Aline dos Anjos de Souza - AVM Faculdade Integrada

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
A LOGÍSTICA DO LOW COST/LOW FARE E A
QUALIDADE NA AVIAÇÃO CIVIL BRASILEIRA
Por: Aline dos Anjos de Souza
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA
A LOGÍSTICA DO LOW COST/LOW FARE E A
QUALIDADE NA AVIAÇÃO CIVIL BRASILEIRA
Apresentação
de
monografia
à
AVM
Faculdade Integrada como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em logística
empresarial.
Por: . Aline dos Anjos de Souza.
3
AGRADECIMENTOS
....às minhas amigas Izabel
Lima e Glaucia Couto, além de minha
mãe.
4
DEDICATÓRIA
.....dedico a Deus, por todo seu
amor por mim.
5
RESUMO
O modelo de baixo custo é aquele adotado pelos mais diferentes
setores da indústria e serviços, em que existe uma gestão que privilegia a
economia dos custos e a subsequente oferta ao mercado de serviços ou
produtos a um preço extremamente competitivo. Também designado como
modelo Low Cost, Low Fare (baixo preço, baixo custo), essa estratégia de
mercado desenvolveu-se amplamente na aviação civil. Dessa forma, explica-se
aqui como se deu esse processo, a partir da análise do caso de sucesso da
Gol Linhas Aéreas. Expõe-se a relação entre o marketing e o gerenciamento de
companhias aéreas; e a operacionalização adotada pelas companhias Low
Cost, necessária ao corte de custos. Um panorama passado e atual do
mercado da aviação civil no Brasil é exposto, e o perfil do passageiro aéreo do
nosso país é delineado. Por fim, conclui-se que o corte dos custos na aviação é
uma tendência já firmada e sólida, no qual as companhias Low Cost saem na
frente e estimulam a concorrência a se adaptar, como uma questão de
sobrevivência e também de crescimento.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a construção desta monografia foi à
pesquisa bibliográfica, cuja elaboração ocorreu a partir de um material já
publicado, constituído principalmente de livros e artigos publicados na Internet.
Segundo (CERVO, p. 48, 1996), a pesquisa bibliográfica procura
explicar um problema a partir de referenciais teóricos publicados em
documentos. Busca ainda, conhecer e analisar as contribuições científicas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
Buscou-se como tema para construção deste trabalho acadêmico, a logística
do low cost e low fare e a qualidade nos da aviação civil brasileira.
A
metodologia
oferece
meios
de
análise
que
possibilitam
a
interpretação dos dados coletados, os quais viabilizam a pesquisa em si e
conduzem os critérios de investigação de forma científica A pesquisa
bibliográfica pode ser definida pela busca de adquirir novos conhecimentos a
partir de informações publicadas em livros ou documentos similares, catálogos,
folhetos, artigos, periódicos, revistas, entre outros, que de acordo com (GIL, p.
20, 1999) é:
[...] uma das formas mais rápidas e econômicas de amadurecer ou
aprofundar um problema de pesquisa é através do conhecimento dos
trabalhos já feitos por outros, via levantamentos bibliográfico. Este
levantamento deverá envolver procura em livros sobre o assunto,
revistas especializadas ou não, dissertações e teses apresentadas
em universidades e informações publicadas por jornais, órgãos
governamentais, sindicatos, associações de classe, concessionárias
de serviços s etc.
Deste modo, pode-se compreender a pesquisa bibliográfica como um
estudo desenvolvido por meio de materiais já elaborados, que servem de
respaldo para o conhecimento específico de determinado tema, na visão de
diversos autores, em que podem ser comparados e utilizados como referencial
para o alcance dos objetivos e resultados a respeito do tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
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CAPÍTULO I – Diminuição dos custos
11
1.1 - Processo e o tempo
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1.2 - O início do segmento baixo custo
13
1.3 - O cenário da aviação brasileira
13
1.4 - O futuro da aviação nacional
17
CAPÍTULO II – Qualidade dos serviços
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2.1 - Caso de sucesso da Gol
23
2.2 - Infra-estrutura aeroportuária
25
2.3 - Concessão dos primeiros aeroportos
26
2.4 - A qualidade e o serviço ao cliente
27
CAPÍTULO III – A dimensão do serviço ao cliente
30
3.1 - CRM (Customer Relationship Management)
33
3.2 - Fidelização do cliente
34
CAPÍTULO IV – Transporte aéreo e o turismo
39
CONCLUSÃO
41
BIBLIOGRAFIA
43
8
INTRODUÇÃO
A estratégia do low cost e low fare na aviação surgiu em meados dos
anos 70, através da congênere americana South West Airlines. A filosofia é
oferecer serviços básicos pelo menor preço possível. Em nome das baixas
tarifas clientes fazem seu próprio check-in, usufruem de espaços apertados nas
aeronaves e degustam biscoitos e amendoins. Empresas renomadas
sucumbiram-se a desregulamentação e as baixas tarifas de algumas cias.
Houve
uma
reconfiguração
na
aviação
iniciada
quando
dois
importantes acontecimentos impactaram a aviação civil. Em 2001, houve os
ataques terroristas de 11 de setembro, que afetaram as ações das companhias
aéreas em todo o mundo e no mesmo ano, a Gol iniciou suas operações no
Brasil, com um modelo de baixas tarifas que acirrou a concorrência. Crises
financeiras e administrativas que se arrastaram até então em grandes
empresas como Vasp e Transbrasil se precipitaram e essas companhias
acabaram fechando as portas. Até mesmo a TAM, principal concorrente da Gol,
em 2006 anunciou uma redução nos custos. Para todas as empresas, no
entanto, houve um fato marcante: a crise da Varig foi boa para os negócios.
Hoje podemos observar um déficit na qualidade dos serviços prestados
ao passageiro. Este estudo visa demonstrar a importância da pesquisa, projeto
e planejamento no setor da aviação civil que demonstra demandar
investimentos governamentais e privados para um crescimento que atenda ao
seu crescente mercado. O objetivo é informar as empresas e consumidores
que a oferta de menores preços de tarifas não quer dizer que o serviço ofertado
ao consumidor deva ser de má qualidade. Pelo contrário, quão maior for a
concorrência, preço baixo e qualidade serão o diferencial do setor para que o
cliente mantenha-se fiel a empresa. O crescimento da aviação brasileira
superou até mesmo o mercado chinês, porém obras de infra-estrutura nos
aeroportos e acessos apresentam déficit, não acompanhando á demanda.
Caso a administração fosse entrega a empresas privadas o nível estrutural, de
serviço e aumento ainda maior da demanda poderia ter sido alcançado.
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O capítulo I trata da diminuição dos custos para uma logística de baixo
custo e preço no cenário nacional. Além disso, há um panorama do passado e
presente da aviação brasileira. No capítulo II, veremos a influência da infraestrutura na qualidade dos serviços aos passageiros e o caso de sucesso da
Gol Linhas Aéreas. Já no capítulo III, é abordada a dimensão do serviço ao
cliente em relação ao customer relationship management e como fidelizá-lo. E
no último capítulo (IV) existe uma mensão ao transporte aéreo e o turismo.
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CAPÍTULO I
DIMINUIÇÃO DOS CUSTOS
Avião em solo é sinônimo de desperdício, abreviar o tempo de solo
evita custos. Frotas de aeronaves similares requerem menores gastos em
manutenção, estoque de peças de reposição e treinamento de pilotos.
Os analistas afirmam que nas empresas de transporte aéreo, o mais
importante é avaliar a taxa de ocupação dos vôos e acompanhar a participação
de mercado, divulgada mensalmente pela Agência Nacional de Aviação Civil
(ANAC). Há também uma variável que atinge entre 30% e 40% dos custos das
companhias: o querosene de aviação, derivada do petróleo que sofre os efeitos
da cotação mundial.
Posicionados corretamente na matriz estratégica de Michael Porter (as
cinco forças competitivas básicas) como baixo custo, crescem pela disciplina e
foco com que conduzem seus negócios. Oportunidades externas, tais como a
crise financeira mundial, o crescimento de países emergentes e o ingresso de
novos usuários têm favorecido este tipo de negócio.
De acordo com Porter (1991), uma liderança no custo exige a
construção de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de
reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das
despesas gerais; que não seja permitida a formação de contas marginais dos
clientes, a minimização do custo em áreas como P&D (pesquisa e
desenvolvimento), assistência, força de vendas, publicidade, etc.
A indústria de transporte e de logística procura recorrer ao baixo custo
sem, entretanto, abrir mão daquilo que é essencial no seu segmento. “Agora,
toda empresa precisa ser competitiva no mundo todo”, observa Luís E.
Doménech, vice-presidente do Comitê Executivo da Fundação Icil (Instituto
Catalão de Logística), órgão de caráter privado que opera em nível nacional
nas áreas de pesquisa, formação, divulgação e aplicações empresariais em
logística, dedicando-se exclusivamente a esta atividade desde 1980. “Isso
significa baixar custos empregando uma estratégia de baixo custo, mas que
11
não acarrete a diminuição da qualidade e que, além disso, permita subsistir no
tempo. O baixo custo não é algo que se faça à curto prazo. Trata-se de
implantar a busca contínua de eficiências na empresa e, ao fazê-lo, comparar
cada uma das características do produto ou serviço oferecido com seu custo”,
acrescenta.
Segundo Sergrià (2010), a fórmula do baixo custo deve seu sucesso e
a
publicidade
internacional que
ganhou às
companhias aéreas
que
despontaram na primeira década do século 21, quando se buscava tornar
acessível as viagens aéreas a todas as classes sociais. Empresas como a
Easyjet ou Ryanair revolucionaram o mercado com preços irrisórios e uma
política de contenção de custos que conquistaram clientes e, por conseguinte,
geraram lucros. Muitas das políticas desse modelo, como o pagamento
adicional pelo despacho de uma mala (uma prática até então sem precedentes
no transporte aéreo espanhol), fizeram tanto sucesso que companhias aéreas
tradicionais, como a espanhola Spanair e Ibéria, se renderam a essa fórmula
de negócio: elas a puseram em prática com o objetivo de economizar custos e
obter competitividade nos preços.
1.1 - Processo e o tempo
Em um artigo que trata de custos de transportes, Waters (1976) refere
que custeio é o processo de conhecer as relações entre custos e produção de
forma que ela seja útil na tomada de decisões da firma. Portanto, conhecer
com antecedência as conseqüências e impactos de eventuais escolhas
estratégicas comerciais pode ter sobre os custos, seja no custo ou no longo
prazo, é um dos mais desafiantes problemas de gestão, principalmente para as
companhias aéreas.
Eliminamos o desperdício de tempo com processos. É necessário
mapear todas as atividades que precisam ser realizadas, para que ocorra no
menor tempo possível. Saber sobre as atividades críticas, ou seja, aquelas que
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podem causar o atraso, diminuem sua incidência. A Gol, por exemplo, efetua
os seguintes procedimentos:
- A tripulação já inicia o serviço de limpeza antes mesmo do pouso, e
solicita a colaboração dos passageiros.
- É realizado um speech logo que a aeronave pousa no pátio, isso evita
que os clientes vão para longe do portão de embarque.
- O abastecimento é realizado em determinados aeroportos, medida
que contribui para um menor tempo de solo.
1.2 – O início do segmento baixo custo e baixo preço no Brasil
Neto (2003) recorda que, empresas low cost e low fare iniciaram
suas atividades no Brasil na década de 90, através de voos fretados. Dentre
elas podemos citar: BRA. Este perfil começou a mudar com a queda da
atividade no setor e com consequente desaparecimento de algumas. A Fly S.A.
Linhas Aéreas, considerada pioneira neste segmento, até então inédito no
Brasil, o de voos sistemáticos com a venda direta de bilhetes a preços bastante
convidativos para um público que antes utilizava somente o transporte
rodoviário. Assim, passaram a competir não com as grandes empresas
nacionais, mas entre as empresas do mesmo segmento, disputando cada
pequeno pedaço desse mercado. Com isso, quem passou a ganhar foi o
usuário, que hoje dispõe de um leque bastante variado de destinos e serviços
em todo país.
1.3 – O cenário da aviação brasileira
Borsatto (2009) menciona o grande crescimento com entrada de novas
companhias aéreas como as de baixo custo, ao estilo Gol. Em 2006, havia
mais de 400 aeronaves operando comercialmente no país. Já em 2009, eram
13
600 aeronaves. Porém, os EUA possuíam 6.600 e a Europa outras 4.400 na
mesma época, mostrando o espaço que ainda existe para o mercado brasileiro
crescer.
O setor doméstico é dominado por duas grandes companhias, a TAM e
a Gol. Enquanto, as grandes dividem as rotas com mais passageiros, as
pequenas companhias aéreas regionais trabalham em cidades médias, voando
com aviões que têm no máximo 100 assentos. Elas vêm crescendo forte nos
últimos anos: 40% em 2005 e 24% em 2006. Cresceram quando as grandes
foram abandonando alguns destinos.
A Azul e a Avianca prestam um serviço diferenciado em função de
oferecerem maior conforto, com maior espaço entre os assentos, um serviço de
bordo melhor do que o da TAM e o da Gol, além das tarifas altamente
competitivas.
O empresário David Neeleman, fundador da empresa Azul, é crítico em
relação aos concorrentes e avisa: "A guerra de preços está só começando". Ele
concedeu a seguinte entrevista à Monica Weinberg, editora Abril em 2009.
Como o senhor vê o mercado brasileiro de aviação? Ele é pouco
competitivo e pouco inovador. Como não há concorrência, as pessoas acabam
pagando caro por um serviço frequentemente ruim. Basta dizer que para viajar
com a TAM ou a Gol é preciso enfrentar escalas e mais escalas até chegar ao
destino final. Essas empresas só copiam umas às outras e não criam nada
realmente novo que possa significar um salto para elas próprias – e para quem
viaja de avião.
Cobrando tarifas tão baixas, o senhor está pagando para voar no
Brasil? Em alguns casos, sim. Não temos lucro nenhum com aqueles bilhetes
de 39 reais. Ao contrário. Pagamos por eles. A Azul tinha duas alternativas:
investir 5 milhões de reais em propaganda ou criar um fato novo no mercado.
Optei pela segunda. Nenhuma outra estratégia de divulgação teria sido tão
eficaz.
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TAM e Gol também reduziram os preços de alguns voos. Qual é o
limite da Azul nessa guerra? Temos muito mais fôlego para bancar o prejuízo
do que uma TAM. A diferença essencial entre nós, nesse caso, é que a TAM é
dona de 50% do mercado e a Azul, de apenas 3,6%. Significa que o prejuízo
deles incide sobre uma base infinitamente maior. Querem nos sufocar baixando
preços, mas aviso que é perda de tempo.
Por que o senhor está tão confiante? Começamos a Azul com 200
milhões de dólares – mais dinheiro do que qualquer outra empresa aérea no
mundo. Podemos nos dar ao luxo de passar um bom período no Brasil sem
lucrar. De onde saiu esse dinheiro, se preciso, virá mais. Inspiro segurança.
Criei a Jet Blue. Ninguém no Brasil tem um currículo parecido.
A crise atrapalha os planos da Azul no Brasil? Ao contrário. Aposto
que a crise abrirá oportunidades, como tradicionalmente ocorre com
companhias low cost em tempos difíceis. Conseguimos crescer 30% no mês
passado. São as empresas que vendem passagens caras, como TAM e Gol,
que realmente sofrem.
Está mais difícil obter crédito? As portas dos bancos estão, sem
dúvida, mais fechadas. Conseguimos financiamento com o BNDES. É de
interesse do governo brasileiro. Cada avião rende em impostos ao país 12
milhões de reais por ano. Infelizmente, certos políticos parecem não entender
isso.
O senhor incluiria nesse rol o governador do Rio de Janeiro,
Sérgio Cabral, com quem a Azul teve recente embate? Nós queríamos
operar no Santos Dumont e o governador achava que, com mais voos ali, o
aeroporto internacional da cidade ficaria às moscas. Nunca concordei com
essa visão protecionista. Acho que há demanda para todos e que a livre
concorrência se encarrega de melhorar o serviço. A Anac, felizmente, ficou do
nosso lado e liberou os voos.
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A política costuma atrapalhar na aviação? Isso pode ocorrer tanto
pelo excesso de interferência como pela ausência do estado. Dou um exemplo:
a falta de um bom sistema de transporte público no Brasil, que ligue os
aeroportos às cidades do entorno, atrapalha muito. Em Campinas, tivemos de
disponibilizar ônibus até São Paulo.
Outras empresas no Brasil já tentaram – sem sucesso – explorar
rotas entre cidades menores. Por que daria certo agora? Primeiro, porque
estamos usando os aviões certos, da Embraer, cuja tecnologia resulta numa
operação de voo mais econômica. Outro ponto é que só agora a classe C
brasileira se tornou tão numerosa. E, como ocorre em qualquer país em que a
renda sobe, ela também vai querer viajar de avião.
Há muita gente da classe C nos voos da Azul? Uma pesquisa
interna mostra que 80% dos nossos passageiros jamais haviam pisado num
avião antes. Os outros vêm das concorrentes. Num voo, reconheço os novatos
de longe. Eles passam a viagem inteira com as mãos atracadas ao assento e
entram no avião com roupa de festa. Precisamos atrair mais dessas pessoas.
O senhor tem uma ideia de como fazer isso? Pretendo criar uma
financeira para conceder crédito a quem não pode pagar a passagem à vista.
Esse é um ponto em que o mercado brasileiro também precisa avançar.
Basicamente, dois fatores embasam o otimismo: a maciça ampliação
do crédito – que facilita a expansão das empresas e abre chances para que
mais gente viaje de avião – e a recente consolidação de uma numerosa classe
C. São 43 milhões de pessoas que nunca voaram, mas estão ávidas por isso.
Avalia o consultor André Castellini, da Bain & Company: "As condições nunca
foram tão propícias para um salto de patamar na aviação do país".
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1.4 - O futuro da aviação nacional
A partir de 2015 ou até antes, o volume anual de passageiros no Brasil
passará para algo em torno de 200 milhões. Por isso, o país deve se preparar
já para evitar problemas no futuro. Portanto, novos aeroportos e grandes
ampliações dos atuais são uma verdadeira corrida contra o relógio, pois uma
nova unidade pode levar até 15 anos para ser totalmente construída e operada
a contendo. Dados do DECEA (Departamento de Controle do Espaço Aéreo)
mostram que, em média os aeroportos brasileiros têm capacidade para atender
no máximo entre 30 e 35 operações de pouso e decolagem por hora nos
horários de pico (entre 9h e 11h e entre 18h e 20h). Porém, há uma demanda
reprimida de 10%, três pedidos de autorização de voos deixam de ser
atendidos, o que limita a expansão das companhias.
A busca por eficiência e lucro máximos, vinha levando as empresas a
concentrarem as conexões em Brasília e São Paulo (Congonhas), que se
transformaram nos dois principais hubs (centro de conexões) para voos
domésticos no país, e também nos principais focos de congestionamentos. A
saída racional encontrada para Congonhas foi passar a operar comercialmente
somente a ponte aérea Rio de Janeiro e Belo Horizonte.
Segundo o DECEA (2006), o país possuiria equipamentos de
navegação aérea com condições de realizar por hora mais do que o dobro de
operações de pouso e decolagem, hoje realizadas nos aeroportos mais
congestionados do país. O problema seria de infra-estrutura, não havendo
gargalo no controle de espaço aéreo. Porém, eles esqueceram de mencionar a
rotina excessiva de seus poucos e mal remunerados controladores, sejam civis
ou militares, e de importantes equipamentos insuficientes e obsoletos A
operação de aproximação de voo por instrumento (ILS) nos grandes aeroportos
do Brasil, quando existe, encontra-se em um estado de atraso de pelo menos
20 anos. Na aviação moderna, a orientação precisa ao avião que esteja
pousando em uma pista em mal tempo é fornecida por esse sistema a nível III,
o mais apurado. No Brasil, isso é raridade, pois existem somente sistemas a
níveis I e II, e este é o motivo de qualquer neblina “fechar” os aeroportos por
17
longas horas. Somente após um acidente, foi que o governo resolveu equipar
alguns dos principais aeroportos com sistemas de aterrisagem ILS-III, para
permitir pousos mesmo em condições precárias de visibilidade.
O governo federal incluiu no PAC (Programa de Aceleração do
Crescimento) a construção de um terceiro terminal em Guarulhos, que elevará
em 12 milhões a capacidade anual de 18 milhões de passageiros, atingindo 30
milhões ao ano. Houve uma forte tendência de aumento de tráfego em Brasília,
que estava ligado ao crescimento da economia e aos investimentos de
algumas
companhias
como
a
TAM
e
Gol,
que
vêm
aumentando
substancialmente suas frotas, e das novas empresas regulares. Para dar conta
do movimento em Brasília, houve limitação do número de pouso e decolagem
nos horários de maior concentração de voos, assim como em Congonhas e
Guarulhos. Devido a projeções da ANAC indicando que o aeroporto de
Cumbica estará estrangulado em 2015, o governo federal pretende criar um
terceiro aeroporto comercial na região metropolitana de São Paulo. A escolha
do local visa eliminar ao menos um dos problemas que o futuro aeroporto
enfrentaria: um trem poderia fazer a ligação com Cumbica, facilitando a
integração viária que hoje já faz falta em relação a Congonhas.
O Comando da Aeronáutica anunciou em 2007, que um novo sistema
de controle do tráfego aéreo será implantado a partir de 2012, e será todo civil.
Tal sistema é conhecido pelas siglas em inglês CNS/ATM, utiliza dados de
sistema satélite e tecnologia GPS para as comunicações e navegação do
tráfego aéreo. O Brasil, tal qual um grupo de países-piloto, assumiu
compromisso de instalar a nova tecnologia entre 2012 e 2015. O resto do
mundo deverá seguí-los até 2020.
A IATA (International Air Transport Association) elogiou a decisão da
Presidenta Dilma Rousseff de colocar enfoque estratégico na aviação e a
necessidade de urgente acompanhamento de reformas críticas para melhorar a
competitividade da indústria. Os preparativos para sediar os Jogos Olímpicos e
a Copa do Mundo da FIFA demandam ações imediatas. Em passagem pelo
Brasil, durante viagem por alguns países da América do Sul, Giovanni
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Bisignani, Diretor Geral e CEO da IATA, discursa sobre o cenário da aviação
no Brasil. Confira abaixo os principais pontos do pronunciamento de Bisignani
realizado dia 15 de março de 2011 em evento na Câmara de Comércio
Britânica, em São Paulo: “em seu discurso de posse, a Presidenta Rousseff
reconheceu a capacidade do transporte aéreo de produzir ganhos de longo
prazo para a qualidade de vida no Brasil. Sua intenção de criar uma Secretaria
de Aviação Civil com status de ministério é uma oportunidade para produzir
mudanças. A IATA está mais do que disposta a usar sua experiência global e
desempenhar um papel colaborativo para atender às expectativas da
Presidenta com um plano estratégico focado na competitividade”, disse
Giovanni Bisignani.
Bisignani ressaltou cinco áreas para mudança:
Infraestrutura e Marco Regulatório: “O modelo da INFRAERO, que
controla 94% dos aeroportos do Brasil, é obsoleto. Terminais em 13 dos 20
maiores aeroportos não comportam a demanda atual. São Paulo, que responde
por 25% do tráfego do Brasil, está em estado crítico – com capacidade
insuficiente e serviços que não atendem aos padrões internacionais. As
concessões podem ser um caminho. Mas elas precisam ser acompanhadas de
uma regulação transparente, economicamente independente e robusta,
apoiada em consultas efetivas à indústria”, disse Bisignani. A IATA apoia a
continuidade do papel da ANAC na supervisão dos aeroportos. “De forma
geral, o marco regulatório proposto pela ANAC para os aeroportos brasileiros
está alinhado com as recomendações da IATA e os princípios de ICAO. Mas
quatro mudanças importantes são críticas para alavancar a competitividade do
Brasil. Primeiro, o ATAERO precisa ser abolido. Esta sobretaxa de 50% sobre
as tarifas está em desacordo com os princípios da ICAO. Segundo, nós
precisamos de mais transparência e garantias de que não haverá subsídios
cruzados entre os aeroportos. Terceiro, a solução para a capacidade
insuficiente não pode ser a introdução de tarifas mais altas para os horários de
pico. Ganhos de eficiência e desenvolvimento de infraestrutura são o caminho
a seguir. E, por fim, o aumento de 70% para as empresas aéreas internacionais
como resultado do recálculo da tarifa é inaceitável. As tarifas têm que diminuir,
19
não aumentar. Se estas quatro questões não forem resolvidas, os benefícios
das concessões serão perdidos”, afirmou Bisignani.
Preço do combustível: O Brasil deve dar continuidade à política que
eliminou US$ 100 milhões em impostos de PIS/COFINS sobre os combustíveis,
em 2009, com a revisão da paridade de preços de importação da Petrobras.
Um estudo recente concluiu que a Petrobras pratica preços excessivos sobre o
combustível de aviação, cerca de US$ 400 milhões a mais anualmente. “Não
há justificativa para que o preço do combustível de aviação no Brasil seja 14%
mais caro do que no restante da região. O Brasil produz 80% da sua demanda
em suas próprias refinarias. Não faz sentido atrelar os preços ao mercado de
Houston e incluir custos teóricos para importação – incluindo o transporte. Isto
está destruindo a competitividade da aviação brasileira”, afirmou Bisignani.
Globalmente, o combustível representa em media 29% do custo operacional de
uma empresa aérea. No Brasil, este número sobe para 37%.
Gerenciamento de Tráfego Aéreo: A IATA pede que o Governo
Federal apoie os esforços de melhoria conduzidos pelo DECEA. “As empresas
aéreas investiram em aviônicos para obter melhorias na eficiência dos voos.
Mas a infraestrutura em solo não acompanha nossa capacidade no ar”,
apontou Bisignani. Especificamente, a IATA está encorajando a implementação
de procedimentos operacionais mais eficientes, conhecidos por RNAV (Area
Navigation) e PBN (Performance-Based Navigation), para aumentar a
capacidade em São Paulo e no Rio de Janeiro. Além disso, a IATA está
estimulando o DECEA a adotar um processo de melhoria contínua, baseado
em análise de dados de desempenho, contra metas estipuladas de
desempenho.
Meio Ambiente: A aviação está unida e comprometida com a melhoria
na eficiência do consumo de combustível em 1,5% ao ano, até 2020; limitando
as emissões netas de carbono a partir 2020 com o crescimento neutro de
carbono e cortando as emissões netas pela metade até 2050 (em comparação
com 2005). Governos, através da ICAO, concordaram em encontrar uma
abordagem global de medidas econômicas relacionadas às emissões de CO2.
“A aviação é a única indústria global com um plano global – pelo lado da
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indústria e dos governos. O Brasil precisa apoiar essa abordagem global. O
que significa parar a iniciativa da cidade de Guarulhos de impor taxas
ambientais que são contraproducentes para os esforços globais. E o governo
precisa acompanhar a iniciativa da TAM com os voos de teste com
biocombustíveis sustentáveis, criando uma estrutura legal e fiscal para apoiar a
indústria brasileira de biocombustíveis”, indicou Bisignani.
Copa do Mundo da FIFA e Jogos Olímpicos: “Sem profundas
mudanças, os aeroportos do Brasil não serão capazes de atender com sucesso
a Copa do Mundo da FIFA ou os Jogos Olímpicos. O tempo está se esgotando
para grandes projetos de infraestrutura. Nós estamos preocupados que o
Terminal 3 de São Paulo esteja sendo planejado sem consulta à indústria. O
que quer que seja alcançado, precisaremos fazer com que a infraestrutura
atual funcione muito mais eficientemente e com melhores processos. Uma
solução simples é que todos os que têm atuação nos aeroportos – ANAC,
INFRAERO, Polícia Federal, Receita Federal, Anvisa e Agricultura –
institucionalizem o regime de cooperação. As empresas aéreas podem propor
soluções para melhorar a operação nos terminais e reduzir o seu
congestionamento, incluindo os padrões IATA Fast Travel de implementação
de tecnologia para o autoatendimento e e-freight para melhorar a eficiência no
manuseio de carga. Estas soluções existem hoje e podem contribuir para
melhorias significativas”, afirmou Bisignani. A IATA ainda estimula a ANAC a
adicionar uma nova dimensão a sua supervisão de segurança ao adotar a
Auditoria de Segurança Operacional da IATA como um requisito para todas as
empresas aéreas operando no Brasil.
A aviação é importante para a economia do Brasil. Ela estimula viagens
e turismo que sustentam 9,1% do PIB e oito milhões de empregos brasileiros. A
aviação tem crescido a uma impressionante taxa de 10% ao ano desde 2003.
O mercado doméstico brasileiro é o quarto maior do mundo, atrás de EUA,
China e Japão. Mas com 13 milhões de passageiros internacionais está em 37ª
posição do ranking internacional, o que é completamente desproporcional à
economia do Brasil, que é a sexta maior do mundo.
21
CAPÍTULO II
QUALIDADE DOS SERVIÇOS
Segundo Rocha (2010), há bem pouco tempo viajar de avião era
bastante oneroso e tal ônus era justificado pelas empresas aéreas em parte
pelo tipo de refeição oferecida a bordo. Com a redução ou eliminação do
serviço de bordo, as áreas destinadas à estocagem dos alimentos e bebidas
abrem mais espaço para assentos, além de reduzir mais um custo operacional.
As empresas aéreas brigam minuto a minuto pelo menor prazo em solo; o
avião pousado significa tarifas elevadíssimas para elas. Desse modo, quanto
menos lixo a ser armazenado durante o vôo e recolhido durante o
desembarque, mais economia computada para a empresa e em uma reação
em cadeia, ao próprio passageiro. E se não bastasse o lixo convencional, há de
se pensar também, que nova diversidade de produtos oferecida (chocolates,
café, sucos, sanduíches, sopas, bebidas alcoólicas) efetuando é claro,
pagamento deste serviço extra. A equipe de comissários composta por quatro
funcionários, tiveram triplicado seu trabalho. A boa e velha atenção e cuidado
da tripulação aos passageiros fica postergado ao que restar do tempo de
viagem. Dentro do contexto custos-qualidade, podemos mencionar o
atendimento no check-in, hoje é realizado prioritariamente por máquinas de
auto- atendimento e após ter sido realizado o cliente ainda tem de ir para uma
fila despachá-la.
22
2.1 - Caso de sucesso da Gol
A empresa Gol, adotou um modelo de funcionamento técnicoadministrativo semelhante ao da South West. Trabalha com uma frota de
Boeings 737-700/800, com peças de alta durabilidade que em média, geram
economia de 12% na manutenção. Tal padronização garante um estoque único
de itens para reposição e um time de mecânicos especializados apenas nesse
modelo de avião. Toda administração e revisão das aeronaves ganharam
eficiência com o uso de um software chamado Open Skies. Assim, houve a
possibilidade de checar a qualquer momento, informações de vendas de
passagens, quantidade de ocupação de cada vôo ou volume de aquisição dos
mais diferentes itens. E para cortar custos, o serviço de bordo oferece aos
passageiros: bebidas, biscoito e amendoim nos seus voos. A redução de
custos não vem propriamente do fato de deixar de comprar refeições, mas sim,
da logística por trás do carregamento de um avião de alimentos. Para ter uma
idéia, dispensando esse item, a companhia ganha em média 40 minutos em
cada vôo. Junto com as questões mecânicas, esse incremento de tempo torna
as aeronaves bem mais produtivas. No fim de um dia, dependendo do destino,
os aviões da Gol conseguem fazer até uma viagem a mais que as
concorrentes.
O foco da Gol conforme Neto (2003), desde seu início foi a classe C,
que antes só utilizava o transporte rodoviário. Passageiros que nunca viajaram
de avião, representam hoje, a face da economia brasileira. A empresa, em seu
primeiro ano de vida transportou 2,25 milhões de passageiro e faturou R$ 270
milhões. Foi além do previsto, e com isso, conquistou 8% de participação no
mercado.
Para obter tal crescimento, a Gol entrou no mercado adotando
estratégias agressivas, destacando-se as promoções revolucionárias de venda
de passagens por R$ 50,00. A estratégia servia para lotar os vôos e, ainda,
divulgar a imagem da empresa como uma companhia de “baixa tarifa”. Ao
longo do tempo, a estratégia de promoções também passou, mesmo que
parcialmente, a ser utilizada pelas empresas concorrentes. Um dos principais
23
reflexos do novo entrante, a Gol, foi a popularização do transporte aéreo, pois a
empresa estabeleceu em seus primeiros anos de atuação uma tarifa média
abaixo das cobradas pelos concorrentes conquistando, assim, uma parcela
significativa do mercado.
Esse modelo de baixa tarifa adotado pela GOL é um sucesso utilizado
por companhias aéreas no exterior como a norte-americana Southwest Airlines
e as inglesas Easy Jet, Virgin Aiway e Ryanair, desafiando o poderio e o
domínio das grandes companhias (BUYCK, 2000).
A diferenciação tecnológica, seja através das vendas de bilhetes via
internet, resulta em vantagem competitiva, proporcionando economia de escala
na produção, reduzindo custos (COBRA, 1989).
Em relação à tecnologia, a Gol revolucionou o mercado brasileiro de
vendas de passagens aéreas ao estabelecer as vendas on-line e eliminar a
emissão do bilhete tradicional, o que barateou os custos da companhia e
simplificou o acesso dos passageiros. Atualmente, mais de 80% das
passagens da Gol são adquiridas através da internet (GOL. Relatório Anual,
2005, p.23-24).
Quanto ao comportamento do consumidor foi feita uma pesquisa de
mercado encomendada pela própria companhia que indicou as seguintes
características do mercado: (a) a compra da passagem aérea é racional; (b)
existe baixo envolvimento emocional na compra da passagem; (c) a marca não
foi identificada como um fator preponderante na escolha de compra; (d) a
conveniência para comprar é um fator importante; (e) preço e horário são
importantes na escolha da companhia.
De acordo com (WIND et all, p.43, 2003), as pessoas nem sempre
estão interessadas em obter o menor preço. Os consumidores em geral estão
procurando o preço mais justo, não necessariamente o menor. A GOL, ao
oferecer preços acessíveis deve levar em consideração a qualidade do
atendimento, já que esse fator é de fundamental importância ao consumidor.
24
2.2 - Infra-estrutura aeroportuária
O Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas – IPEA publicou,
recentemente,
uma
importante
nota
técnica
relativa
à
situação
dos
investimentos nos aeroportos brasileiros. Essa nota fez com que o assunto
entrasse em pauta, tanto nos órgãos de comunicação quanto no Governo.
Rego (2011), menciona grande preocupação, com o estado de nossos
aeroportos que, via de regra, é precário e sua adequação no futuro próximo,
especialmente em função dos dois grandes eventos esportivos que o Brasil
abrigará, a Copa do Mundo de futebol, em 2014, e os Jogos Olímpicos, em
2016. De acordo com os autores do estudo, embora os investimentos públicos
no setor aéreo tenham mais do que duplicado entre 2003 e 2010, isso ainda é
insuficiente para preparar-nos adequadamente para o futuro – na verdade,
estamos ainda correndo atrás de um grande prejuízo; ainda estamos tentando
saldar um passivo considerável, que nos foi legado por décadas de
negligência. Além do mais, essa intensificação dos investimentos não tem,
ainda segundo o estudo do Ipea, se traduzido em resultados com a rapidez e a
eficiência necessárias. Os autores também mostram preocupação com a baixa
capacidade de resposta tempestiva, por parte do Governo, às crises, como
ocorreu em 2007-2008, durante o chamado “apagão aéreo”. Os investimentos
no setor de infraestrutura não acompanham a demanda por viagens aéreas. No
ano de 2009 tivemos um aumento de 17,65% na indústria de transporte aéreo
de passageiros no Brasil. Ao mesmo tempo, 53% dos principais aeroportos
operaram acima da capacidade, menos o Galeão, porém sofre com problemas
estruturais. O problema piora quando saímos da discussão dos terminais e
vamos analisar a situação das pistas de pouso e decolagem. Muitos aeroportos
não têm possibilidade de ampliação, por grande ocupação dos seus arredores.
Contamos nos dedos os aeroportos que tem mais de uma pista com dimensões
adequadas.
Certamente não chegamos a este ponto do dia para noite. Muitos
terminais novos foram subdimensionados, necessitando de ampliação poucos
anos após sua conclusão, prova de falta de visão e planejamento das
25
autoridades responsáveis. Com os problemas de infra-estrutura, as empresas
aéreas não têm como aumentar a oferta. A compra de novos aviões, por si só
não resolve o problema, uma vez que não há lugar para pousá-los e estacionálos. Poucas soluções podem ser tomadas em curto prazo. Uma delas sugerida
por David Neileman, da Azul Linha Aéreas, seria a criação de terminais
temporários pelas empresas aéreas. No médio e longo prazo sua sugestão é
um modelo de concessão, onde a iniciativa privada construiria os novos
terminais, explorando as taxas de embarque como contrapartida durante um
determinado período. As companhias aéreas têm adquirido aeronaves maiores,
visando aumentar a oferta. Porém, se deparam com os problemas de infraestrutura: ou o pavimento de algumas pistas não agüenta o peso dos aviões,
ou seu comprimento não é suficiente para operá-los com a capacidade total.
Para acompanhar o ritmo da demanda, a Mckinsey & Company prevê a
necessidade de o país aumentar a capacidade atual dos aeroportos em 2,4
vezes (de 130 milhões para 310 milhões de passageiros ao ano) até 2030, o
que consumiria até R$ 34 bilhões em investimentos. Como medida para
acelerar o processo, Dilma já iniciou o processo de abrir o capital da Infraero,
estatal que administra os aeroportos. O aumento da participação privada na
construção e operação de aeroportos, também é uma recomendação do estudo
da Mckinsey, que defende ainda entre outras medidas, a criação de sistemas
de gestão de desempenho para os aeroportos atuais.
2.3 - Concessão dos primeiros aeroportos
A concessão dos primeiros três aeroportos federais assegurou ao
governo uma renda de mais de R$ 1 bilhão ao ano por pelo menos 25 anos
para o Fundo Nacional da Aviação Civil (Fnac). Esse fundo foi criado para
canalizar o dinheiro das concessões para o desenvolvimento de outros
aeroportos que não serão alvo de investimentos privados.
O deputado federal Otávio Leite (PSDB - RJ) recebeu com satisfação o
resultado do leilão dos aeroportos, mas diz que vai observar atentamente o
26
destino dessas verbas. Para ele, a situação ruim do setor aeroportuário
brasileiro não se deve à falta de recursos, que sempre foram existentes no
orçamento da Infraero, mas a uma gestão ineficaz. Abundava incompetência
administrativa no setor, afirma Leite.
2.4 – A qualidade e o serviço ao cliente
A qualidade e sua melhoria devem estar presentes não somente na
parte produtiva, mas em todos os setores de uma empresa prestadora de
serviços, desde o atendimento até os custos envolvidos nos serviços
contratados, pois os mesmos fazem parte dos desejos e necessidades dos
clientes, devendo agradá-los para que dessa maneira, ele faça uma boa
avaliação. Rangel (1995) afirma que o conceito de qualidade está diretamente
relacionado com a satisfação do cliente.
De acordo com estudo do Sindicato Nacional das Empresas
Aeroviárias (SNEA, 2009), atualmente, a aviação comercial brasileira oferece
diversos benefícios para a economia do país através da movimentação de
alguns setores como turismo nacional e internacional, desenvolvimento e
integração nacional, a partir do simples exercício do transporte de passageiros.
Em meio a competitividade atual no mercado da aviação, cada empresa deve
buscar desenvolver sua estratégia de atuação para alcançar a qualidade no
serviço que oferece, em busca de conquistar e manter novos clientes. Na visão
de Ribeiro ; Fleury (2006), serviço é uma atividade intangível prestada a uma
pessoa que, ao final do processo, se mostrará satisfeita ou insatisfeita.
Viera (2004) destaca que a importância da qualidade deve chegar ao
conhecimento de todos os funcionários de uma empresa, envolvendo todos os
setores da organização, para que eles saibam as ações a serem tomadas para
atingirem as necessidades e desejos dos clientes e a percepção da qualidade
por eles. O autor ainda diz que a qualidade é o maior motivo pelo qual, muitas
empresas trabalham, querendo atender, surpreendendo seus consumidores.
Na visão de Miranda (1994), qualidade nada mais é que a adequação
ao uso e ausênciade defeitos, devendo gerar serviços em condições de
27
satisfazer as demandas dos usuários finais. Ribeiro ; Fleury (2006) relatam que
a qualidade é importante para as empresas prestadoras do serviço, pois deve
significar uma resposta à promessa da empresa para o cliente.
De acordo com (SNEA, 2009), o setor aéreo brasileiro contribui
ativamente na economia, desenvolvimento e integração nacional. A partir do
simples exercício do transporte de passageiros, a economia, a vida política e
os negócios do país são movimentados. A aviação comercial movimenta
também o turismo nacional e internacional, gerando grandes riquezas para o
país, auxiliando em regiões de grande movimentação turística o mercado de
hotelaria, alimentação, lazer e atividades culturais.
A ANAC disponibiliza anualmente em seu website uma votação dos
serviços prestados pelas Companhias Aéreas Brasileiras. Entre os pontos
analisados, estão categorias como necessidades especiais, atendimento a
reclamações, check-in, serviço de bagagem,venda de bilhetes e etc. Até o mês
de dezembro de 2009, a Oceanair liderava o ranking geral de satisfação dos
clientes.
De acordo com Viera (2004), as empresas prestadoras dos serviços
devem mostrar que cumprem com o prometido e respondem rapidamente às
solicitações e soluções de problemas dos clientes, para que haja a percepção
da qualidade por parte dos mesmos. Deming (1990) também acredita que a
confiança do cliente deve serconquistada para que ele faça um bom julgamento
da qualidade do serviço contratado, como afirmaram Ribeiro ; Fleury (2006).
Ribeiro ; Fleury (2006) dizem que o consumidor irá optar pelo serviço
que mais lhe agregar valores, o que gera maior competitividade para as
empresas. Tasca ; Caldwell (1997), em concordância, afirmam que os serviços
possuem conteúdos, agregando valores a eles que serão qualificados pelos
seus consumidores.
Se por um lado, as estatísticas evidenciam a crescente procura por
usuários de serviços de transporte aéreo, por diversas classes sociais no
Brasil, por outro lado, surge um cenário em que a concorrência está cada vez
mais acirrada no setor. As empresas do setor aéreo nacional precisam sempre
buscar manter os seus atuais clientes e se dedicar na conquista de novos. Não
28
basta apenas realizar o serviço proposto, é importante que este serviço seja
realizado com a qualidade que o usuário espera, ou seja, estar sempre em
busca de concentrar seus esforços e diferenciais nos pontos mais valorizados
pelos seus consumidores.
Torna-se necessária uma análise do comportamento dos sistemas
aeroportuários, devido ao um aumento excessivo em sua demanda,
determinado pelas alterações de comportamento que vem ocorrendo nas
classes sociais C, D e E, impulsionado por grandes eventos sazonais e/ou
pontuais. Essas mudanças acarretam e induzem certo desempenho ao sistema
aeroportuário em função da utilização destes serviços, acarretando em uma
reestruturação, parcial ou total, ou sua redistribuição. Com este fator têm-se
uma redistribuição estrutural, alterando o espaço em que se enquadravam e de
uma maneira geral, a segurança física e patrimonial, dos aeroportos e dos
usuários.
Para Rabaglio (2006), uma avaliação com real eficácia, ou seja,
analisar
e
revisar
conscientemente
os
resultados,
sempre
buscando
aperfeiçoamento, pode trazer como benefícios: a motivação do usuário
(entenda-se funcionários e clientes); ajuste dos objetivos com as metas da
empresa; apontar possíveis falhas na execução de processos ou esgotamento
do seu tempo de vida; acurar a visão da empresa.
A criação de um modelo certificador de qualidade para padronizar os
diversos aeroportos nacionais e possivelmente os internacionais, permite que
os usuários dos serviços aeroportuários possam verificar e provar qual a total
extensão dos serviços prestados e se o mesmo encontra-se em sua
capacidade operacional. Para o caso dos concessionários de serviços, uma
mesma aplicação também poderia ser feita, apenas de forma interna ao
aeroporto, pela administradora, com fundamento de conhecer melhor suas
limitações. Estes dados não seriam divulgados amplamente, servindo apenas à
administração da empresa, mas seguindo os mesmos parâmetros de
avaliação.
29
CAPÍTULO III
A DIMENSÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE
De acordo com (TSCHOHL apud MARQUES, p.52, 2006), as
expectativas do cliente, seja ela a que situação é aplicada, podem ser
resumidas da seguinte maneira:
Faça menos do que o cliente espera e o serviço é considerado ruim;
Faça exatamente o que o cliente espera e o serviço é considerado
bom;
Faça mais do que o cliente espera e o serviço é considerado superior
e especial.
Souki (2006), também ressalta que existem leis que contribuem para se
atingir a excelência em serviços, fidelizar e encantar os clientes. Uma delas é a
lei do serviço, que se aplica a qualquer tipo de cliente. Esta, diz que “a forma
mais rápida de conquistar aquilo que você deseja é ajudando outras pessoas
conseguir o que desejam”.
Pode-se ressaltar que quando se fala em qualidade em serviços no
geral, sempre vem à mente a palavra clientes. Neste sentido Marcante (2008),
pode se dizer que cliente:
É todo aquele (pessoa, segmentos e organização) que mantém
contato com a empresa ou a quem você direciona seus serviços e/ou
produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um
serviço é boa ou não é.
Alves (2004) afirma que o cliente tem sempre razão e defende que
numa relação, alguém sempre tem que ceder, ser tolerante, e por isso deve-se
sempre concordar com o cliente e só discordar se for realmente necessário.
Por fim, (MARQUES, p. 24, 2006) diz que o “cliente nunca está certo” e
que a questão determinante não é se o cliente está certo ou errado, e sim que
a estratégia adotada pela empresa deve ser a de um bom atendimento, que
envolve também, educar os clientes de forma “elegante e positiva, construindo
30
relacionamentos lucrativos e duradouros. Mesmo quando estão completamente
errados”. (MARQUES, p.25, 2006)
Segundo Solomon; Pinheiro (2004), o comportamento do cliente pode
ser entendido como o “estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou
grupos se relacionam, compram, usam ou dispõem de produtos, serviços,
idéias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos”.
Souki (2006) diz que “As pessoas entendem melhor e sentem-se mais
à vontade com aqueles que falam do jeito que elas gostam”.
Gerson (1994) acrescenta que um “cliente fica mais motivado a
comprar de você a partir do momento em que você teve para com ele um
cuidado especial (resolveu suas reclamações) do que em qualquer outra
ocasião”.
No que se refere a parte técnica, o treinamento é extremamente
importante, do mesmo modo que no desenvolvimento das outras atividade
organizacionais. A respeito da abordagem, (SANTIAGO, p. 1) revela:
O que todo cliente espera [...] em matéria de atendimento: Clareza
nas
explicações – Deve-se cultivar a paciência, pois cada pessoa (cliente)
leva um
tempo diferente para atender certas explicações; Pontualidade (se um
serviço
for demorar 60 dias, informe e procure cumprir o prazo); Cordialidade
(bom dia,
boa tarde, em que posso ajudar, por favor, etc.); Gentileza (água,
café, revista, jornais, banheiro).
Para Kotler ; Armstrong (1998), “a melhor maneira de manter clientes é
oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor, que resultam em forte
lealdade”. É necessário que se elabore estratégias de marketing para as
empresas de serviço, pois só assim as organizações poderão estar atendendo
de forma satisfatória seus cliente, como afirma Kotler ; Armstrong (1998) que “Á
medida que os consumidores vêem a prestação de um serviço como
relativamente homogênea, estão mas preocupados com o preço do que com o
fornecedor. A alternativa à concorrência do preço e desenvolver uma oferta,
entrega e/ou imagem diferenciada”.
31
É possível perceber a importância dos serviços diante a abordagem
feita por (COBRA, p.374, 1992), onde diz que:
o serviço ao cliente é a execução de todos os meios possíveis de dar
satisfação ao consumidor por algo que ele adquiriu: tantas facilidades
quantas possíveis para adquirirem o bem ofertado; tantas satisfações
quantas possíveis na função do bem adquirido, sem limitação
antecipada da duração dessa função (quer seja o fim em vista
interessado, quer seja desinteressado, quer os meios sejam
executados a título gracioso, que oneroso, quer sejam, quer não
sejam previstos no contrato de venda).
O mercado torna-se cada dia mais exigente, e as empresas sentem a
necessidade de estarem inovando para assim continuar no mercado, como
pode ser visto na afirmação de Churchill ; Peter (2003), onde dizem que para a
melhoria “a inovação pode ser a chave para o sucesso de uma empresa em
detrimento de outra”.
Segundo Gianesi ; Corrêa (1996), existem quatro fatores que
influenciam o processo de compra dos consumidores. Sendo os fatores
culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores culturais sendo os
relacionados à cultura nacional, religião, cultura regional e comportamentos
étnicos. Os fatores comportamentais de apoio e rejeição, baseados em
características dos indivíduos desde a infância e sua convivência em
determinado grupo social. E os fatores sociais sendo os relacionados aos
grupos como família e amigos nos quais está inserido o consumidor.
Para Wind; Mahjan, Gunther (2003) além das capacitações tradicionais
de marketing e dos traços de liderança, as empresas também precisam
desenvolver novos conjuntos de capacitações para enfrentar o desafio da
convergência. Entre elas, encontram-se:
• Compreender o cliente e outras partes interessadas e suas necessidades
mutáveis diante da interação com a tecnologia;
• Desenvolver a criatividade para gerar opções e soluções inovadoras. Muitos
gerentes concentram-se naquilo que se encontra à mão, em soluções fáceis
que podem conduzir a uma maior eficiência em curto prazo, mas não mudam
fundamentalmente a empresa;
32
• Assumir riscos, criar e implementar experiências ousadas;
• Mobilizar e conduzir equipes que atuem em várias áreas e culturas sob
condições de mudança rápida e autoridade indefinida;
• Desenvolver uma perspectiva equilibrada que lhes permita gerenciar a
convergência, combinar o antigo e o novo;
• Entusiasmo, compromisso e habilidade para executar.
3.1 - CRM (Customer Relationship Management)
Conhecido também como “Marketing de Relacionamento com Clientes”
(Customer Relationship Marketing) ou Marketing 1to1®, o CRM (Customer
Relationship Management) é definido como uma estratégia empresarial que
permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de
maximizar seu valor a longo prazo. Esse fato requer a adoção de uma filosofia
de processos de negócio focados nos clientes, que suporte efetivamente
marketing, vendas e os processos interdepartamentais que atuam, direta ou
indiretamente, com os canais de interação com os clientes (EKSTAM et al.,
2001).
Segundo
Sacco
(2001),
o
termo
CRM
está
associado
ao
desenvolvimento de ações para conquistar novos clientes, manter os atuais e,
até mesmo, abrir mão daqueles que não trazem retorno. O autor enfatiza,
ainda, que a conquista de um novo cliente, na maioria das vezes, é mais
onerosa do que a manutenção de um cliente já existente e, devido a esse fato,
as empresas passam a almejar uma postura pró-ativa para conhecer
intimamente as necessidades dos clientes existentes, em busca de uma maior
fidelização.
Payne (2000) considera que a tecnologia de informação tem um papel
pivô na implementação do conceito de CRM nas empresas, ao permitir que
estas maximizem suas lucratividades por meio de foco mais preciso nos
segmentos de mercados e nos microsegmentos dentro destes. O autor
complementa, ainda, que o uso de novas ferramentas da tecnologia de
33
informação, como, por exemplo, base de dados, datamarts, data warehouses e
data mining, estão ajudando as empresas a aumentar o valor dos clientes e
suas lucratividades.
Para Pinto (2005), “o marketing de relacionamento surgiu devido à
progressiva intensificação da concorrência, o aprimoramento da tecnologia de
banco de dados e a vontade de se ampliar o tempo útil do clientes junto às
empresas”.
3.2 - Fidelização do cliente
Segundo Gummesson (2005), havendo boa qualidade interna, os
funcionários estarão satisfeitos e permanecerão na empresa. Na presença de
boa qualidade externa, osconsumidores estarão satisfeitos e permanecem fiéis
à empresa ou marca. O resultado é a alta lucratividade.
Conforme Gummesson (2005), um estudo mostra que 68% dos clientes
que abandonaram um fornecedor o fizeram porque este parecia indiferente, e
14% por causa das reclamações que fizeram e pelas quais não receberam
atenção satisfatória.
Segundo Möller (1996), a qualidade no serviço que o quadro de
funcionários presta aos clientes jamais será superior à qualidade dos serviços
que os dirigentes prestam a seu quadro de funcionários, ou seja, quando se
coloca os funcionários em primeiro lugar, eles colocarão, por sua vez, o cliente
em primeiro lugar.
Mas é preciso, além de gerar lucros para a empresa, gerar benefícios
econômicos aos clientes, fazer com que estes vejam o lado positivo da
aquisição deste produto ou serviço. De acordo com Wilson (1996), é preciso
desenvolver uma parceria entre fornecedor e cliente, para que seja possível
desenvolver três características, tanto para o cliente quanto para o fornecedor,
quais sejam: ganhar dinheiro, economizar dinheiro e agregar valor aos seus
clientes. Quando os esforços são concentrados nestas áreas, a empresa passa
a ser vista pelo cliente como um parceiro. O pensamento mais importante para
34
os administradores é identificar em quais dessas três iniciativas, poderá ser
exercido maior impacto.
Conforme Jordan (2006), poderíamos dizer que o caminho para
desenvolver uma boa estratégia de marketing, está em identificar os clientes
mais fiéis e estabelecer uma relação sólida com eles. Trata-se de um maneira
efetiva de solidificar a marca de seu produto ou serviço. Desenvolver relações
sólidas com seus clientes aumenta vendas e reduz despesas, porque
conquistar novos clientes custa mais caro do que manter os já existentes.
Algumas empresas ainda não dimensionam o poder de um banco de dados,
com informações completas e atualizadas sobre seus clientes.
Adriana Jordan, ainda comenta, que um bom exemplo são os
programas de milhagem das companhias aéreas. Muitas dessas companhias
vêm oferecendo milhagem gratuita para quem viaja sempre em seus aviões.
Trata-se de um método considerado eficaz, encontrado por essas empresas
aéreas, para manter a lealdade de seus clientes. E que aspecto mais
importante de uma bem sucedida estratégia de fidelização é oferecer valor
agregado ao cliente. É necessário examinar cuidadosamente o produto ou
serviço e questionar se ele vai interessar a alguém mais de uma vez. Se não se
oferece um produto ou serviço de excelente qualidade, a estratégia de
marketing de fidelização está a caminho do fracasso.
De
acordo
com
(RICHERS,
p.
408,
2008),
onde
diz
que:
A cada dia que passa, as empresas devem se preocupar
mais com a fidelização do cliente, que deve, inclusive
ocupar o centro de sua comunicação publicitária.
(BOGMANN, p.21, 2002) define cliente fiel como:
No contexto empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido,
presente; aquele
que não muda de fornecedor, e mantém o consumo freqüente,
optando por uma organização
35
em particular, sempre que necessita de um determinado produto ou
similar.
De acordo com Draddy (2000) prêmios e incentivos são uma das mais
antigas formas de promoção utilizadas durante séculos para induzir a um
comportamento desejado. Schiffman ; Kanuk (2000) “conceituam programa de
fidelidade como o programa direcionado para a criação de relacionamentos
contínuos com um grupo de clientes procurando estimular a lealdade do uso e
um alto grau de lealdade com os produtos e serviços da empresa”.
A fidelização de clientes é uma das estratégias das companhias áreas
para manter competitividade e força no mercado, agregando valor a marca. A
fidelidade surge como um componente crítico de marketing de relacionamento.
A exposição de clientes a convites para se associar aos programas de
fidelidade desenvolvidos pelas empresas não deve ser interpretada como uma
conduta da fidelidade dos consumidores. Stone ; Woodcock (1998).
As técnicas de fidelização de clientes surgiram nos Estados Unidos se
intensificaram no Brasil a partir da década de 1980 com programas de
milhagem propostos pelas companhias aéreas (HIRATA, 2000).
Downling ; Uncles (2001) concluem:
Praticantes de marketing direto estão criando programas de lealdade
que ligam os compradores de uma ampla gama de bens e serviços a
uma determinada marca ou fornecedor. Mas os clientes desses
produtos desejam ter uma relação com a empresa fornecedora? Em
uma transação comercial com empresas pequenas, que, em geral,
têm relações mais estreitas com seus clientes, ou em uma compra de
risco, a resposta pode ser sim. No caso de produtos que provocam
baixo nível de envolvimento, não se sabe se os clientes querem criar
uma relação.
Consumidores leais significam consumidores encantados. Se tornarão
entusiastas divulgadores dos serviços da empresa e estenderão a sua lealdade
para outros serviços da empresa, por um longo período de consumo (BHOTE,
1996). Clientes fiéis são aqueles que superam qualquer 16 obstáculo para
36
comprar um produto específico e não um equivalente e tem menos
probabilidade de mudar após uma experiência ruim, conforme Etzel ; Heath,
1998.
De acordo com Parvatyiar ; Sheth (2000), os programas de fidelidade
são um tipo de programa de marketing de relacionamento que se enquadram
na categoria de marketing de continuidade voltado aos clientes.
Cigliano (2002) apresentam três obstáculos que devem ser superados
pelas empresas na implantação de um programa de fidelidade. O primeiro
deles refere-se aos custos elevados, pois envolvem não somente os benefícios
concedidos ao consumidor, mas também custos de sistemas, suporte ao
programa e marketing. Outro ponto salientado é que a partir do seu lançamento
o programa adquire vida própria e é difícil propor mudanças ou encerrá-lo sem
causar o descontentamento dos participantes. O terceiro problema é que
apesar dos números e da aparente popularidade entre os consumidores, os
programas podem falhar em aumentar a lealdade dos seus participantes.
Muitas vezes os consumidores compram apenas aquilo que comprariam
normalmente sem incrementar as compras devido ao programa de fidelidade.
37
CAPÍTULO IV
TRANSPORTE AÉREO E O TURISMO
Segundo a Organização Mundial do Turismo – OMT (2004) 43% dos
turistas em viagens internacionais, no mundo, utilizam o transporte aéreo como
meio de ingressar ao país de destino. Assim, o transporte aéreo é o segundo
meio de transporte mais importante no turismo mundial, perdendo apenas para
o transporte terrestre que responde por 49,3% do total. Nas Américas o
transporte aéreo tem um papel ainda mais relevante, sua participação
representa 53,1% do turismo internacional, superando inclusive o transporte
terrestre.
A demanda por transporte aéreo de passageiros é segmentada,
principalmente, em duas grandes categorias: por motivação de negócios e por
motivação de lazer. Os passageiros que viajam a negócios têm preferência por
vôos diretos, disponibilidade de horários e freqüência de vôos. O preço das
passagens representa um fator menos relevante para estes consumidores e,
por esta razão, a sua elasticidade-preço da demanda é baixa. Inversamente, a
segunda categoria de passageiros tem preferência por preços baixos,
promoções e descontos. Portanto, a elasticidade-preço da demanda para os
passageiros que realizam o turismo de lazer é alta (MARCHETTI et al. Infraestrutura aeroportuária: fator de competitividade econômica. Modal Aéreo III.
Informe Infra-estrutura, BNDES, nº 46, 2001, p. 5.).
Esta segmentação resulta, por sua vez, em uma segmentação da
demanda com relação às linhas aéreas. Uma análise das linhas aéreas
brasileiras mostra que a elasticidade-preço da demanda é baixa nas ligações
aéreas entre os principais pólos econômicos do país – entre o Aeroporto
Internacional de Brasília e os demais aeroportos do país, entre os aeroportos
da Região Sudeste, Sul e Centro-Oeste e entre as Linhas Aéreas Especiais –
já que a demanda por estas ligações é composta, majoritariamente, por
viagens de negócios. Já as ligações aéreas entre as cidades da região
Nordeste e destas com as demais regiões do país apresentam alta elasticidade
de preço da demanda, pois os fluxos de passageiros têm como motivação
38
principal o turismo de lazer, embora exista, também, uma demanda significativa
de passageiros que viajam a negócios nestas rotas (DAC, 2000).
39
CONCLUSÃO
A aviação civil exerce um papel fundamental para a globalização e
relacionamento entre os países. Suas inovações são capazes de revolucionar
diferentes campos de pesquisa, que vão da engenharia ao marketing, sendo
ainda um fator primordial para o desenvolvimento de atividades como o
turismo.
As empresas Low Cost da aviação, ao prestarem valor aos serviços
oferecidos e não apenas um baixo preço, demonstram que é possível focar o
mercado a partir de preços competitivos e, ainda assim, prestar um serviço de
boa qualidade e figurar entre as empresas líderes. O modelo Low Cost já
possui uma presença extremamente forte nos mercados dos EUA e Europa, o
que sinaliza não apenas uma tendência, mas a comprovação de que em
ambientes
de
economia
estável,
mercado
consumidor
amplo,
forte
concorrência e boa infraestrutura haverá sempre uma demanda certa. Esses
dois últimos fatores, entretanto, são os que faltam para que o Brasil veja
surgirem grandes companhias aéreas de baixo custo no seu território. Apesar
de existir uma espécie de receituário para a operacionalização de uma
companhia Low Cost, apenas aquelas que realmente inovaram e prestaram
serviços com qualidade superior é que se firmaram no mercado. Mesmo no
Brasil houve tentativas, caso da BRA, mas o único caso real de sucesso é o da
Gol. Especial atenção deve ser dada para as estratégias da Azul, que mesmo
sendo ainda pequena, já está estimulando a concorrência em alguns trechos,
inovando nos destinos e publicidade, e é gerida pelo mesmo proprietário de
uma importante Low Cost americana, a JetBlue.
As estatísticas indicam que o Brasil possui uma demanda crescente de
passageiros prontos para embarcarem em algum avião. Outros dados
confirmam que o viajante agora não está mais disposto a pagar altos valores
pelo transporte e é capaz de abrir mão de certos direitos, ou privilégios,
confortos e regalias, com o intuito de comprar uma passagem aérea mais
barata.
O presente artigo científico buscou realizar um entendimento acerca do
40
atendimento como diferencial competitivo par as empresas. Assim, como o
desenvolvimento do estudo foi possível notar o quanto o atendimento faz
diferença tornando-se uma ferramenta essencial para a subsistência de
qualquer organização diante do mercado competitivo. A atual conjuntura do
mercado, bem como a elevada oferta de produtos diferenciados, as empresas
devem estar cada vez mais atentas aos anseios dos clientes, investigando
suas necessidades e interesses, sempre alertas aos concorrentes e oscilações
de mercado. Respondendo ao questionamento do estudo, o atendimento aos
clientes pode ser sim considerado uma estratégia relevante diante do mercado
competitivo, pois através do atendimento de qualidade prestado ao cliente os
colaboradores podem realizar uma série de abordagens estreitando a relação
cliente e empresa. Verificou-se também que o atendimento para as empresas
é de suma importância, pois o cliente passa a s identificar com a empresa e
fidelizar-se com seus colaboradores, produtos ou serviços, como já
mencionado estreitar o relacionamento entre cliente e empresa. Low Cost é um
ponto de referência para as companhias e é uma estratégia que se adéqua
perfeitamente aos anseios dos consumidores de voos regulares domésticos:
comodidade, praticidade, rapidez e baixo custo.
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