Enviado por Do utilizador1837

GPO-Indicadores Estratégicos

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TREINAMENTO
Auditoria Escalonada
Auditoria Processos
DATA
25 de Junho de 2018
02 de Julho de 2018
CLIENTE
Supermercados Alvorada
O que é um indicador?
Também denominado "indicador de desempenho", é uma informação quantitativa
ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de
eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua
evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos:
lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre
outros.
A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação em
relação à/ao:
• passado (série histórica);
• referencial de desempenho;
• compromisso assumido;
• meta de desempenho.
Os famosos KPIs (Key Performance Indicators), ou simplesmente indicadores
de performance, são valores numéricos que permitem medir a efetividade da
empresa em atingir determinada meta ou objetivo.
Eles devem estar diretamente ligados aos objetivos estratégicos da
organização, mesmo que sejam relacionados a um setor em específico.
Por exemplo: um indicador — como lucratividade — pode ser atribuído ao
setor de vendas.
No entanto, ele afeta toda a saúde financeira da empresa. Sendo assim,
contribui para que a companhia atinja um de seus objetivos primordiais, que é
a geração de riqueza para a continuidade dos negócios.
Os indicadores de performance servem basicamente para direcionar as
ações da organização, promovendo alinhamento entre os diversos setores.
A alta direção define os objetivos prioritários para o período — que,
normalmente, é de um ano — e então estipula metas para cada setor, as
quais, quando somadas, devem resultar em um objetivo conquistado.
Para ficar mais claro: imagine que um dos objetivos da sua empresa para
os próximos 12 meses é aumentar a carteira de clientes em 20%, visando
elevar o faturamento em 15%.
O trabalho de Santos (2004) assegura que a despeito de existirem diversas
definições do conceito de indicadores, desde as mais simples até as mais sofisticadas, o
relevante é que ele seja um instrumento que permita a percepção de dado fenômeno ou
de uma condição de modo simplificado, compreensível e comparável.
Para Ferreira (2006), os indicadores são elementos de informação que buscam
representar um elemento do mundo real por meio de um valor. Os indicadores têm
como princípio fundamental o seu poder de síntese e representação.
Segundo Machado (2004), os indicadores são instrumentos importantes para
controle da gestão não apenas na administração privada, mas especialmente na
administração pública, por aumentarem a transparência da gestão e facilitarem o
diálogo entre os mais diversos grupos sociais organizados.
A seguir são apresentados alguns conceitos de indicadores:
“Em suma, indicadores são informações que permitem descrever, classificar, ordenar,
comparar ou quantificar de maneira sistemática aspectos de uma realidade e que atendam às
necessidades dos tomadores de decisões.” (BRASIL, 2012:17).
“Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e
avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de
problemas, necessidades de mudança, etc.” (BRASIL, 2009:13).
“Indicadores são variáveis definidas para medir um conceito abstrato, relacionado a um
significado social, econômico ou ambiental, com a intenção de orientar decisões sobre
determinado fenômeno de interesse. Indicadores funcionam como um termômetro, permitindo
balizar o entendimento e o andamento das ações e são fundamentais para avaliar os
objetivos, metas e resultados propostos, quantitativa e qualitativamente.” (SESI-PR,
2010:11).
Pode-se dizer que existe uma diferença
nos conceitos de dados, informações e
indicadores.
Um dos motivos dessa diferenciação é
permitir comparações inerentes a outras
organizações.
Indicadores genuínos já carregam em sua
essência uma possibilidade comparativa mais convincente.
Grande parte das métricas adotadas nas estruturas de indicadores das empresas
fundamenta-se em informações, sendo os indicadores um bem mais escasso do
que se imagina. Por isso, definimos abaixo a diferença entre os três:
DADOS - é a menor instância de uma estrutura de indicadores e o
componente sem o qual nada mais existirá, entretanto, ele fica
armazenado abundantemente em bancos de dados estruturados e
parametrizados conforme certa lógica e interesse temporal (ou“bando” de
dados, quando mal estruturado) de forma a estar disponível para ser
manipulado, ou seja, em seu estágio primário não fornece
necessariamente um parâmetro para tomada de decisão e para a gestão.
Exemplo: o registro do valor de uma única Nota Fiscal, o registro de uma
única reclamação de cliente etc.
INFORMAÇÕES - é a instância intermediária de uma estrutura de
indicadores, uma vez que se caracteriza como sendo o primeiro grau de
manipulação dos dados disponíveis. As informações são, em última
análise, a soma de determinados dados perante um certo interesse
temporal, além de melhorar, em algum grau, a qualidade da tomada de
decisão.
Exemplo: faturamento mensal (uma mera SOMA de diversas notas fiscais
geradas em um certo período), quantidade de reclamações mensais (uma
SOMA de diversos registros de reclamações individuais ocorridas em um
certo período) etc.
INDICADORES - é a última instância de uma estrutura de
indicadores propriamente dita.
Sua característica principal é a existência de fórmulas mais
complexas para seu cálculo que preconizam, no mínimo, uma
razão entre duas informações. Se não houver uma divisão entre
duas informações, então ainda não existe um indicador genuíno,
apenas uma informação (ou um “número puro”). O indicador é
aquele que mais auxilia na tomada de decisão e com maior
qualidade do que as informações ou os dados.
Exemplo:
rentabilidade (indica o porcentual de remuneração do capital
investido na empresa), faturamento per capita (resultado da
divisão do faturamento de um determinado período pela
quantidade de pessoas da força de trabalho da empresa no mesmo
período) etc.
Metodologia básica para análise de
indicadores
A metodologia descrita é um resumo de diversas outras, não
caracterizando uma abordagem específica ou uma corrente de
pensamento.
O objetivo aqui é mostrar os pontos-chave que você deve abordar,
para definir o sistema de indicadores de uma organização.
1. Análise de Contexto
Para avaliarmos o desempenho de uma organização é necessário
avaliar oito contextos principais:
- Requisitos das partes interessadas - é importante ter uma
visão das partes interessadas, com um processo gerencial específico
para a gestão de cada uma delas.
- Padrões Do Mercado - para se adaptar aos padrões da indústria,
é necessário realizar
benchmarks –
-Estratégia de longo prazo - composta por quatro grandes
grupos de informações quali-quantitativos:
• Quais cenários levaremos em conta? COMO iremos evoluir e ficar
preparados?
• Objetivos estratégicos - O QUE queremos alcançar?
• Metas - QUANTO queremos alcançar?
• Iniciativas - COMO iremos alcançar?
- Objetivos estratégicos - o Balance Scorecard (BSC) é uma
ferramenta popular para implementação das estratégias de uma
organização.
- Contrato de metas - é o desdobramento natural dos objetivos
para os gestores da organização, podendo descer até o nível que se
queira da estrutura organizacional. É importante verificar o
alinhamento dos contratos de metas com o sistema de
indicadores.
- Modelo de negócio - o modelo usado é o Business Model
Canvas, conhecido para provocar a discussão do modelo de
negócio.
- Cadeia de valor - a partir dela, é possível descer aos processos
críticos e avaliar a necessidade de medir determinadas variáveis que
influenciam o desempenho final. Além disso, a cadeia de valor
permite visualizar os principais processos da organização.
- Matriz de Riscos - permite o desdobramento de atributos
relevantes. Pela existência de boas KRI (Key Risk Indicators) –
Indicadores-chave de Risco - é possível revelar a maturidade da
gestão de risco e aumentar a confiança do avaliador na gestão da
organização
PROCESSO
ENTRADA DO PROCESSO
COM O QUÊ –
COMO – INSTRUÇÕES E PROCEDIMENTOS
QUEM FAZ –
QUANTO – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO
SAÍDA - RESULTADO DO PROCESSO
ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES
O processo de construção de um sistema de medição de
desempenho perpassa pela definição de métricas estratégicas
que apresentem os apontamentos necessários para uma
análise assertiva, consequentemente suportando a tomada de
decisões do gestor.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
SGAS 605 Conjunto A – Asa Sul – 70.200-904 – Brasília – DF
www.sebrae.com.br
Para Araujo (2014), ao propor uma estrutura de indicadores, o
varejista precisa objetivar a construção dos resultados
desejados de relações de causa e efeito com foco na geração
de valor.
A gama de indicadores que podem ser adotadas em uma
organização é extensa. Araujo (2014) destaca que os
indicadores devem ser únicos, facilmente medidos e
entendidos por todos. Considerando um cenário em que a
cultura do varejo na medição dos indicadores é fraca, caberá
ao gestor iniciar com a menor quantidade possível de
indicadores.
 DETECTAR FALHAS
Indicadores relacionados aos processos podem auxiliar na
identificação de falhas que comprometem a eficiência da sua
empresa.
 MELHORIA DE PROCESSOS
Processos morosos e burocráticos entravam a produtividade
da sua equipe, além de minar a eficiência da empresa.
Também costumam ser aqueles que ninguém quer assumir,
portanto, são um ponto a ser melhorado.
 OTIMIZAÇÃO DO USO DE RECURSOS
uma empresa torna-se ainda mais eficiente
na medida em que aumenta a produtividade
e reduz os insumos utilizados para gerar
produtos e serviços.
 MELHORAR A QUALIDADE DE PRODUTOS E
SERVIÇOS
Os indicadores de performance também são ideais para
identificar possíveis melhorias na qualidade dos seus produtos
e serviços.
 ELEVAR A PRODUTIVIDADE
Também é possível detectar quedas na produtividade da
equipe e ir em busca dos motivos que estão fazendo decair o
rendimento dos funcionários, o que pode levar a medidas de
valorização do capital intelectual da empresa, como planos de
cargos e salários, ações de endomarketing e bonificações.
 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Sai na frente a empresa que está atenda às tendências de
mercado, que saiba perceber mudanças no comportamento
dos consumidores e aproveitar isso para desenvolver
soluções inéditas.
 INCREMENTAR RESULTADOS
Por fim, ao acompanhar os diversos indicadores de
performance da sua empresa, é possível incrementar os
resultados.
Gestão Estratégica
GESTÃO DA
QUALIDADE
GESTÃO DE
PROCESSOS
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO DA
INOVAÇÃO
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DO
CLIENTE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO
Concepção
•Missão
•Visão
•Valores
Gestão do
Conhecimento
•Análise
Externa
•Análise
Interna
•Cenários
Formulação
Implementação
Avaliação e
Reavaliação
•Estratégias
•Objetivos
(Metas)
•Indicadores
•Liderança
•Auditoria de
Desempenho
Estratégico  Tático
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da produção
Planejamento
Estratégico
 Operacional
Plano de
investimentos
Plano de
aplicações
Plano de
produção
Plano de
manutenção
Plano de
abastecimento
Planejamento
de marketing
Planejamento
de RH
Plano de
vendas
Plano de
propaganda
Plano de
treinamento
RESULTADOS
Relação entre GE e BSC
Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
Estratégia
Nosso plano de ação
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Resultados Estratégicos
Acionistas Satisfeitos
Processos Eficazes
Clientes Encantados
Colaboradores Motivados
Balanced Scorecard
"Indicadores Balanceados de Desempenho
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da
ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.
Balanced Scorecard
ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e
as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
PENSAMENTO
Não existe Gerenciamento
sem medidas.
(Peter Drucker)
Balanced Scorecard
PAINEL DE
CONTROLE
OBJETIVOS
• Esclarecer a Visão e a Estratégia;
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
BSC: Quadro de
Indicadores
VISÃO
ESTRATÉGIAS
Como
adequar e
diferenciar a
minha visão?
Quais são os
Fatores
Críticos de
Sucesso?
Quais são as
Medidas
Críticas?
Para meus
acionistas?
Para meus
clientes
Para meus
Processos internos?
Para minha
habilidade de
Aprender e Crescer?
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento
BSC: Perspectiva
Financeira
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Como parecemos
para os acionistas?
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva financeira
Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado
Captação de
Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Satisfação dos
Clientes
Retenção de
Clientes
BSC: Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva financeira
Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
do Aprendizado
e Crescimento
Perspectiva financeira
Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores
Em que devemos
ser excelentes?
Como os clientes
nos vêem?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS
Produtividade
dos Funcionários
Retenção dos
funcionários
Satisfação dos
Funcionários
BSC: Relação Causa-Efeito
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva da
Inovação e
Aprendizado
Lucro
Aumentar o
desempenho financeiro
Melhorar o atendimento
aos clientes
Melhorar os
processos Internos
Implantar sistema de
relacionamento com clientes
Implantar novas
tecnologias
Assegurar treinamento e
capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação
Causa-Efeito
(+)
Contas a
receber
Retorno sobre o
capital investido
Despesas
operacionais
Financeira
(-)
Clientes
(-)
Satisfação dos
clientes
(+)
retrabalho
Processos Internos
(-)
(+)
Sugestão dos
empregados
Moral dos
empregados
(+)
Aprendizado e
crescimento
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC
de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Lucros
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
%Lucro
operacional
%Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas
vendas
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Melhoria da
qualidade da
fabricação
Maior
eficiência
% de
produtos
fabricados sem
defeitos
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
%Produtividad
e do pessoal
%Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
Receitas
Qualidade do
Produto
Excelência na
Produção
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Indicadores
Metas
Ações
Caso Real
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado
Perspectiva
Financeira
Maximizar o
Mercado
Crescer
incrementalmente
Perspectiva de
Clientes
Oferecer Qualidade
diferenciada percebida e
valorizada pelo cliente
Eficácia Operacional: Menor Custo
Reduzir os
Custos
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua
Perspectiva
de Processos
Desenvolver
novos
produtos
Perspectiva de
Pessoas e
Aprendizado
Fortalecer o
atendimento e o
relacionamento
com o cliente
Desenvolver
Competências
Otimizar a
operação de
atendimento da
demanda
Orientar a
empresa a
resultados
Melhorar a
eficiência de
Processos
Produtivos
Manter
conformidade
com a legislação
ambiental
Garantir Segurança
no ambiente de
trabalho
Melhorar a
Eficácia dos
Investimentos
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico
Indicador
Maximizar o resultado
Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente
Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos
Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico
Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Contribuir para o desenvolvimento das
comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico
Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental
Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos
% Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento
com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.
Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda
Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos
Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de
Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico
Indicador
Orientar a empresa a resultados
Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências
Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho
Total de Acidentes
Detalhamento dos Indicadores
Indicador
Estratégico BSC
Descrição do
Indicador
Fórmula
Nível de
Atendimento
ao Perfil de
Competência
s
Mede o nível de
alcance do perfil
de competências
(técnica, humana
e conceitual) por
grupo de cargos.
A/B
Unidade
de
Medida
Critério de
Acompanha
mento
Freqüência
de
Mensuração
Responsáve
l pelo
Indicador
%
Status
Anual
RH
A= N: Fatores
acima da meta
B= N: Total de
fatores
METAS CORPORATIVAS
Indicador
Financeira
Metas (% em relação a 2001)
2002
2003
2004
Lucro operacional líquido
+16%
+23%
+30%
Participação de mercado
+3%
+5%
+6%
Faturamento
+4%
+12%
+16%
Custo total
-1,5%
-2,9%
-2,4%
Produtividade
+4%
+10%
+12%
2002
2003
2004
Satisfação de clientes
+15%
+20%
+30%
Número de reclamações de clientes
-30%
-47%
-58%
Posicionamento dos produtos em relação a
concorrência
+12%
+15%
+20%
Imagem junto à Comunidade
+5%
+12%
+18%
Clientes
METAS CORPORATIVAS
Indicador
Processos Internos
Metas (% em relação a 2001)
2002
2003
2004
+48%
+67%
+73%
+7%
+21%
+26%
Cumprimento das metas de nível de serviço.
+15%
+20%
+30%
Número de reclamações de clientes
-30%
-47%
-58%
Atendimento aos prazos de entrega
+12%
+50%
+50%
Utilização da Capacidade Instalada
+45%
+45%
+45%
Perdas de matéria-prima
-17%
-24%
-27%
Atrasos em projetos de investimentos
-25%
-50%
-75%
Avaliação de Retorno
+4%
+4%
+8%
2002
2003
2004
+5%
+8%
+10%
+2,5%
+5%
+8%
-25%
-50%
-90%
Índice de conformidade ambiental
% Entregas de novos produtos
Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores
Nível de atendimento ao perfil de competências
Total de Acidentes
Gestão Estratégica
Concepção
Gestão do
Conhecimento
Formulação
Implementação
Avaliação e
Reavaliação
LIDERANÇA
Não importa o tamanho da sua empresa, o que
importa é o Modelo de Gestão e de Liderança
SISTEMA DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO
INSTITUCIONAL
“ Não se pode ensinar coisa
alguma a alguém.
Pode-se ajudar a descobrir.”
Galileu Galilei
DESEMPENHO INSTITUCIONAL
MELHOR
DESEMPENHO
DIREÇÃO
DESEJADA
Desempenho
Institucional

DIREÇÃO
ATUAL
SISTEMA DE MEDIÇÃO
DE DESEMPENHO
TEMPO
COMO SABER SE A ORGANIZAÇÃO ESTÁ INDO BEM
A definição de “o que medir” está relacionada à estratégia de negócio da
organização,
isto é, sua:
Missão
Visão
Objetivos, Indicadores, metas, Iniciativas
Estratégicas.
DESEMPENHO E RESULTADO INSTITUCIONAL
RESULTADOS
Insumos
Economicidade
Eficiência
Eficácia
Atividades
Produtos
Excelência
ESFORÇOS
Execução
Efetividade
Impactos
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE
DESEMPENHO
Aplicação
Formulário Aplicação de Indicadores
Nome do Sub-processo
Área Responsável
Nome do Responsável
Cadastramento no SICAF
Departamento de
Gerente de Compras
Compras
Data da Aplicação
22/06/2017
Resultado
QCV =45 x 100
TCF 70
64,29%
Considerações
O que fazer
a
Valor encontrado na faixa de aceitação, Aumentar
porém, próximo ao limite inferior. Talvez divulgação do edital
esteja indicando que empresas não de licitação.
manifestaram
grande
interesse
em
participar do certame.
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede
o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia”.
William Edwards Deming
REFLEXÃO FINAL
O único lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho é no Dicionário
OBRIGADA!!
DÚVIDAS???
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