Nº 36 2013 - coppead

Nº 36 2013
CADERNOS DISCENTES
COPPEAD
N° 36 2013
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
A Editora
EDITORIAL
Kleber Figuriredo
Os recentes avanços no estudo do impacto da espera
nos serviços de saúde : uma revisão de literatura
André Luiz Maiocchi Alves Costa
Experiência em serviços :
uma análise de casos permeando seus conceitos
Jan Krüger, Nicolle Kauffmann
Desenvolvimento de novos serviços :
a participação do cliente
Glauce Nascimento, Joana Sacramento, Marcelo Franca
Serviço como lógica de negócio implicações
para criação de valor e marketing:
Átila de Assis,Václav Filho
Serviços em empresas manufatureiras
Guido Maculan, Sheila Christina Ribeiro Fernandes
7
21
45
65
93
Custos de mudanças em serviços :
pesquisa sobre a percepção do cliente
e discussão de práticas gerenciais para sua retenção
Clarissa Taciana Gabriel Gussen, Natália dos Santos Jordão de Oliveira
115
Dados dos autores
Normas para submissão de trabalhos
139
141
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 1-142 2013
Cadernos discentes COPPEAD/UFRJ/ Instituto COPPEAD de Administração.
– n. 1, (2000) -- Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000 Irregular
ISSN 1983-3377
1. Administração – Periódicos. I. Universidade Federal do Rio de
Janeiro.
Instituto COPPEAD de Administração.
SUMÁRIO
Editora
Leticia Casotti
Assistentes da editora
Luciana Velloso
Editoração
Lucilia Silva
Projeto Gráfico e Capa
Raquele Mendes Coelho
Correspondências devem ser enviadas para:
COPPEAD/UFRJ
Cadernos Discentes COPPEAD
Caixa Postal 68514
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Disponível em www.coppead.ufrj.br (Publicações)
Direitos e permissão de utilização
As matérias assinadas são de total e exclusiva responsabilidade dos autores. Todos os
direitos reservados ao COPPEAD/UFRJ. É permitida a publicação de trechos e de
artigos, com autorização prévia e identificação.
APRESENTAÇÃO
Os CADERNOS DISCENTES COPPEAD têm por objetivo divulgar a produção de alunos e
ex-alunos latu sensu, de Mestrado e de Doutorado. Dentro de uma filosofia de integrar
teoria e prática, é comum que os alunos sejam solicitados a realizar pesquisa e a escrever
casos relativos aos conteúdos abordados nas diversas disciplinas. Produzem, assim, um
material que, apesar de ter por objetivo primário a avaliação de desempenho, constitui,
também, um esforço de investigação de alta qualidade.
No entanto, nem todos os trabalhos e pesquisas apresentados nas disciplinas estão de
acordo com as regras básicas e usuais de publicação de trabalho científico. A preocupação
com essa questão fez com que o processo de seleção dos mesmos seguisse uma rígida
metodologia.
Em primeiro lugar, o professor de cada disciplina seleciona e indica aqueles trabalhos que
considera terem sido os melhores da turma. A editora, por sua vez, analisa a adequação da
inclusão em determinado volume.
Embora não seja esse o objetivo principal dos Cadernos, alguns aprendizados adicionais
estão presentes no processo. Primeiro, a compreensão, por parte dos alunos, de que a
qualidade do trabalho por eles desenvolvido pode render frutos não pensados inicialmente.
Segundo, o entendimento de que o mérito de ter o artigo publicado não se faz sem ônus,
uma vez que podem ser necessárias algumas modificações, ou seja, faz parte do processo
de aprendizado do aluno não apenas a geração de um trabalho de pesquisa em si mesmo,
mas também a compreensão de que o reconhecimento decorre de um comprometimento
com a excelência, necessariamente presente em todos os passos do caminho.
Por fim, mas não com menor ênfase, entendemos que os artigos aqui publicados são de
utilidade para as comunidades acadêmica e empresarial brasileiras. A maior parte dos
trabalhos publicados diz respeito a situações de negócios relevantes para quem discute ou
para quem aplica os conceitos de Administração.
A Editora
EDITORIAL
A edição deste Caderno Discente número 36 reúne uma seleção de seis trabalhos
realizados por alunos do mestrado do Instituto COPPEAD de Administração da UFRJ, da
minha disciplina “Excelência na Prestação de Serviços”
Partindo de um artigo atual que tratava de um tema específico relacionado com o
programa da disciplina, cada trabalho apresenta a discussão de conceitos, modelos e
exemplos atuais e inovadores focados na prestação de serviços de excelência. Trata-se de
uma área de conhecimento capaz de diferenciar a oferta das empresas de setores diversos,
de crescente importância para a economia brasileira e em especial para a cidade do Rio de
Janeiro, onde se localiza nosso Instituto.
O primeiro trabalho, de André Luiz Maiocchi Alves Costa, traz uma revisão da literatura
sobre esperas em serviços de saúde, buscando compreender como os recentes progressos
no entendimento do impacto da espera em serviços podem contribuir para a gestão dos
negócios no setor saúde. Em seguida, o trabalho de Jan Kruger e Nicolle Kauffmann discute
diferentes abordagens identificadas na literatura para estudar a experiência de serviços
apontando a complementaridade existente entre elas.
O trabalho seguinte, de Glauce Nascimento, Joana Sacramento e Marcelo Franca, trata
dos serviços agregados como forma de fugir da “comoditização” dos produtos em
diversos setores. Nesse trabalho, a busca pela diferenciação seria através do desenho
de serviços inovadores que envolvam o cliente como copartícipe desde os estágios
iniciais do processo de inovação. A expectativa associada a tal tendência cocriadora é
a de que o envolvimento dos clientes favorece um melhor ajuste entre oferta e
demanda.
A cocriação em serviços volta a ser discutida no trabalho de Átila de Assis e Václav Filho,
que se utiliza de exemplos reais para contextualizar a discussão teórica. A servitização e
suas implicações gerenciais são analisadas no estudo de Guido Maculan e Sheila
Fernandes, que se utiliza de exemplos que contemplam o setor de gestão de documentos,
de impressão profissional e de editoração de livros. Finalmente, o trabalho de Clarissa
Gussen e Natália Jordão traz uma pesquisa que buscou entender os custos relativos à
mudança em serviços de cabeleireiro a partir da aplicação de uma survey.
Convidamos nossos leitores a percorrer esta coleção de artigos, que pode ser inspiradora
por suas abordagens diversas, pela literatura percorrida e pelos exemplos aplicados que
contemplam recortes da realidade das empresas.
Kleber Figueiredo
OS RECENTES AVANÇOS NO ESTUDO DO IMPACTO DA ESPERA
NOS SERVIÇOS DE SAÚDE: UMA REVISÃO DA LITERATURA.
André Luiz Maiocchi Alves Costa
RESUMO
Na sociedade contemporânea, o tempo é visto
pelas pessoas como um recurso cada vez mais
escasso e valioso. Muito desse tempo é gasto na
espera por serviços, o que tem reduzido a
tolerância dos consumidores em relação a essa
espera. Com o envelhecimento da população e
aumento da expectativa de vida, a questão do
tempo de espera nos serviços de saúde tem
ganhado ainda mais relevância, pois se trata de
um segmento populacional cuja demanda por
cuidados é crescente. Nesse sentido, o presente
ensaio busca conduzir o leitor, por meio de uma
revisão de literatura, ao entendimento das
últimas contribuições no estudo da espera em
serviços e a sua relação com os prestadores de
serviços em saúde. Inicia-se com os conceitos
fundamentais e os efeitos da espera em serviços.
Em seguida, faz-se uma correlação entre os
achados desses estudos relacionados à espera e
aos seguintes serviços em saúde: (i) serviços de
emergência; (ii) agendamento de consultas; e
(iii) o gerenciamento de leitos. A partir dessas
correlações, busca-se compreender como os
recentes progressos, no entendimento do
impacto da espera em serviços, podem
contribuir para a gestão dos negócios no setor
saúde.
Palavras-chave: espera em serviços, serviços de
saúde, qualidade em serviços
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1. INTRODUÇÃO
A espera é algo que faz parte da vida, em momentos como, por exemplo, a
gravidez que gera emoções positivas relacionadas à antecipação e à esperança (VAN RIEL
et al., 2012). Entretanto, com o crescente valor dado ao tempo pelos consumidores em
nossa sociedade (HEINEKE e DAVIS, 2007 apud VAN RIEL et al., 2012), a maioria deles
acaba sentindo, em diversos graus, sensações como irritação, tédio, frustração e
infelicidade, por terem que esperar por um serviço. Esse estado mental negativo surge a
partir de sua avaliação da experiência de espera (BAGOZZI et al., 1999 apud VAN RIEL et
al., 2012) e pelo fato de que a espera em serviços é geralmente entendida como uma
perda de tempo, algo improdutivo e que não gera valor para aquele que espera.
Um período significativo de tempo é gasto pelos pacientes à espera de serviços em
estabelecimento de saúde, seja em consultórios médicos ou hospitais. A literatura aponta
para um impacto negativo que o tempo de espera pode exercer nas percepções e no
comportamento dos clientes em relação aos serviços de saúde (HILL e JOONAS, 2005).
Embora o estudo do tempo de espera e seus efeitos na prestação de serviços seja
um tema que tem recebido maior atenção nos últimos anos, pouco se tem estudado sobre
o impacto do tempo de espera sobre atitudes e comportamentos dos pacientes em relação
aos profissionais de saúde (HILL e JOONAS, 2005). Tal desatenção por parte dos
prestadores de serviços em saúde pode se tornar um problema, visto que o envelhecimento
populacional tem pressionado as organizações do setor, dada a maior demanda por
consumo de cuidados à saúde. Portanto, o papel do tempo de espera no atendimento de
saúde é particularmente relevante para o crescente e amplo segmento de pacientes em fase
de maturidade (POL e THOMAS, 1995; MOSCHIS et al. 2003 apud HILL; JOONAS,
2005).
Dado esse cenário, os prestadores de serviços em saúde deveriam reavaliar as
relações que têm com seus pacientes, com o objetivo de promover e manter
relacionamentos de longo prazo com a sua clientela (HILL e JOONAS, 2005).
Nesse sentido, o modo como se dá o acesso aos serviços de saúde é um aspecto
fundamental no entendimento do impacto que o tempo de espera pode ter na avaliação da
qualidade do serviço como um todo.
Aday e Andersen (1974) apresentam um framework básico para o estudo do
acesso, conceituando todo o trajeto desde o delineamento dos objetivos das políticas de
saúde com base nas características do sistema de saúde e das populações em risco (inputs),
até os desfechos das intervenções ou outputs: a utilização efetiva dos serviços de saúde e a
satisfação dos consumidores com estes serviços.
As inter-relações entre as variáveis envolvidas são apresentadas com maior detalhe,
a seguir, no framework adaptado de Aday e Andersen (1974).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
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Figura 1 – Framework para o estudo de acesso
Fonte: adaptado de Aday e Andersen (1974).
Aday e Andersen (1974) apresentam ainda dois índices descritivos que ilustram a
real coordenação e disponibilidade de serviços, desenvolvidos por M. K. Chen em seu
trabalho inédito, na tentativa de revelar alguns indicadores quantitativos de acesso. Um dos
índices é composto pela a soma ponderada do tempo de espera para agendamento da
consulta, tempo de deslocamento, tempo na sala de espera e tempo real de processamento
do serviço para os pacientes, em uma determinada unidade de cuidados em saúde;
enquanto o outro índice consiste na soma ponderada da diferença entre o número ideal e
real dos serviços, pessoal e equipamentos em uma determinada comunidade.
1.1
O que é uma espera excessiva?
Internacionalmente, uma variedade de definições tem sido utilizada em relação ao
que seria um tempo de espera excessivo, sendo que em muitas delas a questão é referida
muito mais como aglomeração do que espera prolongada (COOKE et al., 2004). A
definição de superlotação em um departamento de emergência é indescritível. No Canadá,
por exemplo, uma das definições seria a de “uma situação em que a procura de serviço
excede a capacidade de prestação de cuidados dentro de um tempo razoável, fazendo com
que médicos e enfermeiros sejam incapazes de prestar cuidados de qualidade”
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
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(DRUMMOND, 2002 apud COOKE et al., 2004). Embora esta definição tenha um apelo
intuitivo, é de difícil operacionalização para fins de investigação.
Derlet e colaboradores (2001 apud COOKE et al., 2004) realizaram uma pesquisa
junto a diretores de departamentos de emergência nos Estados Unidos, sugerindo cinco
diferentes definições possíveis:
1. Pacientes que esperam mais de 60 minutos para ver o médico
2. Todos os leitos em um serviço de emergência encontram-se ocupados por mais
de seis horas por dia
3. Pacientes em corredores por mais de seis horas por dia
4. Médicos de emergência se sentem apressados por mais de seis horas por dia
5. Sala de espera cheia por mais de seis horas por dia.
O período de tempo gasto por pacientes no serviço de emergência tem sido objeto
de debate. Em 1989, Rutherford e colaboradores (apud COOKE et al., 2004) argumentam
que, para pacientes com doenças ou lesões graves, a espera no departamento de
emergência por até quatro horas não era “justificável” e que tais atrasos resultam em
irritação para alguns pacientes e familiares. Eles argumentaram que entre 80% e 90% dos
pacientes eram vistos e tinham uma decisão tomada dentro do espaço de uma hora de
chegada. Além disso, “nos locais onde havia a ocorrência de repetidos atrasos, ou o staff
da unidade de saúde não entendia o que fazer para alcançar um bom funcionamento, ou a
alocação desse pessoal era insuficiente para a carga de trabalho demandada”
(RUTHERFORD et al., 1989 apud COOKE et al., 2004).
No Brasil, uma iniciativa adotada para reduzir tanto o tamanho das filas quanto o
tempo gasto na espera do atendimento é o QualiSUS, considerado uma das prioridades do
Ministério da Saúde (VASCONCELOS, 2006). De maneira a melhorar o atendimento
oferecido aos pacientes, principalmente nas unidades de pronto-socorro, o QualiSUS
propões que seja feita uma triagem com base na classificação de risco: a prioridade de
atendimento se dá em função da gravidade e não por ordem de chegada. Conforme relata
Catarina Araújo, coordenadora do QualiSUS no Hospital da Restauração de Recife, o
maior do estado de Pernambuco, “depois de ser recebido por uma equipe de acolhimento
composta de psicólogas e assistentes sociais, o paciente vai para uma triagem em que seu
risco é analisado. De lá, sai classificado como vermelho, amarelo, verde ou azul”,
esclarecendo que o paciente classificado como vermelho deve ser atendido imediatamente;
o amarelo pode esperar no máximo 15 minutos pela consulta; o verde, 30 minutos; e o
azul, até três horas (VASCONCELOS, 2006).
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1.2
As causas da espera
Pouco do tempo gasto em uma unidade de emergência acrescenta algum valor à
experiência de serviço do paciente (por exemplo, o tempo de contato com o staff da
unidade durante as investigações de triagem). A triagem costuma levar aproximadamente
15 minutos (SMELTZER e CURTIS, 1987 apud COOKE et al., 2004), enquanto que a
etapa de exame e tratamento entre 13 e 15 minutos (SMELTZER e CURTIS, 1987;
RODRIGUEZ et al, 1992 apud COOKE et al., 2004). Para admissões, o período de
avaliação leva mais tempo. O tempo para exames de Raios-X foi de 69 minutos, enquanto
que exames de sangue tiveram um turnaround de 77 minutos (SMELTZER; CURTIS, 1987
apud COOKE et al., 2004).
COOKE e colaboradores (2004) fazem uma revisão dos diversos trabalhos que
estudam as possíveis causas da espera os quais utilizam uma grande variedade de técnicas.
A diversidade de respostas encontradas nesses estudos indica que provavelmente as causas
podem variar de acordo com o hospital, podendo ser multifatorial.
Dentre os estudos analisados por COOKE e colaboradores (2004), algumas das
causas de espera publicadas incluem os seguintes tópicos:
• Níveis alternativos de cuidados na comunidade indisponíveis (SCHULL et al., 2001a
apud COOKE et al., 2004)
• Acesso a recursos domésticos (SCHULL et al., 2001a; ESTEY et al., 2003 apud
COOKE et al., 2004)
• Fechamento de hospitais comunitários (DERLET, 1992 apud COOKE et al., 2004)
• Fraca ligação entre o hospital e os serviços fora do hospital (ANDERSSON &
KARLBERG, 2001 apud COOKE et al., 2004)
• Outros compromissos do staff de admissão da unidade (REGAN, 2000; THE
SCHUMACHER GROUP, 2002 apud COOKE et al., 2004)
• Equipes de admissão demandando os resultados de testes antes do
encaminhamento do paciente (REGAN, 2000 apud COOKE et al., 2004)
• Tempo de resposta das equipes de admissão (DERLET, 1992; FLETCHER et al.,
2004;. SCHULL et al., 2001a; DERLET et al., 2000; ANDERSSON; KARLBERG,
2001; YOON et al., 2003, ESTEY et al., 2003 apud COOKE et al., 2004)
• Atrasos em diagnósticos (SCHULL et al., 2001a; DERLET et al., 2000.;
ANDERSSON; KARLBERG, 2001; THE SCHUMACHER GROUP, 2002; FLETCHER et
al., 2004 apud COOKE et al., 2004) e a escassez de radiologistas (DERLET, 1992
apud COOKE et al., 2004)
• O acesso a diagnósticos (SCHULL et al., 2001a;. YOON et al., 2003; ESTEY et al.,
2003 apud COOKE et al., 2004)
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• Indisponibilidade de leitos (FLETCHER et al., 2004; REGAN, 2000; DERLET, 1992;
THE SCHUMACHER GROUP, 2002; DERLET et al., 2000 apud COOKE et al.,
2004) ;
• Bloco de acesso / disponibilidade de leito (RICHARDSON, 2001 apud COOKE et
al., 2004)
• Pacientes mantidos em unidades de emergência aguardando admissão (SCHULL et
al., 2001a apud COOKE et al., 2004)
• Falta de protocolos acordados entre o staff da unidade (REGAN, 2000 apud
COOKE et al., 2004)
• Aumento das exigências de documentação a ser apresentada pelo paciente (THE
SCHUMACHER GROUP, 2002 apud COOKE et al., 2004)
• Profissionais de saúde da unidade inexperientes (DERLET, 1992; REGAN, 2000
apud COOKE et al., 2004)
• Médicos e suas características (SCHULL et al., 2001a; LAMBE et al., 2003; DERLET,
1992 apud COOKE et al., 2004)
• Pessoal de enfermagem e o seu perfil (SCHULL et al., 2001a; LAMBE et al., 2003;
ESTEY et al., 2003; THE SCHUMACHER GROUP, 2002 apud COOKE et al., 2004)
• Reestruturação do hospital com redução de leitos para internação de pacientes
(SCHULL et al., 2001b apud COOKE et al., 2004)
• Mudança do papel da medicina de emergência (ESTEY et al., 2003; THE
SCHUMACHER GROUP, 2002 apud COOKE et al., 2004)
• Fluxo de leitos da unidade hospitalar, incluindo tempo de permanência, ocupação
de leitos e disponibilidade de leitos de cuidados intensivos (SCHULL et al., 2001a
apud COOKE et al., 2004)
• O tempo total de atendimento diário do paciente (RICHARDSON, 2003a, b, c; THE
SCHUMACHER GROUP, 2002 apud COOKE et al., 2004)
• Complexidade crescente (THE SCHUMACHER GROUP, 2002 apud COOKE et al.,
2004)
• Número de crianças que frequentam a unidade (CHAN et al., 1997 apud COOKE
et al., 2004)
• Número de admissões na unidade (CHAN et al., 1997 apud COOKE et al., 2004);
• Aumento da frequência de pacientes psiquiátricos e dependentes químicos (DERLET,
1992 apud COOKE et al., 2004)
• Sobrecarga com casos não urgentes (SIDDHARTHAN et al., 1996 apud COOKE et
al., 2004)
• Hospitais rurais versus urbanos e o tamanho do hospital (SOLOMON e JOHNSON,
1999; AUDIT COMMISSION, 1998 apud COOKE et al., 2004)
• Outros casos encaminhados por outras unidades (SCHULL et al., 2001a apud
COOKE et al., 2004).
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1.3
Os efeitos dos atrasos e da superlotação
Em relação aos efeitos nos desfechos clínicos para os pacientes, Derlet e
colaboradores (2001 apud COOKE et al., 2004) realizaram um survey nos Estados Unidos,
constatando que 33% dos diretores de unidades de emergência informaram que alguns
pacientes atendidos em suas unidades realmente experimentaram desfechos clínicos ruins
como resultado da superlotação. É importante destacar a ocorrência de casos de óbito
atribuídos à demora no atendimento por causa da superlotação de unidades de
emergência (THOMPSON, 1999 apud COOKE et al., 2004).
Além disso, atrasos na administração de medicamentos, como antibióticos para o
tratamento de pneumonia (MAGALSKI et al., 1999 apud COOKE et al., 2004) e diuréticos
em casos de insuficiência cardíaca (ROSENSTEIN et al., 2000 apud COOKE et al., 2004)
aumentam o tempo de permanência do paciente no hospital. O aumento no tempo médio
de internação causado pela superlotação da unidade de emergência tem apresentado
como resultado acréscimos de custos por paciente (KROCHMAL e RILEY, 1994 apud
COOKE et al., 2004). Durante os períodos de superlotação, os pacientes podem sentir dor
prolongada, sofrendo desnecessariamente, pois o staff da unidade de emergência
encontra-se ocupado demais para atendê-los (DERLET e RICHARDS, 2000 apud COOKE et
al., 2004).
Conforme observado no framework adaptado de Aday e Andersen (1974), a
satisfação do consumidor (paciente) é um elemento importante do processo de atendimento
em uma unidade de saúde, servindo como indicador de qualidade desse atendimento.
Ainda de acordo com esse framework, o intervalo de tempo relacionado à utilização do
serviço de saúde é outro fator a ser avaliado na busca por um fluxo adequado de
atendimento.
Muitas das causas de superlotação tiveram um efeito negativo sobre a
produtividade do corpo médico da unidade (COOKE et al., 2004). Os médicos que atuam
em unidades de emergência tentam preencher as lacunas no serviço, assim como devem
estender sua capacidade de atender muitos pacientes simultaneamente. Derlet e Richards
(2000 apud COOKE et al., 2004) demonstraram que a produtividade cai a partir de um
determinado limite de pacientes atendidos, de modo que a qualidade dos cuidados
providos a esses pacientes fica comprometida. Outro problema a ser enfrentado está
relacionado ao fato de que tanto a retenção quanto recrutamento de recursos humanos
para essas unidades são adversamente afetados, como consequência da superlotação
(PEARCE, 2002 apud COOKE et al., 2004).
Stirling e colaboradores (2001 apud COOKE et al., 2004), em um trabalho de
revisão sistemática dos casos de violência em serviços de emergência, demonstraram a
associação entre o aumento da violência contra o staff da unidade e os tempos de espera
mais longos.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
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No caso de hospitais particulares, pode haver perda de receita em função de falhas
na admissão de pacientes para os leitos hospitalares, à medida que esses pacientes ficam
retidos na unidade de emergência (COOKE et al., 2004).
2. UMA REVISÃO DOS ESTUDOS SOBRE A ESPERA EM SERVIÇOS
Nas últimas décadas do século XX, o gerenciamento da espera ganhou destaque
como objeto de estudo de pesquisadores da área de Administração, um aspecto do pacote
de serviços cuja importância continua crescendo devido à maneira como o tempo passou a
ser valorizado pelos consumidores (JACOBY et al., 1976, BERGADAA, 1988;. MOWEN;
MOWEN, 1991; USUNIER, 1991 apud DURRANDE-MOREAU, 1999).
No ano de 1985, Maister (apud DURRANDE-MOREAU, 1999), autor reconhecido
por sua pesquisa operacional a respeito da teoria das filas, apresenta um importante
trabalho sobre atividades de serviços, fornecendo uma lista de fatores que levam à espera
negativa. Durrande-Moreau (1999) utiliza os conceitos de Maister como referência para o
seu trabalho de revisão de 18 estudos empíricos publicados entre a década de 1980 e
1990, apresentando oito proposições detalhadas a seguir.
1. O tempo desocupado parece mais longo do que o tempo ocupado (distração)
2. A espera pré-processo parece mais longa do que a espera no processo
(momento)
3. A ansiedade faz a espera parecer mais longa (ansiedade)
4. As esperas incertas são mais longas do que esperas certas (incerteza)
5. As esperas não explicadas são mais longas do que aquelas explicadas
(explicação)
6. As esperas injustas são mais longas do que as esperas justas (justiça)
7. Quanto maior o valor do serviço, mais tempo o cliente vai esperar (valor)
8. A espera sozinho parece mais longa do que a espera em grupo (espera solo).
Durrande-Moreau (1999) estabelece, então, um modelo para classificação dos
fatores que afetam a espera em serviços, com base nos seguintes critérios.
1. Antes e durante a espera: por exemplo, a motivação para o serviço é um fator
existente “anterior à espera”, enquanto distração ocorre “durante a espera”
2. Individual e situacional: o hábito do consumidor em relação ao serviço, por
exemplo, é um fator individual, enquanto que justiça está relacionada à
situação em que se dá a espera. Essa distinção tende a separar o que pode ser
controlado pelo prestador de serviços (fatores situacionais) do restante (fatores
individuais)
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
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3. Duração e outros fatores: fatores expressos em minutos também são levados em
consideração. Por exemplo, expectativa (tempo de espera esperado) é medida
em minutos.
A partir desses critérios, Durrande-Moreau (1999) organiza os fatores de espera em
grupos representados de G1 a G6, ordem utilizada para apresentação dos achados de sua
pesquisa.
1. Antes da espera:
2. G2 - Fatores individuais ligados à duração (expectativa pessoal).
3. G3 - Fatores individuais não relacionados à duração (hábito, valor, humor,
motivação e pressão do tempo).
4. G4 - Fatores situacionais ligados à duração (expectativa manipulada).
5. Durante o tempo de espera:
6. G5 - Fatores individuais não relacionados à duração (autodistração, ambiente
percebido e autoexplicação).
7. G1 - Fatores situacionais ligados à duração (duração real).
8. G6 - Fatores situacionais não relacionados à duração (distração sugerida,
incerteza, momento, explicação manipulada, injustiça, espera solo e ambiente
manipulado).
A tabela a seguir, adaptada do trabalho de Durrande-Moreau (1999), resume os
achados desse estudo.
Tabela 1 – Fatores relacionados à espera em serviços
Grupo de fatores
G1 - Durante o tempo de espera: fatores situacionais ligados à
duração
Duração real da espera
G2 - Antes da espera: fatores individuais ligados à duração
Expectativa pessoal
G3 - Antes da espera: fatores individuais não relacionados à
duração
Hábito, valor, humor, motivação e pressão do tempo
G4 - Antes da espera: fatores situacionais ligados à duração
Expectativa manipulada
G5 - Durante o tempo de espera: fatores individuais não
relacionados à duração
Autodistração, ambiente percebido e autoexplicação
G6 - Durante o tempo de espera: fatores situacionais não
relacionados à duração
Distração sugerida, incerteza, momento, explicação manipulada,
injustiça, espera solo e ambiente manipulado
Resultados
Forte influência, principal fator.
Tempo real aparece como estímulo
central.
Forte influência, principal fator.
O tempo de espera esperado é também
um fator essencial.
Fatores promissores.
Estes cinco fatores parecem ser importante,
mas de difícil controle por parte do gestor.
Fator promissor.
Importante e controlável.
Fatores promissores.
Estes três fatores parecem ser importantes,
mas de difícil controle por parte do gestor.
Fatores decepcionantes.
As variações no ambiente de espera não
influenciam de maneira clara o modo
como se dá a experiência de espera do
consumidor.
Fonte: adaptado de Durrande-Moreau (1999).
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3. O TEMPO DE ESPERA E O APROVISIONAMENTO DE SERVIÇOS EM SAÚDE
Segundo Hill e Joonas (2005), diversos estudos demonstram que o tempo de espera
pode impactar negativamente não apenas a satisfação do paciente, mas também as
percepções de qualidade e a escolha do provedor de serviços (ANDRUS, 1984; COFFEY,
1983; GOPALAKRISHNA; MUMMALANENI, 1993; HILL e GARNER, 1991; KATZ et al.,
1991; TAYLOR, 1994 apud HILL; JOONAS, 2005). É também possível que os pacientes,
mesmo acreditando estar recebendo um serviço de qualidade, se sintam tão incomodados
com a espera que se tornam insatisfeitos com a experiência geral oferecida pelo prestador
de serviços em saúde e troquem de prestador (HILL e JOONAS, 2005).
Dado o aumento do nível de concorrência no setor de saúde e as vidas cada vez
mais agitadas dos indivíduos, passa a ser fundamental uma investigação mais aprofundada
do efeito potencialmente negativo que tempo de espera pode exercer nas atitudes e no
comportamento que o paciente tem em relação aos serviços de saúde que consome,
incluindo a possibilidade de mudança de fornecedor (HILL e JOONAS, 2005). Conforme
sugerido por Huynh (2004 apud HILL; JOONAS, 2005), o desafio hoje está relacionado ao
modo como gestores de saúde podem se adaptar às novas necessidades de seus pacientes,
ao invés de esperar que a sua clientela se adapte às inconveniências que enfrentam no
contato com o serviço de saúde.
3.1
Acesso aos serviços de emergência
O número de pacientes que se encaminham a serviços de emergência está
aumentando a cada ano, o que, por sua vez, resulta em um aumento de demandas e
expectativas. A ocupação dos serviços de emergência em sua capacidade máxima
rapidamente provoca deficiências na segurança do paciente, no atendimento ao paciente e
no gerenciamento de situações emergenciais vitais, bem como síndrome de burnout entre
os membros do staff dessa unidade de saúde e a falta de leitos. A intensidade das
mudanças no contexto dos serviços de emergência faz com que a satisfação do paciente,
um conceito que vem ganhando importância nos últimos anos, se torne uma questão
corrente (KARACA, ERBİL e ÖZMEN, 2011).
Ainda de acordo com Karaca, Erbil e Özmen (2011), a espera na sala de
emergência faz com que tanto os pacientes quanto os profissionais de saúde percebam o
tempo de espera de forma diferente do real tempo decorrido nessa espera, existindo duas
dimensões para o período de espera: o tempo real de espera (medido) e o tempo de
espera percebido (subjetivo).
O atendimento adequado e suficiente às demandas do paciente, com
profissionalismo e comunicação adequada, garantindo que o paciente se encontra bem
cuidado e informado, são, na visão de Karaca, Erbil e Özmen (2011), os fatores mais
importantes que afetam a satisfação do paciente e a percepção de espera.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
16
3.2
Agendamento de consultas
Em razão da capacidade de se obter consultas agendadas de forma conveniente ser
um indicador-chave para o acesso aos serviços de saúde, Resneck, Pletcher e Lozano
(2004) realizaram um survey, pesquisando as atividades de dermatologistas em 12
comunidades de médio e grande porte para avaliar o tempo de espera para a nova rotina
ambulatorial. Dada a atual demora no agendamento de consultas resultante de uma
relativa escassez de dermatologistas, a hipótese dos autores era a de que pacientes com
menor poder aquisitivo e consequente “lower-paying coverage” estariam mais propensos a
experimentar recusas no agendamento de suas consultas e maiores tempos de espera, ou
ambos.
3.3
Gerenciamento de leitos
Surpreendentemente poucas têm sido as pesquisas relacionadas à questão de
gerenciamento de leitos, tratando de inovações para reduzir os atrasos, das práticas de
trabalho e dos números da força de trabalho (COOKE et al., 2004).
O gerenciamento de leitos tem sido o foco de muita atenção nos últimos anos, com
particular ênfase sobre a necessidade de previsão das requisições de leitos, adotando um
estilo de gerenciamento preventivo desses leitos (DEPARTMENT OF HEALTH, 2002b; AUDIT
COMMISSION, 2003 apud COOKE et al., 2004). O acesso a leitos em tempo hábil é
fundamental para evitar a espera nos serviços de emergência (RICHARDSON, 2001 apud
COOKE et al., 2004).
Cooke e colaboradores (2004) enfatizam a existência de uma falta de evidências
que deem suporte a qualquer inovação no gerenciamento de leitos, embora tenha sido
demonstrado que a carga de trabalho pode ser prevista. Há uma fraca evidência que
permitir a admissão direta por parte da equipe da unidade de emergência vai reduzir
espera, sem que haja nenhum efeito negativo.
O gerenciamento dos leitos em um hospital é uma função fundamental para o seu
funcionamento eficiente e ainda não foram encontrados registros de ensaios que testassem
diferentes estratégias para gerenciamento de leitos (COOKE et al., 2004). Portanto, esta
deveria ser uma área prioritária para futuras pesquisas, tendo em vista o alegado
desperdício de leitos em longas e desnecessárias internações hospitalares.
4. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS E RECOMENDAÇÕES
Fundamentalmente, segundo Durrande-Moreau (1999), a primeira questão para a
qual se deve atentar é a importância da duração (o tempo real de espera).
De acordo com Hill e Joonas (2005), muitos médicos vêm tentando por muitos anos
melhorar o atendimento dado à sua clientela. Estes esforços geralmente levam em
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
17
consideração uma das duas formas de gerenciamento da percepção (médico x paciente) e
a gestão de agendamento de consultas. Nenhuma dessas abordagens foi completamente
satisfatória até o momento, conforme suportado pelas conclusões desses autores.
Para Hill e Joonas (2005), os passos iniciais para resolução do dilema das
percepções de tempos de espera inaceitáveis para os pacientes e as consequências de tais
percepções são a determinação do tempo de processamento do serviço de cada paciente e
o desenvolvimento de um processo de agendamento de consultas correspondente a esta
demanda.
O principal fator guiando esse processo não deve ser o uso mais eficiente do tempo
do profissional de saúde, mas sim o uso mais efetivo do tempo, de maneira a trazer
benefícios para o cliente (HILL e JOONAS, 2005).
Supõe-se que a principal razão para o sobreagendamento de consultas,
sobrecarregando a programação, seja a busca do profissional de saúde por uma vantagem
financeira. O profissional de saúde coloca um valor maior em seu tempo, enquanto o
paciente geralmente acredita que o seu tempo é, no mínimo, de igual valor (HILL e
JOONAS, 2005).
Como visto anteriormente nos conceitos abordados por Maister (1985 apud
DURRANDE-MOREAU, 1999), sabe-se que o tempo “ocupado” parece passar mais rápido
do que o tempo “desocupado”. Na prática, o tempo de espera do paciente muitas vezes é
preenchido com uma variedade de técnicas de “percepções de tempo” iniciadas tanto pelo
prestador de serviços em saúde (televisão, revistas, etc.) quanto pelo paciente (ler um livro,
tricô, papelada), conforme descrito por Hill e Joonas (2005).
O prestador de serviços em saúde pode ocupar o mesmo tempo de espera,
atualizando arquivos de pacientes, fazendo call-backs e outras tarefas necessárias. A
realidade, porém, é que as percepções opostas sobre o valor individual de tempo não são
susceptíveis a alterações. No cenário atual da saúde, tanto o fornecedor quanto o paciente
acreditam estar concedendo um tempo precioso, se decepcionado muitas vezes com o
desfecho (HILL e JOONAS, 2005).
Na visão de Hill e Joonas (2005), o prestador de serviços em saúde deve primeiro
aceitar a premissa de que um paciente leal rende aumentos na remuneração para o
provedor no longo prazo. Haverá, então, uma ampla oportunidade para o profissional de
saúde manter registros do tempo gasto para cada paciente.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo de Maister (1985 apud DURRANDE-MOREAU, 1999) traz diversos
conceitos que podem ser considerados como uma referência básica no estudo do impacto
do tempo de espera na percepção da qualidade e na satisfação do cliente.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
18
O agrupamento dos fatores relacionados à espera em serviços, feito por DurrandeMoreau (1999), revelou a importância de se observar a hierarquia desses fatores: em
primeiro lugar, é preciso ter atenção aos fatores temporais; em segundo, aos fatores
individuais; e, finalmente, aos fatores situacionais. Essa hierarquia é importante e deve
renovar a abordagem que se tem do fenômeno da espera em serviços.
Em suma, todos os prestadores de serviços em saúde têm motivos para avaliar o
nível de insatisfação entre os diferentes grupos de pacientes, enquanto eles esperam para o
serviço, uma vez que a maior parte dos estudos com foco na satisfação e lealdade do
consumidor demonstra que a satisfação é um dos principais fatores na fidelidade do cliente.
Um paciente leal é capaz de tanto reduzir os custos de prestação de serviços quanto
aumentar a receita do prestador do serviço em saúde. A lealdade do paciente deveria ser a
meta de todos os prestadores de cuidados de saúde (HILL; JOONAS, 2005).
6. REFERÊNCIAS
ADAY, L. A.; ANDERSEN, R. A framework for the study of access to medical care. Health
Services Research, v. 9, n. 3, p. 208-220, Fall 1974.
COOKE, M. et al. Reducing attendances and waits in emergency departments: A systematic
review of present innovations. London: National Co-ordinating Centre for NHS Service
Delivery and Organization R & D (NCCSDO), 2004. Relatório.
DURRANDE-MOREAU, A. Waiting for service: Ten years of empirical research. International
Journal of Service Industry Management, v. 10, n. 2, p. 171-194, 1999.
HILL, C. J.; JOONAS, K. The impact of unacceptable wait time on health care patients’
attitudes and actions. Health Marketing Quarterly, v. 23, n. 2, p. 69-87, 2005.
KARACA, M. A.; ERBİL, B.; ÖZMEN, M. M. Waiting in the emergency room: Patient and
attendant satisfaction and perception. European Journal of Surgical Science, v. 2, n. 1, p. 14, 2011.
RESNECK, J.; PLETCHER, M. J.; LOZANO, N. Medicare, medicaid, and access to
dermatologists: The effect of patient insurance on appointment access and wait times.
Journal of American Academy of Dermatology, v. 50, p. 85-92, 2004.
VAN RIEL, A.C.R. et al. Waiting for service at the checkout: Negative emotional responses,
store image and overall satisfaction. Journal of Service Management, v. 23, n. 2, p. 144169, 2012.
VASCONCELOS, L. Saúde: tempo real. Revista Desafios do Desenvolvimento, v. 3, n. 21,
abr. 2006. Disponível em:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
19
<http://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_content&view=article&id=991:
catid=28&Itemid=23>. Acesso em: 14 out. 2012.
ABSTRACT
In contemporary society, time is seen by people
as a resource increasingly scarce and valuable.
Much of this time is spent waiting for service,
which has reduced the tolerance of consumers to
the waiting in service. With an aging population
and increased life expectancy, the issue of
waiting times in healthcare services has gained
even more importance, because elderly people
are a population segment whose demand for
care is growing. Therefore, this essay seeks to
lead the reader through a literature review, an
understanding of the latest contributions in the
study of waiting in services and its relationship
with the providers of healthcare services. It begins
with the fundamental concepts and the effects of
waiting. Then it presents a correlation between
the findings of these studies and the following
healthcare services: (i) emergency care services,
(ii)
appointment
scheduling,
and
(iii)
management of beds in a hospital. From these
correlations, we seek to understand how the
recent progress in understanding the impact of
waiting in services can contribute to business
management in the health sector.
Keywords: waiting in service, healthcare services,
quality in services
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 7-20 2013
20
EXPERIÊNCIA EM SERVIÇOS:
UMA ANÁLISE DE CASOS PERMEANDO SEUS CONCEITOS
Jan Krüger
Nicolle Kauffmann
RESUMO
O setor de serviços representa uma fatia cada
vez mais relevante na economia moderna e ao
mesmo tempo apresenta um desafio no que
tange o desenvolvimento de ofertas que
satisfaçam o consumidor. Esse desafio do setor e
suas ofertas se dá pela sua natureza intangível,
heterogênea, perecível, e pelo fato de serem
produzidos
e
consumidos
de
maneira
simultânea. O presente artigo tem como objetivo
abordar o tema de experiência em serviços,
explanando as três principais metodologias
utilizadas no estudo da experiência do
consumidor de serviços. São apresentadas a
abordagem fenomenológica, a análise da
experiência baseada em processos e a análise
da experiência baseada em resultados. Em
seguida, são apresentados casos de serviços a
fim de exemplificar o uso de cada abordagem e
como estas podem auxiliar o corpo gerencial a
aprimorar a experiência do consumidor.
Palavras-chave:
experiência em serviços,
desenho de serviços, dominância de serviços,
marketing de merviços, qualidade de serviços
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 21-43 2013
21
1. INTRODUÇÃO
Serviços diferenciam-se substancialmente de produtos pelo fato de terem uma
natureza intangível, heterogênea e perecível, e pelo fato de serem produzidos e consumidos
de maneira simultânea. Tais características fazem com que a comparação técnica entre
serviços distintos seja praticamente impossível. Enquanto um produto físico, por exemplo,
um computador, conta com atributos técnicos facilmente comparáveis entre as distintas
ofertas, o mesmo não é valido para um serviço de consultoria que envolve, além dos
relatórios elaborados, um pacote de serviços intangíveis que dificilmente podem ser
comparados matematicamente entre as diferentes ofertas. Ademais, o peso e a percepção
de cada atributo numa prestação de serviços são distintos de acordo com o cliente.
Esses fatos fazem com que seja um desafio bastante complexo prestar o melhor
serviço possível para cada cliente, uma vez que o melhor serviço possível é distinto de um
cliente para o próximo. O recente foco das pesquisas acadêmicas gira em torno do
gerenciamento das experiências dos consumidores e como os serviços devem ser
desenhados de maneira a aprimorar tais experiências. Segundo Lusch e Vargo (2006), a
experiência deve ser a base fundamental para a elaboração de novos pacotes de serviços e
produtos. Estes autores trazem para o centro da discussão uma nova lógica baseada na
dominância de serviços, ante a abordagem centrada em produtos que, até então,
predominava nos estudos e nas práticas gerenciais.
O tema é de especial relevância para a realidade brasileira uma vez que o mercado
de serviços está assumindo um papel gradativamente maior na economia nacional e,
apesar disso, ainda conta com diversas dificuldades para propiciar experiências à altura das
ofertas que são feitas em mercados exteriores. O desenho de pacotes de serviços que
entreguem ao cliente uma experiência superior pode significar o caminho para uma
vantagem competitiva frente aos incumbentes, além de permitir capturar maior valor na
prestação de serviços.
O presente trabalho tem como objetivo apresentar as diferentes maneiras utilizadas
para analisar e desenhar serviços que busquem aprimorar a experiência dos clientes. É
importante notar, de antemão, que as diferentes abordagens não são mutuamente
exclusivas. Muito mais que isso, elas se complementam e buscam embasamento teórico em
diferentes fontes de conhecimento para analisar a questão da experiência na prestação de
serviços. O entendimento dessas diferentes abordagens pode municiar os gestores de uma
organização com conhecimento necessário para aprimorar a qualidade na prestação de
serviços, independente da área ou setor em que estão atuando.
Serão apresentadas ao longo desse trabalho as três principais linhas de pesquisa
relacionadas ao tema. Primeiro, será apresentada a abordagem fenomenológica, que traz a
lógica do serviço dominante e o foco nas experiências do indivíduo como sua base de
estudo. Em seguida, será colocada em foco a análise da experiência baseada em
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 21-43 2013
22
processos, ou seja, tendo como base a arquitetura do serviço e uma característica
longitudinal. E por último, será feita a análise da experiência baseada em resultados, tendo
como sujeito de estudo dados agregados de resultados e a visão dos consumidores em
conjunto.
Para facilitar a compreensão dessas três abordagens e visualizar como o mercado
vem trabalhando com o conceito de experiência em serviços, serão analisados casos de
empresas e serviços correspondentes a cada uma dessas três abordagens. A experiência
fenomenológica será retratada pelos casos da Disney e do River Magic; a experiência
baseada em processos terá sua caracterização feita pelo caso de serviços de
teleatendimento de instituições financeiras; e a baseada em resultados será exemplificada
por um caso do Varejo Online. Ao final desses três casos, haverá a discussão sobre como
essas abordagens podem trabalhar em conjunto e uma síntese de como as organizações
vem utilizando esse tema.
2. EXPERIÊNCIA EM SERVIÇOS
O termo “experiência em serviço”, atualmente, vem sendo muito debatido na
academia (HELKKULA, 2011; ZOMERDIJK e VOSS, 2010; CARÚ e COVA, 2003), pois, de
acordo com a revisão de literatura de Helkkula (2011), seu conceito pode variar
dependendo da visão do autor e da situação na qual o fenômeno/evento ocorre. Portanto,
a primeira parte desta seção tem o intuito de mostrar a origem e o conceito de forma mais
ampla da experiência e da experiência voltada para área de serviços. Ainda nessa parte,
serão apresentados os conceitos de experiência, perpassando as três formas mais comuns
encontradas na revisão literária realizada por Helkkula (2011), analisando como esses
conceitos são apresentados.
Na segunda parte da revisão de literatura, alguns estudos de autores e teorias a
respeito das dimensões da experiência do consumidor, como os reinos da experiência
(PINE; GILMORE, 1998), serão abordadas com a intenção de compreendermos melhor as
várias facetas da experiência e as razões de sua conceituação e apresentação ocorrerem de
forma tão variada.
2.1
Conceito e origens
O conceito de experiência em serviço teve como seus pioneiros os autores Holbrook
e Hirschman (1982), que introduziram a relação entre aspectos de experiência e consumo.
Esses autores compartilhavam uma visão fenomenológica e experiencial do termo consumo,
caracterizando-o como “estado subjetivo da consciência com uma variedade de
significados simbólicos, respostas hedônicas e critérios estéticos”.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 21-43 2013
23
A inovação para a academia trazida por esses autores foi a nova perspectiva
encontrada para analisar o comportamento do consumidor, uma perspectiva experiencial.
Antes desses estudos, acreditava-se que esse comportamento de consumo poderia ser
avaliado como um sistema de processamento de informações baseada nos atributos dos
produtos, porém essa nova visão da experiência em serviços transcende as características
de benefícios utilitários e funcionais do processo de consumo.
O termo experiência também agrega vários significados. Ao olharmos no dicionário
de português Houaiss, podemos encontrar que experiência é o ato de experimentar, é a
forma de conhecimento via prática, é provar. Se pudéssemos caracterizar a experiência com
adjetivos a sua multiplicidade de significados estaria compreendida nos seguintes adjetivos:
participativa, intangível, subjetiva, individual, longitudinal e de múltiplas dimensões. Esses
elementos deixam claros a complexidade e o mundo de perspectivas a se trabalhar quando
se trata de experiência no consumo (MARANHÃO, 2011).
Não apenas as multiplicidades de sentidos do termo experiência geram
complexidade; a avaliação divergente entre autores sobre a profundidade e a importância
dessa experiência em serviços também é motivo de discussões. Para autores como Pagtett e
Allen (2007), a experiência apresenta-se como intrínseca ao serviço, ou seja, o consumo
em si já pode ser considerado uma experiência. Estes autores definem esse tipo de
experiência como “as reações cognitivas, afetivas e comportamentais associadas a um
evento de serviço específico”. Portanto, os autores seguem a linha de pensamento de que é
impossível separar experiência de serviço, portanto, seria difícil precificá-las de maneira
separada, pois não dá para identificar a adição de valor da experiência.
Em contrapartida, outra linha de pensadores (PINE e GILMORE, 1998) acredita que
há diferenciação entre serviços e experiências, assim como há diferença entre serviço e
produto. A diferença principal apontada pelos autores pode ser compreendida na seguinte
frase “a experiência é essencialmente pessoal e só existe na mente do indivíduo”. A
vantagem dessa visão para profissionais da área e acadêmicos de marketing é a abertura
de uma janela de possibilidades de adição de valor na diferenciação do serviço baseado
na utilização da experiência para os consumidores.
De acordo com a pesquisa de Helkkula (2011), a questão da experiência em
serviços não se limita ao conceito da interação com o fenômeno, ao hedonismo e à
emoção. Isso pode ser retratado por Carú e Cova (2003) com sua declaração de
experiência em serviço: “um episódio subjetivo na transformação e construção do indivíduo,
com uma ênfase nas emoções e sentidos em detrimento da dimensão cognitiva”. O
hedonismo no fenômeno é um ponto importante na conceituação desse termo, mas não é
a única maneira de se abortar o tema. Portanto, a seguir serão apresentadas as três formas
de abordagem do termo de experiência em serviços: fenomenológica, baseada em
processos, e a baseada em resultados.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 21-43 2013
24
2.1.1 Experiência fenomenológica
A análise da experiência sobre uma perspectiva fenomenológica é a mais comum
das três visões, sendo encontrada na revisão de Helkkula (2011) em mais de 50% dos
artigos analisados e está relacionada à lógica do serviço dominante (SD-logic). Esta lógica,
apresentada pelos autores Lusch e Vargo (2006, 2008), traz a experiência em serviço como
a base de todo e qualquer negócio e veio para complementar a lógica baseada na troca
de bens, em recursos tangíveis e em transações até então utilizada pela economia nos
negócios.
Essa lógica do serviço dominante trouxe novas perspectivas para análise do
consumo e da experiência, agora baseadas em atributos intangíveis, na cocriação de valor
e nos relacionamentos (LUSCH e VARGO, 2006). Todas essas novas premissas advindas da
lógica do serviço dominante (SD-logic) podem ser vistas na tabela 1 (anexo A). Muitas
dessas características estão intrinsecamente ligadas à questão da abordagem de
experiência fenomenológica.
O escopo de estudo desse tipo de abordagem da experiência são as experiências
subjetivas e as experiências relacionais (sociais), presentes em diferentes contextos de
análise na literatura, como: lealdade à marca, o fator “wow” (surpresa e encantamento), a
experiência total do consumidor e marcas. Dentro desses contextos, o sujeito de análise
nessa visão é o cliente, que pode ter um contato direto ou indireto com a empresa/marca,
e as suas interações nesse ambiente. Vale ressaltar que em estudos anteriores, o foco era
mais no indivíduo e na situação em que se encontrava, contudo, com novos estudos
descobriu-se o valor da interação social durante a experiência, cabe aqui o exemplo do
atual sucesso das redes sociais (ex: Facebook) na população mundial.
É possível perceber a forte presença, nesse tipo de abordagem, de características
voltadas para o lado emocional. A maioria de estudos nesse campo abordam casos de
experiências em serviços hedônicos, simbólicos e muitas vezes estéticos; itens abordados
desde o início dessa discussão sobre o consumo por Holbrook e Hirschman (1982). Há
autores (HELKKULA, 2011; VARGO e LUSCH, 2008) que criticam essa ausência de estudos
não hedônicos, inclusive nomeando esse efeito de “Disneyworld event”. Contudo, estes
autores não foram capazes de citar exemplos dos quais esse fenômeno poderia aparecer
em outra circunstância. O valor da experiência, nesse caso, é justamente trabalhar com o
emocional do consumidor e lhe oferecer uma experiência ou um momento de prazer que
fará com que ele tenha boas lembranças ou sentimentos perante a marca em questão.
Portanto, é por esse motivo que, apesar das críticas a exclusividade do hedonismo, será
analisada, numa das sessões posteriores, os casos da Disney e do River Magic que
abordam essa perspectiva de experiência fenomenológica.
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25
2.1.2 Experiência baseada em processos
A linha de pesquisa que caracteriza experiência de serviços com base nos processos
que são executados ao longo da prestação do serviço analisa os elementos estruturais para
a execução e entrega do pacote de benefícios que são ofertados. O foco dessa linha de
pesquisa é descrever a arquitetura dos serviços e determinar onde há falhas ou
oportunidades que podem ser exploradas para melhorar a percepção por parte dos
clientes. Edvardsson et al. (2005) descrevem processos de serviços como elementos que
criam uma resposta cognitiva no seu consumidor, levando a eventos emocionais e
comportamentais nos mesmos de acordo com o estimulo que foi recebido.
Segundo Helkkula (2011), uma das ênfases de tal abordagem é o sequenciamento
temporal da prestação de um determinado serviço, classificando os diferentes elementos de
um serviço em “estágios” ou “fases”. O cliente pode participar ou não ativamente em cada
uma dessas fases. Tal sequenciamento é comumente representado por fluxogramas que
detalham quais processos são desempenhados em cada estágio, podendo também indicar
quais são os agentes envolvidos em cada processo (i.e. clientes, funcionários de back-office,
funcionários de atendimento, etc) e também qual a capacidade de atendimento em cada
estágio do processo de prestação de serviços. A figura 1, a seguir, foi adaptada do
trabalho de Rich e Piercy (2006) e demonstra um fluxograma simplificado de um possível
serviço de teleatendimento.
Figura 1 – Fluxograma do serviço de teleatendimento
Fonte: adaptado de Rich e Piercy (2006).
A utilização desse tipo de ferramenta permite aos gerentes identificar gargalos onde
faltam recursos para completar as atividades necessárias para a prestação de serviços. Por
outro lado também evidencia folgas de recursos que poderiam ser remanejadas ou
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26
reduzidas para evitar o desperdício. O mapeamento dos processos geralmente segue uma
metodologia e linguagem estabelecida como, por exemplo, a UML (Unified Modeling
Language).
O reconhecimento dos diferentes processos que constituem a produção do serviço
para o cliente final permite que sejam utilizadas ferramentas advindas do estudo de
operações como, por exemplo, o Six Sigma e o LEAN Management. Estas ferramentas,
reconhecidas como fundamentais para o sucesso do modelo de produção Toyota, podem
ser aplicadas a operações de serviços para diminuir a existência de falhas e gargalos na
“linha de produção” de tais serviços. Segundo Liker e Morgan (2006), o sistema Toyota de
produção pode ser bem aplicado a serviços, uma vez que parte das demandas do cliente
final para definir as atividades que criam valor e que precisam ser aprimoradas, e aquelas
que não agregam valor e podem ser eliminadas. Em consequência, cada atividade dentro
de um processo de serviço pode ser caracterizada de acordo com o valor que cria para o
usuário final, ou seja, adiciona-se qualidades positivas à experiência do cliente final ou
não.
Ademais, os autores chamam atenção para o fato de que o sistema Toyota de
produção concentra esforços para que os processos sejam eficientes da primeira vez,
evitando o trabalho de ajustes e remodelagem de processos. Tal fato é igualmente
importante em serviços, se não mais, uma vez que a marca de uma empresa pode ser
impactada de maneira irrecuperável por um serviço de baixa qualidade. Acertar da primeira
vez garante que a organização consiga capturar valor, além de possibilitar uma percepção
de valor para com a marca da empresa.
Por fim, é importante ressaltar a capacidade de melhoria contínua e aprendizado,
gerada pela esquematização dos processos que compõem uma prestação de serviços.
Segundo Helkkula (2011), o reconhecimento de gargalos e folgas permite que as
organizações ajustem a sua alocação de recursos, a fim de criar maior valor aos seus
clientes finais. Por outro lado, a sistematização e documentação dos processos executados
durante o fornecimento de uma prestação de serviços tem a função de institucionalizar
processos, reduzindo dessa maneira a variação de qualidade e atributos durante a sua
execução.
2.1.3 Experiência baseada em resultados
A análise da experiência em serviços baseada em resultados é outra maneira de
investigar como os diferentes atributos impactam a percepção e comportamento do cliente
de um serviço específico. Segundo Helkkula (2011), esta linha de pesquisa busca relacionar
diferentes atributos e variáveis de uma prestação de serviços com um resultado específico
que se deseja medir. O método busca evidenciar as correlações existentes, construíndo um
modelo de causa e efeito que pode ser usado para o desenvolvimento ou aprimoramento
de diferentes serviços.
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27
Dentro desse modelo, a experiência de consumo é apenas uma das variáveis que
irá afetar o resultado a ser medido. O foco principal não é, portanto, a experiência
percebida pelo cliente, mas como todos os elementos envolvidos na prestação de serviço
interagem e contribuem para a geração de uma experiência, que por si só também é um
elemento que irá levar a uma determinada ação do indivíduo.
Essa linha de pesquisa busca padrões de comportamento em nível agregado, ou
seja, qual é o padrão médio de comportamento e reação de uma população em relação
aos diferentes atributos e características de um serviço. O resultado é geralmente medido
por meio de formulários de pesquisa que relacionam os diferentes atributos do serviço,
assim como as variáveis que buscam ser medidas como, por exemplo, satisfação e prazer
(BEL, 2005) ou qualidade percebida (FLANAGAN et al., 2005). As variáveis a serem
medidas precisam poder ser quantificadas por de escalas que buscam quantificar
sentimentos como prazer e qualidade percebida. Outras são mais evidentes, como por
exemplo, o ticket médio de um cliente ou a quantidade de vezes que o mesmo retorna a um
estabelecimento, por exemplo qual a frequência de um cliente num determinado
restaurante.
Com a identificação dos elementos que levam a um determinado resultado,
gestores podem alocar os seus recursos naqueles fatores que mostram maior correlação
com o resultado que está sendo buscado. Dessa maneira, esse tipo de caracterização de
experiência de serviços coloca-se como importante ferramenta para aprimorar a criação e
valor para o cliente e a captura de valor por parte da organização.
2.2
Dimensões da experiência
Como foi dito quando abordados a origem e os conceitos de experiência, algo que
ficou muito explícito foi a sua multiplicidade de sentidos, ou seja, a experiência engloba
uma gama de significados subjetivos que precisam ser enquadrados para facilitar sua
análise. Diversos autores criaram suas próprias formas de enquadramento para o tema,
colocando, assim, a experiência dividida em dimensões.
Os autores que originaram os estudos sobre o tema, Holbrook e Hirschman (1982),
dividiram a experiência em três dimensões: fantasias, sentimentos e diversões. Nesse caso
temos a fantasia relacionada com aspectos cognitivos da experiência, de projeções do
imaginário, de sonhos. A dimensão do sentimento traz o emocional na relação com bem
ou serviço, transposta em sentimentos como amor, raiva, ódio, prazer. Já a última
dimensão está associada ao prazer, ao hedonismo, à diversão, aspectos tão abordados e
por sua vez criticados pelo excesso por Helkkula (2011).
Uma forma mais recente e talvez mais objetiva, visualizada por meio de uma matriz,
é a proposta dos quatro reinos apresentada por Pine II e Gilmore (1998). A ideia da divisão
por dimensões nesse caso propõe classificar o tipo de experiência vivenciada pelo indivíduo
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28
em contato com a organização. A matriz (Figura 2,) que representa essas quatro
dimensões, é bidemensional e composta pelos seguintes reinos: entretenimento,
educacional, estético e escapista. Os eixos em questão são definidos pelo tipo de
participação (linha horizontal) e pela conexão do cliente com o evento (linha vertical).
Absorção
Participação Passiva
Participação ativa
Imersão
Figura 2 – Os Quatro Reinos da Experiência
Fonte: Pine II e Gilmore (1998) – Artigo “Welcome to the experience economy”.
Neste modelo cruzamos os eixos e definimos os quatro reinos propostos. O primeiro
reino ou dimensão, do entretenimento, é caracterizado por uma participação passiva,
porém com alta conexão do cliente (absorção). Esse tipo de experiência pode ser
exemplificado com peças de teatro, cinema, circo, ou seja, atividades nas quais o
consumidor assiste ou presencia algo do qual sente uma conexão mesmo que não esteja
envolvido ativamente. O segundo reino é o educacional, a aprendizagem de forma ativa
pelo participante. Um bom exemplo nesse caso é a leitura de um livro ou a participação
numa aula de línguas, das quais se extrai algum conhecimento.
O terceiro reino desse modelo é o escapista, no qual há uma participação ativa do
sujeito envolvido e uma imersão na atividade proposta pela organização. Esse tipo de
experiência pode entreter tanto quanto o primeiro reino e ensinar tanto quanto o segundo,
mas envolve muito mais o consumidor. Exemplos dessas experiências podem ser: tocar num
orquestra, atuar numa peça ou participar de um rafting. O quarto reino leva a uma menor
participação desse sujeito, mas mantendo o grau de imersão, e é conhecido como estético.
Esse tipo de experiência ocorre quando você faz parte de um todo, mas pouco o modifica,
como, por exemplo, a visita a um museu ou algum passeio turístico.
A importância de se conhecer esses autores e essas dimensões se dá na medida em
que se precisa desenvolver ou criar um posicionamento para a criação da sua experiência,
além de também facilitar no momento de avaliá-las. Nas próximas seções serão feitas
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29
análises de casos que poderão ser encaixados dentro dessas dimensões apresentadas e ao
final desse trabalho serão analisados como as organizações poderiam usar esses
conhecimentos para garantir e melhorar os processos de suas empresas e serviços.
3. METODOLOGIA
A proposta deste trabalho foi realizar um levantamento literário com diferentes
abordagens do conceito de experiência em serviço com o objetivo de trazer à luz a
discussão de temas sobre os tipos de abordagem, a relevância desse conceito para a
sociedade atual e como as empresas vêm utilizando desse artifício para ter sucesso ou
destaque no mercado.
Como metodologia, esta é uma pesquisa qualitativa de caráter descritivo, que
utilizará análises de casos reais de empresas relevantes para cada tipo diferente de
abordagem da experiência em serviços (fenomenológica, baseada em processos e baseada
em resultados). Nas próximas seções serão apresentados os casos da Disney e do “River
Magic” para representar a visão fenomenológica; o caso de teleatendimento de duas
instituições financeiras britânicas para a experiência baseada em processos e o caso de um
setor, novo e importante para a economia, de Varejo Online para abordar a visão da
experiência baseada em resultados.
4. EXEMPLOS
4.1
Os casos Disney e River Magic e a experiência fenomenológica
A Walt Disney Company foi fundada em 1923 pelos irmãos Walt Disney e
Roy Disney. O que era para ser apenas um estúdio de animação acabou se
tornando uma das maiores e mais conhecidas marcas mundiais, presentes em
negócios como redes de televisão, cruzeiros, hotéis, produtoras de filmes e dona
dos mais famosos parques temáticos do planeta. Uma das frases mais famosas de
Walt Disney é “se você pode sonhar, você pode fazer” e ele fez, transformou seus
sonhos nas realidades mais prazerosas de pessoas mundo afora.
Foi a partir de 1928, com a criação de um dos personagens mais
emblemáticos já inventados de nome original Mortimer Mouse, mais conhecido
como Mickey Mouse, que o império Disney passou a ser conhecido como a marca
símbolo dos Estados Unidos (JUNIOR, H., 2011). Esse reconhecimento pode ser
traduzido em números, pois o faturamento da Walt Disney Company em 2012 foi
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30
de U$40,8 bilhões de dólares (Burbank, 2012), a segunda maior empresa de mídia
do planeta.
O motivo de todo esse gigantismo? A magia da experiência Disney. Os
locais nos quais os clientes podem ter contato direto e participação ativa com a
empresa, ou seja, no reino escapista da experiência (PINE II e GILMORE, 1998) são
os parques temáticos e os mais novos cruzeiros Disney.
Com o objetivo de avaliar a experiência em serviços da companhia Disney,
foi colocado o foco no mais novo empreendimento de participação do grupo, a
linha de cruzeiros Disney Cruise Line. Criada em 1998, atualmente o grupo opera
com quatro navios: Disney Wonder, Disney Magic, Disney Dream e, o mais recente,
Disney Fantasy. A linha de cruzeiros da Disney foi a pioneira na indústria a
desenvolver o posicionamento de cruzeiros para famílias, esperando acomodar
principalmente pais e filhos. Diferentemente de outros navios, esses não possuem
cassino e possui todos os seus navios com decoração temática de personagens da
Disney (vide imagens no Anexo B). Contudo, o principal diferencial não é a sua
decoração, mas a experiência proporcionada pela companhia para seus
passageiros.
Relatos sobre clientes que utilizaram o serviço giram sempre em torno do
emocional, do encantamento presente na experiência e na surpresa que obtiveram
ao encontrar o mesmo clima Disney que a maioria encontrou nos parques. Isso
pode ser demonstrado num depoimento de uma ex-cliente em seu blog Viajando
com os pimpolhos (2012): “Confesso que até então, não éramos fãs de cruzeiros,
mas os cruzeiros Disney acabaram de entrar na nossa listinha de desejos!” Este é
apenas um dos milhares de comentários fervorosos que giram em torno desse
ambiente de entretenimento e lazer, dos quais a experiência do cliente conta muito
para o sucesso do programa. Todo o hedonismo, a experiência total do consumidor
e o fator encantamento citados na abordagem fenomenológica da experiência
estão presentes na ideia de prestação de serviços dessa empresa.
Outro exemplo de atividade e experiência que podem ser citados como parte
da abordagem fenomenológica da experiência em serviços é o caso abordado
pelos autores Arnould e Price (1993) em seu artigo “River Magic: extraordinary
experience and the extended service encounter”. Este artigo é baseado na análise de
diversas experiências sob o olhar da atividade comercial de rafting1 em rios do
Colorado, nos Estados Unidos.
1
Rafting é a prática de descida em corredeiras em equipe utilizando botes infláveis e equipamentos
de segurança.
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31
A experiência que envolve a prática de rafting é considerada pelos seus
praticantes como “extraordinária”, “transformativa”. O rafting pode ser considerado
uma atividade recreativa e esportiva, mas há um algo mais na sua experiência por
necessitar de rituais intensos e de muita integração. Os autores do artigo
(ARNOULD e PRICE, 1993) colocaram em questão o poder da “magia” nessa
experiência, retratando-o como “capaz de unir objetos distantes”. A magia nesse
caso é encontrada na união e na integração hedônica entre participantes, guias e a
natureza.
O artigo em questão sobre o River Magic fez uma pesquisa qualitativa e
quantitativa com participantes desta atividade para entender o que transformava
aquela atividade numa experiência marcante e transformadora. Seus resultados
mostraram que o mais interessante de analisar esse tipo de experiência,
caracterizada como “extraordinária”, era a dificuldade das pessoas em relatarem o
porquê de ter sido tão prazerosa e significativa. Isso nos leva de volta aos adjetivos
da experiência de subjetivo e individual. A conclusão tirada pelos autores desse
fenômeno é o fato de ser mais importante analisar significados não articulados ou
de difícil expressão (o “inexplicável”) do que os atributos de expectativas mais bem
explicadas como, por exemplo, o desejo de ter piscina aquecida no cruzeiro da
Disney ou qualquer outro atributo utilitário.
Em suma, a conclusão possível de se chegar ao analisar casos pela ótica
fenomenológica está associada à lógica do serviço como dominante e do
hedonismo presente nos exemplos. Os casos da Disney e do “river magic”
mostraram que os participantes dos eventos foram cocriadores de valor, seja de
forma individual ou em grupo, ao se engajarem e se integrarem com o ambiente e
a atividade proporcionada. O foco dessa análise fenomenológica foi nas
experiências do indivíduo e suas sensações post-act retratadas.
4.2
O caso Teleatendimento e a experiência baseada em processo
A análise da experiência baseada no estudo dos processos envolvidos na
prestação de serviços tem ganhado cada vez mais importância, uma vez que grande
parte da riqueza gerada pelas nações ao redor do mundo é cada vez mais
decorrente da prestação de serviços. Apesar dessa crescente importância alguns
estudos apontam para um grau de satisfação por parte dos clientes cada vez menor
(FORNELL, 2008). Ao mesmo tempo, há uma pressão cada vez mais pesada sobre
o controle de custos das operações de serviço, o uso de análises e ferramentas
baseadas na visão tayloriana de administração tem levado a impactos negativos
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32
sobre a moral e motivação das pessoas envolvidas nesse tipo de atividade,
retroalimentando um ciclo vicioso de qualidade deteriorada e custos em elevação
(ELLIS e TAYLOR, 2006).
Rich e Piercy (2006) analisam se os métodos de LEAN Management podem
ser aplicados de maneira bem sucedida num ambiente de serviço puro, isso é, onde
não há a troca de bens físicos. A distinção entre serviços puros e um pacote de
serviços produto é justificada pelos autores pelo fato que a ausência de qualquer
tipo de bem físico implica em substanciais diferenças no modo de operação de uma
organização. Os autores fazem uma pesquisa com dois centros de teleatendimento
de instituições financeiras para observar os efeitos que a utilização do método LEAN
pode ter sobre a eficiência na prestação de serviços, englobando tanto questões de
custo quanto de qualidade de atendimento.
Baseados no trabalho de Womack et al. (1990) sobre o método Toyota de
produção de bens físicos, os autores apresentam os princípios básicos que norteiam
a metodologia de análise LEAN:
1. Valor. Determinar quais são os aspectos valorados pelo cliente final e
quanto este está disposto a desembolsar, seja em termos monetários ou
na coprodução de valor, para ter acesso a esse valor
2. Cadeia de Valor. Mapeamento do processo de agregação de valor,
detalhando todos os entes envolvidos e como é feita a entrega de valor
para o próximo elo da cadeia de produção. Esta ferramenta é essencial
para a análise de falhas e capacidade ociosa
3. Fluxo. Garantir que produtos e informações possam fluir sem empecilhos
ao longo da cadeia de geração de valor. Há também a preocupação de
eliminar estoques intermediários por meio do design modular das
unidades de produção, produção celular (minifábricas) e ferramentas e
recursos humanos que possam ser alocados de maneira dinâmica ao
longo da cadeia de produção
4. Produção Puxada. A intenção é de apenas entregar aquilo que é
requisitado pelo cliente final, eliminando ao máximo a existência de
estoques
5. Perfeição. Buscar continuamente a melhoria da cadeia de produção de
valor eliminando excessos e falhas.
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33
Esse tipo de análise de uma cadeia de produção e valor para o cliente final
está alinhado com a análise apresentada por Helkkula (2011) que define a
caracterização da experiência baseada em processo como uma análise de
diferentes etapas na criação e cocriação de valor. Estas, uma vez sequenciadas e
mapeadas podem servir como base de aprimoramentos, a fim de melhorar a
qualidade dos serviços prestados, diminuir a variação entre clientes e possibilitar a
eliminação de ineficiências ao longo de toda a cadeia de produção de valor.
O estudo de caso de Rich e Piercy (2006) apontou para a existência de
significativas falhas no desenho do serviço de teleatendimento das instituições
financeiras estudadas. Como, por exemplo, pode ser citado o sistema automático
de roteamento das ligações para os determinados departamentos responsáveis pela
prestação de um serviço. Por falta de informações e falta de capacidade dos
clientes, estes muitas vezes selecionavam a opção incorreta durante essa fase,
levando ao desperdício de tempo de atendimento, uma vez que depois de
identificada a real demanda por parte do atendente, o cliente era redirecionado a
outro atendimento ou reinserido no sistema automático de atendimento para
informar novamente a opção pretendida.
Esse tipo de falha, identificado nas duas instituições, levava a um tempo de
espera maior para os clientes, impactando negativamente a qualidade percebida do
serviço e levando a custos elevados para as instituições. A utilização do processo
LEAN levou as companhias a redesenhar os departamentos de teleatendimento, a
fim de atender melhor os seus clientes. Para tanto foi identificado o fator crucial
valorizado pelos clientes das empresas, nesse caso o foco era no atendimento e
resolução do problema já no primeiro posto de atendimento. Para conseguir
entregar valor dessa maneira as instituições acabaram com os diferentes
departamentos responsáveis por cada tipo de problema e criaram uma força de
trabalho única, multidisciplinar que seria capaz de resolver a grande maioria dos
problemas sem a necessidade de transferir a ligação a outro atendente.
Junto com essa mudança houve a alteração dos índices de desempenho
cobrados da área de atendimento. Medidas mais operacionais e de pouca
relevância foram trocados por informações que representam com mais fidelidade a
geração de valor para o cliente final, como, por exemplo, o tempo total entre a
primeira apresentação do problema e a resolução completa do mesmo.
Rich e Piercy (2006) concluem que a utilização de métodos LEAN na geração
de valor em serviços puros pode ter impactos positivos significativos sobre custos,
qualidade e moral das pessoas envolvidas. Segundo os autores o mapeamento
permite criar uma organização que busque a melhoria contínua, eliminando pontos
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34
de gargalo e ociosidades que contribuem para o custo elevado das operações.
Além disso, a introdução de uma força de trabalho multidisciplinar, com maior
autonomia para resolução de problemas, levou a um ambiente de trabalho mais
agradável para todos os envolvidos na geração e valor.
4.3
O caso Varejo Online e a experiência baseada em resultados
O setor de varejo online está ganhando em popularidade a cada ano que
passa e a sua onda de crescimento aparenta estar longe da exaustão. Segundo
dados da revista Forbes2, o Brasil conta atualmente com 78 milhões de usuários
que usam regularmente a rede mundial de computadores para acessar sites. Destes,
32 milhões (ou 41% dos usuários) valeram-se pelo menos uma vez da internet para
fazer uma compra de um produto ou serviço. Por fim, estimativas apontam para um
faturamento recorde no setor, saltando aproximadamente 25% na comparação ano
a ano de 2011 para 2012, para 12,7 bilhões de dólares.
Apesar dos números animadores é necessário manter em mente que o
comportamento de consumo online difere consistentemente do comportamento de
consumo no varejo físico. Para investigar essas diferenças e apontar falhas na
prestação dos serviços, alguns estudos concentraram-se na análise de casos
internacionais e nacionais que apontam os fatores e atributos que influenciam o
resultado no comportamento de compra dos consumidores online.
Doolin et al. (2005) fazem um levantamento junto a aproximadamente 700
consumidores Neo-zelandeses quanto ao seu comportamento de consumo online.
O estudo baseia-se em pesquisas anteriores que focam principalmente nas questões
relativas a segurança financeira e de informações pessoais, da perda de contato
pessoal entre cliente e vendedor, e em questões de hábito de uso da internet e
demográficas dos usuários.
Os resultados da pesquisa, aplicada pelos autores, mostraram três aspectos
interessantes que podem ser úteis para os gestores desse tipo de canal de venda.
Primeiro, a conveniência oferecida pelo canal de vendas virtual, especificamente a
grande variedade que pode ser oferecida, não é necessariamente um fator que tem
impacto positivo sobre o consumo online de produtos e serviços.
Por outro lado, o risco percebido pelos clientes e a perda do contato pessoal
entre cliente e vendedor mostrou forte correlação negativa com o padrão de
2
Site da Forbes: http://www.forbes.com/sites/ricardogeromel/2012/03/23/brazils-e-commerce-isbooming-record-breaking-figures-in-2011-growth-of-26-earnings-of-11-bi
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35
consumo online dos clientes. Segundo Solomon (1998), o risco percebido é a
crença de que haverá consequências negativas posteriores à compra de um produto
ou serviço. A pesquisa de Dollin et al. (2005) aponta que o risco percebido pelos
consumidores quanto a transações online tem impacto negativo considerável sobre
o seu comportamento de compra atual e futuro. Ademais, a perda de contato
pessoal é apontada como outro fator que afeta de maneira negativa o
comportamento dos consumidores.
Farias e Kovacs (2004) analisam o comportamento do consumidor de
produtos e serviços adquiridos através da rede mundial de computadores no
cenário brasileiro. Os autores analisam um survey aplicado a 200 internautas,
sendo estes divididos entre aqueles que já realizaram uma compra online no
passado (89 respondentes) e aqueles que nunca efetivaram tal tipo de transação
(111 respondentes). O resultado da pesquisa mostra que os dois grupos são
afetados por atributos semelhantes aqueles evidenciados na pesquisa de Doolin et
al. (2005).
A perda de contato pessoal e questões relativas à segurança de informações
financeiras e pessoais são apontadas como os principais fatores que influenciam o
comportamento dos clientes. Farias e Kovacs (2004) apontam ainda que as
dimensões de incerteza são distintas entre o grupo que já realizou uma compra no
passado e aquele que nunca o fez, porém, a influência negativa sobre compras
futuras é a mesma nos dois casos, inibindo o consumo mais regular desse tipo de
canal de vendas.
Ambas as pesquisas apontam para uma necessidade de investir em maneiras
que tornem o canal de vendas baseado na internet mais amigável e confiante para
o cliente final. Os esforços devem, segundo os autores de ambas as pesquisas,
focar numa política de investimentos em segurança, atrelados a comunicação
desses mecanismos para que o cliente tenha uma percepção de maior segurança
na sua compra. Ademais, Doolin et al. (2005) ressaltam a importância de investir
em tecnologias de comunicação digital que aproximem o consumidor final da loja,
mitigando o efeito de perda de contato pessoal que é inerente a esse tipo de canal
de vendas.
5. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
O presente trabalho teve como objetivo apresentar diferentes maneiras de
como a experiência durante o consumo de serviços vem sendo abordada nos
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36
estudos acadêmicos sobre o assunto assim como exemplificar algumas das
aplicações que as mesmas estão tendo nas práticas gerencias modernas. Foram
apresentadas a abordagem fenomenológica, baseada na análise predominante das
emoções e sentimentos do individuo, a abordagem de processos, que busca
mapear a cadeia de criação e captura de valor durante a execução de uma serviço,
e por fim a abordagem focada em resultados, que busca correlacionar atributos e
características da prestação de serviços com comportamentos específicos de um
agregado de consumidores durante ou após a execução do serviço.
Segundo Porter (1996), vantagens competitivas podem advir de vantagens
de custo e de vantagens de diferenciação dos produtos e serviços. Porém, o autor
adverte para o fato de que, num mercado competitivo, a adoção de melhores
práticas já não é mais suficiente para se proteger de concorrentes, que rapidamente
adotam as mesmas práticas. No âmbito da prestação de serviços puros as
vantagens dependem cada vez mais da capacidade dos gestores de gerenciar a sua
força de trabalho (com treinamentos e programas motivacionais) e de gerar uma
percepção de qualidade por parte dos clientes. Nesse sentido, as organizações
precisam tornar-se ambientes de aprendizado constante, garantindo uma geração
de valor maior para o cliente e uma captura maior de valor para as próprias
organizações.
No cenário de economias cada vez mais baseadas na prestação de serviços
torna-se, portanto, de vital importância o domínio de técnicas de análise e design
de serviços que permitam sustentar vantagens competitivas em relação aos
concorrentes que atuam no mercado.
As técnicas e casos apresentados neste trabalho servem como exemplo de
como podem ser analisados e criados serviços que almejem esse tipo de vantagem
competitiva. Cabe ressaltar que nenhuma delas exclui o uso de outra. Muito mais
que isso, elas são ferramentas que devem ser vistas como complementares, sendo
que cada uma tem vantagens e desvantagens em ralação à próxima. O uso deve,
portanto, sempre ser avaliado de antemão e os objetivos bem delimitados para que
o resultado tenha impacto positivo sobre as operações de uma determinada
empresa.
Por fim, cabe ressaltar que a nova lógica baseada na dominância de
serviços, ante a até então dominante abordagem baseada em produtos, deve
colocar o cliente final como base fundamental para a elaboração de pacotes de
serviço e produto (LUSCH e VARGO, 2006). Ou seja, o centro da criação de valor
é o cliente final, não mais a organização que detêm determinados recursos
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37
produtivos. Esse novo paradigma deve ser a base para qualquer operação de
serviços que vise propiciar uma experiência de alto nível para os seus clientes.
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Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 21-43 2013
40
ANEXOS
A)
Tabela 1 – Premissas fundamentais da lógica do serviço dominante (SD logic)
B)
Imagens do navio “Fantasy” da Disney
Foto 1 – Corredor do navio baseado no filme “Procurando Nemo”
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41
Foto 2 – Tobogã com tema do Pato Donald’s
Foto 3 – Pista de dança baseada no filme “Piratas do Caribe”
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42
ABSTRACT
The service sector represents a growing share of
the modern economy and at the same time
represents a challenge for improvement and
innovations since services are by nature
intangible, heterogenic, perishable and produced
and consumed simultaneously. The present paper
aims to aboard service experience by providing
an overview of the three main methodologies
used to study and analyze customers service
experience. Phenomenological, process based
and result based analysis methods are presented,
followed by concrete cases to exemplify their
uses. By this the present paper provides
assistance to services managers of how to
enhance their customers’ service experience.
Keywords: service experience, service design,
service-dominant logic, service marketing, service
quality
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DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS:
A PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE
Glauce Nascimento
Joana Sacramento
Marcelo Franca
RESUMO
Vargo e Lusch (2004) apontam uma nova lógica dominante
para o marketing, focada em recursos intangíveis, na criação
de valor e na relação, sendo o fornecimento de serviços, em
vez de bens, fundamental para a realização das transações
econômicas. Diante desse fenômeno, os autores defendem
que o valor passa a ser definido pelos consumidores e
cocriado por eles. Dessa forma, é necessário que as
empresas colaborem e aprendam com seus clientes,
adaptando-se para atender suas necessidades. Uma das
formas de adaptação encontradas pelas empresas foi a
cocriação, pela qual a empresa conta com a colaboração
dos clientes com o propósito de inovação (LUSCH et al.,
2007). Este conceito de cocriação não deve ser confundido
com o de customização, no qual, segundo Kristensson,
Matthing e Johansson (2008), há um menor envolvimento do
consumidor, restrito às fases finais. Assim, além de a
empresa equipar seus clientes com as ferramentas
adequadas para que eles sejam capazes de participar dos
processos de inovação da organização, ela também precisa
ajustar seus modelos de negócio para a nova forma de
interação com o mercado. Em suma, empresas que
competem em campos diferenciados pela inovação podem
encontrar melhores resultados se conseguirem aproximar o
cliente de seu processo de desenvolvimento de produto ou
serviço; devem estar, porém, preparadas cultural e
organizacionalmente
para
essa
nova
abordagem.
Considerando essa mudança de perspectiva na lógica
dominante das transações econômicas, o presente trabalho
apresenta em sua revisão da literatura os conceitos de
cocriação, de lógica dominante em serviço e de orientação
para o mercado, além da nova forma de geração de valor
para os consumidores. Em seguida, são apresentadas
algumas estratégias-chave identificadas por Kristensson,
Matthing e Johansson (2008) para o envolvimento bemsucedido do consumidor como forma de cocriação de valor.
Por fim, são expostas algumas iniciativas de empresas que já
adotam o conceito de cocriação junto aos seus clientes e as
implicações da adoção desse conceito para a prática
gerencial no contexto brasileiro.
Palavras-chave: cocriação, lógica dominante de serviço,
inovação, participação do cliente.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
45
1. INTRODUÇÃO
O ambiente de negócios global tem demonstrado níveis crescentes de
competição e, em meio a essa acirrada disputa, muitas empresas têm procurado se
diferenciar das concorrentes por meio da inovação contínua, como forma de gerar
sempre uma oferta com valor único para seus clientes. Nesse ambiente competitivo, em
que também figura uma espécie de tendência à comoditização dos produtos em
diversos setores, os serviços agregados têm se revelado cada vez mais importantes para
a mencionada busca por diferenciação. Uma das fortes correntes no âmbito desse
processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços consiste no envolvimento do
consumidor, isto é, na ampliação da participação do cliente, que deixa de ser mero
objeto de pesquisas quanto às preferências ou níveis de satisfação com relação a uma
dada proposta, para despontar como copartícipe desde os estágios iniciais do processo
de inovação. A expectativa associada a tal tendência cocriadora é a de que o
envolvimento dos clientes favoreça um melhor ajuste entre oferta e demanda, entre os
novos produtos e serviços propostos pelas empresas e as necessidades e desejos
efetivos dos clientes.
Tendo em vista a relevância e a atualidade das questões referentes à
participação do cliente no desenvolvimento de novos serviços, a proposta do presente
estudo é discutir os principais aspectos das estratégias bem sucedidas de cocriação à
luz da teoria desenvolvida sobre o assunto e as possibilidades para a gestão
empresarial no Brasil. Dessa forma, o trabalho está organizado da seguinte maneira:
inicialmente é feita uma revisão da literatura sobre o tema, com destaque para alguns
aspectos relativos ao chamado processo de cocriação: a lógica dominante de serviços,
a geração de valor e a orientação ao mercado. A seguir serão apresentados os fatores
de sucesso na inovação em serviços, bem como algumas estratégias-chave para o bemsucedido envolvimento do cliente nesse processo. Em seguida, procura -se ilustrar alguns
casos reais de empresas que têm procurado fazer desse envolvimento um diferencial na
geração de serviços inovadores e estimular o pensamento sobre algumas possíveis
implicações para a prática gerencial no Brasil. A finalização do presente texto é feita
através de uma conclusão e da listagem de todas as referências utilizadas ao longo do
mesmo.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1
Cocriação
Lusch et al. (2007) referem-se à cocriação como a colaboração dos clientes com
propósitos de inovação, sendo também a premissa fundamental da lógica dominante de
serviços, a ser discutida no próximo item. Essa ação cocriadora tem como um de seus
principais objetivos evitar a ocorrência de falhas ou problemas de mercado, a partir do
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
46
momento em que há o envolvimento do consumidor na criação e no desenvolvimento
de produtos e/ou serviços, através da sugestão de ideias (KRISTENSSON, MATTHING e
JOHANSSON, 2008).
Sawhney, Verona e Prandelli (2005) afirmam que a colaboração é importante
para a criação e a sustentabilidade de vantagens competitivas. Contribui para tanto o
fato de a criação de valor se dar por produtos inovadores.
Segundo Kristensson et al. (2004) envolver o consumidor nos estágios iniciais de
desenvolvimento do novo produto e/ou serviço (new product development – NPD) tem o
condão de proporcionar a geração de ideias mais criativas e de maior facilidade de
implementação. De fato, o conceito ultrapassa a visão do consumidor com uma postura
passiva; pelo contrário, o cliente é inserido no processo de inovação de forma
plenamente ativa.
De acordo com Lusch et al. (2007), apesar de o conceito da atuação do
consumidor como colaborador ser tanto uma premissa fundamental da lógica
dominante de serviços quanto um foco recorrente na literatura contemporânea de
marketing, muitas vezes não é reconhecida a existência de dois componentes de
colaboração. Segundo os autores, o mais abrangente desses componentes é a
cocriação de valor, pela qual o valor só pode ser determinado pelo usuário durante o
processo de consumo do serviço. Sendo assim, a ideia de cocriação de valor está
intimamente ligada ao "valor-em-uso" e é inerentemente relacional. Já a produção,
segundo componente de colaboração, envolve a participação de consumidores ou
outros parceiros da rede de valor na criação do produto ou serviço que é oferecido
propriamente dito. Dessa forma, a coprodução pode ocorrer através do
compartilhamento de uma invenção, do codesign ou da partilha da produção.
Cabe definir corretamente, segundo alguns autores, o conceito de customização,
para que não haja qualquer dúvida em relação ao de cocriação. Segundo Kristensson,
Matthing e Johansson (2008), o envolvimento do consumidor na customização é bem
menor, tendo uma postura menos ativa, se comparado ao processo de cocriação. Eles,
os clientes, têm sua interação restrita às fases finais do processo produtivo ou de
inovação, sugerindo mudanças incrementais a um protótipo praticamente acabado.
Obviamente, o conceito é fortalecido pela mudança de postura dos próprios
consumidores, a partir do momento em que se tornaram conectados e informados.
Historicamente, isso exigiu uma alteração na visão das empresas, com a troca do ponto
focal apenas em seus produtos e em si mesmas com suas ofertas (product, service or
company centric), para as relações empresa-cliente e suas respectivas experiências.
Ratificando as afirmações acima, há o surgimento de um consumidor ativo. (PRAHALAD
e RAMASWAMY, 2004).
Para Ballantyne e Varey (2008) cocriação é uma forma distinta de colaboração
quando comparada à coprodução. Ainda segundo os autores, a cocriação pode ser
iniciada a partir de idéias espontâneas que surgem com simples conversas e resulta na
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
47
geração de um valor único. Por outro lado, a coprodução, na visão de Ballantyne e
Varey (2008), envolve o conhecimento dos recursos e das capacidades necessárias para
a produção.
Os autores Prahalad e Ramaswamy (2004), elencam listas de características
inerentes ao conceito de cocriação e de aspectos que não lhe dizem respeito. No
primeiro grupo se encontram: a variedade de experiência; o diálogo contínuo; a
articulação da definição do problema e a sua solução; e a criação de um ambiente de
experiências pela empresa, onde o cliente possa ter um diálogo ativo e possa
coconstruir experiências personalizadas. No segundo grupo, dos aspectos que não
representam o conceito de cocriação, encontram-se: a variedade de produtos; as
pesquisas de marketing; a customização de massa; a oferta de itens que atendam a
cadeia de suprimentos da indústria; e a transferência de atividades aos clientes, tal
como os self-services.
Além das características acima, os autores Prahalad e Ramaswamy (2004)
também citam outro ponto bastante interessante, que é a dependência da qualidade da
experiência em relação ao envolvimento entre as partes durante o processo de
cocriação. Por isso, ao longo de seu artigo, apesar de a variedade de experiências ser
uma característica desse tipo de processo, a variedade única, de cada indivíduo, será
determinante para a qualidade do serviço final.
Prosseguindo com as ideias expostas por Prahalad e Ramaswamy (2003, apud
Prahalad e Ramaswamy 2004), eles sugerem, de forma bastante interessante, a
expressão "company's a la carte menu". Ou seja, a cocriação vai além do que a
empresa oferece, há uma interação única de cada cliente.
Sawhney, Verona e Prandelli (2005) citam a vantagem da utilização da internet
ao processo cocriativo. A rede mundial de computadores é capaz de possibilitar
interações em tempo real, mais frequentes e com diversos níveis de envolvimento. No
entanto, como ponto negativo, devido à falta de interação física, poderá haver uma
perda da profundidade da informação. Apesar disso, a internet não "força" a
participação dos consumidores, de modo que há a auto-seleção destes, com conversas
espontâneas.
Cabe informar que os autores citados neste tópico, como Prahalad e
Ramaswamy (2004), Sawhney, Verona e Prandelli (2005) e Kristensson, Matthing e
Johansson (2008), tecem críticas às tradicionais ferramentas de marketing como
pesquisas de mercado, surveys e focus groups. Sawhney, Verona e Prandelli (2005), por
exemplo, afirmam que tais ferramentas são limitadas, em termos da frequência com que
as empresas podem interagir com os clientes, e criticam o tempo demandado para tal.
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48
2.2
Lógica dominante de serviços
Segundo Vargo e Lusch (2004), os fundamentos do marketing herdaram da
economia um modelo de troca que é baseado no intercâmbio de bens. Nesse caso, a
lógica dominante é centrada nos recursos tangíveis, no valor embutido e na transação.
Contudo, com os anos, foi identificada uma nova lógica, focada em recursos
intangíveis, na criação de valor e na relação. Sendo assim, os autores acreditam que
essa nova perspectiva identificada converge para a criação de uma nova lógica
dominante para o marketing, na qual o fornecimento de serviços, em vez de bens, é
fundamental para a realização das transações econômicas.
A definição de serviço proposta por Vargo e Lusch (2004) consiste na aplicação
de competências específicas, como conhecimento e habilidades, em ações, processos
ou performances, para o benefício da própria entidade ou de outras. Ballantyne e Varey
(2008) resumem o ponto de vista de Vargo e Lusch (2004), citando que serviço é o
processo interativo e valioso de se "fazer alguma coisa para alguém". Ainda segundo
Vargo e Lusch (2004), a visão centrada no serviço tem como funções: identificar ou
desenvolver competências-chave que representem vantagens competitivas; identificar
outras entidades – clientes potenciais – que podem se beneficiar dessas competências;
cultivar relações que envolvam os clientes na criação de propostas customizadas e com
valor competitivo, para atender as necessidades dos mesmos; e analisar os feedbacks
de mercado para aprimorar as ofertas da empresa e melhorar o seu desempenho.
Para os autores, a lógica centrada no serviço implica que o valor é definido pelo
consumidor e cocriado com ele. Sendo assim, as empresas vivem em um ciclo contínuo
de geração e testes de hipóteses. Trabalhar de acordo com essa nova lógica implica
mais do que a empresa ser orientada para o consumidor: é necessário colaborar e
aprender com os clientes e se adaptar para atender suas necessidades individuais e
dinâmicas. Segundo Heackel (1999, apud Vargo e Lusch, 2004) observou, empresas
bem-sucedidas mudaram as suas práticas baseadas em uma estratégia de "fazer e
vender" para uma estratégia de "compreender e responder".
Vargo e Lusch (2004), ao proporem a mudança do marketing para uma nova
lógica dominante, estipularam oito premissas básicas que ajudam a apresentar a lógica
centrada no serviço. Essas premissas foram revistas de acordo com as críticas feitas à
primeira publicação dos autores, que foi amplamente discutida por outros teóricos,
chegando-se a dez premissas finais (VARGO e LUSCH, 2008). São elas:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
49
1.
2.
3.
O serviço é a base fundamental de troca
As trocas indiretas mascaram a base fundamental de troca
Os bens são mecanismos de distribuição para fornecimento de serviços
4.
5.
6.
Os recursos operantes são a fonte fundamental de vantagem competitiva
Todas as economias são economias de serviço
O cliente sempre é um cocriador de valor
7.
8.
9.
A empresa não pode entregar valor, mas pode fazer propostas de valor
A visão centrada no serviço é relacional e orientada para o cliente
Todos os atores sociais e econômicos são integradores de recursos
10. Os valores são sempre únicos e fenomenologicamente determinados pelo
beneficiário.
Provavelmente, a implicação fundamental da lógica dominante centrada em
serviços é a mudança geral na perspectiva. Ou seja, uma visão centrada nos bens
implica que a qualidade dos bens produzidos, a separação das etapas de produção e
consumo, a padronização e a não perecibilidade do bem são qualidades normativas.
Porém, na visão centrada no serviço, essas características, segundo Vargo e Lusch
(2004), não são válidas nem desejadas.
Já para Ballantyne e Varey (2008), o ponto que merece destaque na lógica
observada por Vargo e Lusch (2004) é a constatação de que os consumidores avaliam
o valor daquilo que eles consomem durante o uso e o valor percebido é sempre
provisório, podendo mudar de acordo com as experiências posteriores. Sendo assim,
quando o marketing passa a trabalhar com a perspectiva de valor em uso, os
consumidores são revelados como produtores e consumidores que determinam o que é
valor. Para o estudo apresentado neste documento, as premissas que foram
identificadas como sendo as mais relevantes foram as de número 3, 6, 7 e 8. Sendo
assim, essas premissas serão explicadas melhor.
Premissa 3: Os bens são mecanismos de distribuição para fornecimento de
serviços.
Segundo Vargo e Lusch (2004), bens não são o denominador comum da troca.
Os autores identificam esse denominador comum como a aplicação de conhecimento
especializado, habilidades mentais e, em menor grau, habilidades físicas. Sendo assim,
conhecimento e habilidades podem ser transferidos diretamente, através de educação e
treinamento, ou indiretamente, sendo incorporadas em um objeto. De forma geral, bens
duráveis ou não-duráveis entregam o seu valor através do uso, ou seja, do serviço que
é proporcionado. Conforme a sociedade evoluiu, a utilização de bens com o intuito de
alcançar benefícios superiores, como satisfação, auto-realização e estima, cresceu. Essa
funcionalidade dos bens reforça a afirmação de que os objetos são mecanismos de
distribuição de serviços ou provedores de satisfação para necessidades superiores.
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50
Premissa 6: O cliente sempre é um cocriador de valor.
A perspectiva tradicional de troca, baseada na produção de bens, separa a
produção do consumo com o intuito de atingir a máxima eficiência produtiva.
Entretanto, na visão centrada no serviço, com foco na continuidade de processos, o
consumidor está sempre envolvido na criação de valor. Mesmo quando se trata de bens
tangíveis, a produção não termina com o processo de manufatura, sendo este apenas
um processo intermediário. Para o serviço ser entregue através do bem, o cliente
precisa aprender a usá-lo, mantê-lo, repará-lo e adaptá-lo de acordo com as suas
necessidades individuais. De forma geral, durante o uso de um produto, o cliente
continua os processos de marketing, consumo, criação de valor e entrega.
Premissa 7: A empresa não pode entregar valor, mas pode fazer propostas de
valor.
Segundo Vargo e Lusch (2004), se os consumidores são o ponto focal do
marketing, a criação de valor só é possível quando o bem ou serviço é consumido e,
nesse momento, cabe a ele identificar o valor. Sendo assim, a empresa pode oferecer
os seus recursos para a criação de valor, ou seja, fazer propostas de valor, mas não
pode entregá-lo de forma independente.
Premissa 8: A visão centrada no serviço é orientada para o cliente e relacional.
De acordo com Vargo e Lusch (2008), na lógica dominante de bens, a empresa
e o cliente são entidades devidamente separadas, sendo o primeiro gerador de valor e
o segundo, destruidor. Porém, na perspectiva do domínio de serviço, a criação de valor
é um processo interativo e, por isso, empresa e cliente devem ser considerados em um
contexto relacional. Como nessa lógica o valor é sempre determinado pelo beneficiário
do serviço, ela é intrinsecamente orientada para o cliente.
2.3
Geração de Valor
De acordo com o conceito tradicional de criação de valor, onde os
consumidores são mantidos do "lado de fora" da empresa, valor é criado dentro da
firma através das suas atividades. Segundo Porter (1980, apud Prahalad e Ramaswamy,
2004), o conceito de cadeia de valor resume o papel unilateral da empresa na função
de criar de valor. Prahalad e Ramaswamy (2004) ressaltam que a interação entre firma
e consumidores não era reconhecida como uma fonte de geração de valor. Esse papel,
segundo os autores, cabia ao processo de troca, ou seja, a empresa precisava
persuadir o consumidor para realizar a compra e poder extrair o maior valor possível da
transação. Sendo assim, as características de mercado e o conceito de criação de valor
levavam a um fluxo de comunicação unilateral, direcionado da empresa para o
mercado.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
51
Entretanto, durante as duas últimas décadas, as empresas começaram a buscar
maneiras de envolver os clientes em seus processos, compartilhando com eles parte do
trabalho feito pela firma. Os consumidores reconheciam algum benefício nesse
envolvimento, mas, independentemente da variação do envolvimento dos clientes, a
empresa comandava toda a experiência que seria proporcionada, ou seja, os clientes
continuavam sendo tratados como agentes passivos que seriam conectados com as
ofertas da empresa (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004). Na visão dos autores, a
globalização, o outsourcing, a desregulamentação de mercados e as tecnologias
convergentes tornam cada vez mais difíceis para a empresa diferenciar o seu produto
ou serviço. Os mercados estão sendo comoditizados e, diante desse fenômeno, os
consumidores passam a fazer as suas escolhas de compras de acordo com os preços.
Para evitar esse cenário, as empresas precisam buscar diferenciar os seus
produtos: "escute com cuidado o que os seus consumidores desejam e responda com
novos produtos capazes de atender ou superar a esses desejos" (THOMKE e VON
HIPPEL, 2002). Como observado por Thomke e Von Hippel (2002), esse mantra
atualmente domina muitas empresas, porém entender completamente as necessidades
dos consumidores é um processo custoso e impreciso. Segundo os autores, mesmo
quando os consumidores sabem exatamente o que eles querem, dificilmente conseguem
transferir essa informação para a área de produção da empresa com clareza e de forma
completa.
Como forma de contornar as falhas que podem ocorrer nesse processo de
compreender o mercado, algumas companhias têm adotado ações alternativas para
acompanhar as exigências de seus consumidores. Sendo assim, essas empresas
basicamente abandonaram os seus esforços para entender exatamente o que os seus
consumidores desejam e os equiparam com ferramentas para desenharem e
desenvolverem os seus próprios produtos, podendo variar desde pequenas modificações
até grandes inovações. As ferramentas utilizadas pelos clientes são frequentemente
chamadas de "kit de ferramentas para inovação do usuário" e permitem que o
desenvolvimento de novos produtos ocorra de forma mais rápida e menos cara.
Segundo Prahalad e Ramaswamy (2004), a facilidade de conexão e o maior nível de
informação e empowerment dos consumidores fazem com que eles desejem exercitar a
sua influência em todas as partes do negócio. Equipados com novas ferramentas e
insatisfeitos com as alternativas disponíveis no mercado, os clientes desejam interagir
com as empresas e criar valor.
Ao disponibilizar o kit de ferramentas para os clientes, a empresa modifica a
fase do processo de desenvolvimento de novos produtos em que ocorre a interação
entre fornecedor e cliente, bem como a fase de teste e ajuste, como pode ser observado
na figura abaixo, o que torna todo o processo de criação mais rápido e eficaz
(THOMKE e VON HIPPEL, 2002). Além disso, a empresa transfere para os
consumidores o esforço e o risco do processo de inovação (THOMKE e VON HIPPEL,
2002, apud PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
52
Figura 1: Formas de abordar o consumidor
Fone: Thomke e Von Hippel (2002).
Thomke e Von Hippel (2002) reconhecem que a inovação criada pelo cliente
pode gerar significativo valor, porém, segundo os autores, capturar esse valor não é um
processo simples. As empresas, além de desenvolverem o kit de ferramentas adequado,
precisam ajustar os seus modelos de negócio para a nova forma de interação com o
mercado. Terceirizar uma parte das atividades de inovação para os clientes geralmente
é uma abordagem eficaz para acelerar o desenvolvimento de produtos que melhor
atendem as reais necessidades dos consumidores.
Além disso, essa abordagem é capaz de criar e transferir valor em três níveis
distintos: para a indústria como um todo; para as empresas que desenvolvem e
implementam as ferramentas de criação pelo usuário; e para os clientes que utilizam e
se beneficiam do processo. Segundo Thomke e Von Hippel (2002) a grande questão
que ainda está sem resposta é saber exatamente onde o valor será gerado e qual é a
melhor forma de ser capturado.
A proposta de criação de valor de Prahalad e Ramaswamy (2004) difere dessa
apresentada por Thomke e Von Hippel (2002), na qual o consumidor é o inovador. De
acordo com Prahalad e Ramaswamy (2004), as empresas devem buscar mudar a visão
tradicional de mercado, centrada nelas próprias, e procurar cocriar valor com os
clientes através da possibilidade de interações personalizadas entre a firma e o
consumidor. Estes autores defendem que o processo de cocriação de experiência
proposto inclui cada indivíduo poder escolher como deseja interagir com o ambiente
experimental disponibilizado pela empresa. Prahalad e Ramaswamy (2004) destacam
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
53
que a interação de alta qualidade entre a empresa e seus consumidores, que permite
ao segundo grupo cocriar experiências únicas com a firma, é a fonte para encontrar
novas vantagens competitivas para a organização.
Figura 2: Interação empresa-consumidor
Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2004).
A perspectiva de Prahalad e Ramaswamy (2004) defende que a interação entre a
empresa e os consumidores é a fonte de criação de valor. Sendo assim, todos os pontos
de interação entre os envolvidos no processo de inovação são possíveis para a criação
de valor, uma vez que a empresa não consegue prever que tipo de experiência o
consumidor terá durante os estágios do processo. Além disso, aprofundam a questão de
criação de valor, sugerindo o framework abaixo, reforçando que todas as interações
entre empresa e cliente são críticas e oportunas à criação e extração de valor. Essas
partes, em geral, são colaboradoras para a cocriação e competidoras para a extração
econômica.
2.4
Orientação para o Mercado
Podemos dizer que há duas conceituações principais de orientação para o
mercado (market orientation). A primeira é concebida por Kohli e Jaworski (1990) e
compreende a orientação para o mercado como implementação do conceito de
marketing. Essa operacionalização diz respeito ao uso das informações de pesquisas de
mercado, com ênfase nas atividades da empresa que lidam com informações relativas
às necessidades dos consumidores e com o ambiente competitivo. Assim, segundo os
autores, a orientação para o mercado consiste em um processo que envolve a geração
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
54
de inteligência de mercado por toda a organização, relativa às necessidades atuais e
futuras dos consumidores, na disseminação dessa inteligência através de todos os
departamentos e na capacidade de resposta da organização como um todo a essa
inteligência gerada e disseminada. Dessa forma, Kohli e Jaworski (1990) fornecem uma
útil distinção e interpretação do conceito de marketing a partir de uma perspectiva de
processo comportamental (implementação).
A segunda conceituação é feita por Slater e Narver (1990), para quem a
orientação para o mercado consiste na cultura organizacional que mais eficaz e
eficientemente gera os comportamentos necessários para a criação de valor superior
para os consumidores e, assim, contínuo desempenho superior para os negócios. O
entendimento destes autores, portanto, é de que a cultura organizacional funciona
como um condutor de comportamentos, sendo que comportamentos orientados ao
mercado não se manifestariam na organização na ausência de comprometimento
cultural com a entrega de valor superior para os clientes. Dessa forma, a cultura é vista
como um antecedente causal do comportamento orientado ao mercado. Trata-se de
uma conceituação cujo ponto de vista é mais cultural e filosófico, com foco nos valores
e crenças que a orientação para o mercado encoraja na organização: contínuo
aprendizado multifuncional (cross-functional learning) sobre as necessidades expressas e
latentes dos consumidores e sobre as capacidades e estratégias dos competidores; e
ação coordenada multifuncional para criar e explorar o aprendizado (SLATER e
NARVER, 2000).
Não obstante as duas compreensões acima abarquem efeitos na rentabilidade
das atividades empresariais, a orientação para o mercado também já foi objeto de
associação positiva com o sucesso de novos produtos (GRINSTEIN, 2008). Nesse
sentido, Narver, Slater e MacLachlan (2004) fazem uma interessante distinção entre
formas reativa e proativa de orientação para o mercado, que têm diferentes impactos
no envolvimento do cliente no processo de inovação, podendo influenciar o potencial
de sucesso de novos produtos e serviços. A orientação para o mercado na forma rea tiva
diz respeito à descoberta, à compreensão e ao atendimento das necessidades expressas
dos consumidores pela organização. Já na forma proativa, a empresa vai fazer esse
mesmo processo de descoberta, compreensão e atendimento, mas das necessidades
latentes, ainda não formuladas pelos clientes.
De acordo com Narver, Slater e MacLachlan (2004), a forma reativa tem
recebido muito mais atenção tanto da parte de pesquisadores quanto da de gerentes,
sendo geralmente de mais fácil implementação. Nela, a empresa necessita "somente"
deter as habilidades de formular questionamentos inteligentes ou de conduzir
cuidadosas observações do comportamento do consumidor, para a partir daí elaborar
novos produtos ou serviços que tenham valor para o consumidor. A denominação
reativa, portanto, está em plena sintonia ao papel da empresa de reagir, com novas
ideias e soluções, às informações coletadas de um consumidor que desempenha um
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
55
papel basicamente passivo, seja respondendo perguntas ou permitindo que seja
observado.
Kristensson, Matthing e Johansson (2008) sugerem algumas estratégias-chave
cujo gerenciamento se faz necessário para o alcance de um conhecimento valioso do
cliente nessa forma reativa de orientação para o mercado: classificar diferentes
respostas dos consumidores em diferentes segmentos de consumidores; preocupar-se
com abordagens alternativas para diferentes tipos de clientes e com modos diversos de
motivação para a sua participação; e solicitar aos consumidores que respondam às
perguntas (em pesquisas em profundidade, por exemplo) revendo, em retrospectiva,
situações que eles tenham vivenciado no passado.
Embora ainda possa haver muitas organizações sem sequer uma orientação
para o mercado na forma reativa, seja pela inabilidade de implementação do conceito
de marketing (KOHLI e JAWORSKI, 1990), seja pela ausência de uma cultura
fortemente comprometida com a geração de valor superior para o cliente (SLATER e
NARVER, 1990), entende-se que o diferencial competitivo será alcançado por aquelas
instituições que buscarem cada vez mais a pró-atividade como forma de orientação
para o mercado. O grande desafio para os negócios, portanto, reside na identificação
e no atendimento das necessidades latentes (KRISTENSSON, MATTHING e
JOHANSSON, 2008).
É na forma proativa que o cliente é inserido no processo de inovação,
revestindo-se de um papel de parceiro colaborativo, que cocria valor juntamente com a
organização. Segundo Kristensson, Matthing e Johansson (2008), a permanência dos
consumidores colaborando com a empresa por certo período favorece o surgimento de
oportunidades à medida que eles podem compartilhar suas experiências. Dessa forma,
a cocriação de valor ocorreria em meio a um processo conjunto de descoberta de
necessidades latentes com a organização. Uma das práticas sugeridas por estes autores
para a cocriação de inovações via geração de conhecimento a respeito de necessidades
latentes é o envolvimento do usuário (user involvement).
Na próxima sessão, serão discutidos alguns fatores considerados críticos para o
sucesso no desenvolvimento de novos produtos e serviços, bem como algumas
estratégias tidas como fundamentais para um envolvimento bem-sucedido do usuário,
mais especificamente.
3. FATORES DE SUCESSO E ESTRATÉGIAS-CHAVE
Embora haja na literatura o reconhecimento da existência de alguns fatores de
sucesso comuns tanto ao desenvolvimento de novos produtos quanto ao
desenvolvimento de novos serviços, tais quais comprometimento gerencial, cultura
organizacional que valorize a inovação, objetivos claros e reconhecidos por todos os
colaboradores, sistematização de processos e recursos adequados (JOHNSON et al.,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
56
2000; NIJSSEN et al., 2006), também são encontradas características próprias e
específicas para a organização e o bem-sucedido desenvolvimento de serviços,
diferentes do tradicional desenvolvimento de produtos, como organização informal,
maior desafio gerencial, desafios da intangibilidade e ênfase no contato com o
consumidor e seu envolvimento.
Com relação à organização informal, Nijssen et al. (2006) indicam que o
desenvolvimento de novos serviços não costuma ser organizado tão formalmente e em
separado, como o tradicional departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de
produtos. Segundo os autores, em muitos casos as inovações em serviço não são
resultado de uma atividade completamente deliberada; elas surgem na prática do
processo de entrega do serviço e, consequentemente, nem sempre é fácil detectar uma
mudança ou melhoria como uma inovação.
Além disso, a inovação em empresas de serviço tem sido descrita como um
processo coletivo, no qual sistemas informais de comunicação e atitudes
empreendedoras têm desempenhado um papel importante na produção de ideias,
sendo a função formal do gerenciamento estratégico inspirar os colaboradores e
assegurar que a implementação das ideias geradas esteja em sintonia com a estratégia.
Como consequência, a coordenação dos ambientes de front-office e back-office no
desenvolvimento de serviços trazem desafios adicionais em relação ao desenvolvimento
de produtos (MENOR, TATIKONDA e SAMPSON, 2002). Cultura organizacional,
competências e conflitos internos, assim como treinamento requerido têm efeitos mais
profundos no sucesso de novos serviços que no tradicional desenvolvimento de produto
(NIJSSEN et al., 2006).
Quanto à característica de intangibilidade, própria dos serviços, os esforços de
"tangibilização" durante o desenvolvimento se fazem ainda mais central, como forma de
criar para todas as partes envolvidas uma visão compartilhada de objetivos (MENOR,
TATIKONDA e SAMPSON, 2002).
Por fim, devido à simultaneidade entre produção e consumo, o desenvolvimento
do serviço não pode ser separado da sua entrega nem de todo o processo que o
envolve. A interação entre a empresa fornecedora e o cliente é ainda mais pronunciada
em inovações de serviço, sendo o pessoal de linha-de-frente uma importante fonte de
ideias (NIJSSEN et al., 2006). E aqui ganha formato a questão da cocriação de valor.
De acordo com Menor, Tatikonda e Sampson (2002), o envolvimento do consumidor no
desenvolvimento pode ser mais útil em processos de inovação em serviços que em
processos de inovação em produtos.
A respeito desse envolvimento do usuário como forma de cocriação de valor,
mais especificamente, Kristensson, Matthing e Johansson (2008), por meio de um
estudo na área de serviços baseados em tecnologia, chegaram à conclusão de que o
projeto de desenvolvimento de novos produtos e serviços deve levar em consideração as
seguintes sete estratégias-chave (EC) para um envolvimento bem-sucedido:
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
57
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identificação das necessidades dos clientes a partir de uma situação de uso;
Identificação das necessidades dos clientes a partir de seus diversos papéis
sociais;
Fornecimento de ferramentas analíticas aos clientes;
Motivação dos clientes por meio de benefícios aparentes que sejam
alcançados pelo envolvimento;
Não-uso de brainstorming para geração de ideais;
Expertise limitada em tecnologia por parte dos clientes;
Envolvimento de um grupo heterogêneo de clientes para assegurar que haja
diversidade de ideias para o fornecimento de serviços futuros.
De acordo com os autores, vários estudos demonstraram que o envolvimento de
usuários conduz a ideias inovadoras. Particularmente, o envolvimento de clientes é
reportado como sendo útil para a captação das necessidades latentes dos
consumidores, tão importantes para o bem-sucedido desenvolvimento de novos
produtos e serviços e que, como mencionado anteriormente, estão inseridas na forma
proativa de orientação para o mercado (NARVER, SLATER e MACLACHLAN, 2004).
O envolvimento do usuário pode facilitar a identificação de necessidades
latentes porque os clientes percebem suas próprias necessidades somente quando elas
ocorrem (EC 1), isto é, o valor não é percebido até o bem ou serviço ser usado ( valuein-use). O envolvimento do usuário é bem-sucedido quando ele aprende fazendo, pois
os insights que surgem de uma experiência são de difícil simulação apenas por
pensamentos.
Além disso, a segunda estratégia-chave sugere que os usuários devem adotar
toda a gama de papéis que eles desempenham na vida, como gerente de projeto, chefe
de família, praticante de esporte, etc. (EC 2). Isso afeta a forma com que percebem o
futuro valor de um serviço e as empresas obtêm um leque maior de ideias originais e
criadoras de valor para futuros serviços.
Entretanto, segundo Kristensson, Matthing e Johansson (2008), nenhuma dessas
estratégias irá funcionar se a empresa for adotante da forma reativa de orientação para
o mercado, usando, por exemplo, grupos de foco (focus groups) de curta duração ou
pesquisas de grande escala (surveys). É preciso alimentar o envolvimento do cliente por
mais tempo e em maior profundidade.
Também é importante assegurar que as contribuições dos usuários sejam
geradas com suas próprias necessidades em mente (EC's 4 e 5), assim melhorand o a
originalidade e o valor das ideias para futuros serviços. Usuários intrinsecamente
motivados por um benefício pessoal aparente geram maiores possibilidades de sucesso
à estratégia. E o brainstorming deve ser evitado porque pedidos explícitos de geração
de novas ideias a pessoas comuns são menos eficientes do que a geração de novas
ideias por profissionais.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
58
Outra estratégia-chave propõe que os participantes precisam ter um
conhecimento mínimo sobre o que é factível em termos das possibilidades das novas
tecnologias. Daí a importância de oferecer a eles algumas ferramentas analíticas que
auxiliem nesse processo (EC 3). Todavia, elevada expertise técnica pode inibir as
pessoas de produzir ideias verdadeiramente inovadoras, porque quanto maior a
familiaridade com um assunto, maiores as chances de se limitar a esse campo de
conhecimento para a busca de soluções (EC 6).
Por fim, a última estratégia-chave sugere que a heterogeneidade de clientes
envolvidos no processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços tende a
promover a produção de ideias que servirão a uma variedade de segmentos de
mercado.
4. EXEMPLOS DE EMPRESAS ADOTANTES DO CONCEITO
A literatura aponta a utilização da metodologia por algumas empresas em voga
na atualidade. Sawhney, Verona e Prandelli (2005) dizem que um dos mecanismos é
uma caixa de sugestões, onde os clientes podem contribuir com suas ideias inovadoras.
A Starbucks Coffee Company, uma grande rede de cafés presente em vários países do
mundo, é uma dessas organizações que se utiliza desta metodologia, através de página
na internet, "My Starbucks Ideas", onde são registradas as sugestões, fazendo -se um
ranking daquelas adotadas, enfim dando um feedback aos clientes sobre suas
proposições. Um outro exemplo do mesmo mecanismo é o do Banco Santander, um dos
maiores do planeta, com o desenvolvimento do conceito do "Banco do Juntos" e a
valorização das ideias de seus clientes. Há a sugestão e, se possível, a posterior adoção
dessas sugestões. Na maioria dos casos, essa postura é totalmente voluntária por parte
do consumidor.
As empresas também podem trabalhar o conceito através de feedbacks destes
com a experiência de cada cliente. Uma destas é a Hallmark, empresa produtora de
cartões. Ela possui um canal com seus clientes, o "Hallmark Idea Exchange", onde eles
consideram seus clientes a extensão de sua equipe de marketing, isto é, eles fazem
parte diretamente, de alguma forma, da criação. Em 2004, a Hallmark lançou o projeto
"Project HaHa!", para entender como o senso de humor das pessoas veio mudando e a
melhor forma de expressá-lo em sua linha de cartões.
Percebe-se uma grande concentração das empresas de produtos conhecidas no
mercado como inovadoras, como são os casos da 3M e da DuPont, utilizando -se dos
conceitos e preceitos da cocriação.
Recentemente, a PepsiCo fez uma grande iniciativa junto ao mercado para o
lançamento de novos sabores da batata Ruffles no Brasil, conhecida como "A Batata da
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
59
Onda". O consumidor não apenas fazia a sugestão de sabor e dos ingredientes, como
também do design e layout da embalagem.
As empresas de tecnologia, como provedoras de software ou serviços baseados
na internet, costumam utilizar-se do conceito ao introduzir as versões beta de seus
serviços ou aplicativos, algo muito comum no setor. A gigante Google dispõe do
Google Labs, o qual ela apelida de "coisas malucas e experimentais" onde os usuários
interagem, comunicando-se com os engenheiros desenvolvedores.
Outra abordagem para o conceito é o que se pode fazer para uma cidade
melhorar, que poderá ser levado aos gestores públicos para a elaboração de planos
diretores. Um exemplo ilustre é a cocriação da cidade de Londres, via site
(http://www.cocreatelondon.com/). "Co-create London" é uma iniciativa social que dá
às pessoas a oportunidade de modificar algo em sua cidade. No Brasil, há uma
iniciativa similar, no estado do Rio Grande do Sul (RS) (http://agenda2020.com.br),
com uma agenda estratégica para a cocriação do futuro dos moradores do estado, seus
filhos e netos.
5. IMPLICAÇÕES PARA A PRÁTICA GERENCIAL NO BRASIL
Acredita-se que a prática gerencial no mercado brasileiro fará com que este se
torne amadurecido e cada vez mais próximo das reais necessidades dos cliente s. Dessa
forma, através da participação ativa dos clientes, tem-se uma contribuição valiosa para
as empresas. Especificamente no caso do País, um mercado emergente e com diversos
pontos a serem desenvolvidos, por exemplo, a inserção de milhões de habitante s no
universo do consumo, em especial nas regiões Norte e Nordeste, irá gerar
oportunidades únicas de crescimento dos negócios.
Como esse novo modelo de envolvimento do cliente em meio a uma lógica
dominante de serviços exige uma abordagem na atitude dos empresários diferente da
tradicional, sendo necessária a abertura para mudanças, acredita-se que aqueles que
não se utilizarem da proposta poderão ter suas empresas ultrapassadas por
concorrentes que melhor empreguem tais métodos. Simplesmente não haverá espaço
para as empresas centradas em si próprias e em suas respectivas cadeias de
suprimento.
Esta discussão no Brasil ainda é embrionária, dados os poucos estudos e
publicações da iniciativa, especialmente para o campo dos serviços. Além disso, essas
visões de cocriação, de lógica dominante de serviços, de geração de valor e de
orientação proativa para o mercado devem ser acompanhadas de sistemas eficazes de
qualidade. Alguns setores de serviço no País, por serem provenientes de sistemas de
concessão ou com poucos players, como o fornecimento de energia elétrica e a
telefonia, não permitem uma interação do consumidor no desenvolvimento e projeto de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
60
novos serviços. O consumidor ainda não conseguiu estabelecer uma relação positiva de
parceria com tais empresas que permitam um re-design.
Sendo assim, de acordo com as colocações anteriores, com a percepção de
geração de valor ao ter os clientes como reais parceiros para o desenvolvimento de
novos produtos e serviços, ainda existem setores no Brasil que precisam ad aptar-se para
a utilização do novo conceito. Tais setores devem entender que esse ponto pode ser
primordial para suas políticas futuras de infraestrutura, por exemplo; é preciso fazer
planos estratégicos considerando essa nova visão.
Quanto aos produtos, os avanços são maiores, a incidência é mais significativa
e factível. Algo que deve ser considerado tanto para serviços quanto para produtos é a
questão cultural. É preciso que o empresariado brasileiro consiga perceber nessa
estratégia a criação de valor para ambas as partes, e não uma interferência na origem
e concepção de suas ideias, atribuindo e valorizando seu cliente, tratando-o de forma
única e singular. Além disso, evitar qualquer confusão entre os conceitos de
customização e cocriação será essencial para o sucesso e progresso das iniciativas.
6. CONCLUSÕES
Diante das ideias expostas acima e do referencial teórico, fica clara a
necessidade de adoção de ferramentas e práticas em busca de uma orientação para o
mercado (market orientation), além dos benefícios em termos de inovação, tanto em
produtos, como em serviços. Entender seus processos e estratégias será fundamental
para a conquista e a manutenção da base de clientes. Dessa maneira, as afirmações
dos autores Prahalad e Ramaswamy (2004) de que as empresas precisam mudar seus
pontos focais, alterando-os de si para os do cliente, ou seja, estando aberta às ideias e
projetos dos externos à organização, são aqui ratificadas.
Pode ser verificado que pesquisas tradicionais de mercado sobre preferências
dos clientes, como focus groups e surveys não são suficientes para desenvolver produtos
e serviços de fato inovadores. Em outras palavras, empresas que competem em campos
distintos e competitivos diferenciadas pela inovação podem encontrar melhores
resultados se conseguirem aproximar o cliente de seu processo de desenvolvimento de
produto ou serviço; porém, deve estar preparada cultural e organizacionalmente para
essa nova abordagem de certa interferência.
O campo dos serviços é muito rico em detalhes, mas algumas vezes é tratado
com certo desprezo por seus prestadores por considerarem-se essenciais e únicos. Essa
lógica faria com que os players entrantes, ao adotar tais metodologias, pudessem
conquistar clientes insatisfeitos. Trata-se de uma forma de migração do conceito de
massa ao de cocriação, sem confundi-lo com a diferenciação (processo que altera
apenas o produto em sua fase final de produção).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
61
Verificou-se, também, a confirmação da hipótese de que a colaboração do
cliente se traduz em valor agregado cujo propósito específico é o de causar satisfação
ao próprio cliente. E, finalmente, percebe-se a necessidade do desenvolvimento de
novos estudos no setor, tanto no aprofundamento das principais teorias, trazendo -as,
por exemplo, ao contexto do mercado brasileiro, como as abordagens práticas, como
estudos de caso.
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Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
63
ABSTRACT
Vargo and Lusch (2004) suggest a new dominant logic for
marketing, focused on intangible resources, creation of
value and relationship, in which the provision of services
rather than goods is essential for carrying out economic
transactions. Considering this phenomenon, the authors
argue that the value is now defined by consumers and cocreated with them. Thus, it is necessary for companies to
collaborate with their customers and learn from them,
adapting internal processes to meet their needs. One of
these forms of adaptation encountered by companies was
the co-creation, in which the company has the support of
customers for the purpose of innovation (LUSCH et al.,
2007). This concept of co-creation should not be confused
with the customization, in which, according to Kristensson,
Matthing and Johansson (2008), the consumer involvement
is restricted to the final stages of innovation. Beyond the
company equips its customers with the right tools, enabling
them to participate in the innovation processes of the
organization, it also have to adjust its business models to
the new form of interaction with the market. In other words,
companies that compete in segments differentiated by
innovation may find better results if they include the
customer in their development process of product or
service. However, these companies must be culturally and
organizationally prepared for this new approach.
Considering this change of perspective in the dominant
logic of economic transactions, this paper presents a
literature review about the concept of co-creation, servicedominant logic, market orientation, and the new way of
creating value for consumers. Then some key strategies
identified by Kristensson, Matthing and Johansson (2008)
for the successful involvement of the consumer as a cocreator of value are presented. Finally, this paper presents
some initiatives of companies that have adopted the
concept of co-creation and some implications of adopting
this concept in the Brazilian context.
Keywords: co-creation, service-dominant logic, innovation,
customer participation
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 45-64 2013
64
SERVIÇO COMO LÓGICA DE NEGÓCIO:
IMPLICAÇÕES PARA CRIAÇÃO DE VALOR E MARKETING
Átila de Assis
Václav Filho
RESUMO
Na prestação de serviços, um dos maiores
desafios é gerar diferenciação efetiva e
fidelização de clientes, dado o acirramento da
concorrência e a abundância crescente de
ofertas. Na visão tradicional do Marketing, a
criação de valor para o cliente se dava durante
a troca, seja de mercadorias ou serviços. Vargo
e Lusch (2004, 2006, 2008), GRÖNROOS e
RAVALD (2011), no entanto, trazem o conceito
de cocriação de valor, ressaltando a importância
da interação entre cliente e fornecedor nesse
processo, a fim de identificar estratégias e
oportunidades de melhorias na proposição de
valor. Além da revisão de literatura recente,
foram trazidos três casos concretos para que o
leitor compreenda o serviço como lógica de
negócio e suas diversas implicações. Constatouse, como salientam os autores, que o verdadeiro
locus de criação de valor para os clientes se dá
no uso, do produto ou serviço, e na interação
simbiótica e relacional entre clientes e
fornecedores. Aqueles que souberem repensar
seus produtos e serviços dentro dessa nova
lógica, do consumidor como parte ativa do
processo, terão mais condições de gerar
vantagem competitiva sustentável.
Palavras-chave:
prestação
de
serviços,
diferenciação, cocriação de valor, visão
orientada ao cliente.
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65
91
1. INTRODUÇÃO
As empresas cada vez mais procuram ser vistas pelo consumidor através da
diferenciação de suas ofertas. Com o passar do tempo, a dificuldade tem aumentado. Em
virtude da variedade de produtos e marcas que chamam a atenção do consumidor e do
aumento significativo da concorrência. O consumidor é bombardeado constantemente com
propaganda e disponibilidade de produtos e serviços que lhe dão mais opções de escolhas
e de mudanças. Raramente se consegue manter a fidelidade e o nível de consumo dos
clientes, se não houver uma estratégia que permita satisfazer suas necessidades com
qualidade e que conduza à diferenciação, condição necessária para se sobressair perante
os concorrentes e poder se estabelecer no mercado, ou mesmo, aumentar a sua
participação.
Para fazer frente à ameaça da grande oferta de produtos no mercado, as empresas
têm buscado a diferenciação por meio da associação de serviços e produtos, tentando
chamar a atenção do cliente, criando uma boa reputação, mostrando um desempenho
superior com entregas no prazo, respostas melhores e mais rápidas para consultas, e
solução ágil para reclamações (KOTLER, 2006). Desta forma, a mudança da lógica
dominada pelo produto para a lógica dominada pelos serviços começa a tomar corpo nos
negócios e nas empresas (LUSCH e VARGO, 2004).
Tradicionalmente, fornecedores produzem mercadorias e serviços, e consumidores
compram mercadorias e serviços. Hoje, isto está mudando com a participação ativa do
consumidor desde a produção até à entrega do produto. Esse está começando a se tornar
o verdadeiro diferencial na venda de produtos ou prestação de serviços. Tal processo de
interação tem sido visto como uma forma conjunta de aprendizado (BALLANTYNE, 2004).
Juntos, o fornecedor e o consumidor têm a oportunidade de criar valor através da
participação e da interação entre eles. A cocriação de valor é um objetivo que pode auxiliar
a empresa a conhecer o ponto de vista do consumidor e a melhorar o processo de
entendimento das suas necessidades e desejos (LUSCH e VARGO, 2006).
No caminho de melhorar o atendimento e superar as expectativas do cliente, o
fornecedor pode fazer a sua parte disponibilizando as ferramentas necessárias para que o
cliente participe e se envolva no processo, auxiliando não só na criação, design e
atendimento, mas também permitindo que o valor do produto seja percebido no uso e na
experiência do consumidor.
O propósito deste trabalho é mostrar a importância para a prática empresarial e
apresentar alguns exemplos da coparticipação e cocriação de valor na prestação de
serviços, tendo como direcionador o artigo de Grönroos e Ravald (2011) que realizam uma
análise do escopo, conteúdo e natureza da cocriação de valor numa visão baseada na
lógica de serviço, direcionada para a perspectiva do consumidor numa relação mútua
fornecedor-consumidor.
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91
2. ANTECEDENTES
De acordo com Payne, Storbaka e Frow (2007), a noção do marketing como um
facilitador e estruturador da criação mútua e conjunta de valor tem ganhado credibilidade.
Suas origens, segundo Grönroos e Ravald (2011), têm raízes na década de 1970 quando
a pesquisa de marketing em serviços começa a tomar força e prossegue durante as três
décadas seguintes, sofrendo grande mudanças a partir do trabalho de Vargo e Lusch
(2004), momento em que a lógica de serviço dominante toma corpo. O artigo “Evolving to
Service-Dominant Logic for Marketing”, de Vargo e Lush (2004), foi um marco nos estudos
de Marketing, propondo uma revisão das pesquisas e entendimentos sobre as lógicas
existentes e apresentando oito premissas fundamentais (PF):
PF1: A aplicação de habilidade especializada e o conhecimento são as unidades
fundamentais da troca
PF2: Trocas indiretas mascaram a unidade fundamental de troca
PF3: Os bens são os mecanismos de distribuição da prestação de serviços
PF4: O conhecimento é a fonte fundamental de vantagem competitiva
PF5: Todas as economias são economias de serviços
PF6: O cliente é sempre um coprodutor
PF7: Uma empresa só consegue oferecer, mas não criar, propostas de valor
PF8: Uma visão centrada em serviço é orientada ao cliente e relacional.
Logo após a publicação de Vargo e Lush (2004) vieram as conclusões de que a
Prestação de Serviços era considerada mais como uma perspectiva do que como uma
atividade (EDVARDSSON et al. , 2005, apud GRÖNROOS, 2011). Em Vargo e Lusch
(2006) passa a ser adicionad uma nona premissa fundamental (PF9): "As organizações
existem para integrar e transformar competências micro-especializadas em serviços
complexos que são exigidos no mercado ".
Também, logo assim que o artigo de Vargo e Lusch (2004) foi publicado, vários
estudiosos de marketing apontaram que o termo "coprodução", que foi o foco da PF6, era
um termo que tinha a lógica de produto dominante (PD), ao contrário de uma lógica
serviço dominante (SD) descrita pelo artigo. Visto que o termo “coprodução” implicava em
produzir algo, uma unidade de produção, os autores reconheceram que as críticas eram,
de fato, corretas. Quase imediatamente Vargo e Lusch (2006) mudaram a PF6 para 'o
cliente é sempre um cocriador de valor'.
No entanto, os autores chamam a atenção para que se reconheça que existem dois
componentes de valor de cocriação: um no uso e outro no processo de produção.
O mais abrangente deles é a cocriação de valor. Este conceito representa uma
mudança bastante drástica da lógica PD, que visa valorizar como algo que é adicionado
aos produtos no processo de produção e, depois, no ponto de troca é capturado em valorde-troca (preço, por exemplo) pelo cliente ou consumidor. A lógica dominante de serviço
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91
(SD), no entanto, argumenta que o valor só pode ser criado e determinado pelo usuário no
'consumo' do processo e com o uso ou o que é referido como o valor no uso. Esse é um
dos pontos centrais do presente trabalho e representa o que os profissionais de Marketing
denominam como “o momento da verdade”, ou seja, o momento da interação entre
empresa e cliente, que permite a verdadeira cocriação de valor através da facilitação do
fornecedor, e onde se formam as percepções sobre a oferta de produtos e, principalmente,
dos serviços prestados.
O segundo componente da cocriação é o que Vargo e Lusch (2006) consideram
mais corretamente chamar de coprodução. Ela envolve a participação na criação da oferta
principal em si. A coprodução pode ocorrer por meio de criatividade compartilhada,
codesign, ou de compartilhamento da produção de bens relacionados e podem ocorrer
com os clientes e quaisquer outros parceiros da rede de valor. Portanto, tanto "cocriação
de valor" como a "coprodução" fazem o consumidor se inserir no processo e ambos são
diferentes dos conceitos de produção associados à lógica PD.
Posteriormente é acrescentada mais uma premissa fundamental em Vargo e Lusch
(2008a), a PF10, onde valor é sempre único e fenomenologicamente determinado pelo
beneficiário. Assim, os autores modificam os enunciados anteriores de algumas das
premissas fundamentais de acordo com a Tabela 1, abaixo:
Tabela 1 – Premissas da lógica de Serviço Dominante (SD)
Número da
Premissa Fundamental
Premissa
PF 1
Serviço é a base fundamental de troca.
PF 2
Trocas indiretas mascaram a base fundamental de troca.
PF 3
Bens são um mecanismo de distribuição para a provisão de serviços.
PF 4
Recursos operacionais são a fonte fundamental de vantagem competitiva.
PF 5
Todas as economias são economias de serviços.
PF 6
O cliente é sempre um cocriador de valor.
PF 7
A empresa não consegue entregar valor, mas apenas oferecer propostas de valor.
PF 8
Uma visão centrada em serviços é inerentemente orientada ao cliente e relacional.
PF 9
Todos os atores sociais e econômicos são integradores de recursos.
PF 10
Valor é sempre única e fenomenologicamente determinado pelo beneficiário.
Fonte: Traduzido de Vargo, Maglio e Akaka (2008).
Grönroos e Ravald (2011) citam que os papéis exercidos pelos fornecedores e
consumidores na lógica de PD são muito mais claros do que na lógica de SD, pois quando
se fala em cocriação de valor pode gerar confusão, em quem cria e para quem se cria
valor. E para eles, é importante para a prática e para a pesquisa de marketing saber
identificar os papéis dos diferentes atores que participam do processo.
Portanto, o entendimento de onde está o valor para o consumidor passou a
despertar o interesse da pesquisa de marketing e dos gestores. A visão até então prevalente
de que o valor estava no produto, na saída da produção do fornecedor e de que o valor
era considerado apenas como o valor de troca, passa a ter uma nova visão que inclui
como desafio a noção de valor no uso.
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91
3.
LÓGICA DE SERVIÇOS E VALOR-NO-USO
Grönroos e Ravald (2011) usam a expressão lógica de serviço em vez de lógica de
serviço dominante e tratam como diferentes construtos a noção de produção e a noção de
criação de valor. Para os autores a produção é o processo de gestionar os recursos que
serão integrados ao consumo e ao processo de uso pelo consumidor, enquanto a criação
de valor é o processo de criar valor-no-uso como um valor que é externo e não inerente de
cada recurso.
De acordo com Kotler e Keller (2006), os serviços possuem características próprias,
dentre elas: a Intangibilidade – não podem ser vistos, tocados ou sentidos antes de serem
adquiridos; a Inseparabilidade – os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente;
a Variabilidade – os serviços dependem de por quem, onde e quando são fornecidos, logo
existe uma variação em cada prestação de um mesmo serviço, que depende tanto de quem
fornece como de quem consome, pois as percepções são diferentes, e, finalmente, a
Perecibilidade – serviços não podem ser estocados, ao contrário de mercadorias ou bens
tangíveis.
Devido à natureza interativa do serviço e da sua inseparabilidade, no qual o
processo de produção e o consumo são simultâneos, os consumidores acabam por ter eles
mesmos participação no processo. Um serviço sem o consumidor não consegue ser
fornecido, logo o papel do consumidor como coprodutor das atividades de serviço já tinha
sido percebido logo de início nas pesquisas de marketing (GRÖNROOS e RAVALD, 2011).
No entanto, a visão de que mesmo ao comprar um produto ou atividade de serviço, o
consumo se dará sempre como serviço, muda a lógica. Os autores consideram que, sob o
ponto de vista do consumo, tanto mercadorias e bens, quanto atividades de prestação de
serviços, são mecanismos de distribuição de serviços, como visto em Vargo e Lush (2004).
A lógica de serviço possui uma questão fundamental para o seu entendimento, que
é a noção de valor-no-uso, por meio da qual o valor para o consumidor é criado durante o
uso do recurso. A criação de valor torna-se resultado da interatividade no processo de uso
e, de certa forma, gera uma subjetividade, por depender do julgamento e da própria
experiência de quem produz o valor. A visão do valor-no-uso não é considerada como uma
nova abordagem, mas algo que tem sido encoberto pela noção de valor-na-troca.
Grönroos e Ravald (2011) apresentam que, de acordo com a visão da lógica de
serviço, o valor não é criado e entregue pelo fornecedor, mas surge durante o processo de
uso do consumidor. Experiência de posse ou do uso torna-se mais importante do que o
bem em si. O valor é criado pela experiência sentida pelo consumidor, portanto a criação
do valor ou a mensuração do valor é dependente do contexto em que se dá a experiência.
A criação de valor do consumidor é um processo dinâmico, tendo em vista que o contexto
se torna mutável e o valor-no-uso da mesma maneira se altera em função da mudança.
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4.
COCRIAÇÃO DE VALOR E FACILITAÇÃO DE VALOR
Para entender o processo de cocriação de valor é necessário que se estabeleça uma
diferença entre a facilitação de valor e criação de valor, definida por Grönroos e Ravald
(2011), e o papel do fornecedor e o do consumidor no processo de criação de valor.
Podemos entender que o fornecedor é responsável pelo desenvolvimento, desenho,
fabricação e entrega do produto ou serviço, bem como pela operação do back-office e
front-office. O fornecedor tem como papel entregar o produto como input do processo de
criação de valor do consumidor, permitindo que o consumidor passe a criar valor. Essa
etapa é rotulada pelos autores como o processo de facilitação de valor.
Como é apresentado na Figura 1, abaixo, é necessário que o fornecedor disponha
do produto, num relacionamento entre fornecedor-consumidor, e sirva como um facilitador
para o processo de criação de valor. Em contrapartida, o fornecedor pode melhorar a
interação, fruto do feedback gerado pelo consumidor no processo.
Figura 1- Processo de facilitação e criação de valor
Um ponto de vista importante na lógica de serviço definida pelos autores é que
todos fornecedores de produtos tornam-se prestadores de serviço, já que o produto é
apenas um componente no processo de criação de valor. O papel do fornecedor de
produtos é atuar na facilitação da criação de valor do consumidor e é nesta interação que
ele pode direta e ativamente influenciar a criação de valor. Através da assistência e da
facilitação de valor o fornecedor torna-se cocriador de valor junto ao consumidor.
A compreensão da interação entre consumidor e fornecedor no processo de criação
de valor é importante para identificar as estratégias a serem utilizadas e para a identificação
de oportunidades de melhorias na oferta de valor.
Segundo Grönroos e Ravald (2011), a interação é a ação recíproca ou mútua onde
cada um dos participantes interage e têm influência um sobre o outro. Para que haja a
interação é necessário que exista conectividade entre os membros e algum contato, de
forma que cada um possa influenciar a outra parte e ser influenciado por ela.
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Os processos de facilitação e de criação de valor ocorrem simultaneamente e não
em fluxo paralelo. Sob o ponto de vista do fornecedor, a coordenação da interação permite
que ele se insira no processo de criação de valor do consumidor, permitindo a criação
conjunta de valor, a cocriação de valor (GRÖNROOOS e RAVALD, 2011).
Figura 2 – Criação de valor e cocriação no relacionamento fornecedor-consumidor
Fonte: adaptado de Grönroos e Ravald, 2011.
As dimensões da criação de valor e da cocriação e os diferentes papéis no processo
são apresentadas na Figura 2. Para o consumidor como sujeito, o processo ocorre de uma
área aberta até uma área fechada e, nesta área fechada, única para cada sujeito, é onde o
consumidor cria valor, pela experiência, pelo valor-no-uso. Por outro lado, no processo de
produção, onde o fornecedor é o sujeito, também existe uma área fechada no qual existe a
produção e se dá a facilitação até uma área aberta, em que mercadorias e atividades de
serviços são o resultado do processo inicial e servem como suporte na criação de valor. Os
dois processos ocorrerão simultaneamente e, pela interação no relacionamento entre
fornecedor-consumidor, surge uma área aberta onde os dois são os sujeitos que participam
da ação e pelo contato e integração dos processos surge a coprodução e a cocriação
valor.
Os autores advertem que, na realidade, os processos não são lineares como
aparenta a figura, mas seguem caminhos diferentes nas atividades diversas. Advertem,
ainda, que é no relacionamento entre fornecedor e consumidor que toma lugar o processo
de cocriação, nas atividades de desenvolvimento, design, fabricação e entrega. O
consumidor, por sua vez, assume o papel de codesenvolvedor, codesigner, coprodutor e
outros, no processo do fornecedor.
Nos exemplos a seguir, os papéis tanto do fornecedor quanto do consumidor se
tornarão mais claros. O restaurante Benihana, com a inovação e a participação dos
consumidores em seu modelo, o bar Heavy Duty Beer Club, com o aclamado “pior
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atendimento do Rio” e uma loja virtual, Camiseteria.com, que mostra o uso da ferramenta
da Internet como exemplo de cocriação de valor, com a participação ativa dos
consumidores no próprio processo de produção.
5.
EXEMPLOS
Buscamos trazer um exemplo clássico de serviço como lógica de negócio e a
cocriação de valor, no caso do mundialmente famoso restaurante Benihana. Como bem
humorado contraponto, apresentamos na sequência o caso do Heavy Duty Beer Club, bar
temático de rock localizado na Praça da Bandeira, bairro da região metropolitana do Rio
de Janeiro. Sua inusitada proposta de valor, no fim das contas, gera uma legião de clientes
fiéis! Finalmente, o Camiseteria.com vem demonstrar como é possível a cocriação e
coprodução de valor na Internet, mesmo que não haja uma interação física e presencial
entre o front-office da empresa e cliente durante os “momentos da verdade”.
a.
Caso Benihana3
Fundado em 1964 por Rocky Aoki no coração de Nova Iorque, em 2008 o
Benihana havia crescido e chegado aos seus 44 anos de existência tendo servido mais de
100 milhões de refeições, por meio de uma cadeia de restaurantes de fama internacional.
Sua proposta de valor, analisada superficialmente, parecia relativamente simples: propiciar
a seus clientes diversão e comida de boa qualidade.
Como seu fundador, um imigrante japonês que trabalhava sete dias por semana
vendendo sorvetes no coração do Harlem, conseguiu realizar o sonho de transformar um
pequeno restaurante numa grande rede que fizesse as pessoas felizes?
Para compreender o fenômeno Benihana, primeiro é preciso fazer uma anamnese
para entender as raízes históricas, os pilares que viabilizaram sua trajetória de sucesso. O
nome Benihana, que em japonês significa “flor vermelha”, Rocky herdou da pequena
cafeteria que seu pai tinha em Tóquio. Além disso, seu genitor era popular no meio do
entretenimento do Japão e tinha perfeito conhecimento da atração do público por
experiências diferentes. Em 1958, preocupado com os crescentes custos operacionais,
Yonusuke incorporou pela primeira vez o conceito da mesa hibachi às suas operações.
Crescendo nesse meio, Rocky aprendeu desde cedo a importância de uma cozinha limpa,
ingredientes frescos e de oferecer aos clientes algo mais do que uma simples refeição.
Percebe-se aqui a preocupação com um importante tripé estratégico para a
construção da excelência em serviços: (i) preocupação com a qualidade do serviço, (ii)
3
Inspirado no caso redigido por Kleber Figueiredo e Claudia Araújo, professores do COPPEAD/UFRJ, e
consulta a sites diversos da Internet.
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preocupação com a criação de valor, por meio do gerenciamento da experiência do
cliente, e (iii) preocupação com uma lógica de negócios voltada ao serviço, através da
cocriação de valor, aumentando a área aberta de contato e interação ativa com o cliente
(o front-office, ou a parte da frente) e reduzindo a área sem contato com cliente (o backoffice, ou a parte de trás). Para compreender esse último aspecto do serviço, a da
cocriação de valor, torna-se necessário entender o papel estratégico das mesas hibachi e
do chef como um showman no preparo das refeições.
A partir de uma análise do mercado de restaurantes, Rocky descobriu que os
americanos gostavam de comer em ambientes exóticos, mas desconfiavam de comidas
exóticas. Também aprendeu que as pessoas gostavam de ver a sua comida sendo
preparada. Unindo esse estudo de campo à experiência herdada de seu pai, o outrora
vendedor de sorvetes revolucionou o conceito de restaurante substituindo a cozinha
convencional por chefs bem treinados e habilidosos que, com enormes facas e espátulas,
davam um show de malabarismo e gestos teatrais enquanto preparavam a comida na mesa
hibachi e depois a serviam aos clientes que, sentados à sua volta, assistiam entretidamente
ao show.
Ao transformar o ato de comer fora numa espécie de espetáculo, o Benihana
facilitou a criação de valor para seu cliente, que via na ida ao restaurante uma
oportunidade para aliar diversão à alimentação. A cocriação de valor, como vimos nos
tópicos acima, é a criação de valor recíproco entre empresa e consumidor, constituindo a
base de serviços como lógica de negócios. Parte de uma promessa de valor para a sua
efetiva realização, por meio da interação ativa entre fornecedor e cliente. Como o
Benihana, porém, se beneficia desse diferencial que oferece a seus clientes? Sabemos que
a famosa rede de restaurantes lucra com a experiência que oferta, pois pode cobrar um
preço Premium por isso. Ademais, há economias significativas em custos operacionais e no
uso eficiente da capacidade, como veremos adiante.
Uma vez que o foco da oferta é a performance dos chefs, o Benihana pode
oferecer um cardápio relativamente reduzido, limitando-se aos pratos favoritos já
conhecidos pelos americanos, como bife, frango, frutos do mar e vegetais. Isso permite
minorar a necessidade de estoques, reduzindo a área de back-office, os custos de
armazenagem e garantindo ingredientes sempre frescos, condizentes com a filosofia de
qualidade do pai de Rocky. Ao preparar a comida na frente dos clientes, além do prazer do
show, os consumidores podiam presenciar esse preparo e não ficavam esperando
entediados o prato chegar. A espera em restaurantes, antes e depois de comer, costuma ser
um fator que desagrada aos clientes e reduz a percepção de valor. Além disso, Rocky sabia
da importância de minimizar tempos de espera, por isso aprendeu a usar também a área
do Bar como uma espécie de buffer (estoque intermediário) de clientes para evitar longos
tempos de espera, permitindo um equilíbrio entre oferta (de mesas) e demanda (de clientes).
Além disso, o chef só inicia sua performance quando a mesa de oito lugares está completa.
Ao trazê-los em grupos ou “lotes” de oito para as mesas, é possível equacionar o dilema da
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perecibilidade em serviços, evitando lugares vazios e otimizando o trabalho de preparo da
refeição, permitindo até uma eventual e benéfica integração social entre os clientes.
Todos esses recursos, além de criarem valor para os clientes, trazem grandes
economias de escala e escopo para o Benihana, o que gera benefícios mútuos ou a
cocriação de valor, definida no presente trabalho. Consumidor e produtor passam a ter
papéis relativamente indistintos e a criação de valor emerge durante o processo de criação,
que sai da parte de trás da cozinha e vem para frente do cliente. Esse é um caso clássico e
bem sucedido de cocriação de valor. No próximo exemplo, traremos uma proposta
inusitada de criação de valor que deu muito certo no Rio de Janeiro.
b.
Caso Heavy Duty Beer Club4
“Bar conhecido pelo mau atendimento faz sucesso no Rio” - essa é a abertura de
uma reportagem que foi ar no Jornal da Globo em 16 de Setembro de 2010. “Ele se
orgulha do mau atendimento do bar dele” – disse Jô Soares ao chamar o Zeca em seu
conhecido programa de entrevistas no dia 30 de Novembro de 2011. Como que uma
suposta má prestação de serviço consegue se transformar num caso de absoluto sucesso, a
ponto de chamar a atenção da imprensa? Qual o processo de cocriação de valor entre
cliente e fornecedor que, possivelmente, ocorre num ambiente aparentemente hostil e
contrário a todas as usuais recomendações à excelência na prestação de serviços? Para
entender esse fenômeno, precisamos ir um pouco além daquilo que é mostrado
superficialmente nas reportagens da TV e mergulhar na história de vida do Zeca, que se
mistura à trajetória de seu lendário bar.
Há cerca de 40 e poucos anos (apesar de não parecer vaidoso, Zeca não revela
sua verdadeira idade), um pernambucano de seis anos de idade veio com seus pais e mais
seis irmãos para o interior de SP. Os pais vieram em busca de uma melhor condição de
vida para seus filhos. No entanto, enfrentando inúmeras dificuldades, os dois se
divorciaram em pouco tempo. A mãe voltou para Pernambuco com três filhos e o pai
decidiu permanecer em São Paulo com os outros quatro. Zeca prefere ficar com o pai em
SP e começa a trabalhar e estudar desde cedo. Aos 18 anos alista-se ao serviço militar,
mas fica fora da seleção por “excesso de contingente”. Resolve, então, voltar para
Pernambuco, a fim de rever a família e ajudar sua mãe. Depois de alguns meses, decide
retornar para a região Sudeste, porque lá no Nordeste havia poucas oportunidades e a
remuneração era muito ruim. Sem dinheiro, viaja de carona durante sete dias, pagando
algumas despesas de comida e estadia vendendo gibis de uma coleção sua de
adolescente. Chegando ao Rio de Janeiro, onde ficaria só de passagem, Zeca recebeu
proposta para trabalhar de atendente num bar. Cerca de dois anos depois, após juntar um
4
Mini-caso redigido por Átila e Václav, alunos de mestrado do COPPEAD/UFRJ, com base nos sites
www.heavydutybeerclub.com/, www.riocomela.com.br/index.php/2011/08/24/aqui-e-lugar-de-rockheavy-duty-beer-club/, entrevista do Jô Soares em: http://www.youtube.com/watch?v=aYQo_awzo6c e
um bate papo informal com o dono do bar.
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pouco de dinheiro com muita dificuldade, resolve trabalhar de ambulante na praia, aos fins
de semana, e vendedor de barraca de doces na porta de uma escola, durante a semana. É
aí que ele consegue realmente começa a ganhar algum dinheiro extra e tem condições de
economizar para comprar sua primeira moto Harley, uma antiga e, até então, platônica
paixão.
A moto é sua ligação quase acidental com a Rua Ceará e, consequentemente, com
o surgimento do Heavy Duty Bar. Vamos explicar. Zeca precisava levar a moto Harley para
consertar e pintar e não havia muitos lugares para isso na região metropolitana do Rio de
Janeiro. Conhece, por meio de amigos, a oficina do Moto Clube Balaios, no qual
ingressaria algum tempo após o conserto. O Moto Clube tem lá suas práticas de iniciação,
bem pouco ortodoxas, mas não entraremos nesse mérito para o presente trabalho. O que
importa é que Zeca foi aceito no grupo, recebendo dos amigos a alcunha de “Zeca
Urubu”5, em função do cabelo desgrenhado e seu jeitão de enfezado, e aos poucos
ascendeu e adquiriu o respeito dos outros membros. Após alguns meses, já nos idos de
1995, o dono da oficina de motocicletas estava em dificuldades financeiras, e Zeca
enxergou uma oportunidade de adquirir o negócio. Junto com a oficina havia um pequeno
bar anexo, estreito, de uma só porta. Durante dois anos Zeca operou os dois negócios
simultaneamente, transformando o boteco, aos poucos, num pequeno bar temático de
rock, trazendo alguns shows que eram montados na rua mesmo (à essa época, a Rua
Ceará ainda era fechada). O bar estava dando certo e ampliando a clientela, inicialmente
composta por motociclistas do Balaios e depois passando a jovens e fãs de rock. A oficina,
por sua vez, não estava caminhando bem. Em 1997, então, Zeca decide fechar a oficina e
se dedica exclusivamente ao bar, que passa a se chamar oficialmente Heavy Duty, nome
que perdura até hoje.
Uma marca registrada do seu estabelecimento sempre foi o tal mau atendimento,
ou autoatendimento, como prefere chamar o seu proprietário. Alguns clientes seus não
concordam com a fama e dizem, apenas, que o bar tem um atendimento “sem frescura”.
Essa suposta fama criava uma atmosfera de curiosidade pitoresca, que atraía a atenção da
imprensa e, consequentemente, de novas pessoas ao local. Zeca sabia muito bem disso e,
portanto, caprichava na ambientação, na cerveja sempre gelada (com destaque a alguns
rótulos importados) e na atmosfera de intimidade, de familiaridade. Apesar de ser um bar
de rock alternativo, Zeca proibia terminantemente o consumo de drogas ilícitas no local. Ele
fazia um papel de “segurança” de seu estabelecimento e, se pegava alguém fazendo uso
de drogas, expulsava, literalmente, a chutes e pontapés. Com isso, conseguia atrair um
público que efetivamente consumia os produtos do bar e não trazia encrenca. Essa é uma
das características que nenhuma das reportagens soube explorar e que, de fato, fazia a
diferença na seleção e determinação do seu público-alvo.
5
Zeca Urubu (Buzz Buzzard) é um personagem criado em 1948 e é inimigo do Pica-Pau (Woody
woodpeeker), desenho animado produzido pelo estúdio de Walter Lantz e distribuído pela Universal
Pictures.
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O movimento ano após ano ia bem, embora o Heavy Duty competisse a atenção
dos fãs de rock com a casa de shows GARAGE, que ficava a poucos metros dali, e que
pertencia a outro membro do Moto Clube Balaios. Esse dono não participava da
administração direta e deixou a gestão da casa e dos shows na mão de um produtor
musical. Durante cerca de 15 anos o GARAGE prosperou, porém em 2000 começou a
enfrentar dificuldades financeiras. Sem entrar no mérito das razões que levaram à sua
derrocada, após idas e vindas podemos dizer que em 2006 o local fechou, definitivamente,
suas portas. Órfãos da mais famosa casa de shows de rock alternativo daquela região, seus
frequentadores somaram-se aos clientes habituais do Heavy Duty. Zeca, então, passou a ter
um problema sério nas mãos: falta de espaço para atender a toda essa gente, para
absorver a nova demanda! Apesar da suposta fama do mau atendimento, o Zeca era um
comerciante inteligente e não queria perder clientes, que conquistara arduamente durante
anos de trabalho duro e dedicação.
O invocado, mas perspicaz, dono do Heavy Duty resolve, então, fazer uma das
mais ousadas apostas de sua vida como empreendedor: mudar para um espaço próximo
dali e cerca de oito vezes maior que o atual! O processo de mudança demorou em torno
de um ano entre obras e preparação do novo local. A espera valeu a pena e, em 2007, o
Heavy Duty foi reinaugurado num espaço amplo que incluía áreas interna (fechada) e
externa (ao ar livre) e, segundo palavras de uma frequentadora “com cara de espaço VIP,
com sofás, moto Harley Davidson decorando o ambiente, chão xadrez, mesas de sinuca e
até um palco, em cima do bar rebaixado”. Veja algumas fotos (Anexo 2) ao final do
trabalho.
Todo esse sucesso não veio por acaso. Embora o Zeca possa ter tido alguma
“sorte” ao comprar a oficina falida, em 1995, ou com o fechamento do concorrente
GARAGE, em 2006, ele procurou estar sempre antenado e preparado para as
oportunidades emergentes e soube criar empatia com seu público. Seu antigo bar começou
com umas cinco ou seis mesas, hoje ele tem mais de 50, fora o espaço para shows, pista
de dança, área aberta, lounge, etc. O atendimento sem frescura, uma “marca registrada”
apreciada pelos fãs de rock e demais frequentadores, permitiu que economizasse na
contratação de garçons e focasse a atenção e investimentos no ambiente, no serviço de
balcão e nas bebidas e aperitivos oferecidos em seu reduzido, mas bem elaborado,
cardápio. Zeca tem dois cozinheiros, duas atendentes de balcão, um encarregado de
limpeza e, ele próprio, é responsável por organizar os eventos, animar o ambiente com
suas performances (vide fotos no Anexo 2) e cuidar da segurança. Aliás, um dos pontos
altos da noite ocorre quando o Zeca resolve servir bebidas. O balcão, no caso dele,
funciona como a mesa hibachi para os chefs do Benihana. É lá que ele anuncia ao
microfone quando tem um prato pronto, bem ao seu estilo desbocado de ser: “batata frita
pronta, po**a!”. É lá que ele faz seus avisos, anuncia as bandas de rock, executa
performances pirotécnicas ao servir bebidas, dentre outros.
Realmente fica difícil imaginar o futuro do Heavy Duty Beer Club sem a presença e
atuação de seu engajado fundador. Ele é a alma do bar temático, e isso com certeza se
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traduz na fidelidade que consegue cativar entre seus clientes. Quem conhece o Zeca sabe
que sua “fama de mau” é apenas um tipo. No fundo, ele é um comerciante muito sério,
competente, que aparentemente sabe aonde quer chegar e que busca oferecer uma
atmosfera experiencial singular a seus clientes. Essa interação única é a inusitada cocriação
de valor que ele consegue fomentar junto a seus frequentadores, muitos dos quais acabam
virando verdadeiros amigos. A agenda de eventos do Heavy Duty é bastante disputada, e o
bar abre de quarta a domingo, sempre de 19h até a saída do último freguês. Para quem
quiser conhecer, o endereço é Rua Ceará, 104, Praça da Bandeira. Tel: 2567-8890 ou
7865-2630. Aceita pagamento em dinheiro, cartões de débito e para chegar é bem fácil,
pois a Praça da Bandeira é farta de linhas de ônibus e, além disso, tem o Metrô bem
pertinho!
c.
Caso Camiseteria.com6
Fundado no ano de 2005 por Rodrigo David e Fabio Seixas, a loja virtual
Camiseteria.com define-se como a última palavra em democracia da moda. A ideia surgiu
quando Rodrigo participou de um concurso de estampas de camisetas no site norteamericano Threadless.com. Funciona assim: um designer (profissional ou amador) se
cadastra e pode enviar estampas, que são votadas pelos clientes por um período de 10
dias. Ao fim desse período a estampa recebe uma nota que ajuda a decidir se a camisa
será ou não produzida. Se for produzida, o autor da estampa pode receber até R$ 800,00
em dinheiro e R$ 500,00 em produtos. Veja o esquema abaixo:
Figura 3 – Esquema de relacionamento do Camiseteria
Fonte: www.socialcommerce.blog.br/social-commerce/estudo-de-caso-camiseteria
6
Baseado nos casos redigidos por Catarina Pimentel, disponível em www.casodesucesso.com/?cid=452,
por Rafael Vieira, em www.socialcommerce.blog.br/social-commerce/estudo-de-caso-camiseteria/ e no
site da empresa www.camiseteria.com.
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Esse modelo cria um relacionamento contínuo entre as partes, numa verdadeira
relação de cocriação de valor e coprodução entre loja, designers e compradores. Em
termos de comércio eletrônico, esse modelo colaborativo ficou conhecido como Social
Commerce, um relacionamento entre as partes que cria uma retroalimentação positiva e
acaba beneficiando a todos os envolvidos.
Como, então, ocorre a cocriação de valor no caso do Camiseteria.com? Os
clientes e designers participam, ativamente, tanto do processo de criação quanto da
escolha dos desenhos que serão estampados nas camisetas, fazendo com que o público se
sinta parte do produto. A exposição do trabalho dos designers, que têm suas estampas
reproduzidas nas camisetas, funciona como uma exposição do trabalho deles e acaba
gerando novos contratos profissionais. As camisetas são produzidas em lotes reduzidos, o
que aumenta a percepção de exclusividade para o cliente e evita o encalhe de
mercadorias, algo relativamente comum no mercado de confecções. Por outro lado, o
Camiseteria dispõe de designers que trabalham para eles, sem receber salário fixo e cuja
remuneração é totalmente variável, atrelada única e exclusivamente à escolha de uma
estampa de sua autoria para produção. Veja o esquema desse processo abaixo:
Figura 4 – Esquema de remuneração do Camiseteria
Fonte: www.socialcommerce.blog.br/social-commerce/estudo-de-caso-camiseteria
Esse esquema colaborativo foi tão bem sucedido que o público aprovou a novidade
e, em apenas quatro meses, a empresa teve retorno do investimento inicial de 30 mil reais e
obteve lucros significativos. A interatividade no site também é estimulada através de outros
meios, como um blog onde os usuários conversam entre si e fazem comentários sobre as
estampas. As redes sociais são a ponte entre a empresa e o consumidor. Essa proximidade
com o público é uma grande arma de divulgação e, assim, a loja raramente tem que
investir em publicidade, aplicando mais recursos no marketing de relacionamento e no
desenvolvimento de produtos.
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O site também disponibiliza espaços temáticos para concursos especiais, tais como,
o “Camiseteria Extra” e “Diorama”, iniciativas que consistem de parcerias com outros sites,
empresas, produtos ou eventos sociais para gerar concursos temáticos variados para a
cocriação de design do Camiseteria.com. Os usuários concorrem a prêmios diferenciados
que mudam a cada concurso. As estampas enviadas para o concurso só concorrem dentro
dele e não na competição permanente do Camiseteria. São exemplos de parcerias:
Compactor, Fiat fashion, Coca Cola, Sprite, site de compras coletivas Peixe Urbano,
Supermercados Extra, Guaraná Antártica, site Pag Seguro, Curso IBEU, Canal VH1 Cultura
pop, Copa do Mundo, Comunidade da Internet Tribo do Gol e outros. Desta forma,
aumentam as opções de participação e de integração por meio do relacionamento entre
fornecedor-criador-consumidor. Através da votação dos participantes e consumidores o site
entra como facilitador do processo de criação de valor.
Sabendo que seu bem sucedido modelo de negócios pode ser facilmente copiado,
o Camiseteria procura focar no crescimento contínuo, buscando sempre inovar, lançar
novos produtos, fortalecer a marca e investir ainda mais nessa troca de ideias com os
clientes, trazendo continuamente novidades que venham de encontro aos anseios e desejos
de seus consumidores. A loja virtual não abre informações sobre o faturamento ou a taxa
de crescimento anual. Porém, nos anos de 2008 e 2009, por exemplo, a empresa
diversificou a gama de produtos e lançou a linha infantil e as bolsas ecológicas, que
seguem o mesmo bem sucedido projeto colaborativo de criação das estampas.
6.
IMPLICAÇÕES PARA A PRÁTICA EMPRESARIAL E CONCLUSÕES
A análise da interação entre o fornecedor de produtos, prestador ou provedor de
serviços (GRÖNROOS E RAVALD, 2011) e o entendimento da experiência que o cliente tem
com um serviço ou produto, pode ser fundamental para a diferenciação de muitas
empresas, em função da elevada quantidade de produtos, marcas e serviços disponíveis no
mercado atualmente. É desta análise que se pode gerar a vantagem competitiva
sustentável. Compreender onde a experiência do cliente está ligada ao serviço e buscar
uma oportunidade nessa ligação, que ocorre por meio da interação entre o cliente e a
empresa, na chamada cocriação de valor (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004) ou da
coprodução (VARGO e LUSCH, 2006).
A atual complexidade das ofertas, com grande variedade de produtos e serviços,
nem sempre resulta em melhores experiências de consumo (PRAHALAD e RAMASWAMY,
2004). As empresas, que já não garantem sua lucratividade por meio de velocidade,
qualidade e menores custos, precisam encontrar uma nova forma de gerar valor, por meio
da criatividade e inovação. No exemplo do Benihana, a menor variedade do cardápio é
largamente compensada pela experiência do cliente na mesa hibachi. A ideia garantiu
economias operacionais para o restaurante e, ao mesmo tempo, uma experiência de
entretenimento única para seu frequentador.
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Assim, o conceito de cocriação de valor: a participação do cliente no processo de
produção, sua interação com a empresa na busca da criação de valor (GRÖNROOS e
RAVALD, 2011; PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004) passa a ter importância nas estratégias
empresariais.
Os consumidores eram vistos no passado como elementos passivos, por se
considerar no processo de consumo o valor-na-troca e de que o locus do valor encontravase no produto. Com a noção de valor-no-uso, pela visão da lógica de serviço
(GRÖNROOS e RAVALD, 2011), não só passam a ser vistos como atores num papel de
criação de valor, como passam a ser considerados cocriadores de valor e coprodutores
(VARGO e LUSCH, 2006) através da interação entre o fornecedor e o consumidor. Os
consumidores estão cada vez mais engajados no processo de criação de valor, não só pela
facilidade de acesso às ferramentas necessárias para a colaboração e cocriação, mas
também pela necessidade de inovar em suas experiências. É ai que surge o espaço onde
eles podem criar suas próprias regras, tendo um papel verdadeiro e efetivo no
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
No caso de bares temáticos de rock, no Rio de Janeiro muitos deles não deram
certo. Depois de um curto período de sucesso, devido talvez ao interesse despertado pelo
lançamento, eles acabaram fechando. Provavelmente prevalece, nesses casos de insucesso,
a lógica de produto dominante (PD): o cliente é tratado como apenas mais um componente
numa linha de produção “sem vida”. No Heavy Duty, ao contrário, prevalece a lógica de
serviço dominante (SD). Com sua inusitada proposta de valor, o estabelecimento cria
diferenciação e um forte vínculo com seus frequentadores, que interagem por meio da
coprodução e cocriação de valor. Ganha o cliente, com a experiência que ele não
encontra em outros bares, e ganha a casa, reduzindo gastos operacionais com garçons,
pessoal de apoio e podendo canalizar seus investimentos naquilo que realmente interessa a
seu público-alvo. Talvez o Heavy Duty possa servir de inspiração para quem deseja
compreender, na prática, como a lógica de serviço dominante (SD) ajuda a criar fidelidade
com seus clientes, ao menos no ramo de bares temáticos.
Atualmente e de forma crescente, a Internet (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2007) tem
sido o grande exemplo da ferramenta que tem permitido a colaboração no processo de
cocriação de valor, coprodução e de coinovação. Surge um novo modelo de inovação e de
criação de valor, que ocorre por meio da colaboração e participação através de redes.
Com a ferramenta Internet, comunidades auto-organizadas que se unem para produzir um
único resultado através da união voluntária criam uma nova maneira de produzir bens e
serviços. Segundo Tapscott e Williams (2007):
“(...) está surgindo uma nova forma de organização horizontal, que rivaliza com a empresa
hierárquica no que diz respeito à sua capacidade de criar produtos e serviços baseados em
informações e, em alguns casos, bens físicos” (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2007)
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No exemplo apresentado do site Camiseteria, o processo de coprodução e de
cocriação de valor (VARGO e LUSCH, 2006) se encontra na participação dos
consumidores na votação das estampas que irão ser impressas, sem seguir modas ou
tendências impostas pela mídia, apenas a opinião dos consumidores, como é propagado
em seu manifesto (Anexo 1):
“Nós acreditamos... ...que moda é para o povo e não para o mercado.
A moda que criamos é a moda que você gostaria de usar. Não criamos tendências. Você é
quem diz o que é bom ou ruim. Nossas camisetas são feitas para pessoas como você, não para
modelos ou desfiles.”(www.camiseteria.com)
No caso das criações, é permitido nos concursos a participação de leigos ou de
designers profissionais e a participação voluntária ocorrem não só pela premiação de quem
vence o concurso, mas pela oportunidade de ter sua estampa divulgada e seu trabalho
reconhecido, uma nova experiência para o consumidor e uma forma de interação entre o
fornecedor e o consumidor, tanto no processo de escolha, quanto no processo de
cocriação. No mesmo site, diversas grandes empresas com marcas de renome podem
promover concursos, na busca de estampas e padronizações que atendam a demanda do
público. Isso reduz custos fixos de profissionais especializados e cria uma nova forma de
divulgação da marca, interação e valorização do consumidor. Em contrapartida, a
participação no processo criativo da empresa permite ao consumidor ter uma nova
percepção no envolvimento do processo criativo. É uma relação ganha-ganha com
benefícios mútuos para a empresa e seus clientes, consoante com a lógica de serviço
dominante (SD) segundo Grönroos e Ravald (2011). Caso contrário, seria apenas mais
uma marca de camisas entre centenas de outras que inundam o mercado.
No Heavy Duty Beer Club, que se intitula pelo seu dono, o Zeca Urubu, como o bar
com o “pior atendimento” do Rio de Janeiro, a experiência está na vivência de um
ambiente que reflete o estereótipo do Rock, das gangs de “motociclistas”, e quando o
cliente busca o seu próprio tira-gosto ou a sua bebida, ele interage com o ambiente e com
os profissionais, na verdade se sente como se fizesse parte do bar, do ambiente, por se
tornar um ator ativo na prestação de serviço e através da experiência, ele cocria valor pela
interação. O dono do bar, Zeca Urubu, e sua equipe, são facilitadores e contribuem para a
experiência e a criação de valor individual, pela experiência e pelo contexto. Os produtos
não diferem de nenhum bar do gênero, mas o que traz a diferenciação é o contexto e o
ambiente, e o cliente, já que aparentemente, o serviço de atendimento “é o pior do Rio de
Janeiro”.
No caso Benihana, desde o momento da espera, até o da preparação dos
alimentos e do “show” dos chefs, a participação do cliente no consumo de bebidas no bar,
no entendimento da espera para completar os oito lugares da mesa, nos aplausos e na
interação com o chef que prepara o alimento e na desocupação da mesa, para que outros
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clientes possam também interagir, é fundamental para a cocriação de valor e para o
sucesso do modelo adotado. O cardápio não se torna o grande diferencial, mas mais uma
vez, o ambiente, o show de malabarismo e a experiência vivida pelo cliente é o que fazem a
diferenciação. Talvez seja um clássico exemplo de negócio que consegue atender a
praticamente todas as dez premissas da lógica de serviço dominante (SD), segundo Vargo e
Lusch (2008).
Aparentemente, dentro de uma visão mais tradicionalista, o Heavy Duty Beer Club
estaria na contramão da excelência na prestação de serviços. Por outro lado, o Restaurante
Benihana seria o grande exemplo a ser apresentado. Os dois, no entanto, têm algo muito
importante em comum: a participação do cliente no processo, experimentando e
devolvendo uma experiência diferente. Nessa interação ativa entre cliente e prestador do
serviço existe, de fato, a cocriação de valor (GRÖNROOS e RAVALD, 2011).
A criação de valor, o entendimento de como se dá o processo, quem cria, como se
cria e em que momento o valor é percebido, é de fundamental importância para o
marketing, principalmente no momento em que o mercado apresenta uma grande
variedade de ofertas de produtos e serviços. O consumidor, nesse cenário, pode ter opções
alternativas atraentes e, portanto, uma falha ou deslize do fornecedor pode ocasionar a
perda do consumo para um concorrente. Quando uma empresa como o Benihana, Heavy
Duty ou a Camiseteria.com trabalha segundo a lógica de serviço dominante (SD), por sua
vez, busca cativar e fidelizar seu cliente por meio de um processo filosoficamente
simbiótico: uma interação que cria laços mutuamente benéficos. Com isso, o custo da troca
para esse cliente, psicologicamente falando, torna-se mais elevado. A chance de ele fugir
para o concorrente, assim, reduz-se substancialmente.
A visão da lógica SD (serviço dominante) (VARGO e LUSCH, 2004, 2006, 2008;
VARGO, MAGLIO e AKAKA, 2008) apresenta o entendimento das organizações como
organizações de serviço e o consumidor como um cocriador e coprodutor, mudando a
visão anterior de que o valor estava na entrega do produto e era inerente a ele. Com isto
em sua sétima premissa fundamental (PF7) os autores propõem que “a empresa não
entrega valor e sim proposta de valor”, trazendo uma nova forma de pensar o marketing e
a visão empresarial.
Na lógica tradicional, os profissionais de marketing não possuem o poder de
influenciar diretamente o processo da criação de valor pelo consumidor, já que a criação
de valor é algo inerente a ele. Os profissionais somente podem fazer propostas e promessas
de valor e apresentar o valor potencial futuro. Numa lógica de serviço (GRÖNROOS e
RAVALD, 2011), as oportunidades se ampliam pela interação e pela experiência no
relacionamento e pela oferta de cocriação ao consumidor. A ação do marketing sai da
dimensão da promessa futura e age ativamente pela interação e envolvimento do
consumidor no processo de satisfação do cliente. Desta forma, existe uma ampliação no
papel do marketing no processo de criação de valor, tanto nas atividades que envolvem
bens, como nas atividades de prestação de serviços. Em outras palavras e fazendo um
paralelo com os casos apresentados, TODOS participam ativamente do Marketing
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(fornecedores, colaboradores e clientes), que deixa de ser uma responsabilidade de um
departamento isolado da empresa.
Assim, para Grönroos e Ravald (2011) o contexto da lógica de serviço traz alguns
papéis a serem exercidos pelo marketing, pelos fornecedores e prestadores de serviços,
apresentados nas cinco teses seguintes: (1) O objetivo para o marketing é dar suporte ao
processo de criação de valor do consumidor; (2) A criação de valor recíproco é a base do
negócio; (3) O consumidor é o criador de valor; (4) O fornecedor (provedor de produtos,
prestador de serviços) é fundamentalmente um facilitador, mas durante a interação com o
consumidor, o fornecedor pode somar, tornando-se, também, um cocriador de valor com
eles; (5) Prestadores de serviços não só fazem propostas de valor. Durante as interações
que surgem com os clientes, eles também contribuem para a satisfação de valor do cliente.
Portanto, a visão de uma nova lógica traz mudanças no comportamento de
gerenciamento e novas implicações para a prática dos negócios. Traz um novo olhar para
o aproveitamento das oportunidades de cocriação e coprodução pela interação
fornecedor-consumidor, para administradores e profissionais de marketing. Ter o cliente, o
consumidor, não mais como um sujeito passivo da relação de troca, mas alguém que pode
contribuir na criação de valor do produto ou serviço. Entender o papel ativo do cliente na
criação de valor, e o papel de facilitador do provedor de produto ou serviço, contribui
definitivamente para a melhoria e a exploração da experiência do consumidor. Isto exige
nova postura, e desta forma, pode permitir a geração de um diferencial de peso e, em
consequência, uma vantagem competitiva sustentável num mercado cada vez mais
exigente.
Nesse sentido, pode-se entender que o propósito do presente trabalho foi atingido.
Os casos de sucesso apresentados mostram a importância para a prática empresarial da
lógica de serviço, segundo as propostas teóricas e ideias apresentadas no artigo de
Grönroos e Ravald (2011). Devem-se considerar, entretanto, algumas limitações desse
ensaio, que se baseou em revisão parcial de literatura recente de Excelência em Serviços e
em apenas três casos específicos. Portanto, generalizações não podem ser imediatamente
extrapoladas para outras situações, em contextos similares ou diferentes. Assim, sugere-se
um aprofundamento da pesquisa, buscando respaldar as considerações de ordem
qualitativa por meio de pesquisas quantitativas correlacionadas. Sugere-se, também,
estudos de casos comparativos focados em diversas regiões e países, para entender até que
ponto os fatores socioculturais influenciriam no processo de cocriação de valor em serviços.
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91
7.
REFERÊNCIAS
BALLANTYNE, D. Dialogue and its role in the development of relationship specific
knowledge. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 19, n. 2, p. 114-123, 2004.
COUTINHO, A. R.; RAMASWAMY, V. Cocriação made in Brazil: engajando clientes e
stakeholders na geração de valor para todos. 24x7 comunicação, São Paulo, 17 Mai.
2012. Disponível em: <http://www.slideshare.net/24x7COMUNICACAO/criao-de-valorcocriao-made-in-brazil-12972562>. Acesso em: 13 ago. 2012.
GRÖNROOS, C.; RAVALD, A. Service as business logic: Implications for value creation and
marketing. Journal of Service Management, v. 22, n. 1, p. 5-22, 2011.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006. 750p.
LUSCH, R. F.; VARGO, S. L. Service-dominant logic: Reactions, reflections and refinements.
Marketing Theory, v. 6, n. 3, p. 281–288, 2006.
PAYNE, A. F.; STORBAKA, K.; FROW, P. Managing the cocreation of value. Journal of the
Academy of Marketing Science, v. 36, n. 1, p. 83-96, 2007.
PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O futuro da competição: como desenvolver
diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 320p.
TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A. D. Wikinomics: como a colaboração em massa pode mudar
o seu negócio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007. 368p.
VARGO, S. L.; LUSCH, R. F. Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of
Marketing, v. 68, n. 1, p. 1-17, Jan. 2004.
VARGO, S. L., LUSCH, R. F. Service dominant logic: Continuing the evolution. Journal of
the Academic Marketing Science, v. 36, n.1, p. 1-10, Spring 2008.
VARGO, S. L.; MAGLIO, P. P.; AKAKA, M.A. On value and value cocreation: A service
systems and service logic perspective. European Management Journal, v. 26, n. 3, p. 145–
152, 2008.
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ANEXO 1 – Manifesto do site camiseteria.com
(http://www.camiseteria.com/manifesto.aspx)
Nós acreditamos...
...em preço justo
Acreditamos que o preço deve ser bom pra quem vende e pra quem compra. Assim
se faz um bom mercado. Por isso o Camiseteria oferece produtos originais de alta
qualidade sem cobrar valores absurdos por isso.
...em recompensa
No Camiseteria, recompensamos nossos clientes e usuários por qualquer atividade
que ajude a desenvolver o site. Damos prêmios para quem cria estampas, para quem envia
fotos e para quem ajuda a divulgar o site. Desta forma todos saem ganhando e
experimentam uma navegação mais participativa.
...que o povo tem o poder
Acreditamos que a melhor forma de criar bons produtos é através das pessoas que
os usam. O Camiseteria permite que qualquer um crie suas estampas, participe da nossa
competição permanente e escolha os melhores produtos. Assim asseguramos que os
produtos produzidos refletem o gosto e as tendências de nossos consumidores. Nunca
produziremos uma camiseta que não tenha sido aceita pelo nosso público.
...que moda é para o povo e não para o mercado
A moda que criamos é a moda que você gostaria de usar. Não criamos tendências.
Você é quem diz o que é bom ou ruim. Nossas camisetas são feitas para pessoas como
você, não para modelos ou desfiles.
...que moda é o reflexo da sua personalidade
E por causa disso, todas as nossas camisetas são produzidas em edições limitadas,
com uma eventual reedição. Exclusividade é a palavra de ordem no Camiseteria. Aqui você
não vai encontrar uma camiseta que é produzida e vendida aos milhares numa grande rede
de lojas.
...em transparência
O Camiseteria é totalmente transparente com seus clientes e usuários. Jogamos
limpo com vocês porque queremos formar um grupo de amigos e não um número de
usuários.
...em opinião e comunicação
No Camiseteria você tem a liberdade de opinar sobre as estampas, novidades e
todo o resto. Você faz o nosso site. Sua opinião é fundamental para a nossa equipe e para
o desenvolvimento do site. Faremos o possível para que você tenha voz aqui dentro.
...em atendimento de qualidade
Faremos o impossível para manter um atendimento de altíssima qualidade. A gente
quer manter nossos amigos, clientes e parceiros por perto. Por isso nosso e-mail estará
sempre disponível para escutar a sua opinião.
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...na simplicidade das coisas
As pessoas que fazem o Camiseteria sabem que as coisas simples são sempre as
mais bem aceitas, e por isso, sempre nos preocupamos em desenvolver nosso serviço para
que seja o mais fácil possível para você.
...na coragem de pequenos empresários
Somos uma empresa jovem e nem por isso pensamos pequeno. Queremos ser os
melhores no que fazemos. Queremos ser competentes. Queremos que essa competência
tenha impacto direto no nosso serviço. Teremos sempre a coragem de fazer o melhor para
o Camiseteria, independente das adversidades econômicas e burocráticas brasileiras.
Teremos a coragem de sempre almejar mais. Mais satisfação sua, mais qualidade, mais
produtos.
...que o lucro é consequência
Nós do Camiseteria queremos oferecer serviços e produtos de qualidade. O
importante aqui é a experiência positiva no nosso site e fora dele, no uso dos nossos
produtos. Lucro é apenas uma consequência dessa forma de pensar e agir.
...que o mercado é feito de seres humanos
Pra nós, cada usuário é gente como a gente, com vontades, sentimentos e opiniões.
E assim serão tratados. Sem distância.
...em comunidades
O Camiseteria é uma comunidade. Comunidades servem a um propósito. A nossa
tem como objetivo criar moda da melhor qualidade, acessível a todos.
...que os clientes merecem atenção
Nós queremos que você compre conosco e daremos toda a atenção que pudermos
lhe dar.
...em pessoas que fazem a diferença
Nós sabemos que por trás de grandes conquistas existem grandes pessoas.
Queremos sempre ter pessoas incríveis ao nosso lado, sejam clientes, amigos,
fornecedores, parceiros, sócios ou funcionários. Pessoas como você, que agregam valor a
nossa marca e fazem o nosso trabalho muito mais divertido.
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ANEXO 2 – Fotos do Heavy Duty (www.heavydutybeerclub.com)
Zeca Urubu entrando no bar com sua moto Harley Davidson
Zeca e seu show pirotécnico atrás do balcão, anunciando uma banda de rock
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Foto do bar – palco para shows em cima do bar rebaixado
Foto do bar – em dia de festa
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Em dia de show – área externa do bar
Foto do bar – lounge com mesa de sinuca e piso xadrez
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Foto do bar – área interna
Decoração das paredes do bar, com quadros e fotos de frequentadores
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Caricatura do Zeca ilustrando sua fama de invocado
Logomarca do Heavy Duty Beer Club
Mais fotos em: http://www.heavydutybeerclub.com
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91
91
ABSTRACT
In servicing, one of the biggest challenges is to
generate effective differentiation and customer
loyalty, given the increased competition and the
abundance of offers. In the traditional marketing
view, the creation of value for the customer
happened during the exchange of goods or
services. Vargo and Lusch (2004, 2006, 2008),
Grönroos and Ravald (2011), however, bring the
concept of co-creation of value, emphasizing the
importance of the interactions between customer
and supplier in this process in order to identify
strategies and opportunities for improvement of
the value proposition. In addition to the literature
review, we brought three cases for the readers to
understand the service as business logic and its
various implications. We found, as the authors
emphasize, that the true locus of value creation
for customers is placed in the use of the product
or service, and the symbiotic interaction and
relationship between customers and suppliers.
Managers that know how to rethink their products
and services within this new logic, with the
customer as an active part of the process, will be
more prepared to generate sustainable
competitive advantage.
Keywords: services, differentiation, value cocreation, client-oriented view
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SERVIÇOS EM EMPRESAS MANUFATUREIRAS
Guido Maculan
Sheila Christina Ribeiro Fernandes
RESUMO
Este artigo aborda o fenômeno da servitização
no segmento industrial. A servitização consiste
na oferta de valor a partir da integração da
produção de bens com a prestação de serviços,
com foco nas necessidades dos clientes, na
geração de inovações e na diferenciação entre
concorrentes no mercado. Assim, a partir de
revisão de literatura sobre o tema, este artigo
retrata casos de empresas e segmentos
industriais marcados por mudanças estruturais
com base no conceito da servitização. Para
tanto, foram apresentados os casos das
empresas Air Liquide, do ramo de gases
industriais e a Océ, que atua na prestação de
serviços de gestão de documentos e impressão
profissional. Ambas as firmas reestruturaram
suas operações e o posicionamento no mercado
de forma a oferecer aos clientes uma solução
completa em termos serviços. De maneira a
caracterizar o processo de servitização no
cenário brasileiro, o artigo discorreu também
sobre o processo de mudança da indústria
editorial nacional, que passou da simples
produção de livros didáticos para a geração de
conteúdo em múltiplas plataformas de mídia.
Portanto, conclui-se que a servitização confirmase como tendência entre as empresas inseridas
no atual cenário de mudanças tecnológicas
profundas e demanda crescente e diferenciada
por parte dos consumidores.
Palavras-chave: gestão de serviços e operações,
servitização, estratégia em serviços, empresas
manufatureiras, Sistema Produto-Serviço
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1. INTRODUÇÃO
As condições de mercado, ao longo das últimas décadas se tornaram mais
competitivas e turbulentas, sujeitas a mudanças constantes, (GEBAUER, GUSTAFSSON e
WITELL, 2011), exigindo arranjos empresariais mais complexos, seja por conta da evolução
tecnológica ou pela diversidade na demanda de consumidores com necessidades
específicas, interessados em produtos e serviços com atributos diferenciados (NEU e
BROWN, 2005). Essas influências têm provocado mudanças significativas na concepção
estratégica de operações das empresas.
Com um mundo cada vez mais globalizado, as fronteiras entre países se estreitam e
a competição se torna mais acirrada. Empresas se digladiam em um oceano vermelho,
levando seus produtos a uma comoditização. Na busca por novos mercados, tais empresas
procuram associar serviços aos seus produtos adicionando valor a eles, e assim,
procurando evitar a erosão de suas margens (CORRÊA et al., 2007).
Por isso, indústrias tradicionais têm ampliado o escopo de atuação para se
diferenciarem de concorrentes. Com isso, empresas manufatureiras passaram a redirecionar
esforços para um foco no cliente e na inovação. Além disso, nota-se no mercado uma
nítida reorientação estratégica de indústrias, antes voltadas somente à fabricação de
produtos, agora preocupadas também com a prestação de serviços (GEBAUER,
GUSTAFSSON e WITELL, 2011). Esse processo pode, então, ser traduzido no
desenvolvimento de soluções capazes de atender plenamente às necessidades dos
consumidores.
A integração de oferta de produtos a serviços é conhecida como servitização, citada
pela primeira vez pelos autores Vandermerwe e Rada, em 1988. Atualmente, a servitização
é amplamente reconhecida como um processo de criação de valor com efeitos positivos em
duplo sentido, tanto para empresas como para clientes. Por isso, com o objetivo de
investigar esse conceito e analisar suas implicações sobre as práticas gerenciais de
indústrias, este trabalho pretende discorrer sobre o tema.
Serão aqui contempladas as definições, implicações gerenciais e contradições desse
modelo estratégico. Como forma exemplificativa será apresentado o caso de uma indústria
adotante da servitização como estratégia de operações, reconhecida como líder mundial no
segmento de gases industriais. Para ilustrar o tema de servitização e as implicações
gerenciais decorrentes do modelo, será analisado um pequeno estudo de caso sobre uma
indústria do setor de gestão de documentos e impressão profissional. Finalmente, com a
finalidade de enriquecer a análise, este trabalho pretende ainda abordar a servitização no
mercado editorial brasileiro e demonstrar como a nova concepção de serviços, adotada por
empresas do setor, repercutiu em diversas mudanças internas e externas.
Este trabalho está, então, dividido em cinco seções. A primeira apresentará os
principais conceitos e reflexões relacionados ao tema da servitização em indústrias. Em
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seguida, será comentado o exemplo de uma empresa conhecida por adotar serviços como
estratégia de atuação no mercado. A terceira seção é dedicada a um estudo empírico sobre
as repercussões gerencias com a incorporação de serviços. A próxima seção analisa as
transições ocorridas no mercado de livros didáticos no Brasil, na era dos serviços.
Finalmente, serão apresentadas considerações a respeito do fenômeno da servitização no
meio empresarial.
2. PLATAFORMA TEÓRICA
2.1
O contexto da servitização
O mercado atual pode ser caracterizado como um espaço permanente de
mudanças, marcado pela demanda diversificada e crescente. As indústrias são cada vez
mais desafiadas a oferecer novos produtos com qualidade superior, no menor tempo
possível. Para tornar ainda mais complexo o cenário, as indústrias enfrentam também o
processo constante de inovação tecnológica, cuja principal consequência é a redução do
ciclo de vida dos produtos (FRY, STEELEe SALADIN, 1994).
Desde que o tema foi apresentado por Vandermerwe e Rada (1988), houve um
fluxo constante de pesquisas sobre o assunto. Segundo Baines et al. (2009), a maioria dos
artigos sobre servitização cobre tópicos como a classificação do fenômeno, os drivers, as
orientações e os métodos para sua implementação. Entretanto, há pouca literatura com
orientações aos profissionais interessados em implantar de fato a abordagem da
servitização nas empresas.
2.2
Definição de servitização
Os autores Baines et al. (2009) explicam que na servitização os termos produtos e
serviços estão ligados intrinsecamente. Antes, porém, é pertinente definir o próprio conceito
de serviço e de produto. No ambiente de manufatura, a terminologia de produto é bem
compreendida, sendo em geral caracterizado como algo tangível. Já o termo serviço é
controverso, muitas vezes definido com base no que ele não é. Os mesmos autores o
definem como uma atividade econômica que não resulta na posse de um ativo tangível,
sendo constantemente referido como uma oferta.
Vandermerwe e Rada (1988) constataram que a servitização tornou-se um
movimento de crescente adesão pelas indústrias. Com ela as empresas buscam
proporcionar mais e melhores ofertas. Esses autores definiram servitização como um estágio
diferenciado alcançado por empresas manufatureiras, caracterizado por um enfoque no
cliente com a finalidade de ofertar a ele uma combinação de produtos, serviços, suporte,
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95
autoatendimento e conhecimento. A partir dessa concepção surgiram algumas definições,
como a proposta por Baines et al. (2009) que diz: a servitização é a inovação de processos
e recursos de uma organização, com a mudança de venda restrita de produtos para
produtos e serviços integrados, de maneira a agregar valor. Para os autores, a servitização
como estratégia é eficaz, sobretudo, em mercados com competição baseada em preços. De
forma alternativa, a servitização pode ser definida como o potencial para adicionar valor
ao cliente. Para a empresa “servitizada” é possível alcançar novas posições no mercado ao
explorar atividades mais rentáveis ao atuar em nichos em downstream (BAINES et al.,
2009).
O termo Product-Service Systems (PSS), segundo Baines et al. (2009) é próximo ao
conceito de servitização. No entanto, diferencia-se pela origem dos seus pesquisadores, a
Escandinávia, e a relação com debates sobre a oferta de soluções integradas como
caminho para a sustentabilidade e meio de redução de impactos ambientais. O conceito de
PSS pode ser definido, portanto, como um produto integrado à oferta de serviços que
agrega valor em uso (BAINES et al., 2007).
2.3
Uma oferta de valor e diferentes tipos de ofertas
A maneira como uma empresa se move na cadeia de valor onde está inserida,
pode ditar seu crescimento e sua capacidade de diversificação. Quanto mais eficaz for a
habilidade em mover-se nessa cadeia, maior será a vantagem competitiva (DAVIES, 2004).
A partir da definição de servitização proposta por Vandermerwe e Rada (1988), começouse a perceber que cada vez mais empresas procuravam agregar valor aos seus negócios
por meio do oferecimento de serviços. No entanto, para conquistar uma vantagem
competitiva, não basta apenas prover serviços, mas deve haver um entendimento pleno de
como os serviços combinados com produtos proporcionarão soluções e agregarão valor
aos clientes.
Os motivos para a inclusão de serviços na oferta de valor de uma empresa podem
ser diversos: estreitar o relacionamento com os clientes, criar oportunidades de crescimento
em mercados maduros e balancear os ciclos econômicos com diferentes fluxos de caixa
(ALMEIDA, CAUCHICK e SILVA, 2011).
Os serviços podem ser classificados de acordo com as ofertas da empresa. O termo
oferta pode ser interpretado como o valor oferecido e entregue ao cliente. A classificação é
importante para o entendimento do fenômeno da servitização e das mudanças decorrentes
desse processo (ALMEIDA, CAUCHICK e SILVA, 2011). A partir de definições na literatura,
os autores classificaram as ofertas de serviços representadas em cinco categorias: natureza
das ofertas, temporalidade, finalidade das ofertas, natureza da interação com o cliente e
abrangência das ofertas. A classificação das ofertas está representada na Figura 1, a
seguir. É possível notar como a abordagem de serviços demanda uma sofisticação de
atividades da empresa.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
96
Figura 1 - Classificação das ofertas de serviços
Fonte: Almeida, Cauchick e Silva (2011).
2.4
Servitização: fonte de vantagem competitiva?
Segundo Kindstrom (2010), na busca por vantagens competitivas e maiores receitas,
as empresas tradicionais de manufatura procuram estender o escopo de atuação ao
incorporar serviços aos produtos. Com isso, elas esperam expandir a presença nos atuais
mercados de atuação. No entanto, para isso ocorrer, os gerentes dessas empresas precisam
compreender o processo de transição de foco restrito na produção de bens para ênfase na
oferta de produtos integrados a serviços.
Enquanto o nível estratégico das indústrias reconhece o cenário de mudanças, seus
gerentes ainda têm dificuldades em compreender como o novo modelo de negócios deve
ser abordado na prática. O sucesso na transição da produção restrita de bens para a oferta
de soluções integradas depende tanto do rearranjo organizacional como da criação de
serviços específicos, assim como da ênfase no desenvolvimento e inovação de novos
serviços. No entanto, empresas estabelecidas, com modelos de negócios maduros, podem
encontrar dificuldades para se adaptar ao novo cenário, marcado pela inovação
permanente (KINDSTROM, 2010).
Ao adotar o modelo de negócios baseado em serviços, as empresas precisam
considerar mudanças em todas as áreas do negócio. Não basta apenas modificar a
proposta de valor (inovar na oferta de serviços), mas deve haver um alinhamento (interno e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
97
externo) para criar e capturar valor. Assim, à medida que aumenta o conteúdo de serviço, a
organização deve considerar novos parâmetros do modelo de negócio (KINDSTROM,
2010). Abaixo, a Tabela 1 descreve os principais aspectos de um modelo de negócios
baseado em serviços. Cabe destacar que a proposta de oferta de valor com base em
serviços é marcada por mudanças em diversas dimensões como relacionamento com o
cliente, modelo de geração de receita e diferenciação no mercado.
Tabela 1 - Modelos de negócio baseados em serviços
Parâmetros
Proposição
de valor
Elementos principais
Visualização
Interação mais próxima do
cliente
Portfólio de oferta dinâmica
Mecanismos
de receita
Novo modelo de receita
Objetivos gerenciais
Estruturar novas ofertas e torná-las tangíveis
Comunicar o novo valor criado (pode ser
intangível)
Obter excelente entendimento das operações dos
clientes
Focar novos parâmetros de vendas, impulsionados,
sobretudo, pelo valor percebido pelos clientes em
vez de ênfase em custos internos
Funções exclusivas de
Alcançar ímpeto e foco organizacional
desenvolvimento de serviços
Processo de desenvolvimento Criar um processo de decisão e estabelecer etapas
Cadeia de
de serviço estruturado
de desenvolvimento
valor
Novo sistema de recompensa Criar ímpeto para mudanças
Ampliação da base de
Adquirir recursos (ex.: prestação de serviços antes
recursos
inexistentes na empresa)
Marca
Associar a marca do produto a valores de serviços
Estratégia
competitiva Diferenciação
Possibilidades crescentes de diferenciação
Fonte: Kindstrom (2010), com adaptações dos autores.
O aumento do conteúdo de serviços nas propostas de valor pode ser visto como
primeiro passo para atender as necessidades dos clientes, possível a partir de pesquisas de
mercado realizadas junto aos consumidores, de modo a oferecer a eles o serviço esperado
(KINDSTROM, 2010).
2.5
Paradoxo do serviço
Em busca de margens mais altas, empresas de manufatura têm demonstrado um
crescente interesse em associar produtos e serviços, como forma de adquirir uma fonte extra
de receita e lucro (GEBAUER, FLEISCHe FRIEDLI, 2005). Essas empresas acreditam que
expandir o escopo do negócio e incluir serviços, parece ser o caminho certo para a
diferenciação. Essa seria uma forma de obter uma vantagem competitiva que propiciará
margens mais elevadas, além de atender as necessidades dos clientes, cada vez mais
complexas.
Os autores Gebauer, Fleisch e Friedli (2005) observam, entretanto, que muitas
organizações são acometidas por um fenômeno denominado paradoxo do serviço em
empresas de manufatura. Essas empresas investem pesadamente no processo de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
98
servitização, incorrendo em um aumento de custos, mas não obtêm o retorno financeiro
esperado.
Para os autores, as principais razões que explicam o paradoxo de serviços
compreendem dimensões tanto organizacionais como comportamentais.
Em primeiro lugar, para que qualquer estratégia seja implementada com sucesso, é
necessário o envolvimento e comprometimento da gerência da empresa, para apoiar o
processo de transição. No entanto, há fenômenos cognitivos que limitam a incorporação de
serviços no negócio. O primeiro fenômeno é uma ênfase exagerada nas características
óbvias e tangíveis. Isso significa que os gerentes preferem investir recursos em produtos a
serviços, simplesmente porque são tangíveis. O segundo fenômeno é a falha em
reconhecer o potencial econômico que a extensão de serviços pode proporcionar à
empresa. E o último fenômeno cognitivo diz respeito à aversão ao risco de gerentes dessas
empresas de manufatura. Eles preferem investir em produtos, que têm menores riscos
associados, a investir em resultados incertos, porém mais rentáveis, como serviços.
Em segundo lugar, para implementar com sucesso a abordagem de serviço são
necessárias diversas mudanças na estrutura organizacional de empresas de manufatura. As
principais recomendações gerenciais nesse sentido são:
 Estabelecer um processo orientado para o mercado e desenvolver um processo
de serviço
 Iniciar um marketing de relacionamento
 Definir uma estratégia de serviço clara
 Estabelecer uma organização de serviço à parte
 Criar uma cultura de serviço.
De acordo com Gebauer, Fleisch e Friedli (2005), esses fatores tendem a ser os
gatilhos organizacionais mais adequados para possibilitar um aumento de receitas de
maneira desejada.
A última razão para a ocorrência do paradoxo de serviço diz respeito a como lidar
com a uma série de eventos inesperados durante a implementação do processo de
servitização. Para diminuir os riscos, os gestores de empresas de manufatura devem
planejar cuidadosamente as mudanças organizacionais de forma a assegurar a definição
adequada dos objetivos. A partir disso, os funcionários tornam-se mais aptos a aceitar as
metas e a se comprometer em alcançá-las.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
99
2.6
Qual estratégia de serviços adotar? Drives pelos quais é possível “servitizar”
Apesar do conceito de servitização ter sido introduzido no final da década de 80,
desde então houve poucas pesquisas relacionadas à implementação de estratégias de
serviço em empresas com estruturas organizacionais ímpares. Para conseguir entender a
forma como diferentes estratégias se correlacionam de acordo com características
específicas de cada organização, Gebauer et al. (2010) consideram três perspectivas:
a) Serviço orientado à cultura corporativa:
Envolve dois constructos, a saber: os valores corporativos da empresa e o
comportamento dos empregados. Em termos práticos refere-se ao valor dos
serviços dentro das empresas de manufatura e a forma pela qual os
trabalhadores se comportam em uma cultura voltada a serviços
b) Serviço orientado à gestão de recursos humanos:
Envolve três constructos, a saber: o recrutamento, o treinamento e a avaliação e
remuneração de pessoas (HOMBURG, FASSNACHT e GÜNTHER, 2002)
c) Serviço orientado à estrutura organizacional:
Envolve dois constructos, a saber: especificidade organizacional e proximidade
da organização de serviço de seus clientes.
Gebauer et al. (2010) afirmam que uma mudança na orientação de uma empresa
de manufatura pode ser implementada a partir de estratégias diversificadas de serviços.
Entretanto, a implementação de estratégias de serviços de sucesso pode depender de
fatores diferentes em cada organização.
De acordo com o tipo de serviço que a empresa pretende oferecer, pode ser
requerido um conjunto específico de competências. Uma empresa que deseje prestar
serviços de pós-venda, por exemplo, terá maior propensão a ser bem-sucedida se tiver a
orientação a serviços e proximidade com os consumidores, como elementos de sua cultura
corporativa. Por outro lado, se a empresa tiver foco no apoio a clientes, tenderão alcançar
maior sucesso empresas com elevada orientação para serviços.
Logo, a adoção da servitização pode ser vista como uma série de medidas,
traduzidas em diferentes estratégias de serviços de acordo com a situação específica de
cada empresa. Somente quando os gestores compreendem as características da estratégia
de serviço de suas empresas é possível implementar a estratégia correta.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
100
2.7
As consequência de uma orientação para serviços
É amplamente reconhecido que o ambiente atual de negócios é extremamente
competitivo. Isso exige que as empresas de manufatura procurem ganhar destaque no
mercado, pois acrescentar serviços a produtos é a principal forma de alcançar
diferenciação dos concorrentes. Assim, os serviços têm o objetivo de aumentar a oferta dos
principais produtos ou então, adicionar valor a eles. Aliado a isso, as rápidas mudanças
tecnológicas, ciclos de vida de produtos menores e necessidades de rapidez no time-tomarket têm pressionado empresas a se manterem competitivas. No entanto, a inovação de
produtos por si só já não é suficiente para garantir o sucesso do negócio (HOMBURG,
HOYER e FASSNACHT, 2002).
Em resposta a essas pressões, empresas como IBM, Xerox, Caterpillar, entre outras,
buscam se tornar provedoras de soluções totais, para obter vendas superiores aos seus
concorrentes e aumentar a importância das receitas de serviços em percentagem do volume
de negócios total (ANTIOCO et al., 2008).
Diante disso, as empresas de manufatura precisam entender quais tipos de
parâmetros organizacionais irão gerar algum benefício e de que forma irão afetar a relação
entre uma orientação para serviços e as vendas relativas aos produtos (ANTIOCO et al.,
2008). Homburg, Hoyer e Fassnacht (2002) explicam que essa orientação está baseada em
três variáveis:
 O número de serviços oferecidos
 O número de consumidores receptores dos serviços
 Pró-atividade da empresa na oferta de serviços.
Os autores consideram válida tal abordagem porque contempla questões relativas
ao tipo e à quantidade de consumidores para os quais o serviço é oferecido. A
consequência de um foco em serviço pode levar a um relacionamento de longo prazo da
empresa com os clientes. Isso acontece por conta da interatividade entre eles, alcançada
após a adaptação de parâmetros organizacionais (ANTIOCO et al., 2008). Assim, quando
uma empresa tem esse enfoque nos seus negócios, os resultados são:
 Possibilidade de troca de conhecimento específico
 Estreitamento de relações
 Cocriação de valor.
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101
3.
UM EXEMPLO DE SERVITIZAÇÃO
Com o objetivo de apresentar um exemplo prático de empresa manufatureira
adotante da lógica da servitização, será abordado o caso da empresa Air Liquide, do
segmento de gases industriais.
3.1
Air Liquide
A Air Liquide é uma empresa francesa, fundada em 1902, considerada como líder
mundial na fabricação e comercialização de gases para uso na indústria, saúde e meio
ambiente. Atualmente opera em 80 países, inclusive no Brasil desde 1945, por meio de
150 subsidiárias, que ao todo empregam mais de 46 mil funcionários. A Air Liquide atua
basicamente no fornecimento de oxigênio, nitrogênio, hidrogênio e muitos outros produtos
e serviços para clientes de diversos segmentos como indústria siderúrgica, petroquímica,
química, vidros, eletrônica, papel e celulose, metalúrgica, alimentos, saúde e aeroespacial.
No ano de 2011, alcançou receita de $ 14,5 bilhões de euros (AIR LIQUIDE, 2012).
De acordo com os autores Maussang, Zwolinki e Brissaud (2006), a Air Liquide atua
no fornecimento de produtos como gases e equipamentos industriais. No entanto, é clara a
adoção, por parte da companhia, de uma orientação de comercialização de produtos
associada à oferta de serviços.
3.1.1 Concepção estratégica de serviços
A empresa passou a incorporar serviços à venda de produtos em razão de motivos
como atender as necessidades e garantir a satisfação dos clientes, reduzir custos e
gerenciar a informação de modo estratégico, analisados a seguir. Para melhor exemplificar
o caso abordado, será aqui discutida a prestação de serviços ligados à venda e operação
da estação de hélio liquefeito, um dos produtos da Air Liquide, customizado conforme o
tipo de atividade da empresa compradora.
A busca por atender as necessidades dos clientes e garantir a sua satisfação explicase porque uma das principais motivações de uma empresa de gases é a expansão do seu
leque de serviços. Por isso, uma preocupação constante dos clientes era o tempo e esforço
gastos no pedido de reposição de gases. A partir daí, a Air Liquide observou uma
oportunidade de oferecer um serviço de reposição automática, de forma que tanto a
provedora de gás quanto o próprio cliente pudessem, de forma remota, acompanhar o
nível de suprimento de gases. Com isso, o cliente não precisava mais se preocupar com o
ressuprimento, realizado agora automaticamente pela Air Liquide. Esse serviço é, portanto,
uma forma simples, porém efetiva, de garantir a satisfação do cliente e destacar a empresa
das demais concorrentes do mercado, conforme argumentam (GEBAUER, GUSTAFSSON e
WITELL, 2011) em relação à orientação estratégica de firmas com foco na servitização.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
102
Além da venda da estação de gás hélio liquefeito, representada na Figura 2, a
companhia oferta diversos outros serviços associados ao produto. A estação de gás é do
tipo turnkey, pronta para uso imediato. A busca por desenvolver um produto com essa
característica se explica pela oportunidade e conveniência de reduzir o tempo de criação do
sistema, caso o cliente o fizesse. Esse quesito, portanto, demonstra o grau de intensidade da
interação com o cliente (CORRÊA et al., 2007). A Air Liquide disponibiliza também um
especialista técnico para acompanhar, nas instalações do cliente, a fase inicial de uso da
estação, durante um período de três semanas. O trabalho do técnico é iniciar e ajustar os
parâmetros de funcionamento da estação. Esse tipo de solução permite aumentar o nível de
satisfação do cliente, porque garante o início imediato da operação, de forma rápida e
adequada.
Figura 2 – Helial © System
Fonte: Maussang, Zwolinski e Brissaud (2006).
Outro aspecto importante é a questão de custos, tanto pela ótica do cliente quanto
da Air Liquide. O envio de um técnico para assistir à empresa cliente nos primeiros dias de
uso da estação é justificado em termos de custos. Isso porque, como o sistema de
liquidificação é complexo e automatizado, o ajuste de parâmetros na fase inicial de uso é
fundamental para o adequado funcionamento da estação. Portanto, se os parâmetros não
estão ajustados apropriadamente, logo surgem os primeiros problemas e
descontentamentos dos clientes. Uma prática comum em outras empresas seria o envio
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
103
imediato de um especialista para solucionar a questão, por diversas vezes, se necessário,
incorrendo em gastos e perda de tempo. Com uma abordagem alternativa para o
problema, a Air Liquide encaminha um técnico uma única vez, sem a necessidade de
solicitação pelo cliente para a realização dos acertos necessários. Essa é uma prática de
atuação preventiva, pois não se apoia no surgimento das primeiras falhas para, então, agir
para solucioná-las.
Cabe acrescentar que, juntamente com a venda da estação de hélio liquefeito a Air
Liquide oferece treinamento ao cliente para habilitá-lo a utilizar o sistema de forma plena e
a corrigir, ele mesmo, eventuais problemas. Nesse aspecto, Corrêa et al. (2007) destacam
a importância da firma em reforçar a atenção no treinamento do cliente, à medida que
maior parcela de atividades são a ele delegadas.
A Air Liquide oferece ainda um serviço de monitoramento remoto da estação de
hélio liquefeito. Trata-se basicamente do monitoramento à distância dos parâmetros de
funcionamentos do sistema, possível a partir da instalação, na própria estação, de um
dispositivo que registra dados de desempenho e os transmite por rede à central de serviço
de manutenção da Air Liquide. Com isso, a empresa consegue, por exemplo, identificar
exatamente o local de ocorrência de uma falha. Como benefícios, a facilidade e a rapidez
na manutenção. Outro aspecto relevante do monitoramento remoto é a redução de custos
com a mobilização de equipes locais. Isso porque a empresa mantém contratos com
clientes na Europa e Ásia. Assim, em momentos de eventuais problemas, basta somente o
contato do cliente para que seja enviado um técnico da França para o país de origem do
cliente.
A Air Liquide utiliza-se do serviço de monitoramento à distancia também como uma
oportunidade de melhoria no sistema de hélio liquefeito. Quando um determinado
problema é notificado por diversas vezes, a empresa busca corrigir a falha e evitar que ela
ocorra novamente. Como um feedback, a empresa faz uso dessas informações sobre
problemas recorrentes para, então, desenhar novos sistemas já modificados, a fim de
reduzir o número de falhas comuns encontradas nos modelos anteriores de estações de
hélio liquefeito.
3.1.2 Considerações sobre o caso
O caso descrito pode ser analisado a partir das cinco dimensões propostas por
Almeida, Cauchick e Silva (2011), para a classificação das ofertas de serviços. No quesito
natureza das ofertas, o pacote de valor ofertado pela Air Liquide pode ser categorizado
como venda de produto tangível com serviços acompanhados. Quanto à temporalidade, a
disponibilização dos serviços ocorre em dois momentos. Primeiro com serviços anteriores à
compra, no caso específico da construção de plantas industriais de acordo com as
necessidades específicas do cliente. Em seguida, no momento pós-vendas, com a prestação
de diversos serviços de monitoramento de desempenho. No aspecto finalidade das ofertas,
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
104
a Air Liquide oferece serviços ao cliente, uma vez que presta suporte técnico para uso do
produto. Sobre a natureza de interação com o cliente, a empresa estabelece
relacionamentos com a parte compradora, ao longo do pós-venda. Finalmente, em relação
à abrangência das ofertas, a Air Liquide disponibiliza soluções integradas, ou seja, não se
restringe à comercialização do produto, mas além, inclui diversos serviços para manter em
pleno funcionamento a estação de hélio liquefeito.
Por isso, o exemplo da Air Liquide é emblemático ao demonstrar como uma
empresa consegue aliar a oferta de produtos a uma cesta de serviços, de forma a obter
redução de custos, otimizar as operações e ainda, oferecer soluções completas aos cliente,
garantindo a satisfação deles. A empresa consegue, a partir da prática da melhoria
contínua, desenvolver produtos inovadores e menos propícios a falhas. Como
consequência, a opção pela orientação de serviços confere destaque à empresa frente aos
demais concorrentes da indústria de gases. Por essa razão, a abordagem inovadora na
oferta de soluções integradas pode ser considerada como uma as explicações da posição
de liderança mundial da Air Liquide no segmento de gases industriais.
4.
ESTUDO DE CASO
O estudo de caso a seguir retrata o processo de adoção da servitização pela
empresa holandesa Océ, do segmento de gestão de documentos e impressão profissional.
O foco aqui é demonstrar quais mecanismos a empresa lançou mão para alcançar o
propósito de inserir serviços no modelo estratégico de oferta de valor aos clientes.
4.1
Océ
Fundada em 1877, na Holanda, a Océ atua no setor de gestão de documentos e
impressão profissional. Em 2010, a companhia foi adquirida pelo grupo japonês Canon.
Juntas, as duas companhias pretendem criar a empresa número nº 1 do setor, ao combinar
inovação com uma ampla oferta de serviços. Os produtos e serviços oferecidos pela
empresa são sistemas de impressão e cópia para escritórios, impressoras de alta produção
e sistemas de impressão em grande formato. A Océ é também reconhecida
internacionalmente pelos serviços de outsourcing de documentos. Está presente em mais de
100 países e, atualmente emprega cerca de 22 mil funcionários. No ano de 2011, a
empresa apresentou faturamento na ordem de $ 2,5 bilhões de euros (OCÉ, 2012).
A fim de melhor detalhar o caso, será abordada a questão da servitização na
unidade de sistemas de impressão de grandes formatos. Essa unidade comercializa
equipamentos e serviços de impressão para tamanhos acima do A3, assim como serviços
adicionais de consultoria, financeiros e de manutenção. A opção por abordar a empresa
Océ justifica-se pela liderança da empresa, durante anos, no setor de impressão de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
105
grandes formatos, além disso, segundo a própria companhia, o seu foco está no
desenvolvimento de soluções para atender seus clientes.
Como forma de enriquecer a discussão do caso, serão apresentados tópicos como
as motivações para a mudança na ótica de negócios com base na oferta de serviços,
variedade de serviços oferecidos pela companhia, além de mudanças necessárias de
adequação ao novo perfil da empresa. Afinal, como mencionado neste trabalho, há pouca
ênfase em textos com orientações voltadas à implementação de serviços, em termos
práticos nas empresas.
4.1.1 Concepção estratégica de serviços
De acordo com Visintin (2012), uma intensa competição no setor de impressão de
documentos desencadeou o desenvolvimento de diversas soluções, em geral, baseadas em
produtos e serviços de manutenção. O objetivo básico era garantir a satisfação do
consumidor a partir do funcionamento adequado dos equipamentos de impressão.
Outro momento importante do setor foi o início da oferta de serviços relacionados a
sistemas de impressão em rede, com serviços de suporte ao gerenciamento do processo de
impressão. Atualmente, os serviços de impressão integram sistemas com terminais de
computadores interligados em rede para operações de cópia, escaneamento e impressão,
utilizados por usuários com preferências e competências distintas. Nesse cenário, a Océ foi
a primeira companhia do setor a abandonar a lógica de produção e comercialização de
produtos para incorporar a abordagem de negócio baseada na oferta de soluções aos
clientes.
A transição na orientação da empresa repercutiu, inclusive, em adaptações internas,
ao longo de cinco anos. A primeira delas foi a de cunho organizacional, de modo a
reforçar a interface entre pesquisa e desenvolvimento (P&D) e serviços. A partir disso, foi
criada uma unidade especial da empresa de modo a integrar o pessoal de marketing,
vendas e P&D no relacionamento e contato com o cliente.
O segundo passo fundamental compreendeu o desenvolvimento de serviços no
formato de solução integrada para impressões em grandes formatos, considerada pela
equipe da empresa como uma tarefa complexa. Por isso, foram criadas três categorias de
serviços:
 Equipamentos: instalação e operação
 Utilitários: drives, por exemplo
 Aplicativos.
Para cada tipo de serviços a Océ desenvolveu uma política específica de suporte,
compartilhada entre o pessoal da área de marketing, P&D e serviços. Com isso, era
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106
possível ajustar uma solução aos problemas específicos de cada cliente, reportados pelos
representantes de vendas.
A empresa desenhou também algumas ferramentas com o objetivo de auxiliar os
representantes de vendas na interação junto aos clientes como checklists, formulários de
pedidos, contratos de manutenção com cláusulas claras, entre outras. Isso permitiu criar
nos representantes de vendas a consciência sobre o valor dos serviços que, por meio deles,
eram oferecidos aos clientes. Desenvolveu, assim, uma espécie de cultura de serviços.
Concluída a etapa de estabelecimento de uma cultura de serviços, o passo seguinte
considerou a tarefa de desenvolver um framework apoiado em três pilares sendo: a) os
serviços oferecidos, b) o processo geral de entregas e, c) um quadro esquemático com
quatro abordagens específicas de entregas. Esse framework será discutido com mais
detalhes a seguir.
A Tabela 2 abaixo apresenta alguns dos serviços oferecidos pela companhia. Como
é possível perceber, a empresa integra diversos serviços de modo a oferecer ao cliente uma
solução completa de serviços de impressão em grandes formatos, contemplando inclusive,
mecanismos de financiamento para acesso aos produtos e serviços da Océ.
Tabela 2 – Serviços oferecidos pela Océ
Serviços oferecidos
Principais atividades realizadas
Serviços de consultoria de documentos
Análise de ambiente de negócios, mapeamento de processos e análise
de fluxo de documentos.
Serviços de consultoria
Serviços de consultoria de sistema
Análise do ambiente técnico, especificação de requisitos de sistema,
design funcional e desenho técnico.
Serviços de serviços de engenharia
Implementação de
Desenvolvimento de formatos de impressão, aplicações e integração.
serviços
Serviços de campo
Instalação.
Serviços de educação
Treinamento para usuários e administradores do sistema
Suporte de hardware, manutenção de software, migração de dados,
Serviços de suporte
backup e recuperação de dados, peças, consumíveis e help desk.
Serviços financeiros
Serviços de leasing financeiro e locação
Fonte: Maussang, Zwolinski e Brissaud (2006).
A empresa desenvolveu, em seguida, um processo geral de entregas com base em
seis fases, sendo, orientação, investigação, análise, desenho, implementação e suporte. De
forma resumida, a Océ busca identificar e priorizar os problemas dos clientes. Após isso, na
fase de investigação, a empresa pesquisa com maiores detalhes os problemas dos clientes.
Na fase de análise a empresa identifica uma possível solução para o problema. As etapas
seguintes são desenhar e implementar a solução. Por fim, a empresa oferece suporte após
a implementação da solução. A sequência de atividades relatadas pode ser visualizada na
Figura 3, a seguir.
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107
Definição de
de requisitos
requisitos do
cliente
Definição
do cliente
Customização
integração
Customização ee integração
Desenvolvimento
Suporte
Figura 3 – Processo geral de entregas da Océ
Fonte: Visintin (2012).
O framework da Océ inclui ainda uma abordagem de entregas, definidas em
quatro etapas: produto, pacote, sistema de integração e processo de reengenharia. Cada
abordagem é aplicada de acordo com as necessidades específicas do cliente. Para melhor
visualização das abordagens citadas, vide Figura 4.
O principal resultado observado pela empresa com a aplicação do framework é a
possibilidade de oferecer aos clientes uma solução eficiente e altamente customizada e, que
em alguns casos, pode servir como padrão para desenvolvimento de novos serviços para os
demais clientes.
.
Abordagem de
produto
Abordagem de pacote
Abordagem de sistema
integrado
Abordagem de processo de reengenharia
Figura 4 – Processo de entregas da Océ de acordo com cada abordagem específica
Fonte: Visintin (2012).
4.1.2 Considerações sobre o caso
O caso da Océ insere-se no modelo conceitual de negócios baseados em serviços,
proposto por Kindstrom (2010). A empresa aplicou, ao longo de anos, diversos
mecanismos para adaptar suas operações ao novo cenário competitivo. Dentre os
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108
parâmetros considerados, em relação à proposição de valor, pode-se destacar o trabalho
da Océ no aspecto de visualização, ou seja, estruturou novas ofertas de serviços. No
quesito mecanismo de receitas, a empresa desenvolveu novos meios de geração de fluxo de
caixa, ao ofertar no mercado pacotes de soluções integradas, em substituição à
comercialização de produtos isolados. Quanto à cadeia de valor, pode-se citar a criação
de metodologia de desenvolvimento de serviço como uma inovação nessa dimensão. Por
fim, no que tange ao parâmetro estratégia competitiva, a empresa buscou, cada vez mais,
destacar-se no mercado a partir da diferenciação, com a oferta de serviços exclusivos aos
clientes.
Portanto, como conclusão, é possível afirmar que para a empresa ser conhecida no
mercado como uma provedora de soluções de impressões em grandes formatos, foi preciso
antes adequar a estrutura organizacional e, neste caso em especial, desenvolver um
método para conhecer, desenvolver e implementar soluções adequadas às necessidades
dos clientes.
Outro tópico a se destacar neste caso é a concepção integrada de solução
oferecida pela Océ. A empresa busca aliar diversos serviços ao cliente, de forma a criar
valor para ele, de maneira diferenciada. Esse tipo de abordagem destaca a empresa das
demais concorrentes no mercado e torna a Océ um benchmark como provedora de
soluções no segmento de impressões profissionais. Afinal, como defende Davies (2004),
quanto maior a habilidade de uma empresa em mover-se na cadeia de valor, maior será
sua vantagem competitiva.
5.
IMPLICAÇÕES PARA A PRÁTICA NO BRASIL
Nesta seção serão discutidas as implicações do conceito de servitização sobre as
práticas empresariais brasileiras. Para tanto, será analisado o mercado nacional de editoras
de livros didáticos, dada a contínua adesão à abordagem de serviços por empresas do
segmento. Em termos econômicos, a importância do setor pode ser expressa no
faturamento obtido pelas editoras no ano de 2009, cerca de 1,03 bilhão de reais.
A oportunidade de estudar esse mercado em especial explica-se pela nítida
incorporação, nos últimos anos, da lógica da servitização na estratégia de atuação de
editoras nacionais, em substituição à lógica industrial de produção e distribuição de livros.
Essa mudança repercutiu, inclusive, no perfil do profissional que trabalha nas editoras,
assim como na estrutura organizacional dessas empresas. A transição ocorreu como forma
de adaptação ao novo modelo de competição no mercado.
5.1
Mudanças no mercado editorial brasileiro
Segundo Ferreira Júnior (2011), as editoras brasileiras perceberam que o core
business delas passou da criação e produção de livros (bens tangíveis), para a elaboração
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
109
e desenvolvimento de conteúdo didático e a prestação de serviços. A produção física, aliás,
praticamente deixou de ser realizada no âmbito das editoras, que em geral, aboliram os
departamentos gráficos e terceirizaram esse tipo de atividade.
No mercado editorial, inclusive, os serviços são considerados como qualificadores,
ou seja, tornaram-se essenciais para atuação de editoras no mercado. Enquanto alguns
serviços específicos são considerados como ganhadores de pedidos.
As mudanças abrangem também a forma de pré-venda e promoção dos livros. Em
geral, os funcionários das editoras atuam em contato direto com escolas e professores, o
público-alvo deste negócio. Essa abordagem permite captar informações sobre as
necessidades dos clientes. A partir disso então, as editoras buscam desenvolver novos
produtos e serviços. Aliás, o professor pode ser considerado como o principal receptor dos
serviços prestados pelas editoras, visto como uma oportunidade de negócio para as
empresas do setor.
Dentre os serviços prestados pelas editoras às escolas e professores pode-se citar a
assessoria pedagógica, treinamento de professores, criação de site/blogs para o professor,
elaboração do projeto educacional, projeto de gestão escolar e desenvolvimento de
material complementar. Em termos práticos, os serviços acima mencionados serão
detalhados com o objetivo de melhor compreender como as editoras ofertam valor
mediante serviços, muito além da mera comercialização de livros.
A assessoria pedagógica tem por objetivo auxiliar o cliente, neste caso o professor,
no uso do livro em sala de aula. A cesta de serviços inclui ainda cursos voltados à
atualização e valorização do profissional de educação. Em casos específicos as editoras
elaboram materiais complementares aos livros didáticos, a pedido dos professores. O
objetivo é oferecer informações adicionais como fatos históricos de determinadas regiões
do Brasil.
Quanto aos serviços disponibilizados pelo site, trata-se de um canal de troca de
informações. Nele os professores podem tirar dúvidas diretamente com os autores dos
livros. Além de poder contar com o auxílio online de assessores pedagógicos. Essas
facilidades representam um mecanismo complementar, de modo a facilitar o entendimento
do professor em relação ao conteúdo a ser abordado em sala de aula.
As editoras desenvolveram também mecanismos para captar o feedback dos
profissionais de educação, entre eles visitas às escolas, criação de showrooms e auditórios.
A prática recorrente de visita dos autores dos livros às escolas, para conversas com os
coordenadores pedagógicos, faz parte do processo criativo de elaboração do conteúdo
didático, ou seja, esse método insere-se no conceito de cocriação de valor, segundo
abordam Antioco et al. (2008). Além disso, a criação de espaços como auditórios – para a
realização de cursos e palestras dadas pelos autores dos livros, e de showrooms – para
divulgação de produtos, são vistas como oportunidades de relacionamento das editoras
com os clientes, uma forma, portanto de estreitar relações (ANTIOCO et al. 2008).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
110
A adoção da lógica da servitização repercutiu inclusive em mudanças na estrutura
organizacional de algumas editoras, característica já assinalada por Gebauer, Fleisch e
Friedli (2005). A partir dos anos 90, editoras com tendência à servitização iniciaram um
processo gradual de desfazimento de bens. Essa desincorporação considerou o fechamento
de filiais pouco rentáveis e encerramento das atividades da área gráfica, agora contratadas
por terceirização, em alguns casos com fornecedores do exterior, principalmente da China.
Com a nova onda houve a criação de departamentos voltados para a assessoria
pedagógica, a partir de uma visão de negócio centrada no cliente. A distribuição dos livros
também passou a ser uma atividade terceirizada, como forma de reduzir ativos e concentrar
esforços no chamado core business do negócio, ou seja, a produção de conteúdo didático.
A adoção da lógica da servitização provocou mudanças também no perfil de
trabalhadores das editoras. Antes, era maciça a presença de profissionais que atuavam na
área operacional, na fabricação do livro em papel. No novo cenário, a ênfase é na
contratação de funcionários mais qualificados, especializados na elaboração de conteúdos,
inclusive, ex-funcionários de escolas, por conhecerem de perto as necessidades em relação
à abordagem de conteúdos em sala de aula.
As mudanças foram percebidas também em termos de processos. Na busca pela
qualidade das coleções, algumas editoram instituíram procedimentos periódicos de revisão
e atualização de obras, antes realizadas de forma esporádica. A internet, por sua vez,
passou a ser um espaço propício para oferta de novos serviços. As editoras disponibilizam
via web conteúdos complementares como vídeos, jogos, músicas, mapas interativos e
animações.
A análise do mercado brasileiro de livros didáticos pode ser feita pela aplicação
prática do conceito de Baines et al. (2009), sobre a empresa “servitizada” que, ao explorar
serviços mais rentáveis e com maior proximidade junto ao consumidor, conseguem obter
novas posições no mercado.
Assim, pode-se concluir que a servitização no segmento de livros pedagógicos tem
como objetivo satisfazer as necessidades dos clientes, desenvolver vantagem competitiva e
melhorar o desempenho comercial das empresas nele atuantes. As mudanças nos últimos
anos foram nítidas e necessárias, como forma de adequar a estrutura e perfil das editoras
diante da nova concepção de oferta de serviços aos clientes. Cabe comentar que na era
digital, a elaboração de conteúdo, em substituição à produção do livro, será ainda mais
visada, pois, o processo atual é de redução do ciclo de vida dos produtos (FRY, STEELE e
SALADIN, 1994). Trata-se, portanto, de uma oportunidade clara de negócio e atuação em
um mercado competitivo e fundamental para o desenvolvimento do país.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
111
6. CONCLUSÕES
Discutir a incorporação de serviços por indústrias é ter a oportunidade de refletir
sobre as mudanças profundas do mercado atual. Conforme analisado, a servitização é uma
tendência crescente e pode definir a sobrevivência e a rentabilidade. Os casos
apresentados possibilitaram visualizar as diferentes metodologias utilizadas pelas empresas
ao adotar o modelo estratégico de servitização nos negócios.
Ao se abordar o caso da servitização sobre as práticas empresariais no mercado
nacional de livros didáticos é nítida a compreensão de que, para atuar nesse segmento
específico, as regras antigas já não funcionam. Há forte tendência de incorporação de
serviços em empresas agora definidas como provedoras de conteúdo, em substituição à
visão de fabricantes de livros.
Portanto, a servitização faz parte do novo modelo de negócios típico do cenário
atual, marcado por mudanças rápidas, inovações tecnológicas profundas e demanda
crescente e diferenciada por parte dos consumidores, cada vez mais exigentes.
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Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 93-114 2013
113
ABSTRACT
This article discusses the phenomenon of
servitization in the industrial segment. The
servitization consists in offering value from the
integration of the production of goods to the
provision of services, focusing on the customer
needs. Literature review is conducted, followed by
cases examples of actual companies and
industries marked by structural changes based on
the concept of servitization. Servitization in the
Brazilian scenario is also approached on the
national publishing industry, which has shifted
from a simple production of textbooks to creation
of content for multiple media platforms. Thus, it is
concluded that the servitization is confirmed as a
trend among companies inserted in the current
scenario of profound technological change and
increasing demand and differentiated by
consumers.
Keywords: service management and operations,
servitization, service strategy, manufacturing
firms, Product-Service System
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114
CUSTOS DE MUDANÇA EM SERVIÇOS:
PESQUISA SOBRE A PERCEPÇÃO DO CLIENTE E DISCUSSÃO DE PRÁTICAS GERENCIAIS
PARA SUA RETENÇÃO
Clarissa Taciana Gabriel Gussen
Natália dos Santos Jordão de Oliveira
RESUMO
O objetivo deste trabalho é de levantar e
analisar as questões relativas aos custos de
mudança em serviços, por meio de uma
investigação da dimensão deste construto e,
uma vez constatada sua multidimensionalidade,
identificar os tipos de custos de mudança que
mais elevam as barreiras à troca de um provedor
de serviço em um salão de beleza. Para isso, o
método de pesquisa utilizado foi o survey, sendo
aplicada a técnica estatística de análise fatorial
para o tratamento da informação coletada, com
a finalidade de buscar e definir as dimensões
assumidas como inerentes às variáveis originais,
as quais foram identificadas na literatura. A
constatação da multidimensionalidade do
construto, com dois fatores – “relacionamento” e
“conveniência e serviços” para os clientes -,
conduz ao gerenciamento destes no sentido de
atração e manutenção da base de clientes de
uma empresa do setor analisado.
Palavras-chave: custos de mudança, satisfação,
lealdade, intenção de recompra, retenção de
clientes
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115
1. INTRODUÇÃO
Com o intuito de maximizar o lucro das empresas, muito se discute a respeito da
lealdade de seus clientes, entendendo que esta é determinada a partir da satisfação e da
entrega de valor superior aos consumidores. Dessa forma, medidas de satisfação têm sido
utilizadas para monitorar os lucros e o crescimento de vendas de uma empresa. No
entanto, alguns autores constataram que a ligação entre satisfação do cliente e retenção
pode depender, em algum grau, de outros fatores como grau de concorrência, existência
de programas de lealdade e barreiras de mudanças, entre outros. Nesse contexto, estudos
acadêmicos passaram a realizar pesquisas com o intuito de avaliar o impacto causado
pelos custos de mudança nas intenções de recompra dos clientes (JONES et al., 2000;
JONES et al., 2002; BURNHAM et al., 2003).
O presente trabalho tem como objetivo levantar e analisar as questões relativas aos
custos de mudança em serviços, com aplicação prática em um setor - salão de beleza. O
setor foi escolhido, principalmente, com base nos estudos de Jones et al. (2002). Além
disso, levou-se em consideração a importância do setor de beleza no Brasil, país que
atualmente ocupa a terceira posição geral no mercado mundial de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2012).
Em princípio, faremos uma revisão de literatura para abordar os principais conceitos
que permeiam o assunto do presente estudo: satisfação, lealdade e custos de mudança,
além de dedicarmos subitens para o tratamento da relação entre eles. Em seguida,
passaremos para a descrição da pesquisa. Os resultados e análises da pesquisa serão mais
bem detalhados nos itens seguintes. E, por fim, trataremos das implicações gerenciais que
encontramos a partir dos resultados encontrados.
1. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Satisfação
A literatura diferencia os conceitos de satisfação e lealdade ao definir a satisfação
como um estado emocional resultante de uma experiência momentânea (KOTLER e KELLER,
2006) e a lealdade como uma disposição do cliente em repetir uma compra com
regularidade e recomendar uma empresa ou marca para outros (JACOBY e CHESTNUT,
1978; OLIVER, 1999).
A maioria dos autores relaciona a satisfação com o valor percebido pelo cliente,
bem como por suas expectativas em relação a um produto ou serviço. De acordo com
Kotler e Keller (2006), a satisfação está associada a um sentimento de pós-compra, que
pode ser de prazer ou desapontamento, e que depende da comparação realizada entre o
resultado percebido de um produto ou serviço e as expectativas do comprador. Solomon
(2011) trata de maneira parecida o assunto, ao dizer que a satisfação ou insatisfação pósCadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
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compra pode influenciar uma nova compra ou não pelo cliente. O autor destaca, ainda,
que as empresas que se preocupam com a satisfação de seus clientes normalmente
possuem uma vantagem competitiva sobre as concorrentes.
Desta forma, as expectativas dos clientes atuariam como um ponto de referência na
experiência de compra ou pós-compra. Caso a experiência seja aceitável e alcance ou
supere as expectativas do cliente, ele provavelmente ficará satisfeito. Caso contrário, se a
experiência for ruim e não atingir as metas de expectativa do cliente, ele provavelmente
ficará insatisfeito. As expectativas, portanto, estão ligadas a uma predição dos
consumidores em relação aos prováveis acontecimentos em transações iminentes
(PARASURAMAN et al., 1988).
Muitas vezes a satisfação está associada à qualidade do serviço oferecido. No
entanto, trata-se de conceitos diferentes. A qualidade de um serviço estaria associada a
uma percepção do consumidor em relação a um serviço, na qual há um julgamento ou
atitude associada à superioridade do serviço, enquanto que a satisfação estaria relacionada
à transação específica, que se refere às expectativas do cliente (PARASURAMAN et al.,
1988). Descobrir as expectativas de cada cliente é uma tarefa bastante difícil, pois há uma
variedade imensurável de pessoas que possuem seus próprios desejos e necessidades.
2.2
Lealdade
Na literatura, a lealdade costuma se referir a uma intenção de recompra do cliente
e a uma propensão em recomendar uma marca ou empresa para outras pessoas (JACOBY
e CHESTNUT, 1978; OLIVER, 1999). Ao longo do tempo, autores discordaram sobre os
conceitos de satisfação e lealdade, sem chegar a um consenso sobre um conceito
convergente.
De acordo com Reichheld e Sasser (1990), a lealdade estaria associada a uma
questão de qualidade do serviço e de retenção de clientes. Para os autores, a qualidade de
um serviço poderia ser aperfeiçoada a partir do momento em que esse fator começa a ser
medido, por meio de uma taxa de retenção de clientes. Assim, Reichheld e Sasser (1990)
sugerem que uma análise dos clientes “desertores” funcionaria como um guia para o
aperfeiçoamento de empresas que procurassem obter um feedback desses clientes sobre os
motivos pelos quais eles deixaram de ser consumidores leais. Desta forma, a partir dessas
informações, a empresa poderia agir em seus pontos fracos antes que eles começassem a
afetar seus lucros.
Jacoby e Chestnut, em 1978, dividiram a lealdade em dois aspectos:
comportamental, em que o consumidor teria um comportamento repetitivo de compra em
relação a um produto ou serviço; e atitudinal, em que o consumidor possui uma atitude
positiva e uma preferência em relação a uma marca, resultando em uma intenção de
recompra ou na propensão a recomendar o produto ou serviço dessa marca para outras
pessoas (OLIVER, 1999; ZACHARIAS, 2009; WU e WANG, 2012). Como contribuição
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
117
relevante para a literatura, os autores sugerem que a compra consistente não poderia ser
um indicador válido de lealdade, já que o consumidor poderia ser leal a várias marcas
substituíveis entre si ou poderia comprar ao acaso e por conveniência. Assim, inferir se o
consumidor é leal ou não com base somente em sua frequência de compras seria
imprudente, tornando-se necessária uma análise mais a fundo sobre a questão, que
abrangeria outros sentimentos, como afeto, crenças e intenções do consumidor, para se
detectar a verdadeira lealdade a uma marca (OLIVER, 1999).
Dick e Basu (1994) confirmam que a definição comportamental da lealdade é
insuficiente para explicar como e por que a lealdade a uma marca se desenvolve ou se
modifica. Para os autores, a lealdade se baseia na relação entre a atitude relativa em
relação a uma entidade (seja marca, serviço, loja ou vendedor) e um comportamento de
patrocínio repetitivo. Ao relacionarem a atitude relativa e o patrocínio repetitivo, Dick e
Basu (1994) chegaram ao esquema abaixo:
Repetição de Patrocínio
Alta
Atitude Relativa
Baixa
Alto
Baixo
Lealdade
Verdadeira
Lealdade
Ilegítima
Lealdade
Latente
Ausência de
Lealdade
Figura 2.1 – Matriz atitude relativa e patrocínio repetitivo
Fonte: Dick e Basu (1994).
De acordo com o esquema, uma alta atitude relativa, mas com baixa repetição de
patrocínio configura uma lealdade latente que Dick e Basu (1994) creem acontecer,
provavelmente, em um ambiente em que normas subjetivas e efeitos ocasionais são tão ou
mais influentes do que atitudes que determinam o comportamento de patrocínio. Já uma
atitude relativa baixa, combinada com uma alta repetição de patrocínio, ocasiona uma
lealdade ilegítima, caracterizada por influências não-atitudinais no comportamento. Pode
ocorrer quando o consumidor percebe uma baixa diferenciação entre as marcas do
mercado ou quando seu comportamento de compra se baseia em situações de ocasião,
seja por familiaridade ou ofertas.
2.2.1 Relação entre lealdade e satisfação
No que se refere à relação entre satisfação e lealdade, Oliver (1999), na figura
abaixo, demonstra seis das diversas interpretações encontradas na literatura sobre as
associações entre lealdade e satisfação:
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118
Figura 2.2 - Representações de Satisfação e Lealdade
Fonte: adaptado de Oliver (1999).
De acordo com as interpretações de Oliver (1999), o painel 1 representa uma
suposição de que lealdade e satisfação são manifestações distintas de um mesmo conceito;
o painel 2 sugere que a satisfação é um conceito âncora para a lealdade, e um verdadeiro
fator sem o qual a lealdade não poderia existir; o painel 3 indica que a satisfação é um dos
elementos da lealdade; o painel 4 indica que satisfação e lealdade são elementos de um
conceito maior, que seria a “lealdade máxima”; o painel 5 mostra que uma fração da
satisfação pertence à lealdade, mas não faz parte da essência desta; e, por fim, o painel 6
sugere que a satisfação é o início de uma sequência transitória que culmina em um estado
separado de lealdade, na qual uma mera insatisfação não seria capaz de reverter este
estado.
Para o autor, a lealdade representa um compromisso profundo de recompra futura
em relação a um produto ou serviço, referentes a uma mesma marca (brand ou brand-set),
independente de influências ocasionais e esforços de marketing que poderiam causar um
comportamento de mudança (OLIVER, 1999). Entretanto, a lealdade teria quatro fases, nas
quais o consumidor passaria por diferentes estágios antes de atingir a lealdade ativa:
Lealdade cognitiva. Nesta fase, o consumidor se torna leal a uma marca com
base em informações prévias e no desempenho da marca. Porém, a ligação
consumidor-marca é mais frágil e mais provável que o consumidor esteja sujeito
a trocas ou mudanças.
Lealdade afetiva. Se a satisfação é processada, a lealdade pode se tornar
afetiva, aonde há uma ligação maior com a marca construída a partir de
ocasiões de uso satisfatórias e cumulativas. Nessa fase, a lealdade está
associada ao grau de afeição do consumidor em relação à marca. O
consumidor ainda está sujeito a trocas, pois a ligação com a marca ainda não é
muito forte.
Lealdade conativa. Caso haja episódios repetitivos de afeição à marca, o
consumidor passa para a próxima fase, de lealdade conativa, em que há uma
intenção de recompra de uma mesma marca. O ato de recompra, no entanto,
pode não ser realizado.
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119
Lealdade ativa. Já na fase final, a intenção de recompra do estágio anterior se
torna realidade através de uma ação do consumidor. Os obstáculos para a
recompra são superados, causando a repetição da compra pelo consumidor.
Dessa forma, Oliver (1999) indica que o painel mais próximo de sua perspectiva é
o 6 (v. Figura 2.2), no qual a satisfação se transforma na lealdade ao longo do tempo. No
entanto, o autor faz ressalvas, já que esse painel não prevê que a lealdade pode retornar
ao estágio de mera satisfação ou chegar ao extremo de insatisfação, no caso de
experiências insatisfatórias repetitivas. Além disso, acrescenta que, para que a satisfação
vire lealdade, é necessário que haja fatores, como determinação pessoal e apoio social,
pois, caso contrário, a satisfação fica “dormente” e não tem os “nutrientes” necessários
para se tornar lealdade.
2.2.2 Intenção de recompra
A intenção de recompra é geralmente associada ao conceito de lealdade,
figurando, muitas vezes, como sinônimo do construto. A intensidade de recompra, como
visto acima, não é um fator suficiente para a determinação da lealdade (OLIVER, 1999).
Como abordado por Dick e Basu (1994), tanto uma atitude favorável, que é elevada em
relação a alternativas potenciais, quanto o patrocínio repetitivo são essenciais para a
configuração da lealdade.
De acordo com Oliver (1999), a lealdade representa um compromisso profundo de
intenção de recompra de uma mesma marca, independente de influências ocasionais que
possam causar um comportamento de mudança. Nesse sentido, trata-se de um
comportamento do cliente, que tem o interesse de permanecer com um fornecedor, mesmo
em um ambiente repleto de custos de troca. Assim, a intenção de recompra aparece no
estágio de lealdade conativa, porém, somente na lealdade ativa que os obstáculos para
uma nova compra são superados e a ação é efetuada, ocasionando na recompra de um
produto ou serviço.
2.2.3 Retenção de clientes
De acordo com Kotler e Keller (2006), há duas formas de se reter clientes: criando
barreiras elevadas para impedir a mudança e entregando um alto grau de satisfação ao
cliente. Ao criar altos custos de mudança, os clientes tornam-se menos propensos a mudar
de fornecedor, ao passo que a entrega de alto grau de satisfação dificulta a atuação de
outras empresas, que teriam de superar esse grau para estimular a mudança.
Algumas das formas de se entregar um alto grau de satisfação são por meio de um
bom gerenciamento de sua base de clientes (CRM), da facilitação do processo de
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
120
reclamações e da reação rápida e eficaz a essas reclamações. A informação sobre os seus
clientes é um recurso muito valioso para se descobrir que ações reverterão em uma maior
entrega de valor a eles e que pode garantir bons resultados, como a redução do índice de
perda de clientes, aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente, concentrar
esforços em clientes de alto valor, etc. Contudo, manter um banco de dados de clientes
gera altos custos, que nem toda empresa está disposta a pagar.
Para Reichheld e Sasser (1990), as empresas deveriam preocupar-se mais com a
lealdade do cliente do que com sua mera satisfação, pois mesmo um cliente satisfeito em
um determinado momento poderia ser um desertor no futuro próximo. Nesse sentido, os
autores sugerem que a empresa invista na retenção de clientes, pois, quando servidos da
forma correta, eles geram cada vez mais lucro a cada ano em que continuam sendo leais à
empresa. Reichheld e Sasser (1990) ainda mencionam que, quando a empresa diminui sua
taxa de deserção, o tempo médio de relação com o cliente aumenta e, consequentemente,
os lucros da empresa crescem significativamente.
2.3
Custos de mudança
Porter (1980) conceitua os custos de mudança como sendo iniciais, ao contrário
daqueles em andamento, associados ao uso de um produto ou provedor, que os clientes
associam com o processo de troca de um fornecedor para outro, não se limitando àqueles
econômicos e não necessitando incidir imediatamente após a troca. Na mesma linha, Jones
et al. (2002) definem como sendo os custos econômicos e psicológicos percebidos
associados com a troca de uma alternativa por outra. Assim, tais custos podem ser
pensados como barreiras que prendem os consumidores nas relações de serviços.
O papel dos custos de mudança pode ser analisado do ponto de vista teórico e
prático. Sob o aspecto teórico, esses custos representam um meio importante para um
melhor entendimento e previsão da retenção de clientes. Em relação ao ponto de vista
prático, a gestão das percepções dos clientes quanto aos custos de mudança para
promover retenção representa um elemento tático nos programas de fidelidade de clientes.
(JONES et al., 2002).
A importância dos custos de mudança é destacada na concepção da estratégia de
lock in (SHAPIRO e VARIAN, 1999), definida quando os usuários de tecnologia se veem
“amarrados”, limitados devido aos custos substanciais de troca de uma marca por outra.
Assim sendo, lock in significa que os consumidores estão restritos a escolhas passadas e
quando eles mudam de uma marca para outra, incorrem em custos.
2.3.1 Dimensões do custo de mudança
Para grande parte de estudiosos no tema, custos de mudança é um termo plural,
que engloba uma série de custos individuais, porém, não há um consenso da melhor
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
121
classificação a ser utilizada. A determinação da categorização apropriada dos custos de
mudança é ajudada pela compreensão de como esses custos surgem.
Desse modo, em relação aos fatores antecedentes dos custos de mudança, Chen e
Hitt (2002) perceberam que a natureza geral do produto, as características dos clientes que
as empresas atraem ou estratégias deliberadas e investimentos pelos fornecedores de
serviço e produto, podem aumentar esses custos.
Kim et al. (2001) sugerem diversas razões econômicas e psicológicas para o
aumento dos custos de mudança, e outras causas possíveis incluem informação (EVANS e
WURSTER, 1997) e o investimento do consumidor em ativos específicos de relacionamento
(SENGUPTA et al., 1997).
Diante de diversas classificações de custos de mudança, o presente trabalho se
propõe a contemplar três estudos: Jones et al. (2002), Burnham et al. (2003) e Zacharias
(2009).
Jones et al. (2002) basearam-se em três categorias:
Custos de continuidade incluem o grau e a probabilidade de perda de benefícios
de desempenho e pré-requisitos assegurados por meio da continuidade do
relacionamento com um dado provedor. As dimensões envolvidas são: custos de
perda de desempenho e custos de incerteza
Custos de aprendizado incluem o tempo e o esforço gastos na aquisição, troca e
avaliação de informação. As dimensões envolvidas são: custos pré-mudança de
busca e avaliação, custos pós-mudança comportamentais e cognitivos e custos
de setup
Custos afundados envolvem os economicamente irrelevantes, mas importantes
psicologicamente investimentos na relação de troca.
Burnham et al. (2003) fornecem uma tipologia contemplando oito custos de
mudança:
Custos de risco econômico: são os custos de aceitar a incerteza com um
potencial de resultado negativo quando se adota um novo provedor sobre o qual
o cliente tem informação insuficiente
Custos de avaliação: são os custos de tempo e esforço associados com a busca
e análise necessárias para tomar uma decisão de troca.
Custos de aprendizagem: são os custos de tempo e esforço de adquirir
habilidades ou know how para que se possa usar efetivamente o produto ou
serviço. Esses custos são frequentemente específicos do fornecedor
Custos de inicialização (setup): são os custos de tempo e esforço associados com
o processo de iniciar uma relação com um novo provedor. No caso de empresas
de serviços, entende-se principalmente como o intercâmbio de informação
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
122
necessário para reduzir os riscos de vendas dos provedores assim como entender
as necessidades específicas dos clientes
Custos de perda de benefícios: são os custos associados com vínculos
contratuais que criam benefícios econômicos pela permanência com o
fornecedor atual
Custos de perdas monetárias: gastos iniciais incorridos na mudança de
fornecedor, diferentemente daqueles necessários para a compra do novo
produto
Custos de perda de relacionamento pessoal: são as perdas afetivas associadas
com a quebra de laços sociais que tenham sido formados com as pessoas da
empresa com as quais o cliente interage
Custos de perda de relacionamento com a marca: associados com a quebra de
identificação que foram formadas com a marca ou empresa.
A tabela 2.1 apresenta os grupos formados a partir das relações existentes entre as
oito dimensões inicialmente propostas por Burnham et al. (2003).
Tabela 2.1 – Tipologia das percepções dos clientes de custos de mudança
Tipologia das percepções dos clientes de custos de mudança
Procedimento
Financeiros
Relacionais
Custo de risco econômico
Custos de avaliação
Custos de perda
de benefícios
Custos de aprendizagem
Custos de perdas
monetárias
Custos de perda de
relacionamento pessoal
Custos de
relacionamento
com a marca
Custos de inicialização (setup)
Fonte: adaptado de Burnham et al. (2003).
Zacharias (2009) construiu uma escala inédita e abrangente de custos de mudança,
adaptada ao contexto brasileiro, aplicável a serviços em geral. Neste estudo, o construto
custo de mudança é multidimensional, de segunda ordem, composto de oito dimensões, ou
seja, oito construtos de primeira ordem: custos de Avaliação, custos de Perda de Benefícios,
custos de Pós-Mudança, Atratividade de Alternativas, custos Afundados, custos de Perda de
Relacionamento Pessoal, custos Monetários, custos de Perda de Relacionamento com a
Marca. A definição da maioria dos custos é remetida aos estudos de Jones et al. (2002) e
Burnham et al. (2003), com exceção da Atratividade de Alternativas, dimensão esta
baseada em um estudo anterior de Jones et al. (2000).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
123
2.3.2 Mensuração de custos de mudança
Conforme foi apresentado no item anterior, os custos de mudança são
categorizados na literatura a partir de uma série de dimensões, sendo adaptado ao
contexto de pesquisa. Nesse sentido, Fornell (1992) afirma que seria difícil encontrar uma
medida direta de barreiras de mudança. Apesar disso, não há um consenso na forma de
mensuração de custos de mudança, alguns autores observam os custos de mudança a
partir de uma escala multidimensional, enquanto outros como um construto global, de
escala unidimensional.
O objetivo deste subitem não é esmiuçar todos os estudos nessa área e sim
apresentar alguns que sejam relevantes na literatura e que se relacionem com a aplicação
proposta nesse estudo.
Jones et al. (2002) estudaram duas indústrias de serviços, bancos e cabeleireiros,
utilizando os seguintes itens, dentre outros, para mensurar os custos de mudança:
Tabela 2.2 – Escala de mensuração de dimensões de custos de mudança de Jones et al. (2002)
Dimensão
Escala
- Há certos benefícios que eu não manteria se eu mudasse de
cabeleireiro
- Eu perderia tratamento preferencial se mudasse de cabeleireiro
- Se eu mudasse de cabeleireiro, o serviço que eu receberia no
Custos de incerteza
novo local poderia ser pior do que o que recebo agora
- Levaria muito tempo e esforço para localizar um novo
Custos pré-mudança de
cabeleireiro
busca e avaliação
- Se eu mudasse de cabeleireiro, eu não teria que procurar muito
para achar outro
- Se eu mudar de cabeleireiro, terei que aprender como as coisas
Custos pós-mudança
funcionam no novo cabeleireiro
comportamentais e
- Se eu mudasse de cabeleireiro, teria que aprender como o
cognitivos
sistema funciona no novo local
- Se eu mudasse de cabeleireiro, levaria muito tempo e esforço de
Custos de setup
minha parte para explicar ao novo profissional o que eu gosto e
o que eu quero
- Muita energia, tempo e esforço foram investidos na construção e
Custos afundados
manutenção do relacionamento com meu cabeleireiro
- Eu não investi muito no relacionamento com este cabeleireiro
Fonte: adaptado de Zacharias (2009).
Custos de perda de
desempenho
Já o estudo de Burnham et al. (2003) desenvolveu-se no contexto de serviços de
cartão de crédito e de telefonia de longa distância. A tabela 2.3 apresenta um resumo
dessa escala.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
124
Tabela 2.3 – Escala de mensuração de dimensões de custos de mudança de Burnham et al. (2003)
Dimensão
Custos de risco econômico
-
Custos de avaliação
Custos de aprendizagem
Custos de setup
-
Custos de perda de benefícios
Custos de perdas monetárias
-
Custo de perda de relacionamento
pessoal
-
Custos de perda de relacionamento
com a marca
-
Escala
Fico preocupado se o serviço oferecido por outro
provedor não funcionará tão quanto esperado
Eu não sei com o que terei que lidar enquanto estiver
mudando para um novo provedor
Eu não tenho tempo para obter as informações
necessárias para avaliar completamente outros
provedores
É difícil comparar os outros provedores de serviços
Aprender a usar os serviços oferecidos por um novo
provedor, do mesmo modo que uso com o atual,
levaria muito tempo
Não há muito problema em entender bem um novo
provedor de serviços
Leva tempo para passar pelas etapas de troca para um
novo provedor
Mudar de provedor envolve um processo não prazeroso
de compra e contratação de serviço
Mudar para um novo provedor significaria perder
pontos, serviços que eu já acumulei com meu provedor
atual
Eu perderei benefícios por ser um cliente delonga data
se eu deixar o meu provedor
Mudar para um novo provedor envolveria custos iniciais
(ex: compra de novo aparelhos, taxas de adesão, etc)
Eu sentiria falta de trabalhar com as pessoas de meu
provedor atual, se eu mudasse
Eu gosto da imagem pública que meu provedor tem
Eu não me importo com nome/marca do provedor que
uso
Fonte: adaptado de Zacharias (2009).
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Modelos comportamentais de custo-benefício sugerem que os consumidores
participam de atividades se os benefícios percebidos superam os custos percebidos. Se todo
o resto permanecer igual, os custos mais elevados percebidos de mudança de fornecedor
ou provedor de serviço deve reduzir a probabilidade que os consumidores trocam (JONES
et al., 2002; ANDERSON, 1994). Diante da importância de custos de mudança, parece
natural que as empresas queiram gerenciar a percepção de seus clientes em relação à
distinção e ao entendimento de tais custos.
Jones et al. (2002) apresentaram duas razões pelas quais a distinção das dimensões
dos vários custos de mudança conceitual e empiricamente deve ser benéfica. Em primeiro
lugar, as diferentes dimensões dos custos de mudança são suscetíveis de estarem
relacionadas diferencialmente com certos antecedentes e consequências de maneiras que
são teórica e praticamente importantes. Segundo, porque é provável que diferentes
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
125
estratégias sejam necessárias para gerenciar efetivamente as dimensões de custos de
mudança como parte de um programa de retenção global.
Assim, a proposta de pesquisa é investigar a dimensão do construto, para, deste
modo, se for constatado sua multidimensionalidade, identificar os tipos de custos de
mudança que mais elevam as barreiras à troca de um provedor de serviço em um setor
específico: salão de beleza. Portanto, o método de pesquisa escolhido foi o survey.
A escolha do setor “salão de beleza” foi inspirada no estudo de Jones et al. (2002),
o qual aplicou ao serviço de cabeleireiro. Sua justificativa é que este profissional representa
um provedor de um serviço customizado, de alto contato. Dessa forma, o conhecimento e a
atitude dos empregados são de fundamental importância em fornecer um serviço
satisfatório para os consumidores, uma vez que as necessidades dos clientes são sempre
usadas como input na criação do serviço.
3.1
Amostra e coleta de dados
A população alvo do estudo são usuários de salões de beleza de ambos os sexos,
moradores da cidade do Rio de Janeiro. O termo empregado “salão de beleza” inclui os
serviços oferecidos em um salão de beleza típico para mulheres bem como serviços
prestados em barbearias. Dessa forma, a apuração dos resultados pode ser estendida aos
dois gêneros.
O questionário encontra-se no apêndice A e foi elaborado a partir de oito
dimensões de custos de mudança, baseadas em Zacharias (2009). Os 28 itens de
mensuração de Zacharias (2009) foram reduzidos para oito itens por serem considerados
suficientes e relevantes para investigar as questões em discussão neste trabalho. Vale
ressaltar que todas as dimensões expostas em Zacharias (2009) foram contempladas. A
elaboração do questionário foi realizada por meio de uma ferramenta disponibilizada para
usuários do e-mail do Google. Dessa forma, a transmissão e coleta de dados foram feitas
via internet, onde os questionários foram encaminhados para contatos das autoras.
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126
Tabela 3.1 – Dimensões e itens da escala de custos de mudança propostos no presente estudo
Variáveis
Dimensão de custos de
mudança
V1
Avaliação
V2
Perda de Benefícios
V3
Pós-Mudança
V4
Atratividade de
Alternativas
V5
Custos Afundados
V6
Perda de
Relacionamento Pessoal
V7
Monetários
V8
Perda de
Relacionamento com a
Marca
Itens
1. Levaria muito tempo e esforço para encontrar um
novo salão
2. Eu perderia tratamento especial que eu tenho hoje se
mudasse de salão
3. Se eu mudar, o novo salão pode não oferecer os
mesmos serviços que já estou acostumado(a) a utilizar
4. Se eu tivesse que trocar, existem outros bons salões a
escolher
5. Muita energia, tempo e esforço foram investidos por
mim na construção e manutenção do relacionamento
com a equipe do meu salão
6. Eu perderei um relacionamento amigável se eu
mudar de salão
7. Se eu mudar para um novo salão posso ser
surpreendido(a) com cobranças de valores não
justificados
8. Eu gosto da imagem que meu salão tem
Com relação à amplitude da escala, optou-se por adotar, de forma padronizada,
um escala de mensuração de onze pontos, variando de discordo totalmente a concordo
totalmente, para todas as dimensões de custos de mudança por ser mais intuitiva e pelo
maior refinamento das respostas à medida que se tem um grande número de categorias na
escala (MALHOTRA, 2001).
Tendo em vista a realização da análise fatorial, o tamanho planejado da amostra é
de no mínimo 40 observações, visto que estando sendo consideradas oito variáveis. Hair et
al. (2005) afirmam que, como regra geral, o mínimo é ter pelo menos cinco vezes mais
observações do que o número de variáveis a serem analisadas.
Foram obtidas 55 respostas, sendo 71% dos respondentes pessoas do sexo feminino
e 29% pessoas do sexo masculino. Em relação à frequência de utilização dos serviços, a
tabela 3.2 descreve as características da amostra.
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127
Tabela 3.2 – Caracterização da amostra, por frequência de uso do serviço
Frequência de uso
3.2
Total
%
2x / semana ou mais
1x / semana
1x / quinzena
1x / mês
1x / 2 meses
1x / 3 meses
1x / 4 meses
Menos 1x / 4 meses
Sem periodicidade
0
11
7
6
11
8
2
3
7
0,0
20,0
12,7
10,9
20,0
14,6
3,6
5,5
12,7
TOTAL
55
100
Análise e resultados
A análise fatorial é uma técnica estatística multivariada, cujo propósito é encontrar
um modo de condensar a informação contida em diversas variáveis originais em um
conjunto menor de novas dimensões compostas ou variáveis estatísticas com uma perda
mínima de informação – ou seja, buscar e definir os construtos fundamentais ou dimensões
assumidas como inerentes às variáveis originais (HAIR et al., 2005). A aplicação dessa
técnica no estudo em questão é justificada pelo fato de querer-se observar a dimensão do
construto Custos de Mudança, multi ou unidimensional.
Segundo Hair et al. (2005), o processo de decisão em análise fatorial é constituído
de seis estágios. A figura 3.1 apresenta cada um desses estágios, especificando o
procedimento utilizado nessa pesquisa, sendo operacionalizado a partir do software SPSS.
Objetivo
Planejamento
Suposições
Determinação
Fatores e
Avaliação Ajuste
Geral
Interpretação dos
Fatores
Validação
•Redução dos dados (identificação das dimensões ou fatores latentes) - refinir e
purificar a escala de Custos de Mudança
•Cálculo da matriz de correlação para atender os objetivos especificados de
agrupamento de variáveis – PEARSON
•Planejamento do estudo em termos de número de variáveis (8)
•Tamanho necessário para a amostra - função do número de variáveis na análise 5:1
•Quantificar o grau de intercorrelações entre as variáveis e a adequação da a.
fatorial
•Medida de Adequação da Amostra (MSA) - acima de 0,5 é aceitável
•Teste Bartlett de Esfericidade
•Principal Axis Factoring (não queremos inserir o máximo de informação no fator 1,
senão teríamos escolhido a análise dos componentes principais)
• Critérios para extração de fatores: Raiz Latente e Teste Scree
•Rotação Fatorial - método de rotação não ortogonal OBLIMIN (acreditamos que há
correlação entre as variáveis)
•Fora do escopo do trabalho
Figura 3.1 – Estágios do processo de análise fatorial
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
128
É importante destacar que o valor da variável da escala que apresentaram
conotação invertida à coerência da escala, listado a seguir, teve seu valor recodificado,
substituindo seus valores originais pelos valores resultantes de sua subtração de 10.
Se eu tivesse que trocar, existem bons salões a escolher.
A tabela 3.3 apresenta as estatísticas descritivas das variáveis da escala de custos
de mudança (média e desvio padrão).
Tabela 3.3 – Estatísticas descritivas das variáveis da escala de custos de mudança
Var
N
Média
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
55
55
55
55
55
55
55
55
4,36
4,64
4,25
2,25
3,18
4,62
4,04
5,05
Escala
Mínimo
0
0
0
0
0
0
0
0
Máximo
10
10
10
10
10
10
10
10
Desvio
Padrão
3,29
3,43
3,70
2,17
3,10
3,37
2,97
3,18
A maior média obtida (5,05) foi na variável “Eu gosto da imagem que meu salão
tem”, enquanto a menor média (2,25) foi na variável “Se eu tivesse que trocar, existem
outros bons salões a escolher”, a qual foi codificada reversamente. Isso significa que os
respondentes não veem dificuldades em escolher outro salão. O desvio padrão nas
respostas de cada variável foi bastante elevado, variando de 2,17 a 3,70.
A matriz de correlação entre as oito variáveis (tabela 3.4) parece indicar, a
princípio, uma correlação entre as variáveis (V2, V5 e V6 entre si; V1, V3, V4i, V5 e V7; V2
e V3).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
129
Tabela 3.4 – Matriz de correlação entre as variáveis
V1
V2
V3
V4i
V1
1
V2
,306*
V3
,402
**
,559**
1
,387
**
0,077
0,066
,428**
,678**
,472** 0,106
V4i
V5
V6
V7
V8
,469
0,245
V6
V7
V8
1
0,213 ,689
**
V5
**
,364
**
1
1
0,105 ,653**
0,217 0,191 0,239 ,337
,306
*
0,15
,279
0,064
1
*
0,254
1
*
0,24
0,029
1
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Na primeira rodada, foram consideradas oito variáveis. A medida de adequação
amostral (MSA) foi de 0,722, indicando uma adequação média dos dados para análise
fatorial. O teste Bartlett de esfericidade apresentou nível de significância 0,000, também
favorável à realização da análise fatorial.
O critério de corte inicial para extração de fatores foi de autovalores maiores ou
iguais a 1. A solução encontrada apresentou dois fatores explicando 58,77% da variância
total. Pelo teste Scree, observou-se que mais um fator poderia ser considerado. A partir da
matriz rotacionada, as variáveis V2, V3, V5 e V6 formaram um fator, enquanto as variáveis
V1, V4i e V7 foram agrupadas no segundo fator. A variável V8 foi diluída entre os dois
fatores.
A partir da observação do teste Scree, rodou-se a segunda vez, configurando a
opção de critérios a priori, inserindo o valor “3” no número de fatores. Não foi possível
rodar a análise fatorial dessa forma. Tentou-se aumentar o número de interações, porém,
novamente, não se obteve um resultado.
Na terceira rodada, a variável V8 foi excluída por ter sido diluída entre os fatores na
primeira rodada. O critério de extração de fatores foi o de autovalores maiores ou iguais a
1. A medida de adequação amostral (MSA) foi de 0,741 e o teste Bartlett de esfericidade
apresentou nível de significância 0,000. A solução encontrada apresentou dois fatores, os
quais explicam 65% da variância total. Pela matriz rotacionada não ortogonal (oblíqua) o
fator 1 inclui as variáveis V2, V3, V5 e V6, enquanto o fator 2 inclui as variáveis V1, V4i e
V7, a mesma composição encontrada na primeira rodada. O teste Scree também indicou a
possibilidade de inclusão de um terceiro fator.
A quarta rodada foi estruturada de forma a considerar apenas as sete primeiras
variáveis (V1 a V7), configurando para geração de três fatores. Por continuar com as
mesmas variáveis analisadas na terceira rodada, os testes de adequação da análise fatorial
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
130
não foram alterados. Os três fatores explicaram 76,73% da variância total, sendo que o
fator 1 englobou as variáveis V2, V5 e V6; o fator 2 incluiu V1, V4i e V7 e o fator 3 incluiu
apenas a V3.
Ao observar as comunalidades (estimativas da variância compartilhada entre as
variáveis), a V4i e V7 apresentaram níveis baixos, sugerindo que fossem retiradas tais
variáveis. Portanto, na quinta rodada, apenas cinco variáveis (V1, V2, V3, V5 e V6) foram
consideradas. O critério de extração de fatores foi o de autovalores maiores ou iguais a 1.
A medida de adequação amostral (MSA) foi de 0,774, um índice superior ao obtido nas
análises anteriores. O teste Bartlett de esfericidade também apresentou nível de significância
0,000. A solução encontrada sugeriu a formação de apenas um fator, explicando 59,09%
da variância total.
A partir do teste Scree, observou-se a possibilidade de gerar mais um fator. Desta
forma, na sexta e última rodada, configurou-se o critério de seleção de fatores para ser
igual a 2. As variáveis apuradas foram as mesmas da quinta rodada: V1, V2, V3, V5 e V6.
A continuidade da análise fatorial com as mesmas variáveis fez com que não houvesse
alteração nos testes de adequação. A solução final encontrada foi de 76,88% da variância
total explicada por dois fatores: fator 1 – V2, V5 e V6 -, e fator 2 –V1 e V3. A tabela 3.5
mostra a variância total explicada pelos fatores e a tabela 3.6 mostra a matriz de padrão
fatorial.
Tabela 3.5 – Total da variância explicada
Initial Eigenvalues
Factor
Total
% of
Variance
Tabela 3.6 – Matriz de padrão fatorial final
Extraction Sums of
Squared Loadings
Cumulative
%
Total
% of
Variance
Factor
1
2
1
2,954 59,089
59,089
2,596
51,917
V1
2
0,887 17,733
76,822
0,409
8,178
V2
0,668
0,046
0,743 0,178
3
0,588 11,753
88,575
V3
0,235 0,515
4
0,305
6,099
94,674
V5
0,61
0,307
5
0,266
5,326
100
V6
0,929
0,141
Extraction Method: Principal Axis Factoring
Extraction Method: Principal Axis
Factoring
Rotation Method: Oblimin with Kaiser
Normalization
Portanto, a solução final da escala de Custos de Mudança resultou em cinco
subdimensões/itens agrupados em dois fatores. As variáveis iniciais V2, V5 e V6
relacionadas respectivamente a benefícios, custos afundados e relacionamento pessoal
geraram um fator. Pelo caráter relacional comum às três variáveis, denominou-se esse fator
como “Relacionamento”. Já as variáveis V1 e V3 relacionadas respectivamente à avaliação
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
131
e incerteza foram agrupadas em um segundo fator, o qual foi denominado “Conveniência e
Serviços”. O esquema abaixo representa o resultado obtido a partir da análise fatorial
exploratória.
Relacionamento
• Custos de Perda de
Benefícios
• Custos Afundados
• Custos de Perda de
Relacionamento
Pessoal
Custos de
Mudança
Conveniência
e Serviços
• Custos de Avaliação
• Custos de Incerteza
Figura 3.2 – Representação da multidimensionalidade dos custos de mudança
3.3
Limitações da pesquisa
A pesquisa apresenta uma série de limitações, que podem servir como base para
estudos futuros. As restrições podem ser entendidas com relação à amostra e ao meio de
aplicação do questionário.
A respeito da amostra, a primeira delas refere-se ao seu tamanho. Devido a
restrições temporais, foram obtidas apenas 55 respostas. Esse valor absoluto em termos de
usuários de serviços de salão de beleza é insignificante. A questão geográfica, assim como
a discriminação da classe social dos respondentes (amostra de conveniência), também
foram percebidas como limitações, uma vez que as percepções podem ser diferentes de
acordo com a localização ou classe social dos consumidores. Dessa forma, os resultados
podem não ser replicáveis ao restante do país. A escolha de um setor é outra restrição.
O meio escolhido para aplicação dos questionários, a internet, apresenta diversas
facilidades para os pesquisadores assim como para aos respondentes. Porém, podem surgir
dúvidas em relação a alguma pergunta que não podem ser respondidas pelos
pesquisadores, uma vez que não há a presença física em nenhum momento.
4. IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
A constatação da multidimensionalidade do construto custos de mudança sugere
diversas implicações para gestores de empresas desse setor. A generalização para outras
indústrias não pode ser confirmada com certeza, de forma que as seguintes sugestões
sejam aplicadas moderadamente e preferivelmente à indústria da beleza. O resultado
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
132
obtido está de acordo com estudos anteriores como o de Jones et al. (2002), Burnham et
al. (2003) e Zacharias (2009). A diferença está no agrupamento das variáveis iniciais em
dois fatores.
Apesar das limitações, dentre elas, a generalização para contextos geográficos mais
amplos, como para todo o país, as autoras entendem a importância desse estudo para a
construção de estratégias de atração e retenção de clientes. A recomendação é que a
escolha das iniciativas seja feita de forma a não criar um sentimento de aprisionamento
(negativo) nos clientes.
Ao invés disso, a partir do conhecimento gerado nesta pesquisa sobre a relevância
do relacionamento na percepção dos clientes, seja ele entendido como benefícios e
privilégios conquistados ao longo da relação, investimento realizado para sua construção
ou tratamento amigável, entre outros, pode influenciar positivamente a permanência dos
clientes na empresa.
Os resultados da pesquisa mostraram também a importância da conveniência e
serviços para os clientes. Desse modo, o gerenciamento dos serviços prestados no sentido
de diversidade e de intangibilidade é crucial para a permanência da base de clientes de
uma empresa do setor analisado.
Algumas variáveis como a atratividade de alternativas, custos monetários e custos
de relacionamento com a marca, não foram percebidas como custos de mudança. Dessa
forma, seria interessante direcionar esforços para mudar essa percepção para, assim, as
empresas se beneficiarem de mais um atributo na retenção de seus clientes.
Jones et al. (2002) apresentam potenciais implicações estratégicas de acordo com a
dimensão de custos de mudança envolvida. A aplicação dessas propostas às dimensões
encontradas nesse estudo - “Relacionamento” e “Conveniência e Serviços” - orientam as
empresas que desejam atrair novos clientes a partir dos seguintes aspectos:
Tabela 4.1 – Implicações Estratégicas para as dimensões dos custos de mudança
Relacionamento
Focar no aumento do serviço
Estruturar os benefícios à mudança como perdas atuais
Promover a transição entre provedores de maneira rápida,
fácil e de baixo custo
Estruturar os custos afundados como os menores em
comparação com o fluxo de benefícios de desempenho
futuros perdido por não mudar
Conveniência e serviços
Aumentar o número/ visibilidade de
localizações
Aumentar a disponibilidade de informação
via vários meios de comunicação
Fornecer sinais tangíveis de qualidade
Estimular o “boca a boca” positivo
Fornecer garantias de serviço
A indústria da beleza é uma das que mais cresce em comparação aos demais
países. O Brasil, atualmente, ocupa o terceiro lugar em relação ao mercado mundial de
Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC, 2012). Entre 2010 e 2011, o
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36, p. 115-138 2013
133
crescimento foi de 18,9% em comparação ao primeiro lugar, Estados Unidos, que cresceu
somente 3,9%. As oportunidades de trabalho em salões de beleza cresceram, entre 1994 e
2011, 168,4%. Sendo assim, trata-se de um setor que está em evidência no país e que
pode utilizar estudos como os realizados no presente trabalho, para a adoção de
estratégias de retenção de clientes.
5. CONCLUSÃO
As descobertas encontradas por autores como Jones et al. (2002) e Burnham et al.
(2003) foram confirmadas com esse estudo. O entendimento e a medição dos custos de
mudança aplicáveis em cada indústria e segmento de consumidores podem ser muito úteis
para uma boa estratégia de atração e retenção de clientes, levando à tão almejada – por
10 entre cada 10 empresas – fidelização de clientes.
Apesar das limitações do estudo, os resultados mostram caminhos que podem ser
percorridos por provedores de serviços para entender como funcionam os custos de
mudança e quais dimensões estão mais presentes em uma determinada indústria ou
segmento de clientes. O método quantitativo de análise fatorial permitiu que fossem
identificados dois fatores, que foram denominados como relacionamento e conveniência e
serviços. Tais fatores foram resultado das peculiaridades desta pesquisa, que se limitou a
serviços de salão de beleza. Assim, outras pesquisas provavelmente encontrarão fatores
diferentes, que enfatizarão dimensões de custos de mudança distintas.
O fato de a pesquisa ter confirmado a determinação dos custos de mudança como
fatores de retenção de clientes não implica na “desqualificação” da satisfação como um
fator ao mesmo tempo importante na criação de laços com o provedor de serviços, e que
também estimulam as intenções de recompra do cliente, como visto em Jones et al. (2000).
Lembrando novamente os dizeres de Kotler e Keller (2006), há duas maneiras de se reter
clientes: criando barreiras de mudança ou entregando um alto grau de satisfação do
cliente. Assim, a sugestão deixada é a de que o provedor busque entender que custos de
mudança permeiam sua indústria de atuação, sem prejuízo da entrega de um alto grau de
satisfação aos seus clientes, para se alcançar uma alta taxa de retenção de clientes.
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6. REFERÊNCIAS
ABIHPEC – Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos.
Disponível em: <http://www.abihpec.org.br/wp-content/uploads/2012/04/Panorama-dosetor-2011-2012-03-Set-2012.pdf>. Acesso em 14 out.12.
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JONES, M. A.; MOTHERSBAUGH, D. L.; BEATTY, S. E. (2000). Switching barriers and
repurchase intentions in services. Journal of Retailing, v. 76, n. 2, p. 259-274.
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Bookman, 2001.
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Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.
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APÊNDICE A – Versão do questionário
Pesquisa sobre Salão de Beleza
INFORMAÇÕES INICIAIS
1. Sexo
( ) Masculino
( ) Feminino
2. Qual o seu estado civil?
3.
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Viúvo
( ) Desquitado/Divorciado
RELACIONAMENTO COM O SALÃO DE BELEZA
1. Com que frequência, em média, você utiliza serviços do seu salão?
( ) Diariamente ou seis vezes por semana ( ) Duas vezes por semana
( ) De três a cinco vezes por semana
( ) Uma vez por semana
( ) Uma vez a cada 15 dias ( ) Uma vez por mês ( ) Uma vez a cada 2 meses
( ) Uma vez a cada 3 meses ( ) Uma vez a cada 4 meses
( ) Menos do que uma vez a cada 4 meses
( ) Sem periodicidade definida
PERCEPÇÃO DE TROCA DE SALÃO DE BELEZA
Gostaríamos que você atribuísse um valor de 0 a 10, onde 0 significa Discordo Totalmente,
10 significa Concordo Totalmente e 5 significa Nem Concordo Nem Discordo. Utilize os
demais números para respostas intermediárias.
1. Levaria muito tempo e esforço para encontrar um novo salão.
2. Eu perderia tratamento especial que eu tenho hoje se mudasse de salão.
3. Se eu mudar, o novo salão pode não oferecer os mesmos serviços que já estou
acostumado(a) a utilizar.
4. Se eu tivesse que trocar, existem outros bons salões a escolher.
5. Muita energia, tempo e esforço foram investidos por mim na construção e manutenção
do relacionamento com a equipe do meu salão.
6. Eu perderei um relacionamento amigável se eu mudar de salão.
7. Se eu mudar para um novo salão posso ser surpreendido(a) com cobranças de valores
não justificados.
8. Eu gosto da imagem que meu salão tem.
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ABSTRACT
The goal of this paper is to raise and analyze
questions pertaining to switching costs in services
by means of an inquiry into the dimension of this
construct, and once its multidimensionality is
ascertained, to identify the types of costs of
change that are most apt to hinder the
substitution of a service provider in a beauty
parlor. The research method used to that end is
the
survey,
the
data
being
treated
to factor analysis, with the aim of seeking and
defining the dimensions assumed as inherent to
the original variables, which were identified in the
literature. Ascertaining the multidimensionality of
the construct with two factors - "relationship” and
“convenience and services" for customers - leads
to their management in the sense of attracting
and maintaining the customer base of a company
in the relevant sector.
Keywords: switching costs, satisfaction, loyalty,
repurchase intention, customer retention
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DADOS DOS AUTORES
André Luiz Maiocchi Alves Costa
Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Farmácia (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Átila de Assis
Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Formação de Oficial (AMAN) / Psicologia (UERJ)
E-mail: [email protected]
Clarissa Taciana Gabriel Gussen
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Glauce Nascimento
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011
Graduação: Engenharia de Produção (UERJ)
E-mail: [email protected]
Guido Maculan
Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Engenharia Elétrica (PUC-Rio)
E-mail: [email protected]
Jan Krüger
Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Administração (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Joana Sacramento
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011
Graduação: Engenharia de Produção (PUC-RIO)
E-mail: [email protected]
Marcelo Franca
Mestrando em Administração de Empresa, COPPEAD/UFRJ – Turma 2011
Graduação: Comunicação Social (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Natália dos Santos Jordão de Oliveira
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Direito (UERJ)
E-mail: [email protected]
Nicolle Kauffmann
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Engenharia Elétrica (PUC-Rio)
E-mail: [email protected]
Sheila Christina Ribeiro Fernandes
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Administração (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Václav Filho
Mestrando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2012
Graduação: Administração (UNESA)
E-mail: [email protected]
NORMAS PARA SUBMISSÃO DE TRABALHOS
1. OBJETIVO
Estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do COPPEAD, constituída
pelos alunos dos cursos latu sensu, mestrado e doutorado.
2. CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHOS
Os trabalhos publicados nos Cadernos Discentes COPPEAD deverão ser sempre inéditos,
subdividindo-se em duas classes: original, quando apresenta temas ou abordagens próprias
e de revisão, quando resume, analisa e discute informações já publicadas. Cada Caderno
terá, em média, quatro artigos e será publicado assim que quatro artigos sejam aprovados
(não existirá periodicidade).
Os trabalhos deverão cobrir os tópicos e práticas de Administração, relacionados com os
seguintes grandes temas:
Economia e Finanças
Empreendedorismo
Estratégia, Sistemas de Informação e Organizações
Marketing
Negócios Internacionais
Operações, Logística e Tecnologia
Planejamento e Controle.
3. SUGESTÕES DE TRABALHOS
Trabalhos de final de curso que tiveram, de preferência, conceito A ou equivalente
Revisões de literatura
Teses e dissertações que não viraram artigo ou livro.
3.1 Exclusões
Não serão aceitos os trabalhos que forem análise de um caso didático.
4. NORMAS EDITORIAIS
O conteúdo deve ser semelhante, em forma, ao de um artigo a ser submetido a qualquer
revista ou congresso, não se exigindo, no entanto, a mesma profundidade teórica ou
empírica.
a) Os trabalhos deverão ser submetidos no formato pré-estabelecido no parágrafo 4.1
b) Os trabalhos poderão ser submetidos por um professor ou pelo próprio aluno
c) Trabalhos submetidos pelo professor já deverão vir acompanhados do formulário de
avaliação proposto
d) Trabalhos submetidos diretamente pelo aluno, serão posteriormente avaliados pelo
professor responsável pela disciplina ou então por um professor indicado pelo Editor
e) O Editor poderá solicitar a avaliação de um segundo docente (do Instituto ou externo)
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 36 p. 1-142 2013
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f)
O Editor será escolhido pela Diretoria do Instituto, dentre os membros do seu corpo
docente
g) Toda vez que o trabalho citar nomes de empresas os seguintes procedimentos serão
adotados.
•
•
•
•
O Aluno deve indicar se a coleta de dados foi feita na empresa e, nesse caso, solicitar a
autorização da empresa para a publicação.
O Professor que avalia o trabalho deve verificar se alguma empresa foi citada ou se sua
identificação é óbvia (nas duas situações, somente para casos com dados primários).
O Editor é responsável por verificar se a autorização foi dada (nos casos em que o
professor avaliador verificar que alguma empresa foi citada a partir de dados
primários).
O Editor é responsável, com o auxílio do professor, de resolver os casos em que o
nome da empresa não tenha sido citado, mas a identificação seja óbvia.
4.1 Estrutura dos trabalhos
Sugere-se que a estrutura do trabalho siga as seguintes recomendações:
Os trabalhos deverão ter a extensão máxima de 20 páginas incluindo notas e
referências bibliográficas
Deverão estar em formato Microsoft Word for Windows
O texto deverá ser apresentado em papel A4, margens a 3,0 cm, utilizando caracteres
em Futura LT BT, corpo 11, com, espaçamento múltiplo de 1,2 cm
Apresentar em página separada: título do trabalho, nome completo do(s) autor(es)
acompanhado de breve curriculum mencionando profissão, titulação acadêmica,
vinculação institucional com endereço completo, telefone, fax e e-mail
Título: deverá ser breve e descritivo contendo palavras que representem o conteúdo do
texto
Deverão conter um resumo em português, de aproximadamente 100 palavras,
acompanhado da versão em inglês (abstract), ressaltando objetivo, método, resultados
e conclusões do trabalho
Palavras-chave: três a cinco termos que expressem o conteúdo do texto, com a devida
versão em inglês
Texto: deverá apresentar introdução expondo objetivos e metodologia, desenvolvimento
tratando da matéria de forma clara e objetiva e conclusões, destacando os resultados
obtidos. As seções e sub-seções deverão ser numeradas com títulos próprios evitando-se
símbolos e demais caracteres que não denotam estrutura hierárquica do texto
Deverão conter referências bibliográficas relacionadas com o assunto, seguindo as
regras da ABNT
As citações ao longo do texto deverão conter a fonte e serem apresentadas seguindo o
padrão sobrenome do autor, ano de publicação e página. Exemplo: (BETHLEM, 1999,
p. 3)
Apêndice: texto autônomo que complementa a argumentação principal
Anexo: texto que serve de fundamentação, comprovação ou ilustração
Notas deverão ser apresentadas em ordem progressiva ao longo do texto com sua
respectiva lista ao final do texto, localizadas depois das referências bibliográficas.
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Rua Pascoal Lemme, 355 - Ilha do Fundão CEP: 21941-918 - Rio de Janeiro - RJ Caixa Postal 68514
21941-972 Fax: (21) 2598-9848 E-mail: [email protected] site: www.coppead.ufrj.br