o desenvolvimento de pessoas e criação do

O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES
Dante Girardi
Resumo
Este artigo teve como objetivo apresentar as práticas de Desenvolvimento de Pessoas
nas indústrias catarinenses de grande porte e o seu papel na criação e no
desenvolvimento do conhecimento organizacional. A metodologia seguiu a linha da
pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Sete das maiores indústrias de Santa Catarina
em número de colaboradores foram pesquisadas por meio de entrevistas. Os dados
foram analisados pela técnica de análise de conteúdo. Também foi utilizada a pesquisa
documental. De acordo com os resultados obtidos, observou-se na maioria das empresas
estudadas, a descentralização da Gestão de Pessoas e do processo de Desenvolvimento,
sendo este uma das principais estratégias adotadas por essas empresas, configurando-se
como aspecto essencial para a vantagem competitiva e para geração de conhecimento.
Palavras-Chave: Conhecimento. Criação do Conhecimento. Gestão de Pessoas.
Desenvolvimento de Pessoas. Competitividade.
1 INTRODUÇÃO
O conhecimento é o principal elemento de competitividade das organizações, a
criação de conhecimento gera inovação e vantagem competitiva (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). As pessoas são os elementos centrais da competitividade das
organizações, pois são fontes de conhecimento e agregam experiências, esforços e
inteligência para a realização dos objetivos organizacionais.
Os anos 90 marcaram a ênfase ao conhecimento como gerador de valor e
mudança
nas
organizações
(NONAKA;
TAKEUCHI,
1997),
por
meio
do
desenvolvimento da capacidade de aprender (GEUS, 1999). Desde então, o
conhecimento vem se consolidando como fator de extrema relevância para a inovação e
a competitividade organizacional.
Conhecimento é a informação contextualizada, se desenvolve na mente do
indivíduo, entretanto pode assumir forma física e ter caráter organizacional
(MOREIRA, 2005), é uma “crença verdadeira justificada”, tendo capacidade de gerar
novos conhecimentos e disseminá-los na empresa, incorporando-os aos produtos,
serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Diversos termos estão
relacionados ao conhecimento, como Talento, Capital Humano e Capital Intelectual,
tendo em suas definições referências sobre competências, conhecimento, habilidades,
criatividade e inovação.
Nesse contexto, torna-se importante definir competência, que é o conjunto de
conhecimentos e experiências geradoras de vantagem competitiva (BOHLANDER;
SNELL, 2009).
O desafio das organizações modernas é atrair profissionais qualificados e
desenvolvê-los, resultando em um conjunto de competências capazes de potencializar o
conhecimento, a inovação e a competitividade da organização. Pacheco (2005) reflete
que as pessoas representam o potencial individual e formam o capital intelectual das
organizações. Por meio dos seus talentos, agregam valor à organização, na medida em
que são estimuladas e reconhecidas no seu ambiente de trabalho.
As organizações precisam adotar práticas favoráveis à criação e ao
desenvolvimento do conhecimento. A Gestão do Conhecimento é um sistema integrado
para o desenvolvimento do conhecimento e da competência coletiva, ampliando o
capital intelectual das pessoas e da organização (SABBAG, 2007). Há dois tipos de
conhecimento a desenvolver nas organizações: a) Conhecimento Explícito – formal,
informações processadas e armazenadas; e, b) Conhecimento Tácito – subjetivo,
experiências, conclusões, valores a serem armazenados e processados. A partir dos
indivíduos, o conhecimento deve ser compartilhado, em uma difusão interativa, por
meio da: a) Socialização – interação com grupos; b) Externalização – articulação do
conhecimento Tácito por meio de diálogos, conceitos ou modelos; c) Combinação –
adição e classificação do Conhecimento Explícito, dentro da visão corporativa; e, d)
Internalização – incorporação do Conhecimento Explícito ao Tácito, para aprendizado e
transferência do novo conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Esse processo deve contar com a Gestão de Pessoas estratégica, em parceria com
os gestores, definindo políticas e práticas que propiciem a criação e o desenvolvimento
do conhecimento, especialmente o Tácito. Empresas que valorizam o capital humano
conduzem os processos de Gestão de Pessoas de forma descentralizada, em uma
abordagem sistêmica, sob a forma de Consultoria Interna de RH, função de Recursos
Humanos (RH) onde são realizadas atividades de apoio, orientação e supervisão para as
demandas da organização (FRANÇA, 2007).
O Desenvolvimento de Pessoas sendo um dos processos de Gestão de Pessoas,
cuida do aperfeiçoamento dos talentos humanos e de prepará-los para o futuro,
consolidando a geração e o desenvolvimento do conhecimento nas organizações. A
aplicação do conhecimento é fundamental à competitividade. As organizações, atentas a
isso, possuem programas de Desenvolvimento focados em ampliar o potencial dos seus
talentos humanos. Conjuntos de habilidades e conhecimentos desenvolvidos através de
processos de aprendizagem são estratégias importantes na economia do conhecimento
(FLEURY; OLIVEIRA JR., 2002). Torna-se, portanto, imperativo às empresas, a
reconstrução e atualização dos programas de Capacitação e Desenvolvimento, em
conformidade com os novos cenários nos quais estão inseridas, atitudes de inovação e
diferenciação por parte dos gestores nos processos de qualificação, voltados à gestão
das pessoas (PACHECO, 2005).
A contínua busca por conhecimento e inovação se reflete nos investimentos da
indústria catarinense até 2010. Segundo dados da FIESC – Federação das Indústrias do
Estado de Santa Catarina (2008), foram adquiridos equipamentos, houve atualização
tecnológica, aumento da capacidade produtiva e desenvolvimento de produtos,
demonstrando a preocupação dos industriais catarinenses com a modernização,
ampliação da produção e inovação.
As atividades industriais de melhor desempenho no Estado em 2007 foram na
área de fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos, com um incremento da
produção de 14,34% em relação a 2006. A FIESC afirma que desde 2000, quando a
produção industrial de máquinas e equipamentos do Brasil cresceu 18,85%, a produção
não havia evoluido tanto.
Referente ao capital humano, conforme o Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE apud FIESC, 2008), no Brasil em 2007, o emprego formal teve expansão
significativa, sendo criados 1.617.392 postos de trabalho celetistas, um crescimento de
5,85%. Em Santa Catarina o aumento foi ainda maior: 6,11% no emprego formal,
adicionando 83,6 mil postos de trabalho. Nesse cenário, tem-se o objetivo de apresentar
as práticas de Desenvolvimento de Pessoas nas indústrias catarinenses de grande porte.
Assim, organizou-se o artigo em cinco partes. A primeira trata das considerações
iniciais da pesquisa, a segunda, da contextualização da Gestão de Pessoas
descentralizada e seus processos e da caracterização do processo de Desenvolvimento
de Pessoas e sua capacidade de gerar conhecimento, a terceira, dos procedimentos
metodológicos utilizados, a quarta, da apresentação das práticas de Desenvolvimento de
Pessoas nas maiores indústrias de Santa Catarina e, finalmente, a quinta, apresenta as
conclusões do estudo.
2 A GESTÃO DE PESSOAS DESCENTRALIZADA E OS SEUS PROCESSOS
É importante contextualizar a Gestão de Pessoas e os seus processos para a
melhor compreensão do Desenvolvimento de Pessoas nas organizações modernas.
A Gestão de Pessoas é a atual configuração do RH, que busca, por meio dos seus
processos integrados, melhorar o desempenho das organizações, desenvolver o
conhecimento e promover a inovação e a competitividade. Assume postura estratégica e
atua como consultoria interna. Essa evolução está relacionada às demandas do mercado,
a tecnologia, a renovação das organizações, à percepção do valor dos indivíduos e as
teorias administrativas.
Já Bertalanffy, na década de 30, anunciou a Teoria Sistêmica, a qual propôs uma
visão de inter-relação dos processos organizacionais para a produção de resultados,
contribuindo para o desenvolvimento do RH, orientando as organizações para a busca
do conhecimento global e do alcance de melhores resultados, por meio dos indivíduos
na sua totalidade. Desse modo, a Gestão de Pessoas cumpre papel determinante na
manutenção da vantagem competitiva, com processos integrados entre si e à estratégia
organizacional, focados integralmente nas pessoas.
Nos anos 50, surgiu a consultoria interna em empresas da Europa e Estados
Unidos, consolidando-se nos anos 90, em virtude da demanda por mudanças culturais,
estruturais e práticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER;
PROKOPENKO, 1998).
Ao renovar o seu foco e tornar-se função humana e desenvolvimentista, o RH
passou a atuar sob a forma de consultoria interna, papel da Gestão de Pessoas, buscando
efetividade nos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento,
Cargos e Salários, entre outros. A consultoria interna é importante atividade de cunho
intelectual nas organizações, sendo os profissionais de RH os consultores internos
(MANCIA, 1997), os quais, por meio de ações estratégicas, desenvolvem a Gestão de
Pessoas e a organização, agregando novas visões ao negócio (LEITE et al., 2005).
Nesse contexto, o RH deve orientar e apoiar continuamente os gestores de linha na
busca por profissionais qualificados, motivados e produtivos, em uma relação de
parceria (CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997). O quadro a seguir apresenta
algumas definições de Consultoria Interna de RH.
Gil
Prestação de serviços focados na identificação e análise de problemas
relacionados à política, organização e métodos na área de RH e recomendação
de ações preventivas e corretivas à organização (2001).
Leite et al.
Intervenção planejada na organização e nos seus processos de mudança, que
afeta diretamente as pessoas, os grupos e a própria coletividade (2005).
Quadro 1 – Definições de Consultoria Interna de Recursos Humanos
Fonte – Elaborado pelo autor
Observa-se nos conceitos, supracitados, referências à Consultoria Interna de RH
como atividade de parceria entre a organização e o profissional de RH, uma ação de
apoio à solução de problemas, geração de mudanças e de soluções que agreguem valor à
organização.
A Consultoria Interna de RH agrega valor à Gestão de Pessoas, pois focaliza os
meios pelos quais os resultados são atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de
modo efetivo (LEITE, et al., 2005). Esse modelo de Gestão de Pessoas valoriza as
competências e o capital intelectual, foca nos resultados estratégicos da organização,
com políticas e sistemas sofisticados, integradas à estratégia organizacional.
(ORLICKAS, 1999).
Entretanto, foi nos anos 90 que a Gestão de Pessoas se consolidou, quando a
globalização e a tecnologia da informação passaram a exigir do RH ação estratégica,
focada na capacitação dos profissionais em conjunto com os resultados organizacionais.
Neste novo modelo de gestão, os gestores acumulam também a função de gestores de
pessoas (MARRAS, 2000; WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2002; FRANÇA,
2007; GIRARDI, 2008). A conceituação da Gestão de Pessoas é ampla na literatura,
algumas definições constam no quadro 2 a seguir:
Dutra
Conjunto de políticas e práticas que possibilitam a conciliação das expectativas
da organização e das pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo (2002).
Tashizawa; Ferreira;
Fortuna
Modelo de gestão descentralizada, apoiada nos demais gestores, pelas
atividades-fim e atividades-meio da organização (2001).
Quadro 2 – Definições de Gestão de Pessoas
Fonte – Elaborado pelo autor
É possível destacar, como aspectos centrais desses conceitos, o valor das pessoas
para o alcance dos objetivos organizacionais, o desenvolvimento das pessoas em
conjunto com a organização e o caráter descentralizado da Gestão de Pessoas,
envolvendo todos os gestores na coordenação e no desenvolvimento dos talentos
humanos.
Portanto, o desafio da Gestão de Pessoas é captar e manter os talentos humanos
na organização, estabelecer uma relação de parceria com os gestores de linha e atuar de
modo sistêmico, para a adequação entre estrutura, estratégias, processos e pessoas,
cumprindo papel fundamental na melhoria da eficiência e no alcance dos objetivos
organizacionais.
Como parceiro da organização, o RH deve criar competências e comportamentos
necessários, gerindo a Seleção, o Treinamento, o desempenho, o reconhecimento e o
desenvolvimento das pessoas (DESSLER, 2003), pois os resultados de trabalho
dependem do desempenho dos talentos humanos, então captar, integrar, aperfeiçoar e
manter as pessoas nas organizações é desafio importante dos gestores (LACOMBE,
2005).
Os processos de Gestão de Pessoas atualmente citados entre os estudiosos da
área,são os seguintes, conforme demonstrados pelo quadro 3 a seguir.
PROCESSOS
Provisão de Talentos
Desenvolvimento de Pessoas
SUBPROCESSOS
Planejamento de RH
Atração de Talentos
Seleção de Talentos
Integração
Treinamento
Desenvolvimento
Educação Corporativa
Manutenção de Talentos
Qualidade de Vida no Trabalho
Higiene e Segurança do Trabalho
Gestão de Carreira
Remuneração de Pessoas
Plano de Cargos e Salários
Remuneração Variável
Benefícios Sociais
Monitoração de Pessoas
Avaliação de Desempenho
Gestão de Competências
Liderança
Coaching
Trabalho em Equipe
Gestão do Conhecimento
Quadro 3 - Os processos de Gestão de Pessoas
Fonte - Elaborado pelo autor
Aplicação de Pessoas
O processo de Provisão de Talentos tem o objetivo de fornecer à organização
pessoas capazes de preencher as necessidades dos cargos, profissionais qualificados que
contribuam com o desenvolvimento da organização. O objeto desse estudo, o
Desenvolvimento de Pessoas tem como foco a capacitação contínua dos profissionais da
organização. A Manutenção de Talentos é responsável pela retenção das pessoas na
organização de forma motivada, eficaz e produtiva. A Remuneração de Pessoas é o
processo que visa recompensar os profissionais pelos resultados do trabalho,
envolvendo um ‘pacote’ quantitativo e qualitativo. A Monitoração de Pessoas trata do
sistema informacional de RH. Por fim, a Aplicação de Talentos Humanos cuida da
adequação das pessoas e dos processos de trabalho na organização.
É importante compreender que os processos de Gestão de Pessoas estão
relacionados entre si, caracterizando um conjunto de atividades, em um processo
contínuo de gestão do capital humano. A organização precisa planejar o RH de acordo
com as suas estratégias. Albuquerque (2002) propõe a interação estratégica entre a
organização e a Gestão de Pessoas, a partir da definição da missão até o
desenvolvimento da estratégia. Ivancevich (2008) corrobora o foco estratégico do RH,
exercendo essa função importante papel na identificação e solução dos problemas de
recursos humanos, direcionado às ações, ao indivíduo e ao futuro.
A concretização dos processos de Gestão de Pessoas é responsabilidade conjunta
dos gestores de linha e do gestor de pessoas, como consultor interno. Cada gestor atua
junto a sua equipe de trabalho e o gestor de pessoas atua na estratégia organizacional,
estabelecendo diretrizes e critérios para a gestão das pessoas (MARRAS, 2005).
Na sequência, caracteriza-se o processo de Desenvolvimento de Pessoas e os
seus subprocessos, Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, bem como
as suas contribuições para a criação e o desenvolvimento do conhecimento nas
organizações.
2.1 O Processo de Desenvolvimento de Pessoas
Após a entrada de novos profissionais na organização, é preciso desenvolver as
suas competências, ampliar o conhecimento. O processo de Desenvolvimento é
composto pelo Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa e tem a função
de manter e ampliar a qualificação dos profissionais da organização.
Um dos principais desafios da Gestão de Pessoas está vinculado à capacidade de
treinar, desenvolver e educar as pessoas, para que tenham as competências necessárias
ao cumprimento das suas funções (ABREU, 2006).
O Desenvolvimento de Pessoas inclui o Treinamento e vai além, busca o
autodesenvolvimento dos indivíduos, a aprendizagem, em um processo estruturado e
contínuo de crescimento (PACHECO, 2005). Nesse contexto, está a Universidade
Corporativa, desenvolvida no Brasil nos anos 90, como ferramenta do Treinamento e
Desenvolvimento estratégico (EBOLI, 2004), impulsionada pela flexibilização das
organizações, pela ênfase ao conhecimento e pela prática da educação para a estratégia
global (MEISTER, 1999).
Pacheco (2005) estabelece que o planejamento do processo de Desenvolvimento
de Pessoas em geral envolve: a) Foco no negócio; b) Definição do modelo do programa;
c) Implementação; e, d) Revisão, para aperfeiçoamento constante.
Ressalta-se a importância da busca pela aprendizagem, tanto por parte dos
indivíduos quanto da empresa, para resultar em conhecimento organizacional. Klein
(1998) defende que uma organização aprende através dos seus membros, o que interfere
na aprendizagem da organização. Define aprendizagem organizacional como a
capacidade ou os processos organizacionais que mantêm ou melhoram o desempenho
com base na experiência, envolvendo o desenvolvimento das competências essenciais e
atitudes de apoio a melhoria contínua e a capacidade de renovação.
Então, o Desenvolvimento deve vir acompanhado de um sentimento claro de
aprendizagem, em um compromisso com a educação continuada (KLEIN, 1998). A
aprendizagem resulta de um plano de capacitação e desenvolvimento que sustente as
estratégias
organizacionais,
embasadas
no
desenvolvimento
de
competências
(PACHECO, 2005). Nesse contexto, a integração do RH com os gestores de linha é
aspecto chave para o êxito do processo. Como uma das principais estratégias de
vantagem competitiva, o Desenvolvimento deve ser responsabilidade conjunta dos
gestores e colaboradores da organização, consolidando-se como prática agregadora de
conhecimento.
Nas organizações modernas, a ação estratégica da Gestão de Pessoas integra os
seus processos às estratégias da organização, ocorrendo de forma sistêmica,
interligados. Nesse sentido, Milkovich; Boudreau (2000) enfatizam que as organizações
devem integrar o Desenvolvimento de Pessoas ao conjunto sistemático das atividades de
RH. A seguir, uma análise dos subprocessos de Treinamento e Desenvolvimento.
2.1.1 Treinamento e Desenvolvimento e Criação do Conhecimento
Treinamento é um processo sistemático que visa promover habilidades e atitudes
que resultem em melhorias no trabalho. Já Desenvolvimento é o processo de longo
prazo para aperfeiçoar as capacidades dos profissionais e torná-los valiosos para o
futuro da organização. Ele inclui o Treinamento, mas também a carreira e outras
experiências (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Vê-se que as definições tanto do Treinamento quanto do Desenvolvimento são
semelhantes, o que difere é o tempo de cada um. Bohlander e Snell (2009) esclarecem
que especialistas distinguem entre Treinamento e Desenvolvimento (T&D), sendo o
primeiro focado no desempenho a curto prazo e o segundo orientado para ampliar
habilidades dos profissionais a longo prazo, para futuras responsabilidades. No entanto,
os dois termos tendem a combinar-se, Treinamento e Desenvolvimento – T&D,
designando o conjunto de atividades das empresas que aumentam as habilidades dos
funcionários.
As empresas procuram continuamente obter as competências necessárias, pois a
tecnologia exige aperfeiçoamento contínuo das pessoas, do seu conhecimento, para
adequação aos novos processos e sistemas, como Gestão da Qualidade Total,
Empowerment, Trabalho em Equipe e outros, os quais requerem dos gestores
desenvolvimento de novas habilidades para melhor desempenho (BOHLANDER;
SNELL, 2009). Com o mercado competitivo, os clientes estão mais exigentes, e para
atender as essas exigências, as organizações precisam da atualização dos seus
profissionais, de criatividade e inovação (PACHECO, 2005). As organizações estão
investindo mais em T&D, criando novas perspectivas, em virtude do crescente interesse
das empresas e profissionais pelo desenvolvimento do conhecimento e da visão
estratégica e fortalecida sobre o valor do Treinamento para o negócio, o qual deve estar
orientado para um contexto permanente de desenvolvimento (BOOG, 2001).
Araújo (2006) caracteriza o T&D atual da seguinte forma:
a) Organização percebida como sistema social amplo;
b) Foco nas relações interpessoais e equipes;
c) Desenvolvimento de habilidades intergrupais;
d) Processo de aprendizagem cognitivo, racional, emocional e motivacional;
e) Metas em todos os níveis, inicialmente com os gestores; e,
f) Objetivos de adaptação, mudança e conscientização.
Já na visão de Pacheco (2005), o T&D hoje é assim caracterizado:
a) Foco no desenvolvimento de competências para o negócio da empresa;
b) Aprendizagem disponível em qualquer hora e local, continuamente;
c) Aprendizado pela ação; e,
d) Gestores e consultores orientam equipes, clientes, fornecedores, para a melhor
tomada de decisão e o aumento do desempenho da organização.
O Treinamento tem o objetivo de contribuir para o cumprimento das metas da
empresa. Os gerentes devem ficar atentos às estratégias e às metas gerais e orientar o
Treinamento adequadamente. A programação das atividades de Treinamento é
importante para otimizar o desempenho esperado, suas abordagens sistêmicas
compreendem as seguintes etapas, conforme o quadro 4 a seguir.
Levantamento de Necessidades
Identificação da melhor forma e do foco do
Treinamento, analisando a empresa, a tarefa e a
pessoa.
Projeto do Programa
Definição dos objetivos do Programa,
treinadores e princípios de aprendizagem.
Implementação do Programa
Aplicação de métodos de Treinamento no local
de trabalho ou fora dele, bem como de técnicas
de Desenvolvimento Gerencial.
Avaliação do Programa
Verificação das reações, do aprendizado, do
comportamento e dos
resultados
do
Treinamento.
Quadro 4 – Abordagem Sistêmica de Treinamento
Fonte – Adaptado de Bohlander; Snell (2009)
A abordagem sistêmica de Treinamento tem as mesmas características do
planejamento de todo o processo de Desenvolvimento de Pessoas, sendo parte
fundamental para a criação do conhecimento e para preparar os profissionais para a
educação continuada.
Um Treinamento voltado às competências, busca no Levantamento de
Necessidades, identificar as competências críticas do negócio, levantar informações
qualitativas e quantitativas sobre os colaboradores e verificar os processos operacionais,
habilidades necessárias, buscando uma melhoria contínua. O Projeto do Programa de
Treinamento deve definir quanto, quando e como será o Treinamento, orçar
investimentos e mobilizar recursos (BOOG; BOOG, 2006).
Na implementação do T&D, as técnicas adotadas são diversas, como programas
de Integração, programas de Estágio e Trainees, Instrução Programada, debates,
programas de Multiplicadores Internos, workshops, palestras, seminários e conferências,
participação em projetos, áudio, vídeo e teleconferência, E-learning, Coaching,
Treinamento de Equipes, simulação, MBAs e outros cursos, estudos de caso,
Modelagem Comportamental, Jogos Gerenciais e outros (BOOG, 2001; PACHECO,
2005; BOOG; BOOG, 2006; MILKOVICH; BOUDREAU, 2006; BOHLANDER;
SNELL, 2009).
É importante ressaltar que a Tecnologia da Informação cumpre papel
fundamental no desenvolvimento das pessoas e do conhecimento; esse ponto será
comentado posteriormente. Outras ferramentas nesse sentido são o Coaching e o
Trabalho em Equipe. O Coaching é um modelo de aprendizado, um estilo de liderança,
que busca o desenvolvimento dos indivíduos na organização, aumentando sua
capacidade de ação e desenvolvendo competências (DI STÉFANO, 2005). É a relação
entre líderes e colaboradores, buscando transmitir experiência e apoio ao alto
desempenho, constituindo-se em uma forma de compartilhamento do conhecimento
(TERRA, 2005).
A aprendizagem em equipe, a qual amplia a capacidade da equipe de gerar
resultados dentro de uma visão compartilhada (SENGE, 2001). O trabalho em equipe
concretiza o modelo de organização de aprendizagem, pois favorece a disseminação e
troca de conhecimento, através da socialização das pessoas (PACHECO, 2005). O
trabalho em equipe, a cooperação e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam
a criação do conhecimento (SABBAG, 2007).
A Avaliação dos resultados do T&D é essencial para a eficácia estratégica do
processo e para o planejamento dos programas futuros (BOHLANDER; SNELL, 2009).
Estes autores indicam como critérios básicos para avaliação :
a) Reações;
b) Aprendizado;
c) Comportamento; e,
d) Resultados ou retorno do investimento.
Já na perspectiva de Boog; Boog (2006), essa avaliação deve considerar:
a) Aumento da produtividade e motivação;
b) Melhoria de atitudes; e,
c) Preparação dos colaboradores para progressão de carreira.
De um modo geral, os resultados esperados pela organização após o T&D são
aumento da produtividade, qualidade e competitividade, melhor atendimento ao cliente,
redução de erros, retrabalho, reclamações e devoluções e maior comprometimento dos
profissionais (ABREU, 2006).
A empresa deve comparar o desempenho dos colaboradores treinados, antes e
depois do Treinamento, e estar atenta aos comentários favoráveis à satisfação de todos
(BOOG; BOOG, 2006).
O Treinamento inclui o apoio da cúpula e de todos com poder decisório, para
assegurar o preparo da organização para alimentar os novos conhecimentos e
comportamentos gerados (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A participação efetiva
dos gestores de área é fundamental para o êxito do processo, o aprendizado, a geração
de novos conhecimentos e a inovação.
É fundamental que a Gestão de Pessoas e os gestores estimulem os
colaboradores para o T&D. As melhores empresas integram o Treinamento a um
conjunto sistemático de atividades de RH. A motivação mais importante que o treinando
deve ter é a vontade de mudar o seu comportamento e os resultados no trabalho, o que
requer a integração entre T&D e o processo de Remuneração (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2006), reconhecendo e recompensando os profissionais pelo desempenho
no trabalho e pela contribuição para o aumento do conhecimento e da competitividade
organizacional.
O T&D não age sozinho na organização, apresenta estreita relação com outras
atividades como Atração e Seleção e Gestão do Desempenho (ABREU, 2006), depende
dos subprocessos de Atração e Seleção de Talentos, assim como está atrelado à
Avaliação de Desempenho.
Boog; Boog (2006) propõem a gestão integrada do T&D com a Avaliação de
Desempenho, Gestão por competências, entre outros. Para os autores, a Avaliação de
Desempenho é ferramenta essencial para as atividades de Treinamento e
Desenvolvimento, a qual, juntamente com o feedback, resulta em melhor adequação do
T&D na organização e em conhecimentos aplicáveis ao seu contexto. O T&D
desenvolve as competências estratégicas para o negócio, devendo mostrar o valor da
contribuição do profissional para os resultados da organização (BOOG; BOOG, 2006).
Como subprocesso do Desenvolvimento de Pessoas, a Universidade Corporativa
é abordada no próximo tópico.
2.1.2 Educação Corporativa e Criação do Conhecimento
A Educação Corporativa ocorre por meio da Universidade Corporativa, um dos
principais instrumentos de apoio aos objetivos da organização, que trata da criação e
gestão dos processos de aprendizagem organizacional (BOOG, 2001).
A Universidade Corporativa (UC) é integrante do processo de Desenvolvimento
de Pessoas, tendo como desafio a Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual na
organização. É um centro de formação e de desenvolvimento das pessoas e das suas
competências, direcionada para os propósitos da organização (ABREU, 2006).
A Universidade Corporativa é um “guarda-chuva” estratégico para o
desenvolvimento e a educação de colaboradores, clientes e fornecedores, buscando
otimizar as estratégias organizacionais. As organizações chamam de Universidade
Corporativa a sua função de educação e estão consolidando o seu processo de
aprendizagem (MEISTER, 1999), legitimando o trabalho interno de capacitação
(PACHECO, 2005).
“A UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela Gestão de
Pessoas por Competências” (EBOLI, 2004, p. 48), busca formar e desenvolver talentos
na organização, promover o conhecimento, por meio de um processo efetivo e contínuo
de aprendizagem (EBOLI, 2002).
Ressalta-se nos conceitos, a integração da UC com os objetivos organizacionais,
a Gestão do Conhecimento e a aprendizagem contínua.
A UC pode ser compreendida como a extensão do Treinamento e
Desenvolvimento nas organizações. Trata-se de um T&D competitivo, um processo de
desenvolvimento contínuo de competências, voltado às estratégias da organização. O
T&D competitivo visa melhorar a cultura organizacional, promover o aprendizado
constante e aplicado, para a melhoria contínua da sua performance, utiliza tecnologias
avançadas, serve como indicador do desenvolvimento da carreira, tem a participação de
consultores externos e internos e é responsabilidade conjunta da organização e dos
profissionais (BOOG, 2001; EBOLI, 2004). A Educação Corporativa é voltada ao
negócio da empresa, a funcionários, fornecedores e clientes, tem na cultura
organizacional o seu ponto de partida, forma facilitadores e multiplicadores do processo
de aprendizagem na organização (BOOG, 2001).
A Universidade Corporativa foi utilizada pela primeira vez nos EUA, em 1955,
pela General Eletric, buscando aprimorar profissionais de alto nível, para a condução
dos negócios com padrões elevados de excelência. Desde então, as organizações vêm
desenvolvendo e ampliando esta prática (BOOG, 2001; LOPES, 2004; ABREU, 2006).
A UC surgiu em decorrência da flexibilidade das organizações, da era do
conhecimento, da rápida obsolescência do conhecimento, da empregabilidade e da
educação para a estratégia global (EBOLI, 2002). É resultado da consolidação da
sociedade da informação, com a missão de oferecer mecanismos de aprendizagem não
convencionais voltados à realidade da empresa (GOMES, 2004). A busca por
transformar empregados em cidadãos corporativos (MEISTER, 1999), por meio da
informação e adequação ao contexto e ao negócio da empresa, para a concretização dos
objetivos estratégicos, reforça a importância do investimento no processo educativo e o
valor da Educação Corporativa (PACHECO, 2005).
A Universidade Corporativa tem como instrumento essencial a Tecnologia da
Informação, dispondo de recursos tecnológicos sofisticados, como Internet, Intranet,
TV corporativa e videoconferência (LOPES, 2004), e-learning (BOOG, 2001),
Universidades Corporativas On-Line (COSTA, 2001) e outros, possibilitando gerir as
competências, o conhecimento e a carreira, reforçados por práticas de liderança.
A Tecnologia da Informação cumpre papel importante na Gestão do
Conhecimento. Em um contexto de trabalho do conhecimento, as organizações
dependem cada vez mais de dados e informações de qualidade e de meios adequados
para comunicá-los, para a gestão do Capital Intelectual (KLEIN, 1998). O
gerenciamento do conhecimento ocorre a partir do uso de diversas tecnologias, de modo
compartilhado e integrado às atividades e à estrutura organizacional (SANTIAGO JR.,
2004). As experiências mais bem sucedidas de UC estão fundamentadas na educação à
distância e no uso intensivo e amplo da tecnologia, para criar um ambiente propício à
aprendizagem efetiva e compartilhada (EBOLI, 2002).
No contexto atual, o conhecimento é trabalhado coletivamente, desenvolvendo
competências por meio da interação em grupos. A organização deve estimular os
profissionais a agregar algo novo e a aprender continuamente. A tecnologia desempenha
papel essencial nesse processo, pois facilita a captação, estruturação e disseminação do
conhecimento e modifica perfis para o desenvolvimento do conhecimento na
organização (PACHECO, 2005).
A criação de um ambiente favorável ao conhecimento na organização está
diretamente relacionada à Cultura Organizacional, uma vez que depende dos valores e
percepções da empresa e de todos os seus membros. Nesse sentido, Figueiredo (2005)
aponta a necessidade de considerar as pessoas como ponto central de qualquer ação,
para otimizar a Gestão do Conhecimento.
A organização deve sistematizar as informações e também fomentar um
ambiente positivo para o aprendizado, com ações democráticas e diferenciadas,
incentivo ao aprendizado coletivo, debates, oficinas, rotação de cargos, comunidades
virtuais (PACHECO, 2005). A aprendizagem e o conhecimento se conformam à cultura,
então, a realização da estratégia do conhecimento da empresa depende de uma cultura
que valorize e recompense a criação e o compartilhamento de conhecimento (KLEIN,
1998). A postura voltada à aprendizagem contínua e ao autodesenvolvimento é um
processo constante de fortalecimento das competências dos indivíduos (EBOLI, 2002).
Ichijo (2008) e Braghetti (2003) corroboram a necessidade de reflexão sobre a cultura
da organização, citando também como aspectos promotores do conhecimento:
a) Comunicação;
b) Mobilização de ativistas do conhecimento;
c) Globalização do conhecimento local; e,
d) Gestão da informação.
No contexto da Universidade Corporativa, como em todo o processo de
Desenvolvimento de Pessoas, é responsabilidade da organização, da Gestão de Pessoas
e dos gestores de linha, em um trabalho integrado, planejando o seu processo
educacional, em sintonia com as estratégias organizacionais, utilizar as ferramentas da
Tecnologia da Informação, estimular os profissionais a aprender constantemente, em um
clima favorável para o aprendizado. Eboli (2002) avalia que as melhores práticas de
Educação Corporativa evidenciam a importância de os líderes e gestores assumirem o
seu papel de educadores. É necessário que se comprometam com a aprendizagem das
suas equipes e com todo o sistema.
Assim como o Treinamento e o Desenvolvimento, a Educação Corporativa deve
estar integrada no sistema de Gestão de Pessoas, à Atração e Seleção, à Remuneração e
as formas de reconhecimento e valorização do Capital Humano, contribuindo para a
Avaliação de Desempenho, Gestão de Carreira, gerando conhecimento, maior
qualificação, motivação, segurança no trabalho, produtividade, ampliando o
conhecimento organizacional e mantendo a competitividade.
Um programa de Educação Corporativa que considere esse conjunto de aspectos,
gera resultados positivos para a organização, para os seus profissionais e para os
clientes. A Universidade Corporativa enriquece o Treinamento, transformando-o em
processo sistêmico, estratégico e de valorização efetiva das pessoas, enfatizando o
conhecimento, o aprendizado e o desenvolvimento dos indivíduos juntamente com o da
organização. Na perspectiva de Abreu (2006), a UC apresenta os seguintes benefícios:
a) Visão de negócios compartilhada e coesa;
b) Programas alinhados às estratégias do negócio;
c) Agilidade na multiplicação das informações;
d) Cooperação entre as áreas organizacionais;
e) Agente eficaz de apoio ao conhecimento;
e) Orientação para a gestão da carreira dos indivíduos;
f) Perpetuação da inteligência interna;
f) Sinergia entre metas e resultados;
g) Diferencial competitivo; e,
h) Consolidação da organização de aprendizagem, com visão de longo prazo e
de educação permanente.
Em uma análise ampla, a capacitação, a educação e o desenvolvimento das
pessoas atuam como meios de retenção, preservação, atualização do Capital Humano e
desenvolvimento das organizações, por meio do crescimento dos colaboradores, da
gestão das competências pessoais e da promoção da mudança de comportamentos,
condições para a mudança organizacional (ABREU, 2006).
Diante desse cenário, é possível avaliar que o Treinamento, o Desenvolvimento
e a Educação Corporativa têm como foco a melhoria da qualificação e a educação dos
profissionais nas organizações. São complementares entre si, gerando conhecimento em
níveis distintos, desde a capacitação em curto prazo até o desenvolvimento de
competências e o estímulo pela Gestão de Pessoas e pelas lideranças para a
aprendizagem continuada, direcionando os indivíduos e a organização para o futuro.
Utilizam ferramentas diversas, entre elas a Tecnologia da Informação, o Trabalho em
Equipe, Coaching, entre outras. Requerem cultura de valorização das pessoas e de apoio
ao conhecimento, à mudança e à inovação. Uma associação dos subprocessos
componentes do Desenvolvimento de Pessoas possibilita reforçar a sua integração e
sintetizar as suas principais características, conforme demonstrado pelo quadro 5 a
seguir.
Treinamento
. Amplia habilidades para melhoria no trabalho (curto prazo). Cria
conhecimento.
. Usa a Integração, Instrução Programada, palestras, workshops.
. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.
. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores.
. Aperfeiçoa as capacidades dos profissionais para o futuro da organização
(longo prazo). Inclui a carreira. Cria conhecimento e desenvolve competências
Desenvolvimento estratégicas para a educação contínua.
. Usa o E-learning, MBA´s, Jogos Gerenciais, Coaching.
. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.
. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores.
. Ferramenta de gestão do Capital Intelectual, do conhecimento e dos processos
de aprendizagem na organização. Ocorre por meio da Universidade
Corporativa. Desenvolve competências estratégicas para a educação contínua.
Educação
. T.I. é o instrumento básico, Internet, Intranet, E-learning.
Corporativa
. Integrado aos demais processos de Gestão de Pessoas.
. Importante a atuação do RH em conjunto com os gestores.
Quadro 5 – Integração e características do T&D e da Educação Corporativa
Fonte – Elaborado pelo autor
Os esforços e investimentos na capacitação e educação das pessoas devem
resultar em conhecimento e aprendizagem adequados à organização e na sua aplicação
no trabalho, incrementando produtos e serviços, qualidade e concretizando as estratégias
organizacionais. Boog (2001) pondera que o conhecimento e a aprendizagem gerados
devem contribuir para a realização das metas da organização. É fundamental que haja
uma tensão criativa entre o conhecimento e a ação.
Assim, as organizações modernas têm o desafio de praticar efetivamente o
Desenvolvimento de Pessoas, gerando conhecimento e aprendizagem continuamente,
para a competitividade, o comprometimento e o desenvolvimento profissional e
organizacional.
Na sequência, são descritos os procedimentos metodológicos.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esse estudo adotou a linha de pesquisa Qualitativa, Descritiva e Aplicada. Os
dados foram coletados por meio de Pesquisa Documental e Entrevista semi-estruturada.
As indústrias catarinenses de grande porte foram a população da pesquisa, pela
estrutura do RH, possibilidade de investimentos na área e gestão descentralizada de
pessoas. De uma listagem da FIESC, selecionou-se Amostra Intencional de dez
indústrias, pelo maior número de colaboradores. A amostra foi definida buscando uma
análise qualitativa em profundidade, sem a intenção de generalização dos dados. Os
sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o
consultor interno. Sete das dez indústrias foram pesquisadas, pela sua disponibilidade.
As empresas não são identificadas na análise por motivo de sigilo. As dez indústrias
catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4)
Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool – Multibrás; 9)Teka; e, 10)
Whirlpool – Embraco.
A análise de dados seguiu a técnica de Análise de Conteúdo, com foco na
Análise por Categoria, para alcançar a amplitude na descrição, explicação e
compreensão do foco do estudo.
O próximo tópico apresenta a descrição e análise das práticas de
Desenvolvimento de Pessoas nas sete maiores indústrias de Santa Catarina.
4 AS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS MAIORES
INDÚSTRIAS CATARINENSES
Relacionadas ao processo de Desenvolvimento de pessoas, foram analisadas as
atividades de Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, na perspectiva
de geração de conhecimento. As empresas pesquisadas foram as seguintes, conforme
quadro 6 a seguir:
Empresa
Nº de colaboradores
AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE
27.508
WEG
14.420
SADIA
13.109
TUPY S.A.
7.500
WHIRLPOOL S/A – MULTIBRÁS
6.000
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
5.950
WHIRLPOOL S/A – EMBRACO
5.400
Quadro 6 - Empresas que compõem a amostra
Fonte - Elaborado pelo autor
Na empresa 1, o Desenvolvimento de pessoas conta com o programa way of
leading, destinado a formação dos seus líderes. Com relação à Educação Corporativa, a
empresa conhece o seu conceito e utiliza alguns de seus preceitos, porém, não usa essa
denominação. “A gente usa os conceitos de educação coorporativa porque são
instrutores internos e competências voltadas pro nosso negócio, então, a gente identifica
quais são as competências, vê quem é melhor naquilo e esse vai treinar as outras
pessoas, desenvolver as outras pessoas. Na verdade é assim, a gente vai incluindo cada
vez mais os nossos programas nos planos de educação coorporativa” (Entrevistado 1). O
mesmo entrevistado destacou o levantamento de necessidades e o desenvolvimento de
Carreira como pontos fortes da organização, nos quais há a participação conjunta dos
gestores e dos business partners (consultores internos). Os indicadores do
desenvolvimento dos funcionários são considerados como forma de avaliação para a
remuneração variável da empresa.
Nós temos a avaliação de desempenho que é o TNT, que nós chamamos de
entrada, então são duas entradas muito fortes pra eu identificar onde eu
preciso me desenvolver, a partir do que eu faço a identificação; aí vem de
fato os programas de desenvolvimento que a gente tem, então pra liderança.
O programa de desenvolvimento que a gente tem pros trainees é
especificamente pros estagiários, e para os horistas diretos nós temos
programas muito focados para os operacionais e estamos tentando migrar
pro conceito pleno de educação coorporativa, que diz que eu devo
desenvolver dentro da própria organização os disseminadores. Então esse é o
nosso conceito, ou seja, a gente ainda utiliza recursos externos pra darem
esses treinamentos, o que a gente quer é desenvolver cada vez mais essas
pessoas aqui dentro (entrevistado da empresa 1).
A empresa 2 possui menos planejamento na área de Desenvolvimento. Embora
utilize a Gestão por Competências, o levantamento de necessidades e um plano anual de
Treinamento, estes não são tão aprimorados quanto na empresa 1. Especialmente na
área operacional, o Desenvolvimento é focado na polivalência, ou seja, no
conhecimento e habilidade da pessoa para operar várias máquinas e/ou funções.
O Desenvolvimento de pessoas na empresa 3, inicialmente baseia-se no
programa Formação de Liderança, o qual tem o objetivo de desenvolver as
competências necessárias e internalizar os preceitos essenciais da empresa. Destaca-se
que o Desenvolvimento é tratado de forma estratégica na empresa. “O que mais a
empresa se preocupa, é na verdade em desenvolver as pessoas, isso para nós está claro,
e muito claro que o sucesso dela foi muito por isso. Como eu te falei, desde 1968,
quando os fundadores naquela época já achavam que precisavam desenvolver as
pessoas” (Entrevistado da empresa 3). O Treinamento na empresa é focado na teoria e
na prática, ocorrendo em um Centro de Treinamento específico para atender a essa
demanda. Segundo o entrevistado, o funcionário que quiser crescer e desenvolver na
empresa tem todos os subsídios para isso.
A empresa 4 tem o Treinamento direcionado para todas as diretorias, conforme o
Planejamento Estratégico, e abrange todos os cargos, cujas necessidades são definidas
pelo “sistema de avaliação de pessoas, que direciona os funcionários para as ações de
desenvolvimento atuais e futuras. Os funcionários elaboram em parceria com o gestor
um Plano de Desenvolvimento Individual conforme suas necessidades” (Entrevistado
4). Assim, a necessidade de cada cargo determina o Treinamento básico, de manutenção
e/ou de especialização. A empresa conta com uma Universidade Corporativa, a qual tem
como objetivo estratégico “capacitar os funcionários para atingir as metas, contribuindo
para o aumento da competitividade da empresa”. Suas ações relacionam-se à educação
na empresa e envolvem Treinamento, bolsas de estudos, MBA’s e programas de
Desenvolvimento avançados, em parceria com diversas instituições reconhecidas
mundialmente.
Na empresa 5 há o programa de Desenvolvimento de Líderes, para todos os
gerentes, supervisores e encarregados, o qual consiste em sete encontros de 16 horas
cada, durante sete meses, sendo trabalhadas questões sobre relações humanas, conflitos,
resolução de problemas, trabalho em equipe, feedback. O programa é conduzido por
consultoria externa, uma parceria de sete anos. O Treinamento é centralizado na sede,
mas não existe uma Universidade Corporativa formalizada. Algumas unidades possuem
salas de aula montadas para a educação de jovens e adultos, feita em parceria com as
instituições competentes, porém, o interesse e a participação dos funcionários são
baixos. Há incentivo para a realização de cursos, o pagamento de um terço do valor do
curso. O coach de cada funcionário auxilia na decisão de que cursos devem ser feitos.
Na empresa 6, as necessidades são identificadas também pelo consultor interno.
A área de Treinamento e Desenvolvimento corporativa recebe solicitações diretas dos
gestores, sem passar pelo consultor interno. A empresa não aplica o conceito da
Universidade Corporativa; após algumas consultas externas com especialistas, optou
por desenvolver Treinamento independente. Houve “um momento bem intenso de
desenvolvimento de pessoas, bem mais intenso do que nós estamos agora, eu acho que
estamos colhendo um pouco os frutos do que foi feito há alguns anos atrás”
(Entrevistado 6). A empresa reconhece que precisa repensar essa situação para não
perder a vantagem conquistada.
Na empresa 7, o Treinamento é focado na certificação do funcionário na função
atual, inclusive o plano de Desenvolvimento. Apenas em alguns casos é pensado na
preparação do funcionário para funções futuras.
Uma síntese das práticas de Desenvolvimento de pessoas nas indústrias
analisadas é apresentada no quadro 7 a seguir:
Empresa
Nível de
Descentralização
Treinamento
Desenvolvimento
1
Alto,
participação
consultor interno.
Plano de necessidades T&D.
Conceitos
de
Educação
Corporativa.
Programa Way of leading, para
formar líderes.
2
Baixo, em processo de
mudança.
Plano de necessidades T&D,
mas não são ideais.
Desenvolvimento focado na
polivalência, especialmente na
área operacional.
Treinamento focado na teoria Programa
Formação
de
e
prática.
Centro
de Liderança. Desenvolvimento
Treinamento específico.
estratégico.
Treinamento
diretoria
segundo Plano Estratégico, Funcionários e gestor fazem
Alto, parceria gestor e
cargos segundo “sistema de Plano de Desenvolvimento
funcionário.
avaliação
de
pessoas”. Individual.
Universidade Corporativa.
Treinamento na sede. Coach
Alto, parceria coach e e funcionário decidem cursos Programa de desenvolvimento
funcionário.
a
fazer.
Universidade de líderes. Coaching.
Corporativa não formalizada.
Consultor interno identifica
Precisa repensar processo para
Alto,
participação necessidades. Há área de
manter vantagem conquistada
consultor interno.
T&D
corporativa,
mas
no passado.
Treinamento independente.
Médio,
participação Treinamento
certifica Pouco foco em preparo para
indireta consultor interno. funcionário na função atual.
funções futuras.
Quadro 7 - Comparativo quanto ao processo de Desenvolvimento de pessoas
Fonte - Dados primários
Médio,
participação
indireta consultor interno.
3
4
5
6
7
5 CONCLUSÕES
A
competitividade
organizacional
depende
do
conhecimento
para
o
aperfeiçoamento contínuo. O valor do conhecimento conduz as pessoas e as
organizações para a busca constante da aprendizagem.
A era do conhecimento requer dos profissionais atualização, maior
conhecimento e novas leituras do mundo e do trabalho. As organizações enfrentam o
desafio de sensibilizar as pessoas para a participação ativa, disposição ao aprendizado,
auto-avaliação, autodesenvolvimento e responsabilidade pelo seu crescimento e o da
empresa. Aprender é o caminho para a gestão dos talentos humanos e do conhecimento
como valioso capital corporativo (PACHECO, 2005).
A ênfase no conhecimento ampliou as práticas de valorização das pessoas nas
organizações. Estas devem desenvolver as competências necessárias à realização das
suas estratégias. Nesse contexto, a Gestão de Pessoas tem o papel de atuar de modo
estratégico e descentralizado, capacitando, desenvolvendo e educando os profissionais
para a manutenção do Capital Intelectual, criação e desenvolvimento do conhecimento,
produtividade e competitividade, em um trabalho conjunto com os gestores de linha.
O processo de Desenvolvimento de Pessoas amplia a qualificação dos
profissionais, cria e dissemina conhecimento, para a competitividade organizacional,
por meio do Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa, forças
estratégicas para a organização. Santos (2001) reflete que a Educação Corporativa é um
componente importante da Gestão do Conhecimento, fundamentado na estratégia do
negócio, visando elevar o valor do capital intelectual da organização de modo contínuo,
no cumprimento do seu propósito de socializar o conhecimento.
O planejamento do T&D e da estruturação da Universidade Corporativa são
fundamentais, buscando uma cultura de aprendizagem e a o entendimento do contexto
de trabalho, para selecionar as ferramentas, tecnologias, processos educacionais e
educadores que gerem aprendizado, conhecimento, interação e desenvolvam as
competências estratégicas da organização. São significativos nesse sentido, a
Tecnologia da Informação, o aprendizado em equipe, a liderança, o Coaching, o
feedback, a comunicação, como instrumentos promotores do conhecimento. A avaliação
dos resultados da capacitação e educação e a atuação sistêmica do processo de
Desenvolvimento de Pessoas, integrado à Captação, Remuneração e Avaliação de
Desempenho, possibilitam melhoria contínua, aprendizagem e conhecimento,
desenvolvimento individual e organizacional.
A análise das sete indústrias catarinenses em relação ao Desenvolvimento de
Pessoas permitiu concluir que esse processo é descentralizado em níveis distintos,
havendo em quatro empresas uma alta descentralização. Há participação do consultor
interno nas que possuem e dos gestores de área. O Treinamento é planejado na maioria
das indústrias. Uma delas foca na certificação do funcionário para a função atual e
quatro contam com a Universidade Corporativa também em níveis diferentes, desde a
aplicação dos conceitos essenciais até a sua formalização como prática efetiva. O
subprocesso de Desenvolvimento ocorre em cinco empresas, sendo em três delas por
meio de programas de desenvolvimento de líderes, verificando-se em uma a atuação do
coach, indicando foco no desenvolvimento estratégico das pessoas para o futuro. Entre
as demais empresas, uma possui um plano de desenvolvimento individual, definido pelo
gestor e funcionários e em duas delas não há foco definido no subprocesso de
Desenvolvimento.
De modo geral, tais práticas demonstram que as empresas estudadas estão
atentas à necessidade de qualificação dos seus profissionais, implementando programas
para a melhoria dos resultados de trabalho e buscando agregar novos conhecimentos, de
acordo com a sua concepção.
A descentralização permite aos gestores de linha que programem o
Desenvolvimento do seu pessoal, pois conhecem as suas necessidades, ou mesmo se
capacitem. Descentralizado, o processo contribui para a Gestão do Conhecimento,
atendendo a realidade plena da organização. O Desenvolvimento de Pessoas é um
processo elementar para a Gestão do Conhecimento, atuando como um catalisador da
internalização do conhecimento, na maior externalização e socialização do
conhecimento, gerando conhecimento ao desenvolver indivíduos, grupos e a
organização. Organizações de aprendizagem têm a capacidade de manter e elevar o
desempenho, com base no conhecimento e no desenvolvimento das competências que
apoiem a melhoria contínua e a capacidade de renovação.
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