TREINAMENTO Auditoria Escalonada Auditoria Processos DATA 25 de Junho de 2018 02 de Julho de 2018 CLIENTE Supermercados Alvorada O que é um indicador? Também denominado "indicador de desempenho", é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros. A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação em relação à/ao: • passado (série histórica); • referencial de desempenho; • compromisso assumido; • meta de desempenho. Os famosos KPIs (Key Performance Indicators), ou simplesmente indicadores de performance, são valores numéricos que permitem medir a efetividade da empresa em atingir determinada meta ou objetivo. Eles devem estar diretamente ligados aos objetivos estratégicos da organização, mesmo que sejam relacionados a um setor em específico. Por exemplo: um indicador — como lucratividade — pode ser atribuído ao setor de vendas. No entanto, ele afeta toda a saúde financeira da empresa. Sendo assim, contribui para que a companhia atinja um de seus objetivos primordiais, que é a geração de riqueza para a continuidade dos negócios. Os indicadores de performance servem basicamente para direcionar as ações da organização, promovendo alinhamento entre os diversos setores. A alta direção define os objetivos prioritários para o período — que, normalmente, é de um ano — e então estipula metas para cada setor, as quais, quando somadas, devem resultar em um objetivo conquistado. Para ficar mais claro: imagine que um dos objetivos da sua empresa para os próximos 12 meses é aumentar a carteira de clientes em 20%, visando elevar o faturamento em 15%. O trabalho de Santos (2004) assegura que a despeito de existirem diversas definições do conceito de indicadores, desde as mais simples até as mais sofisticadas, o relevante é que ele seja um instrumento que permita a percepção de dado fenômeno ou de uma condição de modo simplificado, compreensível e comparável. Para Ferreira (2006), os indicadores são elementos de informação que buscam representar um elemento do mundo real por meio de um valor. Os indicadores têm como princípio fundamental o seu poder de síntese e representação. Segundo Machado (2004), os indicadores são instrumentos importantes para controle da gestão não apenas na administração privada, mas especialmente na administração pública, por aumentarem a transparência da gestão e facilitarem o diálogo entre os mais diversos grupos sociais organizados. A seguir são apresentados alguns conceitos de indicadores: “Em suma, indicadores são informações que permitem descrever, classificar, ordenar, comparar ou quantificar de maneira sistemática aspectos de uma realidade e que atendam às necessidades dos tomadores de decisões.” (BRASIL, 2012:17). “Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, etc.” (BRASIL, 2009:13). “Indicadores são variáveis definidas para medir um conceito abstrato, relacionado a um significado social, econômico ou ambiental, com a intenção de orientar decisões sobre determinado fenômeno de interesse. Indicadores funcionam como um termômetro, permitindo balizar o entendimento e o andamento das ações e são fundamentais para avaliar os objetivos, metas e resultados propostos, quantitativa e qualitativamente.” (SESI-PR, 2010:11). Pode-se dizer que existe uma diferença nos conceitos de dados, informações e indicadores. Um dos motivos dessa diferenciação é permitir comparações inerentes a outras organizações. Indicadores genuínos já carregam em sua essência uma possibilidade comparativa mais convincente. Grande parte das métricas adotadas nas estruturas de indicadores das empresas fundamenta-se em informações, sendo os indicadores um bem mais escasso do que se imagina. Por isso, definimos abaixo a diferença entre os três: DADOS - é a menor instância de uma estrutura de indicadores e o componente sem o qual nada mais existirá, entretanto, ele fica armazenado abundantemente em bancos de dados estruturados e parametrizados conforme certa lógica e interesse temporal (ou“bando” de dados, quando mal estruturado) de forma a estar disponível para ser manipulado, ou seja, em seu estágio primário não fornece necessariamente um parâmetro para tomada de decisão e para a gestão. Exemplo: o registro do valor de uma única Nota Fiscal, o registro de uma única reclamação de cliente etc. INFORMAÇÕES - é a instância intermediária de uma estrutura de indicadores, uma vez que se caracteriza como sendo o primeiro grau de manipulação dos dados disponíveis. As informações são, em última análise, a soma de determinados dados perante um certo interesse temporal, além de melhorar, em algum grau, a qualidade da tomada de decisão. Exemplo: faturamento mensal (uma mera SOMA de diversas notas fiscais geradas em um certo período), quantidade de reclamações mensais (uma SOMA de diversos registros de reclamações individuais ocorridas em um certo período) etc. INDICADORES - é a última instância de uma estrutura de indicadores propriamente dita. Sua característica principal é a existência de fórmulas mais complexas para seu cálculo que preconizam, no mínimo, uma razão entre duas informações. Se não houver uma divisão entre duas informações, então ainda não existe um indicador genuíno, apenas uma informação (ou um “número puro”). O indicador é aquele que mais auxilia na tomada de decisão e com maior qualidade do que as informações ou os dados. Exemplo: rentabilidade (indica o porcentual de remuneração do capital investido na empresa), faturamento per capita (resultado da divisão do faturamento de um determinado período pela quantidade de pessoas da força de trabalho da empresa no mesmo período) etc. Metodologia básica para análise de indicadores A metodologia descrita é um resumo de diversas outras, não caracterizando uma abordagem específica ou uma corrente de pensamento. O objetivo aqui é mostrar os pontos-chave que você deve abordar, para definir o sistema de indicadores de uma organização. 1. Análise de Contexto Para avaliarmos o desempenho de uma organização é necessário avaliar oito contextos principais: - Requisitos das partes interessadas - é importante ter uma visão das partes interessadas, com um processo gerencial específico para a gestão de cada uma delas. - Padrões Do Mercado - para se adaptar aos padrões da indústria, é necessário realizar benchmarks – -Estratégia de longo prazo - composta por quatro grandes grupos de informações quali-quantitativos: • Quais cenários levaremos em conta? COMO iremos evoluir e ficar preparados? • Objetivos estratégicos - O QUE queremos alcançar? • Metas - QUANTO queremos alcançar? • Iniciativas - COMO iremos alcançar? - Objetivos estratégicos - o Balance Scorecard (BSC) é uma ferramenta popular para implementação das estratégias de uma organização. - Contrato de metas - é o desdobramento natural dos objetivos para os gestores da organização, podendo descer até o nível que se queira da estrutura organizacional. É importante verificar o alinhamento dos contratos de metas com o sistema de indicadores. - Modelo de negócio - o modelo usado é o Business Model Canvas, conhecido para provocar a discussão do modelo de negócio. - Cadeia de valor - a partir dela, é possível descer aos processos críticos e avaliar a necessidade de medir determinadas variáveis que influenciam o desempenho final. Além disso, a cadeia de valor permite visualizar os principais processos da organização. - Matriz de Riscos - permite o desdobramento de atributos relevantes. Pela existência de boas KRI (Key Risk Indicators) – Indicadores-chave de Risco - é possível revelar a maturidade da gestão de risco e aumentar a confiança do avaliador na gestão da organização PROCESSO ENTRADA DO PROCESSO COM O QUÊ – COMO – INSTRUÇÕES E PROCEDIMENTOS QUEM FAZ – QUANTO – MONITORAMENTO E MEDIÇÃO SAÍDA - RESULTADO DO PROCESSO ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES O processo de construção de um sistema de medição de desempenho perpassa pela definição de métricas estratégicas que apresentem os apontamentos necessários para uma análise assertiva, consequentemente suportando a tomada de decisões do gestor. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae SGAS 605 Conjunto A – Asa Sul – 70.200-904 – Brasília – DF www.sebrae.com.br Para Araujo (2014), ao propor uma estrutura de indicadores, o varejista precisa objetivar a construção dos resultados desejados de relações de causa e efeito com foco na geração de valor. A gama de indicadores que podem ser adotadas em uma organização é extensa. Araujo (2014) destaca que os indicadores devem ser únicos, facilmente medidos e entendidos por todos. Considerando um cenário em que a cultura do varejo na medição dos indicadores é fraca, caberá ao gestor iniciar com a menor quantidade possível de indicadores. DETECTAR FALHAS Indicadores relacionados aos processos podem auxiliar na identificação de falhas que comprometem a eficiência da sua empresa. MELHORIA DE PROCESSOS Processos morosos e burocráticos entravam a produtividade da sua equipe, além de minar a eficiência da empresa. Também costumam ser aqueles que ninguém quer assumir, portanto, são um ponto a ser melhorado. OTIMIZAÇÃO DO USO DE RECURSOS uma empresa torna-se ainda mais eficiente na medida em que aumenta a produtividade e reduz os insumos utilizados para gerar produtos e serviços. MELHORAR A QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIÇOS Os indicadores de performance também são ideais para identificar possíveis melhorias na qualidade dos seus produtos e serviços. ELEVAR A PRODUTIVIDADE Também é possível detectar quedas na produtividade da equipe e ir em busca dos motivos que estão fazendo decair o rendimento dos funcionários, o que pode levar a medidas de valorização do capital intelectual da empresa, como planos de cargos e salários, ações de endomarketing e bonificações. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Sai na frente a empresa que está atenda às tendências de mercado, que saiba perceber mudanças no comportamento dos consumidores e aproveitar isso para desenvolver soluções inéditas. INCREMENTAR RESULTADOS Por fim, ao acompanhar os diversos indicadores de performance da sua empresa, é possível incrementar os resultados. Gestão Estratégica GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção •Missão •Visão •Valores Gestão do Conhecimento •Análise Externa •Análise Interna •Cenários Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação •Estratégias •Objetivos (Metas) •Indicadores •Liderança •Auditoria de Desempenho Estratégico Tático Planejamento Financeiro Planejamento da produção Planejamento Estratégico Operacional Plano de investimentos Plano de aplicações Plano de produção Plano de manutenção Plano de abastecimento Planejamento de marketing Planejamento de RH Plano de vendas Plano de propaganda Plano de treinamento RESULTADOS Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Processos Eficazes Clientes Encantados Colaboradores Motivados Balanced Scorecard "Indicadores Balanceados de Desempenho Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia AÇÃO. Balanced Scorecard ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS ... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO. PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker) Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS • Esclarecer a Visão e a Estratégia; • Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. BSC: Quadro de Indicadores VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas? Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento BSC: Perspectiva Financeira Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Como parecemos para os acionistas? Em que devemos ser excelentes? Como os clientes nos vêem? Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? BSC: Perspectiva dos Clientes Perspectiva financeira Como parecemos para os acionistas? Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Como os clientes nos vêem? Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? BSC: Perspectiva dos Clientes Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes BSC: Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva financeira Como parecemos para os acionistas? Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Como os clientes nos vêem? Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva financeira Como parecemos para os acionistas? Objetivos Indicadores Em que devemos ser excelentes? Como os clientes nos vêem? Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários BSC: Relação Causa-Efeito Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Lucro Aumentar o desempenho financeiro Melhorar o atendimento aos clientes Melhorar os processos Internos Implantar sistema de relacionamento com clientes Implantar novas tecnologias Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho BSC: Relação Causa-Efeito (+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Despesas operacionais Financeira (-) Clientes (-) Satisfação dos clientes (+) retrabalho Processos Internos (-) (+) Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+) Aprendizado e crescimento MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores Perspectivas Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e Crescimento Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Lucros Crescimento do Negócio Participação no Mercado %Lucro operacional %Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal %Produtividad e do pessoal %Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento Receitas Qualidade do Produto Excelência na Produção Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Indicadores Metas Ações Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” Manter Liderança de Mercado Perspectiva Financeira Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Perspectiva de Clientes Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Eficácia Operacional: Menor Custo Reduzir os Custos Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Desenvolver Competências Otimizar a operação de atendimento da demanda Orientar a empresa a resultados Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Garantir Segurança no ambiente de trabalho Melhorar a Eficácia dos Investimentos BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes Detalhamento dos Indicadores Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Nível de Atendimento ao Perfil de Competência s Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B Unidade de Medida Critério de Acompanha mento Freqüência de Mensuração Responsáve l pelo Indicador % Status Anual RH A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores METAS CORPORATIVAS Indicador Financeira Metas (% em relação a 2001) 2002 2003 2004 Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% +16% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +4% +10% +12% 2002 2003 2004 Satisfação de clientes +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12% +15% +20% Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18% Clientes METAS CORPORATIVAS Indicador Processos Internos Metas (% em relação a 2001) 2002 2003 2004 +48% +67% +73% +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +4% +8% 2002 2003 2004 +5% +8% +10% +2,5% +5% +8% -25% -50% -90% Índice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores Nível de atendimento ao perfil de competências Total de Acidentes Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implementação Avaliação e Reavaliação LIDERANÇA Não importa o tamanho da sua empresa, o que importa é o Modelo de Gestão e de Liderança SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO INSTITUCIONAL “ Não se pode ensinar coisa alguma a alguém. Pode-se ajudar a descobrir.” Galileu Galilei DESEMPENHO INSTITUCIONAL MELHOR DESEMPENHO DIREÇÃO DESEJADA Desempenho Institucional DIREÇÃO ATUAL SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO TEMPO COMO SABER SE A ORGANIZAÇÃO ESTÁ INDO BEM A definição de “o que medir” está relacionada à estratégia de negócio da organização, isto é, sua: Missão Visão Objetivos, Indicadores, metas, Iniciativas Estratégicas. DESEMPENHO E RESULTADO INSTITUCIONAL RESULTADOS Insumos Economicidade Eficiência Eficácia Atividades Produtos Excelência ESFORÇOS Execução Efetividade Impactos SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO Aplicação Formulário Aplicação de Indicadores Nome do Sub-processo Área Responsável Nome do Responsável Cadastramento no SICAF Departamento de Gerente de Compras Compras Data da Aplicação 22/06/2017 Resultado QCV =45 x 100 TCF 70 64,29% Considerações O que fazer a Valor encontrado na faixa de aceitação, Aumentar porém, próximo ao limite inferior. Talvez divulgação do edital esteja indicando que empresas não de licitação. manifestaram grande interesse em participar do certame. “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”. William Edwards Deming REFLEXÃO FINAL O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no Dicionário OBRIGADA!! DÚVIDAS???
