Renault, Odebrecht e Alcatel

Renault, Odebrecht e Alcatel:
representações do outro e o problema do inconsciente nas empresas.
François Sou lages esteve na ESPM para proferir uma palestra a convite do Centro de
Altos Estudos em Propaganda e Marketing
(CAEPM). Professor e diretor de pesquisa da
Universidade de Paris VIII, Soulages articula funções de consultor de empresas com
a direção do Colégio Irônico do Instituto
Nacional de Áudio-visual (INA). Ele ainda
é criador do Centro de Estudos Imagem,
Inconsciente e Empresa, responsável pelo
desenvolvimento de proposta transdisciplinar de análise de problemas organizacionais que articula psicanálise, gestão e
sociologia das organizações. Boa parte
dos pressupostos de tal abordagem está
presente em alguns de seus livros, como
"Comunicação na Empresa" e "Desejo de
Imagem e Empresa".
Ao ser convidado para o encerramento
da apresentação dos resultados parciais
dos projetos de pesquisa financiados pelo
CAEPM, François Soulages aproveitou para
expor, em linhas gerais e se servindo de
vários exemplos, alguns aspectos dessa
arriscada junção entre teoria psicanalítica e análise de problemas empresariais. Conceitos
como inconsciente organizacional e desejo de imagem
foram os elementos centrais
que guiaram a tônica das
discussões. A seguir, alguns
dos principais
momentos da
conferência:
Para uma organização
sobreviver, é preciso poder
representar o outro
A representação do outro é uma questão
decisiva em toda e qualquer organização.
É fácil compreender isso, até porque podemos imaginar que uma pessoa teria muita
dificuldade se não tivesse uma representação de si mesma e nenhuma representação
dos outros no interior de uma organização.
Se para um indivíduo já é um problema
grave, para uma organização é ainda mais.
Dessa forma, tentar entender a representação do outro na organização implica, ao
mesmo tempo, tentar compreender esse
outro que está em nós mesmos. Nesse
sentido, insistiria que, para sobreviver, uma
organização, qualquer que seja, precisa
saber quem será o outro amanhã.
Patologias empresariais
A grande dificuldade que as instituições
têm é transformar-se em outro, aceitar-se
como outro, ou seja, não se identificar
como imagem presente de si mesma
que parece bloquear o desenvolvimento da organização. Muitas
vezes, essa imagem perene é
negativa. Isso significa que temos
organizações com um funcionamento neurótico em relação
a elas mesmas, isto é, preferem permanecer tal
como são, em
sofrimento e
deca-
Coordenação editorial
CAEPM Centro de Altos Estudos de Propaganda e Marketing - Participaram desta edição Manolita Correia Lima e Ricardo Zagallo Camargo
dência, do que se transformar em uma outra organização. São empresas aparentemente doentes ou
disfuncionais, empresas em que a angústia e a colocação reiterada de projetos que nunca conseguem
ser realizados põem em cheque a rentabilidade. São
empresas em que o disfuncionamento é crônico.
Eu fui consultor de algumas editoras onde, por exemplo, a má gestão do tempo aparecia como um dado
da cultura da empresa, como se fosse aceitável que
um manuscrito demorasse três anos para ser publicado, como se fosse possível, em um mundo de acirrada competitividade, pensar que há um tempo muito
longo entre a decisão sobre um trabalho, sua viabilização e execução. Sabíamos que havia problemas,
mas não conseguíamos compreender que o problema
talvez derivasse de uma espécie de gestão neurótica
do tempo ao qual a empresa se vinculava de uma
forma essencial. O problema dessa organização
consistia em formular respostas falsas a problemas
reais. São essas respostas que são sua doença. Vocês
percebem que o problema não é encontrar uma nova
resposta, mas impor uma nova atitude à compreensão
dos problemas. Isso significa que representar a alteridade, uma outra concepção de ordem no interior de
uma organização, é, muitas vezes, a maneira que ela
tem de assegurar o seu futuro.
Gestão psicótica
Bion (Wilfred Bion e Elliot Jacques, psicanalistas
britânicos, estudaram o funcionamento de empresas
nos anos 40, no contexto da fundação do Instituto
Tavistock em Londres) tentava explicar algumas
empresas a partir de. noções como psicose e paranóia
de grupo. São formas extremas que uma organização
pode desenvolver para não se confrontar com seus
problemas. Faz-se uma representação caricatural
do outro e uma representação supervalorizada de
si. No interior de si, a empresa se pensa como algo
totalmente unido, homogêneo, orgânico. Mas com
isso perde a possibilidade de estabelecer conflitos
criativos com a realidade, todo o potencial de desenvolvimento fornecido pelo fracasso no contato com a
real idade exterior. Por outro lado, projetamos no concorrente o mesmo tipo de imagem que temos de nós
mesmos; isso nos impede de compreender melhor
quais são as estratégias da concorrência. O resultado
é um conjunto de ações de pouco efeito nas vendas e
na motivação de colaboradores, entre outras coisas.
Mas vocês podem perguntar: por que certas empresas
preferem funcionar com esse tipo de lógica? Como
elas podem sustentar-se nessa situação? Bem, o que
se perde na relação com a realidade se ganha na relação interna, no exercício contínuo de chamado à unidade no interior da empresa. Por isso, meu primeiro
conselho é: sempre devemos ser vigilantes e desconfiar dessas empresas que são muito consensuais, que
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não cansam de propagar o discurso de funcionários
que estão sempre muito bem.
Precisamos fazer uma auditagem sobre esse tipo de
funcionamento, a fim de permitir que a empresa saia
desse tipo de situação. Uma consultoria de empresa
dessa natureza não deve dizer o que fazer, mas revelar a realidade com a qual ela precisa se confrontar.
A empresa é um
outro; significa que
muitas vezes pode
com ela mesma e
conjunto social como qualquer
ela tem o mesmo tipo de risco,
preferir ter uma relação ilusória
seus clientes em vez de correr
certos riscos.
Empresas e inconsciente
organizacional
Colocar o dedo em questões vinculadas ao inconsciente da empresa é, muitas vezes, colocar o dedo
em questões que a empresa prefere deixar reprimidas.
Acredito que é impossível tentar explicar a imagem
de um produto, homem, marca ou empresa sem
levar em conta a questão do inconsciente. Podemos
ver, por exemplo, que o inconsciente do fundador
da empresa continua a existir por meio da estrutura empresarial mesmo que esse fundador tenha
desaparecido há mais de 20 anos. Outras vezes o
inconsciente de uma empresa é marcado por situações traumáticas que continuam a produzir efeitos
décadas depois. Isso faz com que o executivo da
empresa acabe sendo obrigado a repetir uma espécie
de sintoma social mesmo sem perceber, porque esse
sintoma dissimula os processos secundários e os
núcleos traumáticos da empresa. O executivo acaba,
assim, conduzindo alguma coisa cujo motor ele ignora. É necessário interpretar esse processo secundário
para encontrar o que está presente, desbloqueando a
resistência à mudança.
Um exemplo que me parece bastante forte nos é fornecido pela Renault. A Renault tentou várias e várias
vezes entrar no mercado norte-americano e fracassou
em todas elas. Não há razão técnica para explicar
esse fracasso, já que a linha de veículos da empresa
é competitiva e o que surpreende é a repetição da
história, ou seja, o fato de a todo o momento acharem
que podia funcionar, mas nunca funcionava.
No entanto, percebam como há alguns elementos
traumáticos na história da Renault que podem auxiliar na compreensão de certas "inibições". A empresa
teve, como pai fundador, Louis Renault, um inventor
genial que produziu carros de alta qualidade até os
anos 40. A partir dos anos 40, sob o governo de Vichy
(Governo francês, presidido pelo Marechal Petáin,
durante a 2a Guerra Mundial, entre 1940 e 1944),
ele entrou no ramo da indústria de armamentos, o
que lhe rendeu, após o final da guerra, o encarceramento por colaboração com os alemães, o que não é
exatamente a regra da história francesa. O pior é que
ele foi encontrado morto na cadeia e não se sabe se
foi assassinato ou suicídio, mas há algo de sombrio a
esse respeito.
A reação à morte desse "pai fundador" foi a transformação da empresa, anteriormente privada, em
empresa estatal, com o Estado francês ocupando o
lugar que era de Louis Renault. Uma França fechada
sobre si mesma, que tinha sido libertada exatamente
pelos norte-americanos, como se o preço a pagar
pela continuidade da indústria automobilística francesa fosse o não retornar ao país dos libertadores.
E claro que não é usando duas ou três imagens e
contando algumas histórias que poderei convencêlos desse fato, mas realizamos investigações precisas
e detalhadas acerca da história da empresa para
compreender o que estava em jogo. Percebemos
como algo dessa história provocava certa inibição e
receio que se traduzia na incapacidade de lidar com
esse grande "outro" para a França, que é o mercado
norte-americano.
Lembremos ainda que, por ter esse passado estatal, a
Renault aparece para si mesma como uma empresa
que se diz, acima de tudo, francesa, portadora da cultura francesa. O problema de inserção no mercado
norte-americano se transforma assim em problema
cultural mediado por certas representações organizacionais produzidas de maneira traumática que funcionam como um inconsciente da empresa. Por tudo
isso, insisto que há relação profunda entre a cultura
francesa, uma empresa francesa vinculada à história
do país, e a maneira como ela vende automóveis.
Um desejo de imagem
Essa é uma dimensão que nunca podemos ignorar se
quisermos compreender as organizações. O desejo
de imagem, que habita tanto o sujeito individual
quanto uma organização, é o desejo que visa a perpetuação de uma imagem que, muitas vezes, vale
mais do que a própria realidade. Pode ser o desejo
de uma imagem nova, ideal, impossível, de si mesmo
ou do outro, de um objeto ou de uma situação. Ele
trabalha no sujeito sem que o mesmo seja consciente.
Não é raro que o sujeito invente motivos e construa
racionalizações, muitas vezes pseudocientíficas, para
denegar esse tipo de desejo, que vai se articular em
seu inconsciente.
Quando o desejo de
imagem fala mais alto
A organização é composta por perfis de pessoas adequados para entrar e outros para sair. O problema é
quando a empresa resolve empregar alguém devido
a certo desejo de imagem. Vamos empregar alguém
porque essa pessoa vai se adaptar a um desejo de
imagem que gostaríamos de ver projetado nela. Nós
só podemos ficar decepcionados com isso. O outro
estará sempre aquém do nosso desejo de imagem.
Posso contar um exemplo: certa vez participei do
processo seletivo de alto executivo para uma grande
empresa. Um dos candidatos era originário da Escola
Politécnica, uma das mais prestigiadas da França, e
era, ao mesmo tempo, arquiteto e doutor em filosofia
aos 32 anos. Parecia ser alguém brilhante e portador de todas as qualidades requeridas. No entanto,
meu parecer foi negativo. Questionei quanto tempo
ele ficaria na empresa até procurar outra atividade.
Essa pessoa foi selecionada e, infelizmente, eu tinha
razão: ela não conseguiu fazer aquilo para o que foi
empregada. O problema é que as pessoas da empresa tinham um desejo de imagem de alguém que
correspondia àquela pessoa, alguém vindo de uma
grande escola, com uma bela formação.
Quando uma empresa é capaz
de representar a si mesma
como um outro
Um belo exemplo de empresa que conseguiu ultrapassar uma lógica bloqueadora a partir do momento
em que começou a representar a si mesma como um
outro é a Renault. Antes da vinda de Carlos Gosh,
brasileiro e libanês, a Renault tinha dois problemas:
como ia reorganizar a produção e qual o tipo de
automóvel que iria particularizar.
Antes da morte do fundador, a empresa produzia
carros de elite, muito bem vendidos. Após sua
morte, a empresa ficou um pouco mais modesta,
começando a fabricar carros populares e de tamanho médio. Por outro lado, ela também produzia
carros de Fórmula 1, com excelente desempenho.
No ano passado, ela chegou a vencer o campeonato
mundial de Fórmula 1.
Vocês podem observar que há uma espécie de buraco na linha de produção. Falta uma linha mais forte
de produtos, de carros de ponta, entre os populares e
a Fórmula 1. O que significa esse buraco que impede
a Renault de possuir uma linha competitiva capaz de
competir com a BMW ou com a Mercedes? Vejam,
se a Renault produzisse apenas carros populares e de
médio porte haveria certa coerência, e se apenas trabalhasse na Fórmula 1 também teria coerência. Mas
pensar uma organização é pensar coerência. Não se
pode administrar de maneira satisfatória um processo
produtivo que é completamente dividido, a não ser
que façamos algo da ordem da terceirização ou da
divisão das duas linhas de montagem em empresas
distintas.
Esse foi o desafio que Carlos Gosh colocou a si
mesmo: reconstruir a linha de montagem, colocar
todas as pérolas na seqüência do colar e, com isso,
estamos no coração do problema da Renault hoje.
O interessante é que apenas um estrangeiro poderia
assumir esse problema histórico e enunciá-lo. Talvez
seja necessário duas vezes um outro para pensar a
linha de produção da Renault. Não é por acaso que
alguém deve vir do Líbano e do Brasil para ser capaz
de reconstruir certa coerência na linha de produção
da.Renault. Quando a empresa convidou Carlos
Cosh, ela reconheceu que havia uma alteridade no
seio de si mesma. Ela reconheceu que havia um
problema nunca abordado em 60 anos, uma história
de família que precisava ser reorganizada. Mas para
resolver um problema de família, sempre é necessário
alguém de fora.
O inconsciente da Odebrecht
A Odebrecht é um caso formidável para entendermos
a partir da teoria do inconsciente organizacional.
Uma coisa fundamental para compreender a empresa, suas peculiaridades e sucessos, é a figura do pai
fundador e de seus desejos, esse alemão que chegou
a convite do imperador. Devemos estar atentos à
maneira com que situações dessa natureza interferem
na própria constituição de imagem que a empresa
tem de si mesma.
Isso talvez possa nos levar a compreender a importância do luteranismo na fundação da Odebrecht e no
seu funcionamento atuai. Acredito que o luteranismo
revisto pelo fundador foi o que permitiu a essa empresa arquitetar estrutura organizacional na qual cada
membro colaborador tem autonomia invejável. Há
uma capacidade de tomar decisões, estabelecer ações
sem, necessariamente, se reportar ao número 1 da
empresa, que talvez só possa ser entendido por meio
do luteranismo que se expressa na lógica própria à
estrutura organizacional da empresa.
Lembremos, a esse respeito, que a Odebrecht é
uma empresa familiar que não tem algo como uma
"carta de regras familiares", ou seja, regras nas quais
se decide, por exemplo, que o primo incompetente
nunca será o responsável pela gestão dos campos
petrolíferos e coisas dessa natureza. Isso significa uma
confiança na responsabilidade individual e no senso
de obrigação que talvez só seja explicável a partir de
uma certa ética luterana de trabalho.
A Alcatel e os dois
corpos do executivo
A Alcatel apresenta situação totalmente diferente.
Ela é uma empresa que funcionava muito bem, mas
que ficou totalmente desestabilizada devido a uma
queda brutal na Bolsa de Valores. A desestabilização
se desenrolou em dois tempos. No momento em
que alguns chefes de empresa estavam ameaçados
de serem assassinados, a Alcatel gastou verdadeira
fortuna em reformas e melhorias de segurança na
casa privada do líder. Essa informação foi divulgada
tanto pelo serviço secreto quanto por concorrentes. O resultado é que uma medida de segurança
elementar foi vista como uma espécie de desvio de
dinheiro. Esse fato fez com que o responsável pela
empresa fosse desestabilizado de tal maneira que
pediu demissão e chegou a permanecer alguns dias
na cadeia. Isso passou a imagem de falta de clareza
na enunciação dos meios da empresa. Nesse caso,
nunca chegou à imprensa que se tratava de medida
necessária de proteção do chefe e, a partir desse
momento, uma espécie de doença aflorou na empresa. Vocês percebem muito facilmente que empresas
onde o corpo do chefe é colocado em questão se
transformam rapidamente em empresas doentes. Ernst
Kantorowicz escreveu há tempos um livro chamado
"Os dois corpos do rei" e poderíamos dizer que, de
fato, há dois corpos do dirigente de empresa. Mas
vejam, não estou querendo dizer aqui que tudo na
empresa se resume a problemas de ego e pequenas
histórias. No entanto, não adianta agir como se essas
pequenas histórias não existissem e não deixassem
marcas, muitas vezes, decisivas.
Comprar o outro
Todos vocês sabem que não compramos um produto, mas uma cultura, um modo de vida, um modo
de inserção social. Isso vale para todo e qualquer
elemento que possamos comprar. Por exemplo, quando entramos em uma instituição educacional, não
compramos simplesmente um curso, compramos
um modo de vida, uma relação com o mundo e um
processo de formação. Sendo assim, uma boa pergunta para nosso mundo globalizado é: as pessoas
compram em uma perspectiva global ou elas vão
tentar se apropriar do produto para desenvolver seus
"comunitarismos"?
Tomemos o exemplo dos produtos de viagens e
turismo, seja o turismo nacional ou internacional.
Sabemos que quando compramos um produto turístico compramos muito mais do que um lugar para
dormir, viajar e nos divertir. Nós compramos uma
representação do outro. Mas podemos colocar uma
questão: ao comprar um pacote de turismo, vamos
nos apropriar dos aspectos "comunitaristas" desse
produto e absorver isso na nossa própria noção do
eu ou nós vamos tentar desenvolver um problema
vinculado à alteridade, o problema da representação
do outro?
Eu acredito que para dar conta desse tipo de questão
precisamos analisar casos precisos, de forma detalhada, para ver como cada qual responde. Esse me
parece um campo muito promissor. Eu gostaria muito
de saber, por exemplo, o que os brasileiros que vão
à Alemanha vão comprar. Um desejo de sucesso? O
que está em jogo nesse deslocamento?
Fonte: Marketing, n. 401, ano 40, p. 41-44, jun. 2006.