49993

0
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DO PLA NEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
EMPRESAS DE PET SHOP
Margareth Medeiros Marques de Oliveira
Prof. Orientador: Mário Luiz
Brasília/DF
2015
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS GRADUAÇÃO LATO SENSU
A IMPORTÂNCIA DO PLA NEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA
EMPRESAS DE PET SHOP
Margareth Medeiros Marques de Oliveira
Monografia apresentada ao Instituto
A Vez do Mestre como requisito
parcial para a obtenção do título de
especialista em Gestão Estratégica e
Qualidade.
Orientador: Mário Luiz
Brasília/DF
2015
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os que me
auxiliaram
na
construção
desse
trabalho, de modo especial aos
meus pais que sempre acreditaram
em mim, aos meus filhos que são a
razão do meu viver e a Deus.
3
“As espécies vivas que sobrevivem não são as mais fortes nem as mais
inteligentes; são aquelas que conseguem se adaptar e se ajustar às contínuas
demandas e desafios do meio ambiente. ”
Charles Darwin
4
RESUMO
A presente monografia tem como objetivo principal apresentar a
importância do planejamento estratégico para as empresas de pet shop. Os
objetivos específicos serão de analisar os conceitos de planejamento,
estratégia, planejamento estratégico, apresentar a importância do planejamento
estratégico para as organizações; foi trabalhado também um modelo do
processo de planejamento estratégico como um modelo de análise capaz de
fornecer informações sobre estratégias eficazes. Foram estudados a utilização
do planejamento estratégico em 5 empresas de pet shop na região
administrativa do guará no Distrito Federal, sendo realizada perguntas diretas
aos gestores sobre o planejamento estratégico. Conclui-se com esta pesquisa
que, apesar dos entrevistados considerarem fundamental para o crescimento
da sua empresa a elaboração do planejamento estratégico, tal prática ainda
está longe de ser o ideal em pet shop. O planejamento estratégico começa,
ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação
entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade,
abrangência e qualificação exigidas dos empreendedores-gestores, conforme
apontado na pesquisa de que apenas 20% realiza o planejamento na sua
empresa, apesar de todos considerarem de suma importância. Estas
constatações demonstram a importância de se difundir a necessidade de que
empresas de pet shop se planejem estrategicamente para o futuro e
recomenda-se a utilização de modelos de planejamento estratégico que
atendam às necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para o
seu crescimento sustentável.
5
ABSTRACT
This monograph aims to present the importance of strategic planning for
the pet shop companies. The specific objectives are to analyze the concepts of
planning, strategy, strategic planning, present the importance of strategic
planning for organizations; It was also working a model of the strategic planning
process as an analytical model able to provide information on effective
strategies. They studied the use of strategic planning in five pet shop
companies in the administrative region of Guará in the Distrito Federal, being
held direct questions to managers on strategic planning. The conclusion of this
research was that in spite of respondents consider fundamental to the growth of
your business the development of strategic planning, the practice is still far from
ideal in pet shop. Strategic planning begins, albeit timidly, to be held as an
ongoing process of interaction between business and the environment, which
may be explained in part by the complexity, scope and qualifications required of
entrepreneurs-managers, as noted in the survey that only 20% perform
planning in your company, despite all consider very important. These findings
demonstrate the importance of spreading the need for pet shop companies to
strategically plan for the future and recommend the use of strategic planning
models that meet the needs of these companies and can be the foundation for
sustainable growth.
6
METODOLOGIA
O presente trabalho, através de pesquisas bibliográficas de autores
como Chiavenato e Sapiro, Oliveira e Certo, pretende apresentar a importância
do Planejamento Estratégico discorrendo sobre as diferentes abordagens
conceituais do Planejamento Estratégico, focando a exploração de conteúdo
das etapas e fases relacionadas ao planejamento estratégico e da importância
que este possui para a viabilidade de pequenas empresas de Pet Shop.
Os procedimentos técnicos utilizados foram pesquisas bibliográficas e
estudo de campo. “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”,
enquanto que o estudo de campo caracteriza-se “[...] pela interrogação direta
de pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. ” (GIL, 2002).
A pesquisa foi realizada por meio da aplicação de entrevistas aos
gestores de empresas de pet shop na região administrativa do Guará no
Distrito Federal. Todos os dados coletados foram analisados e interpretados e
serão apresentados evidenciando-se a pesquisa e a análise teórica. Os
resultados permitem responder os objetivos e a problemática proposta no
trabalho.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1:
Evolução do processo de planejamento estratégico. ................... 16
Figura 2:
Os três níveis de planejamento na organização ........................... 19
Figura 3:
Planos táticos e operacionais decorrentes do processo de
planejamento.................................................................................................... 20
Figura 4:
Etapas do Planejamento estratégico ............................................ 24
Figura 5:
Modelo das cinco forças competitivas de Porter .......................... 30
Figura 6:
As quatro zonas na matriz SWOT. ............................................... 34
Figura 7:
Um modelo de avaliação do desempenho organizacional ........... 37
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1:
Tempo de Existência da empresa. ............................................... 41
Gráfico 2:
No
momento
da
abertura
da
empresa
foi
realizado
um
planejamento?.................................................................................................. 42
Gráfico 3:
Como classifica a utilização do planejamento? ............................ 42
Gráfico 4:
Você conhece o termo gestão estratégica? ................................. 43
Gráfico 5:
Você realiza o planejamento estratégico em sua empresa? ........ 44
Gráfico 6:
Você já estabeleceu ou pensou em estabelecer missão, visão,
objetivos e metas para o seu negócio? ............................................................ 45
Gráfico 7:
Você já realizou a análise de seu empreendimento para identificar
a situação da empresa, diagnosticando os seus pontos fortes e fracos, e
oportunidades e ameaças? .............................................................................. 46
Gráfico 8:
Você costuma estabelecer metas de curto, médio e longo prazo? ..
..................................................................................................... 47
Gráfico 9:
Você contrataria um profissional especializado para realizar análise
e indicações em relação ao seu negócio em aspectos internos e externos? ... 48
Gráfico 10:
Na sua opinião o que leva um empreendimento ao fracasso? .. 48
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 10
CAPÍTULO I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 13
1.1.
Planejar ....................................................................................................................... 13
1.2.
Estratégia .................................................................................................................... 13
1.3.
Planejamento Estratégico ........................................................................................... 14
1.4.
A importância do Planejamento Estratégico nas Organizações ................................. 16
CAPÍTULO II - ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 22
2.1.
O processo do planejamento estratégico ................................................................... 22
2.2.
Atitude estratégica ...................................................................................................... 23
2.3.
Modelo geral do processo estratégico........................................................................ 24
2.3.1.
Concepção Estratégica................................................................................................... 25
2.3.2.
Gestão do conhecimento estratégico............................................................................ 28
2.3.3.
Formulação Estratégica ................................................................................................. 32
2.3.4.
Implementação Estratégica ........................................................................................... 36
2.3.5.
Avaliação Estratégica ..................................................................................................... 39
CAPÍTULO III - RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................................... 41
CONCLUSÃO........................................................................................................................................ 50
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 52
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ............................................................................................................ 55
10
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo principal apresentar a importância do
planejamento estratégico para as empresas de pet shop, uma vez que o
mercado pet tem se mostrado muito promissor no Brasil e o crescimento deste
mercado tem se tornado bastante competitivo, cada vez mais empresas
procuram se atualizar e modernizar-se.
O tema sugerido é de fundamental relevância, pois as constantes
modificações da economia nacional e o acesso aos diversos meios de
informações têm tornado o consumidor cada vez mais exigente, quanto aos
produtos e serviços ofertados, e, por conseguinte, os mercados tem acirrado a
competição e maximizado a qualidade dos serviços prestados, para atender a
esse público. Desta forma, os empresários necessitam acompanhar essas
modificações de modo a não caírem na insolvência e se manterem
competitivos no mercado em que atuam.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), ser competitivo passou a
ser uma questão de metodologia. Em ambientes incertos, como o ambiente de
negócios, a organização deve procurar uma alta performance por meio da
renovação estratégica. As empresas que desejam permanecer no mercado
precisam adotar uma gestão moderna que contemple um planejamento
estratégico para melhor utilização dos recursos empresariais, e definir um
posicionamento aos competidores capaz de lhes garantir a sobrevivência e
conquistar o crescimento.
O objetivo geral será o de apresentar a importância do planejamento
estratégico para uma gestão eficaz. Os objetivos específicos serão: Analisar os
conceitos de planejamento estratégico, Missão e Visão; Estudar e avaliar o
conhecimento do planejamento estratégico das empresas de pet shops.
Apresentar um modelo de análise capaz de fornecer informações sobre
estratégias eficazes.
11
A fim de diminuir as dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas
empresas o planejamento estratégico pode ser opção simples e de baixo custo.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), planejamento estratégico é um processo
de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da
organização e da sua missão no ambiente em que ela está atuando. Está
relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a
direção ou a viabilidade da empresa.
“O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as
deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. Eles
são os principais critérios de avaliação de gestão”. (Chiavenato; Sapiro, 2003 p.
39).
O primeiro capítulo traz os conceitos de planejamento, estratégia, trata
o planejamento estratégico como uma importante ferramenta que auxilia uma
empresa na tomada de decisão, buscando a antecipação às mudanças de
forma a estar sempre preparado para tal. Apresenta o planejamento estratégico
como uma importante ferramenta de sobrevivência para a administração na
medida em que a ação de planejar aumenta suas chances de êxito em um
inconstante mundo de negócios.
No segundo capítulo, complementando o estudo desta ferramenta
fundamental no ponto de vista empresarial, o planejamento é visto como um
instrumento de enfrentamento ao mercado competitivo e como este deve ser
elaborado para o alcance dos objetivos. É apresentado o modelo geral do
processo de planejamento estratégico com todas as etapas para a elaboração
do planejamento estratégico.
No terceiro e último capítulo, complementando o presente trabalho será
apresentado os resultados e a discussão do estudo de campo realizado com as
empresas de pet shop
Para alcançar o objetivo do estudo deste trabalho será necessário fazer
um levantamento bibliográfico e uma pesquisa, caracterizada como estudo de
campo, que abrangerá cinco empresas localizadas no Guará - DF. Serão
12
realizadas entrevistas com os proprietários de cada pet shop sobre questões
relacionadas a importância do planejamento estratégico.
13
CAPÍTULO I - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1. Planejar
Para Chiavenato e Sapiro (2003),
“Planejar é conhecer e entender o contexto; é saber o que se
quer e como atingir os objetivos; é saber como se prevenir e
evitar as ameaças; é calcular os riscos e buscar minimiza-los
evitando a vulnerabilidade; é preparar-se taticamente no
sentido de rearranjar-se internamente; é ousar as metas
propostas e superar-se de maneira continuada e constante
para oferecer resultados cada vez melhores. Planejar não é só
vislumbrar o futuro, mas é também uma forma de assegurar a
sobrevivência e a continuidade dos negócios”. (Chiavenato;
Sapiro, 2003, p. XIX)
Planejar é o processo de determinar como o sistema administrativo
deverá alcançar os seus objetivos. Em outras palavras, é determinar como a
organização deverá ir e onde deseja chegar (Certo,1993).
O planejamento faz parte de nossa história e, atualmente, vem sendo
muito utilizado por empresas de todos os segmentos. Ele é responsável por
nortear as ações de uma organização. No mercado globalizado as empresas
devem ser competitivas, devendo se aperfeiçoar continuamente, adaptando
seus processos e sua estrutura organizacional as constantes mudanças, que
podem representar ameaças ou oportunidades para a empresa.
1.2. Estratégia
14
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p.4) “A estratégia é
basicamente um curso de ação escolhido pela organização a partir da premissa
de que uma futura e diferente posição poderá oferecer ganhos e vantagens em
relação à situação presente”. Os autores acrescentam que “a estratégia é ao
mesmo tempo uma arte e uma ciência, é reflexão e ação, ou simplesmente
pensar para agir e não simplesmente pensar antes de agir”.
Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro, 2009 a estratégia será uma
escolha de um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá
oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente, sendo que a
estratégia é uma abordagem competitiva tão velha quanto a própria vida do
nosso planeta. Quando se estuda o fenômeno da competição nas diferentes
dimensões onde ele se manifesta, entende-se melhor a íntima e estreita
relação que existe entre estratégia e competição.
1.3. Planejamento Estratégico
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), planejamento estratégico é um
processo essencial dentro da empresa porque traça as diretrizes para o
estabelecimento dos planos de ação que resultam em vantagens competitivas.
Ele identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um
conjunto de medidas integradas a serem implementadas assegurando o
sucesso dos resultados planejados.
Para Oliveira (2007) o planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com o ambiente e atualizado de forma inovadora e diferenciada.
Além disso, ele sustenta que este é de responsabilidade dos níveis mais altos
da empresa, que no caso das micro e pequenas empresas são ocupados pelo
dono ou donos do estabelecimento, e dizendo respeito tanto à formulação de
objetivos quanto à seleção de cursos a serem seguidos para a sua
15
consecução. Os aspectos internos e externos devem ser considerados assim
como a evolução apresentada.
Já na visão de Silva (2006) o planejamento estratégico surgiu em
oposição ao planejamento tradicional, que efetuava planos fixos, determinados.
Esses se mostraram ineficientes, ao tentar apreender a realidade de um único
ponto de vista. O relativismo e a visão sistêmica foram incorporados ao
planejamento, que passou a ter como premissa uma constante readaptação,
baseada na análise dos ambientes interno e externo. Vários outros fatores
passaram a ser considerados para se garantir a eficiência do planejamento.
É importante ressaltar que, segundo Motta (1992), o planejamento
estratégico é um processo gerencial concentrado em níveis mais elevados da
organização, ou seja, não deve ser delegado aos grupos de planejamento. São
decisões tomadas ao longo prazo e envolvem uma série de fatores que afetam
diretamente o ambiente organizacional.
Para Kotler (2005, p. 68)
“O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave:
a primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma
carteira de investimentos. A segunda área-chave envolve a
avaliação dos pontos fortes de cada negócio considerando a
taxa de crescimento de mercado e a posição competitiva da
empresa nesse negócio. A terceira área-chave é a estratégia. A
empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um
dos seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo
prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido
à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas
oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos.”
O planejamento estratégico é uma ação que deverá ser desenvolvida em
longo prazo, levando-se em conta o macro ambiente uma visão globalizante do
mercado sob o ponto de vista de seu ambiente, tendências e situações que se
inserem no mercado de negócios (Pereira, 2010)
16
Kotler (apud Alday, 2000), um dos autores que defende a utilização do
Planejamento Estratégico, propõe o seguinte conceito: “é uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização,
visando maior grau de interação com o ambiente”, e ainda o define como “o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”.
Várias são as definições do tema por diferentes autores, mas todos
concordam que o planejamento estratégico é uma importante ferramenta que
auxilia uma empresa na tomada de decisão, buscando a antecipação às
mudanças, a seguir, a importância do planejamento estratégico para
organizações que buscam melhoria contínua em seus processos.
1.4. A importância do Planejamento Estratégico nas
Organizações
O planejamento estratégico pode ser uma opção simples e de baixo
custo para as micro e pequenas empresas enfrentar as dificuldades. O
planejamento estratégico deve maximizar os resultados e minimizar as
deficiências utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade
(Figura 1). Eles são os principais critérios de avaliação de gestão (Chiavenato e
Sapiro, 2003).
Figura 1: Evolução do processo de planejamento estratégico.
17
Fonte: Oliveira, 2001.
As
evidências
mostram
que
as
organizações
que
planejam
estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais. As
organizações bem-sucedidas buscam uma adequação apropriada entre as
condições do ambiente externo e a sua estratégia. Por sua vez, a estratégia
define a estrutura organizacional e os processos internos no sentido de
alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho organizacional.
(Chiavenato e Sapiro, 2009 p 30)
De acordo com Certo (1993, p 9):
“Uma organização pode obter diversos benefícios praticando
apropriadamente a administração estratégica. Talvez o mais
importante seja a tendência de tais organizações aumentarem
seus níveis de lucro. Além de se beneficiar financeiramente, as
organizações
podem
gozar
de
outras
vantagens
na
implementação de um sistema de administração estratégica.
Por exemplo, a administração estratégica pode levar seus
membros da organização a se comprometerem com a
realização de metas organizacionais de longo prazo. Além
disso, com a ênfase da administração estratégica em avaliar o
ambiente da organização, é menos provável que a organização
seja surpreendida por movimentos de mercado ou por ações
de seus concorrentes que poderiam coloca-la em desvantagem
repentina.”
Os benefícios potenciais adicionais da Administração Estratégica de
acordo com Certo (1993) são:
1. Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;
2. Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta
a mudanças;
3. Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do
negócio;
18
4. Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos
predeterminados;
5. Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;
6. Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de
mercado;
7. Oferece uma visão objetiva dos problemas da administração;
8. Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar
as atividades;
9. Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas;
10. Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma
mais efetiva e estabelecer objetivos;
11. Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a
identificação de oportunidades;
12. Coordena a execução das táticas que compõem o plano;
13. Permite a integração de todas as funções de marketing em um
esforço combinado;
14. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir
erros de decisão;
15. Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;
16. Permite ordenar as prioridades do cronograma do plano;
17. Dá a empresa uma vantagem sobre os concorrentes;
18. Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida
para o esforço global;
19. Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades
individuais e contribui para motivação;
20. Encoraja o pensamento positivo por parte do pessoal;
19
21. Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para
enfrentar problemas e oportunidades.
Chiavenato e Sapiro (2009) diz que uma pesquisa realizada sobre 50
organizações em vários países e setores mostrou que os principais benefícios
do processo de planejamento estratégico são:
1. Um claro sentido de visão estratégica para a organização.
2. Compreensão aprimorada de um ambiente altamente mutável e
competitivo.
3. Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a
organização no futuro, com objetivos de longo prazo.
4. Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente
externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente
interno.
5. Comportamento sistêmico e holístico envolvendo toda a organização.
6. Interdependência com o ambiente externo.
De acordo com Chiavenato (2004) existem três níveis distintos de
planejamento: estratégico, tático e operacional. (Quadro 2)
1. Planejamento estratégico: É um planejamento mais amplo, e abrange
toda a organização;
2. Planejamento
tático:
É
o
planejamento
que
abrange
cada
departamento da unidade da organização.
3. Planejamento operacional: É o planejamento que abrange cada
tarefa ou atividade específica.
Figura 2: Os três níveis de planejamento na organização
20
Fonte: Chiavenato (2004)
De acordo com Oliveira (2001) o planejamento estratégico está
relacionado com os objetivos organizacionais que afetam a viabilidade e a
evolução
da
organização.
Mas,
aplicado
isoladamente,
se
mostrará
insuficiente, pois não se trabalha apenas com ações imediatas e operacionais.
É preciso que no processo de planejamento estratégico sejam elaborados de
maneira integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais, como
exemplificado na Figura 3.
Figura 3: Planos táticos e operacionais decorrentes do processo de
planejamento
Fonte: Oliveira (2001).
21
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009) é importante considerar que
o valor real do planejamento estratégico está muito mais na orientação futura
do processo do planejamento em si do que em um belo plano estratégico
escrito e detalhado. As pequenas empresas costumam planejar de maneira
informal e irregular. Elas podem até fazer considerando que o formalismo
exagerado no planejamento estratégico provoca apenas um pequeno impacto
na sua lucratividade. Porém, para as grandes organizações o planejamento
estratégico é complexo e consome tempo e recursos até que se chegue ao
acordo final e dependendo do caso exigirá diferentes graus de formalização.
22
CAPÍTULO II - ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
2.1.
O processo do planejamento estratégico
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo do planejamento
estratégico é constituído pelos seguintes elementos:
1. Declaração da missão: a missão é o elemento que traduz as
responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e
definem “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação;
2. Visão de negócios: a visão de negócios mostra uma imagem da
organização no momento da realização de seus propósitos no futuro;
3. Diagnóstico estratégico externo: o diagnóstico estratégico externo
procura antecipar oportunidades e ameaças para concretização da
visão, da missão e dos objetivos empresariais;
4. Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da
situação
da
organização
frente
às
dinâmicas
ambientais,
relacionando às suas forças e fraquezas, criando as condições para
a formulação de estratégicas que representam o melhor ajustamento
da organização no ambiente em que ela atua. O alinhamento dos
diagnósticos externos e internos produz as premissas e alicerçam a
construção de cenários.
5. Fatores
críticos
de
sucesso:
a
inclusão
da
avaliação
dos
determinantes de sucesso é uma etapa do processo, inserindo-se
entre o diagnóstico e a formulação das estratégias propriamente
ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticas para a
organização, emergindo dos elementos apontados na análise
realizada com a aplicação do modelo SWOT, cuja solução dependerá
a consecução da missão;
6. Sistema de planejamento estratégico: o propósito dos sistemas de
planejamento estratégico é a formulação de estratégias e sua
23
implementação pelo processo de construção das ações segundo as
quais a organização perseguirá a consecução de sua visão de
negócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de
planos operacionais (também chamados de programas táticos);
7. Definição dos objetivos: a organização persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades
ou de urgência;
8. Análise dos grupos de influência (stakeholders): o stakeholder é uma
pessoa, gruo de pessoas ou organização que possa influenciar ou
ser influenciado pela organização – como consumidores, usuários,
empregados,
proprietários,
dirigentes,
governos,
instituições
financeiras, opinião pública, acionistas. A análise consiste na
identificação dos grupos e de seus interesses e poderes de influência
com respeito à missão organizacional;
9. Formalização do plano: um plano estratégico é um plano para a
ação. Mas não basta apenas a formulação das estratégicas dessa
ação. É necessário implementá-las por meio de programas e projetos
específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de
modelos analíticos para a avaliação, alocação e controle de recursos;
10. Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica):
trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos
do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e
revendo as estratégias ruins.
2.2.
Atitude estratégica
Segundo Mintzberg apud Chiavenato e Sapiro (2003) as estratégias
implementadas são aquelas decorrentes do encontro das estratégias
formuladas com as que emergem ao longo do tempo no decorrer do processo
de implementação. A atitude estratégica é o compromisso que assegura o
alcance, da melhor maneira possível, dos resultados explicitados no decorrer
do processo de planejamento estratégico e formalizados no planejamento
24
estratégico: o raciocínio estratégico e o plano estratégico. O plano por si nada
faz. Ele é um elemento normativo e aglutinado que resulta da primeira fase do
processo. É a combinação do plano com o raciocínio que resulta na atitude
estratégica: um padrão que assegura a disposição da organização de se sair
bem-sucedida nessa empreitada.
A atitude estratégica pode ser melhor observada ao longo da
implementação das estratégias. Para Mintzberg apud Chiavenato e Sapiro
(2003), algumas estratégias intencionais (planejadas) podem não se realizar
por algum motivo. A parte realizada é a estratégia deliberada. Grande parte da
estratégia realizada resulta de eventos não planejados inicialmente: é a
estratégia emergente. A estratégia realizada é uma combinação variável das
estratégias deliberadas e emergentes.
2.3.
Modelo geral do processo estratégico
O propósito do planejamento estratégico é a formulação do plano
estratégico, visto que a estratégia aponta o caminho e o planejamento
estratégico indica como andar nele. Para obtenção de um melhor resultado
através do planejamento estratégico várias etapas devem ser cumpridas.
Existem métodos distintos apresentados por diferentes autores para se chegar
ao sucesso do planejamento estratégico, no entanto, frequentemente essas
técnicas possuem características semelhantes.
Este estudo toma como referência os passos desenvolvidos por
Chiavenato e Sapiro (2003) devido a sua clareza e facilidade de didática. O
modelo geral do processo estratégico é estruturado em cinco partes principais,
conforme a figura 4 e mostra as etapas fundamentais do processo de
planejamento e gestão estratégica.
Figura 4: Etapas do Planejamento estratégico
25
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)
Considerando que as etapas não possuam as mesmas nomenclaturas
que se popularizam, o modelo selecionado contempla os mesmos resultados, e
conceitos e modelos desenvolvidos por outros autores servem de apoio
conforme será apresentado adiante.
2.3.1.Concepção Estratégica
Toda organização surge da vontade e das crenças de seus fundadores
para que a organização atenda a necessidade do mercado e que seus
compradores saibam valorizar o que a organização faz. Em torno dessas
vontades e crenças, há uma intenção estratégica da organização que é a
energia fundamental, o impulso inicial e o compromisso dos fundadores e
dirigentes de tornar a organização bem-sucedida na busca de seus resultados.
(Chiavenato e Sapiro, 2003)
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, conforme
Chiavenato e Sapiro (2003) é refletir sobre a intenção estratégica da
organização em torno de algumas questões centrais básicas como:
26

Missão organizacional: Qual é o negócio da organização?

Visão organizacional: Como o negócio da organização será no
futuro?

Valores organizacionais: O que é importante para a organização?

Stakeholders ou públicos de interesse: A quem interessa chegar a
esses
resultados?
Quem
são
os
públicos
estratégicos
da
organização?

Proposta de valor: Quais são os clientes e o que eles consideram
valioso na organização, em seus produtos e serviços?

Objetivos organizacionais: Quais serão os resultados esperados da
organização?
A partir desta etapa são definidas a missão organizacional, a visão
organizacional, o princípio e os valores, conforme detalhado a seguir.
2.3.1.1. Missão
Chiavenato e Sapiro (2003) destaca a importância da missão
organizacional como a declaração do propósito e do alcance da organização
em termos de produto e mercado. Está relacionado com papel da organização
dentro da sociedade e significa sua razão de ser e de existir. A missão está
associada com o negócio da organização. A declaração da missão representa
o primeiro esboço da definição do negócio após consolidar o primeiro grande
conjunto de conhecimentos da organização.
De acordo com Oliveira (2001) a missão é a razão de ser da empresa.
Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela
existe, ou ainda, em que tipos de atividade a empresa deverá concentrar-se no
futuro. Segundo Kotler (1980), a missão da empresa deve ser definida em
termos amplos, tal como de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.
27
A importância da declaração da missão ajuda a concentrar o esforço das
pessoas para uma direção, ao explicitar os principais compromissos da
organização, afasta o risco de buscar propósitos conflitantes, fundamenta
alocação de recursos, estabelece a responsabilidade e embasa a formulação
das políticas e a definição dos objetivos organizacionais.
2.3.1.2. Visão
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a visão do negócio ou visão
organizacional ou, ainda, visão do futuro refere-se ao sonho da empresa, ou
seja, é a imagem que ela deseja se vê no futuro. A visão deve estar alinhada
aos interesses dos stakeholders para poder atender aos seus propósitos, deve
ser coerente com o padrão de comportamento empresarial presente e merecer
total credibilidade. A visão deve ser sucinta, mas manter a capacidade de fazer
sonhar e incentivar o compromisso de todos os públicos de interesse. Muitas
vezes, ela é expressa em slogans. Assim, a visão deve atender às seguintes
premissas:
1. Aderência aos fatos reais: situações sonhadas precisam ser
possíveis.
2. Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve favorecer a todos
os stakeholders.
3. Descrição concisa, porém, poderosa: a visão precisa ter um foco
definido.
O grande desafio na formulação da visão de negócios é que o processo
exige um autoconhecimento, exige a ação de um a liderança aberta e decidida
para que possa estimular a emergência desses sentimentos em todas as
pessoas da organização.
28
2.3.1.3. Valores
Completando a concepção estratégica é necessário determinar os
princípios e valores que levam a empresa a crescer no mercado. Os valores
organizacionais que são os princípios e crenças fundamentais da empresa e
que dão sustentação a todas as suas principais decisões. Sustentar esses
valores consolida a marca e atrai as atenções. Os valores verdadeiros e
ligados à moral e a ética podem sustentar uma vantagem competitiva para a
empresa (Oliveira, 2001).
Os princípios e valores organizacionais são o conjunto de conceitos,
filosofias e crenças gerais que a organização respeita e emprega e está acima
das práticas cotidianas, na busca de ganhos de curto prazo. São os ideais
eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações futuras de
pessoas da organização. Os princípios organizacionais referem-se a conceitos
dos quais não se está disposto a abrir mão, como ética e honestidade. Os
valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da
organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura
para a qualidade ou respeito ao meio-ambiente. (Chiavenato e Sapiro, 2003)
2.3.2.Gestão do conhecimento estratégico
2.3.2.1. Diagnóstico estratégico externo
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009) a gestão do conhecimento
estratégico é fundamental para o sucesso organizacional. Ela se baseia no
diagnóstico estratégico externo. O diagnóstico estratégico externo é feito em
dois estratos ambientais: no ambiente contextual ou macro ambiente e no
ambiente relacional ou microambiente:
29
No ambiente contextual, a organização deve mapear as variáveis
relevantes que caracterizam o ambiente demográfico, econômico, sociocultural,
político-legal e tecnológico. Com isso, ela pode identificar precocemente as
mudanças e tendências significativas entre os elementos externos. Todavia, o
macro ambiente é vasto e genérico, ao mesmo tempo que influencia todas as
organizações nele contidas. Assim, é fundamenta, conhecer também o setor
específico de negócios que circunda a organização em seu contexto mais
próximo e imediato.
No ambiente relacional, a organização precisa conhecer profundamente
seus clientes, fornecedores, concorrentes e agências
reguladoras. A
organização precisa conhecer os grupos estratégicos, a composição das forças
competitivas, identificar mercados e segmentos, características dos clientes e
dos concorrentes a fim de definir seu comportamento estratégico como
resposta às condições.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), o diagnóstico estratégico externo ou
análise ambiental ou auditoria de posição analisa o macro ambiente em que a
empresa está inserida. É a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. O
diagnóstico estratégico externo e organizacional deve ser realizado na
sequência da concepção estratégica fazendo a identificação com antecipação
das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas.
A análise do ambiente externo objetiva identificar as oportunidades e
ameaças para a empresa, envolve o macro ambiente, devendo levar em
consideração seus diferentes aspectos, que são os ambientes demográfico,
econômico, sociocultural, político e de recursos globais.
2.3.2.1.1
Forças Competitivas
Parte da análise e conhecimento do ambiente em que a empresa está
inserida é composto por conhecer as forças competitivas da empresa. Para
30
Porter (2004), existem cinco forças competitivas que determinam a intensidade
da concorrência, bem como dão subsídios para o posicionamento de uma
empresa, destacando também as áreas em que as tendências da mesma
refletem ameaças e oportunidades. As cinco forças de Porter, conforme
apresentadas na Figura 5, são:

Ameaças de novos entrantes: baixas barreiras levam a um grupo
altamente competitivo, no qual poucas coisas podem ser dadas
como certas.

Poder de barganha dos fornecedores da empresa: tem a
vantagem a empresa que tende a ter mais opções, com menos a
perder com o término das relações.

Poder de barganha com os clientes da empresa: capacidade de
equilibrar as necessidades dos clientes, preços baixos e
qualidade alta.

Ameaça de produtos substitutos: Quando uma indústria inova,
outra pode sofrer.

Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: junção
dos fatores anteriores que convergem em concorrência.
Figura 5: Modelo das cinco forças competitivas de Porter
31
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)
2.3.2.2 Diagnóstico estratégico Interno
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003) pelo diagnóstico estratégico
da organização, também denominado análise organizacional ou auditoria
interna da organização a organização faz uma avaliação competitiva de suas
potencialidades, pontos fortes que precisam ser mais intensamente explorados
e de suas fragilidades, pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados.
Os pontos fortes e fracos da empresa definem suas habilidades que
servirão de base para o desenvolvimento e alcance de objetivos. A análise do
ambiente interno relaciona-se simplesmente com a própria organização, seus
setores de atividades, o mercado atuante, os entrantes, seus potenciais,
fornecedores, consumidores, produtos substitutos e concorrentes.
32
De acordo com Chiavenato (2008) o diagnóstico estratégico permite o
autoconhecimento
e
a
localização
das
potencialidades
e
vantagens
competitivas, bem como das limitações e restrições da organização diante do
que ela pretende fazer em termos de planejamento estratégico. Na verdade,
fazer uma auto avaliação precisa e profunda nem sempre é fácil. É preciso sair
da mesmice, da rotina e da caixa para poder ver a si própria em todo o seu
conjunto e em todas as suas dimensões. Isso é tarefa da alta direção. Além da
visão periférica e panorâmica para ver e sentir o ambiente distante, os
dirigentes precisam também possuir uma sensibilidade e uma abordagem
introspectiva capaz de proporcionar em profundidade uma ideia do que a
organização é e do que ela pode ser no futuro.
2.3.2.2.1
Construção de Cenários
Não basta o conhecimento e o diagnóstico de como está o ambiente
externo e interno da organização. É preciso saber combiná-los e integra-los de
maneira a saber o que está por trás deles e como eles poderão evoluir dali
para
frente.
É
preciso,
ainda
definir
premissas,
ponderar
eventuais
desdobramentos e visualizar possíveis consequências futuras, procurando
minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão. É que o planejamento
estratégico se baseia em decisões de hoje que deverão construir o amanhã. É
preciso projetar o futuro. (Chiavenato e Sapiro, 2003)
2.3.3.Formulação Estratégica
Nessa etapa do processo de planejamento estratégico são levantadas
considerações sobre estratégias para a construção de valor e a definição do
posicionamento competitivo. São criadas as políticas de negócio e os modelos
dinâmicos de concorrência e cooperação definindo os objetivos para a
formulação das estratégias.
33
2.3.3.1. Política de Negócios
Para Chiavenato e Sapiro (2003) o processo de planejamento
estratégico requer que se aprenda a construção de modelos para chegar à faze
de tomada de decisões. Após elaborar cenários de futuros plausíveis, a
organização deve decidir o que representa ameaça ou oportunidade e cruzar
essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Outra
decisão importante nessa fase é a identificação dos fatores críticos ou
determinantes do sucesso.
2.3.3.1.1
Fatores Críticos do Sucesso
(FCS)
Os fatores críticos do sucesso são as atividades-chave do negócio que
precisam ser bem-feitas para a organização possa atingir seus objetivos. Sem
eles, os objetivos não são alcançados. Os FCS identificam as partes críticas
dos processos de trabalho da organização. Eles são os determinantes do
sucesso e podem caracterizar-se por diretrizes ou objetivos estratégicos. As
organizações devem planejar o alcance de diversos objetivos estratégicos, em
vez de um único, e eles devem ser bem especificados para que todas as áreas
importantes ao funcionamento e sustentação da organização sejam evoluídas.
2.3.3.1.2
Modelos SWOT
Segundo Kotler (2005), a Matriz de SWOT é a avaliação global das
forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e
ameaças (Threat). Essa matriz consiste na avaliação das forças do macro
ambiente e agentes micro ambientais. Um objetivo importante da avaliação
34
ambiental é o reconhecimento das novas oportunidades. Uma oportunidade
existe quando uma empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos
consumidores em um determinado segmento. Uma ameaça é um desafio
criado a partir de um desenvolvimento ambiental desfavorável que poderia
levar ao fim dos lucros.
De acordo com Chiavenato e Sapiro, 2003 a função do modelo de
SWOT é cruzar as oportunidades e as ameaças externas à organização com
seus pontos fortes e fracos. Esse cruzamento forma uma matriz com quatro
células, e para cada célula haverá uma indicação de que rumo tomar. A
avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas
mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as
oportunidades e ameaças mapeadas no ambiente interno da organização. Uma
vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para
análise da organização, pode-se interpretar a inter-relação de forças e
fraquezas e de oportunidades e ameaças. Com isso, são estabelecidas quatro
zonas na matriz SWOT como mostra a Figura 6.
Figura 6: As quatro zonas na matriz SWOT.
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)
35
2.3.3.2 Modelos dinâmicos de cooperação e
concorrência
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), o novo cenário competitivo é uma
ampla e complexa arena onde as organizações querem se fazer presentes,
ocupar seu espaço e alcançar objetivos. Cada organização que entra reduz o
espaço da outra, se trata de um jogo de forças e contra forças, e que tende a
aumentar cada vez mais. O resultado desta disputa é o aumento da rivalidade
no novo cenário competitivo, levando as organizações a disputarem de maneira
diferente a fim de obter competitividade estratégica e retorno acima da média.
A necessidade de conhecer seus concorrentes leva a vantagem
competitiva. Como a vantagem competitiva é um conceito relativo e
contingencial, a organização que tiver um conhecimento deficiente de seus
concorrentes não terá nenhum conhecimento de si própria.
O processo de análise da concorrência trilha as seguintes etapas:

Benchmark competitivo (diagnóstico competitivo).

Inteligência competitiva (competitive intelligence).

Escolha de concorrentes.
Na seleção de novas oportunidades, é tão importante ter em mente
como os mercados podem ser atraentes e os pontos fortes da organização
adequados a esses mercados, como reconhecer que nem todos os
concorrentes são igualmente atraentes.
2.3.3.3 Definição dos objetivos e formulação
da estratégia
36
Na sequência do planejamento temos a definição dos objetivos onde
Chiavenato e Sapiro (2003) estabelece pelo desejo e expectativa futuros. Os
objetivos seguem as seguintes abordagens:

Abordagem determinística por extrapolação.

Abordagem qualitativa carismática.

Abordagem logística e funcional.

Abordagem estatística e contingencial
Em
Almeida
(2003)
verificasse
uma
forma
diferenciada
de
estabelecimento de objetivos, esses sendo determinados após as estratégias.
O motivo para isso é que o autor acredita que a o objetivo não pode preceder à
estratégia e sim ter coerência com ela. Estratégia e objetivo estariam
intimamente ligados sendo a estratégia o caminho e o objetivo mostra onde
quer se chegar. O objetivo é um ponto concreto que se quer atingir e deve
apresentar parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas.
Para Chiavenato e Sapiro (2009), o sucesso no alcance dos objetivos
organizacionais almejados será função da implementação de boas estratégias,
que possibilitem o planejador a deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo
sistemático
os
recursos
organizacionais
disponíveis,
aproveitando
as
oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as ameaças.
2.3.4. Implementação Estratégica
Nesta etapa são considerados o desempenho organizacional, a
governança coorporativa e liderança estratégica e o empreendorismo.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo de
implementação da estratégia contempla estabelecer senso de urgência, formar
uma forte coalizão, criar uma clara visão, comunicar a visão compartilhada, dar
poder, obter vitórias de curto prazo, consolidar as vitórias iniciais e aprofundar
o processo e institucionalizar a nova abordagem e cultura.
37
Em Certo (1993) se verifica o processo de implementação da estratégia
organizacional que coloca em ação as estratégias desenvolvidas logicamente
que emergiam de etapas anteriores no processo de administração estratégica.
Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de
obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do
estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia
organizacional.
2.3.4.1. Desempenho Organizacional
Para Chiavenato e Sapiro, 2003, para que uma empresa se torne bemsucedida e permaneça dessa maneira por muito tempo não existe fórmula ou
padrão, na verdade, a organização bem-sucedida é aquela que constante e
ininterruptamente está renovando à medida que o mundo muda, os
concorrentes inovam e os clientes exigem.
A estratégia organizacional influencia poderosamente o comportamento
organizacional de várias maneiras: (Chiavenato e Sapiro, 2003)

As decisões estratégicas determinam as tarefas organizacionais

As decisões estratégicas influenciam o desenho organizacional

Decisões estratégicas influenciam e são influenciadas por
questões de poder na organização

A eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas
decisões sobre estratégias e desenho organizacional
O desempenho organizacional reflete a estratégia em termos de
formulação e de implementação. O desempenho é um reflexo de como a
estratégia funciona, como mostra a Figura 7.
Figura 7: Um modelo de avaliação do desempenho organizacional
38
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003)
A organização necessita de um Sistema de Gestão Estratégico (SGE)
para cuidar da excelência em todas as etapas do processo estratégico. Em
geral as atividades do SGE em relação ao planejamento estratégico são de
coordenar e elaborar, disseminar e incentivar a cultura de excelência de toda a
organização,
criar
condições
de
implementação,
monitorar
e
avaliar
continuamente o desempenho e os resultados e adotar e apoiar as medidas
corretivas de ajuste constante do planejamento estratégico.
2.3.4.2. Governança corporativa e liderança
estratégica
A
governança
corporativa
significa
o
relacionamento
entre
os
investidores utilizados para determinar e controlar a direção estratégica e o
desempenho de organizações. O seu objetivo primordial é garantir que o
interesse dos gerentes e executivos de alto nível estejam alinhados com os
interesses dos acionistas e proprietários. (Chiavenato e Sapiro, 2003)
39
Liderança estratégica significa a capacidade de antecipar, vislumbrar e
manter a flexibilidade e saber delegar poderes para criar mudança estratégica
sempre que necessário. A liderança estratégica implica em administrar por
meio de pessoas os recursos da organização, administrar a organização inteira
e não apenas uma unidade funcional e lidar com a mudança cada vez mais
rápida e profunda que caracteriza o atual cenário competitivo. A liderança
estratégica
é
considerada
a
competência
essencial para o
elevado
desempenho da organização. (Chiavenato e Sapiro,2009)
2.3.4.3. Empreendorismo
A
cultura
empreendedora
precisa
ser
semeada
e
colhida
adequadamente. A organização precisa criar cultura que desenvolva e
incentive o espírito empreendedor de seus funcionários. E isso leva tempo,
esforço e dedicação e deve partir da liderança estratégica. O empreendorismo
tem muito a ver com o comportamento estratégico, muitas organizações estão
tentando incentivar o espírito empreendedor de duas maneiras: comportamento
estratégico autônomo e comportamento estratégico induzido.
2.3.5. Avaliação Estratégica
A avaliação da estratégia refere-se à fase do processo de gestão
estratégica onde ocorre o acompanhamento e avaliação se as escolhas
estratégicas, tal como foi implementada e executada, está alcançando os
objetivos propostos e trazendo os resultados esperados. (Chiavenato e Sapiro,
2009, p. 322)
A avaliação estratégica deve estar presente em todas as etapas
gradativas ao longo do processo de planejamento estratégico, isto é, a
estratégia não deve ser avaliada apenas após a sua completa implementação,
40
mas de maneira contínua e sucessivamente no decorrer de todas as suas
etapas. O planejamento estratégico deve ser desenhado e montado de tal
forma que permita ser avaliado não somente em termos de resultados finais,
mais igualmente em termos de comportamento organizacional. (Chiavenato e
Sapiro, 2003, p. 398)
41
CAPÍTULO III - RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo, serão apresentados os resultados e a discussão da
pesquisa realizada com as empresas, nos quais serão apresentados dados
percentuais referentes as questões relativas a utilização do planejamento e sua
importância no negócio do ponto de vista dos gestores/proprietários das
empresas entrevistadas.
Para a realização da entrevista consideramos empresas aleatórias
localizadas na região administrativa Guará II no Distrito Federal, todas
empresas de pet shop com mais de 10 anos de existência, conforme gráfico1.
Gráfico 1:
Tempo de Existência da empresa.
Idade (anos)
Tempo de Existência
35
30
25
20
15
10
5
0
A
B
C
D
E
Empresa
Fonte: Pesquisa de Campo (2004)
Dentre as empresas entrevistadas constatamos que 60% não realizou
um planejamento no momento da abertura, conforme Gráfico 2. Fato que pode
ser justificado levando em consideração a idade das mesmas, tendo em vista
que das 5 empresas 3 possuem mais de 20 anos no mercado.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p. 37), entre os anos de
1980 e 1990, uma revolução alterou completamente o modo de se planejar
estrategicamente, a Revolução da Tecnologia da Informação (TI). Com ela o
49
Fonte: pesquisa de Campo (2004)
50
CONCLUSÃO
O presente estudo apresentou a importância do planejamento
estratégico para as empresas de pet shop. O planejamento estratégico é hoje
uma das ferramentas mais importantes para a gestão de uma organização,
pois é ele que direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados.
O planejamento estratégico é um processo de formulação e execução de
estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua
missão no ambiente onde ela atua e tem como produto o plano de ação. A
estratégia define a estrutura organizacional e os processos internos para
alcançar efeitos altamente positivos sobre o desempenho.
O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais
(missão, visão e objetivos), a concepção e a implementação da estratégica
foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar
a gestão empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de
comunicação, de acompanhamento e principalmente de aperfeiçoamento do
aprendizado nas organizações.
Esta pesquisa indicou que, apesar dos entrevistados considerarem
fundamental para o crescimento da sua empresa a elaboração do
planejamento estratégico, tal prática ainda está longe de ser o ideal em pet
shop. O planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser
realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato
justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas
dos empreendedores-gestores, conforme apontado na pesquisa de que apenas
20% realiza o planejamento na sua empresa, apesar de todos considerarem de
suma importância.
Estas constatações demonstram a importância de se difundir a
necessidade de que empresas de pet shop se planejem estrategicamente para
o futuro e recomenda-se a utilização de modelos de planejamento estratégico
51
que atendam às necessidades dessas empresas e possam ser o alicerce para
o seu crescimento sustentável.
52
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, M. I. R. (1994). Desenvolvimento de um modelo de planejamento
estratégico para grupos de pequenas empresas. Tese (Doutorado). São
Paulo, FEA-USP.
BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais: a
contribuição
da
aprendizagem
organizacional.
2001.
https://pt.wikipedia.org/?title=Gest%C3%A3o_estrat%C3%A9gica_de_empresa
s - cite_ref-1 Acesso em: 01 nov. 2015.
CERTO,
Samuel
C.
Administração
estratégica:
planejamento
e
implementação de estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993
CHIAVENATO E SAPIRO, Idalberto, Administração nos Novos Tempos, São
Paulo: Campus, 2004
CHIAVENATO
E
SAPIRO,
Idalberto;
SAPIRO,
Arão..
Planejamento
estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO E SAPIRO, Idalberto, Empreendedorismo: dando asas ao
espírito empreendedor. 3. Ed. São Paulo: Saraiva, 2008
CHIAVENATO E SAPIRO, Alberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico.
São Paulo: Campus, 2009.
COSTA, A. F. ET AL. A Utilização do Planejamento Estratégico na Gestão
de Pequenas e Médias Empresas. Trabalho de Conclusão de Curso. FEAD –
Minas. Belo Horizonte. 2005.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando idéias em
negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DRUCKER, P. F. Práticas de administração de empresas. São Paulo:
Pioneira, 1981
FURLAN, J. D. Modelagem de Negócios. São Paulo. Makron Books,1997
53
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo: Atlas,
2002.
KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo. Pearson Pretice Hall, 2005
LEONE, N. M. C. P. G. As Especificidades das Pequenas e Médias
Empresas. Revista de Administração de Empresas, 34(2), 91-94, abr/jun,
1999
MIGLIATO, Antonio Luiz Tonissi; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. A Pequena
Empresa e Suas Especificidades: Uma Proposta de Classificação
Fundamentada em um Modelo de Concepção Organizacional. VII
SEMEAD. São Paulo: Fea/Usp, 2002
MOTTA,.P.
R.
Dimensões
Gerenciais
do
planejamento
à
Gestão
Estratégica. Caderno de Administração. Belo Horizonte. V. 1. 1992.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 16. Ed – São Paulo: Atlas, 2001
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e
práticas. 4. Ed – São Paulo: Atlas, 2007
PEARCE II, J. A.; CHAPMAN, B. L.; DAVID, F. R. Environmental scanning
for small and growing firms. Journal of Small Business Management, v.
20(3), p. 27-34, 1982.
PEREIRA, Mauricio Fernandes. Planejamento estrategico: Teorias, modelos
e
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva; Técnicas para Análise de
Indústrias e da Concorrência. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.
PORTO, Marcelo Antoniazzi. Missão e Visão organizacional: orientação
para
a
sua
concepção.
Disponível
em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T4105.PDF>. Acesso em:
05 nov. 2015.
54
SILVA, Claudia Dantas Ferreira da. Administração judiciária: planejamento
estratégico e a reforma do Judiciário brasileiro. Jus Navigandi, Teresina,
ano 10, n. 976, 4 mar. 2006 In http://jus2.uol. com. br/doutrina/texto.asp?id8062, acessado em 04 nov 2015.
SOUZA, W. ET AL. O Planejamento Estratégico nas Micro e Pequenas
Empresas. III Workshop Gestão Integrada: Riscos e Desafios. Centro
Universitário Senac. São Paulo, Maio. 2007.
55
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
A
1
B
C
D
E
Quantos anos possui sua 10
6
32
29
19
empresa?
anos
anos
anos
anos
anos
Não
Não
Sim
Sim
Não
Como classifica a utilização Necess ssári
Neces
Neces
Neces
do planejamento?
No momento da abertura da
2
empresa foi realizado um
planejamento?
Nece
3
Você
4
conhece
o
ário
o
sário
sário
sário
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
termo
gestão estratégica?
Você utiliza o processo de
5
planejamento
estratégico
para o seu negócio?
Você já estabeleceu missão,
visão, objetivos e metas para
6
o seu negócio?
Você já realizou a análise de
seu
7
empreendimento
identificar
a
situação
para
da
empresa, diagnosticando os
seus pontos fortes e fracos, e
oportunidades e ameaças?
Você costuma estabelecer
8
metas de curto, médio e
56
longo prazo?
Você
contrataria
profissional
para
realizar
um
especializado
análise
e
indicações em relação ao
seu negócio em aspectos
9
10
internos e externos?
Sim
Não
Não
Não
Falta
Falta
Falta
Falta
Na sua opinião o que leva Falta
de
de
de
de
um
plane
Planej
planej
planej
planeja
jame
ament
ament
ament
mento
nto
o
o
o
empreendimento
fracasso?
Sim
ao de