O uso da informação como recurso estratégico de tomada

XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
O USO DA INFORMAÇÃO COMO RECURSO ESTRATÉGICO
DE TOMADA DE DECISÃO
Sudário Papa Filho
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP
fone (0xx31) 3282-4441 - E-mail: - [email protected]
Rosângela M. Vanalle
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP
fone (0xx19) 3124-1767 - E-mail: [email protected]
Abstract
The relevance of information for companies is a reality because it supplies innovative
proposals and services based on shared knowledge. In order to obtain information faster,
many studies have been accomplished with the purpose of developing methods to quicken
recovery and contribute for efficiency and effectiveness of the production, distribution and
sales processes.
In order to guarantee competitively, the enterprises have developed data banks and nets to
make it available to all to have access to an immense amount of information unfeasible to
cope with. It becomes necessary, therefore, to manage this information by rescuing,
locating and analyzing relevant facts to the context.
A suitable flow of information, deriving from the construction of an information system
reinforces the access to knowledge for decision taking. In this sense, the evolution of the
Information Technology (IT) and Telecommunications contributes significantly for the
development of functional strategies accelerating actions in general.
This article views information as a functional strategy supporting decision-making. For the
achievement of this study, books and periodicals related to the use of information as a
potentializer of entrepreneurial actions have been revised.
Key Words: Data, Information, Knowledge, Data Bank, Marketing, Functional Strategies.
1. Introdução
O atual processo de mudanças aceleradas tem gerado a quebra de paradigmas
mundiais no plano social, econômico, técnico e organizacional. Isso tem exigido das
organizações, um esforço adicional em sua capacidade de criar vantagens competitivas
(Porter,1999) frente a uma concorrência cada vez mais acirrada.
Com a globalização de mercados, as organizações obrigam-se internamente a
delimitar novas prioridades (Silveira,1998), como ajustar os seus sistemas de gestão e de
produção, elevando os níveis de automação, entre outras medidas, com o intuito de
enfrentar o impacto de uma incerteza futura.
Ao referir-se a isso, Aaker (2001) aconselha que uma ampla análise ambiental deva
ser construída e, com base nesse conjunto de informações, as organizações estarão aptas a
construir suas estratégias. De forma semelhante, referindo-se à formulação de estratégias
tecnológicas, Ford (1989) propõe, também, que, em uma etapa inicial, seja promovida
“(...) uma auditoria para verificação e conhecimento completo da situação”.
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Os sistemas de informação, como um conjunto de componentes inter-relacionados
(Laudon & Laudon, 1996) e a tecnologia do database, podem afetar fundamentalmente a
estratégia, na medida em que esses são provedores de informações entre links de mercados,
fabricantes e varejistas. Assim, “compreender a atual capacidade e a direção futura de uma
organização é uma dimensão-chave do desenvolvimento da estratégia” (Aaker, 2001:277).
Para Beuren (1998), a informação ocupa um espaço importante no apoio à
formulação de estratégias, como também no acompanhamento das operações empresariais.
Ela coloca que “(...) a informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de
tomadas de decisão”, devendo, assim, ser disponibilizada aos responsáveis pela elaboração
da estratégia empresarial.
Numa pesquisa exploratória da literatura, produzida sobre sistemas de informação
associada a banco de dados, fica bastante evidente a ênfase dada por muitos autores
(McKenna, 1993; Kobs,1998; Kotler,1999; Bretzke, 2000; Swift, 2001), ao tratarem desse
mecanismo como uma ferramenta indispensável para o século 21.
Na última década, surgiram os database, ferramentas inovadoras e revolucionárias,
em especial para o uso em marketing. Contudo, a pouca experiência em sua aplicação no
Brasil, levou ao questionamento sobre sua eficácia, aumentando, assim, o risco quanto aos
seus resultados. Porém, observa-se que cresce o espaço, em número de artigos e livros na
literatura, em defesa da associação entre informação, estratégia e marketing. O banco de
dados de uma organização é a memória onde se guarda tudo o que for possível sobre seus
clientes. Dessa associação entre organizações informadas, clientes e prospects, surgem
relações mais produtivas de transferências e valor entre eles.
No que pese a maioria das grandes empresas já disporem de algum sistema de
informações, nem sempre seus dados estão enfocados e centrados em suas estratégias. São
relatórios que atendem satisfatoriamente o operacional sem estarem baseados nos objetivos
do negócio. As empresas têm se preocupado, cada vez mais, ainda que nem sempre de
forma clara, com o desenvolvimento de suas estratégias.
Este atrigo propõe reunir conceitos e idéias e provocar questionamentos a respeito
do uso da informação como recurso estratégico de tomada de decisão. A princípio, é feita
uma revisão na literatura mais recente sobre a temática, com o objetivo de fundamentar a
importância da informação e o conhecimento gerado. Em seguida, aprofunda-se como essa
pode se tornar uma estratégia funcional, na idealização de vantagens competitivas para as
organizações.
2. Revisão da Literatura
A literatura acerca de informação gerencial tem sido abundante, sobretudo, a partir
dos anos 90. São artigos, periódicos, livros, dissertações e teses acadêmicas. Na sua
maioria, expressam a importância que existe na captação das informações disponíveis, em
sua transformação e o uso sistemático na formulação de estratégia da empresa com vistas
ao aumento da competitividade.
Há poucas décadas, existia um ambiente estável, onde tudo se processava de forma
lenta. Competir significava fazer o melhor necessário para manter a posição no mercado.
Produção em massa, economia em escala e a diminuição de custos tornavam as empresas
competitivas no Brasil até o início dos anos 1990. Entretanto, novos caminhos foram
trilhados: a abertura aos produtos estrangeiros, concorrentes mais agressivos, fornecedores
fortes e clientes mais exigentes tornaram o mercado mais dinâmico. Muitas organizações
desapareceram e as que sobreviveram passaram a buscar novas formas para conseguir
vantagens. O ambiente tornou-se mais competitivo e, para assegurar a permanência e
lucros, as organizações passaram a adotar uma estratégia de inovação, firmemente
embasada na informação. Drucker (1992) afirma que “(...) as organizações modernas são
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fundamentadas na informação e no conhecimento”, recomendando, assim, que as
organizações trabalhem a informação e o conhecimento como capital estratégico.
É a partir dela, transformada em inteligência empresarial, que as organizações
conhecem o ambiente em que estão inseridas – mercados, consumidores, competidores
locais e internacionais. Esse acompanhamento, cada vez mais complexo, é necessário para
entender como ocorrem as mudanças. A sociedade convive e é influenciada por mudanças:
demográficas, sócio-culturais, políticas e econômicas externas. Entendê-las parece vital
para a adaptação e o sucesso das organizações. Baseadas nesse fluxo de variáveis, as
grandes organizações e empresas seguem os seus planos de intenções, que lhes garantirão
maior sucesso no futuro.
A abrangência das informações e seu grande número variado de fontes, leva, quase
sempre, a uma dificuldade de interpretação. Uma linha de pensamento, em razão da
complexidade crescente do ambiente econômico e organizacional, constrói modelos
matemáticos que contemplam soluções previsíveis. Percebe-se que a tarefa não é nada
simples quando se verifica que existem muitas variáveis a serem analisadas. Medidas e
informações, a serem consideradas são em número cada vez maior, dificultando à análise
dos fatos e resultados. Alguns programas estatísticos, entre eles o SPSS Statistical Software
System e o MINITAB Statistical Software, têm ajudado a desvelar essa interação entre a
organização e seu meio ambiente, com a finalidade de medir e avaliar o grau de
relacionamento, intimidade ou correlação existente entre as variáveis.
As organizações de ponta têm feito o possível para o acompanhamento dessas
mudanças. Foi a partir do advento da massificação da informatização, das novas formas de
comunicação e o rápido desenvolvimento tecnológico nas plantas de fábrica, que elas se
tornaram mais pró-ativas. Estabeleceu-se, assim, uma nova relação, imposta pelo mercado,
baseada na competição. Como conseqüência, a operacionalização da administração nessas
organizações tem requerido dos seus dirigentes, muita habilidade de interpretação de
cenários e estudo na compreensão dos vários fatores ambientais (internos e externos), que
se inter-relacionam e mudam permanentemente.
Mesmo reforçado pelo senso comum da importância da busca da informação, é
possível assistir, ainda, executivos pouco experientes que procuram se orientar pela
demanda de seus produtos (e de serviços) como o único indicador financeiro capaz de
auxiliar na tomada de decisão. Esse conceito é baseado em informações do passado e os
dirigentes esquecem que em economia a “(...) procura é um conceito criado para indicar a
grande sensibilidade da quantidade (Q) procurada e alterações de preço (P) do mercado”
(Samuelson 1972:567). Entretanto, não existe garantia de que o passado se repetirá. Hoje, a
única certeza em relação ao futuro é a de que a velocidade nas mudanças, propiciada pela
inovação, tende a aumentar ainda mais.
Assim, organizações, que formulam estratégias concentradas em indicadores
financeiros, na venda histórica de seus produtos e não no aumento da base dos seus
clientes, tendem a fracassar. A tendência, que se configura nos dias atuais, deixa claro que
as organizações adotaram novas táticas de venda: vender o produto na maior quantidade
possível, para o maior número de clientes possível. Essa configuração, baseada no
crescimento do número de clientes, é justificada em razão da estabilidade proporcionada.
Assim é que, ao customizar produtos, passa-se a obter lealdade dos clientes com a marca.
Esse objetivo é perseguido em razão de que reter os clientes é menos oneroso que adquirir
novos (Starling Neto et al, 1998).
Reforça Cobra (2000) que aumentar a base de clientes tem sido a estratégia de
marketing mais utilizada em algumas grandes corporações como um sustentáculo de
permanência através dos tempos e dos ciclos da economia. “Qualquer negócio tem como
objetivo ganhar clientes. Sem clientes não há negócio...” (Ibidem, p:121), isso é pertinente
para qualquer tipo de organização.
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Na luta competitiva de conseguir novos clientes, as organizações têm buscado
como diferencial, em relação aos seus concorrentes, ações que levem à inovação de
produtos. É dentro dessa visão que as organizações têm adquirido vantagens competitivas,
aportando grandes investimentos em equipamentos como uma forma de apresentação de
novos produtos (e de serviços) aos seus clientes. A inovação tem sido usada como um fator
de competitividade de vendas, sempre que o concorrente imita procedimentos e copia
produtos. Drucker instiga que existem três tipos de inovação em empresa:
“... Inovação de produtos ou serviços; inovação no mercado, no comportamento e
valores do consumidor; inovação nas várias técnicas e atividades necessárias para
se fazer os produtos e os serviços e levá-los ao mercado” (Drucker, 1975:115).
A informação exerce um papel maior na busca da inovação. Ao levantar todos os dados, é
ela, que depois de organizada, gera o conhecimento das necessidades dos clientes e do
mercado e pode levar à melhoria dos produtos ofertados ou sua completa renovação.
Assim, a produção pode impulsionar a estratégia, fornecendo para a empresa a vantagem
competitiva necessária aos seus propósitos “oferecendo produtos e/ou serviços melhores,
mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do que seus concorrentes”
(Slack, 1996:66). Pode-se, então, a partir de uma liderança tecnológica, antecipar novos
mercados e atender públicos antes inacessíveis.
A oferta de novos produtos e serviços leva as organizações à pesquisa de hábitos de
consumo e atuação da concorrência. Igualmente aqui, a informação exerce uma grande
força para aqueles que desejam atingir o mercado com objetividade de vendas. Conhecer
melhor os clientes ajuda a identificar suas necessidades e as razões que os levam à compra.
Kotler(1999), ao se referir a esse conhecimento, afirma que “(...) a forma como esses
consumidores diversos fazem suas escolhas dentre vários produtos envolve uma série
fascinante de fatores” . Para ele várias forças atuam no comportamento do consumidor.
Sua escolha de compra é resultante da “(...) complexa interação entre os fatores culturais,
sociais, pessoais e psicológicos” (ibidem, p:105). Sendo assim, é cada vez maior a
necessidade de contatos entre clientes-organizações para definição de estratégias
funcionais.
Essa discussão é também de outros autores (Shaw & Stone, 1993; Shepard, 1993;
Vavra,1993) que insistem na necessidade de se conhecer melhor os clientes. Para tanto,
recomendam o uso de um sistema adequado de informações como ferramenta estratégica.
Souza (1994) sugere a coleta das informações junto a clientes por uma técnica chamada de
“antena”, que, nesse caso, funciona como um coletor de informações junto aos clientes,
sem tirar sua espontaneidade, de forma a identificar mudanças planejadas e necessárias. O
dirigente vai para o front dos negócios, contatando pessoas, ouvindo de forma atenta o
mercado e, de modo especial, observando a concorrência. É nesse novo ambiente de
competição que um sistema de informações torna-se fundamental e vai orientar as
estratégias funcionais, retro-alimentando-se, constantemente, num processo de melhoria
contínua.
Shepard apresenta uma abordagem, via marketing direto, para obter e identificar os
perfis de clientes a partir do sistema de banco de dados e, assim, desenvolver estratégias
funcionais. Como resultado dessa implementação de programa, sugere que a coleta das
informações
“... tende a ter relevância e valor tanto para os consumidores quanto para as
empresas. Para os consumidores, esses diálogos não apenas fornecem um
mecanismo para registrar preferências no que diz respeito à mercadoria (serviço)
e método de compra, mas também permitem que os consumidores ajudem a moldar
novos produtos e serviços com base em seus interesses, estilos de vida e padrões de
compra. (Shepard, 1993:7)”.
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Hughes (1998) afirma que muitas organizações varejistas faliram por desconhecer
os seus clientes. É desse conhecimento, conseguido nas informações, que atentamente as
empresas captam as percepções, atitudes e preferências dos seus consumidores e que
interferem nas decisões a serem tomadas por essas. Ele reforça que a coleta de informações
ajuda a aprender mais sobre os clientes
“(...) por meio de pesquisas e dados adicionados, de modo que se possa fazer
negócios melhores com eles; (...) aumentar o número de pessoas (...) de modo que
as lojas possam montar seus bancos de dados de clientes; fazer acompanhamento
de compras (...) pesquisas de acompanhamento e chamadas telefônicas;(...)
entender os dados geo-demográficos de suas áreas de comércio a fim de que eles
possam realizar um trabalho melhor de localização de suas lojas e melhorar a
indicação de novos clientes; estabelecer perfis de consumidor em grupos”
(Hughes, 1998:188).
Diante disto, fica a sensação aos autores de que se deve caminhar no sentido de
avançar na busca dos dados que se transformarão em informações e, por fim,
conhecimento. Assim, se reconhece que a implantação de um banco de dados em uma
empresa pode ser uma demanda de tarefa bem maior do que o previsível e levar muitos
anos para ser realizada.
Os autores estudados têm em comum o fato de concordarem que a informação
sobre os clientes aumenta a força nas organizações. No entanto, o que nem sempre
acontece é ela estar disponibilizada para utilização em todos os departamentos. Polloni
(2000) explica que os meios de comunicação, como é o caso da intranet das empresas,
“...divulgam esse conhecimento e são responsáveis pela forma e conteúdo,
interferindo no poder. O conhecimento apresenta-se aos seus detentores um certo
fascínio ao poder e é natural sua reserva. Quem tem o conhecimento e sabe como
utilizá-lo em seu benefício, tem o poder...”(ibidem, p.23),
daí a resistência à sua democratização.
Para vencer a resistência e democratizar as informações, as organizações, por sua
vez, têm buscado ajuda nos bancos de dados, no sentido de desenvolver suas estratégias e
ações, para conviver com a incerteza sobre os fatos que surgirão no futuro. A tarefa de
acompanhamento, focada no mercado é grande, pois à medida que o contexto do negócio
muda, a estratégia se adapta. Ao se referir sobre competição Berliner e Brimson(1992) no
começo dos anos 90, já afirmavam que “(...) para poder competir, as empresas têm de
oferecer produtos sofisticados a um preço baixo, enquanto mantêm alta qualidade e
excelente serviço ao consumidor(p.21). É maior a cada dia a influência exercida pela
informação sendo necessário que essas se tornem mais “automatizadas para que,
recebidas a tempo, possam ser mais eficientes” (ibidem,p.28).
As idéias de Berliner e Brimson combinam com o trabalho de Corrêa e Prochno
(1998) ao afirmarem:
“o turbulento contexto industrial e econômico faz do planejamento a longo prazo
uma tarefa difícil para a maioria das empresas no Brasil” e, assim, “o processo de
formulação estratégica deveria considerar explicitamente todas as funções
relevantes dentro da organização”.
É a informação que, nestes novos tempos, se mostra como um caminho viável para
o levantamento e equacionamento de problemas e, notadamente, deve ser encarada como
um instrumento estratégico na redução dessas incertezas. É sob esta ótica que Rodrigues
contribui:
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“... a informação gerencial deixa de ser vista como um fenômeno de natureza
puramente técnico e passa a ser enfocada como um fenômeno organizacional
substantivo (Rodrigues,1987).”
Os estudos até aqui, buscaram oferecer ao leitor a atenção para a importância do uso da
informação gerencial e como essa pode ser valiosa. Em seguida, procura-se evidenciar
como são estreitos os relacionamentos entre a estratégia e a informação.
3. Estratégia e Informação
O mundo empresarial enfrenta novos desafios: mercados de produtos competitivos,
protecionismos velados no comércio em países que necessitam de divisas, questões ligadas
a salvaguardas que envolvem o emprego e renda, impostos elevados, crise de energia,
mobilidade para o capital de risco e de investimento para negócios que propiciem maior
retorno. Vive-se, nesse começo de século, um novo período de transformações na
economia, afetado, sobretudo, pela facilidade dos transportes, pela comunicação e pela
informática, no que se passa a adotar como um neologismo  telemática.
É nesse novo ambiente, cunhado pela competitividade, que a informação,
necessidade crescente nas organizações, após ser analisada, passa a ter valor estratégico. A
revisão bibliográfica na elaboração desse artigo revela ser importante para a organização
possuir um sistema de informação que responda a inúmeras questões. Foi para atender a
essas necessidades que as organizações, a partir dos anos 1990, passaram a desenvolver
ferramentas de tecnologias de informação (TI) que estão permitindo a sistematização do
saber e do decidir em todos os níveis gerenciais (Jamil, 2001).
Hoje, existem inúmeras metodologias e ferramentas utilizadas para o
desenvolvimento desse conhecimento. Entre as mais conhecidas estão o data warehousing,
data mining e o custumer relationship management (CRM), que aparecem como infoestruturas capazes de identificar, qualitativamente e quantitativamente, informações a
partir de técnicas de busca, seleção e análise automática.
Essas novas tecnologias emergentes, como o caso do Enterprise Resource Planning
(ERP), introduziram aplicativos inovadores na TI. As mudanças tecnológicas parecem,
agora, cruciais na definição da estratégia. Muitas organizações, em especial as relacionadas
com serviços e produtos pela internet, incluem em seus projetos infra-estruturais,
definições detalhadas da estratégia tecnológica, de forma que essas possam garantir seus
relacionamentos interna e externamente à organização. Price (1996) considera que “(...) a
tecnologia é capaz de gerar demanda por novos produtos e é através dela que a produção
será capaz de baixar custos. As novas tecnologias de organização propiciam o aumento da
produtividade e do lucro da empresa”.
O surgimento de novos computadores, com processadores mais velozes,
possibilitaram conectar vários usuários, integrando programas interligados ao mesmo
tempo, criando uma espetacular mudança. A partir da combinação entre a informática e os
diversos meios de comunicação (telemática), a informação passou a ser mais ágil,
armazenada e disponibilizada no momento em que ela é realizada. Através dela são
tomadas decisões mais rápidas e, provavelmente, mais assertivas, gerando os resultados
buscados nos objetivos da empresa.
No que se refere ao marketing, a busca de informações está ligada à estratégia. Os
profissionais estão sempre procurando resolver problemas ligados às necessidades de seus
clientes buscando esforços mercadológicos, monitorando constantemente as mudanças que
ocorrem no ambiente competitivo. Assim a integração do cliente no processo de
planejamento dos produtos ou serviços visa garantir que os mesmos sejam desenvolvidos
(McKenna,1991). É através do SIG – Sistemas de Informação Gerencial e a integração de
todos os sistemas da organização e o SIM – Sistemas de Informação de Marketing, que a
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organização pode conseguir uma importante vantagem competitiva sobre os concorrentes.
É no SIM que é desenvolvido o Market Intelligence integrado a toda a empresa. Através de
um Sistema de Apoio a Decisão (SAD) mercadológica, decidirá quais devem ser as
medidas a serem implementadas.
Com a ajuda de um database e dependendo da sua estruturação, podem-se acionar
campanhas de comunicação segmentada - através de comunicação dirigida (Mala Direta)
ou de telemarketing - visando romper barreiras iniciais, fornecer argumentos básicos, fazer
uma pré-venda de produto/serviço e, ajudar a estabelecer uma posição favorável ao
vendedor perante o prospect, muitas vezes, já predisposto a realizar o negócio. É a partir
dele, também, que é possível minerar dados com o objetivo de fidelizar clientes e
reconhecer o seu comportamento e a potencialidade de novas compras. Alguns exemplos
podem ser vistos, no Brasil, de organizações que lançaram programas de “lealdade”. Estes
são programas baseados em um SIM e destinam-se a reforçar o relacionamento, seja “(...)
pela aquisição de mais produtos ou por meio de maiores gastos, em uma facilidade de
crédito rotativo” (Swift, 2001:84). Para o marketing, a transformação dos dados em
informações e destas em inteligência, demanda tempo e exige compromisso, mas ajudará a
obter retenção e lucratividade (ROI - Return of investment) dos clientes.
4. Conclusões
A utilização de sistemas de informação constitui uma opção extremamente importante para
o desenvolvimento de estratégias. Além da rápida recuperação dos dados estatísticos
históricos, outros benefícios são evidentes. Primeiro, a transformação dos dados em
inteligência através dos SAD, para servirem como suporte de negócios. Em segundo, a
transformação da informação como conhecimento (Tapscott, 1997). E, por último, é
através dela que se podem gerar as condições necessárias ao marketing para o alcance dos
objetivos e o aumento da competitividade da organização.
Esse artigo evidenciou que é de fundamental importância a informação para a estratégia
nas organizações. Mostrou que, em cenários em permanente transformação, é ela que, a
partir de um amplo conhecimento dos aspectos mercadológicos, propicia o suporte às
táticas e estratégias.
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