As Ferramentas de Inteligência Competitiva Utilizadas

VII Seminário da Associação Nacional Pesquisa e Pós-Graduação em Turismo
20 e 21 de setembro de 2010 – Universidade Anhembi Morumbi – UAM/ São Paulo/SP
As Ferramentas de Inteligência Competitiva Utilizadas pelas Redes Hoteleiras da Região
Sudeste do Brasil como Suporte à Tomada de Decisão
Danielle Faust Cruz1
Sara Joana Gadotti dos Anjos2
Resumo
A crescente concorrência do mercado turístico e hoteleiro constitui uma das principais
preocupações dos gestores. As forças competitivas assim como a semelhança de
equipamentos e serviços oferecidos pelos empreendimentos podem representar ameaças,
principalmente às empresas que não monitoram os ambientes externo (concorrencial) e
interno em busca de vantagens competitivas e maior segurança na tomada de decisão. O
presente artigo tem por objetivo principal analisar as ferramentas de Inteligência Competitiva
utilizadas pelas redes hoteleiras no sudeste do Brasil como suporte à tomada de decisão. Este
estudo, de caráter exploratório com abordagem qualitativa e quantitativa, utilizou-se de
questionário estruturado que subsidiou a coleta de dados e informações obtidos a partir dos
gestores e empresários de hotéis de grande porte pertencentes a redes hoteleiras situadas no
sudeste do Brasil. Os resultados apontam que as ferramentas de Inteligência Competitiva e as
informações não estão sendo utilizadas de forma estratégica, no sentido de obter inteligência
visando auxiliar o processo de tomada de decisão.
Palavras-chave: Inteligência Competitiva. Ferramentas de Inteligência Competitiva. Redes
Hoteleiras. Sudeste do Brasil.
1. Introdução
O turismo é uma atividade de grande importância econômica para um país, e as
estatísticas apresentadas em relatórios de diversos órgãos como Instituto Brasileiro de
Turismo (2008), World Travel & Tourism Council (2009), Organização Mundial do Turismo
(2008) e Ministério do Turismo (2009), ressaltam sua contribuição na geração de empregos,
aumento da receita cambial e arrecadação nos municípios, estados e Governo Federal através
de taxas e impostos. O’Connor (2001) e Theobald (2001) salientam que a relevância da
atividade turística é evidente não apenas economicamente, mas também socialmente,
colaborando na relação dos desequilíbrios regionais em um país e na melhoria da distribuição
de renda. No Brasil, é “[...] uma das atividades que mais contribui para melhorar a
distribuição regional de renda no país” (INSTITUTO BRASILEIRO DE TURISMO, 2006, p.
1
Mestre em Turismo e Hotelaria pela Universidade do Vale do Itajaí – [email protected].
Professora Doutora e pesquisadora do Programa de Mestrado em Turismo e Hotelaria da Universidade do Vale
do Itajaí – [email protected].
2
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6), ofertando cerca de 300 mil postos de trabalho através dos variados atores dessa cadeia
produtiva.
As crescentes transformações estimuladas pela evolução da tecnologia, comunicação e
transporte (MARCOVITCH, 2002) e pelo modelo econômico praticado globalmente no atual
cenário têm conduzido as empresas para um ambiente extremamente competitivo, desafiando
suas habilidades de resposta aos ambientes interno e externo (VALENTIM; GELINSKI,
2005). Para responder aos desafios, os gestores hoteleiros necessitam identificar e entender as
oportunidades e ameaças (CANONGIA et al., 2001) que cercam e afetam de forma mais
incisiva os seus negócios. Sendo assim, as empresas hoteleiras começam a reconhecer a
necessidade de obterem dados e informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes e o
mercado em que atuam, visando criar estratégias e serviços personalizados que atendam e
superem as expectativas de seus hóspedes (DIAS; PIMENTA, 2005) a fim de obterem
vantagem competitiva. Nesse contexto, as ferramentas de Inteligência Competitiva – IC,
através de um processo sistemático de agregação de valor, auxiliam as empresas a transformar
esses dados, informações e conhecimentos de forma rápida, clara e precisa em inteligência
para apoiar as decisões operacionais, táticas e estratégicas (TOMAÉL et al., 2006).
Na percepção de Drucker (1998), as estratégias globais decorrem da capacidade das
organizações captarem as necessidades de mercado e desenvolverem velozmente produtos e
serviços visando satisfazer seus clientes. O autor ressalta que as empresas terão que basear
todas as atividades na informação, não havendo outra escolha (DRUCKER, 1998). Entretanto,
não há evidência empírica sobre a utilização das ferramentas de IC no setor de turismo e
hotelaria, havendo necessidade de transportar conceitos e métodos da indústria. Por meio do
levantamento de publicações internacionais (quadro 1) e nacionais (quadro 2), encontraram-se
investigações sobre IC em diversos setores, como:
Setor
Educação.
Empresas em geral sem definição do ramo de
atividade.
Associações de profissionais de IC
Empresas de TI (empresas de base de tecnologia;
fornecedor especializado; empresas de serviços).
Plano e seguradora de saúde
Pequenas e médias empresas da indústria de
multimídia e animação noturna.
Pequenas e médias empresas em geral visando à
melhoria ou reengenharia dos processos.
Setor comercial das empresas.
Autores
Heinrichs e Jeen-Su (2008); Calof e Wright (2008);
Hughes e White (2006); Fleisher (2004).
Tamboura e Mamlouk, (2009); Michaeli e Simon
(2008).
Qiu, 2008
Tanev e Bailetti (2008); Dishman e Calof (2008).
Mélo e Medeiros (2007).
Tarraf e Molz (2006).
Salles (2006); Groom e David (2001).
Le Bon (2006).
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Indústria de alimento, higiene e limpeza.
Espionagem.
Indústria de telefonia móvel do Reino Unido.
Fornecedores de produtos e indústria.
Empresas que representavam 17 classificações da
indústria.
Exportação.
Kurtz e Schuler (2003).
Hemphill (2002).
Shing e Spence (2002).
Jaworski, Macinnis e Kohli (2002).
Vedder e Guynes (2001; 2002).
Saayman et al. (2008); Postigo (2001); Tian e Tobar
(2000).
Elea e Adelaida (2001).
Oubrich (2007).
Portais de informações e notícias.
Como a IC permite as empresas em geral a criarem
conhecimento de negócio.
IC abordada no ambiente da web.
Boncella (2003).
Quadro 1: Publicações internacionais nas bases de dados EBSCO e Proquest sobre Inteligência Competitiva.
Fonte: Cruz (2010, p. 35-36).
Setor
Pequenas empresas em geral.
Alta tecnologia.
Automotivo.
Madereiro.
Autores
Veppo (2008).
Sauner e Balestrin (2006).
Quinello e Nicoletti (2005).
Hofmann, Pelaez, Melo e Aquino (2008); Rodriguez e
Fontana (2005).
Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP.
Battaglia (1999).
Organização em geral.
Castro e Abreu (2006); Trzeciak, Schenatto e Abreu
(2008); Gonçalves et al., (2004).
Inovação tecnológica e IC para empresas em geral.
Krucken, Debiasi e Abreu (2001).
IC na internet para empresas em geral.
Abreu e Silva (2001).
Indústria de compressores.
Colauto et al. (2004).
Empresas em geral.
Valentim e Gelinski (2005); Costa e Silva (1999).
Organizações produtivas.
Silva, Espínola e Vilar (2006);
Recursos humanos.
Vargas e Souza (2001).
Quadro 2: Publicações nacionais de periódicos A e B sobre Inteligência Competitiva.
Fonte: Cruz (2010, p. 36).
Ao observar o atual estado da arte, percebe-se uma lacuna quanto a publicações sobre
IC na Indústria de Turismo e Hotelaria, o que ressalta a relevância deste estudo, destacando o
caráter pioneiro da presente investigação. O objetivo principal deste trabalho é analisar as
ferramentas de Inteligência Competitiva utilizadas pelas redes hoteleiras no sudeste do Brasil
como suporte à tomada de decisão. Este estudo de caráter exploratório com abordagem
quantitativa e qualitativa comparativa utilizou-se de questionários estruturados e précodificados, disponibilizados por meio eletrônico, para a coleta de dados obtidos dos gestores
e empresários dos hotéis-alvo.
2. Inteligência Competitiva
Na visão de Tarraf e Molz (2006) a IC é um campo relativamente novo e incipiente em
literatura de gestão. Corroborando, Miller (2002) afirma que por ser uma área nova do
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conhecimento e pelo fato de não existir uma teoria solidificada sobre IC, é notável a
existência de diversos conceitos.
Por se tratar de um dos principais instrumentos que apóiam o processo de tomada de
decisão, a IC é uma necessidade das empresas envolvidas em qualquer ambiente competitivo.
Nos negócios, o tempo é o maior inimigo da inteligência. O método de decidir quais
informações são necessárias para a empresa, obtê-las, analisá-las e compreendê-las consome
tempo, e o conhecimento adquirido com atraso pode ser comparado à ignorância. Sendo
assim, o grande desafio está em transformar informação em conhecimento antes da tomada de
decisão (TOMÉ, 2006). O gerente deve dispor de uma grande quantidade de informações que
lhe permita atuar com estabilidade no processo de tomada de decisões estratégicas (DOU,
1995) e a IC, ao fornecer às organizações a capacidade de tomar decisões prospectivas
(BOSE, 2008), não apenas garante o sucesso de um empreendimento, mas também contribui
para a sua permanência e sobrevivência no mercado acirrado pela concorrência
(MCGONAGLE; VELLA, 2004).
Para a Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP (2004) a IC é “um
programa sistemático e ético de coleta, análise, disseminação e gerenciamento das
informações sobre o ambiente externo, que podem afetar os planos, as decisões e a operação
da organização”, sendo estratégica para auxiliar a tomada de decisão (TYSON, 1998). Já a
Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC define IC como:
[...] um processo informacional pró-ativo que conduz à melhor tomada de decisão,
seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático que visa descobrir as
forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC, 2006).
No ambiente de negócios, a IC é utilizada para identificar oportunidades e ameaças
reais, visando evitar surpresas e melhorar a posição competitiva da organização em um
determinado mercado (TIAN; TOBAR, 2000; KRUCKEN; DEBIASI; ABREU, 2001) e
também antecipar as atuais necessidades dos clientes visando a satisfação de suas expectativas
(GONÇALVES et al., 2004). Ainda que a IC esteja mais voltada ao ambiente externo da
empresa, Tyson (1998) assegura que cerca de 80% das informações competitivas estão dentro
da própria organização. Essas informações versam sobre o capital intelectual dos
colaboradores, principalmente das áreas de marketing, vendas, finanças, contabilidade e
recursos humanos.
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IC é concomitantemente um processo e um produto (inteligência), e compreendê-la
como um processo é essencial para entender a necessidade de um sistema que organize esse
procedimento, que vai além de um conjunto de métodos e técnicas para coletar informações
visando responder a uma única questão (FULD, 1985). Esse processo é denominado Sistema
de Inteligência Competitiva - SIC, que Carvalho (2000) define como um conjunto de tarefas
tendo como foco “o monitoramento dinâmico de todo o ambiente competitivo. É a obtenção
de inteligência a partir de dados e informações, é a utilização efetiva de inteligência na
tomada de decisões”.
De acordo com Kahaner (1996) o processo de conversão da informação em
inteligência é constante e possui quatro fases: planejamento (identificar necessidades de
informação junto aos tomadores de decisão), coleta (identificar fontes e recolher e armazenar
informações), análise (verificar, analisar, interpretar, validar informações e fazer
recomendações – transformação da informação em inteligência) e disseminação (disseminar a
inteligência aos tomadores de decisão estratégica). Complementando, a Society of
Competitive Intelligence Professionals (2008) acrescenta a essas a fase do feedback, que
como fase de avaliação é relevante para mensurar os resultados e necessária para que um
processo seja eficaz. Todo o processo deve ser realizado em um ciclo contínuo, denominado
Ciclo de IC. A SCIP expõe que o Ciclo de IC é o método pelo qual a informação é adquirida
em estado bruto, coletada, transmitida, avaliada, analisada e disponibilizada em formato de
inteligência para que os tomadores de decisão possam utilizá-la.
2.1 Ferramentas tecnológicas de Inteligência Competitiva
Historicamente, os instrumentos de previsão têm sido utilizados para analisar o
ambiente competitivo e estratégias de implementação. Entretanto, houve um aumento na
utilização de ferramentas de IC e TI para apoiar o processo de tomada de decisão
(BRONNENBERG; SISMEIRO, 2002). Nesse sentido, a otimização do processo de IC pode
contar com a adoção das seguintes ferramentas ou métodos de análise: Fatores Críticos de
Sucesso, Matriz SWOT, Benchmarking, Balanced Scorecard e Modelo das Cinco Forças de
Porter (PIO; MARTINS; ANTUNES, 2004; GONÇALVES et al., 2004; BOSE, 2008).
As ferramentas, bem como suas definições são apresentadas no quadro 3.
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Para Tarapanoff (2001, p. 311), os FCS representam:“[...] os meios que garantem a
realização dos objetivos da organização, ou seja, fatores que, pela sua natureza, podem
comprometer todo o sucesso de um plano ou de uma estratégia, devendo ser considerados
como “críticos” e merecer atenção especial por parte da administração”.
A utilização do método dos FCS concede caráter estratégico ao sistema de IC. A aplicação
dos FCS nos procedimentos de IC requer integração de todos os processos de planejamento
estratégico da empresa (TARAPANOFF, 2001). Através dos FCS é possível identificar com
maior precisão as necessidades de informações referentes às questões estratégicas
ponderadas como difíceis para que a empresa obtenha sucesso organizacional no decorrer do
tempo (STOLLENWERK, 2001).
Análise de
Na concepção de Daychoum (2007, p. 7) “a Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para
SWOT
fazer Análises de Cenário, sendo empregada como base para a gestão e o planejamento
estratégico de uma organização”. Trata-se de um sistema modesto que tem como objetivo
posicionar ou examinar a posição estratégica da organização no ambiente em questão. É uma
ferramenta valiosa para qualquer organização, pois gera diagnóstico preciso da situação da
empresa, o que permite melhoramento das vantagens competitivas. (DAYCHOUM, 2007).
Benchmarking Benchmarking é “o processo contínuo de medirmos os produtos, serviços e práticas com os
mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria”
(BALM, 1995, p. 34). Para Costa (1999) o benchmarking é uma ferramenta poderosa de
gestão empresarial, globalmente disseminada e utilizada para modificar as empresas e inserir
as transformações necessárias à melhoria de suas práticas, processos e resultados, tendo
como maior objetivo “aprender”.
Balanced
É um meio para desenvolver a consciência estratégica tendo as organizações que entender a
Scorecard
comunicação do scorecard aos colaboradores como uma campanha estratégica e seu
feedback como um modo de avaliar o alinhamento organizacional (KAPLAN; NORTON,
2001). A abordagem de BSC preserva as medidas de desempenho financeiro e provê uma
estrutura para organizar os objetivos estratégicos em quatro perspectivas: financeira (da
estratégia de crescimento, rentabilidade e risco na perspectiva do acionista), do cliente (da
estratégia de criação de valor e diferenciação a partir da perspectiva do cliente), processos
internos (as prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação de
clientes e acionistas) e de aprendizagem e crescimento (prioridades para criar um clima que
suporte mudança organizacional, inovação e crescimento) (KAPLAN; NORTON, 2001).
Cinco Forças Para Porter (2003, p. 95), “[...] na luta por participação de mercado, a concorrência não se
Competitivas
manifesta apenas nos outros participantes. Ao contrário, concorrência em um segmento tem
de Porter
suas raízes em economias implícitas, e existem forças competitivas que vão muito além dos
combatentes estabelecidos em determinado segmento. Clientes, fornecedores, potenciais
entrantes e produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos
importantes ou ativos, dependendo do segmento”. As cinco forças de Porter podem ser
compreendidas como uma técnica que apóia a definição estratégica de uma organização,
considerando os ambientes interno e externo (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Quadro 3: Ferramentas tradicionais de Inteligência Competitiva.
Fonte: Tarapanoff (2001), Stollenwerk (2001), Daychoum (2007), Balm (1995), Costa (1999), Kaplan e Norton
(2001), Porter (2003), McGee e Prusak (1994).
Fatores
Críticos
Sucesso
de
No entendimento de Roush (1991), 80% das informações necessárias para IC estão em
formato de texto, o que exige métodos eficazes para a captação de textos completos,
armazenamento, busca e recuperação. TextAnalyst, Inteligência de Brimstone e Microsoft
Exchange/Outlook ou Lotus Notes são ferramentas web de IC, comumente utilizadas para
apoiar a aquisição de IC e/ou o processo de análise que podem reunir informações díspares
dos sites em geral e do banco de dados da empresa e compilá-las em relatórios concisos sobre
concorrentes, outros produtos e serviços, pessoas-chave, estratégias e mercados-alvo,
principais clientes, fornecedores e órgãos reguladores, entre outros. Para que isso ocorra,
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torna-se relevante que as empresas disponham dessas ferramentas, que são apresentadas no
quadro 4.
TextAnalyst
Simplifica os processos de captura dos pontos-chave de um artigo ou relatório (BOSE, 2008) e
realiza análise automática de textos de linguagem natural, criando resumos dos documentos e
determinando seu grau de relevância para o usuário. Outra abordagem é o Easy, software que
utiliza redes neurais artificiais para a operação de mineração (BONCELLA, 2003).
Inteligência
Coleta informações na Internet com base em critérios definidos, fazendo análises
de
comparativas de produtos e empresas. É bastante útil para categorizar informações e
Brimstone
apresentar relações utilizando-se de instrumentos gráficos, porém um pouco limitada quanto à
captação de dados e informações de fontes primárias e secundárias (BOSE, 2008).
Microsoft
É um armário de arquivo cuja função principal é armazenar todos os tipos de informações
Exchange/
sobre os concorrentes. Dentro desse armário encontram-se características de automatização
Outlook ou para categorização, índice, busca, alerta, monitoração e cadastro de informação para a entrega
Lotus Notes de alguns e-mails, como um portal, um site ou intranet privada (BOSE, 2008).
Quadro 4: Ferramentas WEB de Inteligência Competitiva.
Fonte: Boncella (2003), Bose (2008).
Apesar de existirem ferramentas que auxiliam os profissionais de IC, elas por si só não
garantem o sucesso desejado, já que informações imprecisas podem estar disponíveis on-line,
acidental ou intencionalmente. Elas são um problema significativo quando a web é utilizada
como fonte principal de informação para um projeto de IC (BONCELLA, 2003).
3. Redes Hoteleiras
Uma das características da economia global atual é a união e a consolidação entre as
empresas de turismo visando à permanência no mercado (MESTRES SOLER, 2000). Além
das aquisições e fusões dos hotéis, as redes se expandiram, se diversificaram e buscaram
participação em novos negócios (PROSERPIO, 2007). As causas desse fenômeno são
econômicas, já que buscam maiores lucros e redução dos altos custos operacionais.
Compondo a categoria dos países emergentes, o Brasil vem participando de forma marginal
do processo de ampliação mundial das operadoras internacionais. Ao observar a quantidade
de empreendimentos hoteleiros pertencentes às principais redes situadas em diversas regiões
geográficas, percebe-se que sua presença no país é muito pequena (PROSERPIO, 2007).
Rede é um “agrupamento de pontos (nós), que se ligam a outros pontos por meio de
linhas” (LOIOLA; MOURA, 1997, p. 54), ou segundo Castells (1999, p. 490), “é um
conjunto de nós interconectados” de composição aberta com capacidade de se expandir de
forma ilimitada. Para este autor, as “redes constituem a nova morfologia social de nossas
sociedades, e a difusão da lógica de redes modifica de forma substancial a operação e os
resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura” (CASTELLS, 1999, p.
497).
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No entendimento de Ingram e Baum (1997, tradução nossa) cadeias são conjuntos de
empreendimentos de serviço que, necessariamente, fazem as mesmas coisas e que estão
ligadas em uma organização maior. Já a rede hoteleira é uma coleção ou agrupamento de
hotéis sob uma marca reconhecível, operados por uma empresa de gestão.
4. Metodologia
No contexto deste trabalho utilizou-se da pesquisa exploratória descritiva com
abordagem quali-quantitativa.
Para compor o universo de estudo, foram levantados 1073 hotéis pertencentes a redes
hoteleiras situadas no Brasil. Em virtude da amplitude da população fez-se necessária uma
delimitação para hotéis de grande porte situados na região sudeste do país, devido à
preocupação em alcançar empresas que possuam estruturas formais de IC e que
potencialmente disponibilizem recursos para investimento nessa atividade, já que, de acordo
com O’Connor (2001) e Anckar e Waiden (2001), a falta de recursos financeiros e de
gerenciamento estão inibindo as empresas de pequeno e médio porte do setor hoteleiro a
fazerem uso das novas tecnologias e de investirem em mão de obra qualificada para operá-las.
Sendo assim, procurou-se identificar os hotéis de grande porte pertencentes a redes hoteleiras
nacionais e internacionais situadas no sudeste do Brasil, de acordo com o número de U.Hs
(200 ou mais), conforme classificação de Duarte (2005) e Tuch (1999). Nesse contexto, foram
identificados e contatados para fazer parte da investigação 118 hotéis. Destes, 31 (26,3%) se
dispuseram a responder o questionário.
Para subsidiar a coleta de dados, utilizou-se de questionário eletrônico estruturado.
Optou-se por perguntas fechadas, com a utilização da escala de Likert de 5 pontos e opções de
assinalar as respostas que condizem com a realidade da empresa. Para análise e interpretação
dos resultados, utilizou-se também da pesquisa quantitativa, com auxílio do suporte
operacional Microsoft Excel 2007. Foram aplicadas medidas estatísticas de freqüência,
tendência central e dispersão – média, moda, mediana e desvio padrão. Como o objeto de
interesse é à média populacional, as pesquisadoras utilizaram a estimativa intervala, visando
fazer inferências para a população, além do que o estudo contém (MEYER, 1973).
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5. Análise dos Dados
Dentre as 31 empresas que responderam o questionário eletrônico 45,2% estão
localizadas no estado de São Paulo, 32,3% no Rio de Janeiro, 19,3% em Minas Gerais e 3,2%
no Espírito Santo, sendo que, 54,8% dos hotéis pertencem à rede ou cadeia nacional e 45,2%
à rede ou cadeia internacional. Dentre os 31 hotéis respondentes, 48,4% pertencem à categoria
3 estrelas, 29,0% 4 estrelas, 19,4% 5 estrelas, e 3,2% pertencem a outras categorias não
mencionadas. A ocupação média é de 84,0% na alta temporada e 57,0% na baixa temporada.
Os entrevistados ocupam cargos da alta gerência e são responsáveis pela tomada de
decisões estratégicas da empresa, o que pressupõe a validade da mensuração das respostas ao
instrumento de investigação. Com relação ao sexo dos 31 respondentes, 29,0% são do sexo
feminino e, 71,0% são do sexo masculino. Quanto à faixa etária, 16,1% têm entre 20 a 30
anos, 25,8% têm de 31 a 40 anos, 42,0% têm entre 41 a 50 anos e 16,1% têm mais de 50 anos.
Registrou-se acerca do grau de escolaridade que 3,2% dos gerentes possuem o ensino
fundamental/médio, 3,2% possuem ensino técnico, 32,3% têm graduação incompleta, 38,7%
têm graduação completa, 19,4% possuem especialização, e 3,2% têm mestrado.
Referente ao nível de padronização das etapas do Ciclo da IC, constatou-se que não é
um método usualmente empregado pelos hotéis pertencentes às redes hoteleiras do sudeste do
Brasil. Verificou-se que há pouca ou nenhuma padronização das etapas do Ciclo de IC pelos
gestores, com exceção da fase de disseminação da informação, que apresentou grau de
frequência regular.
Quanto às práticas e esforços dos hotéis na realização formal da atividade de IC, a
investigação constatou que dos 31 hotéis apenas 11 (35,5%) demonstraram esforço/orientação
formal para a realização da atividade de IC e que apenas 2 (6,5%) dos hotéis possuem unidade
organizacional formal destinada a essa atividade. Referente ao grau de importância da IC
percebido por esses 11 hotéis, de modo geral os gestores consideram a IC como muito
importante para a sua organização. Entretanto, o fato de apenas 6,5% dos hotéis possuírem
uma unidade formal dedicada a essa atividade contradiz essa afirmação, pois se a atividade de
IC é importante, faria mais sentido que os hotéis dedicassem mais esforços e recursos para a
formalização da mesma.
Com relação aos itens que melhor representam a eficácia de IC percebida pela sua
organização é possível inferir através das respostas que dos 11 hotéis, apenas 18,2% dos
gestores consideram a IC em seu hotel como sendo muito eficaz. Contudo, cabe salientar que
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45,4% dos gestores adiantaram um ligeiro aumento nas atividades de IC ao longo dos
próximos dois a três anos.
A respeito das funções organizacionais que têm maior benefício com a utilização das
ferramentas de IC, averiguou-se que todas as áreas são beneficiadas, com maior relevância
para as áreas diretivas e financeiras e menor importância para as áreas de marketing/vendas e
alimentos e bebidas.
Concernente às fontes de informação utilizadas para o processo de IC pelos 11 hotéis,
registrou-se de forma geral que as informações publicadas são as fontes mais utilizadas,
seguidas pelo contato com pessoas de dentro da empresa, depois pela utilização de bases de
dados eletrônicas e por fim, através de contatos com pessoas de outras organizações.
Referente ao monitoramento das fontes externas e internas de informações para a
tomada de decisão - correspondendo aos concorrentes, fornecedores, regulamentações,
clientes, processos internos e etapas de hospedagem - constatou-se que de modo geral, apesar
de os hotéis pesquisados usualmente monitorarem as informações dos ambientes interno e
externo, os sistemas de monitoramento são pouco estruturados e incertos, sendo que alguns
aspectos e fontes de informações são frequentemente monitorados, enquanto outros são
completamente ignorados. Apenas as variáveis “preços praticados pelos concorrentes” e
“pelos fornecedores”, “leis e normas que regulam o setor” e “condições gerais da economia”
apresentam grau relevante de frequência de monitoramento.
Quanto à coleta e utilização das informações do ambiente externo, constatou-se que os
gestores coletam informações com maior frequência do que as utilizam, com exceção das
informações obtidas através da participação em “seminários, palestras e cursos”, para as quais
foi atribuída frequência regular de coleta e utilização. Para as fontes “entidades de apoio” e
contatos com “amigos e familiares”, os respondentes indicaram não haver coleta e utilização
de dados.
A respeito das informações do ambiente interno, averiguou-se que no contexto geral
os gestores atribuíram nível de frequência de coleta de informações relevante através de
contato “direto com os clientes” e regular utilização. Para as informações adquiridas através
do contato com “demais empregados da empresa” e em “banco de dados”, os gestores
indicaram regular frequência de coleta e utilização. Já as informações obtidas através de
contatos com “pessoal interno de vendas”, “pessoal interno da produção/operações” e
“contador da empresa” apresentaram frequência regular de coleta e baixa utilização. Por fim,
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as informações obtidas em “relatórios gerenciais internos” apresentaram alto grau de
frequência de coleta e grau relevante de utilização.
Alusivo à frequência de coleta e utilização das informações obtidas nos processos
hoteleiros, constatou-se que no contexto geral os gestores atribuíram nível regular de
frequência de coleta de informações nos processos “administrativo”, “alimentos e bebidas” e
“limpeza e manutenção” e baixa frequência de utilização. Para as informações obtidas no
processo de “recepção e reserva”, os respondentes indicaram frequência relevante de coleta e
baixa utilização. Com relação às informações obtidas no processo de “governança”, as
mesmas possuem freqüência regular de coleta e frequência de utilização relevante. Por fim,
concernente às informações obtidas no “processo de compras”, estas possuem frequência de
coleta relevante e grau regular de utilização.
Referente à frequência de coleta e utilização das informações obtidas nas etapas
pertencentes ao ciclo hoteleiro verifica-se que no contexto geral os gestores atribuíram alto
grau de frequência de coleta na fase de “reserva” e baixa frequência de utilização. Na etapa de
“check-in” os respondentes indicaram alta frequência de coleta das informações e frequência
regular de utilização, e na etapa de “acompanhar o hóspede ao apartamento”, as mesmas não
possuem nenhuma freqüência de coleta e de utilização. Para as etapas de “serviço de
despertar”, “café da manhã” e “encerramento da conta” os gestores mencionaram possuir
baixa frequência de coleta de informações e nenhuma frequência de utilização. Por fim, para a
etapa de “check-out” os gestores atribuíram baixo grau de coleta e utilização das informações.
Concernente ao nível de utilização das ferramentas de IC tradicionais e web para
apoiar o processo de tomada de decisão gerencial, verificou-se que no contexto geral as
ferramentas tradicionais de IC “balanced scorecard” e “modelo das cinco forças de Porter”
não apresentam nenhuma frequência de utilização pelos gestores pesquisados. Já a ferramenta
“matriz de SWOT”, no contexto geral, é utilizada de modo regular. Para os “fatores críticos
de sucesso”, os gestores conferiram baixo grau de utilização. Por fim, a ferramenta
“benchmarking” apresenta frequência relevante de utilização.
Considerando-se a aplicação das ferramentas web de IC, em geral, verificou-se que
as ferramentas TextAnalyst e Inteligência de Brimstone não são utilizadas. Quanto às
ferramentas Microsoft Exchange e Outlook ou Lotus Notes, constatou-se baixa frequência de
utilização pelos gestores hoteleiros.
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20 e 21 de setembro de 2010 – Universidade Anhembi Morumbi – UAM/ São Paulo/SP
6. Considerações Finais
Contribuições importantes foram alcançadas neste artigo. Através deste estudo,
percebeu-se que os empreendimentos pesquisados não possuem ferramentas de IC ou
conhecimento suficiente para utilizá-las de forma incisiva a agregar contribuições para o
processo de tomada de decisão. A padronização e sistematização das etapas do Ciclo de IC, o
uso contínuo e eficaz de todas as ferramentas web e tradicionais de IC para coleta de
informações dos ambientes interno e externo e sua utilização efetiva, além de investimentos
em recursos materiais e intelectuais nessa atividade, podem originar melhores resultados e
vantagens competitivas para os hotéis analisados que apresentaram, no contexto geral, baixa
frequência de monitoramento das fontes de informações, grau relevante de coleta de
informações seguido de baixa frequência da utilização das mesmas e das ferramentas,
fortalecendo assim, a sua performance competitiva.
Cabe ressaltar que os resultados atingidos permitem inferir apenas sobre os hotéis de
grande porte pertencentes a redes hoteleiras situados no sudeste do Brasil, e não para o
contexto geral hoteleiro brasileiro.
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