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ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO
1.
Como implantar uma
estratégia que
viabilize o surgimento
de inovações nas
empresas? Em outras
palavras, existe uma
estratégia ideal para
as empresas que
pretendem inovar?
INTRODUÇÃO
A inovação tecnológica é um conceito muito difundido tanto no ambiente
acadêmico como empresarial, e existe um consenso de que a inovação é o
elemento de sucesso para a competição e sobrevivência das empresas. É
possível afirmar que inovar de maneira constante e eficiente é um desejo de
todas as empresas que gostariam de ser líderes do mercado em que atuam.
Existem várias ações que são fundamentais para o surgimento de inovações,
tais como: a contratação de força de trabalho qualificada, investimentos em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos, a construção de
um relacionamento com as universidades e centros de pesquisa, entre outras.
No entanto, uma questão importante é a seguinte: como implantar uma
estratégia que viabilize o surgimento de inovações nas empresas? Em outras
palavras, existe uma estratégia ideal para as empresas que pretendem inovar?
O presente artigo não buscará uma resposta definitiva para essas perguntas,
mas sistematizará os principais pontos fortes de uma estratégia formulada em
2005 e que tem se mostrado eficiente em vários contextos, a chamada
estratégia do “oceano azul”. Tal estratégia enfatiza a necessidade das
empresas criarem “novos mercados”, a partir principalmente da incorporação
de atributos novos aos seus produtos que não são explorados pelos seus
concorrentes tradicionais. O “oceano azul” é muito similar à discussão do
economista Joseph Schumpeter, na qual a concorrência capitalista é marcada
por um processo de “destruição criadora” liderado pelas empresas
inovadoras, que constantemente recriam produtos e mercados tradicionais,
“navegando” por nichos de mercado não vislumbrados pelas empresas que
concorrem no ambiente tradicional, o chamado “oceano vermelho”.
2. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O tema “Estratégia” é dos mais populares na administração, porém não existe
uma definição simples e clara a respeito do assunto. Um dos poucos consensos
existentes é de que não existe uma “estratégia ideal”, que atenda a todas as
necessidades das empresas em qualquer mercado e em qualquer período do
tempo.
De acordo com Nicolau (2001), a formação da estratégia pode ser conduzida
por três linhas básicas. A primeira linha é considerada como um processo
racional e formal, que se desenvolve através de uma série de etapas
Um dos poucos
analíticas, e envolve um conjunto de critérios objetivos baseados na
consensos existentes é racionalidade econômica. Esse processo auxilia os gestores na análise e
de que não existe uma tomada de decisão das diversas alternativas estratégicas. A segunda linha é
“estratégia ideal”, que considerada como um processo negociado, ou seja, há uma interação entre
atenda a todas as
grupos internos e externos à organização que se envolvem para escolher os
necessidades das
aspectos mais relevantes a considerar na formação da estratégia. A terceira
empresas em qualquer linha é considerada a formação da estratégia como um processo em
mercado e em qualquer construção permanente, no qual a estratégia está sempre sendo alterada de
período do tempo.
acordo com as contingências que a organização enfrenta no seu cotidiano.
Essa flexibilidade e agilidade de se adaptar aos novos contextos que surgem
ajudam a garantir alinhamento de interesses e competitividade.
Por sua vez, Mintzberg et al (2000) definem estratégia como “consistência de
comportamento ao longo do tempo”, ou seja, padrão de ação. Nesse contexto
abre-se espaço para duas formas de se enxergar estratégia: como padrão
passado, estratégias realizadas, ou como padrão de ação pretendido, ou
planos. Ao analisarmos o passado, podemos identificar o seguinte processo:
existiam estratégias pretendidas pela organização, que ao serem definidas e
transformadas em planos, se tornaram estratégias deliberadas. Porém nem
tudo que foi intencionado acabou de fato sendo realizado – estratégias nãorealizadas. A não realização de algumas estratégias se explica, também, pelo
surgimento de estratégias emergentes, que são ações tomadas de forma não
deliberada, que ao longo do tempo acabam definindo um padrão de decisão e
ação da empresa. A figura abaixo ilustra essa interação entre passado e
presente para a construção das estratégias realizadas.
A inovação deve ser
incorporada de forma
planejada e
intencional pelas
empresas.
Embora apresentadas separadamente, estas abordagens não se excluem
mutuamente. A formação de uma boa estratégia deve considerar estas três
linhas de pensamento. No entanto, não é uma prática consolidada entre
gestores, líderes ou empreendedores a abordagem do processo de inovação
como um conjunto de decisões estratégicas para construir as vantagens
competitivas necessárias para a perenidade do negócio. Evidencia-se,
portanto, a importância das interações entre os processos de inovação e os de
formação da estratégia, para que o “comportamento inovador” não seja
composto apenas de ações não intencionais impostas pelas necessidades de
curto prazo, mas que a inovação seja incorporada de forma planejada e
intencional pelas empresas.
3. A INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA E A CRIAÇÃO DO “OCEANO AZUL”
Quando as melhores
empresas obtêm
sucesso, foi porque
estabeleceram um
canal de comunicação
eficiente com seus
clientes e investiram
fortemente em
tecnologia.
As principais razões
para o fracasso de
grandes empresas
normalmente se
relaciona com a
ocorrência de uma
inovação disruptiva no
mercado em que atua.
As dificuldades das empresas em se manterem na liderança do mercado em
que atuam são ratificadas por vários estudos. Entre eles, o artigo de Erik
Beinhocker (2006) intitulado “The Adaptable Corporation”, demonstra que,
da lista formulada pela Forbes em 1917 constando as 100 maiores empresas
da época, apenas 13 empresas sobreviveram sem serem adquiridas por outros
grupos empresariais até 2006. O estudo de Wiggins, Ruefli (2002) analisou o
comportamento de 6772 empresas durante 23 anos e mostrou que apenas 5%
delas conseguiram se manter na camada superior por mais de 10 anos. Esses
estudos enfatizam a importância da seguinte questão:
Qual a estratégia das empresas vencedoras?
As razões das dificuldades de grandes empresas sobreviverem ao longo do
tempo são estudadas pelo professor Clayton M. Christensen (2001), da
Harvard Business School, em seu livro “O Dilema da Inovação”. Utilizando a
indústria de discos rígidos como objeto de análise, devido à dinâmica desse
mercado - os produtos apresentam ciclos de vida curtíssimos, ficando
obsoletos muito rapidamente - Christensen afirma que, quando as melhores
empresas obtêm sucesso, foi porque estabeleceram um canal de comunicação
eficiente com seus clientes e investiram fortemente em tecnologia; e que,
normalmente, quando essas empresas fracassam posteriormente, são pelas
mesmas razões. Por trás desse aparente paradoxo, estão os conceitos de
inovação disruptiva e inovação incremental, caracterizados na figura a seguir.
De acordo com Christensen, as principais razões para o fracasso de grandes
empresas normalmente se relaciona com a ocorrência de uma inovação
disruptiva no mercado em que atuam. Esse tipo de inovação, muitas vezes, é
introduzido por um novo entrante no mercado, tornando obsoleta toda a
estrutura que sustentava a liderança da empresa dominante até aquele
momento.
As principais razões para que grandes empresas tenham dificuldade a se
adequarem ao aparecimento de inovações disruptivas em seus mercados estão
listadas abaixo:
1)
Inovações disruptivas inicialmente apresentam relação custobenefício pouco atraente. Por isso, a princípio, são restritas a
nichos bastante específicos. Esses mercados incipientes são
pequenos demais e/ou oferecem margens pouco atrativas às
grandes companhias, quando comparados às suas atividades
tradicionais e acabam ficando, consequentemente, de fora dos seus
planos de negócio;
2)
Como fazer com que
uma empresa seja
capaz de identificar,
desenvolver e
3)
implantar no mercado,
com sucesso,
tecnologias
potencialmente
4)
disruptivas?
Equipamentos, treinamentos, padrões, estrutura de custos e
procedimentos já estão estabelecidos, portanto, a flexibilidade de
adaptação a tecnologias disruptivas é comprometida;
5)
Algumas ferramentas de análise financeira descartam iniciativas por
conta de seus prováveis resultados. Comparam, frequentemente, a
taxa interna de retorno (TIR) de novos investimentos com a
manutenção do atual nível de atividade, o que quase sempre
resulta no engavetamento de projetos mais ousados. Esquecem-se,
contudo, que não há garantias de que o atual nível de atividade
seja mantido com o aparecimento de inovações disruptivas.
“Oceanos vermelhos”
são mercados
conhecidos e
estabelecidos, onde o
principal objetivo é
obter algum tipo de
vantagem competitiva
para sobreviver.
“Oceanos azuis” são
mercados ainda
desconhecidos e
inexplorados, onde a
concorrência é
irrelevante. A busca
por “oceanos azuis”
envolve criar e
capturar uma demanda
até então inexistente.
Traçar as diretrizes de P&D apenas a partir de consultas à sua base
estabelecida de clientes. Os atuais clientes de uma empresa
frequentemente demandam novas versões e melhorias dos produtos
que usam e conhecem, e não tecnologias completamente novas;
Grandes empresas tomam decisões estratégicas baseadas na sua
posição na cadeia de valor, ou seja, analisam apenas o mercado no
qual estão inseridas em seu contexto atual. Sendo que este pode
ser radicalmente alterado com o aparecimento de uma inovação
disruptiva;
Dado esse contexto, algumas questões se apresentam de forma evidente.
Como fazer com que uma empresa seja capaz de identificar, desenvolver e
implantar no mercado, com sucesso, tecnologias potencialmente disruptivas,
antes que elas superem (e destruam) as tecnologias incrementais
tradicionalmente desenvolvidas pela empresa? Quais seriam as análises a
serem desenvolvidas para que a estratégia de uma grande empresa contemple
a possibilidade de inserir inovações disruptivas no mercado?
Uma das abordagens mais reconhecidas para o desenvolvimento de
estratégias inovadoras é a chamada “Estratégia do Oceano Azul”, tratada por
W. Chan Kim e Renée Mauborgne em livro homônimo. Segundo esses autores,
as teorias de estratégia tradicionais desenvolvidas até então assumem como
premissa que os mercados são “oceanos vermelhos”, ou seja, são mercados
conhecidos e estabelecidos, povoados de concorrentes, onde o principal
objetivo é obter algum tipo de vantagem competitiva para sobreviver,
conseguindo uma fatia da demanda existente. É possível, porém, criar
“oceanos azuis”, mercados ainda desconhecidos e inexplorados, onde a
concorrência é irrelevante. A busca por “oceanos azuis” envolve criar e
capturar uma demanda até então inexistente.
A criação de “oceanos azuis” envolve uma análise dos atributos de valor do
negócio normalmente utilizados pelo setor em questão com objetivo de criar
uma nova curva de valor. É necessário avaliar quais atributos devem ser:

Eliminados: Existem atributos que são tradicionalmente utilizados
pelos players do setor, mas que não agregam valor ao cliente

Reduzidos: Alguns atributos podem estar sendo oferecidos em
excesso aos clientes. Isso muitas vezes é resultado de uma tentativa
dos players do setor de imitar seus concorrentes.

Elevados: Identificar e corrigir limitações que o setor impõe aos
clientes. Oferecer atributos que os clientes valorizam, mas que, em
níveis oferecidos pelo setor, não atendem às suas expectativas.

Criados: Consiste em identificar fontes inteiramente novas de valor
para os compradores.
Esse conceito de análise dos atributos pode ser resumido pela figura abaixo,
chamada de Modelo das Quatro Ações.
O Cirque du Soleil criou
uma nova demanda e
um mercado
completamente
inexplorado ao
combinar elementos de
valor do teatro e do
circo, oferecendo uma
proposta de valor
inédita a um público
que até então não era
consumidor da
indústria do circo, o
público adulto.
CIRQUE DU SOLEIL - Um dos exemplos mais proeminentes de aplicação da
“Estratégia do Oceano Azul” é o Cirque du Soleil. O circo reduziu ou eliminou
alguns atributos considerados importantes até então pela indústria do circo
tradicional, como as estrelas de circo e o uso de animais, mas que foram
percebidos como sendo pouco agregadores de valor para o público. O Cirque
du Soleil criou uma nova demanda e um mercado completamente inexplorado
ao combinar elementos de valor do teatro e do circo, oferecendo uma
proposta de valor inédita a um público que até então não era consumidor da
indústria do circo, o público adulto.
A nova curva de valor do Cirque du Soleil em comparação aos players
tradicionais do mercado do circo pode ser visualizada abaixo.
Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um dilema permanente entre os temas “estratégia e inovação” é o fato de
que o estabelecimento de estratégias deliberadas pressupõe o consenso da
organização em torno de características sobre o futuro que, em um ambiente
muito inovador, é extremamente mutável e incerto. Se a empresa permanece
seguindo suas estratégias deliberadas previamente, a sua capacidade de se
adaptar a mudanças e incorporar as estratégias emergentes, em função
inclusive dos seus esforços de inovação, diminui e reduz as possibilidades da
percepção dos “oceanos azuis”. As palavras de Mintzberg et al (2000) ilustram
essa afirmação:
Se a empresa
“[...] poucas - ou nenhuma – estratégias são
permanece seguindo
puramente deliberadas, assim como poucas são
suas estratégias
totalmente emergentes. Uma significa aprendizado
deliberadas
zero, a outra significa controle zero. Todas as
previamente, a sua
estratégias da vida real precisam misturar as duas
de alguma forma: exercer controle fomentando o
capacidade de se
aprendizado. Em outras palavras, as estratégias
adaptar a mudanças e
devem formar bem como ser formuladas.”
incorporar as
estratégias emergentes
Além da visão de estratégia como padrão ou como plano, os autores colocam
diminui.
que o termo pode ser interpretado ainda como posição ou perspectiva. A
posição entende a colocação dos produtos da empresa dentro de mercados
específicos, utilizando-se das competências e vantagens essenciais da
empresa. A perspectiva por sua vez está relacionada com a missão e a visão
da empresa, a forma fundamental como ela produz seus produtos. Neste
contexto a estratégia de uma organização pode direcionar os rumos (ações)
da empresa, promovendo maior coordenação das demais atividades nos
diversos níveis e focalizar esforços, evitando que ações contrárias aos
objetivos pretendidos sejam realizadas, despendendo recursos em vão.
Apesar dos benefícios claros obtidos através da definição de estratégias,
algumas ressalvas devem ser levantadas:

A estratégia fornece uma direção à empresa, porém seguir esta
direção sem analisar as mudanças que se apresentam no ambiente
pode levar a organização a uma situação não desejada;
Foco excessivo na estratégia delineada desestimula a criatividade e
o surgimento de estratégias emergentes que possam vir a contribuir
para o desempenho organizacional;
Estratégias são mapas, teorias, representações de realidades futuras
e/ou desejadas, portanto não explicam a realidade de forma
completa e podem conter distorções e limitações.
Foco excessivo na
estratégia delineada

desestimula a
criatividade e o
surgimento de

estratégias emergentes
que possam vir a
contribuir para o
O estabelecimento de estratégias que incorporem ações focadas em objetivos
desempenho
previamente estabelecidos é essencial, mas as estratégias não podem anular
organizacional.
a capacidade das organizações de terem flexibilidade para incorporar
inovações e a possibilidade de navegar “novos oceanos”. O desafio para as
práticas de gestão é o de superar a simples adoção de “metodologias”
convencionais e sim o de conciliar estratégias com uma cultura inovadora. A
estratégia é uma ferramenta importante para a empresa atingir suas
“metas”, mas ela é apenas o meio para atingir esses fins e deve ser útil para
estabelecer as melhores “rotas de navegação” sem se tornar um obstáculo
para incorporar os “novos oceanos” na trajetória das empresas e
organizações.
5. REFERÊNCIAS
BEINHOCKER, Erik D. - The Adaptable Corporation – rev. McKinsey Quarterly
2006 Number 2.
CHRISTENSEN, Clayton M. - O Dilema da Inovação. São Paulo, Makron, 2001.
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée – A Estratégia do Oceano Azul. Rio de
Janeiro, Elsevier Editora, 2005.
NICOLAU, Isabel – O Conceito de estratégia, ISCTE, Escola de Gestão. Lisboa,
2001.
PORTER, Michael – Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980.
RUEFLI Timothy W.; WIGGINS, Robert R. - Sustained Competitive Advantage:
Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic
Performance - Journal ORGANIZATION SCIENCE Vol. 13, No. 1, January
February 2002, p. 81-105.
AUTORES
Francisco Horácio Pereira de Oliveira é mestre e doutorando em Economia pelo Cedeplar – Centro de
Desenvolvimento e Planejamento Regional da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e professor
do Departamento de Economia da UFMG e do Centro Universitário Newton Paiva. Possui artigos
publicados nas áreas de inovação tecnológica e desenvolvimento econômico, com experiência
profissional em gestão de projetos de Parque Tecnológico. Atualmente é consultor da Inventta.
Miguel Reis Lacerda é graduado em Administração pela UFMG. Detém conhecimentos aplicados em
gestão financeira, gestão do agronegócio e logística. Atuou em consultoria junior, em pesquisa pelo
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) na área de logística, no setor
bancário e em administração rural. Na Inventta, desenvolve serviços de consultoria focada na gestão da
inovação, abordando principalmente temas como Planejamento Tecnológico, Gestão de Portfólios,
Captação de Recursos, estudos de mercado e Diagnóstico de Potencial Interno para Inovação.
Ricardo Martins Barros Rapozo Mathias é graduado em Engenharia de Produção pela UFMG. Atuou em
planejamento tecnológico para empresas nascentes de base tecnológica na INOVA, incubadora de
empresas da UFMG. Estagiou na área de engenharia industrial na Belgo Bekaert Arames. Na Inventta,
desenvolve serviços de consultoria focada na gestão da inovação, abordando principalmente temas como
Estudo de Mercado e Consultoria em Gestão para Empresas Nascentes e Mapeamento Tecnológico.
Vitor Bitencourt Bohnenberger é graduado em Engenharia de Produção e pós-graduado em gestão
produção pela Universidade Federal de Viçosa (UFV). Atuou como gerente de Novos Negócios
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional
Viçosa (CENTEV/UFV). Na Inventta, atua como consultor nas áreas: Estudo de Mercado, Gestão
Portfólio, Incentivos Fiscais para Inovação e Captação de Recursos.
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