Da Conceitualização às estruturas

Da Conceitualização às estruturas
MINTZBERG, H. CRIANDO ORGANIZAÇÕES EFICAZES- ESTRUTURA EM CINCO
CONFIGURAÇÕES. São Paulo- Atlas, 1995.
As estruturas organizacionais envolvem duas exigências fundamentais:
1) divisão do trabalho
2) coordenação>>>>mecanismos de coordenação: que tem em sua composição a
coordenação, o controle e a comunicação
São mecanismos de coordenação:
1) O ajuste mútuo: processo de comunicação informal – o trabalho é com os
operadores ex: a equipe de uma cirurgia cardíaca – todos sabem o que fazer mas
precisam conversar enquanto estão fazendo o que fazem para não embolar,
atropelar, enfim aquilo que acontece quando não se fala em serviço. Outro exemplo
é no jogo de vôlei.
2) Supervisão direta se consegue a coordenação por meio de uma pessoa tendo a
responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções e monitorando as suas
ações. Ex: a enfermeira para a equipe de enfermagem.
3) Padronização – é uma definição preliminar do que se faz.
a) Padronização dos processos de trabalho- receita de bolo, rotinas técnicas de
preparo de paciente para cirurgia e para tudo que possa ser realizado de
procedimentos com ele
b) Padronização de resultados- condição do produto final- apresentação dos
pacotes saídos do CME
c) Padronização das habilidades dos trabalhadores – um tipo de treinamento
necessário anteriormente para executar tal trabalho como curso de controle
de infecção para novos residentes ANTES de tocar no paciente ou para fazer
cirurgia precisa tanto tempo de especialização para pegar no bisturi.
Ele considera o ajuste mútuo uma estrutura informal e as outras duas como estruturas
formais e refere que entrelaçam mais ou menos definindo o comportamento natural que as
pessoas demonstram na prática de seus trabalhos.
1)AS PARTES DA ORGANIZAÇÃO:
1) A Cúpula Estratégica – é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua
missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que
controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização. São legitimados.
Aqui tem a Alta administração com a direção, conselho,
2) A linha intermediária – a cúpula estratégica é ligada ao núcleo operacional pela
cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha intermediária.
Supervisores, gerentes,
3) Núcleo operacional -são aqueles que perfazem o trabalho básico relacionado
diretamente com a produção de bens e prestação de serviços.serviço:Médico no
consultório e na enfermaria; enfermeira na assistência, produto:operário da linha de
montagem.
4) ASSESSORIAS: não estão dentro da linha hierárquica
a) TECNOESTRUTURA- prestam serviços à organização atuando sobre as
tarefas dos outros- avaliam, analisam e padronizam o trabalho dos outros
para tornar mais eficaz. São os analistas e negociam as mudanças
necessárias para melhoramento do trabalho oferecido pelos operadores.
b) APOIO-dão suporte para a organização através de produtos ou serviços que
têm linha própria de produção independente do que o núcleo operacional
faz. São mini –organizações dentro da organização. A limpeza,
administração predial, nutrição, cme, farmácia, assessoria jurídica de
imprensa, RH. Podem se distribuir em vários níveis da hierarquia
2)COMO OPERA A ORGANIZAÇÃO
Apesar do organograma não mostrar os relacionamentos informais pode representar um
retrato fiel da DIVISÃO DO TRABALHO, exibindo em um relance: 1)quais posições
existem na organização; 2) como estas são agrupadas em unidades e 3) como a autoridade
formal flui entre elas
Diz ele (Mitz) que as organogramas (pág 29) retratam a organização como um rede de
fluxos regulamentados; como um sistema de comunicações informais; como um sistema de
constelações de trabalho ou variações dessas. Que levam diferentes superposições a definir
as configurações básicas que são:
1) Estrutura Simples- o dono é o supervisor, exemplo organizações familiares,
carismáticas, como o buteco, a padaria.
2) Estrutura da Burocracia Mecanizada- tem como base a padronização dos processos
de trabalho e a tecnoestrutura é o componente- chave. É a linha de produção de uma
indústria
3) Burocracia Profissional com base na padronização das habilidades, onde o núcleo
operacional é o componente-chave.
4) Forma Divisionalizada – com base na padronização de saídas , na qual a linha
intermediária é o componente-chave.
5) Adhocracia- com base no ajuste-mútuo, na qual a assessoria de apoio –as vezes
junto com o núcleo operacional é chave.
Ele propõe que além das 5 configurações haja os híbridos entre essas.
3)PLANEJANDO POSIÇÕES INDIVIDUAIS
Citando H Simon (criador da teoria racional da decisão) diz que o âmago das ciências
feitas pelo homem é o desing. O delineamento presume prudência, o talento para alterar um
sistema.
AGRUPAMENTO
PARAMETROS
CONCEITOS
DELINEADORES
RELACIONADOS
Delineando posições
Especialização da tarefa
Divisão básica do trabalho
individuais:
Formalização do
Padronização do conteúdo do
comportamento
trabalho
Treinamento e doutrinação
Sistema de fluxo regulados
Padronização de habilidades
Delineamento da
Agrupar unidades
Supervisão direta
superestrutura
Divisão administrativa do
Dimensões da unidade
Delineamento das
ligações laterais
Sistemas de planejamento e
controle
Intrumento de interligação
Delineamento do
sistema de tomada de
decisões
Descetralização vertical
Descentralização horizontal
trabalho
Sistema de autoridade fornal,
fluxos regulados, comunicações
informais e constelações de
trabalho organograma
Sistema de comunicação
informal
Supervisão direta
Amplitude do controle
Padronização de saídas
Siste de fluxos regulamentados
Ajustamento mútuo
Sistema de comunicação
informal
Constelação de trabalho e
processos decisórios ad hoc
Divisão administrativa do
trabalho
Sistemas de autoridade formal,
fluxos regulados, constelações
de trabalho e processos de
decisão ad hoc
Disivsão administrativa do
trabalho
Sistema de comunicação
informal
Constelação de trabalho e
processo decisórios ad hoc
3.1 Especialização da tarefa
3.1.1. Especialização horizontal do trabalho – pessoal da cirurgia
3.1.2 especialização vertical do trabalho- o dever de casa do estudante – o
desempenho e a administração são separados
3.1.3. Ampliação do trabalho- decorre da necessidade originada pela especialização
ou segmentação do serviço
3.1.4.A especialização do trabalho em parte da organização
3.2.-Formalização do comportamento- é a forma de prescrever a separação dos
participantes da organização separando suas formas de trabalho- o produto disso é a
regulamentação do comportamento- ex: RJU
-pela posição na função em si
-pelo fluxo de trabalho-
-por regras
Porque formalizar o comportamento? Para diminuir a variabilidade com a finalidade
de predizer e controla-lo.
3.3. Formalização do comportamento nas estruturas burocráticas e orgânicas
Weber- define a divisão do trabalho, especialização, formalização do comportamento ,
hierarqueia de autoridade, cadeia de comando, comunicações regulamentadas,
padronização dos processos de trabalho, e de habilidades.
Formalização do comportamento por parte da organização - é mais comum no núcleo
operacional da organização
3.4. TREINAMENTO E DOUTRINAÇÃO
Treinamento é o parâmetro chave para o delineamento de trabalhos profissionais
Doutrinação- é o rótulo utilizado para o parâmetro de delineamento pelo qual a organização
socializa formalmente seus membros.
São utilizados por assessorias
4)DELINEANDO A SUPERESTRUTURA
4.1. Agrupar unidades
é um meio de ordenar o trabalho nas organizações
Bases :
1) Agrupar por conhecimentos e habilidades
2) Agrupar por processo de trabalho e por função
3) Agrupar por tempo
4) Agrupar por resultado
5) Agrupar por cliente
6) Agrupar por local geográfico
Critérios para agrupar
Interdependência do fluxo de trabalho
Interdependência de processos
Interdependência de escala
Interdependências sociais
4.2. Dimensão da Unidade
Se refere ao número de posições que devem estar contidas no agrupamento dos diferentes
níveis definindo a amplitude de controle, formas
4.2.1.Em relação aos mecanismos de coordenação
tece longas considerações e sumariza com 2 proposições uma ligada com a padronização e
outra com o ajuste mútuo.
4.2.2.em parte da organização
5. PREENCHENDO A SUPERESTRUTURA
5.1. sistemas de planejamento e de controle
5.1.1. controle do desempenho5.1.2. planejar para a ação
5.1.3. a hierarquia do planejamento para ação e os sistemas de controle
5.1.4.Sistemas de planejamento e de controle em partes da organização
5.2.Instrumentos de interligação
5.2.1. Posições de interligação
5.2.2. Forças-tarefa e comissões permanentes
5.2.3. gerentes integradores
5.2.4. Estruturas matriciais
5.2.5. Um contínuo dos instrumentos de interligação
5.2.6. Os instrumentos de interligação e os outros parâmetros para delinear
5.2.7. Instrumentos de interligação por partes da organização
6-DESEMBARAÇANDO A ORGANIZAÇÃO
6.1.Por que descentralizar a estrutura?
-Porque nem todas as decisões podem ser compreendidas em um centro, em uma única
mente.
-Ela permite à organização responder rapidamente às condições locais.
-constituí um estímulo para a motivação
Descentralização vertical e horizontal do processo decisório
Várias formas de descentralização do processo decisório
7.ADAPTANDO O PLANO A SITUAÇÃO
7.1. Duas visões da Eficácia Organizacional
Diante de 2 hipóteses :
A primeira da congruência: A estrutura eficaz requer um rigoroso ajuste entre os fatores
situacionais e os parâmetros para delinear
A segunda da configuração: A estruturação eficaz exige uma adequação interna entre os
parâmetros para delinear.
Uma combinação dela gera a hipótese da configuração ampliada que a estruturação eficaz
exige uma congruência entre os parâmetros para o delineamento e os fatores contingenciais.
7.2.Idade e dimensões
tem várias hipóteses
7.2.1.Estágios do desenvolvimento estrutural
artífice>>>empreendedor>>>burocrática>>>divisionalizada>>>>matricial
7.3. Sistema Técnico
produção em massa
produção por processo
7.4. Meio ambiente
-Analisado em relação as condições internas da organização
Estabilidade
Complexidade
diversidade de mercado
hostilidade
7.5 Poder
trabalha com hipóteses em relação a centralização formalização
Os tipos de configurações
ENVIO EM SEPARADO O QUADRO.