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Módulo: 3 – Modelos e Planos de Ação Fórum: B – Unidade 8 / Tela 8.2.2
Título: Adoção de estratégias para promover a inovação dentro do contexto
empresarial, tendo como referência o Cirque du Soleil
Aluno: Rodrigo José Ribeiro
Disciplina: Estratégia de Empresas MB13
Turma: EEEAD-T0224-0712
Introdução
Ao longo do tempo as empresas se depararam, e continuam se deparando,
com um ambiente empresarial em constante transformação. Muitas delas
não conseguiram sobreviver em virtude da inabilidade de se reinventarem,
de perceberem que estas mudanças não eram meramente modismos e que
haviam chegado para ditar novas regras para o mundo dos negócios.
A forma tradicional de gerenciar uma empresa, olhando para o retrovisor,
já não era mais suficiente para que a mesma obtivesse o sucesso do
passado. A competição se tornou mais acirrada, as economias deixaram de
ser locais ou regionais para se tornarem globais, novos produtos foram
introduzidos no mercado com apelos muito mais atrativos e inovadores
que os produtos tradicionais, grandes empresas surgiram a partir de
fusões e aquisições e com isso o poder de negociação começou a migrar
entre consumidores e fornecedores, podendo pender para um lado ou para
o outro dependendo de alguns fatores estruturais da indústria, tais como:
número de compradores e fornecedores, importância estratégica destes
grupos no mercado, diferenciação ou comoditização do produto
comercializado, custos para mudança do fornecedor atual, etc.
À luz desta nova realidade no cenário empresarial, novos conceitos de
gestão surgiram para auxiliarem as empresas a se organizarem e se
prepararem para o futuro, com o objetivo de obterem um crescimento
sustentável e se perpetuarem ao longo do tempo.
Dentre estes conceitos gostaríamos de destacar três, o conceito de
“Planejamento Estratégico”, estabelecido nos anos 70, o conceito de
“Administração Estratégica”, que surgiu nos anos 80, e o conceito de
“Gestão Estratégica”, que apareceu nos anos 90. Este último foi uma
evolução dos dois primeiros, e que buscou a correção de problemas
ocorridos nos anteriores, tais como: falta de foco na implementação e não
trabalhar a abordagem sistêmica respectivamente.
Foi durante a Administração Estratégica, em 1980, que Porter publicou
Competitive Strategy, focalizando o lado prescritivo do pensamento
estratégico. Porter criou então alguns modelos para facilitar o processo do
pensamento estratégico, dos quais destacamos três: “As Cinco Forças
Competitivas”, para que as empresas possam entender e analisar a
estrutura da indústria em que estão inseridas, “Estratégias Competitivas”,
que define quais as estratégias competitivas genéricas disponíveis e
identificáveis no mercado, e por último o modelo de “Cadeia de Valor”, que
enfoca o gerenciamento e a interação das atividades primárias ou fins com
as atividades secundárias ou meios da empresa para a maximização das
margens de lucro.
Utilizando-se destes três modelos de Porter, iremos discutir a seguir a
adoção de estratégias para promover a inovação dentro do contexto
empresarial, tendo como referência o Cirque du Soleil.
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Cinco forças competitivas
Essencialmente as cinco forças competitivas de Porter fazem uma análise
estrutural da indústria, cujo foco é o meio ambiente em que determinada
empresa está inserida, e aborda tanto as forças sociais como econômicas e
suas implicações estratégicas. A relação da empresa com seu meio
ambiente é a essência na formulação de uma estratégia competitiva.
As cinco forças são: o grau de rivalidade entre as empresas; a ameaça dos
novos entrantes potenciais; a ameaça dos produtos substitutos; o poder de
barganha dos consumidores; o poder de barganha dos fornecedores. Agora
vamos analisar como o Cirque du Soleil utilizou estas forças a seu favor.
Desde o princípio os idealizadores do Cirque du Soleil procuraram
claramente o caminho da inovação como forma de se destacar do
tradicional mundo circense existente até o momento em que a empresa
fora criada, no ano de 1984. A originalidade de seus espetáculos e a nova
abordagem utilizada pelo Cirque du Soleil, tal como a não utilização de
animais e a combinação de ginástica artística com artes circenses e
conhecimentos teatrais, fez com que as pessoas percebessem uma nova e
inovadora forma de se fazer espetáculos de circo, onde além de rirem, se
espantavam e se surpreendiam com as acrobacias inusitadas de seus
extraordinários artistas.
Desde então o Cirque du Soleil não parou de inovar, criando espetáculos
cada vez mais sofisticados, utilizando-se de talentos de todo o mundo e
transformando-os em grupos harmoniosos. Seu objetivo é o de criar um
espetáculo novo a cada ano, e para isto utilizam-se de dois elementos
principais: trilhas sonoras e temas únicos. Apesar de toda esta
sofisticação, o Cirque nunca se afastou de suas raízes, a arte de rua. O
Cirque evita narrações durante o espetáculo para permitir que o público
interprete o tema utilizado da maneira que quiser.
Neste breve relato podemos observar vários elementos das cinco forças
competitivas na estratégia do Cirque de Soleil para se tornar o grande
sucesso que é hoje:
1 – Primeiramente recriou o modelo que até então as pessoas tinham em
mente do que seria o mundo do circo, introduzindo um novo produto que
poderia substituir com sucesso o modelo tradicional e o tornaria ímpar em
relação aos seus concorrentes, minimizando com isto a rivalidade
existente.
2 – Tranformou o circo de algo tradicionalmente local ou regional para um
negócio global, tornando-o incomparável, único, lhe permitindo criação de
valor e poder de barganha com seus consumidores.
3 – Utiliza um constante processo de inovação e criação para fazer com
que o Cirque du Soleil seja praticamente inimitável, gerando a necessidade
de investimentos elevados de capital, provocando uma barreira de entrada
para concorrentes potenciais.
Hoje o Cirque du Soleil é uma empresa que vende anualmente US$ 450
milhões em ingressos e mais de 40 milhões de pessoas já assistiram a pelo
menos um de seus espetáculos. Números incomparáveis no setor circense.
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Estratégias competitivas
Porter aborda como sendo três as estratégias genéricas de competição
disponíveis e identificáveis no mercado, são elas:
1 – Estratégia de liderança do custo total: atingir a liderança no custo
total, buscando vantagem estratégica em posição de baixo custo ou em
ações voltadas para esse objetivo.
2 – Estratégia de diferenciação: atingir a diferenciação por meio da
atuação em um alvo estratégico, buscando vantagem estratégica na
unidade observada pelo cliente ou em ações voltadas para esse objetivo.
3 – Estratégia de enfoque: enfocar determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Baseia-se no
pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico
de forma mais eficaz que os concorrentes que estão competindo de forma
mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação.
Estas três estratégias genéricas são métodos criados para enfrentar as
forças competitivas vistas anteriormente.
No caso do Cirque du Soleil fica evidenciado que sua estratégia sempre
esteve pautada na busca pela diferenciação. Desde o princípio a empresa
procurou se diferenciar do tradicional, oferecendo ao público algo nunca
antes visto, alicerçado sempre pela arte de rua. Todos os elementos que
compõem os espetáculos são cuidadosamente planejados, desde o tema,
que deve ser único, até a trilha sonora que deve estar totalmente
conectada com a história que será contada sem narrativa, passando pelo
elenco, a cenografia, o figurino e a estrutura dos espetáculos móveis.
Esta diferenciação se dá em virtude do constante processo de inovação que
faz parte da cultura da organização e é incentivado a todos que dela fazem
parte. Isto faz com que o Cirque du Soleil se distancie de seus
concorrentes, conseguindo um posicionamento único perante seus
consumidores e entregando a eles um produto totalmente distinto e
inovador.
Quando a empresa atinge este estágio de diferenciação, a oportunidade de
obter retornos acima da média do setor são altíssimas, pois ela possibilita
a criação de uma posição defensável para enfrentar as cinco forças
competitivas, defesas estas que podem ocorrer diante da rivalidade dos
concorrentes, pois permite muitas variações de produtos e serviços com
características distintas; diante dos compradores mais fortes, pois oferece
a eles algo diferente dos concorrentes, aumentando a margem por meio da
prática dos preços-prêmio; diante dos fornecedores poderosos, pois estes
tendem a atuar como parceiros na criação de valor para os compradores;
diante dos possíveis entrantes, pois a inovação trabalhada na estratégia de
diferenciação pode proporcionar uma barreira de entrada; diante da
ameaça de substituição, pois com a percepção de valor superior, os
produtos ou serviços com características singulares e ênfase em melhoria
constante formam barreiras com relação à propensão à mudança.
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Cadeia de Valor
A vantagem competitiva pode ser obtida por meio da análise sistemática
das inúmeras atividades de uma empresa e de que forma elas se
interagem. De acordo com o modelo estabelecido por Porter, durante o
desenvolvimento do conceito de “Administração Estratégica” nos anos 80,
estas atividades formam a cadeia de valor da organização.
Segundo Porter, estas atividades podem ser divididas em primárias ou
atividades-fim e de suporte ou atividades-meio. As atividade primárias se
caracterizam por estarem diretamente envolvidas no fluxo de produtos até
o cliente, enquanto as atividades de suporte existem para apoiar as
atividades primárias.
A cadeia de valores detalha todas as atividades importantes de uma
organização para que se possam compreender o comportamento de seus
custos e suas fontes de diferenciação. O sistema de cadeia de valor
proporciona substância à estratégia e possibilita a adoção de uma
estratégia competitiva calcada no posicionamento. Isto é possível quando
este conjunto de atividades são realizadas de maneira única, conferindo
vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguem
montar um modelo à prova de imitações.
O Cirque du Soleil é um exemplo claro da integração de suas atividades
primárias e de suporte para criar um posicionamento único no mercado. A
forma inovadora que utiliza para gerir as diversas áreas da empresa se
notabiliza pela capacidade inovativa e criativa de todos que fazem parte da
organização, independentemente da área em que atuam. Desde o processo
criativo de um novo espetáculo, que acontece na sede artística do Cirque
na cidade de Montreal, e que reúne diretores artísticos, criadores de
cenário e figurino, além de coreógrafos, até a definição do elenco, que é a
parte mais importante de todos os espetáculos, e que é formado com a
ajuda de agentes e olheiros que vasculham cidades e lugares remotos à
procura de novos talentos, a execução das atividades é feita com muito
planejamento e integração entre as áreas.
Todos os artistas devem fazer treinamento ou aulas de formação em teatro
ou artes circenses antes de participar dos espetáculos, além de aprimorar
as técnicas de ginástica artística. O departamento de cenografia
desenvolve o palco e os equipamentos para cada espetáculo, onde duas
considerações são fundamentais, a estética e a segurança. Para isto
utilizam-se de uma área de pesquisa e desenvolvimento na sede em
Montreal. A maquiagem e o figurino são elaborados por uma equipe de 300
artesãos e 80 criadores, e devem representar fielmente os personagens do
tema escolhido. Os espetáculos itinerantes necessitam de quase 300
pessoas para montar, desmontar e administrar as instalações do Grand
Chapiteau (A Grande Tenda). Além disto, há uma equipe de chefs de
cozinha e assistentes que servem mais de 300 refeições por dia na área de
refeição do Grand Chapiteau. Por último, mas não menos importante, foi
criada pela área de TI a “Memória do Cirque”, uma base de dados online
que contribui para a evolução do Cirque como uma organização
estruturada, porém criativa. Nesta base é possível administrar vários
elementos, tais como: elenco com mais de 20 mil artistas, figurino,
maquiagem, etc. e com isso tornar a administração do Cirque muito mais
eficiente, evitando custos desnecessários.
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Conclusão
Podemos perceber no exemplo do Cirque du Soleil que a adoção de
estratégias para promover a inovação pode ser extremamente exitosa, e
trazer para a empresa a segurança de um crescimento sustentável e
duradouro.
O Cirque du Soleil conseguiu criar um ambiente favorável para si, pois
estabeleceu defesas consistentes para combater as cinco forças
competitivas da administração estratégica. Com isto, criou uma vantagem
competitiva real perante seus concorrentes e de difícil imitação.
O processo de constante transformação e a estratégia de diferenciação do
Cirque du Soleil o destingue no mercado como sendo único, permitindo
gerar um alto valor agregado no produto oferecido e consequentemente
gerar ganhos extraordinários.
A integração de todas as atividades, que compõem a cadeia de valor de
uma organização, fez com que o Cirque du Soleil se tornasse um modelo de
gestão a ser seguido, e que o credenciou a estabelecer um posicionamento
totalmente distinto de seus concorrentes.
A seguir segue a transcrição de um parágrafo do texto de Elizabeth Nixon,
que resume bem a estratégia de inovação e diferenciação do Cirque e a
previsão dos resultados futuros desta organização – “O Cirque du Soleil
evoluiu muito desde quando foi criado por um grupo de artistas de rua em
Montreal. Por 20 anos, foram feitos espetáculos de tão surpreendente
beleza e talento que o Cirque está destinado a continuar redefinindo o
entretenimento ao vivo e ser um grande sucesso de bilheteria em todo o
mundo.”
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FERRARI, Renato. O CRM e as cinco forças cometitivas.
CANDELORO, Raúl. Como ter sucesso no lançamento?
HSM MANAGEMENT. O estágio da inovação no Brasil.
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