Apostila Planejamento e Controle de Produção

SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
SENAI MODATEC
Centro de Desenvolvimento Tecnológico para o Vestuário
Planejamento e
Controle de
Produção (PCP)
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Presidente da FIEMG
Robson Braga de Andrade
Gestor do SENAI
Petrônio Machado Zica
Diretor Regional do SENAI e
Superintendente de Conhecimento e Tecnologia
Alexandre Magno Leão dos Santos
Gerente de Educação e Tecnologia
Edmar Fernando de Alcântara
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Sumário
SENAI MODATEC ..........................................................................................................................1
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO PARA O VESTUÁRIO ....................................................1
APRESENTAÇÃO ..............................................................................................................................6
1. I N T R O D U Ç Ã O.......................................................................................................................7
2. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO .....................................................................8
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO .....................................................................................................8
2.2. CONCEITO DE CONTROLE ...........................................................................................................8
2.3 CONCEITO DE PCP .....................................................................................................................9
2.4 FINALIDADES E FUNÇÕES DO PCP ...............................................................................................9
2.5 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP..........................................................................................11
3. SISTEMAS DE PCP .....................................................................................................................13
GRANDE VARIEDADE DE MÁQUINAS..........................................................................................14
3.1 FASES DO PCP.........................................................................................................................18
3.2 PROJETO DE PRODUÇÃO ...........................................................................................................19
4. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ............................................................................................23
4.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO .............................................................................23
4.2 FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ..........................................................................23
4.3 ORGANIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ......................................................................24
5. ELABORAÇÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO ............................................................................29
6. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................................32
6.1 CONCEITO DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .............................................................................33
6.2. TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO .............................................................................34
6.2.1. GRÁFICO DE GANTT ..............................................................................................................34
6.3 FASES DA PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ...................................................................................36
6.4 EMISSÃO DE ORDENS ................................................................................................................37
6.5 SISTEMAS DE EMISSÃO DE ORDENS ............................................................................................38
6.6. LIBERAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................47
7. CONTROLE DA PRODUÇÃO......................................................................................................48
7.1. CONCEITO DE CONTROLE DA PRODUÇÃO ...................................................................................48
7.2. FINALIDADE DO CONTROLE DE PRODUÇÃO .................................................................................49
7.3. FASES DO CONTROLE DA PRODUÇÃO.........................................................................................50
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8. MÉTODOS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................................................52
9. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO.........................................................................................................57
A) ..................................................................................................................................................57
B) ..................................................................................................................................................58
C) ..................................................................................................................................................59
D) ..................................................................................................................................................59
E) ..................................................................................................................................................60
10. PCP – PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO – EXERCÍCIO ..............................61
11.1 A NOVA ERA DA ECONOMIA – O AMBIENTE DE MUDANÇAS DECORRENTE DA
GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA ..................................................................................................63
11.2 O NOVO CONCEITO DA QUALIDADE .............................................................................64
11.3 O MÉTODO DEMING - A REVOLUÇÃO GERENCIAL QUE MUDOU O MUNDO ...........................64
12. CONCEITOS E OBJETIVOS DA GESTÃO PARA A QUALIDADE..........................................67
12.1 AS ORGANIZAÇÕES HUMANAS :.................................................................................67
12.2 A GESTÃO DO TRABALHO HUMANO: ..........................................................................69
12.3 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES GERÊNCIAIS: ............................................70
12.4 AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE, DISCIPLINA: .....................................................71
12.5 GERÊNCIA PELA QUALIDADE TOTAL: ............................................................................71
12.6 FINALIDADE DO TRABALHO HUMANO:........................................................................72
12.7 CONHECIMENTO GERAL SOBRE GQT: .......................................................................73
13. O FATOR HUMANO NA GESTÃO PELA QUALIDADE ..........................................................74
13.1 COMO DESENVOLVER O NÍVEL DE DESEMPENHO .....................................................74
TOTAL ..........................................................................................................................................78
13.2 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE: ...........................................................................................78
13.3 MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO: ....................................................................................80
14. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS (OP)...............................................................................82
14.1 FLUXOGRAMA:...................................................................................................................82
15. NORMAS TÉCNICAS.................................................................................................................85
15.1 ISO 9000 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO NO BRASIL .......................................................85
15.2 RAZÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO:....................................................................87
15.3 O QUE É ISO 9000 ?...........................................................................................................90
15.4 HISTÓRICO DAS NORMAS DE SISTEMAS DE QUALIDADE ..........................................91
16. ESTRUTURA E APRESENTAÇÃO DA ISO 9001/2000............................................................93
17. METAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE .........................................................................105
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17.1 TREINAMENTO – A CHAVE DO SUCESSO:....................................................................105
17.2 POLÍTICA DA QUALIDADE, A VOZ DA ADMINISTRAÇÃO ............................................106
17.3 TECNOLOGIA: ..................................................................................................................108
17.4 REGISTRO DA QUALIDADE: ...........................................................................................108
17.5 AUDITORIA INTERNA: ....................................................................................................109
17.6 AVANÇO DA ISO 9000 .........................................................................................................110
17.7 NORMAS TÉCNICAS........................................................................................................110
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................................111
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Apresentação
“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do
conhecimento”.
Peter Drucker
O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os
perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção,
coleta, disseminação e uso da informação.
O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país, sabe disso , e
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a égide do conceito da
competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos
técnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
consciência da necessidade de educação continuada.”
Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento , na sua área tecnológica,
amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se faz necessária.
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia, da conexão de suas
escolas à rede mundial de informações – interne - é tão importante quanto zelar pela
produção de material didático.
Isto porque, nos embates diários, instrutores e alunos , nas diversas oficinas e
laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais
didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja , por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua
curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre os
diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada !
Gerência de Educação e Tecnologia
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1. I N T R O D U Ç Ã O
O mercado consumidor estimula as empresas por produtos variados, cada vez mais
adaptados ao uso. Este estímulo age elevando constantemente o nível de
competitividade entre as empresas. Desta forma, o grande desafio das empresas de
manufatura, atualmente, é ser adaptada as novas condições do meio, que são o
aumento da exigência por qualidade, mudanças freqüentes mo mercado, produtos
com um curto ciclo de vida, produtos variados, grande concorrência de preços e,
consequentemente, uma grande preocupação com custos e prazos apertados.
Dentro deste contexto, é exigido do sistema de manufatura uma arquitetura capaz de
tornar a empresa orientada ao consumidor.
Esta nova arquitetura tem profundos reflexos no chão de fábrica das empresas. A
quantidade de informações no chão de fábrica cresce muito. É necessário planejar e
controlar, cada vez mais, um número maior de lotes de peças diferentes e a troca de
lotes, com todas as conseqüências que isto acarreta.
Em função disto, surgem novas necessidades para administração e controle do chão
de fábrica, onde o conceito PCP se apresenta adequado a tarefa de integrá-lo a
outras áreas da empresa e coordenar suas atividades, seja a atividade produtiva
propriamente ou as atividades paralelas necessárias a produção, como transporte,
preparação e fornecimento de ferramental.
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2. Planejamento e Controle de Produção
2.1 Conceito de Planejamento
•
•
Planejamento: é a função administrativa que determina antecipadamente
quais os objetivo a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da
melhor maneira possível. Assim, partindo da fixação dos objetivos a serem
alcançados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando
fazer, quem deve fazer e de que maneira. O planejamento é feito na base de
um conjunto de planos.
O planejamento e seus desdobramentos:
O que se deve fazer
Quando fazer
Objetivo a alcançar
Planejamento
Quem deve fazer
Como fazer
2.2. Conceito de Controle
•
•
Por outro lado o controle é a função administrativa que consiste em medir e
corrigir o desempenho, para assegurar que os planos sejam executados da
melhor maneira possível. A tarefa de controle é verificar se tudo está sendo
feito de conformidade com que foi planejado e organizado, de acordo com as
ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, afim de corrigi-los e evitar
sua repetição.
O controle e seus desdobramentos
Medir o
desempenho
Comparar com
o
planejamento
Corrigir o
desempenho
Identificar
erros ou
desvios
Controle
O planejamento constitui a primeira etapa do processo
administrativo e o controle constitui a última etapa.
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Planejamento
Organização
Direção
Controle
As quatro etapas do processo administrativo
2.3 Conceito de PCP
Ambas as definições apresentadas – de planejamento de controle – são genéricas,
mas ilustram muito bem o seu significado. No caso específico da produção, o PCP
planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa é produtora
desses bens ou mercadorias, cuidando das matérias-primas necessárias, da
qualidade de mão de obra, das máquinas e equipamentos e do estoque de produtos
acabados, disponíveis no tempo e no espaço, para a área de vendas efetuar as
entregas aos clientes.
PCP é o representante do cliente dentro da empresa.
Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e as
operações da empresa, bem como as controla adequadamente, para tirar o melhor
proveito possível, em termos de eficiência e eficácia.
O PCP tem naturalmente um papel de integrador do chão
de fábrica ao resto da empresa.
2.4 Finalidades e funções do PCP
A finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a eficácia do processo produtivo da
empresa. Tem portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção
para aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam
plenamente alcançados para aumentar a eficácia.
O PCP monitora e controla o desempenho da produção em relação ao que foi
planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir. O PCP atua
antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o processo
produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e estoque. Durante e depois,
controlando o funcionamento do processo produtivo para mantê-lo de acordo com o
que foi planejado.
Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações com as
demais áreas da empresa. As inter-relações entre o PCP e as demais áreas da
empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos
empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros etc.
Assim as principais inter-relações do PCP com as demais áreas da empresa são as
seguintes:
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a) Com a área de engenharia
industrial
b) Com as áreas de suprimentos e
compras
c) Com área de recursos humanos
d) Com a área financeira
e) Com a área de vendas
f) Com a área de produção
* PCP programa o funcionamento de
máquinas e equipamentos se baseia em
boletins de operações (BO) fornecidos
pela engenharia industrial. Por sua vez,
a engenharia industrial programa a
paralisação de máquinas e
equipamentos para manutenção e
reparos.
* PCP programa materiais e matériasprimas que devem ser obtidos no
mercado fornecedor, através do órgão
de compras e estocados pelo órgão de
suprimentos. Assim, ás áreas de
suprimentos e compras funcionam com
base naquilo que é planejado pelo PCP.
*PCP programa a atividade da mão de
obra, estabelecendo a quantidade de
pessoas que devem trabalhar no
processo de produção. O recrutamento,
seleção, treinamento pessoal são
atividades estabelecidas em função do
PCP.
* PCP se baseia nos cálculos
financeiros fornecidos pela área
financeira, para estabelecer os níveis
ótimos de estoques de matérias-primas
e de produtos acabados, além dos lotes
econômicos de produção.
* PCP se baseia na previsão de vendas,
fornecida pela área de vendas, para
elaborar o plano de produção da
empresa e planejar a quantidade de
produtos acabados, necessária para
suprir as entregas aos clientes. Na
medida em que a previsão de vendas
sofre alterações, em função do
comportamento do mercado, o PCP
altera também o plano de produção e os
seus desdobramentos.
PCP planeja e controla a atividade da
área de produção. Isso significa que
esta área funciona de acordo com o que
é planejado e programado pelo PCP.
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Estas inter-relações podem ser assim representadas
As inter-relações do PCP com as demais áreas da empresa
Área de finanças
Área de Produção
Área de Vendas
PCP
Área de
engenharia
Área de compras
Contabilidade e
Custos
Área de Recursos
Humanos
Almoxarifado
2.5 Princípios fundamentais do PCP
A administração é uma ciência que lida com fenômenos sociais e humanos e,
portanto, sujeitos a enorme variabilidade. Quando trata do planejamento da
produção, o PCP utiliza os princípios fundamentais do planejamento e do controle.
Os princípios que regem o planejamento:
Definição do objetivo
Planejamento
Flexibilidade do planejamento
Princípios de
Objetivo
Definição dos padrões
Controle
Exceção
Ação
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Principio da definição do objetivo
Principio da flexibilidade do
planejamento
O objetivo deve ser definido de forma
clara e concisa, para que o
planejamento seja adequado, porque
este é feito em função do objetivo que
se pretende atingir. A finalidade do
planejamento é determinar como o
objetivo deverá ser alcançado.
O planejamento dever ser flexível e
elástico, afim de poder se adaptar a
situações imprevistas. Em outras
palavras, como o planejamento se
refere ao futuro, a sua execução deve
permitir certa flexibilidade e adaptação
a novas situações.
Os princípios que regem o controle são
Principio do objetivo
Principio da definição dos padrões
Principio da execução
Principio da ação
O controle dever contribuir para o
alcance dos objetivos, através da
indicação dos erros ou falhas, em
tempo hábil para permitir ação
corretiva oportuna.
O controle deve basear em padrões
bem definidos. Geralmente, os
padrões são definidos no
planejamento, ou seja, antes da
execução dos trabalhos e devem
claramente servir de critério para o
futuro desempenho.
Diz este principio que o controle deve
se concentrar exclusivamente obre as
situações excepcionais, isto é, sobre
os desvios mais importantes e não
sobre as coisas normais.
O controle somente se justifica quando
proporciona ação corretiva sobre
desvios ou falhas apontados. Isto
significa que de nada adianta um
controle que não indique providencia a
tomar ou falhas a resolver. Se o
controle não conduz a nada, então é
melhor elimina-lo.
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3. Sistemas de PCP
O PCP está intimamente relacionado com o sistema de produção adotado pela
empresa e dele depende para planejar e controlar a produção. Cada um dos
sistemas de produção exige um sistema especifico de PCP. Vejamos cada um destes
sistemas.
a) PCP em produção sob encomenda
É o caso da empresa que apenas produz após ter efetuado um contrato ou pedido de
venda de seus produtos. A encomenda ou o pedido efetuado vai definir como a
produção deverá ser planejada e controlada. O PCP somente vai funcionar após o
recebimento da encomenda ou do pedido feito pelo cliente.
As principais características do PCP em produção sob encomenda são as seguintes:
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É de grande complexidade, exigindo muito tempo para sua
produção. É o caso da produção de navios, geradores de
grande porte, construção de edifícios, de hidrelétricas ,
sendo que cada produto é diferente dos demais e de acordo
com as características solicitadas pelo cliente. Cada
Cada produto é único encomenda, cada pedido ou cada contrato costuma ser
considerado um produto específico, exigindo a sua
identificação ao longo de toda produção.
Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP
específico. Trata-se, pois, de produção intermitente e sem
continuidade.
Universais, de dispositivos de transporte e de equipamentos,
bem como uma oficina-base, na qual são manufaturadas as
partes daquilo que será o produto final, isto é, os seus
componentes.
Por exemplo, a oficina no caso da construção
Grande variedade de
civil, é o canteiro de obras. No caso de uma empresa de
máquinas
propaganda, é a equipe de trabalho, que atende a
determinada empresa. No caso de um hospital, é a equipe
especializada, que atende a determinado paciente
Grande variedade de
operários
Grande dificuldade
para a realização de
previsões
Altamente especializados, capazes de participar de uma das
partes do extenso campo que compõe o produto final. Há
uma demanda flutuante de mão de obra especializada no
local, onde o serviço é realizado. Isto significa que
eletricistas, soldadores, carpinteiros, marceneiros,
encanadores, ferramenteiros, mecânicos, etc, nem sempre
tem serviço continuo. O mesmo ocorre com a equipe de
propaganda ou com a equipe médica especializada.
Necessidades de datas de entrega, que se apliquem aos
pedidos individuais e que signifiquem um compromisso de
produção. O objetivo primordial do PCP é atender a estas
datas, fazendo com que os produtos ou serviços sejam
entregues dentro dos prazos solicitados pelo cliente.
Cada produto ou serviço exige um complexo trabalho
diferente dos demais. Cada produto ou serviço exige um
PCP especifico. Há necessidade de um grupo de
administradores e especialistas altamente competentes,
como supervisores da oficina-base, capazes de assumir
sozinhos todas as atividades de cada contrato ou pedido; a
administração da produção, mão de obra e custos. O
sucesso da produção por encomenda depende muito da
habilidade do administrador ou especialista, encarregado de
cada contrato, encomenda ou pedido. A eficiente construção
do edifício depende muita da habilidade do engenheiro de
obras. O atendimento da empresa ao cliente depende muito
do supervisor de conta da agência de propaganda, enquanto
o atendimento do paciente depende muito do médico-chefe
da equipe hospitalar. É vital, portando, que o PCP seja bem
compreendido pelos especialistas que irão executar na
prática.
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b) PCP na produção em lotes
É o sistema de produção utilizado por empresas que produzem uma quantidade
limitada de um tipo de produto por vez. Esta quantidade limitada é denominada lote
de produção. Cada lote de produção exige um PCP especifico. Mas, ao contrario da
produção sob encomenda (na qual o PCP é feito após o pedido ou a encomenda), o
PCP é feito antecipadamente e a empresa pode aproveitar melhor seus recursos,
com maior grau de liberdade.
As principais características do PCP a produção em lotes são as seguintes:
A empresa é capaz de produzir bens
ou serviços genéricos de diferentes
características
As maquinas são agrupadas em
baterias do mesmo tipo
•
•
Se trata de uma industria têxtil, por
exemplo, há uma extensa variedade
de tecidos, com diferentes
características. Cada tipo de tecido é
produzido em um lote de produção,
findo o qual sua produção é
paralisada, para produzir o lote
seguinte, de tecido diferente. O tecido
anterior poderá ou não voltar a ser
produzido em algum lote futuro. Cada
lote é identificado por número ou
código.
O trabalho passa de uma bateria de
máquinas para outra, em lotes de
produção intermitente. Cada bateria de
máquinas constitui um departamento
ou uma seção. Geralmente, ocorre
falta de equilíbrio na capacidade de
produção dos diferentes
departamentos da empresa. O PCP
deve levar em conta este desequilíbrio
entre departamentos, programando
turnos diferentes de trabalho para
compensa-lo nos diferentes números
de horas trabalhadas. Se a limitação é
constituída pelo fator máquina ou
equipamento, compensa-se com o
fator mão de obra para regularizar p
processo produtivo.
Em cada lote de produção, as ferramentas devem ser modificadas e
arranjadas para atender aos diferentes produtos ou serviços.
A produção em lotes permite utilização regular da mão de obra, sem grandes
picos de produção.
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•
•
A produção em lotes exige grandes áreas de estocagem de produtos
acabados e grande estoque de materiais em processamento ou em vias.
A produção em lotes impõe um eficiente PCP para permitir mudanças nos
planos de produção, na medida em que os lotes vão sendo complementados e
novos lotes devem ser planejados. No fundo, o sucesso do processo produtivo
depende diretamente do PCP.
c) PCP em produção continua
A produção continua é chamada de produção em série ou em linha. É o sistema
utilizado por empresas, que produzem em ritmo acelerado, durante longo tempo e
sem qualquer modificação. As operações são executadas sem interrupção ou
mudança. A produção continua é possível, quando o numero de máquinas
necessárias para produzir no prazo estimulado é maior do que o número de
operações detalhadas para a sua produção. O PCP em produção continua coloca
cada processo em seqüência linear ou em série, para que o material de operação se
movimente de uma máquina para outra continuamente e para que, quando
completado, seja transportado para o ponto necessário à montagem final. O PCP em
produção continua é feito antecipadamente e pode cobrir maior extensão de tempo.
Geralmente, é elaborado para cada exercício anual, explorando ao máximo as
possibilidades dos recursos da empresa, proporcionando condições ideais de
eficiência e eficácia.
As principais características do PCP em produção continua ou em série são as
seguintes:
Baseia-se em um produto que é O produto é rigidamente especificado
mantido em produção durante longo quanto às suas características. O
período de tempo e sem mudanças
processo de produção é estabelecido
em detalhes, o que permite planejar a
longo prazo todos os materiais
necessários e a mão de obra
envolvida.
Facilita o planejamento detalhado
Permite assegurar a chegada da
matéria-prima necessária exatamente
na quantidade suficiente e no tempo
previsto.
Baseia-se em máquinas e ferramentas Isto assegura um alto grau de
altamente especializadas e dispostas padronização
de
máquinas
e
em formação linear e seqüencial, para ferramentas, de matérias primas,
a produção de cada componente do materiais e de métodos de trabalho.
produto final.
•
•
Com a produção continua é programada para longos períodos, permite dividir
as operações de montagem em quantidade de trabalho para cada operário,
com base nos tempos padrão do ciclo de produção.
Permite que as despesas em gabaritos, moldes, ferramental e dispositivos de
produção sejam depreciadas (recuperadas contabilmente) dentro de um
período de tempo mais longo, proporcionando economia nos custos de
produção.
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•
•
•
Facilita medidas para resolver rapidamente qualquer problema de paralisação
no processo de produção, seja por falta de material ou mão de obra, seja por
manutenção de máquina.
Facilita a verificação diária do rendimento de produção em todos os pontos do
processo produtivo, bem como permite que se faça um inventário regular das
matérias-primas e materiais disponíveis em estoque.
Seu sucesso depende do planejamento detalhado, que deve ser feito antes da
produção iniciar um novo produto.
O quadro a seguir dá uma idéia genérica das principais características de cada um
dos sistemas de produção e suas influencias sobre os sistemas de PCP.
Características dos três sistemas de produção
Aspectos
principais
Produção
por encomenda
Produção
em lotes
Um lote de
produtos de cada
vez
Produção
continua
Produto
Um único produto
de cada vez
Sempre o mesmo
produto
Máquinas e
equipamentos
Variedade e pouca Agrupadas em
padronização
baterias do
mesmo tipo
Mão de obra
Variedade e
especialização
Compensa o
Regularmente
desequilíbrio entre utiliza
departamentos
Métodos de
trabalho
Mutáveis e
genéricos
Mutáveis (com o
lote) e rígidos
Ritmo de
produção
Descontinuo e
irregular
intermitente
Continuo no lote e Continuo e regular
descontínuo na
ao longo do tempo
mudança de lote
Sucesso do
processo
produtivo
Depende do
supervisor da
oficina-base
Depende do PCP
em planejar os
lotes de produção
Alto grau de
padronização
Fixos e rígidos
Depende do PCP
a longo prazo
Em resumo, os três sistemas de produção constituem gradações diferentes do
diagrama, representado pela figura a seguir:
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Descontinuidade
da produção
(intermitente)
Produção por
encomenda
Continuidade da
produção
(Regular)
Produção por
lotes
Produção
continua
Como vimos, a produção por encomendas é o sistema onde ocorre maior
descontinuidade na produção continua é o sistema onde há maior continuidade no
processo produtivo. A produção por lotes representa o sistema intermediário. Na
realidade, o PCP é feito por lotes e para o conjunto de lotes na produção em lotes. E
é feito para o exercício mensal ou anual na produção continua. O quadro, a seguir,
permite uma visão simplificada das três situações.
Almoxarifado de
Subsistema de
matéria-prima
produção
(MP)
Planejamento e
Planejamento e
Produção por
controle de MP em controle da
encomenda
cada encomenda produção em cada
encomenda
Planejamento
e Planejamento
e
controle ed MP em controle
da
Produção por lotes cada lote e no produção em cada
conjunto de lotes
lote e no conjunto
de lotes
Planejamento
e Planejamento
e
controle de MP controle
da
Produção
para
exercício produção
para
Continua
mensal ou anual
exercício mensal
ou anual
Sistemas de
Produção
Depósito de
produtos
acabados (PA)
Planejamento e
controle de PA em
cada encomenda
Planejamento
e
controle de PA em
cada lote e no
conjunto de lotes
Planejamento
e
controle de PA
para
exercício
mensal ou anual
Nas empresas primárias e secundárias, é fácil definir qual o sistema de produção
empregado. O mesmo não ocorre nas empresas terciárias. No hospital, por exemplo,
o sistema é de produção sob encomenda, pois cada paciente ingressa no hospital
para resolver o seu problema específico de saúde. O banco, por exemplo utiliza o
sistema de produção continua no atendimento a seus clientes. E na escola, por acaso
o sistema seria da produção em lotes, o qual cada classe seria de produção?
3.1 Fases do PCP
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de
informações. Na realidade, o PCP recolhe dados e produz informações
incessantemente. É o centro de informações para a produção. Neste sentido, o PCP
apresenta três fases principais, a saber:
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
•
•
•
Projeto de produção
Planejamento da produção
Controle da produção
Projeto de
Produção
Formulação do
Plano de
produção
Planejamento
da Produção
Controle da
Produção
Programação
da
Produção
A primeira fase (projeto de produção) será tratada neste tópico, enquanto a segunda
(planejamento da produção) e a terceira fases (controle da produção) serão tratadas
nos tópicos seguintes.
Vejamos a primeira fase do PCP
3.2 Projeto de Produção
Também chamado de pré-produção ou planejamento de operações, o projeto de
produção constitui a primeira fase do PCP. Nesta fase, procura-se definir como o
sistema de produção funciona e quais as suas dimensões, para se estabelecer os
parâmetros do PCP. O projeto de produção é relativamente permanente e sofre
poucas mudanças com o tempo, a não ser que o sistema sofra alterações com a
aquisição de novas máquinas, contratação de mais pessoal, aplicação de novas
tecnologias etc. E toda vez que ocorrem tais mudanças, devemos alterar o projeto de
produção. O projeto de produção constitui um esquema básico, fundamentado nos
seguintes aspectos do sistema de produção da empresa.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Quantidade e características das
máquinas e equipamentos e das
baterias de máquinas em cada
departamento ou seção
Para se conhecer a capacidade de
produção das máquinas de cada
departamento ou seção produtiva da
empresa
Quantidade de pessoal disponível
O efetivo de empregados e encargos
ocupados em cada departamento ou
seção, para se conhecer a capacidade
de trabalho de cada departamento ou
seção produtiva. O horário de trabalho,
o sistema de incentivos de produção e
sua carga adicional são também
importantes.
Volume de estoques e tipos de
matérias primas
Procedimentos de requisição de
materiais ao almoxarifado, para se
conhecer a disponibilidade de insumos
de produção.
Composição e lista de materiais que o
constituem. A lista de materiais é
geralmente acompanhada de um
gráfico de explosão do produto, ou
Características do produto ou serviço a
seja, um gráfico que mostre as
ser produzido
diversas partes componentes do
produto, tal como se elas tivessem
explodido dele.
Cálculos dos tempos de execução das
tarefas através dos boletins de
operação (BO), para se conhecer
Métodos e procedimentos de trabalho
como o trabalho deve ser realizado e
qual a sua duração.
Tamanho dos lotes econômicos de
produção
Para se conhecer qual o volume de
produção ideal a ser realizado de cada
vez
No inventário de máquinas por seção, encontramos um levantamento das
máquinas e equipamentos disponíveis em cada seção e sua respectiva capacidade
de produção é geralmente definida em quantidade (em peças, metros ou
quilogramas), por período (por hora, dia, semana ou mês).
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
20
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Seção
Preparação
Quantidade
2
1
1
Moldagem
4
4
4
Pré-montagem 10
Máquinas
Moedeiras
Secadeira
Misturadeira
Injetoras
Injetoras
Extrusoras
Linhas de montagem
Características
Pffeifer PF 1000-500KG
Hommans HS 202 – 1t
Hommans – HE – 1t
Spearman S 490 – 500KG
Spearman S 900 – 480KG
Signert K 20 - 500KG
Hoffstede HF 1000
No efetivo de pessoal por seção, levantamos o pessoal e respectivos cargos
ocupados por seção, proporcionando uma idéia da força de trabalho existente. A
força de trabalho deve ser proporcional à capacidade de produção, isto é, o efetivo de
pessoal deve ser suficiente para operar as máquinas e equipamentos, afim de se
obter a quantidade de produção no período.
Efetivo de pessoal por seção
Seção
Preparação
Moldagem
Pré-montagem
Efeitos
5
3
8
15
17
1
21
11
Cargo
Operadores
Escolhedores
Ajudantes
Operadores
Ajudantes
Técnico
Montadores
Ajudantes
Observações
O inventário de estoques de matérias-primas permite uma visão das matériasprimas disponíveis em estoque e das necessidades de compra a curto e médio
prazos para garantir produção. O estoque de MP, mais as compras programadas,
devem ser suficientes para abastecer o processo produtivo no período considerado.
Inventário de estoque de matéria-prima
Item
Plástico bruto
Resina básica
Poliestireno
PVC
Fornecedor
Alfa S.A
Ducolor S.A
Ducolor LTDA
Quimic S.A
Estoque
30 ton
200 bar
85 bar
240 kg
Dias de produção
30
22
8
15
Todos esses aspectos do sistema de produção formam o arcabouço do projeto de
produção, no qual o PCP deverá se basear.
O projeto de produção oferece uma visão ampla de todo o conjunto do sistema de
produção da empresa e de todos os seus detalhes e possibilidades.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
21
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O arcabouço do projeto de produção
Quant. e tipos de máquinas
Quant. de pessoal disponível
Projeto de
Produção
Boletim de Operação
Lote econômico de produção
O detalhamento do projeto de produção
Projeto de produção
Características das máquinas
Efetivo de pessoal
Estoque de matéria prima
Características do produto ou serviço
Boletim de operações
Lote econômico de produção
Detalhamento
Capacidade de produção de cada
máquina, de cada bateria e de cada
seção produtiva.
Quantidade de empregados por cargo
e por seção produtiva. Horários de
trabalho.
Itens de matéria prima e volumes de
estoque para cada item. Controle de
estoque. Procedimentos de requisição
de MP
Composição do produto ou serviço e
lista de materiais (gráficos de
explosão) utilizados.
Seqüência e cadência do processo
produtivo. Movimentação de MP e
seus gargalos e demoras.
Tamanho ideal do lote de produção
para proporcionar maximização de
resultados e minimização de custos de
MP e PA.
Elaborada a primeira fase (projeto de produção), pode-se dar início à segunda, que
é o planejamento da produção, assunto a ser tratado no próximo tópico.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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4. Planejamento da Produção
Nenhuma empresa funciona na base da improvisação. Tudo precisa ser planejado
antecipadamente para evitar desperdícios, perdas de tempo, atraso ou antecipações
desnecessárias. O planejamento da produção (PP) constitui a segunda fase do PCP,
vindo logo depois do projeto de produção.
O planejamento da produção (PP) é vital para o sucesso da empresa. Fundamentase na previsão de vendas, como base do que a empresa pretende colocar no
mercado e na capacidade de produção da empresa, como base do que a empresa
tem condições de produzir. Com estes dois pontos de fundamentação, o PP
programa as máquinas, as matérias-primas e a mão de obra, para extrair deste
conjunto de recursos resultado compatível com sua capacidade de produção e com
a previsão de vendas, descontando eventuais estoques disponíveis de produtos
acabados.
4.1 Conceito de planejamento da produção
Elaborado o projeto de produção, a fase seguinte do PCP é o PP. Planejamento de
produção é o estabelecimento a priori daquilo que a empresa deverá produzir, tendo
em vista, de um lado, a sua capacidade de produção e, de outro lado, a previsão de
vendas, que deve ser atendida. O PP é um conjunto de funções integradas, que
visam orientar o processo produtivo, em função dos objetivos da empresa e dos
recursos empresariais disponíveis. Os objetivos da empresa estão configurados na
previsão de vendas, enquanto os recursos empresariais disponíveis definem a sua
capacidade de produção.
Tendo, assim, o balizamento da previsão de vendas (a quantidade de produtos que a
empresa espera vender no decorrer do exercício) e da capacidade de produção (os
recursos empresariais disponíveis), o PP procura compatibilizar a eficácia (alcance
dos objetivos de vendas) e a eficiência (utilização rentável dos recursos desníveis).
Neste sentido, o PP procura coordenar e integrar máquinas, pessoas, matériasprimas, materiais em vias e processos produtivos em um todo sistêmico e
harmonioso.
4.2 Finalidade do Planejamento da produção
Para produzir com eficiência, toda a empresa precisa planejar sua produção. Vimos
que a eficiência representa a utilização racional e intensiva dos recursos
empresariais. Quanto melhor a utilização dos recursos produtivos, tanto maior será a
eficiência. Para obter a eficiência, deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre com a
eficácia. Ela representa o alcance ótimo dos objetivos pretendidos. A produção eficaz
significa a produção planejada, entregue no tempo planejado e no custo esperado.
Para obter eficácia, deve se planejar melhor. A finalidade do PP é obter
simultaneamente a melhor eficácia e eficiência do processo produtivo.
A eficiência e eficácia do
planejamento da produção.
processo
produtivo,
como
finalidades
do
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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Processo produtivo
Insumos
Máquinas
Mão de obra
Matérias primas
Materiais em vias
Produtos
acabados
Eficácia
Eficiência
Enquanto a eficiência está voltada para o interior do processo produtivo, a eficácia
está voltada para os resultados do processo produtivo.
A finalidade do PP, é então planejar as atividades produtivas da empresa,
adequando-as à sua capacidade de produção e à previsão de vendas.
Em suma, o PP procura definir antecipadamente o que se deve fazer, quanto fazer,
quando fazer, quem deve fazer e como fazer.
As definições do planejamento da produção
O que fazer
Produtos ou serviços
Quanto fazer
Capacidade de produção
Quando fazer
Dentro do planejamento
Quem dever fazer
Unidades de produção e a assessoria
Como fazer
Processos de produção
4.3 Organização do planejamento da produção
O departamento de planejamento e controle da produção (PCP) é um órgão de
staff, ou seja, de assessoria, de planejamento e de controle. O PCP assessora a
gerência ou diretoria de produção da empresa, formulando os planos de produção
adequados às expectativas da empresa e controlando o processo produtivo para
garantir o alcance dos objetivos propostos.
Geralmente, o órgão de PCP é constituído dos seguintes setores ou seções:
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
24
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A organização do planejamento e controle da produção
Gerência de
Produção
Planejamento
e controle da
produção
Planejamento
da produção
Elaboração
do plano
de
produção
Programaçã
o da
produção
Controle da
produção
Emissão
de
ordens
Controle
da
produção
Controle
de
estoques
Fases do planejamento da produção
Tendo em vista o projeto de produção sobre os recursos disponíveis, o PP obedece
às seguintes fases:
•
•
•
•
Elaboração do plano de produção
Programação de produção (máquinas, materiais e mão de obra)
Emissão de ordens de produção
Liberação da produção
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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As quatro fases do planejamento de produção
Elaboração
do plano de
produção
Elaboração
do plano de
produção
Elaboração
do plano de
produção
Elaboração
do plano de
produção
Plano de produção: fatores determinantes
O plano de produção representa aquilo que a empresa pretende produzir, dentro de
determinado exercício ou período. Geralmente, este exercício ou período é de um
ano, quando se trata de produção continua e em lotes. Quando se trata de produção
sob encomenda e produto de grande porte (como construção de navios, de edifícios
ou de fábricas), o plano de produção cobre o tempo necessário para a execução do
produto.
O plano de produção está sujeito a fatores determinantes, que podem constituir
vantagens que a empresa pode aproveitar ou restrições e limitações que a impedem
de produzir mais.
Os principais fatores determinantes do plano de produção são os seguintes:
a)
b)
c)
d)
Previsão de vendas: constitui a expectativa de venda da empresa
Capacidade de produção: representa o potencial produtivo da empresa
Disponibilidade de matérias-primas (MP) no mercado fornecedor
Recursos financeiros à disposição da empresa para adquirir matérias-primas
e demais recursos para produzir
Restringiremo-nos aos dois primeiros fatores determinantes do plano de produção:
Previsão de vendas e capacidade de produção.
a) Previsão de vendas
A previsão de vendas representa a quantidade de produtos ou serviços, que a
empresa pretende ou espera vender durante determinado tempo. A previsão de
vendas deve especificar cada produto ou serviço da empresa e as vendas previstas
para cada mês do exercício. Esta quantidade de vendas prevista mensalmente
representa a quantidade de produtos ou serviços a ser produzida e colocada à
disposição do órgão de vendas para a entrega aos clientes. É este o compromisso do
plano de produção: produzir e oferecer ao órgão de vendas a quantidade certa e no
momento certo os produtos ou serviços, de conformidade com a previsão de vendas.
Quem elabora a previsão de vendas é o órgão de vendas ou de marketing da
empresa, tendo em vista as vendas efetuadas no passado e as expectativas de
vendas no futuro. Na medida em que o tempo passa, a previsão de vendas costuma
ser alterada para mais ou para menos, dependendo das circunstancias, da
conjuntura, do andamento das vendas, das favorabilidades ou dificuldades surgidas
no meio do caminho etc. Na medida em que a previsão de vendas á alterada, o plano
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
26
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
de produção também é alterado para poder acompanha-la. Em resumo, o plano de
produção visa abastecer a área de vendas com a quantidade de produtos ou
serviços, que devem ser entregues aos clientes nas épocas determinadas pela
previsão de vendas.
Previsão de vendas para efeito de planejamento da produção
Produtos
A
B
C
Totais
Previsão de vendas em unidades nos meses de:
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
200
300
500
800
1000 1000 1000 1200
100
200
300
400
500
500
500
500
100
200
300
400
500
500
500
500
Total
6000
3000
3000
400
12000
700
1100
1600
2000
2000
2000
2200
b) Capacidade de produção
A capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de que ela
dispõe. É aquilo que a empresa pode produzir em condições normais. Em outras
palavras representa o volume ideal de produção de produtos ou serviços, que a
empresa pode realizar. O volume ideal de produção representa um nível adequado
de atividades, que permita o máximo de lucratividade e o mínimo de custos, de
produção, de mão de obra, de manutenção etc.
A capacidade de produção da empresa depende, por sua vez, de quatro
subfatores, a saber: A capacidade instalada, a mão de obra disponível, matéria
prima disponível e os recursos financeiros. Vejamos cada um destes quatro
subfatores:
•
Capacidade instalada
É a disponibilidade de máquinas e equipamentos que a empresa possui e o potencial
de produção que eles permitem alcançar. A capacidade instalada representa a
produção possível, se todas as máquinas e equipamentos estiverem plenamente
disponíveis e em funcionamento ininterrupto. Contudo, nem sempre as máquinas e
equipamentos estão prontos e disponíveis, pois pode haver necessidade de
manutenção, reparos, trocas de peças, paradas por defeitos etc. provocando a
paralisação de algumas unidades por algum tempo. Por outro lado, quando o plano
de produção exige uma produção maior do que a permitida pela capacidade
instalada, torna-se necessária a aquisição de novas máquinas e equipamentos, o que
pode exigir alguma demora, ou então o trabalho em regime intensivo de horas extras
ou em diversos turnos de trabalho. Por outro lado, máquinas e equipamentos velhos
exigem maior numero de paradas para manutenção. Se o índice de manutenção de
máquinas for de 6%, isto significa que 6% das máquinas e equipamentos estão, em
média, parados para concertos ou reparos. Neste caso, a empresa pode contar com
apenas 94% do seu parque de máquinas.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
27
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•
Mão de obra disponível
É a mão de obra cm que a empresa pode contar para executar o plano de produção.
As máquinas não funcionam sozinhas. Dependem de operários habilitados para
operá-las e mantê-las em funcionamento. Quando se fala em mão de obra disponível,
deve se atentar para alguns detalhes importantes. Nem sempre a totalidade dos
empregados está plenamente disponível para trabalhar, pois alguns estão em férias
ou em licença médica, outros ausentes por diversos motivos particulares. É o
chamado absenteísmo ou ausentismo (índice de faltas e de ausências). Por outro
lado, muitos empregados se desligam ou são despedidos da empresa. É a chamada
rotação ou rotatividade de pessoal (índice de rotação de pessoal). E pode ocorrer
alguma demora na substituição de empregados desligados. A administração de
pessoal calcula os índices percentuais de absenteísmo e de rotatividade de pessoal,
que devem ser levados em conta na determinação da mão de obra disponível. Se o
índice de rotatividade é de 4%, por exemplo, isto significa que no período
considerado a empresa não dispõe deste pessoal. Se uma empresa tem um efetivo
de pessoal de 100 empregados, com um índice de absenteísmo de 3% e um índice
de rotatividade de 4%, ela pode contar somente com 93 empregados. É esta a sua
mão de obra disponível para produzir.
•
Matéria prima disponível
Representa a matéria prima básica, os materiais e insumos que os fornecedores
entregam à empresa para abastecer a produção. Convém lembrar que a empresa
depende dos fornecedores para obter as matérias primas e materiais para a
realização da sua produção. A falta e matérias primas e de materiais para a
realização da sua produção. A falta de matérias primas e de materiais pode reduzir
ou paralisar a produção. Deve-se levar em conta, também, que a obtenção de
matérias primas não é imediata. Há sempre um prazo para se localizar o fornecedor
no mercado, fazer a compra e aguardar a entrega do pedido.
Subfatores que determinam a capacidade de produção
Capacidade instalada
Capacidade
de
produção
Capacidade instalada
Capacidade instalada
Capacidade instalada
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
28
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Recursos financeiros
•
A capacidade financeira de fazer investimentos em produção, compra de matériasprimas, aquisição de máquinas e equipamentos é um importante subfator de
capacidade produtiva.
A capacidade de produção da empresa precisa ser convenientemente aplicada e
explorada para tornar os recursos empresariais (ou fatores de produção, como já
vimos anteriormente) rentáveis e evitar o desperdício de tempo, de esforços e de
dinheiro.
5. Elaboração do plano de produção
O plano mestre ou de produção representa aquilo que a empresa pretende
produzir, dentro de determinado período. Vimos que o plano de produção depende
de quatro fatores determinantes, que o envolvem e condicionam. Para fins didáticos,
vamos pressupor que dois dos fatores determinantes são favoráveis. Que exista
disponibilidade de matérias primas no mercado fornecedor e recursos financeiros
disponíveis na empresa. Lidaremos, portanto, com apenas dois fatores
determinantes. A previsão de vendas e a capacidade de produção da empresa. São
previsões fáceis. Se a previsão de vendas é menor do que a capacidade de
produção, teremos capacidade ociosa ou em maior esforço de vendas para aumentar
a previsão. Se a previsão de vendas for maior do que a capacidade de produção,
teremos perda de vendas ou necessidade de aumentar a capacidade de produção,
através da aquisição de novas máquinas e equipamentos.
A elaboração depende do plano de produção do sistema utilizado pela empresa. Se a
empresa utiliza o sistema de produção sob encomenda, a própria encomenda ou
pedido é quem vai definir o plano de produção, pois cada encomenda é um plano de
produção. Se a empresa utiliza o sistema de produção em lotes ou contínua, a
previsão de vendas se transforma em plano de produção.
•
O plano de produção visa estabelecer a carga de produção ou de trabalho a
ser atribuída ao processo produtivo da empresa, isto é, a todos os órgãos
produtivos e não produtivos vinculados à produção. A carga de trabalho, em
determinado período de tempo, para atender ao plano de produção.
A influencia dos sistemas de produção na elaboração do plano de produção.
Plano
Produção por
encomenda
Plano de
produção da
encomenda
Produção em
lotes
Plano de
produção do
conjunto de lotes
Produção
continua
Plano de
produção do
período (mês ou
ano)
de
Produção
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
29
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Vejamos como o plano de produção se estrutura em cada um dos sistemas de
produção sob encomenda.
a) Sistema de produção sob encomenda
Na produção sob encomenda, cada produto exige um plano de produção especifico,
em face do seu tamanho e da sua complexidade. O próprio pedido ou encomenda
serve de base para a elaboração do plano de produção do produto ou serviço.
O plano de produção para encomenda
Encomenda
(pedido ou
contrato)
Capacidade
de produção
Outras
encomendas
Plano de
Produção
No momento em que a empresa recebe a encomenda, pedido ou contrato, o PCP
verifica as outras encomendas em andamento, confrontando-as com a capacidade de
produção ocupada e a capacidade disponível para executa-la. A partir daí, calcula-se
o prazo de entrega da encomenda. Entre o prazo de recebimento e o prazo de
entrega, elabora-se plano de produção sob encomenda. O cálculo da carga de
produção é função da data de entrega da encomenda e da capacidade de produção
disponível. Tratam-se de estabelecer as datas de inicio e de término da encomenda
e de cada uma de suas fases mais importantes.
b) Sistema de produção em lotes
Na produção em lotes, cada lote exige um plano de produção especifico, que é
integrado ao plano mestre de produção. O PCP verifica dos demais lotes de
produção em andamento, confrontado-se com a capacidade de produção ocupada e
a capacidade disponível. Então, parte-se da previsão de vendas para se conhecer as
datas de entrega do produto acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de
entrega previstas para vendas, elabora-se o plano de produção do lote. O cálculo da
carga de produção é efetuado em função das datas estabelecidas na previsão de
vendas.
c) Sistema de produção contínua
Na produção seriada ou contínua, todo o processo produtivo está voltado para um
único produto. Neste caso, a capacidade de produção costuma ser expressa em
numero de unidades produzidas por dia, semana ou mês. Parte-se, então, da
previsão de vendas para se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades
do produto acabado. A carga de trabalho é calculada para suprir continuamente as
quantidades especificas na previsão de vendas. O plano de produção visa
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
30
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
estabelecer quantas unidades serão produzidas em cada período (dia, semana, mês)
e cada seção produtiva para entrega ao cliente ou para estoque no deposito de
produtos acabados.
O plano de produção continua ou seriada
Previsão de
Vendas
Capacidade de
produção
Plano de
produção
No sistema de produção em lotes e de produção contínua, o plano de produção é
estabelecido em função da previsão de vendas. Pode ocorrer que haja estoque de
produtos acabados no deposito de PA, no inicio do período. O nível de estoque de
PA no deposito da empresa representa uma produção executada no período anterior.
O esquecimento de que o depósito de PA existem produtos do plano anterior de
produção pode provocar um grave erro de planejamento da produção.
A elaboração do plano de produção
Capacidade de
produção. O que
podemos produzir)
Plano de produção.
(O que temos de
produzir.)
Previsão de vendas.
(O que esperamos
vender)
Nível de estoque. (O
que já foi produzido)
O plano de produção, qualquer que seja o sistema utilizado pela empresa, deve
dimensionar a carga de trabalho, que aproveite integralmente a capacidade de
produção da empresa. De um lado, o dimensionamento da carga de trabalho não
pode ser exagerado, o que provocaria sobrecarga. Sobrecarga é a atribuição de
carga acima da capacidade de produção. Pode provocar problemas com o
suprimento de matérias-primas, com manutenção de máquinas e com o pessoal de
operação. Subcarga é a atribuição de carga aquém da capacidade de produção e
provoca capacidade ociosa. Capacidade ociosa é a capacidade de produção não
aproveitada, que permanece sem utilização.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
31
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Tendo por base o plano de produção, o PCP passa a cuidar da programação da
produção. Veremos adiante que a programação da produção nada mais é do que o
detalhamento do plano de produção, para que possa ser executado de maneira
integrada e coordenada pelos diversos órgãos produtivos e demais órgãos de
assessorias.
É o que veremos no próximo tópico.
Os limites do plano de produção
Sobrecarga
Limite máximo
Excesso de carga de trabalho
Plano de produção que assegure
Plena utilização da capacidade
Pequena folga para imprevistos
Carga
de trabalho
Limite mínimo
Capacidade
ociosa
Plano de produção que
assegure:
Alguma eficiência na utilização
da capacidade de produção.
Atendimento dos prazos de
entrega
Escassez de carga de trabalho
6. Programação da Produção
Terminada a elaboração do plano de produção, deve-se colocá-lo em execução. Em
outros termos, o plano de produção deve ser implementado para que passe à
execução. Como o plano de produção cobre um período de tempo longo, deve ser
detalhado e transformado em programas de execução diária. Estes programas
devem ter praticidade suficiente para dar ordens claras e simples a todos os órgãos
envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo da empresa. Além disso,
estes programas devem conseguir a integração e coordenação de todos os órgãos
envolvidos. Assim, a programação da produção corresponde ao detalhamento do
plano de produção e a sua transformação em ordens de produção ou de compra, que
deverá ser executadas quotidianamente pelas respectivas seções envolvidas.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
6.1 Conceito de programação da produção
Uma vez elaborado o plano de produção, o passo seguinte é a programação da sua
execução. Como o plano de produção é muito amplo e genérico, a programação da
produção visa detalha-lo para a sua execução no dia a dia da empresa.
Programar produção é determinar quando deverão ser realizadas as tarefas e
operações de produção; estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas
seções envolvidas no processo produtivo da empresa. Mais do que isto, a
programação da produção visa estabelecer um fluxo de informações para todos os
órgãos envolvidos, no sentido de comandar, coordenar e integrar o processo
produtivo da empresa.
Vimos no capitulo anterior que a previsão de vendas é adaptada à capacidade de
produção da empresa e transformada em um plano de produção. A programação da
produção transforma o plano de produção em uma infinidade de ordens de produção
e de compras, que deverão ser executadas pelos diversos órgãos da empresa,
vinculados direta ou indiretamente ao processo produtivo; como produção,
almoxarifado, compras, deposito, controle de qualidade, custos, contabilidade,
pessoal etc.
O fluxo de informações da programação da produção
Plano da produção
Programação da Produção e Emissão de
Ordens
Compras
Depósito
de
Prepara
ção
Fornece
dores
Molda
gem
Prémonta
gem
Monta
gem
Acaba
mento
produtos
acabados
Almoxarifado de matérias primas
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Assim a programação da produção passa a ser a interface entre o planejamento, a
execução e o controle da produção. Os objetivos da programação da produção são
os seguintes:
•
Coordenar e integrar todos os órgãos envolvidos direta ou indiretamente no
processo produtivo da empresa.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
33
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
•
•
•
•
•
•
•
Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente, nas datas previstas
ou prometidas
Garantir disponibilidades de matérias-primas (MP) e componentes, que serão
requisitados pelos órgãos envolvidos.
Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos órgãos
produtivos, de modo a assegurar a melhor seqüência da produção e o melhor
resultado em termos de eficiência e eficácia.
Balancear o processo produtivo, de modo a evitar gargalos de produção, de
um lado, e desperdícios de capacidade, de outro.
Aproveita ao máximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado em
MP, PA e materiais em processamento
Estabelecer uma forma racional de obtenção de recursos, como MP
(compras), de mão de obra (pessoal), de máquinas e equipamentos
(engenharia) etc.
Estabelecer, através de ordens de produção, padrões de controle, para que o
desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.
6.2. Técnicas de programação da produção
A programação da produção nada mais é do que o detalhamento e a fragmentação
do plano de produção, através de duas variáveis: o tempo (definido em dias,
semanas ou meses) e a produção (definida em quantidade de unidades, de quilos, de
metros etc.). Em resumo, a programação da produção trata de estabelecer
cronogramas detalhados de execução do Plano de Produção. Assim sendo, as
técnicas de programação se resumem basicamente em cronogramas, a saber: O
gráfico de Gantt, o gráfico de montagem, o gráfico de carga, etc. Em casos mais
complexos, a programação da produção utiliza técnicas mais sofisticadas, como o
PERT (Program Evaluation Review Technique) ou Técnica de Avaliação e Revisão
de Programas, o CPM (Critical Path Method) ou Método do Caminho Crítico, a
programação linear etc. Vejamos rapidamente cada uma das três primeiras técnicas
de programação.
6.2.1. Gráfico de Gantt
É um gráfico de dupla entrada. Nas linhas horizontais estão os fatores de produção
(máquinas, operações, seções etc.), enquanto nas colunas verticais está o tempo
disponível para sua utilização (geralmente o mês). É um gráfico relacionado com o
tempo. O Gráfico de Gantt utiliza os seguintes símbolos:
Gráfico de Gantt
= ocupado ou a realizar
=traço vertical à esquerda indica início
=traço vertical a direita indica término
=realizado
=fator interditado (por parada, manutenção)
_________________________________________________________________________________
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34
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IIIIIIIIIIIIIIII
XXXXXXXXXXX
Máquina
Janeiro
1
2
Extrusora F1
Extrusora
E2
Injetora I1
3
4
Lote 231
Fevereiro
1
2
3
4
Março
1
2
3
4
XXXXXXX
XXXXXXX
Lote 232
Lote 233
Lote 231
6.2.2. Gráfico de montagem
O gráfico de montagem é um gráfico que representa o cronograma de montagem de
um produto ou serviço. Na realidade, se assemelha a um gráfico de implosão (ao
contrário do gráfico de explosão, que fragmenta um produto ou serviço em suas
partes componentes), pois mostra como as partes de um produto ou serviço vão
sendo juntadas, montadas e anexadas, ao longo de sua produção.
Gráfico de Montagem
Dia do Mês
Mês: Janeiro
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Compra de MP
Projeto
Almoxarifado
Aprovação
Preparação das
maquinas
Lotes piloto
Produção
_________________________________________________________________________________
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35
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6.2.3. Gráfico de carga
È um gráfico que representa a atribuição de carga a uma máquina ou seção, seja
produtiva ou não, para indicar a sua ocupação ou disponibilidade de tempo e de
trabalho. O gráfico de carga tem muitas aplicações na programação da produção.
6.3 Fases da programação da produção
A programação da produção é realizada em quatro fases distintas, a saber:
*Aprazamento.
*Roteiro.
*Emissão de ordens.
*Liberação da produção, também chamada de liberação de recursos.
As quatro fases da programação da produção
Controle da
Produção
Planejamento da
produção (Plano da
produção)
Programação da Produção
1
Aprazamento
2
Roteiro
3
Emissã
o de
Ordens
4
liberaçã
o da
produçã
Execução
da
produção
Falaremos inicialmente de aprazamento e roteiro. A emissão de ordens e a
libertação da produção requerem tópicos separados. Aprazamento significa a
atribuição de prazos e estabelecimento de datas. Como o plano de produção é
muito amplo e dimensionado para uma encomenda de grande porte ou para o
exercício de um período de tempo extenso, a programação procura fragmenta-lo em
períodos menores (como dias, semanas e meses), para estabelecer datas,
específicas de execução de produção.
Roteiro significa o estabelecimento da melhor seqüência para atender ao plano de
produção. Se a empresa pretende fabricar um produto que passe por várias baterias
_________________________________________________________________________________
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de máquinas ou por várias seções, deve ser feito um roteiro adequado, para, a
seqüência da matéria-prima pelas diversas etapas do processo produtivo.
O aprazamento e o roteiro são efetuados através de técnicas de programação da
produção, como o gráfico de Gannt ou o gráfico de montagem. Após o aprazamento
e o roteiro, segue-se a fase da emissão de ordens.
6.4 Emissão de ordens
A partir do plano de produção, programa-se a sua execução através de técnicas de
programação. Até aí, ninguém está sabendo das decisões tomadas a respeito da
produção. Torna-se necessário, então, informar todos os órgãos, que, participam
direta ou indiretamente do processo produtivo, das decisões sobre o que, como,
quando, quanto produzir, a fim de faze-los trabalhar coordenada e integradamente
como sistema. A emissão de ordens constitui o núcleo de informação e coordenação
da programação da produção.
Em outras palavras, as ordens informam a respeito das decisões sobre produção
para as diversas seções envolvidas no processo produtivo. Esta comunicação é
enviada a todos os órgãos relacionados com o processo produtivo da empresa, como
a própria produção, o almoxarifado de MP, o setor de compras, o controle de
qualidade, o departamento de contabilidade e custos etc. Assim, cada um deles pode
contribuir de forma integrada no atendimento da programação da produção.
A forma de preparar e distribuir as ordens é importante na coordenação das diversas
seções. Cada empresa tem o seu sistema de emissão de ordens. A ordem deve
esclarecer o que, como, quando e quanto fazer. Toda ordem deve ser escrita e, se
possível, documentada em impressos ou formulários padronizados. Deve ser datada
e assinada pela pessoa autorizada a emiti-la.
Existem vários tipos de ordem, a saber:
OP- Ordem de produção: É a comunicação da decisão de produzir, que é enviada a
uma seção produtiva, autorizando-a a executar as tarefas.
OM- Ordem de montagem: Corresponde a uma OP destinada aos órgãos produtivos
de montagem.
OC- Ordem de compra: É a comunicação da decisão de comprar MP ou materiais,
que é enviada ao setor de compras.
OS- Ordem de serviço: É a comunicação sobre prestação interna de serviços, como
serviços de inspeção de qualidade, de manutenção e reparos de máquinas etc.
RM- Requisição de materiais: É a comunicação que solicita MP ou materiais ao
almoxarifado.
Na realidade, a emissão de ordens envolve a preparação de um grande número de
formulários, cada qual com uma denominação e destinado a um órgão diferente da
empresa, servindo como fluxo de informações sobre o que cada um deve fazer. Este
fluxo de informações deve incluir necessariamente os seguintes órgãos:
a)Produção
*Execução de produção ...........................................OP ou OM
_________________________________________________________________________________
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*Acompanhamento de datas de término...............Ficha de acompanhamento
b)Almoxarifado
*Requisição de MP ou materiais.....................................RM
*Comprovante de retirada do material..................Ficha de entrega
*Controle de estoque............................................Ficha de estoque
c)Transporte interno de materiais
*Via para comandar a movimentação dos materiais de uma seção para outra ou do
almoxarifado para seções...........................Ficha de entrega
d)Controle de qualidade
*Solicitação de inspeção de qualidade.............................Ficha de inspeção
e)Controle de eficiência
*Tempos gastos na produção, comparados com o tempo padrão, para avaliar
eficiência da seção produtiva e incentivos de produção para os
operários...............................................Ficha de mão-de-obra
f)Contabilidade e controle de custos
*Após toda a tramitação, recebe informações sobre custo de MO, de material direto
para RM apurar custo de produção..............................Ficha de mão-de-obra
Assim, a emissão de uma OP tem a primeira via destinada à produção (OP
propriamente dita), juntamente com a segunda via (ficha de acompanhamento). A
terceira e quarta vias destinam-se ao almoxarifado (RM e ficha de entrega,
respectivamente). A quinta via endereçada ao órgão de controle de qualidade (ficha
de inspeção), a sexta via encaminhada ao órgão de engenharia industrial para
acompanhar a eficiência do processo produtivo (ficha de mão-de-obra) etc.
Cada via da ordem tem o seu conteúdo e o seu destino, a fim de que cada um dos
órgãos envolvidos desempenhe o seu papel e contribua para o processo produtivo.
6.5 Sistemas de emissão de ordens
O sistema de emissão de ordens é o conjunto de normas e procedimentos para
orientar sobre a preparação e distribuição das ordens aos diversos órgãos
envolvidos. Cada empresa utiliza o seu próprio sistema e, ao longo do tempo,
desenvolve-o de acordo com o seu tipo de negócio, seus produtos ou serviços, seu
mercado, seu sistema de produção etc. Como há muitas variedades de sistema de
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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emissão de ordens, apresentaremos a seguir sete diferentes sistemas, com suas
características, vantagens e desvantagens, para melhor apreciação do assunto.
Sistemas de emissão de ordens
Sistemas de produção
Encomendas Em lotes
Continua
Sistema do produto
Sistema de carga
Sistema do estoque mínimo
Sistema do estoque – base
Sistema do período padrão
Sistema dos lotes componentes
Sistema do lote padrão
a)Sistema do produto
E o sistema de emissão de ordens mais indicado para a produção não repetitiva,
isto é, para produção sobre encomenda, principalmente quando se trata de produto
complexo, diferente dos demais e de longo prazo de execução. É o caso da
construção de navios ou de edifícios. O plano de produção é dividido em tarefas.
Cada tarefa deve ter uma data de início e de término, para que, no conjunto, se tenha
a data de início e de término do produto acabado. O gráfico de programação é o
gráfico de Gantt ou gráfico de montagem. Em casos mais complexos, utiliza-se o
PERT ou o CPM. A ênfase deste sistema de emissão de ordens é totalmente
centrada no produto. O procedimento do sistema do produto é o seguinte:
1)Após o recebimento do pedido do cliente, verifica-se o prazo de entrega
estabelecido na encomenda. É o prazo de entrega do PA.
2)Analisa-se o pedido e enumeram-se as tarefas principais para a execução do PA.
3)Estudam-se as relações de precedência (quais as tarefas que devem ser
executadas antes de outras) e as relações de dependência (quais tarefas dependem
de tarefas executadas).
As relações de precedência e de dependência servem para estabelecer o roteiro das
tarefas, ou seja, em que seqüência as tarefas deverão ser executadas.
4)Faz-se o aprazamento, isto é, calcula-se o número de horas necessárias para cada
uma das tarefas, estabelecendo-se as datas de início e de término para cada uma
delas, levando-se em consideração que a semana de trabalho é de 44 horas. Com o
aprazamento de todas as tarefas, definem-se as datas de início e de término do PA.
5)Agrupam-se as tarefas, isto é, compõem-se os grupos de tarefas para facilitar o seu
controle.
6)Atribui-se a carga de trabalho para cada seção produtiva.
Gráfico de Gantt do sistema de emissão de ordens do Produto
_________________________________________________________________________________
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Tarefas
Dias de Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Duração
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Terraplenagem 5
Fundações
11
Concretagem
1º piso
10
2º piso
8
3º piso
8
Alvenaria
1º andar
12
2º andar
8
3º andar
8
Acabamento
1º andar
20
2º andar
15
3º andar
15
b) Sistema de carga
É o sistema de emissão de ordens, utilizado para o sistema de produção sob
encomenda, quando:
1) Após o recebimento da encomenda do cliente (quando se tratar do sistema de
produção sob encomenda) ou após a elaboração do plano de produção. Enumeramse as tarefas principais para a execução do produto ou dos lotes do produto.
2) Verificam-se as relações de precedência e de dependência entre as tarefas
principais e estabelece-se o roteiro de produção, a seqüência de execução do
produto, isto é, a seqüência do produto, através de um gráfico de programação.
3) Calcula-se o número de horas necessárias em cada máquina e em cada seção,
para atender a encomenda ou a produção dos lotes do produto.
4) Verifica-se a disponibilidade de tempo em cada máquina e em cada seção
produtiva e encaixam-se as horas necessárias dentro das horas disponíveis. É a
atribuição de carga de trabalho em função das disponibilidades existentes. O
aprazamento é fixado em função desta atribuição de carga. Para tanto, utiliza-se o
gráfico de carga.
5) Se a empresa receber uma nova encomenda, enumeram-se as tarefas principais
para executa-la. Estima-se o número de horas necessárias para atende-la. Verificamse as disponibilidades e reelabora-se o Gráfico de Carga. Se surgir uma encomenda
de cliente preferencial e houver necessidade de reduzir o prazo de entrega,
remaneja-se aa alocação das demais encomendas, para fixação de novas
prioridades.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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Quando o sistema de carga é utilizado no sistema de produção em lotes, o processo
de produção deve ser analisado em um gráfico de programação, como no exemplo
abaixo. Seja a produção do produto XYZ, exemplificando no gráfico de programação:
Gráfico de programação do produto XYZ
Almo-
1
1
1
1
1
Depó-
xarifado de
MP
1
1
1
1
sito-
1
1
1
1
PA
No gráfico de programação acima, cada operação do processo de produção tem o
seguinte significado.:
1) Preparar material para X
2) Preparar material para Y
3) Preparar material para Z
4) Usinar X
5) Usinar Y
6) Usinar Z
7) Soldar X + Y, formando XY
8) Usinar XY
9) Pintar XY
10) Rebarbar Z
11) Pintar Z
12) Soldar XY + Z, formando XYZ
13) Usinar XYZ
Para facilitar o seqüenciamento das ordens, agrupam-se toas as operações de uma
máquina em um único roteiro de produção, a saber:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Preparar material para X, Y e Z (operações 1+2+3)
Usinar X, Y e Z (operações 4+5+6)
Soldar X + Y (operação 7)
Usinar XY (operação 8)
Pintar XY (operação 9)
Rebarbar Z (operação 10)
Pintar Z (operação 11)
Soldar XY + Z (operação 12)
Usinar XYZ (operação 13)
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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O gráfico de programação acima definiu as relações de precedência e de
dependência que estabelecem o roteiro do produto. A partir dele, elabora-se o gráfico
de carga para cada máquina ou seção produtiva.
Gráfico de carga para o sistema de carga
Máquina ou seção
A
Capacidade
44
B
C
48
44
1ª semana
Enc. 53 = 2
Enc. 56 = 20
Enc. 57 = 22
Enc. 53 = 40
Enc. 56 = 42
2ª semana
Enc. 53 = 22
Enc. 56 = 22
3ª semana
Enc. 53 = 44
Enc. 53 = 40
Enc. 56 = 30
Enc. 55 = 5
Enc. 56 = 20
O sistema de carga enfatiza a atribuição de carga de trabalho para cada máquina ou
cada seção.
c) Sistema de estoque mínimo
É o sistema mais simples de emissão de ordens. É utilizado para o sistema de
produção em lotes e corresponde ao sistema de duas gavetas para reposição de
estoques. Em vez de basear-se no produto a produzir (como no sistema do produto)
ou na carga disponível de máquinas ou seções (como no sistema de carga) o sistema
de estoque mínimo baseia-se no atendimento ao plano de produção, dividido em
lotes de produção. Cada lote de produção é dimensionado pelo princípio do lote
econômico. O procedimento do sistema de estoque mínimo é o seguinte:
1) Determina-se o lote econômico para cada item de estoque (seja PA a ser
produzido ou MP a ser comparada).
2) Determina-se o estoque mínimo para cada item de estoque (seja PA no
depósito ou MP no almoxarifado).
3) A produção ou o almoxarifado deve abrir uma ficha de estoque para cada item.
A ficha de estoque deve conter colunas para reserva e saldo para reserva.
4) Anota-se em cada ficha de estoque o lote econômico (lote econômico de
compra), bem como o estoque mínimo daquele item.
5) À medida em que forem requisitados (o PA do depósito ou a MP do
almoxarifado), e quando o saldo de estoque chegar ao estoque mínimo
anotado na ficha, deve-se emitir uma OP (para PA) ou OC (para MP) para
reposição do estoque. A quantidade da OP ou OC deve ser igual ao lote
econômico anotado na ficha.
6) Se a carga de trabalho de uma seção dor pequena, verifica-se o saldo de
estoque de todos os itens que ela produz e calcula-se a relação entre o
estoque disponível e o estoque mínimo.
Relação de Estoque =
estoque disponível
estoque mínimo
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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A relação de estoque deverá ser sempre maior do que 1, senão já deveria ter sido
emitido uma OP ou OC para reposição. Calculada a relação de estoque dos vários
itens, emite-se uma OP ou OC para o item que apresentar a menor relação de
estoque, isto é, o item que atingiu o estoque mínimo em primeiro lugar.
Assim, a produção (ou compras) funciona para manter sempre um estoque mínimo
suficiente no deposito de PA (ou o almoxarifado de MP). O sistema de estoque
mínimo enfatiza o nível mínimo a ser mantido. É em função deste nível mínimo que
todo o sistema funciona.
O sistema de estoque mínimo
Estoque
(de PA ou MP)
Reposição de estoque
Emissão de OP
d) Sistema de estoque-base
É o sistema de emissão de ordens, utilizado em sistemas de produção continua e
repetitiva. Baseia-se no plano de produção, fundamentado em previsão de vendas,
sujeita a variações. O procedimento de utilização deste sistema é o seguinte:
1) Desdobra-se o plano de produção em períodos, geralmente meses, para fixar
as quantidades de PÁS disponíveis no depósito para entrega aos clientes.
Como a previsão de vendas está sujeita a variações, o plano de produção
também muda. Estas quantidades e PÁS serão os compromissos que a
produção deverá cumprir, ao final de cada período. A produção de cada PA,
no período, corresponde à abertura de uma barra especifica de produção.
2) No inicio de cada período, emitem-se todas as OPs e OCs necessárias para
totalizar a quantidade de PÁS. As OPs e OCs poderão ser individualizadas ou
emitidas em conjunto, através de listas de OPs e OCs
3) Todas as OPs e OCs terão a mesma data imite para término, que é o ultimo
dia do período. Isto significa que a quantidade de material acumulada no
período deverá ser totalmente utilizada no seguinte.
4) As listas de ordens são emitidas com constante defasagem de tempo e em
quantidade variáveis.
Aa diferença entre o sistema de estoque mínimo e o de estoque-base reside no fato
de que o primeiro funciona para cada lote de produção (ou de compras), enquanto o
segundo funciona para a produção continua. É o sistema colocando ênfase no
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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estoque, que deve continuamente existir, para abastecer a previsão de vendas (no
depósito de PA) ou o plano de produção (no almoxarifado de MP).
e) Sistema do período padrão
É um sistema de emissão de ordens, muito parecido com o do estoque-base, mas
com três diferenças. A primeira é que, em vez de basear-se no estoque necessário
para atender ao plano de produção, este sistema baseia-se no período de tempo
considerado. A segunda é que está baseado em um plano de produção imutável e
decidido pela alta direção da empresa. Isto significa que o plano de produção e os
produtos não sofrem mudanças ou alterações. O procedimento de utilização desse
sistema é o seguinte:
1) Desdobra-se o plano de produção em períodos, geralmente meses, para fixar
as quantidades de PÁS disponíveis no deposito para entrega aos clientes.
Estas quantidades serão os compromissos que a produção deverá cumprir
2) No inicio de cada período, emitem-se toas as OPs e OCs necessárias para
totalizar a quantidade de PÁS solicitadas.
3) Todas as OPs e OCs deverão ter a mesma data limite para término, que é o
último dia do período considerado. O período de tempo constitui o fundamento
deste sistema.
4) As listas de ordens são emitidas com constante defasagem de tempo e em
quantidade variáveis.
No sistema do período padrão, a ênfase é colocada no tempo, isto é, na produção
semanal ou mensal, que deve ser realizada.
f) Sistema dos lotes componentes
É o sistema de emissão de ordens, indicado para o sistema de produção em lotes.
Quando se tratar da produção de um único produto, é indicado para o sistema de
produção continua, aqui entendida como um único lote de produção no período.
Trata-se se um sistema baseado no plano de produção, que implica na produção de
uma quantidade padrão de PÁS, comandada pela emissão de uma lista de
componentes a serem fabricados ou comprados no período. O procedimento para
utilização deste sistema de emissão de ordens é o seguinte:
1) O plano de produção (em decorrência da previsão de vendas) estabelece a
quantidade de produção de cada PA no período.
2) Se houver alteração no plano de produção (em função de alguma alteração da
previsão de vendas), reprograma-se a produção de cada PA.
3) A quantidade de produção de cada PA é transformada em OPs ou em OCs
individualizadas. Cada lote tem uma data termino. O fundamento básico do
sistema é que, em qualquer período, a produção acumulada de um item deve
ser maior do que a necessidade acumulada.
4) As ordens são emitidas individualmente e as quantidades são constantes.
Para facilitar o controle, utiliza-se ficha de emissão de ordens, como a que se
segue:
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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Ficha de emissão de ordens
Código:__________________________________ Nome:_______________________
Necessidades
Data
Emissão de ordens
Produção realizada
Necessidade Nº da
Quant.
Data QuantiQuant.
Produção
Data
Acumulada Ordem Termino dade Acumulada
Produzida acumulada
No sistema dos lotes componentes, a ênfase é colocada na quantidade padrão que
deve ser fabricada ou comparada, a fim de atender ao plano de produção em cada
período de tempo.
g) Sistema do lote padrão
É um sistema de emissão de ordens, indicado para o sistema de produção continua,
principalmente quando o produto é padronizado e não sofre alterações. É um sistema
que implica na produção de quantidades padrão de PA, comandada pela emissão de
listas de componentes a serem fabricados ou comprados em lotes previamente
definidos. Caracteriza-se por emitir lista de ordens, sempre para uma mesma
quantidade de PÁS, com defasagens de tempo variáveis, determinadas em função do
plano de produção. Isto significa que o lote de produção deve ser sempre o mesmo,
enquanto o período de tempo varia. O procedimento de utilização do sistema do lote
padrão é o seguinte:
1) Determina-se o lote padrão para a fabricação de cada produto (ou para a
compra de cada componente).
2) Transforma-se o plano de produção em programas de produção,
estabelecendo as datas de termino de cada OP de lotes padrões, com o duplo
cuidado de manter sempre mínimo o estoque intermediário e a produção
acumulada sempre maior do que o plano de produção acumulado até o
período.
3) Preparam-se as listas de OP e calculam-se quantos dias antes do término do
lote as ordens de cada lista deverão estar encerradas.
4) Anota-se nas listas de ordens a data limite em que as respectivas ordens
deverão estar encerradas, para que sejam distribuídas às seções produtivas e
à seção de compras.
5) Verifica-se os prazos e quantidades marcadas nas listas de ordens foram
satisfeitos. As ordens deverão ter suas datas de término dos lotes padrões de
forma a proporcionarem uma produção real acumulada maior de que o plano
de produção acumulado, como mostra o quadro a seguir. Se o lote padrão dor
dimensionado em 100 unidades, as datas de término deverão proporcionar
uma produção realizada acumulada sempre maior do que o plano de produção
acumulado.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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Programa de produção de lotes padrões
Meses
Semanas
Plano de produção
Plano de produção
acumulada
Programa de
produção
Programa de
produção a
acumulada
1
50
Fevereiro
2
3
50
60
4
70
1
80
Março
2
3
90
100
4
100
50
100
160
230
310
400
500
600
L2
100
L3
100
L4
100
L5
100
L6
100
200
300
400
500
600
L1
100
100
100
400
No caso acima, afim de proporcionar um programa de produção acumulado sempre
maior do que acumulação do plano de produção, e de evitar um estoque
desmedidamente grande de PA, as datas de término dos lotes padrões serão:
Lote 1 (L1) = inicio da 1ª semana de fevereiro
Lote 2 (L2) = inicio da 3ª semana de fevereiro
Lote 3 (L3) = inicio da 4ª semana de fevereiro
Lote 4 (L4) = inicio da 1ª semana de março
Lote 5 (L5) = inicio da 3ª semana de março
Lote 6 (L6) = inicio da 4ª semana de março
O sistema de lote padrão enfatiza a produção de uma quantidade padrão de PA, a
ser produzida mesmo que em períodos diferentes de tempo, para atender ao plano
de produção.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
46
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
As principais características dos sistemas de emissão de ordens
Sistemas de emissão de ordens
Sistema de produto
Sistema de carga
Sistema do estoque mínimo
Sistema de estoque base
Sistema do período padrão
Sistema de lotes componentes
Sistema do lote padrão
Principais características
Ideal para produção sob encomenda.
Atenção voltada para o produto. Fluxo
intermitente de informações. Mais fácil
de controlar.
Ideal para produção sob encomenda
ou produtos não repetitivos. Atenção
voltada para a carga de trabalho de
cada máquina ou seção. Fluxo
intermitente de informações.
Simplicidade. Ideal para produção
repetitiva em lotes. Baseia-se no plano
de produção, que pode sofrer
variações. Fluxo permanente e diário
de informações. Fácil de implantar.
Atenção voltada para o nível mínimo
de estoque disponível.
Ideal para produção continua e
repetitiva. Baseia-se no plano de
produção, que pode ser mutável.
Permite utilizar listas de ordens.
Atenção voltada para o nível mínimo e
continuo de estoque disponível
Ideal para produção continua de
produtos padronizados. Baseia-se no
plano
de
produção
imutável.
Implantação
trabalhosa.
Permite
utilizar listas de ordens. Atenção
voltada para a produção no período
(semanal ou mensal ou anual).
Ideal para produção em lotes ou
produção contínua. Baseia-se no plano
de produção mutável. Exige muita
burocracia e fluxo diário e permanente
de ordens. Permite listas de ordens.
Atenção voltada para quantidade
padrão de cada lote componente.
Ideal para produção continua de
produtos padronizados. Baseia-se no
plano
de
produção
imutável.
Implantação
trabalhosa.
Muita
coordenação administrativa. Permite
listas de ordens. Atenção voltada para
a quantidade padrão de PA.
6.6. Liberação da produção
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
47
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
A liberação da produção, também denominada liberação de recursos constitui a
última fase da programação de produção. A liberação da produção representa sinal
verde para que todos os recursos sejam mobilizados e coordenados para a execução
das ordens.
As quatro fases da programação da produção
Aprazamento
1
Roteiro
2
Emissão de
ordens 3
Liberação da
produção 4
A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação e de integração de
várias atividades simultâneas da empresa. Sua finalidade, portanto, é múltipla. Não
se trata simplesmente de expedir as ordens, mas de garantir condições prévias para
sua execução.
Com todos estes ingredientes, aprazamento, roteiro, emissão de ordens e liberação
da produção, a programação da produção cumpre o seu objetivo: transformar o plano
de produção da empresa em algo que possa ser executado, integrada
coordenadamente, por todos os órgãos envolvidos, direta e indiretamente, no
processo produtivo da empresa.
Resta agora saber se toda esta parafernália funciona de fato. É o que veremos no
próximo tópico, dedicado ao controle da produção.
7. Controle da produção
O Controle da produção visa:
•
•
Correção das falhas ou erros. O controle serve para detectar falhas o erros,
seja no planejamento, seja na execução, e apontar as medidas corretivas.
Prevenção de novas falhas ou erros. Ao corrigir falhas ou erros, o controle
aponta meios de evita-los no futuro.
O controle, pois, é importante na medida em que assegura que o planejado e
organizado realmente venha a cumprir os objetivos pretendidos. É um certificado de
que as coisas foram executadas de acordo com os planos, com os esquemas e com
as ordens transmitidas.
Se o controle tem estas características, o controle de produção, em particular, segue
o mesmo caminha.
7.1. Conceito de controle da produção
O controle da produção (CP) é a última faz do PCP, que acompanha, avalia e regula
as atividades produtivas, para mantê-lo dentro do planejamento e assegurar o
alcance dos objetivos pretendidos.
Depois de elaborado o plano de produção, emitidas as ordens e liberados os
recursos, todos os órgãos produtivos e os órgãos de assessoria passam a funcionar
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
48
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coordenadamente para a execução do plano e o alcance dos objetivos. O sistema
produtivo passa a funcionar integradamente. Mas ele precisa ser controlado, para
que se assegure que o planejamento está sendo executado e que os objetivos estão
sendo alcançados. Trata-se de garantir a eficiência e a eficácia do sistema.
O controle como garantia da eficiência e eficácia.
Controle da
produção
Planejamento
da produção
Eficiência
Eficácia
Execução da produção
Produto
s ou
serviços
Como foi dito, e eficiência está relacionada com a execução da produção, com os
métodos e processos aplicados e com a utilização dos recursos produtivos, enquanto
a eficácia está relacionada com os objetivos desejados, isto é, com a quantidade de
produtos ou serviços produzidos pelo sistema.
7.2. Finalidade do controle de produção
Como a última fase do PCP, o CP apresenta as seguintes finalidades:
a)
b)
c)
d)
e)
Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa.
Comparar o programado e o realizado
Apontar falhas, erros ou desvios
Elaborar relatórios para a direção da empresa
Informar outras seções sobre o andamento das atividades produtivas.
O CP procura acompanhar e verificar, isto é, monitorar os seguintes aspectos críticos
do processo produtivo da empresa.:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Previsão de vendas e suas possíveis variações
Planejamento da capacidade de produção
Plano de produção
Lista de materiais que compõe os produtos ou serviços
Planejamento das necessidades de materiais (explosão o PA em partes
e componentes)
Compras
Almoxarifado e estoque de MP
Estoque de semi-elaborados ou materiais em fase de elaboração
_________________________________________________________________________________
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49
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9)
10)
Programação da produção, envolvendo aprazamento, roteiro, emissão
de ordens e liberação da produção
Deposito e estoque de PA
Os aspectos problemáticos, que geralmente podem ocorrer no processo produtivo,
são os seguintes:
a) Escassez ou excesso de estoque de MP
b) Escassez ou excesso de estoque de semi-elaborados ou materiais em fase de
elaboração
c) Escassez ou excesso de estoque de PA
d) Excesso de estoque defeituosos
e) Atraso nos prazos de produção e de entrega ao cliente
f) Custos de produção excessivamente altos
g) Ciclo de produção demasiadamente longo
h) Interrupções no ciclo de produção por falta de MP ou componentes
i) Pouco flexibilidade, no ciclo de produção e da capacidade de produção
As medidas de desempenho, que o CP utiliza para avaliar o sistema de produção são
as seguintes:
a)
b)
c)
d)
Rotação dos estoques de MP
Prazo de entrega do PA
Percentagem de Ops não cumprida por falta de MP
Utilização da capacidade instalada
Assim, as finalidades de CP são realmente muito amplas e cobrem todo o
funcionamento do processo produtivo e dos órgãos indiretamente relacionados com
ele.
7.3. Fases do controle da produção
Da mesma forma que ocorre com o controle em geral, o CP apresenta quatro fases
distintas, a saber:
a) Estabelecimento de padrões
É a primeira fase do CP que estabelece os padrões ou critérios de avaliação ou
comparação. Um padrão é uma forma ou critério básico para a avaliação ou
comparação de alguma coisa.
Existem quatro tipos de padrões:
•
•
•
Padrões de quantidade: como volume de produção, quantidade de estoque
de MP ou de PA, numero de horas, capacidade de produção etc.
Padrões de qualidade: como controle de qualidade (CQ) de MP recebida, CQ
da produção, especificações do produto etc.
Padrões de tempo: como o tempo padrão para produzir determinado produto,
tempo médio de estoque de determinada MP etc.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
50
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•
Padrões de custo: como custos de produção, custos de vendas, custos de
estocagem, etc.
b) Avaliação do desempenho
É a segunda fase do CP e visa avaliar o que está sendo feito, monitorando e
acompanhando.
c) Comparação de desempenho com o padrão estabelecido
É a terceira fase do CP, que compara o desempenho com o estabelecido, para
verificar se há desvio ou variações, isto é, se há erro ou falha em relação ao
desempenho desejado.
d) Ação corretiva
É a quarta e última fase do CP, que procura corrigir o desempenho para adequá-lo ao
padrão desejado.
As quatro fases do CP podem ser assim representadas:
O controle como um processo cíclico
Estabelecime
nto de
Ação corretiva
Avaliação do
desempenho
Comparação
do
desempenho
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
51
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Na realidade, o controle é um processo cíclico e repetitivo. Á medida em que ele se
repete, a tendência é de as coisas controladas e aperfeiçoarem e reduzirem seus
desvios em relação aos padrões desejados.
Padrões de
controle
Padrões de
quantidade
* volume de produção
* nível de estoque
* Nº de horas trabalhadas
Padrões de
qualidade
* CQ de MP
* CQ de PA
* especificações do produto
Padrões de
tempo
* tempo padrão de produção
* Tempo médio de estocagem
* Padrões de rendimento
Padrões de
custo
* Custo de produção
* Custo de estocagem
* Custo padrão
Os padrões de controle
Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de produção, a tendência do CP é
conseguir o aperfeiçoamento do processo produtivo, qualquer que seja o sistema de
produção utilizado, mas principalmente quando se trata do sistema de produção
continua e em lotes, já que o sistema de produção por encomenda nem sempre
proporciona repetitividade no processo produtivo.
8. Métodos de controle da produção
O CP utiliza uma variedade de métodos para acompanhar e monitorar as atividades
de produção, a saber: controle visual, controle total, controle por amostragem,
controle por exceção e autocontrole.
Vejamos cada um deles:
a) Controle visual
Embora pouco valorizado na teoria, é na prática o método de controle mais utilizado.
Nas pequenas e médias empresas é comum a utilização do controle visual para
avaliar a carga de máquinas e o volume de material a ser trabalhado em cada
máquina.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
52
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b) Controle total
É o controle global, mais amplo e abrangente. Como o próprio nome indica, ele
envolve todos os itens, para comparar a quantidade programada e a quantidade
realizada. Tem a vantagem de assegurar o controle continuo de todos os itens. Deve,
porem, ter a praticidade suficiente para não tomar demasiado tempo e não custar
caro.
c) Controle por exceção
É baseado no principio da exceção. É feito sobre os desvios ou discrepâncias, sobre
os erros ou falhas, sobre as exceções ou anormalidades que ocorrem. Assim, tudo o
que ocorre de acordo com o planejado não é controlado, mas apenas aquilo que se
desvia dos padrões esperados. Todas as comparações são feitas. O controle
somente se concentra, no entanto, naquilo que escapa do previsto ou planejado.
Interessa controlar apenas os itens excepcionais, para não dispersar a atenção o
controlador para os itens que funcionam normalmente.
d) Autocontrole
É um controle efetuado pelo próprio órgão envolvido na execução do que foi
planejado e programado e não por terceiros. A comparação dos itens realizados com
os programados é feita pelos próprios responsáveis pela execução. A vantagem do
autocontrole é conscientizar e responsabilizar cada área pela ação corretiva, quando
necessário, e nunca depender de um órgão estranho para faze-lo.
Os principais métodos de CP
8.1 Principais tipos de controle da produção
Controle
Visual
Métodos de
controle de
produção
Controle
Total
Controle por
Amostragem
Controle por
Exceção
Autocontrole
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
53
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O CP utiliza quatro tipos principais de controle, a saber: Controle do plano de
produção, controle das quantidades produzidas, controle dos estoques e controle das
datas de término.
a) Controle do plano de produção
É um dos principais tipos de controle. Na realidade, trata-se de um macrocontrole, ou
seja, de um controle ampliado e de grande magnitude. O controle do plano de
produção geralmente é feito através dos seguintes índices:
1) Índice de eficiência
Compara o número de horas previstas com o número de horas trabalhadas para
executar o plano de produção
Nº de horas previstas
___________________
Nº de horas trabalhadas
Quando igual ou maior do que 1, o índice de eficiência mostra sucesso na execução
do plano de produção, a menos que o plano tenha previsto exageradamente um
número de horas trabalhadas desnecessárias para a sua execução.
Índice de eficiência =
2) Coeficiente de utilização de mão de obra:
Compara o número de horas aplicadas à encomenda com o número de horas totais
de mão de obra.
Coeficiente de utilização de mão de obra =
Nº de horas aplicadas no lote
_______________________
Nº de horas totais de mão de obra
Este índice permite estabelecer a percentagem das horas de MO aplicada à
encomenda ou ao lote, sobre o total de horas de MO, quando o seu resultado é
multiplicado por 100.
Sua vantagem é facilitar os cálculos e comparações da percentagem de MO, que foi
dedicado à encomenda ou ao lote.
3) Coeficiente de utilização do equipamento:
É basicamente o mesmo índice utilizado para MO.
Controle de utilização equipamento
=
Nº de horas aplicadas ao lote
_________________________
Nº de horas totais de equipamento
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
54
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Como índice anterior, permite comparar a percentagem de aplicação do equipamento
produtivo aos diversos lotes ou encomendas, quando o resultado for multiplicado por
100.
4) Coeficiente de tempo utilizado:
Permite comparar o tempo previsto com o tempo gasto na execução do plano de
produção.
Tempo previsto
Coeficiente de tempo utilizado = _____________
Tempo gasto
5) gráfico de Gantt e gráfico de montagem:
Da mesma forma como foram utilizados para o planejamento, os mesmos gráfico de
Gantt e de montagem podem ser utilizados para o CP. No mesmo gráfico de
planejamento onde está anotado o esquema planejado (com uma linha cheia ou com
uma determinada cor), anota-se o que realmente foi executada (com uma linha
pontilhada com ou uma outra cor). A comparação visual das duas linhas permite
identificar rapidamente o que aconteceu.
O controle do plano de produção pode ser feito no decorrer da sua execução ou no
final, quando estiver totalmente terminado. A aplicação no decorrer da execução é a
mais indicada por mostrar, de forma gradativa os passos executados e como estão
de desenvolvendo em relação ao que foi planejado.
b) Controle das quantidades produzidas
É um controle efetuado a posteriori, isto é, depois que terminou o processo produtivo.
Serve para verificar o que foi produzido, em relação a alguns aspectos principais do
processo produtivo.
1) Índice das quantidades produzidas
Compara as quantidades programadas em relação às quantidades produzidas:
Índice das quantidades produzidas =
Nº de unidades produzidas
_______________________
Nº de unidades programadas
2) Índice de qualidade
É utilizado para controlar a quantidade dos produtos produzidos e verificar e
percentagem de peças refugadas ou defeituosas em relação à quantidade de peças
produzidas
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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Unidades refugadas ou defeituosas
Índice de qualidade = ____________________________
Unidades produzidas
3) Índice de utilização da matéria prima
Permite comparar a quantidade de MP utilizada em relação à quantidade de MP
prevista no plano de produção.
Quantidade de MP prevista
Índice de utilização da MP = _ _____________________
Quantidade de MP utilizada
4) Índice de cumprimento das ordens
Compara as ordens cumpridas com as não cumpridas por motivos da falta de MP ou
de MO ou por manutenção de equipamento.
Índice de cumprimento das ordens
Compara as ordens cumpridas com as não cumpridas por motivos de falta de MP ou
de MO ou por manutenção de equipamento.
Ordens não cumpridas x 100
Índice de cumprimento das ordens = _______________________
Ordens cumpridas
Quando o resultado é multiplicado por 100, permite identificar a percentagem das
ordens não cumpridas sobre as ordens cumpridas.
c) Controle de Estoque
O CP procura continuamente controlar os estoques, de MP de materiais em fase de
elaboração e de PA, durante todo o processo produtivo. O principal índice utilizado
para o controle de estoque é o índice de rotação de estoques.
1) Índice de rotação de estoques
Mostra como cada item de estoques se movimenta no decorrer de um determinado
período de tempo.
Nº de entradas +Nº de saídas X 100
Índice de rotação de estoque = _________________________
Estoque médio do Item
Quando o índice de rotação de estoque for maior do que 100, ele mostra que o item
“rodou” mais de uma vez em relação ao estoque médio no período. Se, por exemplo,
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
56
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
o índice for 400, isto significa que o item rodou ou girou quatro vezes o seu estoque
médio naquele período de tempo.
d) Controle das datas de término
É o controle necessário para verificar se os prazos de produção foram ou não
cumpridos. O controle das datas de término pode ser feito de forma simples, através
do arquivamento das fichas por datas de termino ou através das fichas de entrega.
Controle do plano de produção
Controle das quantidades
produzidas
Controle de estoque
Controle das datas de termino
Índice de eficiência
Coeficiente de utilização de MO
Coeficiente de utilização do equipamento
Coeficiente de tempo utilizado
Gráfico de Gantt
Gráfico de montagem
Índice de quantidade produzidas
Índice de qualidade
Índice de utilização de MP
Índice de cumprimento de ordens
Índice de rotação do estoque
Arquivo de fichas por data de termino
Arquivo de fichas de entrega
Na realidade, há uma infinidade de meios para se controlar a produção. A
criatividade, neste aspecto, pode ser muito útil para as empresas. Apenas
procuramos citar os métodos e tipos mais utilizados de CP.
9. Exercícios de Fixação
A)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
Defina planejamento
Defina controle
Qual a situação do planejamento e do controle np processo
administrativo
Conceitue PCP
O que é eficiência?
O que é eficácia
Qual o papel do PCP m relação à eficiência e à eficácia
Qual a finalidade do PCP
Quais as funções do PCP
Explique as inter-relações entre PCP e as áreas da empresa
O que é um principio
Quais os princípios de planejamento da produção
Quais os princípios de controle de produção
Explique o principio da definição do objetivo
Explique o principio da flexibilidade do planejamento
Explique o principio do objetivo
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
57
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
31)
Explique o principio da definição dos padrões
Explique o principio da exceção
Explique o principio da ação
Quais são os sistemas de produção
Quais são os sistemas de PCP
Descreva as características do PCP em produção unitária
Descreva as características do PCP em produção sob encomenda
Descreva as características do PCP em produção continua
Compare a continuidade e descontinuidade da produção em cada um
destes sistemas de produção
Compare o aproveitamento da mão de obra em cada um dos sistemas
de produção
Compare o planejamento e controle do almoxarifado de MP em cada
um dos sistemas de produção
Compare o planejamento e controle de depósito de PA em cada um dos
sistemas de produção.
Quais as fases do PCP?
Explique sucintamente a 1ª fase do PCP: O projeto de produção
Explique sucintamente o detalhamento do projeto de produção
B)
1) Conceitue planejamento da produção
2) Qual a colocação do planejamento de produção no PCP?
3) Qual a finalidade do planejamento da produção?
4) No planejamento da produção, a eficiência está voltada para que aspectos?
5) E a eficácia?
6) Quais as fases do PP?
7) O que significa a primeira fase do PP?
8) Quais os fatores determinados do plano de produção
9) Conceitue a previsão de vendas
10) O que representa a previsão de vendas para o plano de produção
11) O que é capacidade de produção?
12) O que significa capacidade instalada?
13) Qual a diferença entre capacidade instalada e capacidade de produção?
14) O que é capacidade necessária?
15) O que é mão de obra disponível?
16) O que á mão de obra necessária?
17) Defina MP disponível no mercado fornecedor
18) Defina nível de estoque existente
19) Defina carga de trabalho ou carga de produção
20) O que significa sobrecarga?
21) O que significa capacidade ociosa?
22) Explique limite mínimo e limite máximo de carga de trabalho
23) Descreva a elaboração do plano de produção
24) Caracterize o plano de produção em produção sob encomenda
25) Caracterize o plano de produção em lotes
26) Caracterize o plano de produção em produção continua ou seriada
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
58
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
C)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
O que é aprazamento?
O que é roteiro?
Quais as principais técnicas de programação?
Qual a relação entre programação da produção e plano de produção?
Conceitue programação da produção
O que significa programação da produção
Qual o papel da programação em relação ao planejamento e ao controle da
produção?
8) Quais os objetivos da programação da produção?
9) Relacione a programação da produção com os diversos órgãos, como
produção, compras, almoxarifado de MP, deposito de PA etc
10) Quais as fases da programação da produção?
11) Conceitue gráfico de Gantt
12) Conceitue gráfico de montagem
13) O que é PERT?
14) O que é COM?
15) Conceitue sistema de emissão de ordens
16) Quais os principais tipos de ordens
17) Conceitue OP
18) Conceitue OM
19) Conceitue OC
20) Conceitue OS
21) Conceitue RM
22) O que significa fluxo de informações para emissão de ordens?
23) O que significa ficha de acompanhamento?
24) O que significa ficha entrega?
25) O que significa ficha de inspeção?
26) O que significa ficha de custo?
27) O que significa ficha de MO?
28) Quais são os sistemas puros de emissão de ordem?
29) Conceitue sistema de produto
30) Quais as características do sistema de produto?
31) Quais os procedimentos para sua utilização?
D)
1) Conceitue o sistema de carga
2) Quais as característica do sistema de carga?
3) Quais os procedimentos para sua utilização?
4) Conceitue o sistema de estoque mínimo
5) Quais as suas características?
6) Quais os procedimentos para sua utilização?
7) Conceitue o sistema de estoque base
8) Quais as suas características?
9) Quais os procedimentos para a sua utilização?
10) Conceitue o sistema do período padrão
11) Quais as suas características?
12) Quais os procedimentos para a sua utilização?
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
59
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
13) Conceitue o sistema dos lotes componentes
14) Quais as suas características?
15) Quais os procedimentos para a sua utilização?
16) Conceitue o sistema do lote padrão
17) Quais as suas características?
18) Quais os procedimentos para a sua utilização?
19) Conceitue liberação da produção
20) Quais as finalidades da liberação da produção?
E)
1) Quais as finalidades da CP?
2) Quais os aspectos críticos do processo produtivo monitorado pelo CP?
3) Quais os aspectos problemáticos que podem ocorrer no processo produtivo?
4) Quais as fases do CP?
5) Quais os significados da palavra controle?
6) Conceitue o controle como função administrativa.
7) Qual a tarefa do controle?
8) Quais as finalidades do controle?
9) Conceitue o controle de produção.
10) Relacione CP com eficiência e eficácia.
11) Conceitue o estabelecimento de padrões.
12) Quais os tipos de padrões?
13) Exemplifique padrões de quantidade.
14) Exemplifique padrões de qualidade.
15) Exemplifique padrões de tempo.
16) Exemplifique padrões de custo
17) Conceitue avaliação de desempenho
18) Conceitue comparação do desempenho com padrão estabelecido
19) Conceitue a ação corretiva
20) Conceitue o controle como um processo cíclico e repetitivo
21) Quais métodos de CP?
22) O que é controle visual?
23) O que é controle total?
24) O que é controle por amostragem?
25) O que é controle por exceção?
26) O que é autocontrole?
27) Quais os tipos de CP?
28) Quais os principais controles do plano de produção?
29) Explique o índice da eficiência?
30) O que é coeficiente de utilização da MO?
31) O que é coeficiente de utilização do equipamento?
32) Qual a utilidade do gráfico de Grantt no CP?
33) Qual a utilidade do gráfico de montagem no CP?
34) Quais os principais controles das quantidades produzidas?
35) Explique o índice das quantidades produzidas
36) Explique o índice da qualidade
37) Explique o coeficiente de utilização da MP.
38) Quais os principais controles de estoque?
39) Explique o índice de rotação de estoques
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
60
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
40) Explique o índice de ordens cumpridas
41) Quais os principais controles das datas de término?
10. PCP – Programação e controle de Produção –
Exercício
Data de referencia ou de emissão do programa 15/05
1 – Programa de vendas (carteira)
Produtos
A
B
Pedidos
1000
500
500
100
100
1500
1500
C
D
E
F
Data
02/06
09/06
23/06
05/06
09/06
30/06
05/06
Pedidos
1500
2000
Data
07/07
10/07
1500
100
100
1500
1500
16/07
08/07
28/07
02/07
02/07
2 – Estoques (peças)
Produtos
A
B
C
D
E
F
PE
100
200
600
200
500
300
PA
400
200
100
100
400
100
PE – produto em elaboração
PA – produto acabado
Obs: A liberação de peças de PE para PA é de 100 peças/dias
3 – Estoques de matéria prima
Produtos
A
B
C
D
E
F
Peças
1500
2000
1000
500
-
Data
15/05
15/05
15/05
15/05
15/05
15/05
Saldo
Data/Entrega
30/05
05/06
25/05
30/05
25/05
30/05
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
61
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Obs: o estoque foi dimensionado em nº de peças
4 – Estoque de ferramental
Produto
A
B
C
D
E
F
Estoque
OK
OK
Não
OK
Não
OK
Data
15/05
15/05
30/05
15/05
30/05
15/05
5 – Disponibilidade para mão de obra e equipamentos
Produtos
A–F
Disponibilidade de
equipamentos
15 hs / dia
(2 turnos)
Produção
100 peças / dias
Considerando:
• Apenas uma linha de produção
• Capacidade de produção: 100 / pç / dia
• Prazo para inicio de liberação de peças após produção é de 5 dias
Considerando que a melhor programação de produção exige:
A)
B)
C)
Atendimento total ao cliente
Menor set-up (tempo para preparação de máquinas e ferramentas)
Menor estoque
Responda as questões baixo:
1) Calcular o saldo de matéria prima a receber, considerando pedidos, estoque
de peças e matéria prima conforme o item 3
2) a – elaborar um programa de produção simulando três situações:
1ª) necessidade total de produção
2ª) produção com MP disponível (hoje)
3ª) produção para atender ao 1º e 2º pedido do cliente
b – escolher melhor situação (atendimento) para cada artigo
3) Após a confirmação de cada produto individual, verificar a melhor
forma(programação) em conjunto.
4) Dê todas as alternativas para o programa de produção
5) Quais os produtos que serão atendidos no prazo e em quantidades?
6) Para os que não poderão ser atendidos, propor novas datas e quantidades ao
cliente
Obs: produção = vendas (carteira) – (PE + PA)
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
62
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
11.1 A NOVA ERA DA ECONOMIA – O ambiente de
mudanças decorrente da Globalização da Economia
Nos últimos anos, o mundo tem sido palco de acentuados movimentos de mudanças
nas áreas giopolítica e tecnologia, principalmente nos aspectos econômicos com
reflexos nas empresas, com atividades produtivas e de prestação de serviços.
Observa-se a consolidação de blocos econômicos continentais, como o Mercado
Comum Europeu, os Tigres Asiáticos, o Mercosul e o Leste Europeu, com enfoque
centralizado na economia de mercado.
Muitas empresas no Brasil estão descobrindo que precisam agir de modo diferente
para sobreviver no mercado atual.
As empresas precisam ser reestruturadas, reformuladas, reformadas, para enfrentar
a concorrência.
Os grandes executivos já perceberam a necessidade de cultivar corporações
saudáveis, objetivando uma resistência a longo prazo e não apenas para lucros a
curto prazo.
Todos terão que ouvir mais os seus clientes e de modo mais eficaz, para ter certeza
de que seus produtos e serviços, além de satisfazerem as suas expectativas,
promovem a sua felicidade. Se não fizerem, alguém levará os seus clientes. Sem
clientes não haverão empresas, empregos, carreiras , etc.
A estratégia é anteciparmos às mudanças, com uma nova abordagem gerencial que
possa das ênfase à qualidade.
Aprendendo como controlar e melhorar constantemente os processos de produção,
as organizações tornam-se capazes de satisfazer plenamente as necessidades dos
clientes.
Neste novo estilo de gerenciamento, as decisões são baseadas em dados e não em
suposições. O uso de um enfoque científico torna-se um procedimento padrão, em
que o foco é a melhoria contínua de produtos e serviços.
Portanto, a gestão pela Qualidade Total é um sistema gerencial de grande eficácia,
conduzido de forma científica. É um trabalho de análise de fatos, dados e de ações
concretas na busca de melhores resultados. É claro que as organizações estão
funcionando e produzindo os seus resultados. A Gestão pela Qualidade Total vem
trazer um enfoque global em que todos os aspectos envolvidos nas atividades de
uma organização são convenientemente analisados. E com uma característica muito
peculiar: a participação de todas as pessoas envolvidas no processo, desde o seu
principal dirigente até o mais humilde colaborador.
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É neste contexto que todos nós trabalhadores ou servidores de qualquer natureza,
estamos convocados a nos integrar no processo de globalização da economia, com
uma participação efetiva, em busca de produtos ou serviços capazes não só de
satisfazer as necessidades dos nossos clientes, mais acima de tudo, encantá-los com
um padrão de qualidade a nível internacional.
11.2 O NOVO CONCEITO DA QUALIDADE
O mundo hoje é muito dinâmico e a avanço tem sido grande. O que se pensava há
20 ou 30 anos atrás era que, quem detivesse a tecnologia dominaria o mercado, e
por esse pensamento as grandes potências investiram grandes somas na pesquisa
científica e no desenvolvimento tecnológico. Para surpresa dessas potências, o
mercado internacional começou a ser invadido e dominado pelo Japão, cujos índices
de produtividade nos anos pós- guerra chegaram a aumentar 400% a mais do que a
taxa de Estados Unidos. Isso atribuía a seus produtos, preços menores do que seus
concorrentes e fornecia a qualidade que o consumidor esperava. Os estudiosos do
assunto atribuem o aumento desses índices às características administrativas do
modelo japonês, que propicia a participação dos elementos da organização nas
decisão da empresa, na melhoria constante da qualidade e no conseqüente
incremento da produtividade, além do grande interesse pelo desenvolvimento
tecnológico.
As empresas que desejam permanecer no mercado, precisam oferecer a seus
clientes produtos/serviços de melhor qualidade e menores preços, pois só assim
conseguirão tornar-se competitivas.
Portanto, Tecnologia e Qualidade devem andar juntas. A qualidade não deve ser
entendida apenas sob aspectos técnico de cont4role, mas em seu aspecto amplo de
gestão, onde a cultura influi diretamente na produtividade e competitividade da
organização, sendo o fator determinante na sua sobrevivência.
A percepção desse problema acabou levando as empresas a adotarem um novo
enfoque, conhecido como Controle Total da Qualidade.
Este novo sistema, difundido a partir dos anos 60, tornou possível revisar projetos
regularmente, ao invés de ocasionalmente, analisar resultados durante o processo e
tomar ações de controle tanto na fabricação, quanto no fornecedor e até interromper
a produção, se necessário. O CTQ, de fato, visualiza a qualidade de forma sistêmica.
O CTQ acabou tendo um grande impacto nas práticas da engenharia e da gerência.
Com isso, pavimentou o caminho para a evolução, nos anos 70, dos atuais Sistemas
de Qualidade, cujas diretrizes são dadas nas Normas ISO (Internacional Organization
for Standardization), Série 9000.
11.3 O MÉTODO DEMING - A Revolução Gerencial Que Mudou o
Mundo
O Dr. Edwards Deming, tem sido considerado o Pai da Nova Idade Industrial e o
Fundador da Nova Era Econômica. A Vida das pessoas de todos os países
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industrializados mudou em conseqüência da sua visita ao Japão em 1950 e de seu
trabalho no mundo desde então.
O Dr. Deming recomendou aos japoneses que descobrissem o que seus clientes
queriam, e em seguida estudassem e melhorassem os projetos de seus produtos e
os processos de produção até que a qualidade do produto ficasse insuperável.
O mérito da sua obra está em conduzir as organizações pelos caminhos adequados a
obter o estado ideal de funcionamento e mostrar que isto é viável através da
qualidade.
Melhorando a qualidade, a produtividade aumenta. Uma produtividade maior diminui
os custos unitários, o que reduz os preços. Os clientes reagem à melhor qualidade e
aos preços mais baixos, aumentando a participação da companhia no mercado. A
companhia permanece no negócio, provavelmente criando mais empregos. O
resultado desta cadeia é um maior retorno do investimento e, o importante é manter
este ciclo em contínua melhoria.
O Dr. Deming enfatizou que o sucesso do seu método de administração depende da
vontade política das organizações, no sentido de mudarem seus estilos de
funcionamento e as suas formas de encararem os consumidores de seus produtos ou
serviços. Sem esta vontade política, a visão será de imediatista, desprezando o
grande objetivo de permanecer no mercado e satisfizer as necessidades dos
consumidores, promovendo o progresso e a prosperidade.
11.3.1 Pensamento do Dr. Deming
“ A Tarefa da administração é a previsão”.
“O Cliente é a parte mais importante da linha de
produção”.
“É melhor fazer certo do que fazer depressa”.
As organizações são sistemas criados para servir
os clientes”.
11.3.2 OS 14 PRINCÍPIOS DE DEMING
1) Estabelecer a constância de propósitos para melhorar o produto e o serviço.
2) Adotar a nova filosofia: A Qualidade Total em contínua melhoria.
3) Acabar com a dependência da inspeção em massa.
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4) Abandonar a prática de escolher fornecedores com base apenas no preço de
compra.
5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço.
6) Instituir o treinamento no trabalho.
7) Instituir a liderança.
8) Afastar o medo.
9) Eliminar as barreiras entre os departamentos.
10) Eliminar slogans, exortações e objetivos numéricos para os empregados, como
único caminho para a melhoria.
11) Eliminar quotas numéricas.
12) Remover as barreiras ao orgulho da execução do próprio trabalho.
13) Instituir um sólido programa de educação e desenvolvimento pessoal.
14) Envolver todo o pessoal da empresa na tarefa de concretizar a transformação.
CONSEQÜENTE REAÇÃO EM CADEIA:
Melhor Qualidade
Maior Produtividade
Custos Menores
Conquista de Mercado
Lucros crescentes
Definições da Qualidade:
•
Qualidade é o grau de conformidade com as especificações. (Crosby)
• Qualidade é adequação ao uso. (Juran)
• Qualidade é o nível de satisfação do cliente. (Deming)
_________________________________________________________________________________
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• Qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais
econômicas, úteis e satisfatórias para o consumidor. (Kaoru Inhikawa)
• Qualidade é o nível de satisfação de todos. (Definição Japonesa)
• Para Pat Townsend, a qualidade seria aquilo que o cliente percebe quando
sente que o produto ou o serviço vai ao encontro de suas necessidades e
corresponde às suas expectativas.
• Para Tom Peters, a qualidade torna-se mais do que a simples “satisfação” do
cliente, a qualidade deve seduzir e encantar o cliente.
• Para James Teboul, resumindo a qualidade é a capacidade de satisfazer as
necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao menor
custo possível, minimizando as perdas e melhor do que os concorrentes.
ÉTICA
Que concerne aos princípios da moral – aquilo que concerne a organização das
relações sociais e interpessoais. Moralidade que enuncia os princípios da ação
individual em benefício e respeito dos direitos de cada cidadão e dos clientes. É o
compromisso inabalável com a “Verdade”.
A Filosofia da ISO 9000 pode ser sintetizada na seguinte frase:
DIGA O QUE VOCÊ FAZ, FAÇA O QUE DIZ FAZER E PROVE QUE VOCÊ O
FAZ.
12. CONCEITOS E OBJETIVOS DA GESTÃO PARA A
QUALIDADE
12.1 AS ORGANIZAÇÕES HUMANAS :
•
Todos os seres humanos necessitam sobreviver.
•
Para sobreviver, necessitam consumir produtos; alimentos, roupas, remédios, etc.
•
Esses produtos são fabricados por pessoas.
•
As pessoas se agrupam para produzir, facilitando a sobrevivência uma das outras.
•
Quando as pessoas se agrupam para produzir, e satisfazer um determinado tipo
de necessidade, elas estão, na realidade, criando uma empresa ou organização.
•
Todas as organizações geram produtos ( bens e / ou serviços) para satisfazer as
diversas necessidades humanas. Essas organizações podem ser restaurantes,
hotéis, hospitais, parques, fábricas, escolas, igrejas, etc.
_________________________________________________________________________________
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•
Para que as organizações sobrevivam, devem estar sempre voltadas para a
satisfação das pessoas, com excelentes produtos e/ou serviços que sejam
preferidos por elas.
•
foco na satisfação de todas as pessoas que estão ligadas à organização (clientes,
funcionários, acionistas, vizinhos) é que garante a sobrevivência.
•
Quando as pessoas têm à sua disposição produtos e serviços que atendem as
suas necessidades, elas podem ter uma vida digna, feliz.
•
Uma sociedade rica é aquela que gera produtos e serviços que satisfazem as
diversas necessidades humanas e que são acessíveis à população.
•
As organizações devem procurar produzir bens e serviços cada vez melhores,
que sejam preferidos pelas pessoas e que satisfaçam as necessidades de todos.
Isto garantirá a sua sobrevivência, num mundo cada vez mais competitivo.
•
A grande missão das organizações é, pois, satisfazer as necessidades das
pessoas.
TRABALHO HUMANO e SOBREVIVÊNCIA PRODUTOS
Trabalho Humano
VALORES
GERADOS
SOBREVIVÊNCIA
( PESSOAS)
_________________________________________________________________________________
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12.2 A GESTÃO DO TRABALHO HUMANO:
- Os produtos de que as pessoas necessitam são gerados pelo trabalho humano que
deve ser bem gerenciado.
- Todo trabalho humano tem uma missão: gerar produtos que satisfaçam as
necessidades das pessoas.
- Para que a missão do trabalho seja efetivada, é necessário que as pessoas que o
executam desenvolvam habilidades.
- Existem dois tipos principais de habilidades necessárias para a condução do
trabalho, conforme a fig. nº 2
1 - Habilidades Técnicas
2 - Habilidades Gerênciais
-
As habilidades técnicas estão relacionadas às funções que as pessoas exercem
nas organizações, ou seja, ao conteúdo do trabalho que desenvolvem. O conjunto
das atividades inerentes ao trabalho decorre de conhecimento técnico sobre o
mesmo. Ex.: o professor de matemática detém conhecimento técnico sobre essa
disciplina; o mecânico detém conhecimento técnico sobre mecânica, etc.
-
As habilidades gerenciais se relacionam com a forma de executar o trabalho, ou
seja, aos métodos utilizados para manter e melhorar a qualidade do trabalho. A
Gerência pela Qualidade Total desenvolve esse tipo de habilidade, visando a
manter e melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços pelas organizações.
-
As habilidades gerenciais são necessárias para conduzir a missão do negócio
(trabalho humano), visando à satisfação das pessoas que dependem desse
trabalho.
TIPOS DE HABILIDADES
Habilidades
Gerenciais
Habilidades
Técnicas
_________________________________________________________________________________
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12.3 DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES GERÊNCIAIS:
- Para desenvolver as habilidades gerenciais, dois fatores são necessários;
1. Conhecimento de como atingir metas.
2. Liderança
- Para atingir metas, é necessário conhecer os métodos (caminhos) que permitem
atingi-las.
- Para liderar, é necessário demonstrar habilidade em conduzir pessoas, além de
uma capacidade de antever o futuro e caminhar nessa direção.
- A conjugação desses dois tipos de habilidades (gerenciais e técnicas) é que garante
o bom desempenho da organização.
- A Gestão pela Qualidade Total fornece o conhecimento de como atingir metas, ou
seja, o método que possibilita o atingimento das metas da organização.
- Quando falamos em gestão, falamos em trabalho humano, em organizações
humanas, pois aí estão os meios para gerar produtos que satisfaçam as
necessidades das pessoas.
- A gestão é aplicada sobre os meios (processos) para melhorar os fins (produtos),
como mostrado na figura nº 3.
GESTÃO
QUALIDADE TOTAL
SOBREVIVÊNCIA
TRABALHO HUMANO
PRODUTO
PROCESSOS
( FINS )
PESSOAS DO
PROCESSO
( MEIOS )
AUTORIDADE
( AUTONOMIA )
- CLIENTES
- ACIONISTAS
- EMPREGADOS
- VIZINHOS
RESPONSABILIDADE
DISCIPLINA
_________________________________________________________________________________
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12.4 AUTORIDADE, RESPONSABILIDADE, DISCIPLINA:
•
Autoridade é o conhecimento de como modificar os meios de um processo para
atender melhorar as necessidades das pessoas.
•
A autoridade é adquirida por meio de educação e treinamento.
•
Somente as pessoas que conhecem bem os seus processos e são treinadas em
suas tarefas conseguem executá-las bem, sem necessidade de supervisão. Este
é o princípio da autoridade e da autonomia.
•
Responsabilidade é uma palavra derivada do verbo responder + o substantivo
habilidade. significa ter habilidade para responder às necessidades das pessoas.
•
A responsabilidade também é aprendida pela educação e pelo treinamento. Ser
responsável é atingir as metas necessárias que as pessoas demandam do nosso
trabalho.
•
Portanto, para adquirir responsabilidade, é necessário; conhecer as metas que as
pessoas estabelecem para o nosso trabalho e os métodos para alcançá-las.
•
A disciplina é conjugação destes dois fatores: autoridade e responsabilidade.
•
Através do exercício contínuo da autoridade e da responsabilidade, tornamo-nos
disciplinados no trabalho.
12.5 GERÊNCIA PELA QUALIDADE TOTAL:
Quando, numa organização, os processos são gerenciados visando à satisfação de
todas as pessoas, então há nessa organização o Gerenciamento pela Qualidade
Total.
Estas pessoas são:
•
•
•
•
Os clientes da organização;
Os acionistas;
Os funcionários da organização
Os vizinhos da organização (comunidade em que se localiza a organização).
Então, Gerenciamento pela Qualidade Total significa:
•
•
•
•
Gerenciamento = capacidade de modificar os meios (processos)
pela = através da
Qualidade = satisfação
Total = de todos (clientes, acionistas, funcionários e vizinhos)
_________________________________________________________________________________
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12.6 FINALIDADE DO TRABALHO HUMANO:
O gerenciamento de um negócio tem duas finalidades básicas:
1. gerar bons produtos ou serviços;
2. satisfazer as necessidades das pessoas que participam do negócio.
Para que se possa garantir a excelência dos produtos de um negócio, é
necessário medi-los da seguinte forma:
•
•
•
A qualidade dos produtos
Custos dos produtos
A entrega dos produtos no prazo previsto.
Para garantir a satisfação das pessoas que participam do negócio, ou seja, que
geram os produtos, devem se medir:
•
•
moral (grau médio de satisfação das pessoas no trabalho);
A segurança (preservação da integridade física, da saúde das pessoas).
Estas são consideradas as cinco dimensões da Qualidade Total: - qualidade, custo,
entrega ou atendimento, moral e segurança, conforme mostra a figura nº 4.
METAS GERENCIAIS
QUALIDADE
CUSTO
ENTREGA
PRODUTOS
PROCESSO
( Fins )
SOCIEDADE
PESSOAS
MEIOS
GESTÃO
MORAL
SEGURANÇA
SATISFAÇÃO
_________________________________________________________________________________
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12.7 CONHECIMENTO GERAL SOBRE GQT:
•
conhecimento do método gerencial é fundamentado para as organizações que
desejam metas e satisfazer as pessoas.
•
A Gerência pela Qualidade Total é um método gerencial aplicável a qualquer
organização humana, tornando o trabalho mais fácil e produtivo.
•
Esse método, também conhecido pela GQT, tem o objetivo de levar satisfação a
todas as pessoas ligadas à organização.
•
A GQT tem caráter holístico.
•
A palavra “holismo” vem do grego holos, que significa “todo”.
•
Ter visão holística é conseguir distinguir os meios dos fins, percebendo o seu
trabalho e a si mesmo como parte de todo (holos). O trabalho é meio; o resultado
do trabalho é o fim. Se o trabalho de cada pessoa é bom ou ruim, naturalmente
influenciará na qualidade do produto final (bem e/ou serviço) da organização.
•
A percepção holística envolve, de forma mais abrangente, a idéia de que:
∗ Somos todos um só.
∗ O resultado de nossas ações afeta a vida de outros seres;
∗ Nossos fornecedores, bem como nossos clientes, fazem parte do nosso
processo;
∗ Só seremos excelentes se todos forem excelentes.
•
Assim, em todas as atividades humanas, de qualquer natureza, os resultados do
trabalho de cada um, do mais simples ao mais complexo, são importantes no
todo. É necessário, pois, aprimorá-lo continuamente, para que seja possível
melhorar os resultados das organizações, gerando melhores produtos para as
pessoas.
•
No genericamente pela Qualidade Total, o método utilizado para aperfeiçoar os
resultados do trabalho humano é o PDCA, um método científico universal,
recomendado a todas as organizações, por ser de simples compreensão e, por
isso, possível de ser utilizado por todas as pessoas que delas participam.
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PDCA
A
Agir
Corretivamente
C
Checar
Verificar
P
Planejar
D
Desenvolver
Executar
•
método PDCA consiste numa seqüência de procedimentos para atingir metas. A
sigla PDCA é formada pelas iniciais das palavras: Plan, Do, Check e Action, que
significam, respectivamente: Planejar, Desenvolver ou Executar, Checar ou
Verificar e Atuar corretivamente, conforme a figura nº 5 na página anterior.
•
Sabe-se que o método só faz sentido quando existe uma meta a ser atingida. O
método PDCA se refere aos meios, enquanto a meta está relacionada aos
resultados do trabalho. Portanto, o método PDCA constitui um meio eficaz para
atingir metas.
•
Satisfazer as necessidades das pessoas é a grande meta de todo trabalho
humano.
13. O FATOR HUMANO NA GESTÃO PELA
QUALIDADE
13.1 COMO DESENVOLVER O NÍVEL DE DESEMPENHO
O chefe tem elogiado o seu trabalho ultimamente?
Quando foi a sua última promoção?
Você está saindo do serviço satisfeito com seu rendimento?
•
•
•
•
Se as coisas vão indo mal na sua carreira, ainda mais nestes tempos difíceis, não
adianta ficar criticando o chefe , a empresa, o governo, a família.
Único culpado é você.
Sucesso está ao alcance de todos, e sua receita é bastante simples.
Para isso dez ingredientes devem estar presentes o tempo todo dentro de você.
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01 - AUTO - ESTIMA
Quem tem uma auto-estima baixa dificilmente consegue fazer sucesso. É que ela
funciona como um termostato dentro de nós - está sempre na média. Quando seu
rendimento começa a subir, você cai e volta para a média. Se aumentarmos a nossa
auto-estima ou auto-aceitação, o mundo passará a oferecer maiores e melhores
oportunidades.
Para se sair bem de uma entrevista, por exemplo, experimente fazer exercícios de
relaxamento e visualização. Dias antes, comece se ver conseguindo a vaga . Com
isso, seu cérebro ajudará na hora de dar respostas certas.
02 - COMUNICAÇÃO
Qual é o valor de uma moeda de ouro no fundo do oceano? É o mesmo de uma
pessoa cheia de conhecimentos que não consegue se comunicar.
Use as palavras de fácil compreensão. A comunicação deve ser simples e objetiva.
Todos nós julgamos e somos julgados por quatro elementos: aparência, profissão, o
que falamos e como falamos. A aparência vem em primeiro lugar e serve como um
cartão de apresentação.
03 - METAS
Num estudo feito em uma escola, apenas 3% dos alunos formado tinham metas
definidas e detalhadas - por escrito. Vinte anos depois, esses 3% fizeram mais
sucessos que os outros 97% juntos.
O sonho se transforma em meta quando você estabelece uma data para ele
acontecer. Mas calcule limites de tempo realistas. Cuidado com a confusão “sucesso”
e “felicidade”. Sucesso é conseguir o que você quer (metas). Enquanto felicidade é
gostar daquilo que já conseguiu.
As metas precisam ser bem diversificadas - profissionais, físicas, familiares.
Ao se concentrar em somente uma, você poderá até ficar rico, mas não terá saúde
suficiente para continuar tocando os negócios.
Faça com que as metas sejam maiores do que você imagina ser capaz de conseguir.
Pense grande. Quem mira na Lua e erra o alvo ainda estará entre as estrelas.
04 - ATITUDE
O que não é o que acontece com você, mas como você reage ao que acontece. Se
interpretar como uma coisa boa, vai ser mesmo algo bom. Diante de um problema,
Henry Ford dizia: “Se você pensa que pode ou se pensa que não pode, de qualquer
modo você estará certo”.
Pontualidade também é uma questão de atitude. Nos dias de hoje, tempo significa
dinheiro - e sucesso. Aprenda a administrar melhor o seu tempo. Os problemas são
nossos melhores amigos. As grandes sacadas acontece durante à resolução de um
problema. E todo problema apresentado traz consigo a semente de sua solução.
05 - TRABALHO
O único lugar em que “Sucesso” vem antes de “Trabalho” é nos dicionários. Para
fazer sucesso, você vai ter que trabalhar muito. Um dos maiores erros é pensar que
estamos trabalhando para os outros. Na verdade, você está trabalhando para o seu
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
progresso, crescimento e realização. A empresa lhe dá condições, mas o sucesso é
seu. O ser humano tem grande capacidade de adaptação, por isso, o segredo não é
fazer o que se gosta, mas gostar daquilo que se faz. O que costumamos chamar de
sorte é, na verdade, o encontro do preparo com a oportunidade.
O homem é 90% adaptação e 10% vocação. É possível fazer qualquer coisa tornarse interessante; você pode trazer o interesse para ela.
06 - AMBIÇÃO
Sem ambição nem adianta ter as outras cinco. Esteja envolvido com as metas, mas
não deixe a ambição se tornar doentia. Com o sucesso, virão naturalmente algumas
críticas. É normal. Se você não gosta de críticas, só há uma fórmula para manter
sempre longe delas: não fale nada não faça nada, não seja ninguém. Mas não é isso
que você está querendo, certo? Então, ao sucesso.
07- VISÃO DE FUTURO
As pessoas fracassam porque não têm um plano de vida. “O futuro em muito me
interessa, porque é lá que passarei o resto da minha vida”.
Imagine como você quer o seu futuro, tomara que seja o mais brilhante. Planeje o
seu caminho e tome iniciativa para iniciar a caminhada.
08 - COMPROMISSO
Aprenda a levar adiante todos os compromissos assumidos. O compromisso gera o
comportamento e o comportamento gera os resultados. As pessoas esperam de nós,
cada vez mais, resultados positivos, capazes de agregar valor para uma sociedade
cada vez mais humana e feliz.
09 - CONTRIBUIÇÃO
Veja o quanto você é capaz de contribuir para com as pessoas que o cerca. A
palavra mais importante nas empresas hoje, é Contribuição.
Lembre-se de que na vida é assim:
O ganhar segue ao dar e a recompensa segue ao trabalho.
Jamais seremos recompensados sem trabalho.
Para você ter sucesso profissional você vai precisar trabalhar muito. Trabalho e
estudo são ferramentas indispensáveis para a caminhada para o futuro.
10 – O PODER DO PROPÓSITO / OBJETIVO
Consiste na sua determinação para obter resultados. Nunca desista diante das
dificuldades, pois estas são inerentes ao processo.
Quando se tem um propósito nunca se aceita desculpas ou justificativas vãs e sim
tão somente os resultados.
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Nível Atual da Qualidade do Meu
Desempenho no Trabalho
AFIRMAÇÃO
Sempre
Quase
Raramente
1- Executo minhas tarefas o melhor que posso.
2 – Dou 100% de mim. Estou comprometido.
3 – Faço um esforço extra quando a situação
exige.
4 – Quando o chefe não está, esforço-me da
mesma forma de quando ele está.
5 – Quando faço um trabalho – grande ou
pequeno – eu mesmo o verifico, para garantir
que ele foi feito adequadamente.
6 – Sinto-me responsável pelos erros que
minha empresa comete e ajudo a corrigi-los,
mesmo que não tenha sido eu que cometeu.
7 – Tomo a iniciativa para evitar perdas de
tempo. Quando acabo um trabalho, acho uma
coisa para fazer, ou procuro novas atribuições.
8 – Quando prometo fazer um trabalho e
entregar um certo padrão de qualidade/
quantidade numa data específica, faço tudo
aquilo que posso para manter a minha
promessa.
9 – Sou pontual.
10 – Respeito o tempo dos outros. Se mudo
meus planos, ou descubro que vou me atrasar,
aviso imediatamente as pessoas.
11 – Aprendo com meus erros, corrijo-os e não
os repito.
12 – Tenho orgulho do meu trabalho e fico feliz
de nele colocar o meu nome.
13 – Deixo o local limpo e pronto para a
próxima pessoa que irá ocupá-lo.
14 – Tento evitar o desperdício de recursos.
15 – Tento tomar decisões e agir como se fosse
o proprietário da empresa ou o encarregado.
16 – Falo com os outros e não a respeito deles.
17 – Quando as pessoas fazem trabalho de
qualidade, eu os elogio.
18– Quando as pessoas entregam-me trabalhos
que não satisfazem minhas expectativas,
chamo a sua atenção para esse fato.
19 – Peço ajuda quando não consigo dar conta
do trabalho sozinho.
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TOTAL
13.2 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE:
01 – PRINCÍPIO DA TOTAL SATISFAÇÃO DO CLIENTE:
Este princípio é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a razão de
existir de uma empresa e esta deve conhecer como os clientes avaliam os produtos
ou serviços que lhes são prestados. Esta avaliação deve ser transformada em
indicadores concretos de modo a permitir verificar o grau de satisfação dos clientes.
A empresa deve estabelecer um processo sistemático e regular de troca e mútuo
aprendizado com seus clientes, procurando prever suas necessidades e superar suas
expectativas. “Parceria”.
02 – PRINCÍPIO DA GERÊNCIA PARTICIPATIVA:
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias para
um nivelamento entre o corpo funcional. As decisões devem ser amparadas num
amplo processo participativo que mobilize e comprometa todos os envolvidos com os
seus resultados e gerando um grau de responsabilidade e decisão na execução de
seu trabalho. O objetivo principal é conseguir o efeito “SINERGIA”, onde o todo é
maior do que a soma das partes.
03 – PRINCÍPIO DO DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS:
O sentido maior deste princípio é buscar a valorização das pessoas na empresa,
enfocando o seu crescimento e plena realização como peças fundamentais na
obtenção da qualidade total. Este enfoque implica em uma nova postura que
preconiza a mudança de comportamento e atitudes na organização. Todos os
empregados/gerentes devem ser capacitados e treinados para o melhor desempenho
de suas atividades.
A satisfação com o trabalho decorre das condições de trabalho oferecidas pela
empresa.
Um bom começo seria o enfoque da higiene e limpeza do chão da fábrica.
04 – PRINCÍPIO DA CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS:
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve levar em conta a
cultura existente na organização . Os princípios que norteiam a mudança desejada
devem ser repetidos e reforçados até que a mesma se torne irreversível. Deve-se
evitar que a entrada de novos administradores cause o abandono de planos sem que
haja uma análise mais cuidadosa. É preciso ter coerência nas idéias e transparência
das atitudes/cobranças dos dirigentes.
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05 – PRINCÍPIO DO APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO - KAIZEN:
Vivemos numa época de mudanças onde as reais necessidades dos clientes se
alteram com a renovação tecnológica ou de costumes, alimentadas por um
concorrência acirrada. A filosofia do aperfeiçoamento contínuo está presente quando
a empresa supera as expectativas dos seus clientes, ganhando a admiração e o
reconhecimento destes.
Não se pode melhorar o que não se pode medir, é portanto imprescindível, criar-se
um conjunto de indicadores de qualidade que retratem a situação existente.
06 – PRINCÍPIO DA GERÊNCIA DE PROCESSOS:
Para gerência o Processo dentro da filosofia da qualidade desenvolveu-se uma
ferramenta gerência denominada ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e
Aprimorar), a qual deve ser aplicada constantemente.
Para que seja possível acompanhar, controlar e avaliar é indispensável que cada
processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos a produtividade
(eficiência) e qualidade (eficácia).
07 – PRINCÍPIO DA DELEGAÇÃO:
Delegação significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação. O
que quase sempre é feito através de procedimentos escritos. Porém, em situações
imprevisíveis, o bom senso deve prevalecer sobre o regulamento . Um elemento
facilitador dessa delegação não é escrita, e sim o conhecimento por parte de toda
organização dos princípios sobre os quais se deve atuar.
A presteza com que se atende os clientes determina muitas vezes a maior
aproximação ou perda dos mesmos.
Delegar também significa transferir poder e responsabilidade, mexendo assim com
aspectos psicológicos ou comportamentais. Nesse sentido, medo ou barreiras
precisam ser enfrentados e vencidos para um efetivo exercício da delegação.
Por isso, outro aspecto que precisa ser avaliado é o que delegar e para quem
delegar. Capacitação.
08 – PRINCÍPIO DA DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES:
Os princípios da qualidade total têm como pré-requisito uma total transparência no
fluxo de informações da empresa. Todos devem entender qual é o negocio, a missão,
os grandes propósitos e planos empresariais.
O processo de comunicação deve obedecer aos quesitos de agilidade, seletiva e
precisão e deve propiciar uma total transparência da empresa frente aos seus
funcionários, clientes, fornecedores e sociedade.
09 – PRINCÍPIO DA GARANTIA DA QUALIDADE:
A documentação dos processos deve assegurar a rastreabilidade, disponibilidade e
manutenção de produtos e serviços . Deve prever também o controle do projeto, da
documentação, a formalização da relação com fornecedores, inspeção testes de
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
produtos, controle de não conformidade e ações corretivas, manuseio,
armazenagem, embalagem, distribuição e auditorias internas.
A documentação facilita o treinamento para uniformidade de procedimentos.
10 – PRINCÍPIO DA NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS:
O padrão de desempenho desejável deve ser o “zero defeito”. Este princípio deve ser
incorporado à maneira de pensar dos empregados e dirigentes de forma que todos
busquem a perfeição em suas atividades. Todos na empresa devem ter a clara noção
do que é estabelecido como “o certo”. Isto se dá a partir das definições acordadas
em consenso do que é a “qualidade”.
13.3 MOTIVAÇÃO E COMUNICAÇÃO:
Para bem dirigir os seus colaboradores o gerente deve saber:
(criar as condições ideais de trabalho, comunicar, coordenar e liderar)
Motivação - Fundamenta-se sob dois aspectos:
- Motivo: Qualquer coisa que leva as pessoas a praticarem uma ação
- Motivação: É proporcionar um motivo a uma pessoa,
estimulando-a a agir de maneira desejada.
Classificação dos Motivos Humanos:
Sobrevivência: Necessidade de continuar a viver e melhorar a qualidade de vida
Segurança: Necessidade de manter-se protegido
Satisfação: Sentir-se realizado
Estimulação: Busca de novos motivos
Auto-Realização: Os motivos são fontes de força e otimismo.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW : Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
a
Fisiológicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Segurança
Proteção
Contra:
perigo
doença
incerteza
desemprego
Relacionamento
Aceitação
Afeição
Amizade
Compreensão
Consideração
Necessidade de
ego
Orgulho
Auto-respeito
Progresso
Necessidades
De estatus
Reconhecimento
Apreciação
Admiração
Auto-realização
Autodesenvolvimento
Auto-satisfação
_________________________________________________________________________________
Necessidades Humanas Totais
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Essas necessidades variam de pessoa para pessoa quanto à forma que assumem. A
teoria da motivação de Maslow tem como base os seguintes pressupostos:
•
Cada comportamento humano pode ter mais de uma motivação, ou sejam, muitas
necessidades podem ser satisfeitas isolada ou simultaneamente.
•
•
Nenhum comportamento é casual.
Uma necessidade superior somente se manifesta quando a necessidade inferior
for satisfeita. Toda necessidade está intimamente relacionada com o estado de
satisfação ou de insatisfação de outras necessidades.
Motivações para Melhor Desempenho do Trabalhador:
1.
2.
3.
4.
5.
Melhor remuneração – salário/desempenho
Projeção e prestígio social - Status
Oportunidade de progredir
Trabalho interessante
Tratamento humano
Canais de Comunicação em uma Empresa:
1 - Canais interno - Vertical (gerente/subordinado - subordinado/gerente)
Horizontal (entre departamentos do mesmo nível)
2 - Canais externos ( comunicação extra organizacional - público externo)
SISTEMA DE COMUNICAÇÃO
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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14. Procedimentos Operacionais (OP)
14.1 FLUXOGRAMA:
“Fluxograma é o gráfico que representa o fluxo ou rotina de um serviço, mostrando
todas as suas fases ou etapas.”
O fluxograma é também conhecido por gráfico de rotina, justamente porque ele
demonstra todas as etapas de um serviço ou as rotinas de um trabalho.
Os fluxogramas podem ser preparados de várias maneiras, porém, de qualquer
forma, devem representar claramente os setores ou unidades de trabalho (Diretoria,
Caixa, Serviço do Pessoal, Contadoria, etc.), as ligações entre os setores de
trabalho, as tarefas de cada unidade, bem como a seqüência das operações.
Anteriormente afirmamos que são diversas as maneiras para elaboração de
fluxogramas, de acordo com as necessidades, como, por exemplo, o fluxograma (ou
diagrama) de bloco para computador eletrônica; entretanto, o tipo mais comum é
aquele que poderemos denominar de dupla entrada, isto é, dados constantes da
parte superior e do lado esquerdo do campo quadriculado (veja a Figura nº6 na
página seguinte).
A representação deste tipo de fluxograma é muito simples, desde que estejamos a
par de todas as fases de um serviço.
Vejamos, então, como devemos proceder para elaboração de um fluxograma.
Simbologia:
V
- Um retângulo é o símbolo de operação.
-
Um círculo menor significa operação de transporte.
-
Um losango é o símbolo de inspeção.
- Um triângulo com o vértice para cima indica arquivamento.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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Ernesto
Davi
(Chefe)
Almoxarifado
Carlos
Bento
Antônio
(Chefe)
FLUXOGRAMA DE COMPRA E
ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA
Serviços de
Compras
1 - Recebe a requisição de compra
2 - Encaminha a requisição ao controle de
estoque
3 - Inspeciona a ficha de estoque
4 - Informa ao chefe o saldo da ficha de estoque
5 - Autoriza a compra
6 - Faz a coleta dos preços
7 - Prepara o pedido de compra
8 - Arquiva a requisição de compra
9 - Encaminha uma via do pedido ao
Almoxarifado
10 - Recebe uma via do pedido de compra
11 - Arquiva a cópia do pedido de compra
aguardando a entrega das mercadorias
12 - Recebe as mercadorias entregues pelo
fornecedor
13 - Confere as mercadorias em face do
pedido de compra
14 - Encaminha a nota fiscal do fornecedor ao
controle de estoque e determina a estocagem
das mercadorias
15 - Registra a entrada de mercadoria na
ficha de estoque
16 - Arruma as mercadorias nos locais
apropriados
17 - Entrega as mercadorias as seções
requisitantes
18 - Arquiva o comprovante da entrega das
mercadorias as seções requisitantes
Legenda:
= Operação
= Inspeção
= Arquivamento
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ROTINA DE COMPRA E ESTOQUE DE MATÉRIA-PRIMA:
Órgão: Serviço de Compras:
Antônio (Chefe):
Serviços:
1 - Recebe a requisição de compra.
2 - Encaminha a requisição ao controle de estoque.
5 - Autoriza a compra.
Bento (Auxiliar):
Serviços:
3 - Inspeciona a ficha de estoque.
4 - Informa ao chefe o saldo da ficha de estoque.
15 - Registra a entrada de mercadorias na ficha de estoque.
Carlos (Auxiliar):
Serviços:
6 - Faz a coleta dos preços.
7 - Prepara o pedido de compra.
8 - Arquiva a requisição de compra.
9 - Encaminha uma via do pedido ao Almoxarifado.
Órgão: Almoxarifado:
Davi (Chefe):
Serviços:
10 - Recebe uma via do pedido de compra.
11 - Arquiva a cópia do pedido de compra, aguardando a entrega das mercadorias.
12 - Recebe as mercadorias entregues pelo fornecedor.
13 - Confere as mercadorias em face do pedido de compra.
14 - Encaminha a nota fiscal do fornecedor ao controle de estoque e determina a
estocagem das mercadorias.
Ernesto (Auxiliar)
Serviço:
16 - Arruma as mercadorias nos locais apropriados.
17 - Entrega as mercadorias às seções requisitantes.
18 - Arquiva o comprovante da entrega das mercadorias às seções requisitantes.
O gráfico que acabamos de estudar representa a estrutura de organização formal da
empresa, isto é, a estrutura e os serviços planejados e executados, às vezes
constantes do “Manual de Procedimento Operacional Interno”.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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15. NORMAS TÉCNICAS
15.1 ISO 9000 INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO NO BRASIL
As idéias sobre sistemas da qualidade foram pela primeira vez introduzidas entre
nós com o advento do Programa Nuclear Brasileiro.
Assim, em l974 cerca de vinte engenheiros brasileiros foram reunidos no atual
Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) para cumprir um intenso
programa de treinamento nos vários aspectos da gestão da qualidade, incluindo os
sistemas da qualidade.
Esse grupo era formado por engenheiros na Nuclebrás Engenharia (NUCLEN), DO
Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) e de três empresas – COBRASMA,
CONFAB e BARDELA -, escolhidas para a fabricação dos trocadores de calor, vasos
de pressão e a caldeira do sistema secundário de nossas usinas nucleares, incluindo
os equipamentos de movimentação e a ponte polar.
O programa Nuclear Brasileiro consistia inicialmente na construção de dez usinas
PWR de l.300 Mwe cada, no valor de US$ 30 bilhões, tendo entretanto, sido
reduzido, ao longo desses catorze anos, para apenas uma usina ( Angra II ), ainda
não concluída até a presente data.
Ao lado de assuntos conhecidos como gerenciamento da qualidade, controle
estatístico do processo, técnicas de ensaios não – destrutivos, ouviríamos também
falar pela primeira vez dos critérios da Norma 10 CFR 50 da NATIONAL Regulatory
Comission e dos treze critérios da IAEA International Atomic Energy Association.
Nessa ocasião nos foram ministrados por eminentes professores americanos e
brasileiros – dos quais destacamos os professores Ribeiros da Costa, Stanley
Marash (presidente do Instituto Sta-a-Matrix, que coordenou os cursos), Ellis R. Ott
Professor emérito da Universidade de Rutgers e grande estatístico americano),
Charles Hellier, presidente da ASNT – American Society for Non-Destructiv Testing –
um conjunto de cerca de quinze cursos sobre os mais variados aspectos da gestão
da qualidade.
Em seguida, esse grupo de engenheiros brasileiros fez, pela primeira vez em nosso
país (1975), os exames da ASQC – American Society for Quality control, e os que
foram aprovados tornaram-se os nossos primeiros certified Quality Engineer per
ASQC.
As primeiras implantações de sistema da qualidade em indústrias brasileiras
ocorreram em 1979, após a assinatura do acordo Brasil-Alemanha para construção
de usinas nucleares do tipo PWR naquelas empresas que faziam parte do consórcio
brasileiro, e esses primeiros sistemas foram implementados com base nos requisitos
do documento QCR-2 da NUCLEN, que por sua vez seguia os treze critérios da
IAEA.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
85
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Em 1987 foi editado pela primeira vez a séria ISO 9000, traduzida pela ABNT sem
alterações, publicada no Brasil em 1990, com o número NB/ISO 9000 e registrada no
INMETRO com o número NBR 19000.
A publicação dessa série como norma brasileira significava que o Brasil possuía uma
norma nacional para a gestão da qualidade e, a partir desse fato e da publicação, em
1992, pelo governo brasileiro, das “Diretrizes Gerais para a Política Industrial e de
Comércio Exterior”, e como conseqüência das políticas contidas nessa publicação, as
empresas estatais brasileiras passaram a adotar a série ISO 9000 em lugar de seus
sistemas, quando existiam.
Com a exigência das estatais brasileiras de que seus fornecedores deveriam adotar a
série ISO 9000 como condições básica para a compra de produtos e serviços , ao
lado da abertura das nossas fronteiras econômicas e da futura adoção do ISO 9000
pelo Mercado Comum Europeu, desencadeou-se em nosso país um verdadeiro bom
da qualidade e produtividade, como é demonstrado pelas seiscentas e cinqüenta
empresas já certificadas pelo sistema ISO, somado às milhares de empresas que
estão implementando seus sistema.
Tendo em vista os fatos narrados e conhecido as dificuldades para a implementação
de um sistema ISO em uma empresa, ocorreu-me a idéia de reunir em um texto a
experiência adquirida ao longo desses últimos vinte anos na implantação de sistemas
em indústrias metalúrgicas de grande porte e também na AFIBEC – Associação de
Avaliação de Fornecedores da Indústria de Bens de Capital, da qual fui fundador e
diretor técnico por quatro anos e onde redigi os primeiros requisitos sistêmico, antes
da publicação da série ISO 9000, que posteriormente foi adotada pela Associação,
após sua publicação em 1990.
O objetivo principal deste texto é o de orientar os profissionais que conduzirão a
implementação de um sistema da qualidade em suas empresas, com relação à
metodologia e aos caminhos que devem ser adotados para tal fim.
Este texto pode ser utilizado para um curso que proceda o início da implementação
do sistema da qualidade em uma empresa e deve ser dirigido a diretores e
profissionais da alta administração, que serão os responsáveis pela elaboração do
manual de política e dos procedimentos que implementarão essas políticas. O texto
como um todo, ou parte dele, também poderá ser utilizado para treinamento dos
profissionais responsáveis pela elaboração das instruções do sistema.
Em 1987, a ISO – International Standards Organization (Organização Internacional
de Padronização) tornava público a todos os países-membros de sua organização a
publicação da família de normas ISO 9000. Essas serviriam para criar e gerenciar
sistemas da qualidade de forma padronizada em todo o mundo, sendo, em princípio,
utilizadas por todos os países da CEE – Comunidade Econômica Européia,
(atualmente CE – Comunidade Européia). Na época, as normas eram conhecidas
como EN 29000.
Essas normas eram derivadas da já conhecida norma inglesa BS 5750, publicada em
1979 e adotada por muitas empresas do Reino Unido. Na mesma época, a ISO
formava um grupo de estudos denominado TC-179 (Comitê Técnico 176) para
desenvolver uma norma muito simples e genérica de gerenciamento de Sistemas da
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
86
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Qualidade. Esse comitê era, e ainda é, formado por integrantes dos principais órgãos
de normalização de vários países associados à ISO. Tal trabalho foi introduzido nos
países da CE sem que o Reino Unido passasse por um processo de adaptação,
como os outros, pois a BS 5750 refletia a essência da norma ISO 9000.
15.2 RAZÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO DA ISO:
O “ANTES”...
As muitas organizações que aderiram à ISO 9000 o fizeram devido a alguns dos
motivos resumidos a seguir:
• Conscientização da alta administração
• Imposição do mercado
• Imposição de clientes
• Competitividade
• Marketing
• Moda
CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO:
Quando a alta administração da empresa resolve por si só adotar os padrões ISO
9000 como forma de gestão de seu Sistema da Qualidade, todo o processo de
implementação se torna bem mais simples e sem muitos problemas administrativos e
políticos a serem resolvidos.
Tal fato decorre do conhecimento e do envolvimento dos principais executivos da
empresa para com a norma, conhecimento este que envolve principalmente a
essência real da ISO 9000 – como ela alavancar os negócios e contribuir para a
sobrevivência e a competitividade no mercado globalizado em que vivemos
presentemente. Esse Know-how que, teoricamente, deveria ocorrer de forma natural
aos executivos das empresas, não traduz o momento atual do empresariado
brasileiro.
São poucos os executivos que realmente atuam como verdadeiros “empresários” e
conseguem analisar, medir e tomar as decisões sobre se é necessário, quando e
como adotar essas normas na empresa. Após essas definições, problemas como os
de recursos financeiros, tecnológicos ou de pessoal passam a ter prioridade na busca
de soluções simples, eficazes e com baixo custo, ao invés de serem encarados como
problemas sérios, de difícil solução e, muitas vezes, tratados como “gastos” e não
“investimentos”.
A conscientização da alta cúpula da empresa representa o princípio básico para a
implementação e o sucesso do projeto na empresa, sendo que deve ocorrer antes
(ideal) ou mesmo após se assumir a ISO 9000 como filosofia de vida da empresa.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
87
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
IMPOSIÇÃO DO MERCADO:
Quando o mercado no qual a empresa atua começa a dar sinais de que o certificado
ISO 9000 será considerado um fator de definição dos fornecedores atuantes nesse
segmento, os executivos devem tomar providências urgentes para que a adequação
possa ter início.
As “providências urgentes” devem ser realmente rápidas, tendo em vista que as
transformações envolvendo mercados e clientes também são rápidas, e os
concorrentes estão sempre agilizando as suas mudanças e tomadas de decisões
para atender à demanda com rapidez. Conclui-se que ou a empresa é ágil para
adaptar-se às mudanças ou o mercado é ágil para mudar de fornecedor.
IMPOSIÇÃO DE CLIENTES:
Uma imposição de clientes é uma definição muito mais crítica que a de mercado, por
caracterizar uma situação em que um cliente, entre dezenas, pode vir a causar um
investimento fora de hora.
Esse fator está aumentando à medida que cresce a adoção das normas ISO 9000. O
item de Aquisição exige que uma sistemática de Avaliação e Qualificação de
Fornecedores seja dotada pela empresa. Nessa sistemática, o que está sendo
questionado, na maioria dos casos, é se o fornecedor possui requisitos básicos de
funcionamento baseados nas normas ISO 9000, o que obriga as empresas a seguir
os requisitos dessas normas nos Sistemas da Qualidade em processo de adoção ou
adaptação.
Fato semelhante está ocorrendo com as estatais, tais como as Petrobrás e a
Eletrobrás, que determinaram um prazo para que seus fornecedores adotassem a
ISO 9000 como base para seus Sistemas da Qualidade. Ao final desse prazo, as
referidas empresas farão uma auditoria de segunda parte em seus fornecedores ou
exigirão um certificado de uma entidade de terceira parte a fim de qualificá-las como
seus fornecedores.
Várias outras empresas públicas estão adotando atitudes semelhantes, exigindo a
certificação das empresas como pré-requisito para participação em concorrência
pública, o que vem ocorrendo no âmbito federal, estadual e municipal, confirmando
uma tendência há muito observada.
COMPETITIVIDADE:
O fator competitividade é, entre todos, aquele que reflete a preocupação dos
executivos em se manterem entre os primeiros de seu segmento. Competir, na
atualidade, não é apenas medir forças com a concorrência local, mas também
enfrentar concorrentes internacionais e, muitas vezes, os gigantes asiáticos com
preços insignificantes e volumes impressionantes.
Adotar a ISO 9000, sabendo utilizar e aproveitar todas as suas ferramentas, significa,
sem dúvida, poder aumentar a sua competitividade no mercado. O que se tem
notado, em muitos casos, é que a ISO não está sendo utilizada como deveria, mas
somente para que alguns objetivos sejam alcançados.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Em nosso país, até o momento, a divulgação na mídia de que uma empresa
conquistou o certificado ISO 9000 pode agregar novos negócios, novos clientes e até
novos mercados. O Marketing, o qual será tratado no próximo item, pode e deve ser
utilizado nestes tempos, no qual existem ainda poucas empresas certificadas e
poucas também em cada setor, proporcionando benefícios àquelas que obtiveram
primeiro o certificado em seu segmento.
Não se pode esquecer de que, algumas vezes, a busca da certificação por parte de
certas empresas é originada pela pressão sentida quando uma concorrente é
certificada e o fato alardeado no mercado. Em situações como essa, a empresa sai
“correndo” para conseguir se certificar e, em alguns casos, acaba gerando problemas
sérios, tais como sistemas da qualidade pesados e defeituosos, em virtude da
escolha precipitada de empresas de consultoria sem larga experiência no assunto, ou
implantação de sistemas da qualidade por pessoal interno da empresa sem
conhecimento básico da ISO 9000.
MARKETING:
Muito embora o certificado ISO 9000 não atinja os produtos em si, mas apenas as
linhas de produção ou as instalações produtivas, os departamentos de marketing têm
sabido aproveitar, e muito bem, a obtenção desse documento.
Imediatamente após a auditoria final, no dia seguinte à empresa ter tomado
conhecimento de sua aceitação em participar de tão valoroso clube, podem se
encontrados anúncios de página inteira em grandes jornais e revistas de circulação
nacional.
É interessante observar quão bem o Marketing das empresas tem se utilizado dessa
ferramenta. Muito do alarde feito se deve à associação automática que todos
fazemos de que se um sistema da qualidade de uma empresa está funcionando e
aprovado, o produto resultante de tal sistema deve apresentar uma qualidade mais
expressiva do que o de uma empresa que não possui um sistema certificado. Não
importa se um é melhor que o outro, ou se o produto é ou não melhor, o que nos
interessa é que um deles tem como provar que o seu sistema funciona colocando o
cliente em primeiro lugar, e a sua prova é aceita internacionalmente.
MODA:
Pode ser difícil de acreditar, mas algumas empresas, por intermédio de seus
executivos, optam, e até mesmo optarão, por adotar as normas ISO 9000 por ser um
assunto que está no auge de sua performance e aparecer na mídia constantemente.
Pode-se considerar uma atitude errada? Impensada? Supérflua? Aqueles que
responderem sim em parte têm um pouco de razão, mas se refletirem um pouco irão
perceber que esses executivos podem ter tomado uma atitude que irá alavancar a
empresa sem que esta tenha sido a real intenção. Devido a todo o processo de
adequação a que a empresa se submete, existe, nem que seja de forma passiva, a
incorporação da filosofia preconizada pelas normas ISO 9000.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
... E O “DEPOIS”
Após ter-se consumado o desejo em adotar a ISO 9000 como forma de
gerenciamento de seu sistema da qualidade, a empresa passa por um processo
longo de adequação à norma, assim como de treinamento de seus funcionários,
inicia-se o processo de certificação, o qual é muito desgastante quanto à apreensão e
ansiedade existentes até que a auditoria final tenha ocorrido.
Confirmado a certificação, ocorre um relaxamento normal da empresa. A partir desse
ponto, o não-cumprimento de alguns procedimentos por parte de alguns funcionários
é considerado fato normal. É nesse estágio que a se verifica a importância crucial das
auditorias internas.
As auditorias internas mantêm o grau de compromisso quanto ao uso dos
documentos dos Sistema da Qualidade, para que não haja uma rápida degeneração
do sistema, o que implicaria um trabalho muito grande para recompor o sistema e o
comprometimento com o nível de qualidade atingido.
Começa agora a fase conhecida como a de melhorias. Ela está fundamentada na
utilização do Sistema da Qualidade para a racionalização de processos e dos
documentos que compõe o próprio sistema. Devem ser utilizadas todas as
ferramentas gerenciais que a norma propicia, de modo a que sejam alcançadas as
metas impostas pelas próprias empresas.
Em muitas empresas que obtiveram a certificação, a continuidade do processo não
ocorreu – o certificado está sendo utilizado apenas para cumprir situações de
exigências contratuais ou mercadológicas. As empresas se esquecem, ou não
adquiriram a consciência, de que a ISO 9000 é uma poderosa ferramenta gerencial
que, quando bem utilizada, pode levá-las a ganhos de produtividade, qualidade e
lucratividade sem a necessidade de grandes investimentos ou processos
excessivamente demorados.
Após a obtenção da certificação e com o gerenciamento contínuo do sistema
implementado, os dirigentes das empresas começam a se questionar se somente a
ISO 9000 é suficiente para o desenvolvimento contínuo de seus negócios. Não se
obtêm resposta diferente do que não.
A análise dos processos administrativos e produtivos deve ser transformada em
prática comum e obrigatória, devendo ocorrer de forma natural, juntamente com a
adoção de um plano contínuo de aprimoramento, utilizando-se a ISO 9000 como o
item mínimo de qualidade a ser seguido pela empresa. A ISO 9000 deve ser aplicada
como a base e o primeiro passo para que qualquer empresa atinja a qualidade total
de seus produtos e serviços em um período de tempo que não deverá ter fim. A
sobrevivência das empresas está lastreada no aprimoramento contínuo dos sistemas,
por não haver um substitutivo para atingir a satisfação dos clientes com um custo de
comercialização desses produtos ou serviços capaz de contemplar as restrições
econômicas da empresa.
15.3 O QUE É ISO 9000 ?
•
É um conjunto de normas internacionais, que especificam o que fazer (requisitos)
para montar um Sistema de Gestão da Qualidade aplicado a processos que
geram produtos e serviços.
•
Emitidas pela organização Internacional de Normalização (ISO), com sede em
Genebra, na Suíça.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
90
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
•
AS normas da série ISO 9000 são conhecidas mundialmente e válidas em mais
de 120 países. Foram lançadas em 1987 e revisadas em 1994 e 2000.
“ISO” em Grego significa “Homogêneo” (quase sem desigualdade).
Pontos-chave:
As normas da série ISO 9000/2000 contém as normas de Sistema da Qualidade.
Estabelecem os requisitos básicos necessários para a obtenção da satisfação dos
clientes, por meio da prevenção contínua da ocorrência de não-conformidades e
falhas nos processos principais e de apoio.
Não dizem “como” obter a qualidade, apenas fixam “o que” precisamos fazer para
atender os requisitos do cliente, os regulamentares (quando aplicável) e os da própria
organização com a qualidade.
No Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é a responsável pelo
fórum de normalização; sendo assim, representante da ISO.
ISO 9000 – “Se o jogo tem uma regra ele pode ser bem jogado”! A regra para
Sistemas de Gestão da Qualidade agora é a norma ISO 9000/2000!
15.4 HISTÓRICO DAS NORMAS DE SISTEMAS DE QUALIDADE
EVOLUÇÃO
* 1959 - MIL-STD Q-9858 A
* 1963 - AQAP
* 1971 - ASME Boiler Code
* 1973 - DEFSTAN 05
* 1973 - API 14 A
* 1975 - CSA Z299
* 1975 - AS 18212223
* 1979 - BS 5750
* 1985 - API Q1
* 1987 - ISO série 9000
* 1990 - ABNT NB 9000
* 1994 - ISO 9000 (REVISÃO 1)
* 2000 - ISO 9000 (REVISÃO 2)
- Exército usa
- OTAM
- American Society of Mechanical Engeneers
- Reino Unido
- American Petroleum Institute
- Norma Canadense
- Norma Australiana
- Norma Britânica
- American Petroleum Institute
- Adoção na Europa e outros países
- Nacionalização da ISO 9000
- Ampla divulgação mundial; mais de 120
países adotam a ISO como padrões
nacionais
Pontos-chave: de onde vem a ISO 9000?
Historicamente, é o resultado da evolução de normas instituídas em duas frentes:
Segurança (e a conseqüente qualidade) das instalações nucleares.
Confiabilidade (e a conseqüente qualidade) de artefatos militares.
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Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
CADEIA DE SUPRIMENTOS:
FORNECEDOR
ORGANIZAÇÃO
CLIENTE
INSUMOS
PROCESSO
PRODUTO/SER
VIÇO
PONTOS-CHAVE:
•
Fornecedor: Empresa ou pessoa que fornece um produto ou serviço (insumo)
para sua organização incorporar ao seu processo.
•
Organização: empresa ou pessoa que deve implementar o sistema de gestão da
qualidade, aquela que executa os processos para gerar produtos ou serviços.
•
Cliente: empresa ou pessoa que recebe um produto ou serviço de uma
organização.
OS OITO PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS PARA SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
1) Organização com foco no cliente.
2) Liderança da alta administração.
3) Envolvimento das pessoas.
4) Ênfase nos processos principais e de apoio.
5) Enfoque de Sistema para Gestão dos Processos.
6) Melhoria contínua (giro do PDCA), como objetivo principal da Organização.
7) Enfoque em fatos e dados para a tomada de decisões.
8) Benefícios recíprocos no relacionamento com fornecedores (operação ganhaganha).
_________________________________________________________________________________
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92
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MODELO DE GESTÃO POR PROCESSO
CLIENTE
PROCESSO
OPERACIONAL
IN
- Matéria prima
- Insumos
(especificações)
OU
- Controle para garantir
Qualidade;
- Características
especiais;
- Produtividade;
- Custos compatíveis;
- Armazenagem e
preservação;
Especificações:
-
Qualidade
Preço
Prazo de entrega
(satisfação)
PONTOS-CHAVE:
•
Qualquer realização de tarefas (trabalhos) que recebe entradas, adicionando valor
a estas e converte-as em saídas (produto/serviço) pode ser considerado
processo.
•
A ISO 9001:2000 encoraja a adoção de processos relacionados, como meio de
identificar e gerenciar oportunidades de melhoria. A mesma está baseada no
modelo de processo e usando os oito princípios fundamentais de gestão da
qualidade; acredita-se que com este modelo, as organizações de modo fácil
alcançarão a excelência e a satisfação do cliente em todas as dimensões:
Qualidade, Custo, Entrega/satisfação, Segurança e Meio Ambiente.
16.
ESTRUTURA
E
APRESENTAÇÃO
DA
ISO
9001/2000
0 – Introdução
1 – Objetivo
2 – Referência Normativa
3 – Termos e Definições (conceituação de produtos/serviços)
4 – Sistema de Gestão da Qualidade
5 – Responsabilidade da Administração
6 – Gestão de Recursos
7 – Realização de Produtos
8 – Medição, Análise e Melhoria
Bibliografia
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APRESENTAÇÃO DA ISO 9000/2000
0 – INTRODUÇÃO
Aborda que a norma pode ser usada por uma organização para buscar atingir a
satisfação do cliente por meio do atendimento dos requisitos preconizados por este e
quaisquer requisitos regulamentares aplicáveis. Porém, observa que sua adoção
deve ser uma decisão estratégica da organização.
Afirma que não é propósito da norma pressupor uniformidade na estrutura
documental do Sistema de Gestão da Qualidade da organização para satisfazer a
estrutura da norma.
Faz referência a ISO 9004:2000 como guia para melhorar o desempenho global da
organização. Porém, observa que a ISO 9004:2000 não é um guia de implementação
da ISO 9001:2000, bom como não deve ser usada para certificação ou relação
contratual.
Afirma a compatibilidade da norma com a ISO 14001 – Sistemas de Gestão
Ambiental.
1 - OBJETIVO
1.1 – Generalidades:
Aborda que esta norma especifica requisitos para um Sistema de Gestão da
Qualidade quando uma organização:
-
Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente
produtos/serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos
regulamentares;
Pretende aumentar a satisfação de seus clientes.
1.2 – Aplicação:
-
Aborda que os requisitos contidos nesta norma são genéricos e aplicáveis a
todas as organizações, independentemente do tipo, porte ou produto/serviço
fornecido.
-
A organização pode somente excluir de seu Sistema de Gestão da Qualidade
requisitos que não afetem sua capacidade e sua responsabilidade em fornecer
produtos que atendam aos requisitos dos clientes e aos requisitos
regulamentares, aplicáveis (leis, portarias, etc.).
Estas exclusões são limitadas àqueles requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade
constantes na cláusula 7 e podem ser devidas à natureza do produto/serviço da
organização.
_________________________________________________________________________________
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94
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4 - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
4.1 - Requisitos Gerais
A organização deve:
- Estabelecer
- Documentar
- Implementar
- Manter e melhorar
Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) para todos os processos (inclusive os
terceirizados) que interagem para gerar produtos e serviços.
4.2 – Requisitos de Documentos
Os documentos que compõe o sistema de gestão da qualidade são:
- Políticas e objetivos da qualidade.
- Manual da qualidade.
- Procedimentos requeridos na norma.
- Documentos externos.
- Registros requeridos na norma.
O controle de documentos prevê: identificação,
recuperação, tempo de retenção e descarte.
armazenamento,
proteção,
PONTOS-CHAVE:
A norma deixa claro que toda vez que aparecer a expressão “procedimento
documentado”, ele deve ser estabelecido, documentado, implementado e
mantido.
A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) deverá ser
estruturada e adaptada ao tamanho da organização, bem como às complexidades
e interações dos processos e à competência do pessoal usuário desta.
O propósito principal do SGQ é assegurar que a organização realiza a efetiva
operação e controle de seus processos (ISO para USO).
O Manual da Qualidade deve incluir: o escopo do sistema de gestão, incluindo
detalhes e justificativas de exclusão; fazer referência aos procedimentos
documentados que compõe o sistema e descrever a interação dos processos que
estão contidos no SGQ.
5 - RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
5.1 – Comprometimento da Direção:
A alta Direção da organização deve dar evidência de seu comprometimento com o
desenvolvimento, implementação e melhoria contínua do SGQ mediante:
_________________________________________________________________________________
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95
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-
Comunicação para a organização da necessidade em atender os requisitos dos
clientes.
Estabelecimento da Política da Qualidade.
Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade.
Condução de Análises Críticas.
Disponibilização de Recursos.
PONTOS-CHAVE:
A liderança, o comprometimento e o envolvimento ativo da Alta Direção são
essenciais para desenvolver e manter um sistema de gestão de qualidade eficaz e
eficiente em alcançar benefícios para as partes interessadas. Para alcançar esses
benefícios é necessário estabelecer, sustentar e aumentar, cada vez mais, a
satisfação do cliente. Convém que a Alta Direção: estabeleça o Planejamento
Estratégico para o futuro da Organização; crie um ambiente que encoraje o
envolvimento e desenvolvimento das pessoas visando aumentar a conscientização e
motivação; defina métodos de medição de desempenho da organização (tais como,
benchmarking, pesquisa de satisfação de cliente, etc). Resumindo: Alta Direção deve,
conduzir a organização por meio de exemplos para desenvolver a confiança entre as
pessoas.
5.2 – Foco no Cliente:
A Alta Direção deve:
-
Determinar as necessidades e expectativas sobre produtos e/ou serviços,
convertendo-as em requisitos para obter a satisfação dos clientes.
Assegurar continuamente o atendimento aos requisitos determinados.
PONTOS-CHAVE:
•
•
É importante levar em consideração na determinação das expectativas e
necessidades dos clientes as obrigações relativas ao produto/serviço, incluindo
requisitos legais e regulamentares (ex. Normas, Leis, Portarias, etc).
A criação de canais de comunicação com o cliente será de grande importância
neste requisito.
5.3 – Política da Qualidade
Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade:
É apropriada (adequada) aos propósitos da organização.
Inclui compromisso com atendimento aos requisitos do cliente e com a melhoria
contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.
Forneça uma estrutura para estabelecer e analisar criticamente os objetivos da
qualidade.
É comunicada e compreendida em todos os níveis apropriados da organização.
É analisada criticamente para garantir sua contínua adequação.
_________________________________________________________________________________
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PONTOS-CHAVE:
A Política da Qualidade passa a ser um documento controlado.
A ISO 9001/2000 reforça o enfoque dinâmico da Política de Qualidade.
A Ultragaz / Brasilgás tem como Política:
•
•
•
•
Melhoria da segurança.
Melhoria do atendimento ao cliente.
Melhoria da rentabilidade.
Consolidação da marca.
Valorizando seus colaboradores e preservando o Meio Ambiente.
5.4 – Planejamento:
5.4.1 Objetivos da Qualidade:
- Estabelecidos nos vários níveis da organização.
- Mensuráveis e consistentes com a Política.
5.4.2 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade:
- Identificar os processos principais de apoio e recursos necessários para que
estes aconteçam de forma eficaz.
- Assegurar que a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade é
mantida quando ocorrerem mudanças.
PONTOS-CHAVE:
A saída de planejamento deve ser documentada. O planejamento deve assegurar
que as mudanças organizacionais são conduzidas de maneira controlada de
forma a manter o SGQ durante a mesma.
Recomenda-se que a organização estabeleça um Planejamento Estratégico,
visando dar foco no planejamento de qualidade da organização.
5.5 – Administração:
-
Responsabilidade e autoridade.
Representante da direção.
Comunicação interna.
_________________________________________________________________________________
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PONTOS-CHAVE:
Responsabilidade e Autoridade: A Organização deve definir e comunicar de
forma clara e concisa os papéis de cada função, dentro do SGQ, visando facilitar
sua efetividade. Deve também elaborar uma Matriz de Responsabilidade e
Autoridade para o processo que está sendo certificado, incluindo os processos de
apoio.
Representante da Direção: A organização deve nomear formalmente um
representante da direção para garantir que o SGQ está estabelecido e
implementado.
Comunicação Interna: A organização deve estabelecer um processo de
comunicação entre os vários níveis da organização com relação aos processos do
SGQ e sua eficácia.
5.6 – Análise Crítica pela Direção:
A Alta Direção deve analisar criticamente o Sistema de Gestão da Qualidade. Estas
análises devem:
•
•
•
•
•
ter periodicidade definida.
Possuir agenda mínima (entradas).
Definir ações de melhoria do SGQ e do produto, bem como recursos necessários
(saídas).
Avaliar a necessidade de mudança do SGQ incluindo Política e Objetivos, para
tingir os resultados propostos (satisfação dos clientes).
Ser registradas.
6 - GESTÃO DE RECURSOS
6.1 – Provisão de Recursos
•
A organização, em especial a Alta Direção, deve determinar e fornecer em tempo
hábil os recursos necessários para a implementação e melhoria dos processos
vinculados ao Sistema de Gestão da Qualidade, bem como para tingir e aumentar
a satisfação do cliente.
6.2 – Recursos Humanos
•
O pessoal que executa tarefas (trabalhos) que afetam a qualidade do produto ou
serviço deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidade e
experiência apropriados.
A Alta Direção deve:
•
Providenciar treinamento para gerar competência.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
98
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
•
•
•
Avaliar a efetividade dos treinamentos.
Conscientizar o pessoal da sua importância no atingimento dos objetivos da
qualidade.
Manter registros para comprovar as competências.
PONTOS-CHAVE:
A organização após determinar o perfil das competências necessárias para o pessoal
que executa as tarefas (trabalhos) que afetam a qualidade do produto ou serviço
deve providenciar treinamento ou tomar outras ações para satisfazer necessidades
que não estejam atendendo o perfil.
Basicamente, avaliação do treinamento se dá em cinco fases interdependentes e
interligadas no processo de aprendizagem, a saber:
1ª avaliação do nível de reações do treinando;
2ª avaliação do nível de aprendizagem do treinando;
3ª avaliação de comportamento do treinando;
4ª avaliação dos resultados do treinamento;
5ª avaliação dos custos e benefícios do treinamento.
6.3 – Infra-estrutura:
•
A organização deve definir, prover e manter a infra-estrutura necessária para
alcançar a conformidade dos requisitos especificados para o produto ou serviço.
•
Infra-estrutura inclui, quando aplicável:
- Edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas;
- Materiais e equipamentos de processo (incluindo programas de computador);
- Serviços de apoio (tais como transporte).
PONTOS-CHAVE:
para alcançar a realização eficaz e eficiente dos produtos ou serviços, convém que o
processo de definição da infra-estrutura necessária inclua:
Determinação de objetivos (metas) voltada para desempenho, disponibilidade,
custos e segurança dos processos.
Desenvolvimento e implementação de métodos de manutenção para garantir a
capabilidade dos processos.
Considerações sobre as questões ambientais associadas à infra-estrutura, tais
como limpeza, conservação de energia, poluição, desperdício e reciclagem.
_________________________________________________________________________________
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6.4 – Ambiente de Trabalho:
A organização deve determinar e gerenciar as condições que assegurem um
ambiente de trabalho adequado para alcançar a conformidade dos requisitos
especificados ao produto ou serviço.
PONTOS-CHAVE:
para a criação de um ambiente de trabalho adequado, que exerça uma influência
positiva na motivação, satisfação e desempenho das pessoas, devemos ter:
Higiene e limpeza;
Controle de ruídos, vibrações e poluição;
Ergonomia adequada;
Regras e orientações de segurança;
Instalação de apoio (vestiários, restaurantes, áreas de lazer) suficientes e
adequados às pessoas da Organização.
Desenvolver um programa 5S e de Segurança e Saúde Ocupacional focado nas
pessoas e instalações da Organização ajudará em demasia a implementação deste
requisito.
7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO
7.1 – Planejamento da Realização do Produto
A organização, no planejamento dos processos necessários para a realização do
produto/serviço deve (quando apropriado):
•
•
•
•
Determinar os objetivos da Qualidade e requisitos para o produto/serviço;
Determinar a necessidade de documentar os processos e prover os recursos
necessários para que estes gerem produtos/serviços;
Prover verificação, validação, monitoramento, inspeção e ensaios para o
produto/serviço, bem como os critérios para aceitação destes;
Manter registros necessários como evidência objetiva de que o processo de
realização e o produto/serviço atendem aos requisitos especificados.
7.2 – Processos Relacionados a Clientes:
7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto
Definir os requisitos de produto, considerando:
• Os especificados pelo cliente (incluindo entrega e pós-entrega).
• Cobrir requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto e outros
determinados pela organização.
_________________________________________________________________________________
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7.2.2 – Análise crítica dos requisitos do relacionados ao produto
•
A organização deve realizar análise crítica dos requisitos relacionados ao
produto/serviço ao cliente e deve assegurar que:
- Os requisitos do produto estão definidos.
- Quaisquer diferenças do contrato ou pedido estão resolvidos.
- Tem capacidade para atender aos requisitos definidos com o cliente.
•
Confirmar requisitos não documentados antes de sua aceitação.
•
Quando ocorrerem alterações nos requisitos especificados em contrato, estas
devem ser documentadas e as alterações comunicadas às pessoas envolvidas
com o contrato.
•
Manter registros dos resultados da análise crítica e quaisquer outras ações.
7.2.3 – Comunicação com o Cliente
A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com
os clientes sobre:
•
•
•
Informações sobre o produto/serviço
Tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas ao contrato
Realimentação do cliente, incluindo suas reclamações.
7.3 – Projetos e Desenvolvimento
A organização deve planejar e controlar o projeto e/ou desenvolvimento do produto,
definindo:
• Os estágios de projeto e/ou desenvolvimento
• As tarefas de análise crítica, verificação e validação requeridas
• As responsabilidades e autoridades pelas atividades de projeto/desenvolvimento
As entradas de projetos devem ser definidas e analisadas criticamente para evitar
requisitos conflitantes e ambíguos.
As saídas de projeto devem estar disponíveis de forma a serem verificadas em
relação às entradas de projetos e aprovadas antes de serem liberadas.
A organização deve analisar sistematicamente o desenvolvimento do projeto a fim de
avaliar os resultados, identificar os problemas e atuar corretivamente quando
necessário.
A organização deve verificar, validar o projeto e controlar as mudanças ocorridas em
seu desenvolvimento.
7.4 Aquisição
•
Processo de Aquisição
_________________________________________________________________________________
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
•
•
Informação de Aquisição
Verificação do Produto Adquirido
PONTOS-CHAVES:
A organização, no processo de aquisição, deve:
Assegurar conformidade do produto adquirido com os requisitos especificados de
aquisição.
Definir o tipo e a extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto
adquirido considerando o efeito deste na realização subsequente do produto
(processo) ou no produto final.
Avaliar e selecionar fornecedores baseando-se na capacidade destes em prover
produtos em conformidade com os requisitos.
Estabelecer critérios para seleção, avaliação e reavaliação.
Manter registros dos resultados e ações de avaliação.
As informações de aquisições devem descrever o produto/serviço crítico a ser
adquirido, incluindo onde apropriado:
Requisitos para aprovação do produto
Procedimentos, processos e equipamentos
Qualificação de pessoal
Sistema de gestão da qualidade
A organização deve definir métodos e critérios de inspeção do produto adquirido.
7.5 – Produção e Fornecimento de Serviço
A organização deve:
•
•
•
•
•
•
Planejar e realizar o processo de produção ou fornecimento de serviço sob
condições controladas (vide norma).
Validar quaisquer processos de produção ou fornecimento de serviço onde o
resultado final (saída) não possa ser verificado por monitoramento ou medição
subsequente.
Quando apropriado, definir meios adequados de identificação do produto.
Prover identificação única quando a rastreabilidade for um requisito especificado.
Determinar cuidados necessários para com as propriedades do cliente enquanto
estiverem sob o controle da organização ou sendo usadas por ela.
Determinar sistemática de preservação da conformidade do produto durante a
fase de processo interno e entrega no destino pretendido.
_________________________________________________________________________________
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7.6 – Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento:
A Organização deve:
•
•
•
•
•
Determinar as medições e monitoramentos necessários para evidenciar a
conformidade do produto com os requisitos determinados.
Estabelecer os processos de medição e monitoramento.
Quando necessário, estabelecer métodos para garantir a validade dos resultados
de medição obtidos.
Analisar a validade dos resultados de medição anteriores quando da constatação
de que o dispositivo não se encontra de acordo com os requisitos.
Avaliar a capacidade de softwares de medição e monitoramento.
8 – Medição, Análise e Melhoria
8.1 – Generalidades
A organização deve:
• Planejar e implementar processos necessários de monitoramento, medição,
análise e melhoria para:
- Demonstrar conformidade do produto.
- Assegurar conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade.
- Melhorar continuamente a eficiência do sistema.
•
Determinar métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão de
seu uso.
8.2 – Medição e Monitoramento
A organização deve:
•
•
•
•
Monitoramento satisfação do cliente; os métodos para obtenção e uso dessas
informações devem ser determinados.
Executar auditorias internas (a intervalos planejados) que verifiquem o nível de
conformidade com as disposições planejadas para os processos, os requisitos da
Norma e os requisitos estabelecidos pela própria Organização.
Aplicar métodos que permitam o monitoramento/medição dos processos do
Sistema de Gestão da Qualidade, com o objetivo de verificar se estes processos
atingiram os resultados planejados.
Medir e monitorar, em estágios apropriados do processo, as características do
produto para verificar se seus requisitos têm sido atingidos.
8.3 – Controle de Produto Não-Conforme
A Organização deve:
_________________________________________________________________________________
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
•
•
•
Identificar e controlar o produto não-conforme para evitar o seu uso ou entrega
não intencional.
Definir controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas em um
procedimento documentado.
Tratar o produto/serviço não-conforme por uma ou mais das seguintes formas:
Execução de ações para eliminar a não-conformidade.
Autorizar o uso, liberação e aceitação sob concessão.
Impedir seu uso pretendido ou aplicações originais.
8.4 – Análise de Dados
A Organização deve:
•
•
•
•
•
Determinar, coletar e analisar os dados apropriados.
Demonstrar adequação e eficácia.
Avaliar onde melhorias podem ser realizadas.
Incluir dados de monitoramento, das medições e outros.
Analisar dados que forneçam informações sobre:
Satisfação de clientes e fornecedores.
Conformidade com requisitos do produto/serviço.
Características e tendências dos processos
oportunidades para ações preventivas).
e
produto
(incluindo
8.5 – Melhorias
•
A Organização deve melhorar de forma contínua a eficácia do Sistema de Gestão
da Qualidade por meio de uso:
-
•
Ação Corretiva
-
•
Da política da qualidade e dos objetivos da qualidade.
Dos resultados de auditorias .
Da análise de dados.
Das ações corretivas e preventivas.
Das análises críticas pela Direção.
Procedimento.
Análise de não-conformidades e reclamações.
Métodos de solução de problemas.
Implementação das ações necessárias.
Registro.
Análise crítica.
Ação Preventiva
-
Definição das não-conformidades potenciais.
Avaliação, definição de ações e implementação.
_________________________________________________________________________________
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-
Registro.
Análise crítica.
PONTOS-CHAVE:
A organização deve manter registros da natureza das não-conformidades e ações ou
concessões subsequentes.
Deve-se também verificar o produto corrigido para demonstrar conformidade.
Quando detectadas após fornecimento ou uso, deve-se tomar ações apropriadas
para as não-conformidades em relação aos efeitos indesejados, sejam eles reais ou
potenciais.
17. METAS PARA MELHORIA DA QUALIDADE
17.1 TREINAMENTO – A CHAVE DO SUCESSO:
Os recursos humanos representam um dos pilares de sustentação de uma empresa.
O desenvolvimento desse recurso envolve atuações nas áreas de educação,
treinamento, adaptação e intimidade do funcionário com suas funções práticas. As
formas de se enfocar a parte humana de uma empresa deve estar alinhada com seu
planejamento estratégico, para disponibilizar recursos financeiros.
As normas da série ISO 9000 abordam o assunto treinamento enfocando vários
pontos. Um dos primeiros pontos a serem analisados refere-se à avaliação da real
necessidade de treinamento dos diversos funcionários dentro da empresa, viabilizado
através da determinação e implantação de uma sistemática específica. Várias formas
podem ser adotadas, tais como:
Entrevistas junto aos funcionários para confrontar as suas descrições de cargo e
atributos de suas atividades, ou levantamento de atividades de um setor/área e
adequação dos funcionários aos requisitos do setor/área, através de treinamentos.
O levantamento das necessidades deve se estender a todos os funcionários que
realizem atividades com influência direta na qualidade dos produtos/serviços e/ou na
implementação dos Sistema da Qualidade; em outras palavras, a todos os
funcionários da empresa. Entre esses funcionários, devem ser determinados aqueles
que executam tarefas específicas, tais como “recepcionista” ou “inspetor de
qualidade”, e proporcionar treinamentos específicos, de modo a qualificá-los
formalmente nessas atividades.
O que tem observado na maioria das empresas, diferenciadas por segmento ou por
tamanho, no que tange a treinamento, é a inexistência de uma política formal de
treinamento. O motivo alegado é que esse tipo de “gastos”, em virtude de sua
natureza, é de difícil realização e mensuração, não agregando valor ao produto.
Um dos maiores erros, em se tratando de treinamento, é a inexistência de uma
política formal de treinamento – normalmente contido no “Manual de Normas” da
empresa – onde, ao ser admitido, o funcionário já toma ciência das condições
exigidas no cumprimento daquilo a que se refere ao desenvolvimento do R.H.
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
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SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Embora seja difícil visualizar, o treinamento também é responsável por agregar valor
ao produto tendo em vista que resulta em um aprimoramento na técnica de
distribuição, levando a um produto com maior grau de qualidade e com menor índice
de retrabalho e/ou assistência técnica.
17.1.1 CUSTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA:
Quando ocorre melhora da qualidade e da confiabilidade dos produtos e serviços,
automaticamente observa-se a diminuição de custos de assistência técnica, os quais
podem ser medidos através da redução de reclamações oriundas do campo,
proporcionando uma economia de atendimento externo. Nota-se, também, como
resultado, a melhoria da imagem da empresa e seus produtos/serviços junto aos
clientes/consumidores, pelo pronto atendimento de suas necessidades, sem que seja
preciso permanecer durante um período de tempo sem poder contar com aquele bem
ou serviço. Um exemplo normalmente sentido seria a assistência técnica de um
automóvel, a qual significa um desconforto para o usuário que permanece sem esse
bem; quanto menos um automóvel necessitar de assistência técnica, maior será a
satisfação de seu usuário.
Um sistema de qualidade, com toda a sua complexidade, não se implanta
automaticamente ou por si só. Todo o trabalho de implantação está intimamente
ligado a um plano de treinamento que, além de capacitar os profissionais dessas
empresas, venha motivar a todos, fazendo com que os profissionais se mantenham
e melhore a sua performance ao logo do tempo.
Concluindo, não se deve deixar de salientar ao próprio funcionário as vantagens
pessoais resultantes de um treinamento constante. Se por um lado as empresas tem
as suas vantagens, por outro lado o funcionário está sendo preparado para um
mercado de trabalho onde a qualificação dentro dos requisitos da norma, se torna um
diferencial na garantia da empregabilidade.
17.2 POLÍTICA DA QUALIDADE, A VOZ DA ADMINISTRAÇÃO
A administração deve criar, implementar e divulgar para toda a organização uma
política da qualidade que reflita o comprometimento da organização quanto à
qualidade de seus produtos e serviços, através do cumprimento, por parte de cada
um, de suas obrigações, responsabilidades e autoridades descritas em seu Sistema
da Qualidade.
Essa política deve ser coerente com os planos da qualidade da empresa, de forma a
que esse compromisso possa estar embasado em pontos tangíveis. Ela deve
também estar alinhada com o planejamento estratégico que a empresa tenha definido
e esteja cumprindo.
Com o intuito de divulgar a política da qualidade, a maioria das empresas enquadra
cópias do documento, que são afixadas em diversos locais da empresa. É importante
salientar que, geralmente nesse documento, consta a assinatura da cúpula da
empresa, podendo ser uma ou mais assinaturas. Esse procedimento visa a salientar
o comprometimento dos funcionários em todos os níveis com a qualidade. Alguns
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
106
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
pontos básicos devem ser considerados para se obter uma política da qualidade. São
eles:
•
•
•
•
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Tecnologia
CLIENTES:
O enfoque principal da política da qualidade deve ser o cliente. A ISO 9000 tem entre
os seus objetivos a compreensão das necessidades do cliente e, se possível, o
atendimento a elas. Em qualquer política da qualidade, deve estar bem claro como a
organização se posiciona em relação a seus clientes nos aspectos referentes às suas
necessidade.
É importante salientar o conceito de cliente interno. Dentro de uma empresa, cada
setor/área presta serviços a outros setores/áreas, e também é atendido por outros
setores/áreas; assim, cada setor/área possui seus clientes internos e é cliente interno
de alguém. Como resultado, os clientes internos também devem, se possível, ser
atendidos em suas necessidades.
FORNECEDORES:
Assim como os clientes são uma “extremidade” da cadeia que compõe o Sistema da
Qualidade de qualquer organização, os fornecedores são a outra “extremidade”. Eles
irão garantir a qualidade e o cumprimento das especificações de insumos, matériasprimas, produtos ou serviços a serem adquiridos pelas organizações.
Os fornecedores são responsáveis, através de seus Sistemas da Qualidade, por
fazerem com que os produtos ou serviços oferecidos por seus clientes atendam
plenamente às necessidades dos clientes finais de cadeia de consumo, ou seja, na
“extremidade” onde a qualidade requerida para tal produto ou serviço é gerada.
COLABORADORES:
Após terem recebido de seus fornecedores a base de seus produtos ou serviços, os
funcionários da empresa é que irão garantir a qualidade específica dos produtos ou
serviços através do desempenho de suas atividades no processo de distribuição.
Como forma de garantir a qualidade, deve-se objetivar o treinamento constante dos
funcionários.
Assim, eles irão executar as suas atividades de uma forma padronizada, seguindo
instruções de trabalho nas quais foram treinados, minimizando possíveis erros
durante o processo.
As diversas formas para se referir aos funcionários na política da qualidade têm
seguido uma pseudo-hierarquia de palavras:
Colaboradores
Profissionais
_________________________________________________________________________________
Curso de Aperfeiçoamento em Planejamento e Controle de Produção (PCP)
107
SENAI – Modatec Qualificação e Aperfeiçoamento
Funcionários
Empregados
As setas indicam o nível de importância considerado por algumas empresas na forma
de tratamento com os seus funcionários.
No topo da lista encontra-se a palavra “colaboradores”, um termo altamente
motivador, quando explicado aos funcionários que eles são parte integrante da
empresa e fundamentais à implementação de um Sistema da Qualidade baseado na
norma ISO 9000. Nomear os funcionários de colaboradores significa comprometê-los
formalmente com o projeto juntamente com a alta administração da empresa.
Na escolha do termo a ser empregado é preciso considerar as diferenças regionais
observadas no Brasil. Constatou-se, por exemplo, que em determinados locais da
região Sul, o emprego da palavra “colaboradores” era sentido como uma posição
extremamente inferior às outras palavras possíveis; assim, nesses locais, optou-se
pelo uso de termo que os funcionários percebiam com o mesmo sentido que se
tentava expressar.
17.3 TECNOLOGIA:
A atualização tecnológica das organizações deve ser considerada como um ponto
crítico, de forma que possam executar suas atividades de acordo com os requisitos
especificados. A tecnologia auxilia as organizações a garantirem que os produtos ou
serviços, a que elas se propõem executar, irão atender plenamente às necessidades
de seus clientes.
17.4 REGISTRO DA QUALIDADE:
Os registros documentam as atividades do sistema da qualidade de uma empresa,
constituindo-se, portanto, em um elemento muito importante na sua demonstração,
como uma evidência objetiva de sua aplicação e eficácia.
Os requisitos quanto ao controle de registros da qualidade estão enunciados para
identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os
registros da qualidade.
Os registros da qualidade devem ser mantidos para demonstrar conformidade com os
requisitos especificados e a efetiva operação do sistema da qualidade.
Todos os registros da qualidade devem ser legíveis e devem ser armazenados e
mantidos de tal forma que sejam prontamente recuperáveis, em instalações que
forneçam condições ambientais adequadas para prevenir contra danos, deterioração
e perda.
Os tempos de retenção dos registros da qualidade devem ser estabelecidos e
registrados. Quando acordado em contrato, os registros da qualidade devem estar
disponíveis para avaliação pelo cliente ou seu representante durante um período
acordado.
Nota: registros podem estar na forma de qualquer meio de comunicação, tais como
cópia física ou meio eletrônico”.
Os registros da qualidade fazem parte, na sua maioria, dos procedimentos que
implementam as ações do manual de garantia da qualidade como anexos ou
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formulários. Podem também aparecer como anexos de instruções quando a atividade
específica, objeto de instruções, necessita de um registro.
17.5 AUDITORIA INTERNA:
As auditorias internas são uma poderosa ferramenta gerencial que permite avaliar o
sistema como um todo e, desse modo, gerencial que permite avaliar o sistema como
um todo e, desse modo, fornecer elementos para que a média gerência se mantenha
informada sobre o estatus atual do sistema e possa corrigir o rumo, se necessário.
Para a execução dessa atividade é necessário treinar, qualificar e certificar auditores
do sistema da qualidade, que devem ser funcionários da própria empresa.
É importante que no quadro de auditores estejam no mínimo representadas todas as
organizações que participam do sistema da qualidade da empresa.
O treinamento dos auditores deve ser feito logo que o manual de garantia da
qualidade esteja concluído e as auditorias devem se iniciar quando também os
procedimentos estejam concluídos e razoavelmente implementados.
17.5.1 Objetivos da auditoria:
O segundo requisito da ISO 9000 – Sistema da Qualidade – diz o seguinte:
GENERALIDADES:
O fornecedor deve estabelecer, documentar e manter um sistema da qualidade como
meio de assegurar que o produto esteja em conformidade com os requisitos
especificados. O fornecedor deve preparar um manual da qualidade cobrindo os
requisitos desta norma. O manual deve incluir ou fazer referência aos procedimentos
do sistema da qualidade e delinear a estrutura da documentação usada no sistema
da qualidade.
PROCEDIMENTOS DO SISTEMA DA QUALIDADE:
O fornecedor deve:
a) preparar procedimentos documentados consistentes com os requisitos desta
norma e com a política da qualidade definida pelo fornecedor, e
b) implementar efetivamente o sistema da qualidade e seus procedimentos
documentados.
Para os propósitos desta norma, a extensão e o grau de detalhamento dos
procedimentos que fazem parte do sistema da qualidade podem depender da
complexidade do trabalho, dos métodos utilizados e das habilidades e treinamento
necessários no pessoal envolvido na execução da atividade.
Obs.: Procedimentos documentados podem fazer referência a instruções de trabalho
que definem como uma atividade é executada.
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Assim, um sistema da qualidade baseado na série ISO 9000 é regido
hierarquicamente pelos seguintes documentos:
•
Manual de Garantia da Qualidade
•
Procedimentos Operacionais
•
Instruções de trabalho (descrição de cargos)
•
Formulários
17.6 Avanço da ISO 9000
No mundo todo, a implantação de sistemas da qualidade, conforme as normas da
série ISO 9000, vem sendo aplicada às mais diversas atividades, tais como indústria
de todos os tipos, bancos, hospitais, hotelaria e serviços diversos.
No brasil, depois que a série ISO 9000 foi traduzida e publicada em 1990 pela ABNT,
o número de certificações tem crescido com a tendência internacional. As projeções
prevêem que, antes do início do ano 2000, serão mais de cinco mil empresas
certificadas no país.
17.7 NORMAS TÉCNICAS
No Brasil a ABTT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) estabelece critérios
normativos para implementação da qualidade em produtos industriais e prestadores
de serviços em geral.
Já na área de saúde o referencial é ditado pela Organização Mundial de Saúde.
Na Produção agrícola o (SIF) – Serviço de Inspeção Federal aliado ao Ministério da
Agricultura ditam normas e diretrizes par avaliação da qualidade para produtos de
gêneros alimentício humano e animal. O INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia)
se encarrega das questões relacionadas a peso e medidas bem como instruções
normativas para aferições dos respectivos equipamentos.
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Referências Bibliográficas
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São Paulo: Atlas 1985
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia
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Rio de Janeiro: Bloch, 1994
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo:
MCGrawHill, 1990
_____________. Iniciação da Administração da Produção. São Paulo: MCGrawHill,
1990
_____________. Iniciação ao Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
MCGrawHill, 1990
_____________.Teoria Geral da Administração: Abordagem
Explicativas. Vols 1 e 2. 4. Ed. São Paulo: Makron Books, 1993.
Descritivas
e
FULLMANN, Claudiney, RITZMAN, I. KRAZENSK, L. Et al. MRP, MRPII, JIT, OPT e
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HIRSCHFELD, Henrique, 1927. Planejamento com PERT-COM e Analise do
Desempenho. 9.ed.São Paulo: Atlas, 1987.
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Tradução de Zelinda Tomie Fujikawa. 2.ed. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano
Otoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995
SIMCSLK, Tibor. OMIS: Organização, Métodos, Informação e Sistemas.
Vols. 1 e 2. São Paulo: Makron Books, 1992
Qualidade em Serviços – Evandro Barrreira Milet
Editora: Ediouro
ISO 9000 Passaporte para a Qualidade – Heitor R. de Carvalho
Editora: Campus
Implementação de Sistemas da Qualidade (Série ISO 9000) – Júlio Drebthinsky
Editora: Saraiva
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia – Vicente Falconi Campo – (FDG)
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LEITURAS RECOMENDADAS:
•
•
Maior vendedor do mundo - Og Mandino.
Revista Venda Mais – Editora Quantum
• A Coragem de Mudar – José Augusto de Morais.
• Sucesso não Ocorre por Acaso – Lair Ribeiro
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Diretor Regional do Senai MG
Alexandre Magno Leão dos Santos
Modatec – Centro de Desenvolvimento Tecnológico para Vestuário
Gerente – Jorge Domingos Peixoto
Endereço :
Rua Santo Agostinho, 1717 – Horto
Belo Horizonte / MG – 31035-490
Tel: (31) 3482-5611 – 3482-5613
Fax: (31) 3482-5612
E-MAIL: [email protected]
HOME-PAGE: www.fiemg.com.br/modatec
Ficha Catalográfica
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE MINAS GERAIS
Todos os direitos reservados ao SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento
Regional de Minas Gerais. É proibida a reprodução ou duplicação deste volume, ou parte do mesmo
sob quaisquer meios, sem autorização expressa do SENAI.
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MODA tec
O SENAI Modatec, integrado ao Sistema FIEMG, em parceria
com o SEBRAE/MG é um Centro de Referência de Criação e
Produção do Vestuário. Visa a capacitação e a formação
profissional de recursos humanos, desenvolvimento e transferência
de tecnologia, além da prestação de serviços às empresas do setor
de confecção e calçadista, com o apoio do SINDIVEST e
SINDICALÇADOS.
Como apoio à indústria do vestuário, atuamos nas áreas:
CONFECÇÃO
CALÇADOS E BOLSAS
1. PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS:
Desenvolvimento de Estilo
Desenvolvimento de Modelagem de Bolsa
Desenvolvimento de Modelagem via CAD/ CAM
Escalação de Calçados via CAD/CAM
Ampliação e Redução e Encaixe via CAD/CAM
Corte de bolsas e calçados via CAD/CAM
Elaboração da peça pré-piloto
Cálculo de consumo
2. CURSOS REGULARES
Cronometragem e Cronoanálise
Modelagem Industrial Vestuário Feminino
Acabamento em Alta Costura e Costura
Modelagem Industrial Vestuário Masculino
Industrial
Modelagem Ind. – Interpretação de Modelos
Modelagem de Calçados
conforme Tendências
Pesponto de Calçados e Bolsas
Modelagem Industrial Moda Praia e Ginástica
Modelagem de Bolsas
Modelagem Industrial Vestuário Infantil
Mecânica de Máquina de Costura
Operador de Modelagem via CAD/CAM da Lectra
Qualificação em Desenho de Calçados
Systèmes
Operador de Modelagem via CAD/CAM da
Audaces
Planejamento e Desenvolvimento de Coleção
Qualificação em Costura Industrial
Planejamento e Controle de Produção/Formação
de Preço de Venda
Gestão Empresarial para Confecção
Qualificação em Desenho de Moda
Desenho de Moda Via CAD
Qualificação em Encarregado de Produção
Mecânica de Máquina de Costura
3- CONSULTORIA
Organização e Métodos para operadores do CAD
Suporte técnico para melhoria da
Lectra Systèmes
qualidade do produto
Suporte técnico para melhoria da qualidade do
produto.
Elaboração e Avaliação de Normas Técnicas para
confecção de Uniformes
Elaboração de Ensaios e Laudos Técnicos dentro
das normas ABNT
Realizamos eventos de tendência de moda duas vezes ao ano.
Trabalhamos com o projeto SEBRAETEC, consultoria para melhoria do processo produtivo, o qual,
proporciona subsídio de até 70% do valor do projeto, para atendimento às indústrias de confecção e
calçados.
Para associados dos sindicatos, o Modatec oferece descontos especiais.
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