Planejamento estratégico de clusters: uma abordagem

XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Planejamento estratégico de clusters: uma abordagem baseada em
recursos
José Alcides Gobbo Junior (FEB/UNESP) [email protected]
Otávio José de Oliveira (FEB/UNESP) [email protected]
Resumo
Nos anos 90, a competição mundial se acirrou significativamente, aumentando ainda mais a
pressão por flexibilidade em produção e gerenciamento. Isso levou a mudança das estruturas
burocráticas verticais para a companhia horizontal, modificando o paradigma prévio, de que
a competição se dava entre unidades de negócios. Entre as novas formas dirigidas à
cooperação entre empresas, é destacada, a formação de aglomerações de empresas
(clusters). Na literatura de Gestão de Operações existem modelos que discutem diferentes
abordagens para a organização em rede. Uma das abordagens mais atuais enfatiza o papel
da estrutura organizacional da rede em mobilizar os conhecimentos necessários ao
aprendizado tecnológico. O objetivo desse estudo é propor uma ferramenta metodológica de
análise para o desenvolvimento de clusters sob essa ótica. Essa ferramenta é utilizada para
avaliar as ações que visam o desenvolvimento de um cluster de empresas logísticas em uma
região no interior do estado de São Paulo, Brasil.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Clusters; Arquitetura de redes.
1. Introdução
Nos anos 90, a competição mundial se acirrou significativamente, aumentando ainda mais a
pressão por flexibilidade em produção e gerenciamento. Isso levou a mudança das estruturas
burocráticas verticais para a empresa horizontal, modificando o paradigma anterior, de que a
competição se dava entre unidades de negócios. Dessa forma, a unidade operacional real
torna-se o projeto empresarial, possibilitado por uma rede (CASTELLS, 1999). Atuando em
redes, as organizações podem se complementar uma as outras, tanto nos aspectos técnicos
(meios de produção) como em marketing (redes de distribuição). Entre as novas formas
dirigidas à cooperação entre empresas, é destacada, a formação de aglomerações de empresas
(clusters). Na literatura de Gestão de Operações existem modelos que discutem diferentes
abordagens para a organização em rede. Uma das abordagens mais atuais enfatiza o papel da
estrutura organizacional da rede em mobilizar os conhecimentos necessários ao aprendizado
tecnológico. O objetivo desse estudo é propor uma abordagem metodológica para o
desenvolvimento de clusters sob essa ótica. Para tanto foi conduzida, inicialmente, uma
pesquisa bibliográfica e posteriormente uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório.
Utilizou-se o técnica de pesquisa do estudo de caso, pois o objetivo é a generalização analítica
do modelo proposto. A evidência empírica apresentada nesse artigo demonstra a utilização da
ferramenta metodológica de análise na busca do desenvolvimento de um cluster de transporte
multi-modal em uma região do interior de São Paulo, Brasil. A seguir será feita uma análise
crítica da literatura das organizações em rede para contextualizar o estudo. Após isso é
apresentado o modelo para a construção de competências em localidades e o estudo empírico.
ENEGEP 2006
ABEPRO
1
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
2. Organizações em redes
Uma das principais tendências que vêm se intensificando na economia moderna é a que diz
respeito às formas de relações intra e interempresas, particularmente aquelas envolvendo
pequenas e médias organizações. O conceito de organização em rede foi iniciado por estudos
nos agrupamentos industriais como alternativas para a produção em massa, como o trabalho
de Piore e Sabel (1984). A medida que os redes de empresas emergiram, se tornou um tópico
da moda na literatura de gerenciamento o que gerou uma onda de estudos multidisciplinares.
Castells (1999, p. 191) define a empresa em rede como: “aquela forma específica de empresa
cujos sistemas de meios é constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos
de objetivos”. Assim, os componentes da rede tanto são autônomos quanto dependentes em
relação à rede e podem ser uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios
destinados a outros objetivos. Então, o desempenho de uma determinada rede dependerá de
dois de seus atributos fundamentais: conectividade, ou seja, a capacidade estrutural de facilitar
a comunicação sem ruídos entre seus componentes; coerência, isto é, a medida em que há
interesses compartilhados entre os objetivos da rede e de seus componentes.
As formas de flexibilidade organizacional na experiência internacional, citadas por Castells
(1999), Amato Neto (2000) e Porter (2000) e caracterizadas por conexões entre empresas são:
- Redes Multidirecionais e o modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob o
controle de uma grande empresa;
- Alianças estratégicas entre empresas de grande porte; e
- Aglomeração de empresas (clusters).
Redes Multidirecionais e modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob o
controle de uma grande empresa
As duas as formas mais comuns de redes de empresas, conforme os autores acima são: o
modelo de redes multidirecionais, posto em prática por empresas de pequeno e médio porte; e
o modelo de licenciamento e sub-contratação de produção sob o controle de uma grande
empresa. O modelo de redes multidirecionais é geralmente composto de pequenas empresas
independentes, organizadas em um local ou região como base e pertencendo a um mesmo
setor industrial. No modelo de licenciamento e sub-contratação da produção, as pequenas e
médias empresas ficam sob o controle de sistemas de sub-contratação, sob o domínio
tecnológico e ou financeiro de empresas de grande porte, no entanto também freqüentemente
tomam a iniciativa de estabelecer relações em redes com várias outras empresas grandes ou
menores, encontrando nichos de mercado e empreendimentos cooperativos.
Alianças estratégicas entre empresas de grande porte
A outra forma de cooperação entre empresas que tem surgido, refere-se a interligação entre
empresas de grande porte, no que passou a ser conhecido como alianças estratégicas. Esses
acordos foram particularmente relevantes nos setores de alta tecnologia, à medida que os
custos de P&D aumentaram muito, e o acesso a informações privilegiadas tornou-se cada vez
mais difícil em um setor em que a inovação representa a principal arma competitiva. O acesso
a mercados e a recursos de capital é freqüentemente trocado por tecnologia e conhecimentos
industriais; em outros casos, duas ou mais empresas empregam esforços conjuntos para
desenvolver um novo produto ou aperfeiçoar uma nova tecnologia, em geral sob o patrocínio
de governos ou órgãos públicos.
ENEGEP 2006
ABEPRO
2
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Aglomeração de empresas (Clusters)
Entre as novas formas voltadas para a cooperação entre empresas destacam-se as formações
de aglomeração de empresas (clusters). Passando ao conceito de cluster, pode-se entendê-lo,
de modo abrangente, como a concentração setorial e geográfica de empresas. Faz-se
necessário identificar uma série de características inerentes aos clusters, independentemente
de seu nicho de atuação, do tipo de produto ou serviço que proporcionam. Entre as várias
características, a mais importante é o ganho de eficiência coletiva. Os clusters representam
uma forma organizacional eficiente em comparação com a integração vertical e Global
Outsourcing (PORTER, 2000). No caso de um cluster, existe um amplo escopo para a divisão
de tarefas entre empresas, bem como para a especialização e para a inovação, elementos
essenciais para a competição além de mercados locais. Nesse caso, também, há um espaço
significativo para a ação em conjunto das empresas pertencentes a um cluster, o que não
ocorre em sistemas dispersos.
O que se observa na prática, segundo Porter (2000), é que há uma grande dificuldade de
caracterização de um cluster, já que os sistemas produtivos nem sempre podem ser claramente
separados nas categorias disperso ou aglomerado (clustered). Os limites entre essas categorias
nem sempre são nítidos, e, em alguns casos, pode haver um mix das duas formas de
organização. Convém destacar que essa dificuldade não altera em nada o fato essencial de que
a aglomeração traz ganhos em eficiência coletiva e que raramente produtores separados
podem atingir. A concentração geográfica de firmas, fornecedores e consumidores encontradas em muitos clusters regionais proporcionam ao cluster certos tempos de feedback
para idéias e inovações. Esse tipo de relação é particularmente importante em situações em
que produtos e serviços emergem do processo interativo entre o produtor e o consumidor, ou
em indústrias nas quais os fornecedores e os consumidores desempenham um papel relevante
como fontes para novos produtos ou serviços.
Arquitetura de redes
Ferdows (1997) desenvolveu um modelo sobre os papéis a serem desempenhados por plantas
individuais de empresas multinacionais. A classificação de Ferdows considera e propõe uma
visão holística para obtenção da estratégia de rede de empresas multinacionais, no entanto
essa classificação poderia ser vista, como mais próximo da formação estratégica das redes.
Um outro modelo de Ferdows (1999), basicamente mostra a relação entre as fábricas “filiais”
e o centro coordenador das atividades. Esse modelo, embora não publicado, foi apresentado e
propõe definir as implicações da arquitetura da rede, em função da velocidade de mudanças e
a tratabilidade do conhecimento operacional. Podemos dessa forma, usar por analogia o
modelo de Ferdows, para a classificação de tipos de redes, ampliando a discussão na geração e
compartilhamento de conhecimento operacional ou de processo.
O tipo de rede a ser adotado, o qual consiste no modelo de Ferdows na combinação entre
diferentes tipos de plantas, depende de duas dimensões principais. A primeira é o passo ou
velocidade da mudança tecnológica do tipo de negócio explorado. A segunda é o ponto em
que o conhecimento operacional é codificável ou tacitamente conhecido pelo pessoal de chão
de fábrica (ver Figura 1). Dessa forma, a arquitetura ótima da organização para uma rede
depende da velocidade das mudanças no conhecimento que está envolvido na
operacionalização do negócio, e de quão tácito ou codificado é o conhecimento operacional
utilizado para produzir os bens de consumo final. Uma elevada velocidade de mudanças
tecnológicas implicaria na necessidade de distribuição dos recursos de conhecimento ao longo
de todas as unidades operacionais. Se o conhecimento ficar centralizado, os competidores
mais ágeis podem aproveitar e tomar uma parcela do mercado, enquanto a empresa realiza a
ENEGEP 2006
ABEPRO
3
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Tácito
Codificado
Tratamento do Conhecimento
operacional
transmissão do conhecimento a partir de um escritório central. Por outro lado, se a velocidade
de mudanças não for elevada, a companhia sempre disporá de tempo suficiente para absorvêlas sem maiores conseqüências. O grau de codificação do conhecimento operacional pode ser
avaliado na habilidade requerida pelas empresas para considerar as variações na complexidade
de seus produtos e processos. Se o conhecimento para o processo de produção de um produto
e/ou serviço é muito codificado de forma a requerer conhecimentos especiais, a companhia
tenderá a manter as atividades operacionais e competitivas num escritório central.
Devagar
Rápida
Velocidade das Mudanças no Conhecimento Operacional
Figura 1 – Arquitetura de Rede (Ferdows, 1999)
Dessa forma, torna-se mais fácil absorver mudanças no conhecimento e sua posterior
distribuição ao longo das unidades. No entanto, se o conhecimento inserido nos produtos e/ou
processos não for muito sofisticado, não haverá necessidade de manter a gestão do
conhecimento centralizada com uma estrutura própria. Isso ocorre porque a própria força de
trabalho não requer medidas especiais para entender, ou aprender as novas formas de fazer as
coisas e manter os negócios operando. Assim a literatura tem proposto várias visões
alternativas, algumas complementares, para uma análise das relações entre estratégia
competitiva e a noção de rede (network). A seguir será abordado o papel do planejamento
estratégico na formação de clusters.
3. Planejamento estratégico na formação de clusters
O planejamento estratégico é uma das ferramentas utilizadas para atingir o desenvolvimento
sustentável das cidades por ser um instrumento mobilizador dos atores sociais, ter uma visão
de longo prazo, ser participativo e democrático, e voltado para a ação. O desenvolvimento não
acontece por acaso, as cidades, assim como as empresas, vivem num mundo concorrencial,
competindo entre si para atrair investimentos, visitantes e moradores. Portanto, o potencial de
desenvolvimento das cidades não necessariamente será realizado se esse desenvolvimento for
entregue sozinho às forças do mercado. Dessa forma, o planejamento estratégico de cidades
com o auxílio de cenários procura identificar: quais são os principais concorrentes da cidade;
as vantagens e desvantagens competitivas da cidade; as ameaças e as oportunidades que o
ambiente nacional e internacional oferece; estratégias e projetos de longo prazo para se
alcançar o modelo desejado para a cidade (KOTLER et al., 1994).
Segundo Ansoff (1984) e Porter (1985), as fases do desenvolvimento do planejamento
estratégico são as seguintes: Elaboração de cenários alternativos, cenário desejável e visão;
ENEGEP 2006
ABEPRO
4
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Definição das características dos setores; Pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades;
Cidades concorrentes; Elaboração de projetos, estratégias e ações; Implementação e
acompanhamento. Portanto o conceito de estratégia envolve o estabelecimento de decisões e
planos de ações para atingir esses objetivos. As cidades têm usado o planejamento estratégico
para administrar suas potencialidades de forma integrada, no entanto, o turbulento ambiente
empresarial/econômico faz do planejamento de longo prazo uma tarefa difícil. A abordagem
do planejamento top-down tradicional, exclusivamente parece não ser adequada para o
planejamento futuro, sendo desejável somente quando certo nível de estabilidade se faz
presente. Nos anos 90, Prahalad e Hamel (1994), adicionaram a esse debate a idéia que as
organizações, sejam empresas ou cidades, deviam focar na construção de “core competencies”
as quais poderiam criar vantagens competitivas numa variedade de mercados. As
competências combinam conhecimentos e habilidades. Elas representam tanto a base dos
conhecimentos tácitos, quanto o conjunto de habilidades necessárias para a realização de
ações produtivas. Para que a competência seja construída na localidade é necessária à
presença de vocação. Entendemos vocação como o conjunto de fatores infra-estruturais
(naturais e/ou construídos) e demográficos que tornam uma região particularmente predisposta
a se desenvolver em certa direção econômica. Uma vez identificadas às vocações de uma
localidade, essas podem servir de bases para a construção das competências, ou seja, pode ser
elaborado um plano de desenvolvimento de competências com base nas vocações
identificadas. O Modelo Baseado em Recursos permite argumentar que a localidade pode ser
entendida como uma cesta de recursos e capacidades e que esses recursos, valiosos, raros,
imperfeitamente imitáveis e imperfeitamente substituíveis, são as principais fontes de
vantagem competitiva (BARNEY, 1986; DIERICKX e COOL, 1989).
4. O modelo de construção de competências
Com base no método do planejamento estratégico foi desenvolvida uma abordagem para as
localidades identificarem, criarem e manterem uma estratégia para o desenvolvimento de
clusters (com foco no aprendizado tecnológico). O processo inteiro é ilustrado na Figura 2.
Parte 1
Parte 2
Identificação
da Vocação/
Competidores
Ameaças/
oportunidades
Diagnóstico
Localidade
Forças/
Fraquezas
Parte 5
Avaliação
Identificação da
arquitetura de
rede
Arquitetura de
Rede
Ferdows (1997)
Cenários
Parte 4
Desenvolvimento
de Objetivos/
Estratégias
Desenvolvimento
de ações
Construção de
Competências
Parte 3
Implementação
Controle
Figura 2 – Estrutura para o desenvolvimento de Clusters (adaptado de Kotler et al., 1994)
Um processo bem sucedido é mais do que uma seqüência de passos, ou seja, o procedimento.
São necessárias características como: a participação dos diversos representantes da
ENEGEP 2006
ABEPRO
5
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
comunidade; como o projeto é gerenciado para uma conclusão de sucesso; como o processo é
introduzido na comunidade e como o comprometimento e entusiasmo são estimulados. Isso
obviamente foge do escopo desse trabalho. O procedimento consiste num número de passos
que ocorrem basicamente através de encontros e reuniões. Deve ser desenvolvida também
uma série de ferramentas e controles, para dar suporte ao processo. Os passos para
implementação desses procedimentos são listados a seguir:
Parte 1 - Definição das características dos setores:
A primeira tarefa com que se depara um grupo encarregado de traçar o rumo da comunidade
para o futuro é entender corretamente o que a comunidade é e por quê (KOTLER et al., 1994).
A auditoria de um local deve começar com boas informações sobre suas características
econômicas/demográficas, como o tamanho da população e sua composição por sexo, idade,
renda, raça e educação; características do mercado imobiliário residencial, estrutura da
indústria e características do mercado de mão-de-obra, características do setor de saúde na
comunidade; recursos naturais; qualidade do transporte; dados sobre a segurança pública e
estatística de criminalidade; nível das instituições educacionais e de pesquisa; e dados sobre
recursos recreativos e culturais.
Parte 2 - Analisando os pontos fortes e pontos fracos, ameaças e oportunidades do local:
Uma coisa é catalogar as características de um local e outra é identificar seus pontos fortes e
fracos, bem como suas oportunidades e ameaças. Este procedimento, de acordo com Analoui e
Karami (2003) é denominado de análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities and
Threats). Um local precisa identificar quais de suas características representam seus pontos
fortes (mais e menos importantes), seus fatores neutros e seus pontos fracos (mais e menos
importantes) em relação ao que os compradores específicos de locais estão procurando. A
posição competitiva de um local reflete dois conjuntos de condições: as forças externas, que
geralmente estão além da influência local; e as características de localização, que atitudes
especificas poderiam influenciar (KOTLER et al., 1994). É claro que nem todos os atributos
são igualmente significativos para os diferentes grupos-alvo que se quer atrair. É preciso
escolher os atributos importantes para cada grupo-alvo e conceder-lhes pesos. Mesmo o
conceito de ponto forte deve ser interpretado com cuidado. Embora um local possa ter um
ponto forte importante (isso é uma determinada competência essencial), este não representa
necessariamente uma vantagem competitiva. Em primeiro lugar, ele pode ser um atributo sem
importância alguma para o mercado alvo. Em segundo lugar, mesmo se for importante, os
concorrentes podem tê-lo no mesmo nível. O que é fundamental, nesse caso, é o local ter uma
força relativa maior no atributo importante para o público alvo.
Parte 3 – Definição da arquitetura de rede:
Uma vez identificado o setor que é passível de ser desenvolvido, é necessária a identificação
das características da rede desse setor. Portanto, a arquitetura ótima da organização para a rede
dependerá de quão rápidas são as mudanças no conhecimento utilizado para produzir os
bens/serviços (FERDOWS, 1999). Se a velocidade das mudanças tecnológicas for elevada, e o
conhecimento operacional necessário for tácito, isso irá induzir a dispersão dos recursos de
conhecimento pelas unidades operacionais. Por outro lado, se a velocidade é baixa, e o
conhecimento operacional for codificado, a companhia sempre disporá de tempo suficiente
para absorver as mudanças sem maiores prejuízos, podendo os recursos de conhecimento ser
centralizados em um centro formador de mão-de-obra.
ENEGEP 2006
ABEPRO
6
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Parte 4 – Desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações:
Refere-se à definição das estratégias para a condução dos projetos identificados nas fases
anteriores. São estabelecidos também os objetivos que estão ligados ao desenvolvimento do
setor escolhido bem como a hierarquia das prioridades. São realizadas nessa fase ações
especificas para o desenvolvimento das competências do setor, como implantação de centros
de pesquisa, treinamento, divulgação do setor, etc.
Parte 5 - Implementação e controle:
Essa fase refere-se à formação de grupos para a operacionalização das ações e o sistemático
acompanhamento e adequação das estratégias de ações.
5. Estudo de caso
Exemplos de formação de clusters e desenvolvimento de pequenas e médias empresas podem
ser vistos em várias regiões do estado de São Paulo. A seguir, será discutida a implementação
de ações com vistas ao desenvolvimento de um cluster no setor de transporte multimodal em
Bauru, no interior do estado de São Paulo, Brasil.
Bauru
A cidade de Bauru se insere no interior no espaço do estado de São Paulo com os problemas
decorrentes do crescimento desordenado. Foi estabelecido um projeto com base no
planejamento estratégico, intitulado Bauru + 10, que criou um plano para o desenvolvimento
sustentável para a cidade (SANTOS et al., 2005). Foi inicialmente feito um levantamento com
base na metodologia discutida anteriormente, no qual o setor de transportes e logística se
mostrou o mais favorável a ser desenvolvido.
A região dessa cidade faz divisa com o norte do estado do Paraná, e é via para os produtos que
se dirigem ao Estado de Mato Grosso do Sul. Bauru conta com uma histórica vocação para a
logística de transportes. A região atuava como um hub que centralizava as ferrovias e rodovias
que se dirigiam a outras regiões mais distantes. O que ocorreu é que houve um sucateamento
das ferrovias, com o uso maior da matriz rodoviária. Atualmente descobre-se o potencial de
redução de custo do uso da matriz ferroviária. A cidade conta ainda dois aeroportos, sendo
que está sendo concluída a construção de um aeroporto de carga e passageiros com caráter
internacional, e próximo a cidade passa a hidrovia Tiête-Paraná que liga a região a bacia do
Prata na Argentina.
Com base no modelo de Ferdows (1999), o tipo de arquitetura de rede identificada pela etapa
de diagnóstico dos setores, é uma rede no qual a velocidade das mudanças no setor de
transportes é extremamente baixa e o conhecimento é codificado. Portanto o tipo ideal de rede
a ser implantada implica que o conhecimento operacional deve ser centralizado e
posteriormente distribuído às empresas que estariam se estabelecendo. Essa missão seria
desempenhada por um centro de educação (não necessariamente estaria envolvida pesquisa).
Foram estabelecidos três níveis de capacitação da mão de obra. O primeiro nível sendo
estratégico demandou cursos de pós-graduação que tratassem o tema de logística e transportes.
As ações tomadas foram o desenvolvimento de um curso de mestrado em engenharia de
produção e uma especialização em logística empresarial. Ambos os cursos tiveram início em
2006 na Faculdade de Engenharia de Bauru da UNESP. No nível tático, existem cursos
estabelecidos nesse campo de conhecimento no Centro Estadual de Educação Tecnológica
Paula Souza (vinculado a UNESP) de Jaú, na região de Bauru, que foram considerados como
adequados a demanda. São disponibilizados os Cursos Superiores de Tecnologia em
Logística, Construção e Manutenção / Operação e Administração de Sistemas de Navegação
ENEGEP 2006
ABEPRO
7
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
Fluvial. Os cursos de caráter operacional são providos pelo Serviço Nacional de
Aprendizagem do Transporte (SENAT) local.
Como ações paralelas, deveriam ser integrados os diferentes modais de transporte, serem
recuperadas as ferrovias, a transformação do aeroporto regional no conceito de aeroporto
industrial e a montagem na região de uma plataforma logística intermodal de transportes,
conceito que integra e aproveita as melhores opções de movimentação de cargas.
6. Conclusão
Dado que parte da vantagem competitiva reside fora da firma, se puder ser melhorada a
vantagem competitiva dos clusters, pode-se estar ampliando a vantagem competitiva das
próprias empresas. O desenvolvimento do cluster não é automático, apesar de muitas vezes
esses emergirem espontaneamente. Assim é preciso a integração das estratégias e coordenação
dos esforços em busca do desenvolvimento da comunidade. A utilização da Estrutura de
Abordagem Metodológica para o Desenvolvimento de Clusters (com ênfase em
conhecimento) possibilitou identificar a arquitetura ótima de conhecimento da rede intermodal
de transportes da região de Bauru. Isso facilitou a realização de ações com o objetivo do
desenvolvimento do setor na região.
7. Referências Bibliográficas
AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais. São Paulo: Atlas, 2000.
ANALOUI, F. & KARAMI, A. Strategic Management in small and medium enterprises, Bedford Row:
Thomson Learning, 2003.
ANSOFF, H. I. Implementing Strategic Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1984.
BARNEY, J. B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? The Academy of
Management Review, Vol. 11, No.3, p. 656-665, 1986.
CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
DIERICKX, I. & COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage.
Management Science, Vol. 35, No. 12, p. 1504-1511, 1989.
FERDOWS, K. Making the most of foreign factories, Harvard Business Review, March-April, p. 73-88, 1997.
FERDOWS, K. Generating and sharing knowledge in global operations networks. Keynote address to VI
EurOMA Conference, Venice, June 1999.
KOTLER, P.; HAIDER, D. H. & REIN, I. Marketing Público, São Paulo: Makron Books, 1994.
PIORE, M. J. & SABEL, C. F. The second Industrial Divide: possibilities for prosperity. Nova York: Basic
Books, 1984.
PORTER, M. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press,
1985.
ENEGEP 2006
ABEPRO
8
XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
______________. Location, competition, and economic development: local cluster in a global economy.
Economic Development Quarterly, Vol. 14, No.1, p. 15-34, 2000.
PRAHALAD, C. K. & HAMMEL, G. The core competence of the Corporation. Harvard Business Review, pp.
79-91, May/June 1990.
SANTOS, C. M. R. G.; MANFRINATO, J. W. S.; GOBBO JUNIOR, J. A.; SALGADO, M. H.; RUFINO,
R. & BOTEON, T. J. Bauru. Eu vivo essa cidade: projeto Bauru + 10 construindo o futuro. Bauru: Editora
Senai, 2005.
ENEGEP 2006
ABEPRO
9