reflexões sobre liderança e gestão intermediária

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LIDERANÇA E GESTÃO
O presente texto foi organizado a partir do Artigo “LIDERANÇA E GESTÃO
INTERMEDIÁRIA”, da Professora da UNB – Eliana Pessoa, na perspectiva de oferecer aos
candidatos do processo seletivo para Gestor Social do Instituto ELO, exclusivamente, noções
e fontes subsidiárias sobre a evolução conceitual do tema Liderança.
Trata-se aqui de um breve recorte do artigo para a finalidade específica de “leitura” e
“compreensão” de alguns marcos teóricos do conceito de Liderança, não sendo permitido, a
reprodução desse material ora organizado, para publicação e/ou reprodução para outros fins.
O Artigo teve alguns parágrafos suprimidos, por não interessar momentaneamente, ás linhas
de abordagens pretendidas para o respectivo processo seletivo. Para divulgação em outros
meios que não sejam no site do Instituto ELO, sugerimos a leitura do Artigo na íntegra,
preservando dessa o pensamento da autora.
Lilian de Oliveira Moura
Supervisão de Gestores
DAC – Diretoria de Articulação Comunitária
SPEC – Superintendência de Prevenção à Criminalidade
Artigo adaptado: ARTIGO: LIDERANÇA E GESTÃO INTERMEDIÁRIA
Eliana Pessoa
Mestranda em Educação na UCB, pós-graduada em Administração de Recursos Humanos, instrutora/tutora da
área de treinamento e desenvolvimento da Caixa Econômica Federal e professora na Universidade de Brasília –
UNB, em Brasília, na área de empreendedorismo e gestão de pessoas. .
INTRODUÇÃO
"Agir diferente é resultado de ver diferente". Larry Wilson
Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que
exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo
comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas
que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa
da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada
pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão
de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e
liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar
objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
Este artigo pretende elencar algumas contribuições teóricas sobre liderança com vistas
à ampliação do diálogo sobre as várias dimensões do homem enquanto gestor neste novo
milênio nos seguintes aspectos: (1) a evolução dos conceitos de liderança; (2) ‘o que’
mobiliza o líder no seu trabalho; (3) a necessidade de desenvolvimento permanente do líder;
(4) a responsabilidade do líder na vida das pessoas e das organizações; e (5) as dimensões da
liderança intermediária. Dessa forma não é objeto deste artigo focar em uma teoria específica,
estilo ou traço relativo à liderança, nem concluir que abordagens são mais propensas ao
sucesso que outras e sim trazer algumas contribuições para compreensão desse fenômeno no
novo milênio.
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
(...)Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer
cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal
do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduo
(STONER & FREEMAN, 1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos
objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar
oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao
contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e
não naquelas da organização.
Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman:
1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o
líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste,
admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.
O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade
flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente
desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude,
procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias
específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da
organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa
de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma
orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da
organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e
delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas
desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de autorealização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se
comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN: 1995).
Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas seguintes
categorias:
1
Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e início do século
XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce com habilidades de liderança
inatas, inexplicáveis e incompreensíveis para a maioria dos seres humanos, sendo,
portanto exaltados como heróis.
2
Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os traços de
personalidade de grandes homens, considerados líderes para propiciar o
desenvolvimento do líder. “Embora plausível, essa teoria é falha. Todos os livros que
tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações”.
3
Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que “todos os
caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura
organizacional”.
4
Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas características.
Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e
Rensis Likert, que propõe uma classificação de sistemas de administração, com quatro
perfis organizacionais.
5
Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada situação, ao invés
de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada
situação diferente exige formas diferentes de liderança. Seus criadores foram Kenneth
Blanchard e Paul Hersey.
6
Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca selecionar as
variáveis associadas à circunstância as quais melhor identifiquem o estilo de liderança
mais adequado a cada situação.
7
Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e seguidores. Analisa os
ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do
compromisso dos seguidores ou da aceitação da sua autoridade, por exemplo.
8
Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores,
“concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado
fator”
9
Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no relacionamento de
trocas. “enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. Portanto,
o líder é um visionário inovador e auto-suficente”.
Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade, de múltiplas
definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da administração e influenciadas
diretamente por fatores psicológicos, morais e ambientais. Faz-se conveniente, então, buscar
explicações conceituais mais profundas sobre o fenômeno.
O CONCEITO DE LIDERANÇA
“Liderar não significa apenas ter seguidores, mas saber quantos
líderes se conseguiu criar entre esses seguidores”.
Useen (1999)
Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderança,
existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que a maioria dos
pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como sendo importantes para os líderes.
Estes são: consciência, energia, inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura
a experiências, conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que “a liderança é vista
como a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos”. Tais
ações devem estar focadas na promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria
da qualidade de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento dos
recursos disponíveis.
Warren Bennis (1996) identifica quatro competências comuns nos líderes: visão,
capacidade de comunicação, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma
que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também
sabem o que querem, por que querem, e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a
cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico para que haja eficácia
em qualquer organização ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: “O
processo de tornar-se um líder é muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem
integrado".
Como se pode perceber, inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança
apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em características de
liderança.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer
convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma
personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da
organização são imprescindíveis a um líder.
Para Kouzes e Posner(1997) a liderança é “a arte de mobilizar os outros para que
estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Nesse conceito, uma palavra se destaca:
querer, pois levar as pessoas a fazerem alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples.
Para perceber a verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário
para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma “voluntária”? O que
precisa ser feito para que as pessoas apresentem um desempenho de alto nível? O que você
fazer para que as pessoas permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe
uma diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes “mantêm a
credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e
encorajar”.
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação de liderar
demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os objetivos somente serão
efetivados se as ações forem assimiladas e correspondidas pelos membros da equipe, portanto
requer a cooperação e mobilização das pessoas.
PAPEL E COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA
Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos alteram-se de
tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade sob pena de ficarmos
obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser aplicados à realidade.
(...) Mais mudança requer mais liderança, o que é difícil oferecer se não for
possível especificar com clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo
conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas implicações para a questão
da liderança... Liderar, por sua vez, é lidar com a mudança. (KOTTER: 2000)
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente através do
posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores mais ativos e responsáveis
perante as atividades do cotidiano. Segundo Bennis (1996), as principais características que os
líderes possuem são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e
maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro ‘o que se quer’ e
‘aonde chegar’, tanto no nível profissional como pessoal. Dessa forma os líderes encontram
forças para persistirem diante das vicissitudes da vida e são capazes de estabelecer a missão
organizacional, para que as pessoas tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da empresa
de curto e longo prazo. O segundo ponto básico para o desenvolvimento da liderança diz
respeito à paixão. Todo líder ama o que faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação
baseada na paixão pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma relação de
esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os colaboradores. Já a
integridade, é a essência para haver a confiança, habilidade fundamental para que ocorra o
engajamento e comprometimento dos colaboradores. A integridade depende de três
características essenciais. A primeira, diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe
perante si mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a
desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento necessário para que
o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a maturidade, é importante para que o
líder exerça seu papel com base nas experiências passadas como colaborador e também
mantenha um aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e
profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a audácia. O líder
procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está sempre disposto a correr riscos,
experimentar, tentar coisas novas. Gosta de aprender com as adversidades e faz disso um
aprendizado. (BENNIS: 1996)
O homem tem modificado o ambiente em que vive e recebe o refluxo de sua ação
como um problema de adaptação contínua às mudanças ambientais e de
ajustamento às outras pessoas, grupos e sociedade em geral o gerente que vê outros
como pessoas, e não apenas como instrumentos de produção, passa a exercer
função educativa que permite o desenvolvimento dos subordinados como pessoas.
(MOSCOVICI: 1989)
Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as pessoas necessitam de
estímulos como ponto de partida para as ações cotidianas, de motivos que agreguem valor e
de uma direção que mostre os caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como
finalidade ser esse guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida
e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança.
O líder é um arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O
arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e
traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da comunicação.
Por outro lado, os vestígios de taylorismo continuam fazendo parte da vida das
organizações, mantendo hierarquias rígidas e inflexíveis; e essa realidade organizacional pode
dificultar sua ação da liderança. No entanto, as habilidades de liderança é que vão permitir
com que as reestruturações aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a
habilidade de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as pessoas
da organização para ação. A liderança é imprescindível nas organizações desde que ela lance
as pessoas para a ação, converta seguidores em líderes e promova as mudanças necessárias.
Converter seguidores em líderes nada mais é do que se preocupar com a sucessão da
liderança, ou seja, um bom líder sabe que não é perpétuo.
AS TRÊS DIMENSÕES DA LIDERANÇA: INDIVÍDUO/TAREFA/SEGUIDORES
pode-se perceber a responsabilidade do líder em possuir várias habilidades e atitudes
para obter o compromisso da equipe com os resultados e é indispensável também conhecer o
nível de maturidade da equipe.
A liderança situacional concebe a liderança um atributo psico-social complexo
diferentemente da consideração de traços ou características de personalidade. O
comportamento é visto como uma função ou resultado da interação da personalidade com o
ambiente. Para Hersey e Blanchard (1986) o líder não pode usar apenas um estilo de
liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas. Ao contrário,
precisa utilizar vários estilos de liderança, conforme as diferentes necessidades dos seus
colaboradores. Logo, a crença é de que não existe um método único e superior para a gestão
das pessoas. A idéia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança ao nível de
desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica. Um estilo de liderança adequado
para um empregado novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa
experiente.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no
comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que são os seguidores que
aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça; a eficácia depende das
ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada
na maioria das teorias da liderança. Está fundamentada na relação entre:
1. o grau de direção e de controle (comportamento diretivo): consiste em explicar
exatamente e em detalhes o papel a ser desempenhado pelo empregado; dizer claramente o
que fazer, como fazer, onde fazê-lo, quando fazê-lo e supervisionar atentamente o seu
desempenho. Pode ser sintetizado em três palavras: estrutura, controle e supervisão;
2. o grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio) que um líder provê: consiste em
escutar, dar apoio e estimulo, facilitar a interação, e influenciar o empregado a participar
da tomada de decisão. Pode ser sintetizado em três palavras: elogiar, ouvir e facilitar.
3. a competência e o empenho (nível de desenvolvimento do empregado) consiste em
conhecer o trabalho e as habilidades (competência) que o empregado possui e a sua
motivação e/ou confiança. Competência é determinada com base no conhecimento e na
habilidade do empregado na atividade a ser realizada e pode ser adquirida mediante
treinamento, experiência e/ou educação. O Comprometimento é a combinação de
confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto
é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão. A
motivação é o grau de interesse e o entusiasmo da pessoa em fazer bem feito um trabalho.
No entanto, é importante lembrar-se que o nível de desenvolvimento está especificamente
vinculado à tarefa a ser executada. De modo algum, qualquer pessoa ou grupo está em
desenvolvimento ou está desenvolvido num sentido amplo ou geral.
Portanto, os fatores que interagem no estilo de liderança a ser adotado pelo líder são: a
intensidade da supervisão que o líder exerce em relação à competência dos empregados para
desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos e a intensidade do apoio que o líder
proporciona aos empregados em relação ao comprometimento dos empregados para
desempenhar tarefas e funções e atingir os objetivos. Os quatro estilos básicos de liderança
são: Direção, Treinamento, Apoio e Delegação.
Para adotar os estilos em sintonia com o grau de competência e comprometimento é
necessário possuir flexibilidade para transitar pelos diversos estilos. Diagnosticar os níveis de
desenvolvimento das pessoas e das equipes é um exercício permanente, que exige estudo e
treinamento contínuo dos profissionais que exercem liderança.
O PAPEL DO GESTOR E DO LIDER NAS ORGANIZAÇÕES
Como diz Motta (1995): “ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as
partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio
compasso”. A função gerencial não se assemelha com nenhuma outra atividade ou profissão;
tornando-se difícil caracterizá-lo, sem gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar
de muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto ambígua e até mesmo
misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu conteúdo.
De um lado, pode se tratar a gerência como algo científico, racional, enfatizando as
análises e as relações de causa e efeito, para se prever e antecipar ações de forma
mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de aceitar a existência, na gestão, de
uma face de imprevisibilidade e de interação humana que lhe conferem a dimensão
do ilógico, do intuitivo, do emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA:
1995)
Para Motta engloba:

ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam a demandas,
necessidades e apoios comunitários – público e clientelas;
 RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma ação racional
calculada;
 PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões, interagir com
grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à medida que surgem;
 LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e reconstruir
constantemente a idéia da missão e dos objetivos comuns, conduzindo as pessoas à ação
cooperativa desejada.
Os líderes tendem a tornar as idéias tangíveis e reais para os demais (caso contrário
não há como apoiá-los...). Não importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz
precisa usar palavras e modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.
REFERÊNCIAS
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BENNIS, Warren e NANUS, Burt. Líderes e estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo:
Harbra, 1988.
CARTWRIGHT, D. & ZANDER, A. Dinâmica de grupo. São Paulo: Herder, 1967.
CRAINER, Stuart. Grandes Pensadores da Administração. São Paulo: Futura,2000, 299p.
Drucker, 1997
HEIFETZ, Ronald A. - "Leadership Without Easy Answers" - The Belknap Press of Harvard University Press
-Cambridge – 1998
HEIFETZ, Ronald: Liderança no século XXI. In Revista HSM - Management, v. 3, n. 16, p. 59/66, 1999.
HERSEY, Paul e BLANCHARD, Keneth H. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986.
KETS DE VRIES, Manfred F. R.. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura
interna. Atlas, São Paulo, 1997.
KOTTER, John P. Afinal, o que fazem os líderes: a Nova Face do Poder e da Estratégia. São Paulo: Campus,
2000.
KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOUZES, James M e POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 7ª edição.
MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de Grupo. Teorias e Sistemas. São Paulo: Ed. Atlas,1997.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento organizacional. Rio de Janeiro: 1989.
MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1995. p. 19-131.
PALMER, P. (1990). Leading From Within: Reflections on Spirituality and Leaders. Washington, DC:
Servant Leadership School. Available from The Potter’s House Book Service, 1658 Columbia Road, NW,
Washington, D.C. 20009.
ROSEN, Robert H. Anatomia de ma Empresa Saudável. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e
Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 123 a 134. 1993
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller,
1998.
STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1995, 5ª ed.
THOMPSON, John W. A Liderança Corporativa no Século XXI. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores
Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 219 a 231. 1993
USEEM, Michael. A hora de ser líder In Revista Você S.A, n. 10, p. 68/75, Abr. 1999.
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