MARKETING DE ATENDIMENTO: AS EMPRESAS AÉREAS

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
BELMARA SOUZA DIAS
MARKETING DE ATENDIMENTO: AS
EMPRESAS AÉREAS
RIO DE JANEIRO
2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
BELMARA SOUZA DIAS
MARKETING DE ATENDIMENTO: AS
EMPRESAS AÉREAS
Monografia apresentada
a Universidade
Cândido Mendes, como exigência parcial do
Curso de Pós Graduação Latu Sensu em
Marketing no Mercado Globalizado.
RIO DE JANEIRO
2003
Resumo
Este estudo apresenta uma visão acerca do marketing de
atendimento nas Empresas Aéreas. Apresentando uma evolução dos conceitos de
marketing de atendimento, até a entrada dos programas de fidelização nas
companhias aéreas.
Sumário
RESUMO
1- INTRODUÇÃO..............................................................................................
05
2- COMPETITIVIDADE E ATENDIMENTO......................................................
07
2.1- MARKETING E COMPETITIVIDADE......................................................
10
2.1.1- MARKETING......................................................................................
12
2.2- MARKETING E SATISFAÇÃO...............................................................
17
2.3- SERVIÇOS DE FIDELIZAÇÃO NAS COMPANHIAS AÉREAS.............
20
3- CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................
27
4- BIBLIOGRAFIA............................................................................................
29
1- Introdução
A competitividade é o elemento propulsor de todos os
esforços e estudos realizados com o objetivo de se obter soluções
cada vez melhores para problemas de clientes, tendo em vista que
produtos e serviços são planejados e lançados no mercado como
alternativas
desejosas
de
êxito
para
solução
de
problemas
específicos de clientes. Nesse contexto, a adequação da capacidade
empresarial às oportunidades detectadas no mercado bem como os
esforços
para
obter
a
lealdade
dos
clientes
e
confecção
de
relacionamentos promissores vêm se estabelecendo como prioridade
das organizações e, nesse contexto, o Marketing entendido como
uma filosofia, orientada para o cliente e para o mercado, a ser
praticada por toda a empresa no intuito de viabilizar a consecução de
seus objetivos.
A produção preconiza a eficiência, via otimização de
recursos e o Marketing prenuncia a eficácia, via consecução dos
objetivos e metas estabelecidas. Em suma, é uma combinação muito
conveniente que busca fazer a "coisa" certa, da melhor maneira
possível. Por fim, o Marketing e a Produção, juntos, sob enfoque
sistêmico e abordagem holística, objetivam garantir, respectivamente,
eficácia e eficiência às organizações.
Assim, apresenta-se como foco deste Estudo o Marketing
de Atendimento aos Clientes das Empresas Aéreas, proposta por
sintetizar um diferencial que traduz vanguarda quando a questão é
competitividade.
2- Competitividade a Atendimento
Todas as relações e inter-relações entre as organizações
e o macrosistema são fundamentadas na competitividade e as
tentativas constantes de auto-superação e inovação contínuas e
também de sobrevivência encontram todas as suas justificativas e
respostas nela. Enfim, a competitividade é a razão de ser dos
estudos que desenvolvem propostas de otimização e excelência de
sistemas, o que, na verdade, aos poucos, sai de cena sendo
suplantado pela globalização que, por sua vez, trouxe a certeza de
que não basta ser bom, é preciso tentar ser o melhor.
Uma série de fatores, conjuntamente, consolidou uma
drástica mudança no comportamento dos consumidores em todo o
mundo, tornando-os mais exigentes e centralizadores de atenções.
Como exemplo de fatores históricos, é interessante citar que entre o
fim da segunda guerra e a década de setenta, a situação era muito
confortável para as empresas pois a demanda pelos produtos era
maior que a oferta (mercado essencialmente comprador). Porém, na
década de setenta, com a recessão provocada pela crise do petróleo,
a situação se inverteu e a competição entre as empresas acirrou-se.
Quanto aos fatores econômicos, pode-se citar a globalização e a
difusão das ISO 9.000 (conformidade e qualidade) e 14.000 (gestão
ambiental) e, mais recentemente, a ISO 18.000 (saúde e segurança
no trabalho, em outras palavras, qualidade de vida) que mudaram o
comportamento dos consumidores . Fatores tecnológicos como o
advento da telemática (telecomunicações + informática) tornaram um
maior
número
de
informações
acessíveis
em
tempo
real
aos
consumidores. Há também fatores de ordem política e social como o
fim da Guerra Fria e o surgimento da então concorrência entre blocos
comerciais bem como o resgate da liberdade, com o fim do ciclo das
ditaduras e a entrada em cena do chamado consumidor-cidadão,
consciente e exigente de seus direitos.
A nível de Brasil, iniciativas como o PBQP (Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade), lançado em 1.990 pelo
governo, o Código de Defesa do Consumidor, o Prêmio Nacional da
Qualidade, dentre outros, também contribuíram para a adoção de uma
nova postura do consumidor e para a incontestável era do cliente que
há muito já suplantou a era do produto.
Observando, hoje, a expressiva variedade de ofertas de
produtos e serviços, quantitativa e qualitativamente, bem como o
acesso cada vez mais facilitado às informações, maravilha propiciada
pela telemática, fica claro que o poder de barganha passou da
empresa para o cliente, ou seja, não é difícil para o consumidor
trocar de opção pois elas efetivamente existem. Nesse sentido, a
falta de enfoque no cliente será, muito em breve, fator de exclusão de
mercado tendo em vista que o julgamento da oferta de valor das
organizações
é
relativo,
concorrência,
muito
feito
salutar
se
de
maneira
beneficia
os
comparativa
clientes,
e
esta
a
aí,
irrefutável e sublime para fervilhar a disputa por maiores fatias do
mercado.
Sam Walton, fundador da Wal-Mart, imensa cadeia de
varejo americana, afirmou que "Clientes podem demitir todos de uma
empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu
dinheiro
em
algum
outro
lugar",
citado
em
Almeida
(1995,
contracapa). Em síntese, como ainda afirmou Almeida (1995, p.168),
a mudança da cultura do "levar vantagem em cima do cliente" para
uma cultura do "real interesse pelo cliente", ou, simplesmente, amar
o cliente, é estratégia competitiva das mais poderosas.
2.1- Marketing e Competitividade
Levitt em seu livro Marketing para o desenvolvimento dos
negócios (1975), citado em Penteado (1990, p.6), definiu marketing
de uma maneira muito simples: é conquistar e manter clientes. E é
essa definição simples que traduz o objetivo de ouro do marketing:
fidelizar clientes. Na verdade, nada mais é que um caso de amor bem
resolvido entre a empresa e seus clientes.
O
marketing
na
sua
abordagem
mais
atual,
procura
identificar as necessidades, conveniências, desejos e expectativas
dos mercados considerados alvos, no intuito de satisfazê-los de tal
forma peculiar, criativa e superior à concorrência, desencadeando um
sentimento de plenitude que torne os clientes leais. A situação
almejada é a seguinte: a oferta da empresa supera as expectativas
do cliente, deixando-o maravilhado e, assim, o produto/serviço passa
a ser desejado e o cliente fica com ele mesmo que apareça outra
opção. A isso pode-se chamar de fidelização/lealdade. Só que o
marketing ainda vai além de detectar as necessidades, desejos,
expectativas e conveniências atuais dos clientes. Cabe a ele ainda
vislumbrar as necessidades e conveniências potenciais do mercado,
estimulando seus desejos. Ora, o marketing bem-sucedido é aquele
decorrente da visualização do potencial evolutivo do mercado e como
o próprio sufixo "ing" indica em inglês, o marketing pressupõe
elaborações estratégicas e implementações dinâmicas e velozes com
realimentação e evolução contínuas, planejamento para o futuro e
adoção
de
uma
postura
eminentemente
pró-ativa
onde
a
inflexibilidade, a resistência a mudanças e a letargia não têm vez.
Essa idéia é a que, na essência, converte-se em real
vantagem competitiva, conforme já mencionado, tendo em vista que,
no contexto atual, fatores como globalização, variável ambiental e
tecnologia de informação sugerem a adoção de uma nova visão da
empresa que já passou pelo planejamento estratégico, qualidade e
orienta-se agora, eminentemente, para o consumidor. Isso explica a
busca incessante das organizações por uma orientação para o
mercado (ao invés de para o produto) através da implantação de uma
cultura de marketing e a crescente adesão da administração de
marketing
em
organizações
dos
mais
diversos
setores
como
empresarial, filantrópico e internacional.
E conforme enfatizou Vavra (1993, p.21) "a abertura de
mercados causa tumulto porque força as empresas à adoção de uma
perspectiva voltada para o consumidor ...., elas são forçadas a se
engajarem
em
marketing!
Isso
requer
informações
sobre
consumidores ". Na verdade, marketing é muito importante para ser
responsabilidade só do departamento de marketing.
2.1.1- Marketing
O marketing na sua abordagem mais atual pretende
identificar as necessidades, desejos e expectativas de mercados-alvo
selecionados, no intuito de mais que satisfazê-los, encantá-los, de
modo mais rápido e eficiente que a concorrência, visando a lealdade
dos clientes sem negligenciar o bem-estar da sociedade a longo
prazo. Essa idéia é a que, na essência, converte-se em real
vantagem competitiva, considerando a satisfação dos clientes como
melhor indicador dos lucros de longo prazo de uma empresa.
Colocando de forma mais simples: é atrair, conquistar e
tornar
clientes
leais
de
maneira
mais
rápida
e efetiva
que a
concorrência. É o que eu defino como marketing essencial.
Fala-se muito, também, em "marketing oriented" que,
basicamente,
procura
satisfazer
as
necessidades
e
superar
as
expectativas do cliente.
Em se tratando de marketing bem sucedido, acredita-se
que o gerenciamento dos consumidores, o desenvolvimento deles e
as respostas às suas necessidades individuais constituem, agora, a
única fórmula bem sucedida de marketing para a maioria dos
negócios.
As novas regras de marketing são claras quanto aos seus
elementos
importantes
e
imprescindíveis:
customização
e
personalização bem como a dinâmica de envolvimento do cliente num
diálogo interativo.
Enfim, o marketing moderno é uma batalha pela lealdade
dos consumidores.
Satisfazer clientes e mantê-los para aumentar o valor de
duração de sua fidelidade é a chave da rentabilidade e o imperativo
do Marketing de Relacionamento, cujos componentes básicos são
qualidade, serviços ao cliente e pós-marketing.
Quanto ao pós-marketing, sabe-se que é o processo, ou a
estratégia a longo prazo, de proporcionar satisfação contínua aos
indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram
clientes. Seu objetivo é construir relacionamentos duradouros com
todos
os
clientes,
maximizando
sua
satisfação.
Pós-marketing
também significa o fortalecimento da lealdade dos clientes ao
encontrar e administrar suas expectativas que estão diretamente
relacionadas à qualidade básica de um produto ou serviço adquirido e
ao
grau
de
serviço
recebido.
As
atividades
de
pós-marketing
baseiam-se na seguinte idéia: todas as pessoas são clientes de
alguém.
A
interação
continuada
pós-venda
é
uma
parte
muito
importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a venda se
uma organização deseja contar com oportunidades continuadas de
negócios com o mesmo cliente no futuro. O marketing deve, então,
mudar a mentalidade de "completar uma venda" para a de "iniciar um
relacionamento"; de "fechar um negócio" para "construir lealdade".
O mercado de hoje é muito agressivo e composto por
muitos concorrentes, cada um deles oferecendo produtos ou serviços
relativamente equivalentes. O que é consideravelmente mais difícil
em tal dinâmica de mercado é manter os clientes comprando
regularmente uma marca ou serviço. Dados os custos decorrentes de
conquistar novos clientes, a única maneira de lucrar em tal situação é
aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais. Portanto, a
retenção de clientes é de longe mais importante do que a atração de
clientes, o que é reforçado por algumas estatísticas: sessenta e cinco
por cento dos negócios das empresas são resultantes da manutenção
de
clientes
satisfeitos,
além
do
que,
custa
cinco
vezes
mais
conquistar um novo cliente que manter um cliente atual.
Em princípio, sabe-se que um programa de retenção
começa com a identificação do "tipo certo" de clientes, uma vez que
existem certos clientes que não justificam os esforços da empresa
para mantê-los. Se certos tipos de clientes não permanecem, nem
têm potencial para isso, e não se tornam lucrativos, as empresas não
devem investir para atraí-los nem tampouco recuperá-los. Existem 20
% de clientes que podem representar, por exemplo, 5 clientes que
constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Assim,
para aumentar os negócios em 50%, não é necessário conquistar 500
novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes com o
perfil daqueles 5 que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa linha
de pensamento, fica claro que se a empresa consegue manter os
melhores clientes, os concorrentes irão brigar pelos segmentos
menos
importantes.
Dessa
forma,
mantem-se
a
concorrência
neutralizada.
Deve-se considerar, ainda, o fator individualização ou
personalização
que
é
mister
na
conservação
ou
retenção
dos
clientes, uma vez que a individualização implica conseguir que os
consumidores ensinem à empresa o que querem, que a empresa
lembre-se disso e que devolva-lhes o desejado. Para obter uma
relação idêntica em algum outro momento ou lugar, o consumidor tem
de reinventar a relação, o que é trabalhoso. Esse é o verdadeiro
segredo da conservação do consumidor.
A empresa que tenha sido capaz de desenvolver lealdade
por parte de sua clientela poderá cobrar um preço maior pela
confiança que o cliente deposita em seus serviços. Outro benefício
econômico
proporcionado
por
clientes
antigos
é
a
propaganda
gratuita que eles fazem. Clientes fiéis conversam muito com seus
amigos sobre a empresa ao longo dos anos e trazem muitos
negócios.
Seria
interessante
ainda
colocar
a
diferença
entre
confiança e credibilidade no que tange à fidelização. Confiança vai
além de credibilidade por ser o elemento que cria a fidelização.
É fundamental também registrar que os funcionários leais
são tão importantes quanto os clientes leais e podem, concretamente,
ajudar
a
empresa
a
criar
a
lealdade
do
consumidor
porque
funcionários fiéis sabem mais sobre o negócio e seus clientes,
provendo a esses clientes melhores serviços.
Em tese, afirma-se, indubitavelmente, que, a lealdade do
cliente é a chave para a lucratividade e o crescimento futuro das
organizações.
2.2- Marketing e Satisfação
O
responsável
marketing
em
hoje
relação
ao
vem
tornando
mundo
dos
o
cidadão
negócios.
mais
Os
bons
profissionais da área reconhecem que eles e as organizações às
quais pertencem não mais prosperarão através de vendas efêmeras e
ausência de serviços aos clientes.
Os relacionamentos são construídos através de interação
e mudanças. Porém, as empresas nesse final de milênio vêm
sentindo dificuldade em sua busca pela interação. Pode ser que a
organização não possua uma intimidade relativa com seu mercado ou
até
desconheça
seus
clientes.
Podem
acontecer
ainda
fatores
inibidores de desenvolvimento de relacionamentos ativos como, por
exemplo, baixa frequência de compra. O after marketing reconhece
todas essas dificuldades e preconiza a formação de um programa de
comunicação com os clientes que ajude no estabelecimento de
relacionamentos mais profícuos e duradouros.
Atualmente, é mister para as empresas conquistar clientes
para
atendê-los
relacionamentos
durante
efêmeros
muito
e
tempo
superficiais,
em
contraste
com
considerando
que
relacionamentos de longo prazo com clientes são especialmente
importantes e mais vantajosos porque os relacionamentos de curto
prazo, em que o cliente aparece e vai embora, são, normalmente,
muito mais dispendiosos para desenvolver.
Começa a ficar clara a idéia de que é o relacionamento a
longo prazo que ajudará as empresas durante os períodos de
recessão
e
conturbação
orçamentária
dos
clientes.
São
as
estratégias de pós-marketing que farão a diferença na retenção e
consequente obtenção da lealdade dos clientes ao reconhecerem o
valor
tanto
para
relacionamento
a
empresa
duradouro
quanto
bem
para
como
os
da
clientes
de
um
responsabilidade
compartilhada entre as partes.
A conquista da lealdade dos clientes é indispensável à
consecução dos mais diversos objetivos aos quais as organizações
se propõem, eminentemente em se tratando de lucro.
Sob tais perspectivas, o marketing de relacionamento
assume grande importância, fornecendo a chave para reter os
clientes, envolvendo laços estruturais para mantê-los fiéis, atendendo
a
suas
necessidades
personalizando
seus
e
desejos
serviços.
Ou
e
ainda
seja,
é
individualizando
e
imprescindível
o
reconhecimento de que para conquistar e manter clientes não basta
vender, é preciso administrar o relacionamento com eficiência pois,
como escreveu Theodore Levitt (1985) em seu livro "A Imaginação de
Marketing", citado em Penteado (1990, p.92), uma venda para o
vendedor é o fim do processo e para o comprador é apenas o início.
O marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os
clientes devem merecer atenção contínua, principalmente aqueles
tidos como estratégicos.
Satisfazer clientes e mantê-los para aumentar o valor de
duração de sua fidelidade é a chave da rentabilidade e o imperativo
do Marketing de Relacionamento, cujos componentes básicos são
qualidade, serviços ao cliente e pós-marketing, de acordo com Terry
Vavra ( 1993, p.285). O pós-marketing ou after marketing pode ser
entendido como uma forma consciente e ampla de conduzir negócios,
oferecendo serviços de acompanhamento de alto nível aos clientes
no intuito de fidelizá-los cada vez mais.
2.3- Serviços e Fidelização nas Companhias Aéreas
As dimensões crescentes e a importância cada vez maior
dos elementos de serviços nos negócios e na economia, bem como o
surgimento de grande quantidade de novos tipos de serviços constitui
uma mudança estrutural da economia. Assim, já é fato que o mundo
ocidental vivencia uma sociedade de serviços ou uma economia de
serviços ou ainda uma sociedade da informação. Hoje, a importância
crítica de gerenciar os relacionamentos intra e inter-organizacionais
recebe uma atenção nova e ressaltada.
A American Airlines, a pioneira, que em 1981 foi a
primeira empresa aérea que criou o seu plano de passageiro
frequente, em que às milhas voadas são atribuídos pontos que,
acumulados,
podem
ser
convertidos
em
viagens
gratuitas,
e
posteriromente, a TAM, em 1993, foi a primeira empresa aérea
brasileira a lançar um programa de fidelização, através de um
programa de milhagem, apresentado como um diferencial competitivo.
Carlzon (1994: 16) apresenta que:
No ano passado, cada um dos nossos 10
milhões
de
clientes
aproximadamente
cinco
entrou
em
empregados
contato
da
SAS,
com
e
este
contato durou um média de quinze segundos de cada vez.
Desta forma, SAS é criada 50 bilhões de vezes por ano
nas mentes de nossos clientes, quinze segundos de cada
vez. Estes 50 bilhões de momentos da verdade são os que
basicamente determinam se a SAS será bem sucedida ou
falhará como empresa. Estes são momentos em que
precisamos provar a nossos clientes que a SAS é sua
melhor alternativa.
Para a maioria das empresas aéreas, a natureza de como
alcançar
e
manter
uma
vantagem
competitiva
está
mudando
gradualmente como decorrência da sociedade de serviços bem como
da emergente concorrência por serviços.
Para Kolter (1999: 94):
A construção da marca exige mais do que a
construção da imagem da marca. Ela requer que todos os
funcionários, distribuidores e revendedores da empresa
podem afetar a experiência com a marca, o desafio é
gerenciar a qualidade de todos os contatos. Jan Carlzon,
ex-presidente da Scandinavian Airlines (SAS), expressou
isso muito bem em seu livro A Hora da Verdade. Quando
ele presidia a SAS, aceitou o desafio de assegurar que os
cinco milhões de passageiros anuais da empresa que
interagiam com uma média de cinco funcionários da SAS –
o que perfazia um total de 25 milhões de contatos com a
marca – experimentassem, em cada ocasião, uma hora da
verdade positiva. Cada um de seus funcionários deveria
proporcionar
a
impressão
de
marca
correta
a
todo
passageiro com quem interagisse.
Nesse sentido, a compreensão dos serviços e de sua
utilidade para fidelização do passageiro bem como do seu poder de
sustentar
uma
posição
competitiva
cada
vez
melhor,
independentemente do mercado ser nacional ou internacional, é de
fundamental criticidade, tanto para Companhias Aéreas como seus
prestadores de serviços.
É mister fazer com que as organizações assimilem que a
intensidade da concorrência é tal que fomentou uma realidade onde
meras soluções técnicas oferecidas aos clientes não são suficientes
para estabelecer uma posição competitiva. A tendência das empresas
Aviação é oferecer a seus clientes uma variedade de serviços como
parte integrante de suas ofertas. "As Companhias Aéreas têm que
compreender que eles também são parte da economia de serviços",
afirmou devidamente Gronroos (1995, p.5).
Na conjuntura atual, não é simples para uma empresa
produzir soluções técnicas mais proficientes em forma de serviços ou
bens que as de seus concorrentes. O que faz a diferença hoje são os
serviços complementares, oferecidos de maneira competitiva aos
clientes, haja vista que suas expectativas são crescentes devido ao
maior acesso à informação e ao maior esclarecimento e intimidade
em relação à qualidade, o que leva a uma exigência por melhores
serviços proporcionalmente maior. Exigência esta que, conforme
colocado por Davidow & Uttal (1991, p.23) citados em Cardoso (1994,
p.21), "traz uma menor disposição em acreditar que um produto por
si, sem suporte ou serviço, seja capaz de fazer o que deveria".
A gestão de serviços é um fator de grande importância na
economia atual. A título de observação, em períodos de contração
econômica, o setor de serviços manteve o nível geral de emprego,
inibindo seu declínio e, em tempos de expansão econômica, o índice
de empregos nesse setor cresceu mais rápido que no setor de
manufaturados (in Gronroos, 1995, p.8). Portanto, o setor de serviços
pode ser considerado como mantenedor ou até, contingencialmente,
gerador de empregos.
Normann (1993, p.19), vide Cardoso (1994, p.12), afirmou
que "a onda de serviços como fenômeno torna-se mesmo mais
persuasiva quando consideramos que entre 80 a 85 por cento dos
produtos de tecnologia de informação são vendidos para o setor de
serviços e o restante para o setor industrial".
Os
serviços,
sejam
eles
produzidos
por
empresas
prestadoras de serviços ou por fabricantes de bens, interferem
sobremaneira na produção de riquezas atualmente. Conforme Giarini
(Notes on the Concept of Service Quality and Economic Value 1990),
citado
em
Gronroos
(1995,
p.9) argumentou:
"os
serviços
não
constituem
mais
um
simples
setor
secundário,
mas
estão
se
movimentando para serem o foco da ação econômica, no que têm se
tornado ferramentas de produção indispensáveis para satisfazer as
necessidades básicas e aumentar a riqueza das nações".
Em se tratando de Brasil, Moreira (1993, p.613) citado por
Cardoso (1994, p.12), realizou uma pesquisa comparativa entre a
situação da agropecuária, da indústria e dos serviços, constatando
que "o percentual do emprego em serviços oscilou em torno de 50 %
entre o período 1950-1980, mas cresceu a 59%, em média, no
período 1980-1988 (....), mesmo considerando que a renda per capita
seja uma medida grosseira do nível de desenvolvimento econômico
de um país (...), quanto maior a renda per capita de um país (...),
maior é a porcentagem do emprego no setor de serviços ". E ainda
destacou (1993, p.612) ".....a função social do setor de serviços como
agente de estabilização do emprego: à medida em que aumentava a
produtividade
na
indústria
e
na
agricultura,
a
tendência
de
deslocamento de pessoal e perda de empregos nessas áreas eram
absorvidas pelo setor de serviços ".
E ainda pode-se citar algumas questões que realçam a
consolidação dos serviços no panorama sócio-econômico atual como
a terceirização que já é uma constante nas grandes organizações,
criando um sistema simultâneo de fornecimento e consumo de
serviços, sem falar no downsizing ou horizontalização, ou ainda, o
"achatamento" de estruturas empresariais no afã de aumentar o
contato com os clientes, fortalecendo o trabalho em equipe, expondo
os colaboradores das organizações à prática de melhores serviços e
tornando o conhecimento do processo de prestação de serviços
excelentes altamente estratégico.
Não é nenhuma novidade a situação vexatória do nível de
serviços no Brasil. Não obstante, é sabido que a má qualidade dos
serviços prestados não é privilégio brasileiro. Como afirmou Tom
Peters, citado por Almeida (1995, p.44): "De forma geral, nos EUA, os
serviços fedem". Ou seja, a regra mundial é o relacionamento
inadequado e indolente com o cliente.
Ao contrário do que muitos pensam, a má qualidade dos
serviços deriva de uma cultura empresarial desfocada do cliente,
herança da era do produto, e não de questões educacionais da
população ou de parâmetros de desenvolvimento de um país.
Além do mais, em se tratando de produtos, um dos fatores
decisivos é o domínio da tecnologia, o que requer, muitas vezes,
investimentos solenes. Já, em se tratando de serviços os fatores
decisivos são os recursos humanos e os sistemas gerenciais, ou seja,
investimento em pessoas e relacionamentos e, nesse sentido, o
Brasil pode efetivamente obter vantagem pois, em se tratando de
interação humana, pesquisas apontam o Brasil como um dos países
mais hospitaleiros do mundo, o que constitui uma característica que
não é produto de importação que pode ser adquirido e copiado e sim
um traço cultural que requer um tempo inefável para se consolidar.
Característica
perspectiva
esta
que,
deliciosa
de
competitiva para o Brasil.
em
última
conquista
instância,
de
delineia-se
vanguarda
e
como
vantagem
3- Considerações Finais
Ser competitivo com chances efetivas de sucesso é saber
gerenciar com excelência, numa perspectiva de superação contínua,
um conjunto de fatores como custos, recursos humanos, tecnologia,
qualidade no processo, produtos e serviços, produtividade, mercado,
concorrência,
dentre
outros.
Estes
fatores
muito
em
breve
se
constituirão em meros pré-requisitos para uma organização que
pretende ser competitiva nesse contexto globalizado e é nesse
sentido que se busca sobremaneira a diferenciação como meio de se
obter liderança e vanguarda.
Os
relacionamentos
entre
organizações
e
clientes
internos, via endomarketing e entre clientes externos e internos via
atendimento excelente e diferenciado como no caso de Programas de
Fidelização de Clientes Aéreas, como no caso das empresas aéreas e
seus programas de milhagem, importantes na competitividade.
O
marketing
vive,
neste
momento,
um
período
de
alinhamento de seus métodos e de seus processos aos processos e
métodos de produção, criados no bojo da globalização. Os avanços
tecnológicos experimentados pelas comunicações e pela tecnologia
de informação promoveram considerável inovação nas práticas de
marketing.
A redução de custos e o aumento do volume de vendas
provocados
por
essas
inovações
garantem
o
fortalecimento
competitivo. Novas atividades e funções passam a ser desenvolvidas
no âmbito do marketing como um todo, especialmente em se tratando
de after marketing. Técnicas, métodos e concepções são criados e
implementados simultaneamente à implantação de novos modelos
gerenciais, aplicados sobre uma nova estrutura organizacional, mais
enxuta, mais ágil e horizontalizada (o famoso "downsizing").
4- Bibliografia
CARDOSO, David. Serviço inspirado no Cliente: estratégias para
qualidade do serviço. São Paulo: IMAM, 1994.
CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. 10a edição. Rio de Janeiro, RJ :
COP, 1994.
GRONROOS, Cristian. Marketing, gerenciamento de serviços: a
competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HAMEL,
Gary
&
PRAHALAD,
C.K.
Competindo
pelo
Futuro
-
Estratégias Inovadoras para Obter o Controle do seu Setor e Criar
os Mercados de Amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
LOBOS, Júlio. Encantando o Cliente - Externo e Interno. São
Paulo: J. Lobos, 1993.
MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
OLIVEIRA, Marcos A. A descoberta do Cliente: em busca de um
jeito brasileiro de prestar serviços. São Paulo; Nobel,1995.
PENTEADO,
Dernizo.
Sucesso
empresarial
planejado.
Rio
de
Janeiro: Qualitymark, 1990.
VAVRA, Terry G. A empresa totalmente voltada para o Cliente: do
planejamento à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
WHITELEY, Richard. Crescimento orientado para o cliente. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1996.