Hugo Luís da Costa Delgado

UMinho|2014
Hugo Luís da Costa Delgado Estratégia de Internacionalização e Competitividade do Vinho Alvarinho
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Hugo Luís da Costa Delgado
Estratégia de Internacionalização e
Competitividade do Vinho Alvarinho
janeiro de 2014
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Hugo Luís da Costa Delgado
Estratégia de Internacionalização e
Competitividade do Vinho Alvarinho
Dissertação de Mestrado
Mestrado em Marketing e Gestão Estratégica
Trabalho realizado sob a orientação do
Professor Doutor Vasco Eiriz
janeiro de 2014
Declaração
Nome: Hugo Luís da Costa Delgado
Endereço eletrónico: [email protected]
Telefone: 966 565 816
Número do Bilhete de Identidade: 11006741
Título da dissertação: Estratégia de Internacionalização e Competitividade do Vinho
Alvarinho
Orientador: Professor Doutor Vasco Eiriz
Ano de conclusão: 2014
Designação do Mestrado: Mestrado em Marketing e Gestão Estratégica
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO APENAS PARA EFEITOS
DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE
COMPROMETE.
Universidade do Minho, 03/ 01/ 2014
Assinatura: ____________________________
ii
Agradecimentos
O primeiro agradecimento é dirigido ao Professor Doutor Vasco Eiriz,
orientador desta dissertação, a quem agradeço o espirito crítico e a capacidade para,
de forma interventiva, assegurar que todas as etapas fossem vencidas.
Um especial agradecimento a todos os que contribuíram para a elaboração
desta dissertação através da informação disponibilizada e conhecimentos transmitidos,
em particular a todos os entrevistados, pela sua disponibilidade e cordialidade.
À minha família, Luís, Cidália e Sara, e à Rita, um profundo obrigado pela
compreensão e pelo inestimável apoio sem o qual seria tremendamente mais difícil
concluir este desígnio que sempre procurei alcançar.
iii
Resumo
Estratégia de Internacionalização e Competitividade do Vinho Alvarinho
O setor dos vinhos em Portugal enfrenta nos últimos anos uma estagnação do
consumo e, por outro lado, a opção por parte dos consumidores por vinhos com um
preço mais baixo. Em sentido oposto as exportações nacionais têm vindo a registar
aumentos na ordem dos 7% ao ano. Este cenário obriga as empresas portuguesas, em
particular as pequenas e médias empresas (PME’s) a adotarem estratégias de negócio
mais eficazes e eficientes, de forma a manterem níveis de competitividade superiores.
Para as empresas produtoras de Alvarinho da sub-região de Monção e Melgaço, estes
aspetos assumem especial relevância porque, sendo empresas de dimensão reduzida e
com baixos volumes de produção, só a aposta em produtos diferenciadores e de
elevada qualidade lhes permitirá enfrentar a concorrência dos restantes vinhos
nacionais e internacionais. A cooperação entre estas empresas parece, também,
significar um aumento da sua capacidade para obterem sucesso nos mercados. Numa
outra dimensão, estas empresas devem optar por um modelo de internacionalização
sequencial baseado nas exportações, uma vez que acarreta menos riscos para as suas
estruturas. Esta investigação adota uma metodologia qualitativa, através de
entrevistas em profundidade, aplicadas a agentes institucionais e a empresas. Tendo
por base as proposições formuladas foi possível confirmar a capacidade das entidades
do sistema científico e tecnológico para contribuírem para a valorização das
estratégias de marketing das empresas e que a exportação parece ser o modo mais
adequado para as empresas internacionalizarem. Não foi possível confirmar a
adequação das políticas públicas para a sustentabilidade do setor; que a cooperação,
nomeadamente no seio de um cluster, seja potenciadora da capacidade de
internacionalização das empresas; e que a identificação de boas práticas nacionais e
internacionais, passíveis de ser adotadas pela sub-região, possam contribuir para a
potenciação do setor.
Palavras
chave:
Competitividade,
internacionalização,
v
cooperação,
cluster.
Abstract
Internationalization Strategy and Competitiveness of Alvarinho Wine
The wine industry in Portugal faces, in recent years, a consumption stagnation and, on
the other hand, consumers appears to choose wines with lower prices. At the same
time, national exports have recorded increases of 7% per year. These facts oblige
Portuguese companies, in particular small and medium enterprises to adopt more
efficient and effective business strategies in order to maintain higher levels of
competitiveness. For companies producing Alvarinho at the sub region of Monção and
Melgaço, these aspects are particularly relevant because, being small sized and having
low production volumes, only betting on differentiated and high-quality products
companies will be enabled to face competition from other domestic and international
wines. The cooperation between these companies also seems to mean an increase in
their ability to succeed in the markets. In another dimension, these companies should
opt for a model of sequential internationalization based on exports, as it entails less
risk for their structures. This research adopts a qualitative methodology, through indepth interviews, applied to institutional agents and companies. Based on the
propositions formulated, it was possible to confirm the capacity of scientific and
technological system’s entities to contribute to the development of companies’
marketing strategies, and also to confirm that exportation seems to be the most
appropriate way for companies’ internationalization. It wasn’t possible to confirm the
adequacy of public sector policies to sector’s sustainability; that cooperation, including
the development of the cluster, could be a provider of internationalization capability of
enterprises; and that the identification of national and international good practices,
capable to be adopted by the sub-region, may contribute to the potentiation of the
sector.
Keywords: Competitiveness, internationalization, cooperation, cluster.
vii
Índice
Declaração .........................................................................................................................ii
Agradecimentos................................................................................................................ iii
Resumo .............................................................................................................................. v
Abstract ........................................................................................................................... vii
Índice ................................................................................................................................ ix
Índice de figuras ............................................................................................................. xiii
Índice de gráficos ............................................................................................................. xv
Índice de tabelas ............................................................................................................ xvii
Capítulo 1. Introdução ...................................................................................................... 1
1.1. Enquadramento do tema de investigação e motivação para a sua escolha ....... 1
1.2. Objetivos de investigação .................................................................................... 3
1.3. Metodologia de investigação ............................................................................... 4
1.4. Estrutura da dissertação ...................................................................................... 5
Capítulo 2. A competitividade de um setor ...................................................................... 7
2.1. Introdução ............................................................................................................ 7
2.2. A competitividade e os seus determinantes ........................................................ 7
2.3. A competitividade das micro-empresas e PME’s ............................................... 10
2.4. Criação de um cluster ......................................................................................... 13
2.5. Cooperação entre atores de um cluster............................................................. 16
2.6. Conclusão ........................................................................................................... 19
Capítulo 3. O processo de internacionalização .............................................................. 21
3.1. Introdução .......................................................................................................... 21
3.2. Decisões de internacionalização ........................................................................ 21
ix
3.3. Fatores impulsionadores e principais barreiras da internacionalização ........... 25
3.4. Modos de entrada e modelos de internacionalização ....................................... 28
3.5. Estratégia de marketing e de comunicação internacionais ............................... 31
3.6. Conclusão ........................................................................................................... 34
Capítulo 4. Metodologia ................................................................................................. 37
4.1. Introdução .......................................................................................................... 37
4.2. Método de estudo .............................................................................................. 37
4.3. Técnicas de recolha e o tratamento dos dados ................................................. 39
4.4. Conclusão ........................................................................................................... 47
Capítulo 5. Contextualização .......................................................................................... 49
5.1. Introdução .......................................................................................................... 49
5.2. O vinho verde ..................................................................................................... 49
5.3. O Alvarinho na sub-região de Melgaço e Monção ............................................. 53
5.4. Os vinhos portugueses e a sua internacionalização .......................................... 56
5.5. Conclusão ........................................................................................................... 61
Capítulo 6. A perspetiva dos agentes institucionais ....................................................... 63
6.1. Introdução .......................................................................................................... 63
6.2. O setor do vinho Alvarinho de Monção e Melgaço ........................................... 63
6.3. Do noroeste de Portugal para o Mundo ............................................................ 70
6.4. A cooperação e o cluster .................................................................................... 73
6.5. A promoção e a comunicação do vinho Alvarinho ............................................ 75
6.6. Conclusão ........................................................................................................... 77
Capítulo 7. A perspetiva das empresas .......................................................................... 79
7.1. Introdução .......................................................................................................... 79
7.2. O setor do vinho Alvarinho de Monção e Melgaço ........................................... 79
x
7.3. Do noroeste de Portugal para o Mundo ............................................................ 84
7.4. A cooperação e o cluster .................................................................................... 86
7.5. A promoção e a comunicação do vinho Alvarinho ............................................ 88
7.6. Conclusão ........................................................................................................... 90
Capítulo 8. Conclusão ..................................................................................................... 91
8.1. Introdução .......................................................................................................... 91
8.2. Principais conclusões.......................................................................................... 91
8.3. Limitações e recomendações para investigações futuras ................................. 96
Referências bibliográficas ............................................................................................... 99
xi
Índice de figuras
Figura 1 - Estrutura da dissertação ................................................................................... 6
Figura 2 – Sub-regiões da Região dos Vinhos Verdes..................................................... 51
xiii
Índice de gráficos
Gráfico 1 – Peso do Alvarinho no total da produção das empresas da sub-região de
Monção e Melgaço ......................................................................................................... 56
Gráfico 2 - Evolução da produção de vinho em Portugal Continental, em milhares de
hectolitros, no período 1909-2009................................................................................. 57
Gráfico 3 - Evolução da Produção e Consumo de Vinho em Portugal, em milhares de
hectolitros, para as campanhas de 2000/2001 a 2009/2010 período 1909-2009......... 58
Gráfico 4 – Evolução das exportações mundiais de vinho dos principais países
exportadores (Top 10), em volume (mhl) ...................................................................... 59
xv
Índice de tabelas
Tabela 1 - Definições de competitividade ........................................................................ 8
Tabela 2 – Guião de entrevista ....................................................................................... 42
Tabela 3 – Informação genérica sobre as entrevistas realizadas ................................... 46
Tabela 4 - Castas para vinho verde................................................................................. 52
Tabela 5 – Rendimento, graduação e estágio do “vinho verde”.................................... 53
Tabela 6 - Posição relativa nos principais mercados de exportação dos vinhos de
Portugal .......................................................................................................................... 61
Tabela 7 – Validação global das proposições formuladas .............................................. 95
xvii
Capítulo 1. Introdução
Este capítulo pretende apresentar a dissertação. Assim, a secção 1.1 enquadra
o tema de investigação e apresenta as motivações para a sua escolha. Na secção 1.2
são apresentados os objetivos da investigação que suportam a construção da
dissertação. A metodologia utilizada nesta investigação é apresentada na secção 1.3
Por fim, na secção 1.4 é apresentada a estrutura da investigação.
1.1. Enquadramento do tema de investigação e motivação para a sua
escolha
A escolha do tema Estratégia de Internacionalização e Competitividade do
vinho Alvarinho assentou em três aspetos fundamentais que na minha perspetiva são
essenciais no momento de enveredar por um trabalho desta natureza. O primeiro
aspeto prende-se com o interesse científico do tema abordado o qual apresenta a
relevância necessária uma vez que a problemática da internacionalização das
empresas e dos clusters tem sido objeto, ao longo dos anos, de vários estudos,
pesquisas e artigos científicos. Por outro lado, um segundo aspeto importante, na
escolha deste tema, diz respeito à importância estratégica que o cluster do vinho
Alvarinho pode representar para o desenvolvimento da região do Alto-Minho e para a
afirmação dos produtos da região à escala internacional. Por fim, mas não menos
importante, devo referir que a escolha deste tema resulta da minha paixão pela região
do Alto-Minho, onde vivo, e em relação à qual pretendia, desde logo, aproveitar esta
dissertação para contribuir de forma concreta para a melhoria da sua notoriedade e
competitividade.
No que à escolha do tema do cluster do vinho Alvarinho esta deve-se ao facto
de se tratar de um produto de qualidade reconhecida e que, à partida para esta
dissertação, tudo indica deter um forte potencial de crescimento no mercado externo.
Importa desde já referir que o estudo será enquadrado na sub-região de
Monção e Melgaço. Esta clarificação é fundamental uma vez que a Região dos Vinhos
1
Verdes tem atualmente 1300 hectares de Alvarinho, em 10 concelhos. Esta dispersão
geográfica começa a levantar algumas questões, nomeadamente no que respeita à
designação Denominação de Origem Controlada (DOC) que, no quadro legal vigente,
apenas pode ser utilizada no vinho Alvarinho produzido na sub-região de Monção e
Melgaço, embora já se discuta o alargamento desta designação a toda a Região dos
Vinhos Verdes.
Nesta sub-região as empresas são maioritariamente PME’s, que são empresas
cuja definição em Portugal corresponde a micro, PME’s que se enquadram nos
critérios previstos na Recomendação n.º 2003/361/CE, da Comissão Europeia, de 6 de
Maio e surgem no Decreto-Lei n.º 372/2007 de 6 de Novembro. A legislação referida
define assim as empresas que empregam menos de 250 pessoas e cujo volume de
negócios anual não excede 50 milhões de euros ou cujo balanço total anual não excede
43 milhões de euros como enquadráveis nas categorias de micro, PME’s. Assim, uma
pequena empresa caracteriza-se por empregar menos de 50 pessoas e deter um
volume de negócios anual ou balanço total anual que não excede 10 milhões de euros.
Por outro lado, as empresas que empregam menos de 10 pessoas e cujo volume de
negócios anual ou balanço total anual não excede 2 milhões de euros são consideradas
micro-empresas.
Eiriz et al. (2010) apontam para o facto de o conceito de competitividade ser
muitas vezes confundido e comparado com desempenho, vantagem competitiva,
competição e equilíbrio. Importa então clarificar o conceito e destacar as suas
determinantes uma vez que a competitividade do cluster do vinho Alvarinho é um
aspeto chave para que o processo de internacionalização decorra de forma
sustentada.
Na identificação dos assuntos a estudar foi, ainda, considerada a importância
dos vinhos portugueses no contexto internacional. Segundo Marcelino (2013), as
exportações nacionais de vinho atingiram, em 2012, um valor de 706 milhões de euros
mantendo-se assim uma tendência crescente em relação ao ano anterior. Afigura-se,
assim, como relevante, analisar o comportamento do vinho Alvarinho da sub-região de
Monção e Melgaço neste contexto atual.
2
1.2. Objetivos de investigação
Esta dissertação está baseada em seis objetivos fundamentais, a saber: análise
do setor dos vinhos em Portugal, em particular do vinho Alvarinho; identificação de
barreiras à internacionalização do vinho Alvarinho; identificação de modelos de
internacionalização adotados pelas empresas de vinho Alvarinho; avaliar a importância
da distribuição no desenvolvimento das operações do cluster; avaliar o nível de
cooperação
entre
os
diversos
stakeholders
como
fonte
propulsora
da
internacionalização do setor; identificação de boas práticas, nacionais e internacionais,
de marketing e de comunicação que possam servir de base à internacionalização do
vinho Alvarinho. O trabalho desenvolvido relativamente a cada um destes objetivos
será o fio condutor da dissertação onde, de forma direta ou indireta, procurarei
trabalhar vários aspetos que entendo pertinentes na definição de uma estratégia de
internacionalização que promova a competitividade das empresas envolvidas e do
produto vinho Alvarinho.
Seguidamente, para cada um dos objetivos, apresentam-se alguns aspetos que
serão tidos em conta ao longo da dissertação.
Em relação ao primeiro objetivo, importa referir que setor dos vinhos detém
características distintivas que importa caracterizar. Desta forma, proponho-me a
elaborar uma análise estratégica do setor (Eiriz e Barbosa, 2004) procurando, assim,
posicionar o vinho Alvarinho no contexto do setor. Partindo desta caracterização será
possível identificar o conjunto de recursos e competências do cluster do vinho
Alvarinho que poderão contribuir para a sua afirmação internacional. Assim, tendo por
base o guia proposto pelos referidos autores procurarei analisar a suas diversas
dimensões, efetuando uma descrição geral do setor, do produto, da estrutura do
setor, dos diversos atores (produtores, empresas, fornecedores, clientes e
fornecedores).
O segundo objetivo deve considerar que a internacionalização de qualquer
empresa, conforme defendido por Bernetti et al. (2006) pode ser impulsionada por
diversos fatores, dos quais destacaria a qualidade, na medida que esta pode
representar a sobrevivência no mercado dos vinhos. É também assumido que em
3
mercados globais cada vez mais competitivos torna-se praticamente impossível ao
cluster do vinho Alvarinho competir pelos custos. Assim, o sucesso de uma estratégia
de internacionalização deste cluster deve assentar em dois pontos-chave: qualidade e
competitividade.
O estudo do terceiro objetivo, tendo por base os diferentes modelos de
internacionalização apresentados na literatura, apontar as vantagens e desvantagens
da adoção dos diferentes modelos de internacionalização com o objetivo de propor
aos produtores/empresas e aos decisores políticos o modelo mais adequado. Será
também importante identificar os mercados preferenciais para a construção de um
processo de internacionalização sustentável. Neste âmbito será interessante identificar
quais os aspetos que podem assumir um papel determinante na escolha dos países
preferenciais. Serão os aspetos culturais mais ou menos relevantes que a proximidade
geográfica no momento de escolher os mercados alvo?
Com o quarto objetivo pretende-se avaliar a importância da distribuição no
desenvolvimento das operações do cluster e perceber se poderá residir na distribuição
ou em alterações sobre esta atividade uma fonte de propulsão do crescimento do
setor.
Para o quinto objetivo, alguma literatura refere o nível de comprometimento
na cooperação entre os diversos agentes de um cluster como fundamental para a
internacionalização de PME’s. Desta forma é minha intenção assinalar as áreas em que
a cooperação poderá ser indutora de impactos positivos para a internacionalização do
vinho Alvarinho.
Neste objetivo proponho a uma análise de benchmarking das boas práticas
nacionais e internacionais na promoção internacional de produtos substitutos e
similares. Com base nesta análise tenciono propor uma estratégia de marketing do
vinho Alvarinho orientada para os mercados preferenciais identificados.
1.3. Metodologia de investigação
A metodologia utilizada, de natureza qualitativa, procura investigar as opiniões
dos agentes que participam no cluster do Alvarinho. O número reduzido de agentes
4
com interesses neste cluster sugere como válida a opção pelo desenvolvimento de um
estudo qualitativo. Os procedimentos de pesquisa de dados adotados são as
entrevistas em profundidade, procedimentos diretos e não estruturados de obter
informação.
As fontes utilizadas para a recolha de informação foram a consulta de sítios de
produtores, adegas, distribuidores, associações de produtores e cooperativas, dos
municípios de Monção e Melgaço e a consulta de sítios da Comissão de Viticultura da
Região dos Vinhos Verdes (CVRVV), o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias
Empresas e à Inovação (IAPMEI) e a Agência para o Investimento e Comércio Externo
de Portugal (AICEP); a análise de documentos da CVRVV e publicações identificadas em
diversas pesquisas e disponibilizadas pelas entidades supracitadas e por fim as
entrevistas em profundidade.
1.4. Estrutura da dissertação
A dissertação está dividida em oito capítulos que, por sua vez integram um
conjunto de secções. Para permitir ao leitor uma atualização constante da informação
apresentada cada capítulo inicia com uma introdução, onde são apresentados os seus
principais objetivos, terminando com uma conclusão do mesmo.
5
Figura 1 - Estrutura da dissertação
Capítulo 1
Introdução
• Este capítulo inclui o enquadramento do tema de investigação e motivação para a
sua escolha, os objetivos de investigação, a metodologia de investigação que será
utilizada e, nesta secção, a estrutura da dissertação.
Capítulo 2
A competitividade de um setor
• Este capítulo como objetivo aprofundar os conceitos de competitividade, cooperação
e cluster procurando relacioná-los com as PME’s.
Capítulo 3
O processo de internacionalização
• Este capítulo procura enquadrar teoricamente a internacionalização. Assim,
identificam-se um conjunto de temáticas com as quais se pretende estabelecer as
bases que tornem a afirmação de um setor ou de um cluster no mercado global.
Capítulo 4
Metodologia
• Este capítulo corresponde à definição e caracterização das
metodológicas que suportam o trabalho de campo desta dissertação.
abordagens
Capítulo 5
Contextualização
• Este capítulo apresenta uma caracterização dos vinhos verdes, em particular do
Alvarinho e os respetivos comportamentos nos mercados.
Capítulo 6
A perspetiva dos agentes institucionais
• Este capítulo apresenta a perspetiva dos agentes institucionais sobre os diversos
objetivos definidos para esta dissertação.
Capítulo 7
A perspetiva das empresas
• Este capítulo apresenta a perspetiva das empresas sobre os diversos objetivos
definidos para esta dissertação.
Capítulo 8
Conclusão
• Este capítulo apresenta de forma resumidas as principais conclusões que resultam da
investigação desenvolvida.
Fonte: O autor.
6
Capítulo 2. A competitividade de um setor
2.1. Introdução
O Capítulo 2, primeiro de revisão de literatura, tem como objetivo aprofundar
os conceitos de competitividade, cooperação e cluster procurando relacioná-los com
as PME’s. Na secção 2.2 é estudada a diversidade de definições do termo
competitividade identificando-se, em simultâneo, as suas implicações quer ao nível de
outros indicadores que o explicam quer ao nível da dimensão geográfica onde o
conceito é analisado. A secção 2.3 aprofunda a análise da competitividade nas PME’s
na medida de que, para além de representarem a totalidade das empresas em foco
neste estudo, são consideradas fundamentais para o desenvolvimento económico.
Importa então identificar os aspetos que mais influenciam esta competitividade. As
secções 2.4 e 2.5 estabelecem a interligação entre a criação de um cluster e a forma
como a cooperação pode, no seu interior, potenciar o crescimento e a melhoria dos
indicadores económicos das empresas. É, também, analisado contributo da
cooperação entre as empresas no seu processo de internacionalização. A secção 2.6
apresenta, de forma resumida, as principais conclusões deste capítulo.
2.2. A competitividade e os seus determinantes
A competitividade do cluster do vinho Alvarinho é um aspeto chave para que o
processo de internacionalização decorra de forma sustentada e baseada na capacidade
dos seus operadores em oferecer um produto de qualidade a preços competitivos. No
entanto, o conceito de competitividade é muitas vezes confundido e comparado com
performance, vantagem competitiva, competição e equilíbrio (Eiriz et al., 2010).
De facto, Buckley et al. (1988) salientam a grande variedade de conceitos de
competitividade que inundam a literatura e, ao mesmo tempo, a extrema dificuldade
de medi-la, aplicando-os. Os autores aprofundam o estudo deste conceito de
competitividade identificando quatro níveis de análise do conceito de competitividade
7
(nacional, indústria, firma e produto) e salientam a imperatividade de identificar qual o
nível a que a análise ocorre e o horizonte temporal para medir a competitividade.
Também para estes autores a medida da competitividade deve incluir o desempenho
competitivo, o potencial e o processo de gestão. Desde então, outros autores têm
abordado esta questão, o que se traduz num elevado número de conceitos
apresentados ao longo das últimas décadas.
Tabela 1 - Definições de competitividade
Autores
Ano
Definição
A competitividade é a habilidade ou talento resultantes de
Porter (1993) 1993 conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um
desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência.
A competitividade é relativa e não absoluta. Depende dos
valores do acionista e do cliente, da capacidade financeira que
determina a disponibilidade para agir e reagir em contexto
Feurer e
competitivo e o potencial de recursos humanos e de tecnologia
Chaharbaghi
1994
necessários à implementação das mudanças estratégicas
(1994)
necessárias. A competitividade apenas é sustentável através da
manutenção de um equilíbrio entre estes fatores, o que pode
ser de natureza conflituosa.
Capacidade de uma economia para manter níveis de vida
Huggins e
2006 crescentes para as suas populações, através da atração de
Davies (2006)
empresas com quotas de mercado estáveis ou crescentes.
Capacidade de uma firma para atingir de forma sustentável os
Chikán (2008) 2008 seus propósitos: responder aos requisitos dos clientes de
forma lucrativa.
Competitividade é a capacidade de competir em mercados de
bens ou serviços. É baseada numa combinação de preço e
Black et al.
2009 qualidade. Com qualidade semelhante e um estabelecimento
(2009)
com reputação as empresas apenas são competitivas se os
seus preços são mais baixos que os dos rivais.
Eiriz et al.
Competitividade é a capacidade para gerar e manter uma
2010
(2010)
vantagem competitiva
Fonte: Porter (1993), Feurer e Chaharbaghi (1994), Huggins e Davies (2006), Chikán
(2008), Black et al. (2009) e Eiriz et al. (2010).
O conjunto de definições apresentadas na Tabela 1, bem como outras que se
encontram na literatura, permitem confirmar a perspetiva de Cellini e Soci (2012) que
afirmam que o conceito de competitividade é desconcertante e que, por isso, resiste à
definição. A análise do conceito de competitividade não pode, porém, assentar
8
unicamente na sua definição e implicações importando, ainda, relevar e avaliar a sua
dimensão geográfica.
Cellini e Soci (2012) analisaram a competitividade em três níveis diferentes:
empresa, “sistema local” e país. Para estes autores as empresas procuram a sua
segurança e previnem o crescimento de outras procurando inclusivamente a
eliminação do seu negócio. Ao nível dos distritos ou regiões verifica-se a relevância do
problema da agregação levando os autores a afirmar que o conceito de
competitividade emerge de forma complexa contendo diversos aspetos que
transcendem a economia. Finalmente, ao nível do país os autores questionam se a sua
competitividade deverá ser alcançada em detrimento de outros ou se, pelo contrário,
esta resulta de um percurso partilhado. A resposta a esta questão induzirá assim a
adoção de políticas protecionistas ou de políticas de maior abertura ao exterior.
A resposta à questão das diferenças de performance entre países foi objeto de
análise por parte de Fagerberg et al. (2007) que identificaram a tecnologia, a
capacidade, a procura e o preço como os principais aspetos distintivos. Os autores
concentraram-se no entanto nos três primeiros aspetos que, por dificuldades na sua
medição, tendem a ser descurados. Para os autores a competitividade dos países é
relativa uma vez que a análise deve ser feita não de forma direta mas comparando a
sua performance em relação a outros. Esta competitividade tem para estes autores um
duplo significado uma vez que resulta do bem-estar económico dos cidadãos,
normalmente medida através do PIB per capita e a balança comercial do país. O
estudo destes autores, realizado em 90 países entre 1980 e 2002 permitiu concluir da
relevância da tecnologia, da capacidade e da procura para o crescimento económico.
Balkyte e Tvaronaviciene (2010) destacam o facto de alguns investigadores
entenderem a aplicação do conceito de competitividade como mais apropriado às
firmas e aos produtos, enquanto outros destacam a competitividade nacional como
uma determinante da competitividade da globalidade das firmas ou na sua perspetiva
setorial. Os autores referem a existência de estudos que centram a sua análise em
diferentes categorias nomeadamente a competitividade da firma, setorial, regional,
nacional, bloco e internacional.
9
Outro aspeto que ressalta da literatura é a relação existente entre a
competitividade e a inovação. Clark e Guy (1998), suportados por aquilo que definem
como a opinião consensual, apoiada por fortes evidências empíricas, mostram que a
inovação tem um efeito positivo na competitividade. Para os autores importa então
compreender as políticas de inovação mais adequadas de acordo com o contexto de
aplicação recorrendo para isso a uma metodologia experimental e analisando de forma
cuidada os seus resultados.
2.3. A competitividade das micro-empresas e PME’s
As PME’s são o suporte da economia de muitos países chegando por vezes a
representar mais de 90% do conjunto do tecido empresarial em muitos deles (Poon e
Swatman, 1999).
Singh et al. (2008) observaram que as PME’s são consideradas como a maior
fonte do crescimento económico. No entanto, os autores constatam que a ausência de
um foco efetivo no desenvolvimento de estratégias, nas quais a maior parte é
destinada a objetivos de curto prazo, confirma a prioridade atribuída à gestão do
funcionamento. Por outro lado, os autores identificam os recursos limitados e a
ausência de inovação no desenvolvimento das capacidades como os fatores que
provocam os principais constrangimentos à capacidade exportadora destas empresas.
As micro-empresas e as PME’s, como resultado da sua dimensão e da sua
flexibilidade na adaptação à mudança, apresentam diversas vantagens em relação às
grandes empresas (Salavou et al., 2004). Estes autores afirmam ainda que PME’s
orientadas para o mercado e para a aprendizagem, que enfrentam forte concorrência,
tendem a ser mais inovadoras. Por outro lado, os autores apresentam critérios como a
dimensão, idade, quota de mercado, detenção de capital, intensidade de gestão e
gama de produtos como sendo determinantes da inovação organizacional.
A literatura apresenta ainda um conjunto alargado de perspetivas sobre a
forma como a competitividade destas empresas pode ser analisada. Man et al. (2002)
desenvolveram um modelo conceptual procurando relacionar as características dos
proprietários e gestores destas categorias de empresas e a performance das suas
10
empresas. Para estes autores as empresas mais pequenas não são empresas de escala
menor das grandes empresas uma vez que dependem da estrutura organizacional, da
sua envolvente, dos tipos de liderança e da forma como competem com outras firmas.
Man et al. (2008) procuraram investigar a relação entre as características
empreendedoras e a performance das empresas através da operacionalização de uma
teoria sobre a competitividade das PME’s. Esta teoria relaciona assim as competências
empreendedoras e a performance com mais dois constructos, âmbito competitivo e
capacidades organizacionais. O teste de hipóteses desenvolvido pelos autores juntos
de 153 empresários evidenciou a contribuição direta e indireta das competências de
oportunidade, relacionamento, inovação, humanas e estratégicas do empreendedor
na performance de longo prazo da empresa através do seu âmbito competitivo e das
capacidades organizacionais.
Um dos aspetos já referido com relevante no sucesso de uma PME assenta nas
características e competências da sua liderança. Hannon e Atherton (1998) referem
que o desenvolvimento da capacidade, por parte do proprietário ou do gestor, de
percecionar estrategicamente o ambiente externo respondendo-lhe apropriadamente
favorecerá a eficácia do processo de planeamento para assegurar a competitividade
das empresas.
Neste contexto, Gunasekaran et al. (2011) apontam a globalização dos
mercados e das operações e os avanços tecnológicos como fatores impulsionadores da
competição entre as PME’s. Por outro lado a sua sobrevivência, ainda segundo estes
autores, depende cada vez mais de um conjunto de fatores, nomeadamente a
resiliência para reposicionar as suas estratégias e tecnologias. Outros fatores tais como
as mudanças nas tendências dos mercados e o surgimento de novas técnicas de gestão
e organizacionais são para Gunasekaran et al. (2011) indispensáveis à capacidade de
competir e sustentabilidade das PME’s.
Wolff e Pett (2006) realizaram um estudo em 182 PME’s da região CentroOeste dos Estados Unidos da América afirmam que a inovação e a internacionalização,
proveniente de novos produtos e da melhoria de outros já existentes, aparentam estar
relacionadas com o crescimento. Os autores constataram ainda a relação direta entre
11
a internacionalização e o crescimento e a melhoria dos produtos. Importa ainda referir
que este estudo sugere que a inovação desempenha um papel relevante nas melhorias
dos produtos e dos processos das PME’s.
Os fatores associados às condições competitivas e à vantagem competitivas das
PME’s foi estudo por Bennett e Smith (2002) através da realização de um inquérito a
1531 empresas do Reino Unido. Os resultados obtidos pelos autores parecem
confirmar que o desenvolvimento de estratégias que visem, por um lado, a
especialização e, por outro, a diferenciação da base de clientes é consequência do
crescimento do negócio. Este estudo confirma ainda uma associação positiva entre o
aumento da força para competir e o aumento da dimensão e da idade da empresa e
uma relação negativa entre essa capacidade para competir e os níveis de
competências, e o histórico de exportações e inovações.
Franco e Haase (2010) procuraram identificar os principais fatores que
contribuem para a fraca performance e o insucesso das PME’s. Os autores
selecionaram um conjunto de oito empresas portuguesas que enfrentavam resultados
fracos tais como, vendas baixas e baixo crescimento. A partir da realização de
entrevistas, observações diretas e análise de documentos os autores puderam retirar
algumas conclusões relevantes. Assim, o acesso limitado a recursos financeiros, as
fracas condições de mercado, estrutura de pessoal inadequada, a falta de apoio
institucional bem como de cooperação e relacionamentos foram os principais fatores
apontados. Apesar de os fatores externos serem citados com mais frequência a análise
desenvolvida pelos autores permitiu concluir que os fatores internos, embora não
fossem devidamente reconhecidos, assumiam um carater iminente. No entanto,
alguns dos entrevistados mostraram alguma consciência das fraquezas das suas
empresas, nomeadamente a falta de visão e de estratégia, baixos níveis de educação e
capital social inadequado.
O estudo do tema da competitividade das empresas impõe ainda a análise do
trabalho de Porter (2008), onde o autor, atualizando o seu artigo revolucionário de
1979, identifica, para além da rivalidade entre os concorrentes, quatro forças
competitivas que podem afetar os lucros futuros das empresas. Efetivamente, a
12
pressão realizada pelos clientes junto da empresa e das suas rivais, que pode forçar a
uma baixa de preços; o poder negocial dos fornecedores; a ameaça de novas entradas
e a ameaça de substituição por outros produtos ou serviços são aspetos que podem
condicionar a competitividade das empresas. Para o autor o gestor que observa a
competição como algo que não resulta apenas da concorrência com os rivais detetará
um leque mais alargado de ameaças e estará mais preparado para enfrentá-las. Assim,
o autor considera que, mais do que nunca, pensar a competição de uma forma
estrutural.
2.4. Criação de um cluster
Um cluster pode ser definido como uma concentração de empresas e
instituições relacionadas entre si numa área de negócio específica e inseridas na
mesma localização geográfica que promovem em simultâneo a concorrência e a
cooperação oferecendo eficácia, eficiência e flexibilidade (Porter, 1998). Para este
autor a formação de um cluster do vinho Alvarinho pode representar um estímulo para
a competitividade deste setor na medida que aumentará a competitividade das
empresas, contribuirá para a inovação e estimulará a formação de novos negócios.
A diversidade de definições relativas ao conceito de cluster existentes na
literatura permite identificar três elementos fundamentais (Kuah, 2002). Em primeiro
lugar, um cluster consiste num grupo de empresas associadas e interligadas que estão
relacionadas vertical e/ou horizontalmente através das suas semelhanças e da
complementaridade nos produtos, serviços, inputs, tecnologias e outputs; em segundo
lugar os clusters são grupos de empresas interligadas e fisicamente próximas que
favorecem a sua formação e proporcionam a criação de valor através das suas
interações; por fim a partilha de localização não implica por si só a formação de um
cluster quando benefícios como a inovação, produtividade, crescimento ou um nível de
competitividade não são demonstrados. Assim, Kuah (2002) define cluster como um
conjunto de indústrias concorrenciais e relacionadas, geograficamente próximas e
sobre as quais é observável um aumento de performance.
13
Enright (2003) defende que alguns dos requisitos para a formação de clusters
são a importância da marca, da distribuição e da investigação e desenvolvimento.
Atualmente os sistemas de produção são caraterizados por duas forças
principais: a crescente natureza global dos mercados e da economia que resultou no
aumento da concorrência e uma nova divisão do trabalho, mais global e, por outro
lado, a maior complexidade da tecnologia torna a inovação um aspeto chave para a
competitividade das empresas industriais. O estabelecimento de redes de colaboração
parece ser importante em ambos os processos (Álvarez et al., 2009).
Os autores, através da análise da competitividade em quatro setores diferentes
– alimentar, químico, eletrónica e veículos, procuraram analisar, no mercado espanhol,
o impacto dos relacionamentos entre as empresas e outras organizações
independentes na melhoria da competitividade e a sua vontade para partilhar o
conhecimento com os seus concorrentes. Os autores concluíram que a
internacionalização crescente dos mercados contribui para uma redefinição da
importância do relacionamento cooperativo das empresas. Outra conclusão relevante
para as empresas que procuram estabelecer relacionamentos é a importância
atribuída à cooperação intraempresa, ao relacionamento entre o produtor e o
consumidor e à cooperação entre concorrentes.
Para Porter (1998), apesar de a localização se afigurar como fundamental para
a concorrência o seu papel é muito diferente daquele que assumia nas gerações
anteriores. No seu lugar a vantagem competitiva reside na utilização mais eficiente dos
recursos, o que requer uma inovação contínua. O autor sugere que a competição é
afetada pelos clusters em três vertentes: através do aumento da produtividade ali
inseridas, indicando o rumo e o ritmo da inovação que suporta o crescimento da
produtividade e estimulando a formação de novos negócios. Os clusters revelam assim
que o ambiente externo das empresas desempenha um papel fundamental.
Embora a abordagem de Porter aos clusters se tenha tornado uma referência
no meio a popularidade do conceito não garante a sua profundidade (Martin e Sunley,
2003). Estes autores procuraram desconstruir o conceito destacando aspetos como a
sua definição, benefícios, vantagens e o seu uso para a definição de políticas. Ainda de
14
acordo com os autores a literatura existente sobre clusters é uma constelação de
ideias, algumas importantes para o desenvolvimento económico contemporâneo e
outras meramente banais. Existem desta forma duas limitações que importam
evidenciar: a primeira resulta do facto de que um conceito de tal forma elástico não
pode fornecer um modelo universal e determinístico sobre a forma como a
concentração está relacionada com o crescimento económico local e regional; a
segunda é que o facto de existir uma associação entre indústrias de crescimento
elevado e várias formas de concentração geográfica, isso não significa por si só que
seja esta a principal causa do crescimento económico e do sucesso.
Krugman (1991) afirma que para conseguirem economias de escala enquanto
minimizam os custos de transporte as firmas tendem a localizar-se em regiões com
muita procura, no entanto a localização da procura depende também ela da
distribuição da produção. Para o autor torna-se fácil desenvolver um modelo de
concentração geográfica baseado na interação das economias de escala com os custos
de transporte.
Belleflamme et al. (2000) observam a formação de clusters como resultado do
peso relativo de três fatores distintos: a magnitude das economias de localização, a
intensidade da competição de preços e o nível de custos de transporte. Estes autores
procuram recolher as ideias de Porter sobre os clusters regionais transportando-as
para a realidade da microeconomia. Por outro lado, a abordagem dos autores diverge
em vários aspetos da de Krugman. Enquanto Krugman assume a competição
monopolística e as externalidades pecuniárias suportadas pela expansão da procura
local os autores focam-se nas externalidades tecnológicas e na concorrência de preço.
Os autores sugerem ainda que a aglomeração ocorre com maior facilidade no contexto
da economia global uma vez que apesar dos seus benefícios não deixam de poder
colocar uma parte substancial dos seus produtos em mercados distantes.
O conceito de cluster serve de referência para a definição de políticas que
promovam a competitividade e a inovação baseadas na especialização e colaboração
entre agentes do mesmo setor (Fromhold-Eisebith e Eisebith, 2005). No seu artigo, os
autores sugerem que não são apenas as políticas públicas para os clusters que devem
15
ser observadas como favorecedoras dos mesmos mas também as iniciativas
resultantes das próprias firmas.
Neste quadro de evolução é possível verificar que as políticas de âmbito
regional dirigidas às PME’s também mudaram (Diez, 2001). A autora afirma que estas
políticas prestam uma maior atenção aos clusters e aos sistemas de inovação regional.
Porém, existe um conjunto de fatores que, de acordo com a autora, dificultam a
avaliação das políticas orientadas aos clusters tais como os objetivos intangíveis, a
complexidade dos relacionamentos, a natureza sistémica e as características da
própria região onde são aplicadas.
2.5. Cooperação entre atores de um cluster
É frequentemente assumido que a localização em clusters ajuda as empresas a
trocar, adquirir e gerar novo conhecimento. No entanto, Malmberg e Power (2005),
reconhecem que existem reduzidas evidências de que a cooperação e as transações
entre empresas na mesma localização sejam características de empresas de sucesso.
Porém, ao mesmo tempo, os autores destacam o papel das dinâmicas do mercado de
trabalho e da interação social, ao nível individual, como facilitadoras do processo de
criação de conhecimento nas empresas e nos clusters.
Os clusters afetam a competição em três vertentes que em conjunto refletem e
amplificam as partes do diamante (Porter, 2000). Em primeiro lugar através do
aumento da produtividade das empresas que os constituem através do acesso a inputs
e recursos humanos especializados, das complementaridades de produtos, de
marketing e de atividades de suporte, do acesso a instituições e a bens públicos e
através de incentivos e medidas de performance; em segundo lugar através da
crescente capacidade das empresas para a inovação e crescimento da produtividade
como resultado de uma perceção mais rápida e mais clara das necessidades dos
clientes, das tecnologias, das operações e das ações dos concorrentes; e por fim
através do surgimento de novos negócios que suportam a inovação e contribuem para
expansão do cluster.
16
Navickas e Malakauskaite (2009) investigaram o impacto da atividade dos
clusters no desenvolvimento do conjunto de PME’s. De acordo com os autores as
empresas tendem a cooperar com o intuito de recolher benefícios das sinergias em
várias áreas de operação e melhorar a sua performance no ambiente competitivo. As
formas de cooperação vão desde parcerias informais e alianças para o
estabelecimento de redes, clusters, associações bem como plataformas tecnológicas
complexas. Efetivamente, os autores, destacam o papel dos clusters como ferramentas
de melhoria da produtividade e inovação uma vez que quer a produtividade quer a
inovação estão fortemente associadas ao aumento da competitividade nos mercados
nacionais e globais. Por outro lado, os autores entendem que as PME’s que participam
em clusters podem beneficiar de infraestruturas especializadas, maiores possibilidades
de penetrar em novos mercados, recursos humanos mais qualificados, capacidade de
resposta às necessidades dos seus clientes e redução dos custos de operação. No
contexto macroeconómico as políticas de cluster e o podem conduzir ao
desenvolvimento económico e social, criando novos empregos e aumentando o nível
de vida das pessoas.
Para Bititci et al. (2004) uma rede pode ser definida como um modo distinto de
organização em que as organizações participantes trabalham conjuntamente em
equidade, compromisso e confiança na troca de informações, partilha de atividades e
recursos favorecendo desta forma o aumento mútuo das suas capacidades geradoras
de benefícios mútuos e os seus objetivos comuns através da partilha de riscos,
responsabilidades e recompensas. Estes autores demonstram ainda que redes de
empresas colaborativas podem criar uma proposta de valor única complementando,
integrando e alavancando as competências e capacidades de cada uma das empresas.
A definição de estratégias ao nível de uma rede implica que a heterogeneidade
de recursos e a interdependência entre as atividades externas à empresa bem como a
colaboração entre as empresas envolvidas devem ser consideradas simultaneamente
(Gadde et al., 2003). Os autores advogam que uma empresa deve analisar a sua
situação em termos dos seus relacionamentos e conexões. É por isso crucial que a
empresa relacione as suas atividades com as atividades das outras empresas por forma
17
a favorecer a sua performance uma vez que é através da contínua combinação e
recombinação dos relacionamentos de negócios que são identificadas novas
dimensões de recursos. Para estes autores os gestores necessitam de compreender os
mecanismos e as contingências que os afetam particularmente em lugar de aplicar
regras de forma indiscriminada ou seguir outras firmas cuja situação pode ser
substancialmente diferente.
Brunetto e Farr-Wharton (2007) através de questionários realizados em 231
empresas australianas mostram que, apesar de os gestores procurarem novas
oportunidades de negócio quando aderem a redes, o seu nível de confiança é
moderador das suas interações na rede e afeta a sua predisposição para partilhar
conhecimento relevante e reconhecer novas oportunidades de negócio.
Johanson e Vahlne (2003) apontam para o facto de relacionamentos próximos e
duradouros entre as empresas que desenvolvem negócios entre si são vistos por estas
como cruciais. Para os autores, a construção destes relacionamentos depende de
fatores como o tempo e os recursos. Os autores destacam ainda a necessidade de
existir um nível de compromisso adequado com as empresas clientes, fornecedoras,
intermediárias e cooperantes. Assim, a primeira preocupação deverá residir no
desenvolvimento gradual dos relacionamentos em que as empresas já estão inseridas.
A cooperação entre as firmas e a experiência destas na manutenção destes
relacionamentos traduz-se em empresas com maior sucesso (Fink e Kessler, 2010).
Ainda de acordo com estes autores o carater internacional dos relacionamentos
contribui para a performance da empresa. Porém, o número de relacionamentos de
cooperação não é, por si só, um fator decisivo para a performance da empresa.
A constituição de redes representam por outro lado um conjunto de
oportunidades para as pequenas e médias alcançarem uma internacionalização de
sucesso (Torkkeli et al., 2012). Os autores procuraram examinar a influência das
competências existentes nas PME’s para o estabelecimento de redes na sua propensão
para internacionalizar e subsequentemente na sua performance internacional. O
estudo, que contemplou um inquérito realizado a 298 empresas finlandesas de cinco
setores diferentes, indica que a existência de maiores competências para trabalhar em
18
rede tem um efeito positivo na propensão para internacionalizar e na performance
internacional. Assim, as empresas onde se verifica este pressuposto estão mais aptas a
internacionalizar e a atingir níveis de performance mais elevados.
Fink et al. (2008) analisaram a contribuição do compromisso para a
performance de PME’s em contexto de internacionalização cooperativa. Os autores
através de uma análise empírica realizada para uma amostra de 146 PME’s austríacas,
checas e eslovenas concluíram que a internacionalização com base na confiança é uma
alternativa interessante às outras formas de internacionalização, e, particular para as
PME’s. A análise revela ainda uma contribuição significativa e positiva para a
performance resultante do compromisso entre empresas que cooperam.
Che Senik et al. (2011), através da análise de opiniões de especialistas e
empreendedores da Malásia, procuraram responder às questões relativas às fontes e
de forma as redes apoiam as PME’s a ganhar exposição internacional. Assim, as três
fontes principais de relacionamentos são as instituições, os parceiros e as relações
públicas, as quais permitem uma distribuição e acesso eficiente à informação sobre
oportunidades internacionais.
2.6. Conclusão
Este capítulo foi iniciado com a definição do conceito de competitividade, as
suas implicações e a sua dimensão geográfica. Através da revisão de literatura
realizada conclui-se que o conceito de competitividade foi analisado por inúmeros
autores o que se traduz num elevado número de definições. Esta diversidade de
definições dificulta inclusivamente a sua medição, de forma direta ou através de
comparação, e aplicabilidade quer à empresa quer a uma região ou a um país. Por
outro lado, as implicações do conceito são diversas surgindo por vezes relacionado a
outros conceitos tais como a performance, vantagem competitiva, desempenho e
inovação. O conceito de competitividade quando transportado para o universo das
PME’s, que representam grande parte do tecido empresarial de muitos países, é
influenciado por outros aspetos como a inovação, liderança e a capacidade
empreendedora. Finalmente, atendendo ao facto de que o conceito de cluster,
19
enquanto fator de estímulo da competitividade, assume especial relevância
identificam-se os requisitos para a sua formação e as suas características principais. É
também analisada a capacidade das políticas públicas para influenciar a criação e
sustentabilidade dos clusters e o papel da cooperação, dependendo sempre dos níveis
de relacionamento e da amplitude das redes estabelecidas, como fonte de inovação e
da produtividade.
20
Capítulo 3. O processo de internacionalização
3.1. Introdução
O terceiro capítulo procura analisar a segunda grande área de estudo desta
dissertação: a internacionalização. Assim, identificam-se um conjunto de temáticas
com as quais se pretende estabelecer as bases que tornem a afirmação de um setor ou
de um cluster no mercado global. A secção 3.2 apresenta algumas das evidências que
suportam a decisão de internacionalização. A secção 3.3 identifica fatores
impulsionadores que alavancam a internacionalização das empresas e as barreiras que
se configuram como constrangimentos da mesma. Na secção 3.4 são analisados os
modos de entrada e os modelos de internacionalização e as respetivas características e
formas de implementação. Os contributos das estratégias de marketing e da
comunicação, e de que forma estas podem contribuir para impulsionar um setor ou
cluster no mercado global são evidenciados na secção 3.5. Por fim, a última secção,
sintetiza as principais conclusões do capítulo.
3.2. Decisões de internacionalização
O fenómeno da globalização colocou na ordem do dia a discussão sobre as
decisões de internacionalização das empresas. De facto, encontram-se na literatura
uma série de contributos que mostram a complexidade associada a este tema.
Para Caves (1971), o investimento direto estrangeiro (IDE) ocorre
principalmente em indústrias caracterizadas por certas estruturas de mercado, tanto
no país de origem como no país estrangeiro. O oligopólio com diferenciação de
produto normalmente prevalece onde empresas fazem investimentos "horizontais"
para produzir no exterior a mesma linha de produtos que produzem no mercado
doméstico. Oligopólio, não necessariamente diferenciado, no mercado doméstico é
típico em indústrias que realizam investimentos diretos "verticais" para produzir no
exterior matéria-prima ou outros inputs para seu processo de produção nacional.
21
No entanto, mais recentemente tem-se verificado que as decisões de
internacionalização não dependem apenas da estrutura de mercado mas outros tais
como a performance, a eficácia e o risco.
Tallman e Li (1996) examinaram os relacionamentos entre a diversidade
internacional e de produto e a performance da firma em empresas multinacionais
americanas. De forma consistente foi possível demonstrar uma relação quadrática
entre a diversificação do produto e a performance o que já não se verificou quando a
relação foi estudada com outras medidas da diversidade internacional. Assim, os
autores apresentam evidências sólidas de qua a performance está relacionada com a
diversidade do produto de uma forma não linear. Foi ainda possível fornecer algumas
evidências de que a performance está positivamente relacionada com o âmbito de
operações internacionais mas não com a medida mais utilizada para a intensidade
internacional, as vendas por subsidiárias estrangeiras.
A sugestão da teoria de que a performance da empresa é inicialmente positiva
mas que acaba por estagnar e se torna negativa à medida que a diversificação
internacional aumenta é demonstrada pelos resultados (Hitt et al., 1997).
Efetivamente, a diversificação de produtos é moderadora da relação entre a
diversificação internacional e a performance. Assim, a diversificação internacional
relaciona-se negativamente com a performance em empresas não diversificadas,
positivamente em empresas com alta diversificação de produtos e de forma curvilínea
em empresas de diversificação moderada de produtos. Por outro lado, os autores
mostram que a diversificação internacional relaciona-se positivamente com a
intensidade de investigação e desenvolvimento, mas que os efeitos da sua interação
com a diversificação de produtos é negativa. Os resultados do estudo destes autores
fornecem ainda evidências da importância da diversificação internacional para atingir
uma vantagem competitiva mas também sugere que as complexidades da sua
implementação para estas vantagens em empresas com produtos diversificados.
Apesar da existência de múltiplos benefícios potenciais a implementação efetiva e a
gestão adequada da diversificação internacional e de produto são fundamentais para
se atingirem estes benefícios. Concluem então os autores que as empresas que
22
desenvolvem capacidades internacionais podem alcançar vantagens que não sendo
facilmente imitáveis pelos concorrentes torna o desenvolvimento desta capacidade
como um fator decisivo e de especial relevância.
Mas, segundo Hsu e Boggs (2003), embora tenha havido um desenvolvimento
significativo na teoria do comércio internacional e na literatura empírica sobre as
causas e os resultados do IDE, ainda parece subsistir uma compreensão limitada de
como o grau de internacionalização afeta o desempenho da empresa.
É por isso mesmo que os autores decompõem medidas tradicionais de
desempenho
financeiro,
aplicando
duas
medidas
diferentes
de
grau
de
internacionalização, country scope e as vendas externas em percentagem das vendas
totais, para medir os efeitos sobre desempenho financeiro dos diferentes graus de
internacionalização. A evidência sugere que as vantagens da internacionalização são
maiores do que as desvantagens nos níveis mais baixos de internacionalização,
enquanto a multinacional pode gerir com eficiência seus recursos. Para um maior grau
de internacionalização, no entanto, as vantagens são compensadas pelas desvantagens
de restrições administrativas e limitação de recursos, ou os problemas de gestão
eficiente dos recursos.
Katsikea e Skarmeas (2003) identificam na literatura alguns elementos
organizacionais e de gestão, que permitem, potencialmente distinguir entre unidades
exportadoras mais ou menos eficazes e procuram identificar o perfil, ou seja, as
características, das unidades mais eficazes e averiguar como estas se diferenciam de
outras unidades de exportação, no que diz respeito a sistemas de controlo de gestão
do comportamento das exportações, design organizacional e características e
comportamentos dos gestores.
Os resultados obtidos pelos autores indicam que, quando comparadas com
unidades exportadoras com uma performance inferior, as unidades exportadoras mais
eficazes apresentam níveis elevados de controlo de gestão das exportações e design
das organizações. Para além disso, apresentam gestores de exportações com atributos
comportamentais superiores, sobretudo ao nível do planeamento das vendas,
apresentação, adaptação as vendas, suporte das vendas e conhecimentos técnicos; e,
23
ainda, algumas características específicas como a competência profissional e a
orientação para o consumidor.
Lages e Montgomery (2004) analisam empiricamente dados obtidos de mais de
400 gestores responsáveis pelas principais ventures de exportação das PME’s
portuguesas. Estes concluem que a performance ao nível das exportações é um
antecedente do compromisso no que respeita às mesmas e, ao mesmo tempo, afeta a
forma como os gestores definem as suas estratégias. Especificamente, afeta o grau de
adaptação do produto (efeitos indiretos significativos), o preço (efeitos diretos e totais
significativos) e a distribuição (efeitos diretos, indiretos e totais significativos).
Zaheer (1995) discute as consequências da decisão de internacionalizar e dos
riscos associados. No seu estudo, este autor, procurou analisar se as empresas
integradas em ambientes globais e competitivos assumem
os riscos de
internacionalização e se fatores como os países de destino, as especificidades das
firmas, as práticas organizacionais ou a cópia de práticas utilizadas por outras
empresas podem auxiliar a suplantar estes riscos. Estas preposições foram testadas em
24 dependências bancárias americanas e japonesas, uma vez que se trata de um setor
global, extremamente competitivo e com produtos semelhantes o que sugere que os
resultados possam ser aplicados em outros setores. Os resultados mostram a
existência do risco de internacionalizar e o papel da cultura administrativa de empresa
na vantagem competitiva das unidades internacionais. Os resultados, apresentados
pelo autor, destacam ainda a dificuldade das empresas em adotar práticas
organizacionais de outras empresas pelo que a utilização de práticas intrínsecas à
empresa se afigura como a melhor opção para ultrapassar o risco de
internacionalização.
Um estudo organizacional semelhante do risco de internacionalização sugere
que, para além de ser mutável em função do tempo decorrido, as suas consequências
são uma performance inferior e um aumento das taxas de insucesso (Zaheer e
Mosakowski, 1997). Por outro lado, este risco decresce à medida que a empresa
permanece no mesmo local e com o aumento da desregulação e da globalização. Os
autores identificaram ainda ambientes que, fruto da elevada proporção de firmas
24
estrangeiras, tendem a ser menos competitivos quer para as empresas nativas quer
para as estrangeiras.
3.3. Fatores
impulsionadores
e
principais
barreiras
da
internacionalização
O tema da internacionalização das empresas é abordado amplamente na
literatura. De entre as diversas questões que são abordadas se alguns autores
procuram destacar os seus fatores impulsionadores (e. g. Etemad (2004) ou, por outras
palavras, as circunstâncias que levam as empresas a internacionalizar-se outros
dedicam a sua atenção às principais barreiras (e. g. Cuervo-Cazurra et al. (2007) e
Pinho e Martins (2010)).
Hymer (1976) começa por abordar os fatores impulsionadores apontando duas
razões principais. A primeira prende-se com o facto de em determinadas situações ser
rentável controlar empresas em mais de um país, a fim de eliminar a concorrência
entre elas. As empresas de diferentes países estão, frequentemente interligadas entre
elas através dos mercados, ligação essa que pode tornar lucrativo ter uma empresa a
controlar todas as empresas, em vez de ter firmas separadas em cada país. A segunda
resulta de eventuais vantagens que a empresa possa deter numa determinada
atividade que possam ser exploradas de forma rentável através da internacionalização.
Podem contar-se inúmeros tipos de vantagem: custos mais baixos (que outras
empresas) na aquisição de fatores de produção, uma função de produção mais
eficiente, melhores linhas de distribuição ou um produto diferente. O autor refere,
ainda, uma outra razão, menor, segundo ele, a diversificação porque o controlo da não
é necessariamente envolvido.
Etemad (2004) apresentou um modelo integrador que conjugasse as forças
influenciadoras da internacionalização. O modelo consiste em três constructos teóricos
fundamentais, cada um deles com um conjunto de forças e influências, e as respetivas
relações bilaterais e multilaterais. Os constructos são denominados por fatores
internos (push factors), fatores externos (pull factors) e forças moderadoras da
25
internacionalização. Os fatores internos são a natureza empreendedora e a busca
Schumpeteriana para a “criação de oportunidades” principalmente quando a firma
detém combinações inovadoras e está apta para coloca-las em prática. Os fatores
externos representam aqueles que permitem a competitividade da empresa ou se
traduzem em incentivos para a internacionalização. Por fim, o autor destaca as forças
mediadoras que resultam da interação entre os fatores internos e externos e que
exercem pressão sobre a empresa.
No que respeita às barreiras à internacionalização, Hymer (1976) discute as
dificuldades de internacionalização como o custo de realizar negócios no exterior.
Efetivamente, para este autor, na ausência de caraterísticas distintas as empresas que
operam em determinado país são provavelmente empresas do próprio país uma vez
que detém vantagens sobre as estrangeiras. De facto, as firmas nacionais têm a
vantagem de acederem a melhor informação sobre o país nomeadamente, a
economia, a língua, as leis e o sistema político enquanto que para uma empresa
estrangeira o acesso a esta informação, embora seja um custo fixo, pode ser
considerável.
Hymer (1976) aponta ainda uma barreira às operações internacionais, esta de
natureza mais permanente, que resulta da discriminação por parte dos governos, dos
consumidores e dos fornecedores. A discriminação governamental pode ser extrema
envolvendo ações como a proibição de estrangeiros ou restrições severas às atividades
que os estrangeiros podem desenvolver. Por outro lado, mas ainda dentro das
possibilidades de ações governamentais, estão as expropriações que representam
sempre um perigo maior para os estrangeiros do que para os nativos. As operações
internacionais das empresas podem ainda estar limitadas por via da legislação
existente no país de origem. Outra barreira importante resulta do risco associado à
taxa de câmbio cuja variação afeta de forma consideravelmente diferente das
empresas estrangeiras e as nativas.
Leonidou (2004) analisa 39 barreiras à exportação referidas por diversos
estudos empíricos encontrados na literatura, permitindo-lhe, demonstrar amplamente
26
que o percurso das PME’s no sentido da internacionalização enfrenta diversos
obstáculos, cada um com determinada severidade e determinada significância.
O autor distingue entre obstáculos associados a fraquezas internas (por
exemplo, a escassez de capital) e obstáculos que resultam de fatores externos (como
acontece quando os hábitos dos consumidores são diferentes). O autor refere, ainda,
problemas que surgem na esfera doméstica do exportador (por exemplo, a falta de
assistência e ou incentivos por parte do governo) e outros que ocorrem no mercado
estrangeiro em que a empresa opera ou pretende operar (como a competição).
As dificuldades num processo de internacionalização podem ser separadas em
duas dimensões distintas: relacionamento entre os recursos e a vantagem e a
especificidade de um recurso para uma empresa (Cuervo-Cazurra et al., 2007). A
primeira dimensão, relacionamento com a vantagem, gera três categorias de
dificuldades. Estes autores apontam assim a perda de vantagem fruto dos recursos
alocados à internacionalização, a criação de desvantagem pelos recursos alocados à
expansão e a ausência de recursos complementares para operar no exterior como
elementos indutores de constrangimentos num processo de internacionalização. A
segunda dimensão – especificidade – diz respeito a separação de cada uma das três
categorias anteriores em dois subgrupos em função de as dificuldades estarem
relacionadas especificamente com uma empresa ou, se pelo contrário, são comuns a
um conjunto de empresas.
Pinho e Martins (2010) procuraram, através de modelos paramétricos e semiparamétricos de opções utilizados para analisar os dados, identificar as principais
barreiras que melhor podem explicar as decisões das empresas em exportar ou a não
fazê-lo. Os resultados mostram que as empresas não exportadoras consideram a falta
de conhecimento dos mercados potenciais, a falta de pessoal qualificado em comércio
internacional, a falta de adequação técnica, o grau de competitividade do setor, a falta
de apoios financeiros governamentais e das instituições financeiras e a falta de
recursos humanos qualificados como as principais barreiras á exportação. No entanto,
estas limitações parecem não ser entendidas da mesma forma pelas empresas
exportadora que tendem a prestar maior atenção ao armazenamento e ao controlo do
27
fluxo do produto no mercado de destino, aos riscos de pagamento dos clientes
internacionais e à falta de um espaço físico. Para estes autores, a explicação para esta
situação poderá resultar do facto de estas empresas já operarem em mercados
externos.
3.4. Modos de entrada e modelos de internacionalização
O processo de internacionalização de uma empresa é dotado de grande
complexidade; de facto, no âmbito da teoria da multinacionalização das empresas são
colocadas diversas questões.
Hirsch (1976) salienta duas: 1) quando? e 2) como? Em relação à primeira, o
objetivo é determinar o momento ótimo no qual uma empresa (maximizadora do
lucro) opta por entrar no mercado estrangeiro; em relação à segunda, pretende-se
saber em que condições a empresa pretende servir aquele mercado, se por via da
exportação ou através do IDE, isto é, por via de produção no local da entrega (país
estrangeiro).
Campa (1993) debruça-se sobre o momento ótimo de entrada num mercado
estrangeiro, mais precisamente sobre o efeito da evolução esperada da taxa de câmbio
na decisão. Para tal, o autor testa os efeitos das flutuações da taxa de câmbio real no
IDE nos EUA, durante os anos 1980 e verifica, para a amostra utilizada, que a
volatilidade da taxa de câmbio parece estar negativamente correlacionada com o
número de investimentos estrangeiros.
No que respeita à escolha entre os diferentes tipos de serviço ao mercado
externo disponíveis, a literatura sobre a tomada de decisão das empresas tem
procurado esclarecer este assunto, nomeadamente, evidenciando os fatores
subjacentes a esta decisão estratégica.
Johanson e Vahlne (1977) desenvolvem um modelo do processo de
internacionalização da empresa, centrado no envolvimento progressivo com o país
estrangeiro. Os pressupostos desse modelo baseiam-se na falta de conhecimento
como um obstáculo importante para o desenvolvimento de operações internacionais e
no reconhecimento das operações no exterior como a principal forma de aumentar
28
esse conhecimento. Para os autores, a internacionalização é o produto de um conjunto
de decisões incrementais, pelo que o seu modelo pode dizer-se sequencial
(envolvendo um processo escalonado através da exportações, licenciamento no
exterior ou subsidiária comercial, antes de passar para o IDE puro).
À semelhança de Johanson e Vahlne (1977), outros autores reconhecem que,
para a empresa, a escolha do modo como se serve o mercado estrangeiro constitui um
problema dinâmico (e. g. Buckley e Casson (1981)).
Buckley e Casson (1981) procuram especificar o momento ótimo para comutar
o modo de serviço ao mercado internacional, por referência a três variáveis: custos do
serviço aos mercados estrangeiros, condições da procura nesse mercado e
crescimento do mercado do país de destino. No seu modelo, a comutação envolve
custos de ajustamento e a estratégia com menores custos de produção muda ao longo
do tempo, devido ao crescimento do mercado estrangeiro favorável a tipos de serviço
que envolvem maiores custos fixos e menores custos variáveis no mercado. Neste
cenário, o momento ótimo de uma comutação futura, se existir, não é difícil de
calcular, porque as variáveis atuais e futuros são conhecidas com certeza.
Buckley e Tse (1996) visam a transformação do modelo de internacionalização
sequencial, segundo os próprios, bastante ingénuo para algo mais substancial pela
incorporação de uma razão lógica quer para o jumping over (e, portanto, missing out)
de determinadas etapas quer para o abandono do projeto. Os autores defendem que,
para empresas com pouca experiência internacional, a abordagem sequencial parece
mais razoável em resultado da aversão ao risco, da reversibilidade e, ainda, porque do
ponto de vista da aprendizagem, é uma ideia interessante. Mas, para uma empresa
multinacional a abordagem sequencial é menos atraente e, ao mesmo tempo menos
aplicada.
Em contraste com o padrão tradicional de internacionalização sequencial de
Johanson e Vahlne (1977), Knight e Cavusgil (2004) apresentam um outro conceito de
internacionalização. Investigam, então, empresas ditas nascidas globais (ou bornglobals), ou seja, que operam internacionalmente desde o início do seu
desenvolvimento e as capacidades que estas desenvolvem no sentido de alcançarem
29
um desempenho superior nos mercados internacionais. Destacam, para tal, o papel da
inovação, bem como o conhecimento e as capacidades nestas empresas.
Segundo estes autores, esta precoce internacionalização é, provavelmente,
impulsionada por duas tendências que se manifestam numa redução substancial dos
custos de transação da expansão ao mercado externo: a globalização dos mercados e
os avanços tecnológicos no domínio das tecnologias de informação e comunicação,
métodos de produção, transporte e logística internacional.
Também Cuervo-Cazurra (2011) apresenta uma estratégia alternativa: a
internacionalização não sequencial, segundo a qual uma empresa seleciona,
estrategicamente, um país muito diferente do seu país de origem para a sua primeira
expansão ao exterior. O autor defende que uma empresa pode desenvolver,
internamente, conhecimento que pode ser útil na superação das dificuldades
inerentes à internacionalização.
Segundo estes, o conhecimento é a base da internacionalização duma empresa
e três tipos de conhecimento – internacionalização, empresarial e institucional –
afetam o processo de internacionalização. Assim, algumas empresas desenvolvem
aspetos desses três tipos de conhecimento no seu país que lhes permite superar as
dificuldades de internacionalização – conhecimento sobre as formas como lidar com a
complexidade, conhecimento para gerir as diferenças nas condições competitivas e o
conhecimento para gerir as diferenças ao nível dos ambientes institucionais – e,
portanto optar por uma internacionalização não sequencial.
Ainda em relação à questão como?, Pan e Tse (2000) propõem um modelo
hierárquico no que refere à escolha do modo de entrada no mercado externo. Na
escolha do modo de entrada, a empresa pode começar por decidir se a estratégia de
internacionalização é promovida recorrendo a estratégias equity ou non-equity,
resultando desde logo desta opção um trade-off entre o nível de investimento e o grau
de controlo das operações. Nas primeiras, a empresa escolhe entre a criação de uma
subsidiária detida inteiramente pela empresa ou por uma equity joint venture. Nas
segundas, deve escolher entre acordos comerciais ou exportação.
30
Outro aspeto abordado na literatura prende-se com a importância do
estabelecimento de relacionamentos entre os responsáveis das diferentes
organizações e o seu papel na criação de rotinas entre ambas as empresas (Johanson e
Vahlne, 2009). Segundo estes autores estas rotinas são fortalecidas através de trocas
sociais originando, como resultado, a acumulação de conhecimento, confiança e o
aumento do grau de envolvimento.
Finalmente, importa também referir o papel do self-commitment no contexto
da cooperação na internacionalização das PME (Fink et al., 2008). Neste trabalho é
defendido
que
o
self-commitment
como
mecanismo
de
coordenação
é
manifestamente relevante em contexto de internacionalização cooperativa. Por outro
lado, estes autores operacionalizam este conceito levando-o a ser tido em linha de
conta em contextos de cooperação internacional.
3.5. Estratégia de marketing e de comunicação internacionais
O'Dwyer et al. (2009) constatam que nas PME’s as atividades de marketing são
desempenhadas pelos proprietários ou gestores e são definidas tendo por base as
táticas para atrair novos negócios, o foco nos concorrentes, os clientes e a envolvente
de negócios. Para estes autores as componentes fundamentais de um marketing
inovador estão relacionadas com as atividades que rodeiam e se focam nas suas
variáveis de marketing, no marketing integrado, no foco no mercado e nos clientes.
Desta forma, os proprietários ou os gestores de pequenas ou médias empresas podem
alcançar uma vantagem competitiva sustentável ou encorajarem uma forte orientação
de mercado que resulta da aplicação de práticas inovadoras – fator chave no nível de
lucro, crescimento de longo prazo e sobrevivência das PME’s.
Gilmore et al. (2001) reconhecem que as PME’s não podem utilizar o marketing
convencional devido aos recursos limitados inerentes às PME’s e também porque os
seus proprietários e gestores agem e pensam de forna diferente das decisões de
marketing convencional adotadas nas grandes empresas. Para estes autores o
marketing baseado em networking é favorecido e melhorado em função do advento da
experiência. Os proprietários e os gestores usam as suas forças para ultrapassar as
31
suas fraquezas, aprenderem com os erros e entenderem o que correu mal para evitar
os mesmos erros no futuro, aprenderem com os sucessos e para identificar todas as
circunstâncias que contribuem para o seu sucesso.
Numa análise mais específica, Spawton (1990) procurou caracterizar o
marketing de vinhos adaptando o processo de marketing à indústria de vinhos o qual
inclui aspetos como a compreensão do mercado, o desenvolvimento de estratégias
que visem o crescimento e a vantagem competitiva, o planeamento de marketing, a
comunicação e a gestão das marcas da empresa de vinhos.
De acordo com Aaker (1996), a construção de uma marca deve observar as
seguintes etapas: análise estratégica da marca, definição do sistema de identidade da
marca e a implementação da identidade da marca. Estas etapas integram elementos
como análises dos consumidores e da concorrência, proposição de valor, credibilidade,
e posicionamento.
Johnson e Bruwer (2007) estudaram a imagem de marca regional dos vinhos da
das regiões da Califórnia e os seus efeitos dessa imagem nas perceções de qualidade
dos consumidores quando incluídas nos seus vinhos. O inquérito realizado junto de
570 consumidores de vinhos permitiu concluir que a imagem de marca regional é um
fator importante para as suas expetativas aquando da avaliação de marcas de vinhos.
Os autores apontam ainda para o facto de os consumidores utilizarem as sugestões, a
informação e as imagens da marca da região na sua avaliação comparativa de vinhos.
Quase sem exceção a adição de informação regional num rótulo aumentava a
confiança na qualidade do produto.
Wong e Merrilees (2008) procuraram através de um inquérito realizado junto
de 297 PME’s australianas identificar os fatores que afetam as suas comunicações de
marketing internacional. O modelo permite assim comprovar a existência de dois
fatores: o compromisso internacional e a adaptação da marca. Os resultados
apresentados pelos autores sugerem que o compromisso internacional é o fator que
mais significativamente afeta as comunicações de marketing internacional. No
entanto, é também reconhecido que sem os recursos necessários as firmas estão
menos aptas para explorar comunicações de marketing internacional em mercados
32
externos. Importa ainda referir que, para os autores, a adaptação da marca é
importante porque permite ajustá-la às características dos mercados externos.
Wong e Merrilees (2007) afirmam que a gestão da marca assume um potencial
tremendo para o marketing internacional. No entanto, as maiores implicações da
globalização dos mercados é, segundo os autores, a necessidade de os profissionais de
marketing destrinçarem as suas estratégias por forma a adequá-las às caraterísticas
dos diversos ambientes externos. Os autores procuraram examinar os relacionamentos
entre diversos temas da gestão da marca, nomeadamente a orientação, o
reposicionamento e a performance e os temas do marketing internacional como a
estratégia, a performance financeira, o controlo das atividades de marketing
internacional, o compromisso internacional e o ambiente macro de marketing. Assim,
o inquérito realizado junto de 315 empresas australianas permitiu, aos autores,
concluir que a performance da marca representa uma boa medida da performance
global das empresas. Com o estudo realizado foi ainda possível identificar dois papeis
chave para a gestão da marca como influência na definição da estratégia de marketing
internacional. Os dois papéis chave, que as empresas que procuram uma performance
internacional mais elevada devem observar, são a orientação da marca e o
reposicionamento internacional da marca.
Rugman (2001) aconselha os gestores que querem aumentar as suas receitas e
lucros internacionais a pensarem de forma regional e a agirem localmente,
esquecendo por isso o mercado global.
Jeffcoate et al. (2002) destacam o comércio eletrónico como sendo uma boa
estratégia para uma associação de empresas divulgar e comercializar os seus produtos.
No entanto, os autores adiantam que em primeiro lugar qualquer empresa deve
compreender a sua posição no mercado e a dos seus concorrentes. Assim, para as
empresas que pretendam alcançar uma performance superior, os autores apontam as
etapas para estas empresas identificarem as boas práticas em seu redor: em primeiro
lugar é necessário identificar a motivação da empresa e a sua abordagem perante o
crescimento; em seguida estabelecer uma estratégia genérica adequada; em terceiro
lugar definir um conjunto de objetivos que sirvam de suporte a essa estratégia, e por
33
fim identificar os fatores críticos de sucesso que são relevantes para a motivação,
estratégia e objetivos da empresa. Os autores sugerem ainda que as PME’s devem
analisar as suas forças e fraquezas de forma continuada comparando-as com os seus
concorrentes por forma a avaliar a sua performance numa base regular.
Outras abordagens interessantes para a promoção internacional de vinhos são
apontadas por Chancy (2002). A autora sugere, por um lado, a combinação do
marketing de vinhos com o marketing de outros produtos cuja qualidade seja já
reconhecida no mercado alvo e, por outro, a maximização das oportunidades de
marketing resultantes das visitas de turistas através do turismo de vinhos, as visitas a
caves e as provas de vinhos.
3.6. Conclusão
As três primeiras secções deste capítulo pretendem, recorrendo à literatura,
identificar um conjunto de aspetos que devem ser equacionados aquando do processo
de internacionalização. Como?, quando?, onde? e porquê? são as questões colocadas
pelas empresas quando decidem o tipo de entrada no mercado alvo, o momento
ótimo para internacionalizar, a escolha do local e os motivos para internacionalizarem
ou, pelo contrário, os motivos para efetivarem essa internacionalização. Verifica-se
uma influência das estruturas de mercado, de performance, da eficácia, do risco e
ainda a diversificação internacional na resposta a estas questões. Se por um lado,
fatores como os custos dos fatores de produção e as linhas de distribuição são
identificados como fatores impulsionadores da internacionalização; por outro,
questões como as desvantagens das empresas estrangeiras no que respeita ao acesso
à informação sobre esses países, a escassez de capital, os diferentes hábitos dos
consumidores e a falta de incentivos por parte do governo do país de origem
constituem as principais barreiras apresentadas na literatura. Todas estas questões
têm que ser tidas em consideração aquando da decisão sobre os modos de entrada e
os modelos de internacionalização concluindo alguns autores que empresas com
pouca experiência internacional, como é o caso das empresas com reduzido a
informação, parecem optar por um modelo de internacionalização sequencial ao
34
contrário do que acontece com empresas multinacionais mais experientes. Na última
secção analisaram-se as estratégias de marketing e de comunicação que atendendo às
especificidades das PME´s, nomeadamente a falta de recursos técnicos, financeiros e
humanos, devem potenciar os seus recursos através da implementação de ações
efetivas e da escolha de meios adequados à promoção e disseminação da marca.
35
Capítulo 4. Metodologia
4.1. Introdução
O Capítulo 4 que aqui se inicia corresponde à definição e caracterização das
abordagens metodológicas que suportam o trabalho de campo desta dissertação. Na
secção 4.2 é apresentado o procedimento de pesquisa de dados adotado – a entrevista
– e apontadas as suas principais características, vantagens e limitações. A secção 4.3
delimita a área geográfica do estudo que incidirá nos concelhos onde é produzido o
vinho Alvarinho. A secção 4.4 apresenta a metodologia utilizada para a recolha de
dados e a forma como estes dados serão objeto de tratamento. Relaciona-se ainda
nesta secção os objetivos da investigação e os respetivos tópicos de investigação que
serviram de base à construção do guião de entrevista.
4.2. Método de estudo
Nesta dissertação o estudo do tema apresentado será realizado recorrendo a
um estudo de natureza qualitativa procurando descrever as características, ações e as
atitudes perante a internacionalização e a competitividade dos principais atores do
cluster do Alvarinho. Esta opção pelo desenvolvimento do estudo qualitativo reside
essencialmente no reduzido número de agentes que de forma direta ou indireta tem
influência e ou interesses neste cluster.
Os procedimentos de pesquisa de dados adotados são as entrevistas em
profundidade, procedimentos diretos e não estruturados de obter informação.
A entrevista carateriza-se pela aplicação de processos fundamentais de
comunicação e de interação humana (Quivy e Campenhoudt, 2003). Estes autores
defendem ainda que, corretamente valorizados, estes processos permitem retirar das
entrevistas informações e elementos de reflexão muito ricos e matizados. Para estes
autores a entrevista semiestruturada, que é a mais utilizada em investigação social,
não é inteiramente aberta nem encaminhada por um grande número de perguntas
37
precisas. Ainda de acordo com estes autores as principais vantagens deste método são
o grau de profundidade dos elementos de análise recolhidos e a flexibilidade o que
permite recolher testemunhos e as interpretações dos interlocutores. Por outro lado, a
flexibilidade do método, a exigência no tratamento das informações recolhidas e o
facto de poder levar a acreditar numa completa espontaneidade do entrevistado e a
total neutralidade do entrevistador são apontadas pelos autores como algumas das
limitações deste método.
Ritchie e Lewis (2003) identificaram quatro características das entrevistas em
profundidade que ao serem levadas em conta permitem uma melhor clarificação e
operacionalização dos objetivos do estudo. Em primeiro lugar das entrevistas em
profundidade espera-se que combinem alguma forma de estrutura com flexibilidade
pelo que normalmente são baseadas em algum tipo de guia de tópicos que permitem a
abordagem dos assuntos de forma mais conveniente para o entrevistado mas por
outro lado para fornecer ao investigador a possibilidade de estimular e aproveitar
questões que vão surgindo no decorrer da entrevista. Nesta dissertação, atendendo à
diversidade de funções dos entrevistados, esta valência assume uma relevância
especial uma vez que permite a adaptação dos diferentes tópicos de investigação a
cada um deles. Uma segunda característica prende-se com a natureza interativa deste
método uma vez que os dados e informações recolhidos são gerados através da
interação entre o investigador e o entrevistado. Esta caraterística traduz-se na
possibilidade de explorar temas ou questões que em função dos conhecimentos e
interesse dos entrevistados se revelam como uma mais-valia para o estudo. Outra
característica deste método reside no facto de permitir ao investigador atingir
profundidade nas respostas em termos de penetração, exploração e explicação através
da colocação de questões de follow-up para facilitar a compreensão da exposição do
entrevistado. Por fim, uma última característica consiste no caráter generativo da
entrevista na medida que esta pode contribuir para, em determinado momento, criar
novo conhecimento. Em suma, o conjunto destas características das entrevistas
qualitativas implicam que estas ocorram de forma presencial uma vez que seria
extremamente difícil fazê-lo ao telefone, com o grau de profundidade desejado.
38
À partida para o trabalho de pesquisa, ainda de acordo com Ritchie e Lewis
(2003), foram observadas algumas das considerações relativas aos requisitos para um
entrevistador qualitativo. A capacidade de ouvir e de processar a informação é
fundamental para depois ter as ferramentas necessárias para continuar a investigar.
Por outro lado, o investigador necessita de pensar de forma rápida para identificar os
pontos-chave focados pelo entrevistado e assim avançar na entrevista da forma mais
adequada possível. Por fim, boa memória pode permitir o regresso, em fase posterior
da entrevista, a tópicos ou questões que com o evoluir da entrevista necessitem de
clarificação ou aprofundamento.
4.3.
Técnicas de recolha e o tratamento dos dados
A diversidade de atores envolvidos no cluster do vinho Alvarinho e os seus
respetivos papéis no desenvolvimento do mesmo implica que a recolha de dados
tenha por base diversas fontes. De entre as fontes utilizadas importa destacar as
seguintes: a consulta de sítios de produtores, adegas, distribuidores, associações de
produtores e cooperativas enquanto entidades diretamente relacionadas com a cadeia
de valor do vinho Alvarinho; a consulta de sítios dos municípios de Monção e Melgaço
enquanto agentes políticos e de políticas públicas de proximidade ao cluster; e a
consulta de sítios de entidades facilitadoras do desenvolvimento do cluster e
promotoras do vinho Alvarinho, nomeadamente a CVRVV, o IAPMEI e a AICEP; a
análise de documentos da CVRVV e publicações identificadas em diversas pesquisas e
disponibilizadas pelas entidades supracitadas e por fim as entrevistas em
profundidade.
A consulta dos sítios dos diversos atores do cluster e os documentos e as
publicações consultados permitiram a recolha de informação relevante para a
contextualização do setor e consequentemente do estudo.
O sítio oficial da CVRVV localiza a atual Região Demarcada dos Vinhos Verdes
estendendo-se por todo o noroeste do país, na zona tradicionalmente conhecida como
Entre-Douro-e-Minho.
39
Questões de ordem cultural, microclimas, tipos de vinho, encepamentos e
modos de condução das vinhas levaram à divisão da Região Demarcada dos Vinhos
Verdes em nove sub-regiões, entre as quais a de Monção e Melgaço que integra os
concelhos que lhe dão o nome. Esta região centenária situa-se no noroeste de Portugal
e o facto de se encontrar inserida num anfiteatro natural, protegida a norte e a sul, a
este e a oeste por fragas e serranias, conferiu-lhe características únicas para a
produção de monovarietais de Alvarinho (APA, 2013).
Neste contexto o estudo será realizado na sua totalidade nos concelhos de
Monção e Melgaço. Exceciona-se aqui as entrevistas realizadas junto de entidades
facilitadoras como a CVRVV e a ViniPortugal.
No que diz respeito às entrevistas a amostra é constituída pelos atores do
cluster do vinho Alvarinho, nomeadamente as empresas, produtores, distribuidores e
outros agentes integrantes do cluster. A seleção foi feita através de um método
intencional de amostragem, portanto não probabilístico.
As entrevistas foram agendadas previamente por telefone e realizadas aos
responsáveis ou aos técnicos, de cada uma das empresas e entidades selecionadas,
com maior nível de conhecimento nas áreas do estudo.
A importância da profundidade, o sentido de cada resposta e a linguagem de
cada um dos entrevistados como forma de entender o significado de cada resposta
implica que os dados sejam recolhidos na sua forma natural (Ritchie e Lewis, 2003).
Desta forma foi utilizado um gravador de áudio de forma a recolher com exatidão as
respostas e opiniões de cada um dos entrevistados.
Seguindo as regras para este tipo de metodologia foi construído um guião de
entrevista que permitisse realizar entrevistas com duração aproximada de 60 minutos
cada e aferir com cada um dos entrevistados a informação necessária.
A construção do guião, apresentado na Tabela 2, teve por base a necessidade
orientar a entrevista no sentido de procurar resposta a cada um dos objetivos da
investigação que suportam esta dissertação. Assim, a elaboração do guião de
entrevista procurou definir as linhas orientadoras para recolher a informação
necessária ao esclarecimento dos seguintes objetivos de investigação:
40

Análise do setor dos Vinhos em Portugal, em particular do vinho
Alvarinho da sub-região de Monção e Melgaço;

Identificação das principais barreiras à internacionalização do vinho
Alvarinho da sub-região;

Identificação dos modelos de internacionalização mais adequados;

Avaliar a importância da distribuição no desenvolvimento das operações
do cluster;

Avaliar o nível de cooperação entre os diversos stakeholders como
fonte propulsora da internacionalização do setor.

Apresentação de orientações de marketing e de comunicação de apoio
à internacionalização do vinho Alvarinho da sub-região.
Na Tabela 2 é, então, apresentado o referido guião que relaciona os objetivos
de investigação e os tópicos orientadores do mesmo e ainda as questões formuladas.
41
Tabela 2 – Guião de entrevista
Objetivo de
Investigação
Tópico
O setor:
indicadores
quantitativos e
qualitativos
Políticas
públicas
Análise do
setor dos
Vinhos em
Portugal, em
particular do
vinho Alvarinho
I&D, Inovação e
Conhecimento
Marcas e
embalagens
Questão
Como caracteriza o setor dos vinhos verdes
Alvarinhos em Portugal? E quais as perspetivas
de futuro?
Qual a maior mais-valia que os vinhos Alvarinhos
oferecem?
Como avalia a performance dos vinhos
Alvarinhos no contexto vinícola nacional e
internacional?
Como avalia os níveis de produção atuais da sua
empresa? Caso necessário existe capacidade
instalada para aumentar essa produção?
Qual a sua avaliação das políticas públicas
existentes para o setor(apoios, promoção, etc.)
nomeadamente nos vinhos Alvarinhos?
Em que tipologia de ações acha fundamental a
colaboração e/ou a presença das autoridades
locais?
Em sua opinião que políticas, estratégias e
orientações deveriam ser seguidas pelas
autoridades nacionais de forma a reforçar a
sustentabilidade e crescimento do setor?
Que importância atribui a estas enquanto
potenciadoras do crescimento e competitividade
do setor?
Em que áreas entende como relevante a
colaboração das entidades com competências em
I&D, inovação e conhecimento?
Quais os produtos com mais capacidade de
penetração no mercado (caso exista mais que
uma Marca)?
Em contexto de internacionalização pondera criar
novas Marcas por forma a reforçar a qualidade e
quantidade da oferta atual?
Pratica algum tipo de segmentação de mercado?
Estratégia
comercial e de
marketing
Que meios de comunicação utilizam na
promoção dos produtos?
Na promoção internacional costuma marcar
presença em feiras ou que outro tipo de meios
de comunicação utiliza? Com que objetivos?
42
Objetivo de
Investigação
Identificação das
principais barreiras
à
internacionalização
do vinho Alvarinho
Tópico
Dificuldades na
internacionalização
Presença no
mercado externo
Identificação dos
modelos de
internacionalização
mais adequados
Capacidade
interna/potencial
de crescimento
nestes e em outros
mercados
Formas de
internacionalização
adotadas
Avaliar a
importância da
distribuição no
desenvolvimento
das operações do
cluster
Importância da
distribuição na
estrutura da
empresa e no
crescimento dos
seus negócios
Questão
Atualmente efetua exportação de vinhos
Alvarinhos? Se não, porquê?
Quais as maiores dificuldades que
encontra na penetração no mercado
externo?
Os clientes/encomendas nacionais
representam, de alguma forma, um
obstáculo à internacionalização?
Quais os países em que comercializa os
seus vinhos?
Que razões o levaram a escolher estes
países?
Considera existirem as condições internas
(empresa) e externas (conjuntura
económica entre outras) para aumentar
as exportações?
Em que regiões/países entende que se
deveria apostar?
De que forma comercializa e distribui os
seus produtos nos mercados
internacionais?
Quais os aspetos/fatores que teve em
conta quando optou por este modelo de
comercialização e distribuição?
Equaciona alterar a estratégia de
comercialização e/ou distribuição nos
mercados externos.
Considera a distribuição um aspeto
central para o sucesso no mercado
nacional e internacional? Porquê?
Costuma procurar alternativas de
distribuição? Com que frequência?
43
Objetivo de
Investigação
Avaliar o nível de
cooperação entre os
diversos
stakeholders como
fonte propulsora da
internacionalização
do setor
Apresentação de
uma estratégia de
marketing e de
comunicação de
apoio à
internacionalização
do vinho Alvarinho
Tópico
Questão
Níveis de
relacionamento
com os outros
agentes e
atitude perante
a possibilidade
de formação de
um cluster
Existe algum tipo de relacionamento com
outros operadores do setor por forma a
potenciar a comercialização dos vinhos nos
mercados externos? Quais?
Como avalia a possibilidade do
desenvolvimento do cluster por forma a
definir políticas integradas de ação?
Considera a concertação de esforços
importante para a maximização das vendas
Importância de
no mercado externo?
concertação de
esforços para a
Estaria disposto a partilhar contatos, boas
internacionalizaç práticas e estratégias com outros
ão
operadores em nome do "bem comum" e
numa perspetiva de cooperação?
Identificação de
boas práticas
seguidas por
Do seu conhecimento, no que respeita a
outros
estratégias de marketing e à promoção,
produtores
quais as boas práticas que identifica em
internacionais
produtores de outros vinhos nacionais e
de vinhos na
internacionais?
promoção dos
seus produtos
Fonte: O autor.
Com este guião procurou-se reunir as informações necessárias para responder às
proposições formuladas. A sua formulação teve como objetivo confirmar a perspetiva
dos diversos agentes sobre a realidade do setor e as dinâmicas que lhe são subjacentes.
As proposições formuladas são apresentadas de seguida:
P.1. As políticas públicas, de apoio ao setor, vigentes são as adequadas para
a sustentabilidade do setor.
P.2. A estratégia de marketing das empresas pode ser valorizada através da
colaboração com entidades do sistema científico e tecnológico
nacional.
P.3. As decisões relativas à internacionalização das empresas estão em
conformidade com a sua dimensão e o funcionamento do mercado
global.
44
P.4. A cooperação, no seio de um cluster, potencia a capacidade de
internacionalização das empresas.
P.5. Existem boas práticas de comunicação, nacionais e internacionais, que,
adotadas na sub-região, possam contribuir para o aumento do
reconhecimento e da notoriedade dos vinhos.
As questões relacionadas a cada tópico representaram um apoio claro para o
desenrolar da entrevista e revelaram-se fundamentais para a condução das mesmas.
As entrevistas, embora partilhando objetivos e tópicos de investigação comuns,
foram, no que diz respeito às questões, desenhadas em função da tipologia de
entidade. Essencialmente importa identificar dois grupos como os mais relevantes
para a distinção quer das questões colocadas, quanto à forma e à substância, quer dos
resultados que se pretendem alcançar. Assim, enquanto o primeiro grupo inclui todas
as entidades facilitadoras e promotoras do funcionamento do cluster do vinho
Alvarinho; o segundo grupo engloba os produtores, as adegas, os distribuidores e as
cooperativas.
A Tabela 3 apresenta informação genérica sobre as entrevistas realizadas.
45
Tabela 3 – Informação genérica sobre as entrevistas realizadas
Entidade
Adega
Cooperativa
Regional de
Monção
Associação de
Produtores de
Alvarinho
Comissão de
Viticultura da
Região dos
Vinhos Verdes
Instituto
Politécnico de
Viana do
Castelo
Município de
Monção
Palácio da
Brejoeira
PROVAM Produtores de
Vinhos
Alvarinhos de
Monção
Quinta de
Soalheiro
ViniPortugal
Data de
Duração
Realização da
(minutos)
Entrevista
Tipologia
Nome do
Entrevistado
Função
Empresa
Armando
Fontainhas
VicePresidente
24-10-2013
41
Institucional
Miguel
Queimado
Presidente
03-12-2013
59
Institucional
Manuel
Pinheiro
Presidente
01-10-2013
47
Institucional
Ana Paula
Vale
Diretora da
Escola
Superior
Agrária
29-11-2013
44
Presidente
03-12-2013
55
Administrador
25-09-2013
47
Institucional
Empresa
Augusto
Domingues
Emilio
Magalhães
Empresa
Ana Sofia
Rodrigues
Sócia-Gerente
16-10-2013
50
Empresa
António
Cerdeira
Empresário
21-11-2013
43
01-10-2013
45
Gestora de
Institucional Tânia Oliveira
Mercados
Internacionais
Fonte: O autor.
O tratamento dos dados foi dividido em três fases. A primeira fase consistiu na
audição e transcrição das entrevistas previamente gravadas. Na fase seguinte, foi
analisado o seu conteúdo procurando reunir a informação necessária para apresentar
a perspetiva de cada um dos grupos de entrevistados relativamente aos objetivos da
investigação. Por fim, a informação recolhida junto de cada grupo foi cruzada
procurando encontrar resposta para as proposições formuladas.
46
4.4. Conclusão
Neste capítulo iniciou-se pela apresentação do método de estudo utilizado. De
facto, atendendo ao número reduzido de atores do cluster optou-se pela realização de
um estudo qualitativo. A entrevista, pela profundidade dos dados recolhidos e pela sua
flexibilidade afigurou-se como o formato mais adequado.
Na secção 4.3 são identificadas as fontes de recolha de dados destacando-se
aqui a informação recolhida em sítios de diversas entidades envolvidas no cluster, a
análise de documentos e publicações, as entrevistas e os estudos de caso. De seguida,
partindo dos objetivos definidos para a investigação estes foram relacionados com os
tópicos de investigação para que fosse possível recolher a informação para resposta às
proposições formuladas. Por fim, apresentou-se a forma de tratamento dos dados.
47
Capítulo 5. Contextualização
5.1. Introdução
Com o presente capítulo pretende-se enquadrar o estudo realizado no âmbito
desta dissertação no contexto nacional de produção de vinho, nomeadamente dos
vinhos verdes e, em particular do vinho Alvarinho, procurando evidenciar não só as
suas características, como também identificar o seu potencial de internacionalização.
Assim, na secção 5.2 será apresentada uma breve descrição dos vinhos verdes e da
sub-região de Melgaço e Monção onde estes são produzidos. Na secção 5.3 é
apresentado o vinho Alvarinho salientando, nomeadamente as especificidades
próprias que o tornam único. Na secção 5.4 é apresentado um resumo do cenário de
exportação
de
vinhos
portugueses,
procurando
mostrar
o
futuro
da
internacionalização dos mesmos. A secção 5.55.4 apresenta algumas conclusões sobre
o contexto do setor.
5.2. O vinho verde
Em 1908, a Carta de Lei de 18 de Setembro e o Decreto de 1 de Outubro do
mesmo ano demarcam a “Região dos Vinhos Verdes” (CVRVV, 2013) onde, como o
próprio nome indica se produz o chamado “vinho verde”
Caracterizado por possuir um conjunto de fatores muito específicos que
definem a sua tipicidade (IVV, 2013), segundo a CVRVV (2013), trata-se de um vinho
“naturalmente leve e fresco”, com baixo teor alcoólico, frutado, fácil de beber e ótimo
como aperitivo ou no acompanhamento de refeições leves e equilibradas, como
saladas, peixes, mariscos, carnes brancas e, ainda, alguns pratos internacionais, como
tapas, sushi, sashimi.
As especificidades, que diferenciam o vinho verde dos restantes vinhos do
mundo são fruto, “por um lado, das características do solo, clima e fatores sócio-
49
económicos da Região dos Vinhos Verdes, e, por outro, das peculiaridades das castas
autóctones da região e das formas de cultivo da vinha” (CVRVV, 2013).
Neste sentido, é importante o reconhecimento da Denominação de Origem,
apresentado ao Office International de la Vigne et du Vin (OIV), em Paris (1949), e
posteriormente, o reconhecimento do registo internacional desta Denominação de
Origem pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), em Genebra
(1973), que confere a exclusividade do uso da designação “vinho verde” a “um vinho
com características únicas, devidas essencialmente ao meio geográfico, tendo em
conta os fatores naturais e humanos que estão na sua origem” (CVRVV, 2013).
Curiosamente, a história aponta para um desempenho internacional dos vinhos
verdes significativo desde longa data, acreditando-se que estes terão sido “os
primeiros vinhos portugueses conhecidos nos mercados europeus”, nomeadamente
em Inglaterra, Flandres e Alemanha (CVRVV, 2013).
Atualmente, a Região Demarcada dos Vinhos Verdes estende-se por todo o
noroeste do país, na zona de Entre-Douro-e-Minho, estando, delimitada a norte pelo
rio Minho (fronteira com a Galiza), a nascente e a sul zonas montanhosas que
constituem a separação natural entre o Entre-Douro-e-Minho Atlântico e as zonas do
país mais interiores de características mais mediterrânicas, e por último o Oceano
Atlântico que constitui o seu limite a poente, ocupando uma áreas de 21 mil hectares,
o que corresponde a 15% da área vitícola nacional (CVRVV, 2013).
A Região Demarcada dos Vinhos Verdes divide-se, ainda, em nove sub-regiões,
em resposta a “questões de ordem cultural, microclimas, tipos de vinho,
encepamentos e modos de condução das vinhas”: Amarante, Ave, Baião, Basto,
Cávado, Lima, Monção e Melgaço, Paiva e Sousa. A Figura 2 apresenta a distribuição
geográfica das nove regiões.
50
Figura 2 – Sub-regiões da Região dos Vinhos Verdes
1. vinho verde
a) Sub-região Monção e Melgaço
b) Sub-região Lima
c) Sub-região Cávado
d) Sub-região Basto
e) Sub-região Ave
f) Sub-região Amarante
g) Sub-região Sousa
h) Sub-região Baião
i) Sub-região Paiva
Fonte: IVV (2013).
A região apresenta algumas características que a distinguem de outras. O clima,
no que respeita ao regime anual de chuvas, caracteriza-se por “totais anuais bastante
elevados - em média 1500 mm”, distribuídos de forma irregular ao longo do ano, com
uma maior concentração no Inverno e na Primavera. Em relação à temperatura do ar,
as temperaturas mais altas coincidem, durante o ano, com as precipitações mais baixas
e as temperaturas mais baixas com as precipitações mais altas. Apresenta, portanto,
um final da Primavera e Verão quentes e secos e Invernos frios e chuvosos A
temperatura média anual e as médias das máximas e as médias das mínimas permitem
caracterizar o clima como ameno. Quanto ao relevo, a região apresenta uma
topografia bastante irregular, sendo “recortada por uma densa rede de vales associada
à rede fluvial, aspeto que se acentua do litoral para o interior”. A maior parte da região
assenta
em
formações
graníticas
e,
portanto,
o
solo
caracteriza-se,
fundamentalmente, pela “pouca profundidade, texturas predominantemente arenosas
a franco-arenosas (ligeiras), acidez naturalmente elevada e pobreza em fósforo”
(CVRVV, 2013).
Finalmente, a lista das castas aptas à produção de vinho em Portugal e a
respetiva nomenclatura é aprovada pela Portaria n.º 428/2000 de 2000/7/17 (CVRVV,
2013). A Tabela 4 resume as castas aptas para a produção de vinho verde.
51
Tabela 4 - Castas para vinho verde
Castas Brancas
Principais
Outras
Alvarinho
Pintosa
Avesso
Cainho de Moreira
Azal
Cascal
Batoca
Tália (Douradinha)
Loureiro
Esganinho
Arinto
Sercial (Esgana-Cão)
(Pedernã)
Esganoso
Trajadura
Fernão-Pires (MariaGomes)
Lameiro
Rabigato
S. Mamede
Semilão
Fonte: (CVRVV, 2013).
Castas Tintas
Principais
Amaral (Azal Tinto)
Borraçal
Alvarelhão
(Brancelho)
Espadeiro
Padeiro
Pedral
Rabo-de-Anho
(Rabo-de-Ovelha)
Vinhão
Outras
Doçal
Doçal de Refóios
Espadeiro
Mole
Labrusco
Mourisco
Pical Pôlho
Sousão
Verdelho Tinto
Finalmente, a Tabela 5 apresenta algumas características dos produtos
enquadrados na Denominação de Origem Protegida (DOP)1.
1
Segundo o IVV (2011), “DOP é a designação comunitária adotada para os produtos vitivinícolas cuja originalidade e
individualidade estão ligados de forma indissociável a uma determinada região, local, ou denominação tradicional, e cujas
qualidade ou características específicas, são devidas ao meio geográfico, fatores naturais e humanos. Estes produtos estão sujeitos
a regras específicas de controlo que visam garantir a autenticidade e qualidade e podem ser rotulados como DOC. As
Denominações de Origem Protegidas para os produtos vitivinícolas europeus integram um registo comunitário único”.
52
Tabela 5 – Rendimento, graduação e estágio do “vinho verde”
Produtos
Rendimento
Máximo
(hl/ha)
Vinhos de Qualidade Produzidos em
Região Determinada
“vinho verde”
Tinto
80
Branco
80
Rosado
80
Vinhos Espumantes de Qualidade
Produzidos em Região Determinada
“vinho verde - Espumante”
80
Aguardentes
“Aguardente de Vinho da Região
dos Vinhos Verdes”
“Aguardente Bagaceira da Região
dos Vinhos Verdes”
Vinagre
“Vinagre de vinho verde”
MONÇÃO E MELGAÇO / CASTA ALVARINHO
Vinhos de Qualidade Produzidos em
Região Determinada
“vinho verde Alvarinho”
69,329
Vinhos Espumantes de Qualidade
Produzidos em Região Determinada
“vinho verde Alvarinho
69,329
Espumante”
Aguardentes
“Aguardente de Vinho da Região
dos Vinhos Verdes de Alvarinho”
“Aguardente Bagaceira da Região
dos Vinhos Verdes de Alvarinho”
Título
Alcoométrico
Mínimo
(% Vol.)
Estágio
Mínimo
Obrigatório
(Meses)
8 Adq.(1)
8 Adq.(1)
8 Adq.(1)
80
80
80
10 Adq.
9(2)
37,5
-
40
-
-
-
11,5 Adq.
-
1,5 Adq.
9(2)
37,5
-
40
-
(1) No caso das sub-regiões, o Título Alcoométrico Volúmico Adquirido é de 9%.
(2) Após engarrafamento.
Fonte: IVV (2011).
5.3. O Alvarinho na sub-região de Melgaço e Monção
Como vimos no subcapítulo anterior, o Alvarinho é uma casta branca autóctone
da sub-região de Monção e Melgaço, “medianamente vigorosa mas bastante rústica,
53
com um elevado índice de fertilidade” e “apresenta com frequência 3 inflorescências
por lançamento, dando origem a cachos muito pequenos, alados e medianamente
compactos”, tornando a casta pouco produtiva. Esta casta verifica, portanto, um
rendimento máximo por hectare inferior às restantes (APA, 2013b).
A especificidade do Alvarinho foi introduzida em 1973 pelo Decreto-lei nº 275
que “reserva o uso da designação de ‘Alvarinho’ para Vinhos Verdes brancos da subregião de Monção”2. Atualmente pelo artigo 3º da Portaria n.º 668/2010 de 11 de
Agosto, o uso da indicação da casta Alvarinho é exclusivo para os produtos da subregião de Monção e Melgaço, devendo ser utilizada em conjugação com a indicação
expressa da sub-região e no caso de a rotulagem indicar apenas a casta Alvarinho o
produto deve ser 100 % proveniente desta casta.
Segundo a APA (2013b), “os monovarietais de Alvarinho de Monção e Melgaço
distinguem-se pela sua riqueza aromática, elegância e complexidade no sabor, por ser
um vinho de corpo inteiro, com teores alcoólicos relativamente elevados e com uma
acidez equilibrada.” Apresenta “uma cor intensa, palha, com reflexos citrinos, aroma
intenso, distinto, delicado e complexo, que vai desde o marmelo, pêssego, banana,
limão, maracujá e líchia, a flor de laranjeira e violeta, a avelã e noz e a mel, sendo o
sabor complexo, macio, redondo, harmonioso, encorpado e persistente”.
A sub-região de Monção e Melgaço situa-se na parte de maior relevo do Maciço
Ibérico, nomeadamente, “num dos vales encaixados que o caracterizam, o vale do Rio
Minho”. Nesta região predomina o granito, no entanto a noroeste verifica-se a
existência de grandes quantidades de sedimentos, bem como a existência de uma faixa
de xisto na parte central da região. O clima, “condicionado pelo facto de esta região
ser cortada a sul, pela cadeia montanhosa do Vale do Minho”, faz com que não sofra a
“típica influência Atlântica da Região do Vinhos Verdes, característica que condiciona a
especificidade do vinho verde”. Juntamente com os alinhamentos montanhosos da
Serra da Galiza a norte, forma-se “uma cintura montanhosa responsável pela
existência de um microclima único”, isto é, um clima tipo continental, com Invernos
frios e chuvosos e um Verão quente e seco. Ainda assim, as amplitudes térmicas são
2
O âmbito de aplicação da ”reserva” era nacional e não apenas à região do vinho verde.
54
reduzidas, um vez que “a presença de um conjunto significativo de superfícies de água
(Rio Minho e principais afluentes) induz uma regulação das temperaturas”., o que faz
com que as amplitudes térmicas sejam diminutas. Estas características criam as
condições necessárias para a produção do famoso vinho Alvarinho de Monção e
Melgaço, “produto único no mundo” (APA, 2013a).
A caracterização deste setor, constituído por, aproximadamente, 40 empresas,
resulta da existência de três tipos de empresas: cinco com alguma dimensão, sempre
relativa no quadro da região, num segundo nível verifica-se a presença de algumas
empresas com produção na ordem dos 100 mil litros e, por último, um grande grupo
de empresas com produções entre os cinco e os 10 mil litros. Esta amplitude de
dimensão de empresas onde as cinco maiores controlam 90% do negócio e nestas duas
controlam 60% representa desde logo uma primeira característica que, como será
possível observar adiante, tem representado um dos constrangimentos deste setor. De
facto, verifica-se a presença de duas dimensões de negócio com empresas que
produzem entre 200 a 500 mil garrafas e depois as empresas de pequena dimensão,
com produções na ordem dos 10 mil litros, que são empresas familiares e onde a
componente família é muito importante quer no setor da vinha quer na vinificação e
na venda e também com uma forte relação ao enoturismo. Deve-se referir que, sendo
uma componente importante, o enoturismo ainda não é o enoturismo profissional e
charmoso que se pretende e para o qual os diversos agentes têm vindo a trabalhar.
Esta relação entre o Alvarinho e o enoturismo deve ser feita porque, para além de
representar uma fonte de receitas relevante e com investimentos privados
importantes, demonstra a complementaridade entre estas duas atividades (APA,
2013).
O conjunto destes 40 operadores representa uma produção de 6 milhões de
litros onde 1,7 milhões de litros são engarrafados como Alvarinho, em resultado das
exigências legais, em particular as relativas à graduação. O Gráfico 1 representa o peso
do Alvarinho no total da produção destas empresas. Atualmente apenas 10% desta
produção se destina aos mercados externos. No entanto, para além das exigências
legais importa destacar a importância dos sucedâneos, em particular a marca
55
Muralhas, que com um preço inferior mas com muita notoriedade, assumem um papel
relevante (CMM, 2013).
Gráfico 1 – Peso do Alvarinho no total da produção das empresas da sub-região de
Monção e Melgaço
Alvarinho
28%
Outros
72%
Fonte: O autor.
Outro aspeto que importa analisar neste contexto relaciona-se com a produção
de uva e a sua valorização uma vez que o Alvarinho é uma forma de criação de riqueza
para os produtores de uva dos concelhos de Monção e Melgaço. Na última década o
preço da uva desceu em termos reais o que resulta do facto de se ter vindo a plantar
cada vez mais Alvarinho ao qual não corresponde um aumento de preço na prateleira
e do mesmo modo não há um aumento de preço da uva. Atualmente o preço da uva
encontra-se em valores aproximados aos do ano de 2000. O preço da uva e a
existência de muitos viticultores levam a que os viticultores acabem eles próprios por
engarrafar o vinho levando a uma proliferação de marcas acaba por não ser benéfico,
nomeadamente para os mercados internacionais, uma vez que não há massa crítica e,
por outro lado, não permite que se invista de forma coerente na construção das
marcas. Neste cenário não é possível descurar as compras efetuadas diretamente aos
produtores que representam uma parte relevante do negócio (APA, 2013).
5.4. Os vinhos portugueses e a sua internacionalização
A produção de vinho em Portugal Continental tem apresentado, ao longo do
último centenário uma evolução irregular, apresentando, inicialmente, uma tendência
56
crescente, que embora se inverta entre meados da década de 60 e finais da década de
90, parece ser retomada a partir do início do século XXI, como se pode observar pela
análise do Gráfico 2.
Gráfico 2 - Evolução da produção de vinho em Portugal Continental, em milhares de
hectolitros, no período 1909-2009
Fonte: IVV (2011).
No Gráfico 3 é comparada a evolução da produção de vinho em Portugal com a
evolução do seu consumo. Verifica-se, que no período de 2000-2010, embora o
consumo se tenha mantido relativamente estável, não tendo, salvo na campanha de
2002-2003, descido abaixo dos 4400 mil hectolitros, nem subido acima dos 5000 mil
hectolitros, a produção, bastante mais irregular, apresentou entre as campanhas de
2001/2002 e 2009/2010 um decréscimo de quase 2000 mil milhões de hectolitros. Esta
convergência pode pôr em causa a capacidade exportadora nacional, nomeadamente,
o desenvolvimento internacional do setor.
57
Gráfico 3 - Evolução da Produção e Consumo de Vinho em Portugal, em milhares de
hectolitros, para as campanhas de 2000/2001 a 2009/2010 período 1909-2009
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
Produção
Consumo
* Valores provisórios
Fonte: IVV (2011).
No que respeita à trocas mundiais de vinho, Em 2011 o mercado mundial de
vinho atingiu 1104 biliões de caixas (9 litros), representando um acréscimo de 7,9%
face ao ano anterior, confirmando uma tendência crescente verificada desde 2009.
Também em 2009, a tendência de queda das exportações dos 5 maiores países
exportadores da União Europeia (Itália, Espanha, França, Alemanha e Portugal) foi
invertida, apresentando um crescimento de 9% até 2011, ao contrário das exportações
dos países do Hemisfério Sul e EUA (ViniPortugal, 2013), como se pode observar no
Gráfico 4.
58
Gráfico 4 – Evolução das exportações mundiais de vinho dos principais países
exportadores (Top 10), em volume (mhl)
Fonte: ViniPortugal (2013).
Em 2012, a exportações de vinhos portugueses atingiram um valor de 706
milhões de euros, o que representa um acréscimo de 50 milhões em relação ao ano
anterior, uma tendência crescente que parece manter-se no presente ano (tendo em
conta o primeiro semestre do ano) (Marcelino, 2013).
Angola, Estados Unidos da América (EUA), Alemanha, Reino Unido, Canadá,
Brasil, China e os países nórdicos são os países que na última década se destacaram na
compra de vinhos portugueses (Marcelino, 2013).
Angola é, atualmente, o maior mercado de exportação de vinhos portugueses,
com uma quota de 67,5%, apresentando, mesmo assim, potencial de crescimento,
como pode ser provado por um investimento de cerda de 400 mil euros cujo objetivo é
potenciar um crescimento dos vinhos portugueses (em valor) em 19%, em três anos
(Marcelino, 2013).
Em relação aos EUA, apresentam-se em 2012 como os maiores importadores
mundiais de vinho, constituindo, ao mesmo tempo, o quarto maior importador de
vinho português, com um crescimento de cerca de 8% (em valor) em 2012. “É o alvo
59
do maior investimento da promoção internacional de vinho português, no valor de 2
milhões de euros” (Marcelino, 2013).
O mercado alemão tem vindo, também segundo o Marcelino (2013), a crescer a
taxas anuais bastante elevadas.
Por sua vez, o Reino Unido constitui o segundo mercado de exportação dos
vinhos portugueses em valor, registando, em 2011, um aumento das exportações de
4,7% em volume (ViniPortugal, 2013).
Relativamente ao Canadá, o facto de cerca de 66,4% dos vinhos consumidos
pelo país serem importados torna-se num mercado bastante atrativo para as empresas
portuguesas, no entanto, te ainda que ser explorado, pois, embora seja um bom
mercado em termos de preço médio, Portugal apenas possui uma quota de mercado
de 3,43%. A resposta parece estar na exploração da faixa jovem dos consumidores
deste país (ViniPortugal, 2013).
Já o mercado brasileiro, continua a ser um dos principais mercados para os
vinhos portugueses, apresentando taxas elevadas de crescimento das exportações. As
exportações aumentaram de 20 milhões em 2010 para 24 milhões em 2011. Os vinhos
portugueses conseguiram um posicionamento alto no mercado brasileiro e Portugal
está no grupo dos cinco fornecedores de vinho do Brasil (ViniPortugal, 2013).
O mercado do vinho na China está a crescer e tem excelentes perspetivas para
os principais produtores, posicionando-se como o quinto principal mercado dos vinhos
nacionais, fora do espaço europeu, não incluindo os vinhos do Porto e Madeira. A
China é um dos alvos prioritários da produção nacional, pois representa 13,7 milhões
de euros em valor para as exportações nacionais. Em 2011 assistiu-se a um aumento
de 91,7% no valor das exportações de vinhos nacionais para este mercado
(ViniPortugal, 2013).
Em relação aos países nórdicos, nomeadamente, Suécia, Noruega e Finlândia,
Portugal continua empenhado em continuar a crescer nestes mercados, procurando
responder à crescente recetividade dos vinhos portugueses (ViniPortugal, 2013).
Finalmente, a Tabela 6 resume a posição relativa de alguns dos principais
mercados de exportação dos vinhos de Portugal.
60
Tabela 6 - Posição relativa nos principais mercados de exportação dos vinhos de
Portugal
Volume
USA
Canadá
Japão
China
Brasil
Alemanha
UK
Fonte: ViniPortugal (2013).
Peso das Exportações de
Portugal nas Importações
Globais do País
0,6%
1,0%
0,4%
2,3%
18,4%
1,3%
1,6%
Peso das Exportações de
Portugal nas exportações
da EU para o País
1,3%
2,1%
0,9%
4,7%
38,3%
1,5%
3,4%
Considerando os mercados de destino das exportações portuguesas e o seu
peso nas importações globais de cada país, constata-se que é sobretudo no Brasil que
Portugal detêm uma posição relevante com uma quota de 18,4% do global e de 38,3%,
no que se refere ao peso das exportações comunitárias (ViniPortugal, 2013).
5.5. Conclusão
O vinho verde é produzido na Região dos Vinhos Verdes, demarcada em 1908.
A sua riqueza e preponderância são bem evidentes nos 21 mil hectares de plantação,
espalhados por 9 sub-regiões e com 36 castas aptas para a sua produção. O vinho
Alvarinho é uma casta branca proveniente da sub-região de Melgaço e Monção da
Região Demarcada dos Vinhos Verdes, que se distingue pela sua riqueza aromática,
elegância e complexidade no sabor, características que, entre outras, o tornam famoso
e o identificam como um produto único no mundo.
O setor do vinho Alvarinho nesta sub-região caracteriza-se pela diferença de
dimensão das suas 40 empresas, onde cinco delas controlam 90% do negócio. No
contexto atual, no qual se verifica um nível de produção superior ao consumo, as
empresas devem olhar o mercado externo como uma alternativa viável. Sintomático
deste facto é o crescimento das exportações de vinhos portugueses, que em 2012
atingiram os 706 milhões de euros.
61
As especificidades desta casta e o respetivo reconhecimento, quando
enquadradas num contexto de crescimento do mercado mundial de vinho e das
exportações de vinhos portugueses parecem evidenciar a necessidade de observar
qual o papel do Alvarinho na internacionalização dos vinhos portugueses.
62
Capítulo 6. A perspetiva dos agentes institucionais
6.1. Introdução
Com este capítulo inicia-se a apresentação e discussão dos resultados da
investigação. A estrutura definida para este capítulo, que será replicada no capítulo
seguinte, pretende em cada uma das secções apresentar a perspetiva dos agentes
institucionais sobre os diversos objetivos definidos para esta dissertação. Assim, na
secção 6.2 é analisado o setor do vinho Alvarinho, em particular nos Municípios de
Monção e Melgaço, nomeadamente em aspetos como a produção, a performance, as
políticas públicas, a inovação e o conhecimento, as marcas e as estratégias comerciais
e de marketing. Com esta secção pretende-se encontrar respostas às proposições P.1 e
P.2 A secção 6.3., que visa recolher informação relativa à proposição P.3 focaliza-se nas
questões relacionadas com a internacionalização e, em particular, nas principais
barreiras à internacionalização do vinho Alvarinho, nos modelos de internacionalização
mais adequados e na avaliação da importância da distribuição para o sucesso da
empresa no mercado nacional e internacional. Com a secção 6.4 introduz-se os temas
da cooperação e dos relacionamentos entre os diversos agentes, bem como a
possibilidade de formação de um cluster. Esta secção termina com a avaliação da
importância da concertação de esforços como fonte propulsora da internacionalização.
Com isto será possível responder à proposição P.4 A 6.5 procura identificar um
conjunto de boas práticas na comunicação e promoção de outros vinhos nacionais e
internacionais no sentido de fornecer algumas indicações sobre estratégias a adotar e,
desta forma, clarificar a proposição P.5 A secção 6.6 apresenta, de forma resumida, as
principais conclusões deste capítulo.
6.2. O setor do vinho Alvarinho de Monção e Melgaço
O setor do vinho verde Alvarinho enquadra-se na sub-região de Monção e
Melgaço onde se produzem monovarietais de Alvarinho sob a denominação de origem
63
vinho verde. No entanto, verifica-se que hoje em dia produz-se monovarietais de
Alvarinho em outros locais do país e pelo mundo inteiro o que representa uma nova
fase para este setor e em particular para a sub-região uma vez que, como afirma
Miguel Queimado da Associação de Produtores de Alvarinho, “já deixamos de ser os
únicos a produzir monovarietais de Alvarinho”. Ainda segundo Miguel Queimado este
problema agrava-se pela “decisão tardia de associar a comunicação do Alvarinho ao
território o que se revelou um erro estratégico tal como o é a organização de
concursos para dar visibilidade a outras regiões que produzem Alvarinho. Ana Paula
Vale do Instituto Politécnico de Viana do Castelo afirma mesmo que “sendo o
Alvarinho um produto de referência da região não se pode de maneira nenhuma
perdê-lo” e que para isso seja possível “é fundamental a associação ao território para
facilitar a sua defesa”. As limitações resultantes da sub-região onde está inserido não
permitem assim ao seu Alvarinho ter empresas com dimensão internacional e por isso
não consegue ter alavancas de negócio que suportem o seu crescimento. Não é por
isso surpreendente, tal como afirma Manuel Pinheiro da CVRVV, “que nos últimos anos
as vendas de vinho verde Alvarinho tem vindo a descer em contraposição com outros
vinhos Alvarinhos de outros pontos do país”. Esta opinião é partilhada por Tânia
Oliveira da ViniPortugal para quem “o vinho Alvarinho é uma das grandes bandeiras
dos vinhos de Portugal” mas para quem “a ligação do Alvarinho à região de Monção e
Melgaço tem vindo a ser esbatida”.
A dicotomia entre a quantidade e a qualidade produzida assume especial
relevância e por causa disso começa-se agora a discutir a extensão da designação DOC,
atualmente confinada à sub-região, a toda a região dos vinhos verdes.
A casta de Alvarinho é reconhecida de forma unânime por todos os
entrevistados como possuidora de características extremamente interessantes o que
se traduz num vinho branco que, enquanto casta branca, é muito interessante ao nível
do nariz e da boca. Para Miguel Queimado é “sempre complicado ao nível das castas
brancas fazer um monovarietal de uma casta só e que essa casta produza bom nariz e
boa boca”. Esta situação leva a que geralmente se compense a produção de lotes com
outras castas o que não acontece com o Alvarinho. Para Tânia Oliveira estas
64
características tornam o Alvarinho “um vinho top of mind com uma relação
preço/qualidade invejável e uma casta que tem muita facilidade em agradar a
profissionais e a consumidores”.
O Alvarinho da sub-região de Monção e Melgaço é assim um produto de
excelência e identificativo da região classificado por Augusto Domingues como “o
melhor vinho branco do mundo”. Manuel Pinheiro afirma que para além da casta
“também a qualidade da uva e da viticultura permitem conseguir-se o melhor de uma
casta que já por si é muito boa”. De facto, o monovarietal de Alvarinho desta subregião é diferente e tem caraterísticas únicas. Esta diferenciação deve-se ao facto de as
populações destes municípios trazerem esta casta há cem anos sendo por isso uma
região inteiramente dedicada à casta. Para Miguel Queimado é nesta sub-região que
“a casta atinge as suas potencialidades uma vez que se desenvolveu nesta região e na
qual está adaptada a que se aliam a tradição e toda a experiência que esta região tem
na produção desta casta ”. Por outro lado, esta sub-região tem características únicas
uma vez que está inserida num vale que tem barreiras a oeste, este, a norte e a sul que
proporcionam um clima mais continentalizado e menos mediterrânico o que origina
verões quentes e frios e invernos frios e algo chuvosos. Este contexto natural é
reforçado pela presença de uma massa de água muito interessante que permite
alguma termorregulação da temperatura proporcionando noites frescas no verão que
é o ideal para produzir estes vinhos, extremamente aromáticos e muito interessantes.
A performance do vinho Alvarinho no mercado nacional, onde é consumido a
sua maior parte, tem vindo a decrescer com destaque para uma perda de mercado e
de volumes bem como uma redução dos preços médios. De facto, segundo Manuel
Pinheiro o vinho Alvarinho tem em Portugal uma grande imagem mas não tem por trás
um volume de negócios que corresponda a essa grande imagem. Miguel Queimado
afirma por outro lado que “os consumidores continuam a procurar muito o Alvarinho
de Monção e Melgaço e que não existem problemas de stock. Este agente refere ainda
que “esta crise, que se espera conjetural, tem impacto na procura e daí a necessidade
de algumas marcas internacionalizarem”. Um excelente barómetro da performance
são as revistas nacionais e internacionais onde os Alvarinhos desta região estão
65
sempre em posições de destaque. No mercado internacional o Alvarinho tem a
vantagem de ser uma casta que também é promovida pela região espanhola da Galiza.
Os agentes entrevistados são também unânimes a reconhecer que atualmente
se observa uma situação em que a oferta é superior à procura e perante a qual Manuel
Pinheiro constata que um aumento da produção “só pioraria o problema”.
Aprofundando ainda mais este assunto Miguel Queimado “não acredita na ideia da
necessidade de escalas” até porque “nem todos os produtores juntos conseguem ter
escala quando comparados com os grandes produtores mundiais”. Neste sentido a
solução passará acima de tudo pela capacidade das empresas em profissionalizar-se,
em perceber o seu caminho, os mercados que vão atacar e a sua forma de distribuição.
De qualquer forma verifica-se que a produção de uva está a 50% do seu potencial
produtivo.
As políticas públicas locais existentes, levadas a cabo pelos municípios da subregião, são consequência da importância que é atribuída a esta fileira existindo um
investimento considerável. A autarquia de Monção, por exemplo, colabora na
potenciação deste produto com a execução de algumas medidas tais como a criação
do Museu do Alvarinho para o qual já existe financiamento e que estará concluído até
ao final de 2014 e a organização da Feira do Alvarinho de Monção na qual são
investidos 100 mil euros anuais e onde 90% desse investimento é da responsabilidade
do Município. Augusto Domingues refere no entanto que a feira é ainda um “certame
popular e não profissional” pelo que urge investir no sentido da sua profissionalização.
O município de Monção está ainda a trabalhar na modernização da produção do vinho
através do emparcelamento e para o qual existem dois projetos neste sentido.
Miguel Queimado, embora reconheça que é sempre possível melhorar, afirma
que “se há setor que pode estar feliz com a forma de organização que tem e como
utiliza todos os dinheiros públicos para a sua promoção é o setor do vinho”. Numa
perspetiva global é entendimento dos agentes que os agentes políticos não têm que
estar em lado nenhum à exceção da promoção. Neste tema, Ana Paula Vale destaca o
papel dos Municípios na promoção até porque é fundamental apostar naquilo que os
caracteriza e que tem qualidade contribuindo assim para atrair público e turismo
66
valorizando em simultâneo a paisagem e a gastronomia “tal como fez o Município de
Ponte de Lima com o Sarrabulho”.
Apontando ao futuro, Ana Paula Vale refere que a Comissão de Coordenação os
Municípios devem reforçar os apoios aos pequenos produtores no sentido de os
convencer a associarem-se. A profissionalização dos produtores é também apontada
como uma necessidade pelo que são urgentes políticas para dar mais formação aos
produtores.
Em sentido contrário é também reconhecido por vários agentes o erro
estratégico que resultou do facto de se promover o Alvarinho sem a ligação ao
território. Parte desta responsabilidade é atribuída aos Municípios criaram no
consumidor a ideia que Alvarinho tem valor induzindo ao investimento na casta pelo
país fora. Para Manuel Pinheiro “ao prescindir da relação ao território perde-se o
argumento do este é o original os outros são cópias”.
A informação recolhida permite confirmar que as políticas públicas vigentes são
de facto adequadas para a sustentabilidade do setor uma vez que existem medidas
para o setor dos vinhos quer ao nível da sua organização, quer ao nível dos
investimentos em diversas atividades, que contribuem para o seu crescimento e
notoriedade. Inclusivamente, o erro estratégico cometido, no passado, pela ausência
de políticas que associassem a comunicação do Alvarinho ao território e a mudança de
orientação entretanto verificada confirma também a adequação das decisões políticas
neste setor. Assim, estes agentes parecem validar a primeira proposição (P.1).
Foi ainda objeto de estudo no âmbito desta investigação identificar a
importância da investigação e desenvolvimento, do conhecimento e da inovação para
o crescimento e competitividade do setor. Importa aqui destacar um projeto, em fase
de concurso do loteamento, para a criação do Minho Parque em Monção que é um
investimento estruturante para Monção na ordem dos 13 milhões de euros. Neste
parque existe o objetivo de criar uma incubadora de empresas onde que incluirá uma
área do vinho e onde se prevê a criação uma linha engarrafadora comum a vários
produtores de pequena dimensão. Este investimento de acordo com Augusto
Domingues “permitirá a criação de uma marca única de valor acrescido e com stock
67
considerável que exponencie a internacionalização”. Verifica-se de resto a necessidade
de reforçar o número de parcerias nesta área tendo por base a dicotomia necessidadeconhecimento uma vez só com o conhecimento é que é possível inovar e colocar
produtos de qualidade no mercado. Ana Paula Vale destaca o papel das instituições de
ensino superior e de outras unidades de investigação na potenciação das
características do produto e na apresentação dos vinhos, nomeadamente a garrafa e a
rotulagem. A formação é outra área onde o papel destas entidades deve ser relevante
uma vez que não é possível falar em desenvolvimento do setor sem termos bons
enólogos no mercado. Esta mudança de paradigma constata-se ao verificar a aposta
nos jovens produtores que já tem outro conhecimento e outra forma de trabalhar.
As respostas obtidas sugerem a validação da segunda proposição (P.2) uma vez
as entidades do sistema científico e tecnológico podem contribuir para a valorização
dos processos produtivos e dos produtos, nomeadamente ao nível da garrafa e da
rotulagem. Desta forma, afigura-se como válida a P.2.
Outro aspeto que importa analisar prende-se com o potencial de penetração de
mercado das diferentes marcas sendo que importa distinguir, desde logo, a
notoriedade das marcas do seu volume de vendas efetivo. É assim fundamental
trabalhar as marcas existentes e optar-se por uma estratégia de push. Porém o
Alvarinho debate-se atualmente com um problema que resulta da existência de dois
segmentos (as grandes superfícies e a pequena distribuição) não existindo níveis
intermédios o que leva os produtores de dimensão média a enfrentarem enormes
dificuldades uma vez que o Alvarinho já não é um produto de nicho nem um produto
de massas. O posicionamento das diversas marcas varia assim entre as que tem um
preço de venda ao público entre os 6 e os 10 euros e as marcas de lotes de Alvarinho
com outra casta e onde o preço de venda ao público passa para os 3-4 euros.
A possibilidade de criação de novas marcas parece também não representar
uma solução no sentido de reforço da quantidade e qualidade do produto dirigido ao
mercado externo. Efetivamente, a proliferação das marcas já existentes acaba por
dificultar o trabalho dessas mesmas marcas até porque, segundo Tânia Oliveira, “os
produtores têm muita paciência na vinha e na adega e depois na venda reina a
68
impaciência onde não existe a preocupação de construir marcas e parcerias”. No
entanto, a criação de marcas conjuntas poderá ser um caminho para os produtores de
pequena dimensão que, apesar da aversão existente à perda de identidade, deveriam
caminhar no sentido da associação por forma a ganharem dimensão.
A segmentação de mercado, embora para os produtores desta sub-região o seu
Alvarinho por si só já representar uma segmentação, deverá depender sempre do
negócio e da quantidade produzida pelo agente em questão. No entanto, para Miguel
Queimado, “embora existam produtores que apresentam uma segmentação bem
definida esta não é a regra”. E a complexidade desta questão é reforçada pelo facto
porque não sendo o Alvarinho um produto de produção ao longo do ano as decisões
que que são tomadas em setembro repercutem-se em todo o ano. Isto assume
especial importância nos vinhos brancos que, ao contrário dos tintos, são vinhos para
vender no espaço de um ano. Este facto verifica-se, apesar de os Alvarinhos terem a
capacidade de estagiar em garrafa por períodos superiores, uma vez que os
consumidores parecem preferir o Alvarinho no seu primeiro ano. Neste cenário
assume especial relevância a necessidade de uma segmentação correta e clara porque
caso contrário obriga os produtores a colocar o produto de qualquer forma e a abdicar
da segmentação idealizada.
Por fim procurou-se identificar os meios de comunicação e promoção mais
utilizados por estes agentes e dos quais se destacam a educação e a experimentação
do produto e as ações de formação. Porém não existe uma comunicação específica do
Alvarinho que é comunicado pela região dos vinhos verdes através de spots
publicitários, revistas e muppies. Na promoção internacional a presença destes
agentes institucionais em feiras do setor tem como principais objetivos o apoio aos
produtores quer à realização de negócios quer na identificação de distribuidores. Mais
uma vez a dimensão dos produtores é apontada como um obstáculo à sua participação
em feiras internacionais até por questões financeiras.
69
6.3. Do noroeste de Portugal para o Mundo
A internacionalização pode representar, no clima cada vez mais concorrencial
do setor dos vinhos, uma oportunidade para as empresas reforçarem as bases do seu
negócio e, em simultâneo, criarem condições para o seu crescimento. No entanto
verifica-se que muitas delas não estão presentes nos mercados externos. As principais
razões para estas empresas não exportarem relacionam-se com a falta de know-how,
uma vez que existe um défice de formação nas áreas de internacionalização, marketing
e comercialização, a falta de volumes de produção e capacidade técnica e financeira.
Verifica-se em outro nível a existência de empresas que embora pretendam marcar
presença em mercados externos, chegando inclusivamente a participar em feiras
internacionais do setor, não possuem uma estratégia sólida. De facto, não faz sentido
que os produtores marquem presença em feiras sem que exista um contato prévio
com distribuidores preparando a apresentação dos produtos e se não forem
produzidos materiais para distribuir nessas mesmas feiras. Este fenómeno assume
alguma dimensão levando Miguel Queimado a afirmar que, embora a presença em
feiras seja fundamental e que a sua preparação tenha por base uma perspetiva de
longo prazo, “os produtores por vezes não sabem trabalhar as feiras”.
Numa outra dimensão, importa identificar as dificuldades enfrentadas pelos
produtores que estão nos mercados internacionais. Torna-se desde logo claro que, se
existem razões que são de facto estruturais e resultam da dimensão das empresas
outras são de carater mais específico, e embora se relacionem com os produtores
individualmente, não representam por isso uma influência menor. Assim, numa
perspetiva mais global importa destacar a falta de recursos técnicos e financeiros; as
diferenças culturais nos vários países, que obrigam a um investimento em cada um dos
mercados; o volume de produção, na medida que um produto para ter sucesso
necessita de estar todo ano na prateleira; a pressão verificada sobre o preço, uma vez
que enquanto no mercado interno se consegue um melhor preço, esta situação não se
verifica no mercado externo já que o Alvarinho não goza ainda da mesma notoriedade;
os processos burocráticos para entrar em países fora da União Europeia; a
concorrência, grande obstáculo quando falamos de um produto com um
70
posicionamento superior e com preço elevado mas com notoriedade ainda reduzida; e
ainda a falta de conhecimento dos mercados e dos seus canais de comercialização, o
que leva as empresas a ter dificuldades em escoar o produto.
No decurso desta investigação procurou-se ainda perceber a possibilidade de
os clientes nacionais, bem como as suas encomendas, constituírem algum tipo de
constrangimento à internacionalização. Estes agentes são taxativos ao afirmar que não
existe, de facto, nenhum obstáculo induzido pelo mercado nacional embora este
mercado, e o seu consumo, apesar de na conjuntura de crise atual ter vindo a
decrescer, permita escoar bastante da produção existentes. Importa, no entanto
ressalvar duas questões que se afiguram como relevantes, em primeiro lugar o facto
de, historicamente, se ter verificado a tendência de exportar os vinhos com pior
qualidade o que afetou o posicionamento e o que exigiu um trabalho redobrado na
construção da notoriedade das marcas de qualidade que existem atualmente; em
segundo lugar o próprio consumo nacional constituía uma almofada para a maior parte
dos produtores o que levou, segundo Miguel Queima “que muitos deles não olhassem
de forma séria para o mercado externo” o que se traduziu em anos perdidos e nos
quais se podia ter começado a construir as marcas de forma mais efetiva. No entanto
verifica-se que mesmo num cenário de recuperação do mercado interno, dificilmente
as empresas recuarão na internacionalização até porque o mercado externo tem a
grande vantagem dos pagamentos se fazerem em momento prévio ao envio do
produto.
A presença destes agentes institucionais, quer na promoção dos vinhos, quer
no apoio aos produtores, verifica-se primordialmente nos seguintes países: Alemanha,
Angola, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos da América, Finlândia, Noruega, Reino
Unido, Suécia e Suíça. Estas escolhas têm por base os vinhos que se produzem, a forma
de consumo nos mercados, as suas taxas de crescimento e a posição relativa de
Portugal nesses mesmos mercados. A ViniPortugal presta também muita atenção às
questões legais, nomeadamente políticas fiscais.
Relativamente aos mercados em que as empresas devem investir no futuro foi
possível desde logo verificar os fatores que devem ser analisados na tomada destas
71
decisões. Assim, afigura-se como óbvio que a primeira preocupação deve passar pelo
reforço dos mercados existentes até porque, como afirma Manuel Pinheiro, “é um erro
as empresas de pequena dimensão abrirem novos mercados quando já tem portas
abertas, por si ou por outras empresas em determinados países”. Outro fator que deve
ser considerado prende-se, de acordo com Ana Paula Vale, com o aproveitamento dos
benefícios do “mercado da saudade que não sendo a solução poderá representar um
excelente veículo e complemento para o crescimento das vendas no mercado
externo”. Partindo destes pressupostos foi possível concluir que a aposta das
empresas portuguesas deverá passar por países como Alemanha, Canadá, EUA,
Finlândia, Noruega, Suécia e Rússia uma vez que são países com muitos consumidores
de vinhos brancos. Por outro lado, a decisão de apostar em países como Angola, Brasil
e China, à exceção de um trabalho efetuado a partir do território de Macau, já não
recolhe tantos pareceres favoráveis. Se no que à China diz respeito, atendendo às
dificuldades de entrada nestes mercados, à complexidade da língua e ao próprio
sistema judicial, as razões para as dúvidas que este mercado levanta se afigurarem
como razoáveis o mesmo parece não se verificar em países como Angola e Brasil. De
facto estes países não são tão atrativos como se pensa porque embora exista a ligação
a Portugal e tenham climas interessantes o consumo de vinhos é maioritariamente
orientado para os tintos, cerca de 70% segundo Miguel Queimado. Esta opção, ainda
de acordo com Miguel Queimado deve-se ao facto de que, estes consumidores, “sendo
incultos ao nível do consumo do vinho consomem o tinto apenas pelo status”.
A comercialização e distribuição dos vinhos destas empresas devem, na opinião
destes agentes institucionais, ter por base uma análise e identificação de 2, 3 ou 4
mercados, e após uma análise detalhada dos mesmo adaptar a distribuição consoante
o tipo de marcado. No entanto, até em função da dimensão das empresas, a solução
terá sempre que passar pelo esquema de importador, distribuidor e retalhista. A
existência de distribuidores é assim fundamental tal como o é a atenção que deve ser
prestada aos canais de venda. A importância que é atribuída à distribuição pode ser
verificada através do conjunto de ações que são desenvolvidas pelas entidades ligadas
ao vinho no sentido de melhorar esta componente. De facto, um erro que é por vezes
72
cometido é o facto de se colocar o produto no importador e não se acompanhar o
resto da cadeia até à prateleira que é “precisamente o ponto onde e efetiva o negócio”
como diz Manuel Pinheiro. Tânia Oliveira reforça este ponto afirmando que se deve
“abordar o mercado de forma a atingir os clientes que olham para o vinho como um
produto de qualidade e não uma commoditie”. No entanto, os produtores já
perceberam a necessidade de acompanhar o trabalho dos importadores e dos
distribuidores garantindo a oferta de um produto de valor acrescentado uma vez que
não tendo preço e quantidade apenas resta a via da qualidade.
Por fim é também unânime que não é importante que os produtores procurem
outras formas de distribuição até pela sua dimensão que não lhes permite explorar
outras soluções como por exemplo abrir empresas de distribuição nesses países ou
participar no capital de distribuidoras. Neste caso, o que realmente é importante é
trabalhar os parceiros existentes no sentido de criar um relacionamento baseado na
solidez e confiança procurando fomentar um futuro de longo prazo.
Atendendo à dimensão do setor e das empresas que o constituem os dados
recolhidos sugerem a confirmação da terceira proposição (P.3) uma vez que não faz
sentido adotar qualquer outra estratégia ou modelo de internacionalização.
6.4. A cooperação e o cluster
A sustentabilidade e o crescimento deste setor depende consideravelmente da
capacidade das suas empresas se relacionarem entre si de forma efetiva potenciando
assim a sua atividade, nomeadamente a comercialização dos vinhos no mercado
externo. A opinião comum é, no entanto, que os produtores não têm por hábito
cooperarem entre si verificando-se inclusivamente uma cultura de individualidade que,
apesar dos esforços dos diversos agentes, leva Augusto Domingues a considerar que
predomina a “mentalidade do minifúndio e muitas vezes a divisão que existe no
terreno existe muitas vezes no cérebro de cada um”. Outro problema que é apontado
prende-se com as diferenças de dimensão entre as empresas que torna difícil a
definição de políticas integradas e que gera desunião. De facto, se antigamente a
“luta” era entre Monção e Melgaço atualmente é entre empresas grandes e pequenas.
73
Atualmente está a ser um trabalho assertivo no sentido de se voltar a verificar a
integração das grandes empresas, que entretanto haviam abandonado a Associação de
Produtores Alvarinho (APA), percebendo os objetivos individuais e comuns e
seguidamente partir para a definição de uma estratégia.
Este não será certamente o caminho uma vez que é extremamente importante
que os produtores falem uns com os outros e que conheçam as respetivas
experiências. Verificou-se, no entanto, a existência de alguns casos de troca de
informações para a comercialização e a existência de algumas parcerias entre
produtores de Alvarinho e produtores de outras regiões. Na sub-região existe uma
realidade económica muito relevante mas não existe um cluster uma vez que, de
acordo com Manuel Pinheiro, “não se verifica o contributo de entidades que façam um
trabalho complementar”.
Urge então criar condições para alterar este contexto e a possibilidade do
desenvolvimento do cluster parece ser uma solução interessante uma vez que quanto
maior for a cooperação melhores serão os resultados. Veja-se o exemplo dos Douro
Boys cuja associação tem como objetivo a obtenção de um nível superior de retorno.
A construção do cluster depende então da integração de várias entidades,
nomeadamente entre as empresas, as entidades de produção de conhecimento e
todas as entidades com intervenção na fileira. Miguel Queimado entende que existem
“todas as condições para que isso aconteça porque temos dois concelhos, com 2 mil
viticultores, 60 empresas todos dedicados a uma casta e a um só vinho e isto é único e
onde se junta a história”. Cumulativamente existem no território instituições de ensino
superior e uma confederação de empresas que, juntamente com o interesse dos
Municípios e da Comissão de Coordenação da Região Norte, podem criar todas as
condições necessárias para a canalização de fundos comunitários que no próximo
quadro, Horizonte 2020, terão uma forte componente dedicada às empresas.
A partilha de informação e de estratégias entre os diferentes agentes, a sua
disponibilidade para o fazerem, será também importante. Neste caso organismos
como a ViniPortugal, a Comissão dos Vinhos Verdes e a Associação de Produtores de
Alvarinho são importantes na busca de condições que permitam “sentar à mesa” os
74
produtores colocando-os a discutir, de forma aberta e transparente, as diversas
temáticas relacionadas com o Alvarinho. A verdade é que tendo-se já perdido a
batalha do preço (com uma ou duas exceções os Alvarinhos de fora da sub-região são
mais caros) e caminhando-se para a perda da luta da quantidade é imperioso criar
condições para, acima de tudo, reforçar a aposta na qualidade. Miguel Queimado
defende que “existe disponibilidade total dos produtores para trocar informação e
experiências” embora não exista de forma expositiva uma vez que se a questão for
colocada de forma direta muitas empresas responderão negativamente. Falta portanto
a visão conjunta e estratégica da cooperação e das suas vantagens.
Torna-se claro que o papel da APA será fundamental no lançamento destes
desafios e na construção das bases para o futuro.
A concertação de esforços parece, também, ser um fio condutor importante no
sentido das empresas maximizarem as vendas no mercado externo uma vez que é
necessário que exista massa crítica. Atendendo à dimensão dos produtores faz então
todo o sentido que existam ações comuns se possam traduzir no bem comum. Manuel
Pinheiro vai mais além afirmando que “uma concertação de esforços seria
revolucionária no sentido de maximizar o mercado internacional” registando no
entanto que esse cenário não será de fácil implementação. Observou-se no entanto
que, previamente, será forçoso definir uma estratégia e uma comunicação conjuntas
que apresentem de forma coerente e integrada os valores genéricos do Alvarinho de
Monção e Melgaço.
Considerando o exposto é possível decidir pela confirmação da quarta
proposição (P.4) uma vez que esta procurava confirmar a capacidade da cooperação
em potenciar a internacionalização das empresas
6.5. A promoção e a comunicação do vinho Alvarinho
A definição de uma estratégia de comunicação de apoio à internacionalização
do vinho Alvarinho poderá ser iniciada com a identificação de um conjunto boas
práticas seguidas por outros produtores, nacionais e internacionais, de vinhos na
promoção dos seus produtos. Importa desde logo que os produtores se organizarem e
75
um trabalho como o desenvolvido pelos Douro Boys seria um benchmarking
interessante tal como as ações que são desenvolvidas pelos produtores das Rias
Baixas. Acima de tudo, tratando-se de um produto que não tem escala, deverão ser
desenvolvidas estratégias para um posicionamento mais premium. A comunicação
efetuada pela região de Bordéus, onde tudo é alusivo ao vinho e à sua história, poderá
ser uma visão interessante para reforçar aquilo que Miguel Queimado caracteriza
como a “paixão e a loucura que o Alvarinho representa nesta região”. Outro exemplo
interessante diz respeito ao que está a acontecer no Alentejo onde, sendo uma região
com elevada dispersão geográfica e com muitos produtores de pequena dimensão, foi
desenvolvida uma Carta Gastronómica da região.
Por outro lado, a definição de uma estratégia para o Alvarinho da sub-região de
Monção e Melgaço deve basear-se em cada uma das empresas através da clarificação
das respetivas estratégias de produto, com base nas necessidades dos clientes,
organizando a empresa em função dessa mesma estratégia ajustando-a à sua
dimensão. Assim, é urgente apresentar uma estratégia de comunicação do território,
com ligação ao vinho e à casta. Para Miguel Queimado “devemos aprender com outras
regiões onde também o vinho faz parte da sua história e onde tudo é motivo para
comunicar o seu vinho”. Efetivamente, no quadro da região dos vinhos verdes a
estratégia está bem montada, e a comprová-lo estão os diversos programas de
marketing anuais com orçamentos de cerca de 2,5 milhões de euros e com cerca de
100 ações. Desta forma, o foco deve ser nos próprios produtores e na nossa região e,
com uma abordagem mais proactiva e coerente, apresentar conjuntamente com os
municípios uma comunicação sólida. Neste ponto deve referir-se que apesar da
importância das atividades de marketing e de comunicação a dimensão do setor cria
alguns constrangimentos ao investimento nestas atividades. O papel das associações é
por isso fundamental não existindo outro caminho atendendo à escala deste produto.
Definida a estratégia sólida, coerente e transversal pretendida a promoção poderá
passar pelos media embora a dimensão dos produtores não permita grandes
ambições. Augusto Domingues acredita que “a promoção deve privilegiar o triângulo
Porto, Guimarães e Vigo onde estão milhões de pessoas” com a preocupação sempre
76
presente de promover não só Alvarinho mas também o território por forma a criar a
ligação do vinho enquanto casta ao território investindo, em simultâneo, em áreas
diversas como as ecovias/ecopistas que criem condições suplementares para a
atratividade dos Municípios. Outra solução apresentada e que poderá ser interessante
passa pela criação de uma carta de enogastronomia da nossa região que permita a
promoção e a venda não só do vinho Alvarinho mas também de outros produtos
endógenos, como os alimentos. Segundo Ana Paula Vale “apenas com a ligação ao
território, como forma de salvaguarda do património que temos, será possível garantir
a sustentabilidade de uma região de pequena dimensão.
As respostas obtidas sugerem assim a confirmação da quinta proposição (P.5.)
na medida que foram identificadas diversas boas práticas com potencial de replicação
na sub-região.
6.6. Conclusão
Este capítulo, dedicado à perspetiva dos agentes institucionais, permitiu
verificar para além do conhecimento aprofundado que detém os entrevistados, na sua
generalidade, partilham opiniões semelhantes.
É possível então concluir que a casta de Alvarinho da sub-região de Monção e
Melgaço tem um potencial diferenciador que resulta das condições geográficas e
climáticas onde se insere e que permite a produção de vinhos de excelência. No
entanto, hoje produz-se monovarietais de Alvarinho em outros locais o que associado
aos erros que foram cometidos pela ausência de uma estratégia de associação do
Alvarinho ao território coloca o Alvarinho desta sub-região sob ameaça. Outro aspeto
central prende-se com a discussão sobre a extensão da designação DOC, que para
além de levantar objeções a estes agentes leva-os a perspetivar alguma instabilidade
entre as empresas. É neste clima de alguma incerteza, aliado à crise económica que
vivemos, que a internacionalização surge como uma alternativa favorável para o
crescimento e sustentabilidade das empresas. Porém devido à dimensão das empresas
e a outros fatores como a falta de know-how e a capacidade financeira reduzida
algumas empresas observam sérias dificuldades à exportação.
77
A cooperação e o desenvolvimento do cluster parece assim representar uma
forma dos produtores ganharem dimensão e, por outro lado, criarem condições para a
definição de estratégias de negócio e de comunicação que potenciem a associação ao
território e as vendas de cada uma das empresas.
78
Capítulo 7. A perspetiva das empresas
7.1. Introdução
Este capítulo procura analisar a perspetiva das empresas para cada um dos
temas em análise. Sendo as empresas agentes fundamentais para a existência do setor
e do cluster importa identificar de forma mais pormenorizada as dificuldades, anseios
e estratégias de cada uma das empresas. Assim, na secção 7.2. é analisado o setor do
vinho Alvarinho, em particular nos Municípios de Monção e Melgaço. Com esta secção
pretende-se encontrar respostas às proposições P.1. e P.2. A secção 7.3. visa recolher
informação relativa à proposição P.3. e focaliza-se nas questões relacionadas com a
internacionalização e distribuição. A secção 7.4. introduz os temas da cooperação e
dos relacionamentos entre os diversos agentes, bem como a possibilidade de
desenvolvimento do um cluster. Esta secção termina com a avaliação da importância
da concertação de esforços como fonte propulsora da internacionalização. Com isto
será possível responder à proposição P.4. A 7.5. procura identificar um conjunto de
boas práticas na comunicação e promoção de outros vinhos nacionais e internacionais
e, desta forma, clarificar a proposição P.5. A secção 7.6 apresenta, de forma resumida,
as principais conclusões deste capítulo.
7.2. O setor do vinho Alvarinho de Monção e Melgaço
As empresas caracterizam esta sub-região como sendo detentora da riqueza de
uma casta que é muito importante para a Região dos Vinhos Verdes. Centrando-se
essencialmente em pequenos produtores existem já alguns com alguma relevância. O
papel da Adega de Monção é salientado uma vez que ajuda a dinamizar e a proliferar o
setor através das suas marcas, nomeadamente na colocação, venda e dinamização da
casta Alvarinho. Existe a perceção generalizada de que hoje os diversos agentes estão
mais conscientes do que é necessário fazer na vinha, nas vindimas e na adega, onde a
79
qualidade aumentou substancialmente. Atualmente, existe uma grande pressão junto
da CVRVV e do Instituto da Vinha e do Vinho para o alargamento do Alvarinho a outras
regiões, situação que preocupa os vários empresários, e que, de acordo com Ana Sofia
Rodrigues da PROVAM “será a destruição de um terroir característico, único no mundo
e de tão forte associação de uma casta a uma região e ao seu solo e clima.
O preço parece ser outra das preocupações destes agentes atendendo ao facto
do vinho verde Alvarinho ter um posicionamento superior, onde se verificam as
maiores quebras de consumo, o que torna bastante pressionado principalmente
devido à crise uma vez que é o segmento onde se verifica a maior quebra de consumo.
Neste contexto, Armando Fontainhas, da Adega Cooperativa de Monção, antevê
“dificuldades para o futuro com o desvio do consumo para vinhos com um range de
preços mais baixo”. Opinião diferente é partilhada por António Cerdeira, da Quinta de
Soalheiro, que perspetiva o futuro de forma positiva como resultado do trabalho feito
à volta da diferenciação da sub-região de Monção e Melgaço, o que “dá frutos porque
há um reconhecimento da qualidade dos vinhos e dessa qualidade por quem os
compra”. Para este empresário o setor tem potencial de crescimento desde que exista
um trabalho para o correto posicionamento dos vinhos.
O vinho Alvarinho desta sub-região distingue-se devido à montanha que fecha
o vale do Minho desde o rio até ao interior o que se traduz num vale fechado,
protegido dos ventos atlânticos. Estes condicionalismos territoriais traduzem-se num
clima mais quente e seco no verão e mais chuvoso no inverno. Por isso os vinhos têm
uma complexidade aromática e uma estrutura muito diferente. Por outro lado, a
generalidade dos empresários refere a riqueza da casta que do ponto de vista das
castas internacionais de vinhos assume um perfil particular e diferenciador. Ana Sofia
Rodrigues destaca que apesar de existirem “terroires noutros locais nacionais e no
resto do mundo estes não estão associados a uma só casta e isso é que é
diferenciador”. Percebe-se assim que estamos na presença de vinhos brancos que se
destacam pelo perfil de aromas muito florais e frutados com mineral mas ao mesmo
tempo frescos, com potencial de envelhecimento em garrafa (ao contrário da maioria
do brancos) e ligeiramente mais alcoólicos do que a maioria dos vinhos verdes.
80
Sendo uma casta com tamanha riqueza é importante que todos os dias se
evolua perante ela. Neste âmbito é fulcral que o desenvolvimento tecnológico seja
colocado ao serviço da casta e não sejam colocados, como adianta Emilio Magalhaes,
do Palácio de Brejoeira, “ao serviço dessa casta sabores e aromas que não pertencem
à casta e isto infelizmente aqui, como em outras regiões, acontece”, nomeadamente
através da mistura de Alvarinho com outras castas. De facto, de acordo ainda com este
Administrador a “casta tem uma longevidade e uma riqueza enorme e por isso temos
que ter muito respeito por ela”.
O comportamento dos Alvarinhos no contexto vinícola nacional e internacional
registou grandes crescimentos nos últimos 10 anos, até Portugal entrar em crise. Com
a crise o mercado interno está a ressentir-se. No mercado internacional é um vinho
que se vende em alguns segmentos de mercado mas que dado o seu elevado preço é
um vinho que entra em mercados mais de nicho. De facto sendo um vinho branco com
um posicionamento de preço acima dos 6€, na grande distribuição nacional, que pode
ir até aos 15€ em restaurantes e para valores superiores aos 20€ em garrafeiras
internacionais tem tido muita dificuldade de vendas porque atualmente o consumo
posiciona-se mais em vinhos abaixo deste valor. Mesmo no mercado internacional a
concorrência de vinhos mais baratos é muito grande uma vez que se trata de vinhos
muito competitivos, com elevados volumes de produção e produção altamente
mecanizada. Importa então, promover o seu território porque não é apenas a casta
que é excecional mas é nesta sub-região que atinge o seu potencial máximo. Em jeito
de conclusão Emilio Magalhães afirma que não se “estando na presença de um vinho
de massas no espaço em que ocupa quando com outros vinhos brancos nacionais a
performance tem sido positiva”.
Os volumes de produção das empresas analisadas são bastante diferentes
verificando-se no entanto que todas as empresas têm capacidade para aumentar os
seus níveis de produção. De qualquer forma, a existir um problema esse dirá respeito
ao excesso de produção. O Palácio da Brejoeira tem uma estratégia muito específica
resultante da sua postura châteaux e à sua conotação com um património valioso no
Alto Minho. A sua produção é de 40 mil garrafas procurando apresentar crescimentos
81
na ordem dos 5% ao ano porque de acordo com Emilio Magalhães “colocar vinho no
mercado a qualquer preço e de qualquer forma não é a nossa política”. A Quinta de
Soalheiro por seu lado tem produções médias anuais na ordem das 150 mil garrafas
por ano. Por fim, a PROVAM produz 600 mil garrafas das quais 80 mil são vinho
Alvarinho e 20 mil são de espumante Alvarinho.
No que diz respeito à avaliação das políticas públicas existentes para o setor foi
possível verificar que as empresas não partilham de opiniões similares. Na verdade,
enquanto Armando Fontainhas e Ana Sofia Rodrigues classificam estas políticas como
“não existentes” e “muito fracas” respetivamente, António Cerdeira admite a
“existência de muitos apoios quer ao nível da Rota dos Vinhos Verdes e da Rota do
Alvarinho, apoios para a participação em feiras internacionais e apoios ao
investimento”. Para os que fazem uma avaliação negativa das políticas as razões
apontadas relacionam-se com a pouca atenção dada às empresas pelas entidades do
setor, a falta de coordenação entre estas entidades, e ao carater generalista da
promoção que conduz ao esmagamento do Alvarinho. Por outro lado, existe uma
perceção clara, por parte das empresas sobre a tipologia de ações em que a presença
das autoridades locais e nacionais é fundamental destacando-se aqui a presença nas
feiras, na facilitação dos contatos internacionais e no desenvolvimento de ações de
comunicação da imagem genérica. Numa perspetiva de futuro estas empresas
esperam das autoridades públicas um papel mais efetivo na facilitação das
exportações, reduzindo a burocracia, no reforço das condições e infraestruturas de
apoio à produção, no reforço da presença internacional e ao nível das políticas de
taxas e impostos.
Perante o quadro traçado pelos entrevistados não é possível confirmar a
primeira proposição (P.1) na medida que parte dos operadores classifica
negativamente as políticas públicas existentes.
A colaboração com entidades promotoras da investigação e desenvolvimento,
da inovação e do conhecimento é para estas empresas fundamental porque permite
ter acesso ao conhecimento que, de acordo com António Cerdeira, é “o único caminho
para conseguir inovar”. De facto, é consensual a ideia que só é possível criar valor com
82
uma inovação constante ao nível da qualidade e do produto. Desta forma a
colaboração com estas entidades é importante nomeadamente na viticultura, na
seleção colonal, no desenvolvimento de embalagens e no desenvolvimento de novos
produtos vínicos.
Esta realidade parece confirmar desta forma a segunda proposição (P.2).
Perante a análise das suas marcas e da respetiva penetração no mercado os
empresários tem ideias muito claras e concretas, já no que diz respeito à possibilidade
de criação de novas marcas no sentido de reforçar a capacidade de internacionalização
as opiniões dividem-se. Das empresas analisadas as marcas Deu-la-Deu, Palácio da
Brejoeira, o estilo de Alvarinho mais clássico que é um estilo mais fresco e mais frutado
e o Portal do Fidalgo são respetivamente as marcas com maior penetração de mercado
da Adega de Monção, Palácio da Brejoeira, Quinta de Soalheiro (tem apenas uma
marca com 3 estilos diferentes) e PROVAM. Relativamente à possibilidade de criação
de novas marcas para a internacionalização enquanto que a Adega de Monção e a
PROVAM são favoráveis a essa possibilidade a Quinta de Soalheiro e o Palácio da
Brejoeira não equacionam esse cenário.
A definição de um posicionamento correto e uma segmentação de mercado
eficaz parece ser uma preocupação comum à quase totalidade das empresas. O
posicionamento é função, em primeiro lugar, do preço do verificando-se a
preocupação de para cada segmento, como afirma Armando Fontainhas, “não puxar o
preço para baixo”. A segmentação corresponde muitas vezes à qualidade das
diferentes marcas de cada uma das empresas, nomeadamente os Alvarinhos mais
clássicos, os Alvarinhos de vinhas velhas e as reservas.
É nos meios de comunicação utilizados que residem as grandes diferenças
resultantes da dimensão de cada uma da empresa. Efetivamente, se por um lado
grandes empresas como a Adega de Monção realizam campanhas de publicidade no
verão na imprensa escrita e campanhas na rede de multibanco os outro operadores
apostam nas garrafeiras online, mailing list, redes sociais, em provas organizadas para
clientes e distribuidores, campanhas nos pontos de venda e divulgação das colheitas
junto de líderes de opinião e parceiros, nomeadamente restauração
83
A participação em feiras internacionais é também comum a todas as empresas,
à exceção do Palácio da Brejoeira que, fruto do seu nível de produção não observa
dificuldades na colocação do produto. As empresas que participam fazem-no a título
individual, através da ViniPortugal ou através dos importadores e distribuidores. Os
objetivos são também eles comuns a todas as empresas: reforçar a notoriedade das
marcas e incrementar a penetração de mercado.
7.3. Do noroeste de Portugal para o Mundo
As empresas analisadas no âmbito desta investigação dedicam, todas, uma
parte da sua produção aos mercados externos. Desta forma, foi possível recolher um
conjunto sólido e coerente de dificuldades que estas mesmas empresas enfrentam nos
mercados externos. De entre os problemas elencados importa destacar o problema do
preço, uma vez que o preço médio é um pouco elevado para o que é normal nas
exportações de vinho verde, as dificuldades burocráticas, o posicionamento dos
vinhos, sendo um posicionamento superior, de acordo com Emilio Magalhães, “baralha
o mercado quando existem vinhos da mesma casta com um terço do preço” e as
dificuldades em ajustar o crescimento aos volumes necessários. Outra dificuldade
apontada resulta de um histórico de uma região onde, como afirma Emilio Magalhães,
“até há uns anos atrás se faziam algumas tropelias” que condicionaram em termos
futuros a imagem dos nossos vinhos. Numa outra perspetiva todas as empresas afirma
que
os
clientes
nacionais
não
representam
qualquer
um
obstáculo
à
internacionalização funcionando, inclusivamente, como um veículo importante para a
internacionalização.
O conjunto das empresas que participou neste estudo está presente em
aproximadamente 40 países. Importa referir alguns deles nomeadamente, Angola,
Brasil, Canadá, China, Eslováquia, Espanha, Estados Unidos da América, França,
Inglaterra, Japão, Luxemburgo, Moçambique e Rússia. As razões que levaram as
empresas a escolher estes países são diversas e relacionam-se com estratégias de
proximidade e consequente alargamento, questões culturais e a presença de
comunidades portuguesas. Foram também apontadas outras razões como as apostas
84
das próprias empresas em determinados mercados e a existência de contactos
oriundos dos próprios países. Numa outra dimensão foi possível verificar que estas
empresas estão perfeitamente disponíveis para aumentar os seus volumes de vendas
para os mercado externos até porque, como refere Armando Fontainhas, o “caminho é
aumentar as exportações uma vez que o mercado interno está em retração”. No
entanto, existe também nas empresas a consciência de que todo e qualquer
crescimento têm que ser correspondido com o aumento do consumo para que o
negócio continue sustentável
Perspetivando o futuro procurou-se identificar as regiões e os países em que
estas empresas pretendem apostar de forma a fortalecer os seus negócios.
Curiosamente, neste ponto surgem novamente algumas divergências entre as
diferentes empresas. De facto, se países como a Alemanha, a Rússia, a França e os
Estados Unidos parecem ser mercados atrativos para todos, até pelo histórico e
notoriedade que os vinhos brancos já detém nestes países, outros como Angola, Brasil
e China são países com poucas tradições de consumos de vinhos brancos pelo que
estes mercados se encontram, de acordo com António Cerdeira, “demasiado crus”.
Relativamente ao modo de comercialização dos vinhos nos mercados
internacionais volta a existir consenso uma vez que todas as empresas operam numa
lógica de importador-distribuidor-retalhista. As preocupações das empresas neste
ponto resumem-se à tentativa de assegurar a existência de um único agente por
país/ou zona de grande dimensão garantindo, em simultâneo que esses agentes
trabalhem apenas os Alvarinhos de cada uma das empresas. A opção das empresas por
este modelo de distribuição resultou de aspetos a montante, tal como a dispersão de
representantes que se verificava em alguns mercados, a história da construção de
algumas marcas e da respetiva estratégia de distribuição e a jusante a possibilidade de
escolher representantes com afirmação nos segmentos das marcas que as empresas
detém e que, em simultâneo, garantam as condições financeiras e de seguimento para
o desenvolvimento dos relacionamentos. Neste sentido, é fácil de entender o facto de
as empresas não equacionarem a alteração dos seus modelos de comercialização e
85
distribuição mas, pelo contrário, trabalharem para reforçar os relacionamentos
existentes.
A distribuição, enquanto função da cadeia de valor, é assim reconhecida como
fulcral para o sucesso no mercado nacional e no mercado internacional. Efetivamente,
para estas empresas a distribuição é indispensável para o sucesso das marcas uma vez
que se o produto não estiver disponível não vende e, para isso, a visibilidade
resultante do contato diário com as lojas é fundamental. António Cerdeira afirma
mesmo que a distribuição “é tão importante como o viticultor e o produtor uma vez
que é responsável por grande parte da comunicação do vinho”.
O histórico de cada uma das empresas e o nível de satisfação com as decisões
relativas à internacionalização confirmam claramente a terceira proposição.
7.4. A cooperação e o cluster
A existência de algum tipo de relacionamento entre as empresas parece estar
ainda muito longe do termo “cooperação”. Desde logo surge o constrangimento que
resulta da diferença de dimensão das diversas empresas que provoca afastamentos.
Por outro lado, as mentalidades e o “bairrismo” são uma característica do Minho o que
dificulta a criação de relações entre as empresas. Emilio Magalhães advoga a
necessidade de “se fazer sempre tudo pelo bem da casta” o que implica a construção
de uma marca, a decisão do modelo de distribuição e a definição do posicionamento.
em termos do preço que deve ser vendido pelo seu valor. Acontece então que, por
questão cultural, algumas empresas tendem a ceder pelo preço para colocar o produto
no mercado o que acaba por se traduzir num erro. De factos, algumas empresas não
conseguem resistir à tentação de, num curto espaço de tempo, ver os resultados
daquilo que demora no mínimo 10 anos a construir que é construir uma marca. Tornase assim clara a dificuldade em associar os produtores para que todos falem no mesmo
tom e de acordo com estratégias concertadas. Emilio Magalhães afirma que “ao
contrário dos espanhóis nós aqui quando se trata de associativismo é um desastre”
opinião que é corroborada por António Cerdeira que reconhece que “ao nível local não
existe qualquer tipo de relacionamento. Ana Sofia Rodrigues afirma que apenas
86
existem “contatos residuais e muito pontuais” mas apenas com o objetivo de se
conseguirem volumes mínimos perante satisfazer determinadas encomendas.
Neste contexto, o desenvolvimento do cluster, de forma a permitir a definição
de políticas integradas, é fundamental até porque a produção de Alvarinho está em
níveis excessivos e era vital que os produtores chegassem a um entendimento. Por
outro lado, é necessário reforçar a cooperação ao nível da comunicação das marcas da
sub-região começando o processo pela comunicação do vinho verde e, em fase
posterior orientando-a para a sub-região. E aqui, António Cerdeira, afirma que “é
fundamental o papel da associação de produtores para todos comunicarem da mesma
forma a sub-região”. No entanto, a referida falta de entendimento provoca,
inclusivamente, reflexos no funcionamento da Associação de Produtores de Alvarinho
uma vez que as associações devem ser pensadas no sentido de trabalharem e a
realidade mostra que alguns dos associados não se importa. Armando Fontainhas,
reconhecendo que “a cooperação talvez seja mais benéfica se realizada entre players
de dimensão similar” classifica como fundamental “que os pequenos produtores se
associem para realizarem um trabalho conjunto”. Para a efetivação de um cluster
parece fundamental que as diferentes empresas estejam conscientes dos seus
objetivos e na disposição de aceitar uma estratégia comum para o cumprimento
desses mesmos objetivos porque, como afirma Emilio Magalhães “os rasgos individuais
não funcionam e é necessário o associativismo para atingir um bem comum”. Neste
quadro o futuro poderá ser portador de mudanças importantes porque o nível cultural
na produção está a aumentar, fruto de muitos jovens que estão a regressar à atividade
agrícola, o que levará a produção a evoluir fruto da maturidade e do conhecimento.
A concertação de esforços entre as empresas é ainda assumida como vital para
a maximização das vendas no mercado externo desde que integrada numa estratégia
comum que resulte do próprio cluster. A fobia da exportação que se vive em Portugal
leva, muitas vezes, a que se exporte muitas quantidades às quais não corresponde um
aumento proporcional de valor. Isto deve-se à pressão que se observa na colocação do
produto sem, que a ela, esteja associada uma estratégia de médio e longo prazo. A
existência de uma estrutura comercial conjunta, que reúna os pequenos produtores, e
87
onde as associações tenham capacidade para formar os empresários menos
esclarecidos sobre os assuntos relativos ao mercado internacional pode ser uma
alavanca de qualidade para este setor. Este assunto é tão determinante que Emilio
Magalhães quase se atreve a afirmar “que para exportar a empresa devia ser
certificada porque está em causa o bom nome do país da marca e da região”.
Esta consciencialização generalizada de que o desenvolvimento do cluster seria
indutor de benefícios, diretos e indiretos, no crescimento e sustentabilidade do setor
fazem crer que as empresas estariam dispostas a partilhar contatos, boas práticas e
estratégias com outros operadores em nome do "bem comum" e numa perspetiva de
cooperação. No entanto, verifica-se que embora existam empresas que se mostram
completamente disponíveis outras não o assumem com a mesma convicção. De facto
se, para determinadas empresas, alguns assuntos como a troca de contactos de
clientes parecem ser passiveis de troca o mesmo não se verifica quando se fala da
construção das marcas e dos processos produtivos. O estudo permitiu ainda concluir
que as empresas não estão disponíveis para fazer convergir os seus preços de venda ao
público para um valor comum na medida que essa decisão adulteraria as respetivas
estratégias individuais e o trabalho de anos efetuado na definição do posicionamento
do produtos e na identificação dos segmentos de mercado mais favoráveis.
Considerando os dados recolhidos não é claro que existam condições que
permitam confirmar a quarta proposição (P.4). De facto, opiniões divergentes quer ao
nível do desenvolvimento do cluster, quer ao nível dos relacionamentos entre as
empresas parecem não validar esta proposição.
7.5. A promoção e a comunicação do vinho Alvarinho
O vinho Alvarinho da sub-região de Monção e Melgaço é único e tem,
forçosamente, de ser promovido pela diferença. Naturalmente que não faz sentido
que os produtores entrem em comparações com os Alvarinhos de outras regiões e que
muito menos as estabeleçam com outras marcas da sub-região. A questão neste
ponto, como refere Armando Fontainhas, não reside no facto de identificar se “somos
melhores ou piores mas sim afirmar a nossa diferença”. Consequentemente as
88
empresas consideram que a organização de concursos de Alvarinhos não beneficia em
nada a sub-região e os seus vinhos.
Admitindo que ainda se estão a construir caminhos e a definir rumos de
orientação resulta claro que a aposta terá assim que residir na promoção da região e
não da casta estabelecendo as ligações à história, ao património e às gentes da subregião. No entanto, todos os agentes devem procurar explicar a sub-região da mesma
forma permitindo assim, de acordo com António Cerdeira, que “o trabalho de
comunicação de cada um se traduza em benefícios de todos”. Existe no entanto, um
longo caminho a percorrer e deve ser implementado um processo de aprendizagem
eficaz porque, na verdade, tal como defende Emilio Magalhães, “temos muito a
aprender com os outros”. Para este agente a falta de associativismo tem sido a razão
para a derrota do vinho Alvarinho da sub-região, nomeadamente no que diz respeito à
sua comunicação e promoção.
Atualmente verifica-se a existência de um número cada vez maior de
produtores com preocupações na afirmação das suas marcas. Adicionalmente, muitos
já perceberam, inclusivamente a observar os erros cometidos por outras empresas que
levaram à sua extinção ou perda de competitividade, que é preferível vender menos
mas de acordo com uma estratégia sustentada. Verifica-se assim a necessidade
premente da aposta na formação e no conhecimento. Esta aposta permitiu aos
produtores espanhóis, em particular os das Rias Baixas, a tomada de decisões mais
acertadas nomeadamente as relacionadas com a forma de venda, os locais de venda e
os segmentos de mercado desejados.
No decorrer desta investigação foi ainda levantada a questão da designação
“sub-região de Monção e Melgaço” ser demasiado extensa o que criava dificuldades
adicionais à sua comunicação. No entanto, e considerando as respostas da maior parte
das empresas a designação acaba por ser merecida pelo Município de Monção e a
focalização neste assunto, tal como afirma António Cerdeira, não será mais do que
“uma perda de tempo”.
A informação recolhida não permite confirmar a quinta proposição (P.5) uma
vez que a maior parte dos produtores orienta as suas preocupações para o interior da
89
sub-região e para os erros cometidos pelos seus agentes levando-os, inclusivamente, a
ignorar, ou desconhecer, as boas praticas de comunicação e promoção existentes no
mercado nacional e internacional.
7.6. Conclusão
Torna-se novamente clara a relevância atribuída a uma casta que é muito
importante para a Região dos Vinhos Verdes e da qual resultam vinhos com enorme
potencial. Conforme já foi referido, é forçoso que as empresas apostem de forma
decisiva na inovação e no conhecimento transportando as suas marcas para uma
notoriedade e reconhecimento superior e onde, não sofrendo a pressão do preço,
permita aos diversos agentes da cadeia de valor garantir a sustentabilidade das suas
atividades. Outra conclusão relevante resulta do facto de a dimensão das empresas,
com níveis de produção tão díspares, terem dificuldades em encontrar estratégia que
sejam favoráveis aos objetivos individuais de cada uma.
A cooperação entre as pequenas empresas, por forma a ganharem alguma
escala, poderá ser uma das soluções que permita uma abordagem mais eficaz aos
mercados externos e por outro lado que favoreça a criação de um cluster em que seja
possível trabalhar a comunicação do vinho Alvarinho associado ao território e de
forma integrada e transversal.
90
Capítulo 8. Conclusão
8.1. Introdução
O estudo realizado nesta dissertação procurou, relativamente ao setor do vinho
Alvarinho da sub-região de Monção e Melgaço, atender a um conjunto de objetivos de
investigação e de acordo com os quais foram formuladas cinco proposições.
Pretendeu-se assim perceber de que forma temas como a performance, a
sustentabilidade, as políticas públicas, a inovação e conhecimento, as estratégias de
marketing, a cooperação, o desenvolvimento do cluster, a internacionalização e a
promoção e comunicação influenciam a competitividade e a internacionalização das
empresas.
Nos primeiros capítulos da dissertação procedeu-se a uma revisão da literatura
existente sobre os temas da competitividade e da internacionalização e de um
conjunto de outros temas que com estes se relacionam. Esta componente da
investigação permitiu, em fase posterior, a formulação das proposições. Através da
realização de 9 entrevistas a diferentes agentes do setor foi possível responder aos
objetivos da investigação. A secção 8.2 apresenta as principais conclusões resultantes
da investigação realizada. Na secção 8.3 identificam-se as limitações do estudo e, aop
mesmo tempo, apontam-se algumas recomendações para investigação futura.
8.2. Principais conclusões
Esta secção procura apresentar de forma estruturada as principais conclusões
obtidas ao longo da investigação realizada, quer na revisão de literatura quer na
realização e análise das entrevistas. Partindo do título da dissertação, Estratégia de
Competitividade e Internacionalização do Cluster do Vinho Alvarinho, procurou-se
analisar os principais conceitos relacionados com este tema. Importa referir, que o
objetivo do estudo estava centralizado na sub-região de Monção e Melgaço, detentora
da DOC.
91
Na revisão de literatura, constituída pelos capítulos 2 e 3, fez-se uma
abordagem à competitividade, à criação de clusters, à cooperação, ao processo de
internacionalização e às estratégias de marketing e comunicação. A competitividade
foi objeto de estudo por inúmeros autores o que conduziu a um elevado número de
definições o que acaba por dificultar a sua medição, quando tão diversos são os seus
parâmetros e as suas variáveis. Cellini e Soci (2012) afirmaram que, por isso, o conceito
de competitividade é desconcertante. No entanto a definição apresentada por (Porter,
1993) em que o autor caracteriza a competitividade como a habilidade ou talento
resultantes de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho
superior ao desenvolvido pela concorrência parece responder a grande parte das
restantes definições existentes na literatura. Este conceito de competitividade quando
transportado para o universo das PME’s, que representam grande parte do tecido
empresarial de muitos países, entre os quais Portugal e a sub-região onde este estudo
foi realizado, é influenciado por outros aspetos como a inovação, liderança e a
capacidade empreendedora. Foi também analisada a capacidade das políticas públicas
para influenciar a criação e sustentabilidade dos clusters e o papel da cooperação,
dependendo sempre dos níveis de relacionamento e da amplitude das redes
estabelecidas, como fonte de inovação e da produtividade. Tornou-se no entanto claro
que a cooperação entre empresas e a busca de relacionamento duradouros traduz-se
em empresas com maior sucesso (Fink e Kessler, 2010).
No capítulo seguinte, dedicado às questões da internacionalização, procurou-se
analisar os aspetos que as empresas devem equacionar quando se preparam para
enfrentar um processo de internacionalização. Segundo a literatura relevante, as
empresas sofrem de um conjunto de influências internas, como os custos dos fatores
de produção, ou externas, como os incentivos à internacionalização que condicionam
as suas decisões. É possível concluir que questões como estas devem ser objeto da
máxima atenção aquando da preparação de um processo de internacionalização. A
literatura permite ainda concluir que empresas com pouca experiência internacional,
como é o caso das empresas com acesso reduzido a informação, parecem optar por
um modelo de internacionalização sequencial. Esta conclusão torna-se ainda mais
92
relevante uma vez que, conforme poderá ser verificado em outros capítulos da
dissertação, esta realidade é perfeitamente ajustável às condições que as empresas da
sub-região de Monção e Melgaço enfrentam. Este capítulo que analisou, também, as
atividades de marketing e de comunicação nas PME’s evidencia que, sendo estas,
muitas vezes, responsabilidade dos seus proprietários, não conseguem os níveis os
níveis desejados devido à limitação de recursos e às formas de agir e de pensar dos
mesmos.
Nos capítulos 6 e 7 foram apresentados os resultados do estudo empírico que,
para além de procurarem responderem aos objetivos da investigação, recolheram
informação relevante para a resposta às proposições formuladas. Importa então
analisar, à luz das proposições apresentadas, a informação obtida fazendo a ponte
entre a opinião dos agentes institucionais e a opinião das empresas.
Relativamente às políticas públicas vigentes de apoio ao setor não foi possível
validar a sua adequação à sustentabilidade do setor. De facto, enquanto os agentes
institucionais parecem confirmar esta proposição o mesmo não se verifica por parte
das empresas. Na realidade, a maior parte das empresas considera que as políticas
públicas são manifestamente insuficientes e equacionam mesmo a possibilidade de,
uma vez que não existem políticas mais específicas, do “esmagamento” do setor do
Alvarinho.
No que diz respeita ao papel das entidades do sistema científico e tecnológico e
a sua capacidade de contribuir para a valorização das estratégias de marketing das
empresas esta proposição foi claramente confirmada. Tornou-se claro que, em
atividades em que as competências técnicas das empresas sejam deficitárias, a
colaboração com estas entidades pode contribuir para melhoria nos processo, nos
produtos e na promoção.
As decisões tomadas relativas à internacionalização parecem estar em
conformidade com a dimensão das empresas da sub-região e o funcionamento do
mercado global. Neste ponto, as duas tipologias de agentes são unânimes na defesa da
exportação e num esquema de distribuição baseado em importadores e distribuidores
até porque existe já um histórico e as empresas estão satisfeitas com estas opções.
93
A cooperação, nomeadamente o desenvolvimento do cluster, não parece ser
potenciadora da capacidade de internacionalização das empresas. Na verdade, se para
os agentes institucionais este parece ser até um caminho revolucionário e claramente
benéfico; para as empresas problemas identificados ainda mais a montante, como é o
caso da disponibilidade para aumentar o nível de relacionamentos e a partilha de
informações parecem inibir desde logo qualquer processo de cooperação.
Quando questionados sobre a importância da identificação de boas práticas
nacionais e internacionais, passiveis de ser adotadas pela sub-região, de forma a
potenciar a imagem dos vinhos a informação recolhida não permitiu confirmar a
proposição formulada. Enquanto que os agentes institucionais reconhecem a
importância do benchmarking da comunicação e da promoção, chegando mesmo a
apontar alguns exemplos, as empresas não parecem atribuir grande importância a
estas dimensões.
A tabela seguinte apresenta, de forma sintética, as conclusões resultantes da
conjugação das perspetivas dos agentes institucionais e empresariais para cada uma
das proposições formuladas.
94
Tabela 7 – Validação global das proposições formuladas
Proposição
Perspetiva
Institucional
Perspetiva
Empresarial
Conclusão

×
×







×
×

×

P.1. As políticas públicas, de apoio ao
setor, vigentes são as adequadas para
a sustentabilidade do setor.
P.2. A estratégia de marketing das
empresas pode ser valorizada através
da colaboração com entidades do
Sistema Cientifico e Tecnológico
nacional.
P.3. As decisões relativas à
internacionalização das empresas
estão em conformidade com a sua
dimensão e o funcionamento do
mercado global.
P.4. A cooperação, no seio de um cluster,
potencia a capacidade de
internacionalização das empresas.
P.5. P.5. Existem boas práticas de
comunicação, nacionais e
internacionais, que, adotadas na subregião, possam contribuir para o
aumento do reconhecimento e da
notoriedade dos vinhos.

Valida
×
Não Valida

Valida
parcialmente
Fonte: O autor.
Resulta da tabela acima a validação das proposições P.2 e P.3 uma vez que em
ambas as perspetivas elas são validadas. Relativamente a P.1, uma vez que os agentes
institucionais validam a proposição e os agentes empresariais não o fazem concluiu-se
pela não validação da proposição, uma vez que a perspetiva empresarial se afigura
como determinante, na medida em que são estes agentes que enfrentam no terreno e
no seu quotidiano as dificuldades inerentes ao futuro dos seus negócios. Da mesma
forma, concluiu-se pela não validação de P.4 uma vez que o desenvolvimento do
cluster apenas será possível através do contributo determinante das empresas no
sentido do fomento da cooperação o que, no momento atual, não parece ser uma
95
prioridade. Por fim, conclui-se pela validação parcial de P.5. De facto, apesar de esta
proposição ser validada na perspetiva institucional e de não o ser na perspetiva
empresarial afigura-se como preponderante neste âmbito a perspetiva dos agentes
institucionais. Na verdade, tendo em consideração que grande parte do trabalho de
promoção e comunicação dos vinhos é realizado por estes agentes torna-se claro o
papel determinante destes na gestão e liderança destes processos e no subsequente
arrastamento dos agentes empresariais.
Uma conclusão interessante que se pode retirar deste estudo resulta do facto
de as proposições formuladas terem sido confirmadas na sua totalidade junto dos
agentes institucionais oque não se verificou nas empresas, onde apenas duas das
proposições foram confirmadas. Estes resultados parecem sugerir uma maior abertura
dos agentes institucionais para as questões da competitividade, cooperação e
estratégias de marketing ao passo que nas empresas, provavelmente por falta de
know-how, disponibilidade de recursos ou aversão à mudança estes temas não
parecem consensuais.
8.3. Limitações e recomendações para investigações futuras
A dissertação que resulta desta investigação foi desenvolvida procurando
respeitar os padrões de qualidade e profissionalismo exigidos para um trabalho desta
dimensão. No entanto, verificaram-se um conjunto de limitações que não podem
deixar de merecer registo. Em primeiro, lugar o facto de o estudo ter incidência numa
área geográfica de dimensão reduzida as respostas obtidas não são passíveis de
generalizações aos vinhos de outras regiões. Por outro lado, verificou-se que das 40
empresas produtoras de Alvarinho que foi possível contatar apenas 13 responderam
ao primeiro contato. No entanto, apenas quatro se disponibilizaram para a marcação
da entrevista. De facto, ao passo que as entrevistas realizadas aos agentes
institucionais permitiram obter uma perspetiva abrangente das questões em análise
no estudo, o número de entrevistas realizado a empresas pode condicionar a
extrapolação dos resultados para a realidade da sub-região.
96
Da limitação resultante do número de empresas que aceitaram participar neste
estudo é possível retirar uma recomendação para investigações futuras que reside
precisamente na tentativa de alargar o âmbito deste estudo a um leque de empresas
mais representativo.
Como consequência dos resultados obtidos no âmbito desta investigação é
ainda possível apresentar outras recomendações para futuro. Assim, poderá ser
interessante aprofundar em que medida a intervenção das autoridades públicas pode
contribuir para o aumento da cooperação entre as empresas.
Outro tema que importará estudar prende-se com a importância do
conhecimento e da inovação na mudança do paradigma da gestão destas empresas.
97
Referências bibliográficas
Aaker, D. A. (1996), Building strong brands New York, USA: The Free Press.
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