Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Prof. João Carlos Lêdo 1 SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS FONTES DE PRESSÃO NA ORGANIZAÇÃO RESPONSABILIDADE SOCIAL IMPACTO AMBIENTAL NECESSIDADE DE INOVAÇÃO FORÇA DE TRABALHO (MINORIAS) PRESSÃO DOS ACIONISTAS INCENTIVOS/ INGERÊNCIAS DO GOVERNO TECNOLOGIA CONCORRÊNCIA EXCESSO DE OFERTA GLOBALIZAÇÃO EXPECTATIVAS DO CLIENTE Importância da Análise Processos REAÇÕES A PRESSÕES OTIMIZAR A ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA E COLABORADORES; ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS; OS APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA (COMERCIALIZAÇÃO, PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO E DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL; ALINHAR OS VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO; CONSTRUIR, MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE PRIMEIRA LINHA; CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A SOCIEDADE; REAÇÕES A PRESSÕES CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS; ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS PROCESSOS, ESTRATÉGIA; ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL; PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER ANTECIPADAMENTE SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA; USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. REDUZIR CUSTOS E TEMPOS DE TREINAMENTOS, PRINCIPALMENTE PARA NOVOS COLABORADORES. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E MODELAGEM DE PROCESSOS FERRAMENTAS E MELHORIAS DOS PROCESSOS PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPICÍO A IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES? PROCESSOS PROCESSO ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES SAÍDA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES PROCESSO ENTRADA MATÉRIA-PRIMA • • • • ESCOVAS PASTA DE DENTE ÁGUA PESSOA - AGENTE SAÍDA ESCOVAR OS DENTES PRODUTO • DENTES HIGIENIZADOS AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO NORMA NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas. A REDE DE PROCESSOS Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída. Processos complexos – reunião de processos elementares. A REDE DE PROCESSOS As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizações compõemse de uma REDE de processos. Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros. EFICIÊNCIA x EFICÁCIA EFICIÊNCIA Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados EFICÁCIA Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. Definições da ISO 9001:2008 AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto/ serviço. Solicitação do Usuário (necessidade) ATENDIMENTO VALOR Usuário Atendido (resposta) AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS - Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. - O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. - A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização A REUNIÃO E A COMPOSIÇÃO DOS PROCESSOS MACROPROCESSOS PROCESSOS SÃO OS PROCESSOS MAIS ABRANGENTES DA ORGANIZAÇÃO SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS MACROPROCESSOS SUBPROCESSOS SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PROCESSOS COMPOSIÇÃO DE PROCESSOS • Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser composto em outros processos Macroprocesso ENTRADAS Subprocessos SAÍDAS Processos EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS. Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita. Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo. A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR necessidades FORNECEDOR CLIENTE requisitos CONTRATO (obrigações bilaterais) Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - colaboradores da organização AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”. Processo de ESTOQUE Processo de PREPARAÇÃO Processo de VENDAS VENDEDOR CLIENTE Sentido de Estabelecimento dos Requisitos Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos. Processo de ESTOQUE Processo de PREPARAÇÃO Processo de VENDAS VENDEDOR Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos CLIENTE (satisfeito) SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS A ABORDAGEM FUNCIONAL Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende: - Harmonização das inter-relações entre as áreas; - Comunicação oportuna; - Autoridade para quem age; - Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; - Ciclos de processos menores; - Eliminação de processos que não agregam valor; - Pessoas realizando processos de forma estruturada. VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS A ABORDAGEM POR PROCESSOS As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE TRABALHO. Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir: - melhor condição para atingir as estratégias e sua permanente atualização; - o conhecimento real dos processos de trabalho; - a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional. A ABORDAGEM POR PROCESSOS Por que as organizações abordagem por processos? não adotam a - mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência; - paradigma da visão hierárquica e funcional; - ausência de visão estratégica da organização; - desconhecimento necessidades; dos clientes e - inexistência de cultura de processos. de suas BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS Alinhamento dos processos com a missão, visão e Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou estratégias. inexistentes. Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias. PROCESSOS X ISO 9001:2008 ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional. ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade. A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o bom andamento das atividades. PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA. TIPOS DE ESTRUTURAS • Funcional (por cliente, produto, território, período etc.) • Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes) • Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo) ORGANOGRAMA FUNCIONAL PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS ENTRE TAREFAS E ÁREAS. ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O EQUILÍBRIO DO PODER. NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR. UNIVERSAL, OU O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE, COM BASE EM PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA, FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU INDIVIDUAIS). PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. • A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional. PROCESSOS X ESTRATÉGIA A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização. O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO. GESTÃO ESTRATÉGIA FUTURO A Ç Õ E S N O T E M P O OBJETIVO N OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE VISÃO V A L O R E S MISSÃO SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS? É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO. O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS? É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO . O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS? É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO. QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS? Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport) EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS • IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave • AMERITECH: selecionou 15 processos-chave • XEROX: selecionou 14 processos-chave CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS • PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS. • PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL. • PROCESSOS QUE IMPACTAM NAS INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)? CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização. As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito. São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo. São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição - avaliação e seleção de fornecedores; - definição das especificações dos itens adquiridos; - alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor; - definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido; - preço e prazo monitorados. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar CONTEÚDO EXPLÍCITO CONTEÚDO IMPLÍCITO (OBJETIVO E DOCUMENTADO) (ATITUDE MENTAL) NORMAS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO Código de Hamurabi – primeiro registro de documentação de processo (1792 a.c.) Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à morte. Art. 230: Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste construtor deve ser condenado à morte. DOCUMENTAR PROCESSOS É, EM GERAL, UMA ATIVIDADE POUCO COMPREENDIDA E MAL RESOLVIDA NA MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES, ACARRETANDO MUITA PERDA DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NOS PROCESSOS. PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de buscar formas mais objetivas e estruturadas para interpretar os fatos e perenizar historicamente a informação. PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de abrangência: - Norma Internacionais: ISO, OMC etc. - Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc. - Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc. - Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc. - Normas das Organizações Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88, Legislação Federal, Estadual e Municipal. DOCUMENTAÇÃO E NORMAS Com base na Norma ISO 9001:2008 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação: Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da ação; Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado. DOCUMENTAÇÃO E NORMAS A Norma ISO 9001:2008 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização: FATOR CONSIDERADO Tamanho da organização/ tipo de atividade Complexidade dos processos e suas interações Competência pessoal EXPLICAÇÃO Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos. Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações. Menor a abrangência,em função da maturidade profissional. CONTROLE DE DOCUMENTOS Atividades relacionadas ao controle de documentos: PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES Autorização Quem analisa e aprova o documento Análise crítica e aprovação Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação Versão, data, alterações Distribuição Estabelecer quem deve receber a informação atualizada Controle de distribuição (automático ou manual) TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DOCUMENTOS. SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS Após a coleta de dados sobre um processo inicia-se o trabalho de melhoria. A seqüência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas. SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS Ciclo P-D-C-A Estrela Decisória Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto CICLO P-D-C-A O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o método mais geral para se trabalhar com qualidade. Fazer qualidade é girar continuamente o Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos. CICLO P-D-C-A ATUAR Atuar corretivamente rm é o d to PLAN PLANEJAR i in f e s os r u D c ir re n i f e D Ed uc ar et rei na r Ex ec r a ut Medir/ Avaliar/ Comparar P ir o bje ti A Def in ACTION vo Ciclo P-D-C-A CONTROL VERIFICAR C D DO FAZER ESTRELA DECISÓRIA A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ (Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação de ações para solução de problemas. É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia. ESTRELA DECISÓRIA Passo 1: • Especificar o problema • Definir os objetivos a serem alcançados Passo 2: Passo 8: • Implementar as soluções escolhidas • Selecionar os fatores de análise 1 1 • Coletar os dados 2 2 8 8 Passo 7: • Decidir (escolher as soluções a serem implementadas) 7 7 ESTRELA DECISÓRIA 3 3 Passo 3: • Analisar e organizar os dados coletados 4 4 6 6 5 5 Passo 6: • Avaliar as possíveis soluções Passo 4: • Determinar as causas do problema Passo 5: • Elaborar as possíveis soluções BRAINSTORMING Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto. BRAINSTORMING TIPO DE BRAINSTORMING FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM ABERTO Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias. Riqueza de interações Desorganização ESCRITO Renuião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas). Organização Lento / fatigante COM RECUPERAÇÃO É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias. Aprofundamento Perda da “pegada” GUT Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT. G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada. GUT Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo. Priorizar a manutenção de um automóvel: FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO Pneu careca 5 5 4 100 1o Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o Vazamento no freio 3 3 5 45 2o Luz interna queimada 3 3 1 9 5o Motor engasgado 3 3 4 36 3o FLUXOGRAMA É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos. Permite: - visão do conjunto e detalhes do processo; - identificação do fluxo do processo; - identificação dos pontos de controles potenciais; - identificação das inconsistências e pontos frágeis. FLUXOGRAMA É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades. FLUXOGRAMA Solicita caixa da Recall Coordenação DGA Recebe caixa e higieniza documentos Coloca caixa em local próprio Retira caixa do local Abre caixa e retira maço 1 Analisa assunto do maço X TTD Maço será eliminado? Técnicos de Arquivo (Organização) Sim É amostra? Não Preenche Planilha de Eliminação Não Sim Coloca carimbo "Avaliado" Separa 10% por ano/ ação Preenche Planilha de Cadastramento Coloca carimbo "Amostragem" Coloca maço na caixa de eliminação Coloca maço na caixa Recall Coloca caixa no local próprio Entrega Planilha Cadast. p/ Digitação LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE Confere maço eliminado com Planilha Técnico de Arquivo (Eliminação) Está correto? Não Sim Coloca maço na caixa e lacra Preenche Controle da Caixas Eliminadas Entrega Planilha para Digitação Digitadores Acerta Planilha e devolve maço Digita Planilhas Cadast./ Eliminação Carimba Planilha/ entrega p/ Coorden. FIM Entrega Controle da Caixas p/ Coorden. 1 DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. REGIÃO DAS CAUSAS REGIÃO DOS EFEITOS Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando Resultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL CAUSAS Defeito no subsistema mecânico EFEITO Falha no subsistema humano MOTOR NÃO PEGA Filtro entupido Falta de combustível Tubulação amassada Bomba defeituosa Bico injetor defeituoso Defeito no subsistema de alimentação Defeito no subsistema elétrico DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M CAUSAS MÃO-DE OBRA MÁQUINA Manuseio incorreto Equipamentos contaminados EFEITO ÁGUA ENGARRAFADA CONTAMINADA Garrafa Tampa Água Material contaminado Processo contaminador MATERIAL MÉTODO PARETO Pareto (economista e sociólogo italiano – 18481923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20. Regra 80-20: - 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. - 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes. MISSÃO (Para Que) VISÃO (Onde) SERVIÇOS O QUÊ COMO DOCUMENT. Árvore de Processos Fluxograma Norma QUEM Estrutura Organizacional Autuar Início Receber petições iniciais Resolver Conflitos Jurisdiconais Resolver Conflitos no 1º Grau Resolver Conflitos no 2º Grau Resolver Conflitos no Orgão Especial Gerir Orçamento, Contabilidade e Finanças Resolver Dissídios Coletivos Gerenciar Execução Orçamentária Resolver Dissídios Individuais Contabilizar Gerir Custos As petições iniciais são recebidas pela DIRC (Divisão de Reclamações) Furar todas as folhas e colocar bailarina JGC ICS onre tnI e lor tnoC airodivuO Numerar todas as folhas SC ASE od a icnêd is erP JR /TRT U JA a c idíru J. s se s sA CCA . cinu moC . s sA la ino mireC IE AUS Contratar Obras, Materiais e Serviços Indicador Desempenho /on e lP l anub irT l a icepsE oãg rÓ e c iV Empenhar, Liquidar e Pagar Gerir Pessoas Gerir Infra-estrutura MEDIÇÃO FS ID Realizar Manutenção Gerenciar Materiais e Patrimônio Gerenciar Transporte Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear e Lotar LAR EGS Carimbar páginas em branco AC RES Realizar Correição A CG D Realizar Inspeções Realizar Correições Ordinárias Realizar Correições Extraordinárias Realizar Correições Parciais Baixar Atos e Provimentos Separar cópia da petição incial e anexar na contracapa do processo Analisar petição inicial e encaminhar J CG D LPC G ESD Marcar audiência Extinguir processo Preparar despacho Início HRS FOS OMS sarbO e la ire taM PMS e la ire taM oinôm ir taP I TS DES oã çiubirt s iD CGS otne mi cehnoC oã t seG T APD N ESD TS ID sodadna m .t s iD UD ID . tne mu coD D ACD . corP .daC T AMD T SOD XE ID oã çu cexE Q RAD oviuqrA P ESD .vreS s iaus se corP IMSD CR ID oã çi teP .ma l ceR lai c inI GI VES edeS PA ID N IFD N AMD GI VES ióret iN GELD POCD PO ID GI VES o idarvaL AP ID ROPD BO ID C ILD BA ID U JS a irá i cidu J T SAD LE T ID AUDITORIAS E ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE CRÍTICA MELHORIAS SUMÁRIO CONTEXTUALIZAÇÃO UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA Em qualquer agrupamento social, em um determinado momento, as soluções são sempre únicas e instáveis. Qualquer elemento novo provoca desequilíbrio e sempre exige um novo arranjo, a fim de promover a mudança necessária. A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA É necessário algum tempo e negociações, por vezes árduas, para que se encontre o novo ponto de equilíbrio. A forma mais apropriada de promover o crescimento das organizações: rotina seguida de melhorias. O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS Qualquer iniciativa de modelagem de processos desencadeia ações e sinais de mudanças, que são sempre geradores de conflitos, por melhores que sejam as habilidades de quem as conduzem. “Não há nada mais difícil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o início de uma nova ordem de coisas”. Maquiavel O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS MUDANÇAS Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito. Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica). Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando: Viabilidade tecnológica Viabilidade econômica Viabilidade política O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS Caberá ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto comparados à concorrência. Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada. “Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende”. – Leonardo da Vinci
