Empresas procuram equilíbrio de poder

n+
negócios mais.
edição especial
E S P E C I A L I S TA S
Explicam o que é a
“customer analytics”
EM PRE SAS
Revelam as suas
estratégias
Este suplemento é parte integrante do Jornal de Negócios n.º 2004,
de 17 de Maio de 2011, e não pode ser vendido separadamente
VEJA MAIS EM NEGOCIOS.PT
Empresas procuram
equilíbrio de poder
Numa altura em que o poder parece estar todo do
lado dos clientes, a “customer analytics” é a resposta
Os clientes estão mais próximos, mais informados e cada vez mais imunes ao
marketing. Perante isto, resta às empresas aproximarem-se, informarem-se
e adaptarem a sua estratégia aos seus clientes.
Miguel Baltazar
II | Edição Especial | Jornal de Negócios | Terça-Feira, 17 de Maio de 2011
.
Especial “Customer analytics”
CON F E RÊ N CI A
“Customer analytics”
apresenta: o
marketing do futuro
Na era da informação, a relação com os clientes tem que ter
em conta, cada vez mais, os dados fornecidos por estes
FRANCISCO CARDOSO PINTO
[email protected]
Há uma cena particular de um conhecidoefuturistafilmedeSteven
Spielberg que retrata de forma –
percebe-se agora– premonitóriaa
relação entre empresas e os seus
clientes.Nessacena,passadanuma
estação de metro de um qualquer
país (ultra) desenvolvido, as pessoas, ao entrarem na carruagem,
são, de imediato, “segmentadas”
por um aparelho de leiturade retinasqueidentificatodosossujeitos.
Combasenessaidentificação,apublicidade que durante a viagem é
exibidaépessoal,namedidaemque
procuraresponderàsactuaiseefectivas necessidades de cada consumidor.
No fundo, trata-se de um
“marketingdireccionado”, em que
acomponente de atrair as pessoas
para o consumo de determinado
produto é diminuta, umavez que a
marcajádispõedeinformaçãoque
lhe permite saber se a pessoa em
causa é ou não susceptível de ser
atraída. Apublicidade deixade ser
direccionadaatodos, parapassara
sê-lo apenas àqueles que “interessa”.Odesperdíciodemeiosémenor
e o sucesso das campanhas será
muito maior.
Ofilmeemcausaretrataumperíodo distante no futuro, mas fá-lo
utilizando uma técnica que – aparelhos de leiturade retinaàparte –
assume uma relevância cada vez
maiornavidadasempresas:a“customeranalytics”.
A“customeranalytics”éadisciplinadesegmentarosclientesepotenciais clientes de uma empresa
com base na informação que eles
fornecem a esta (através dos seus
hábitos de consumo ou dainteracção com a própria empresa) para
dessaformaajustarasuaoferta.
ParaPeterDorrington, director
de marketing estratégico da SAS e
um dos oradores da conferência
promovidapelo Negócios emparce-
riacom aAccenture e aSAS, “aescolade marketingdos anos 80 está
praticamentemorta”.“Omarketing
tradicional é cada vez menos susceptível de trazer bons resultados,
à medida que vamos ficando mais
beminformadosemaisresistentes
aestímulos”, conclui. E os estímulossãomuitos:“emmédia,umapessoavê cinco mil mensagens publicitáriaspordia”,revelaNatalieKouzeleas, responsável pela área de
“Customer&Retention”daAccenture. Kouzeleas partilhado entendimento de Dorrington: “passado
umtempo,apessoapuraesimplesmente desligadesses estímulos”.
Comodecorrerdotempoecom
o avanço datecnologia, os clientes
foramdispondodecadavezmaisinformação,oquefazcomqueconsigam ter uma ideia exacta daquilo
quequerem,criandoconsequentementeumacrescenteimunidadeàs
estratégias de marketing tradicionais. O responsável da SAS chega
mesmo a afirmar que “hoje são os
clientes que estão adefinir as nossas competências de trabalho. São
osclientesquenosdizemcomovamosserbem-sucedidos”.Maspara
que as empresas percebam aquilo
queosclientes“dizem”éprecisosaber“ouvi-los”.
Ainformação de que os clientes
dispõem sobre as empresas e os
seusprodutosnãoécorrespondida
pela informação que as empresas
dispõem sobre os seus clientes, e é
pararesponderaessedesequilíbrio
entreainformaçãodequeunseoutros dispõem que a “customer
analytics”surge.NatalieKouzeleas
ePeterDorringtonapontarampara
umamudançadeestratégiaemque
aretenção de clientes assumatantaoumaisimportânciaqueaangariaçãodeclientes. “Hámuitovalor
que jáestádentro davossaempresa”, avisaDorrington, que aproveita para descansar os interessados:
“aboanotíciaéquenãotêmqueinvestirlogo100milhõesdedólaresà
cabeça”.
O marketing
tradicional é
cada vez menos
susceptível de
trazer bons
resultados.
PETER DORRINGTON
Director de marketing estratégico
da SAS
Em média, uma
pessoa vê cinco
mil mensagens
publicitárias
por dia.
NATALIE KOUZELEAS
Responsável pela área “customer
& retention” da Accenture
Iniciativa | Conferência organizada pelo Negócios em parceria com a Accenture e
Jornal de Negócios | Terça-Feira, 17 de Maio de 2011 | Edição Especial | III
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Miguel Baltazar
I D E I A S - C H AV E
PASSOS PARA IMPLEMENTAR
A “CUSTOMER ANALYTICS”
1
REUNIR INFORMAÇÃO
SOBRE OS CLIENTES
A informação sobre os clientes está
presente em todas as interacções
desta com aqueles. Desde hábitos de
consumo, até testemunhos em redes
sociais, tudo serve para melhor
compreender os clientes.
2
SEGMENTAR A BASE DE
CLIENTES DA EMPRESA
Com base na informação recolhida,
a empresa tem de proceder a uma
segmentação da sua base de clientes,
consoante o comportamento do
cliente e as necessidades reveladas
por esse comportamento.
3
AJUSTAR OFERTA À
PROCURA SEGMENTADA
Identificadas as necessidades dos
segmentos de clientes, compete à
empresa ajustar a sua oferta a essas
necessidades. A coincidência entre
a oferta e a procura será, em
condições normais, maior.
4
ACOMPANHAMENTO CONTÍNUO
A proximidade entre empresas e
clientes (e entre estes) leva a que o
acompanhamento dos clientes seja
contínuo. O ajustamento da oferta à
procura tem de ser constante, e feito
com base nos “insights” dos clientes
(exemplo: através das redes sociais).
5
RETENÇÃO É TÃO IMPORTANTE
COMO A ANGARIAÇÃO
A estratégia de marketing da
empresa tem que dar igual
importância à angariação de clientes
novos e à retenção de clientes
actuais.
a SAS ajudou a perceber o conceito de “customer analytics”.
“Começámos por
uma pergunta
básica: quem são
os nossos clientes?”
A TAP já utiliza a “customer
analytics” e apresenta resultados
FRANCISCO CARDOSO PINTO
[email protected]
Aexperiênciarecente daTAP no
quedizrespeitoàestratégiaderelação com os clientes oferece um
bom exemplo daimportânciada
“customer analytics” no actual
contextoecomeçoucomumaperguntasimples:“Quemsãoosnossoclientes?”
Luís Monteiro, director de
marketing da companhia aérea,
referiu naconferênciaque, após
fazerem um estudo que procurava conhecer melhor os clientes,
chegaram aumaconclusão “surpreendente”. O resultado “surpreendeu-nosporqueacreditávamos que éramos uma empresa
com um transporte maioritariamente de lazer, o que, de facto, já
não era verdade”, revelou Luís
Monteiro. “Reparámos que 45%
dosnossospassageiroseramdelazer e 55% eram passageiros que
viajavamcommotivaçãodenegócio”.
A descoberta levou a companhiaaéreanacional a“iniciarum
processo muito forte de mudança”,queresultounumaadaptação
dosprodutosdaempresaàutilização que maioritariamente é feita
pelos seus clientes através de novosprodutos.
Os novos produtos, dos quais
Luís Monteiro destacou o “TAP
Executive”o“TAPPlus”eo“TAP
Discount”, obedecem àsegmentaçãodaprocurapreconizadapela
“customeranalytics”eprocuram
satisfazerasdiferentesnecessidades dos passageiros da companhia.Nocasodo“TAPExecutive”
o objectivo é corresponderàprocura“dotradicionalpassageirode
negócios”enquantoo“’TAPPlus’
é um produto feito para aquele
passageiro que viajaem negócios
masnãonecessariamenteemexecutiva”.
OestudofeitopelaTAPfezcom
queaempresaapostassetambém
Luís Monteiro,
director de
marketing da
TAP, ficou
a conhecer
melhor a sua
empresa.
Acreditávamos
que éramos uma
empresa de
transporte de
lazer, o que já
não era verdade.
no mercado de viajantes “low
cost”,oqueresultounacriaçãodo
produto “TAP Discount”. Este
produto“fezcomqueaTAPcrescesse mais do que todas as ‘lowcost’ juntas no aeroporto de Lisboa”, avançou o director de
marketingdaTAP.
Internet é a fonte por execelência
A nova estratégia resultante da
análise da procura e dos hábitos
dessa procura levou também a
“um grande crescimento de vendas pela Internet”, o que, como
apontou Luís Monteiro, é extremamenteimportantedopontode
vistada“customeranalytics”,uma
vez que as vendas virtuais “enriquecemprofundamenteabasede
dados dos nossos [daTAP] clientes”.
As alterações ocorridas naestratégiadaempresalevaramaque
as vendas daempresapelaInternet tivessem aumentado 40%, o
que,paraalémderepresentarum
acréscimo nafacturação, faz aumentar de forma significativa o
fluxodeinformaçãosobreosclientes.
IV | Edição Especial | Jornal de Negócios | Terça-Feira, 17 de Maio de 2011
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Especial “Customer analytics”
Fotos: Miguel Baltazar
SU ZAN A F E RRE I RA, DI RECTORA DE M ARCA DA CG D
“A nossa
exposição
às marcas é
muitas vezes
asfixiante”
A CGD reconhece que a exposição às
marcas por vezes é exagerada e que as
redes sociais são um veículo a utilizar
pelas empresas. Resta saber como...
Suzana Ferreira, directora de
marcaecomunicaçãodaCGD,admite que as estratégias tradicionaisdemarketingpoderãoestara
perder o efeito e aponta o caminho preconizado pelo banco do
Estado.
A importância da “customer
analytics” é hoje maior do que no
passado? Porquê?
Aimportância desta metodologiatemvindoacrescer,nomeadamente, e desde logo, pelasofisticaçãoeexigênciadoconsumidor
mais informado e das técnicas de
marketing, que acompanharam
este novo “consumidor”.
É mais difícil hoje manter a fidelidade dos clientes?
A“fidelidade”estámuitorelacionada com a confiança que o
consumidor tem namarcaao nível dasuareputação, serviço/relaçãoebenefíciostangíveis.Sefor
fraca em qualquer um destes eixos, a“relação” com amarcafica
fragilizada, logo maior probabilidadetemdeprocuraralternativa.
Concorda que os consumidores estão
cada vez mais imunes às estratégias
tradicionais de marketing?
Énaturalqueosconsumidores
estejam saturados do “barulho”
queasmarcasfazemnosmaisvariados“media”natentativadeestarem presentes navidados consumidores. Anossaexposição às
marcas é muitas vezes asfixiante
nosdiasdehoje,e,paranãosermos
“desligados”dassuasvidas,temos
queconhecerbemociclodevidae
as necessidades dos nossos clientes,assuaspreocupaçõeseexpectativas,paramantermosumrelacionamento de alta satisfação
aproximando-nos deles quando
pudermos ser úteis na sua vida,
mantendoumposicionamentode
honestidade,transparência,compromisso com valores que, sabemos, são a base de identificação
dosclientescomasmarcas.
Que papel têm as redes sociais na importância crescente que é dada à
“customer analytics”?
São mais uma plataforma de
encontro social onde as marcas
podem estar ou não presentes,
semprecomaspreocupaçõesque
referi anteriormente. As movimentaçõesdosconsumidoresnas
redessociaisdevemserutilizadas,
noqueserefereaestilosdevidae
comportamentos,comoinformação relevante para a “customer
analytics”. Ainda não sabemos
bemcomo.Agoraconcordoqueas
marcasparasefazerem“lembradas”devemterumapresençanas
redessociaiscomrelevânciaeutilidadeosseusclienteseconsumidores.Vamosterdeperceberqual
amelhorformaparao fazer.
O que é que tem sido feito na Caixa
no sentido de aproveitar a capacidade analítica já instalada?
A “customer analytics” tem
permitidoaumentarovalordarelação com os clientes e detectar
oportunidades e cadências de
contacto com os clientes, melhorando o conhecimento que estes
têm das nossas diversas propostas de valor e potenciando aconcretização pelos nossos comerciais dessas oportunidades. FCP
É natural que os
consumidores
estejam saturados
do “barulho” que
as marcas fazem
nos “media”.
As marcas devem
ter uma presença
nas redes sociais
(...). Vamos ter de
perceber a melhor
forma de o fazer.
PERFI L
DA ADVOCACIA AO MARKETING,
PASSANDO PELO JORNALISMO
Antes de ser directora de
comunicação e marca da Caixa
Geral dos Depósitos, Suzana
Ferreira fez um pouco de tudo.
Entre 1987 e 1994, fez consultoria
jurídica no Banco de Fomento
e Exerior e na Ernst & Young,
e exerceu advocacia em
nome próprio.
Em 1990 envereda pela área do
jornalismo, começa por ser membro
do conselho-geral da Sociedade
Tipográfica para, em 1991, assumir
a direcção da revista “Valor”.
Em 1994 assume a direcção de
Marketing do BNU, de onde, em
2000, ingressa na Caixa Geral dos
Depósitos. Começa por assumir a
coordenação da área de comércio
electrónico, para, em 2006, assumir
a direcção de comunicação e marca.
Jornal de Negócios | Terça-Feira, 17 de Maio de 2011 | Edição Especial | V
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FERN AN DO AM ARO, DI RECTOR DO M ON TEPI O GERAL
“A marca tem de
entrar na esfera
emocional
do cliente”
O responsável do Montepio defende
que a relação entre empresa e cliente
deixou de ser feita só num sentido,
o que traz novos desafios às marcas
ParaFernando Amaro, director-geraldemarketingdoMontepio
Geral, não restamdúvidas: “o paradigmadarelação[entreempresae cliente] mudou”.
Odirigentedefendequetodaa
comunicação que se encontra
subjacente a essa relação sofreu
alterações. “Não é apenas amarca que comunica com o cliente,
mas estes dialogam entre si” ao
mesmo tempo que “as empresas
têm‘feedback’quaseinstantâneo
sobreosseusprodutoseserviços”.
No Montepio, o objectivo declaradoporFernandoAmaroéde
“conhecercadavezmelhorascaracterísticas e necessidades dos
clientes”e,nessesentido,obanco
“utilizahámaisdecincoanosmodelos de análise de clientes, segmentaçãoepropensãoàcompra”.
Aformade captarafidelidade
dosclientestambémmudou:para
Amaro,“afidelizaçãojánãopode
serprocuradasimplesmenteatravésdaofertadeprodutosedasua
comunicação.Amarcaprecisade
entrar na esfera emocional do
cliente”, esclarece.
Comunicação passou a ser
bilateral e paralela
Amudançadeumacomunicação unilateral, em que apenas a
empresa comunicava, para uma
comunicaçãobilateral,naqualos
clientespassamaterumapalavra
adizer,eatéparaumacomunicação paralela(entre clientes) tem
uma vantagem: desta forma “as
empresas têm acesso a informaçãocomportamentaldosclientes
quepodeedevecomplementaros
seus modelos”.
Esta “informação comportamental”éachaveparaqueaapostana“customeranalytics”sejafeita. De tal formaque o director de
marketingdo Montepio que, nos
tempos que correm, “a primeira
empresaaagirnosentidodaprevisão danecessidade do cliente e
delheproporcionarumasolução
adequadanomomentocerto,ganharealmentevantagem”.A“customer analytics” é importante
porque“actuanapreparaçãodessaabordagem,estudandoainformação disponível de cadacliente
e prevendo o seu comportamen-
to”, defende Fernando Amaro.
Parao dirigente do Montepio,
acrescente importânciada“customer analytics” não quer dizer
necessariamentequeomarketing
tradicional estejaaperder efeito
juntos dos consumidores. Fernando Amaro defende que adisciplina é uma “ferramenta de
marketing,quecontribuiparaníveisdefidelizaçãomaissustentáveis,complementandoosinstrumentostradicionalmenteutilizados e igualmente importantes,
como apublicidade”.
Questionadosobreasuaperspectivano que tocaao aproveitamentoqueasempresasportuguesasfazemdo“insight”analíticode
que dispõem, Fernando Amaro
defendeque“asempresasprocuramcadavez mais ‘insight’ analíticoparasuportaratomadadedecisões”. De resto, “análises estruturadas assentes em dados que
permitampreveresimulararealidadedaformamaisaproximada
possível” são hoje uma “exigência” para o responsável do Montepio.
A fidelização já
não pode ser
procurada apenas
através da oferta
de produtos e da
sua comunicação.
Montepio utiliza
há mais de cinco
anos modelos
de segmentação
e análise
de clientes.
PERFI L
DEPOIS DA UNICRE...
O MONTEPIO
Fernando Centeno Amaro exerce
funções como director da direcção
de marketing do Montepio, desde
Junho de 2008. Antes disso,
desempenhou funções como
director do departamento
de marketing estratégico do
Montepio, tendo desenvolvido
projectos tais como: Estratégia
de desenvolvimento e planeamento
de negócio; CRM; implementação
de gestor de clientes particulares
e de negócios; abertura de balcões;
desenvolvimento da nova imagem
do Montepio e do novo “layout”
dos balcões.
Em 1999, na Unicre, desempenhou
funções como coordenador da área
de gestão da distribuição da
direcção de emissão (cartões
de crédito Unibanco).
VI | Edição Especial | Jornal de Negócios | Terça-Feira, 17 de Maio de 2011
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Especial “Customer analytics”
J OAN A RI BE I RO DA SI LVA, DI RECTORA DE M ARKE TI N G DA OPTI M U S
“Conhecimento do cliente pode
aumentar muito o sucesso das acções”
Oferta da Optimus é largamente condicionada pelas necessidades dos clientes
Fotos: Miguel Baltazar
PERFI L
NA OPTIMUS DESDE O INÍCIO
Joana Ribeiro da Silva exerce a
função de directora de marketing
particulares da Optimus desde
Janeiro de 2010, tendo ingressado
na operadora em 1998 para o
projecto de lançamento.
Antes de ingressar no grupo Sonae,
foi consultora na Andersen
Consulting, em Lisboa.
Entre 1998 e 2011 desempenhou
vários cargos na Optimus,
designadamente directora de
marketing e vendas Kanguru,
directora de serviços de Internet e
multimedia e responsável pela
equipa de desenvolvimento de
oferta particulares no projecto de
lançamento. Nesse período, esteve
um ano fora da Optimus para a
realização de MBA e nos dois anos
seguintes foi responsável por
diferentes “start-ups” na Internet
(portal de viagens exit.pt; portal de
leilões miau.pt, etc…).
“Oconhecimentodoclienteécrítico paraaconstrução de propostas de valorvencedoras e únicas e
aindaparaaactuaçãosegmentada
juntodabasedeclientesejuntode
potenciaisclientes”.Comestafrase,JoanaRibeirodaSilva,directorademarketingdaOptimus,resume a importância da “customer
analytics”.
Noseuentender,adisciplinadá
“umconhecimentodoclienteque
pode aumentarmuito significativamenteosucessodasacções”que
aempresadesenvolve.
Estandonumaáreacomelevado desenvolvimento tecnológico,
aOptimusestánumaposiçãoprivilegiadanoqueàimplementação
da“customeranalytics”dizrespeito. “Na Optimus temos o privilégio de ter imensa informação sobre os nosso clientes”, assegura
JoanaRibeiro daSilva, que deixa
doisexemplosdeprodutosqueforam fruto da análise da informação fornecida pelos clientes: o
“BoomerangFive” e o “TAG”.
O primeiro produto nasceu da
conclusãoaqueaempresachegou
de que haviaum “grupo de clientes que tendia a fazer chamadas
mais longas”. Assim, o “Boomerang Five” veio oferecer um tarifário adaptado a esse segmento
dos clientes daOptimus, umavez
queoferece“chamadasmaisbaratas após o primeiro minuto”.
O“TAG”,porseuturno,apareceu depois de os responsáveis da
marcaseteremapercebidoqueos
seusclientesfalavammaioritariamente com um grupo restrito de
pessoas. Este produto veio oferecer“chamadasilimitadasparaesse
grupo” de pessoas.
AapostadaOptimusna“customeranalytics”está,assim,emfase
avançadadeimplementação.Adirectorade marketingdaempresa
refere mesmo que são lançadas
“semanalmente cercade 40 campanhas que exigemumasegmentação muito fina e um conhecimento muito aprofundado das
apetências dos clientes”.
Essasegmentaçãoé,naopinião
deJoanaRibeirodaSilvaessencial
ao sucesso da empresa, uma vez
que as “estratégias de comunicaçãomassivatêmhojeumimpacto
inferiorquandocomparadascom
estratégias de comunicação mais
dirigidas”.
Redes sociais tornaram clientes
“muito mais participativos”
Aresponsáveldaoperadoradetelemóveis reconhece importância
ao fenómeno das redes sociais,
uma vez que vieram tornar os
clientes “muito mais participativos no processo de desenvolvimento de produtos e de avaliação
dos mesmos”.
“Antes as empresas controlavam a informação que queriam
passar parao exterior. Hoje tambémosclientescontrolamoqueé
dito”, defende Joana Ribeiro da
Silva. O poder está agora repartidoentreempresaeclienteenoentenderdaresponsável“asempresasdevemagiremconformidade”,
utilizando a informação para ter
“um melhor conhecimento do
cliente”. FCP
40
2
CAMPANHAS OPTIMUS
A operadora da Sonae lança
semanalmente cerca de
40 campanhas que exigem uma
segmentação e um conhecimento
aprofundado das apetências dos
clientes.
EXEMPLOS DE PRODUTOS
BEM SUCEDIDOS
O “Boomerang Five” e o “TAG” foram
dois exemplos apontados por Joana
Ribeiro da Silva de produtos que
obedeceram a uma análise rigorosa
das necessidades dos seus clientes.
Estratégias de
comunicação
massiva têm hoje
um impacto
inferior, quando
comparadas com
estratégias mais
dirigidas.
Antes as empresas
controlavam
a informação que
queriam passar
para o exterior.
Hoje também os
clientes controlam
o que é dito.
Jornal de Negócios | Terça-Feira, 17 de Maio de 2011 | Edição Especial | VII
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RU I F RE I RE , ADM I N I STRADOR E XECU TI VO DA U N I CE R
“O marketing é cada
vez mais necessário”
Rui Freire considera que a “customer analytics” dá um “importante contributo”
PERFI L
ADMINISTRADOR EXECUTIVO
DE MARKETING DESDE 2009
Rui Fernando Santos Henriques
Freire é membro da comissão
executiva da Unicer Bebidas, SA,
com o pelouro do marketing desde
Abril 2009. Tendo ingressado na
Unicer como director-geral de
marketing, foi nomeado
administrador executivo de
marketing em Novembro de 2009.
Entre 1989 e 2007 desempenhou
vários cargos na Fima/VG,
designadamente “business
director”, director de marketing
e vendas “out-of-home”, “bakery”
e “food service”, director de
marketing para bebidas.
Acumulou ainda responsabilidade
sobre as vendas do canal de
distribuição, e “marketing
manager” também com
responsabilidade sobre
a mesma estrutura de vendas,
gestor de grupo de produtos,
gestor de produto.
OadministradorexecutivodaUnicer,RuiFreire,explicouao Negócios
aestratégiadaempresanarelação
que estabelece com os seus clientes. Emtempos de crise, a“customer analytics” assume uma importânciamaior.
Qual a importância da “customer
analytics” no actual contexto económico e social?
Em tempos recessivos ou de
baixasperspectivasdecrescimento, aumenta a exigência quanto à
formacomo aplicamos os nossos
recursos. Nesse sentido, é hoje
cadavezmaisprementeamedição
doretornodoinvestimentoquefazemos,sejajuntodosclientes,seja
juntodoconsumidorfinal.Quandoosrecursossetornammaisescassos,oseuvalorrelativoaumentae é necessário garantir que são
bemaplicados.
Os consumidores estão a ficar imunes
às estratégias de marketing tradicionais?
Não sei o que são estratégias
tradicionais.Paramim,oqueéimportanteéquesejamboaseeficazes. Aformacomo comunicamos
temvindoatransformar-seaolongo do tempo e assim continuaráa
acontecer. Hoje acomunicação é
mais interactiva, mais relacional,
mais participada. Não há lugar
paraummarketing“panfletário”,
arrogante e distante. Mas estes
não são traços de uma estratégia
tradicional, e simde umaestratégiaerrada...
Temos plataformas digitais
com umafortíssimaparticipação
de consumidores, com uma base
de dados de quase 400.000 pessoas e um perfil de facebookcom
cercade 150.000 fãs.
Não considera então que o marketing
esteja a perder o seu efeito de captação de clientes...
Não. Um marketing capaz de
desenvolver marcas fortes é cada
vez mais necessário. E paraisso é
preciso continuar a inovar, a comunicar e adesenvolver relações
com os clientes e consumidores.
Mas é também necessário que os
investimentossejammonitorizados,avaliadosequetenhamretorno. Nesse sentido, a “customer
analytics” dá-nos um importante
contributo.Masnãoéumdogma.
É, sim, mais umaferramentaque
nosajudaaoptimizarasnossasdecisões.
O que é que a Unicer está a fazer no
sentido de utilizar essa “ferramenta”?
AUnicerfezrecentementeum
trabalho muito aprofundado sobre o seu negócio, nomeadamente em termos de segmentação de
clientes e portefólio. Essa é uma
condiçãoessencialparaqueaaplicaçãodeferramentasdeavaliação
seja eficaz. Estamos neste momentoaimplementaressemodelo,doqualresultatambémumainformaçãodegestãomaisdetalhadaemaisorientadaparaaacção.E
os resultados de negócio estão a
surgir. Aliás, em 2010 tivemos os
melhoresresultadosdesempreda
UnicerBebidas,oquecomprovaa
validade das nossas opções. FCP
400 mil
150 mil
NÚMERO DE PESSOAS PRESENTES
NA BASE DE DADOS DA UNICER
A Unicer parece estar a fazer o seu
trabalho no campo da “customer
analytics”. Quanto maior o número
de sujeitos presentes na base de
dados, mais fiel será a informação.
NÚMERO DE FÃS DA EMPRESA
NO FACEBOOK
As redes sociais são, hoje, um veículo
privilegiado para as empresas
comunicarem com os seus clientes. A
Unicer já conta com 150 mil
“amigos”.
Hoje, a
comunicação é (...)
mais relacional.
Não há lugar
para um
um marketing
“panfletário”.
Um marketing
capaz de
desenvolver
marcas fortes
é cada vez
mais necessário.