Jeniffer Chaves Alvarez Professora Orientadora: Maricéia Benetti

CENTRO UNIVERSITÁRIO METODISTA, DO IPA
Autor: Jeniffer Chaves Alvarez
Professora Orientadora: Maricéia Benetti
Etapas e estratégias para planos de gestão de MPE's do setor varejista
Porto Alegre, 2010
RESUMO
Este artigo tem como objetivo abordar as etapas e demonstrar as
vantagens que uma empresa terá ao aplicar algumas ferramentas e estratégias de
planejamento estratégico no desenvolvimento de um plano de gestão para micro
e pequenas empresas do setor varejista. A partir da publicação de autores
especialistas em gestão de marketing e planos de ação conclui-se que o estudo
de técnicas aplicadas ao composto do Marketing , ainda, é fundamental para o
planejamento estratégico básico.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento, Ação, Gestão, Varejo, Promoção.
INTRODUÇÃO
O segredo tido como chave de sucesso empresarial está exatamente em
saber onde estão os pontos fortes e fracos da empresa e de seus concorrentes,
para que isso aconteça é necessário um planejamento estratégico básico e uma
boa leitura e interpretação das variáveis que tangem o negócio da organização.
Serão abordados fatores a ser considerados na criação e desenvolvimento do
empreendedorismo de novos negócios.
MATERIAL E MÉTODOS
“O estudo de caso não é uma metodologia específica, mas uma forma de
organizar dados preservando o caráter único de um objeto social em estudos”.
(Goode & Hatt, 1953, apud, Coutinho & Chaves 2001, p. 223). Este estudo tem
como metodologia o Estudo de caso, exatamente por esse utilizar características
de uma documentação bibliográfica sobre o tema que se pretende estudar e
aprofundar-se.
O estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira
entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde
múltiplas fontes de evidência são utilizadas. (Yin1, 2010, p. 23).
Através da utilização do método de Estudo de caso, buscamos trazer o
levantamento
das
principais
bibliografias
publicadas
e
o
embasamento
necessário, também será utilizado um estudo de caso específico de uma empresa
que tenha aderido a utilização da ferramenta Promoção, que consta no estudo de
Marketing dos “4Ps” para realização do processo de gestão estratégica.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Etapas eficazes na técnica de planejamento estratégico fundamentada na análise
1
Autor especialista em pesquisas envolvendo Estudo de Caso, considerado o maior especialista sobre
esse estudo ou metodologia.
das cinco forças competitivas e no Balanced Scorecard
A técnica de planejamento estratégico de acordo com a análise das cinco
forças (análise de Porter, 1998), inclui o potencial de entrada de novos
competidores, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação
dos clientes, novos produtos (substitutos) e a rivalidade interna.
Para aplicação do planejamento estratégico há necessidade de primeiro
conhecer quais são essas cinco forças atuantes e incisórias para a gestão de
plano de negócio ou carreira.
Para Porter (1998), o potencial de entrada de novos competidores é
caracterizado pela possibilidade de entrada de novas empresas que podem trazer
a conseqüência de uma redução de rentabilidade para empresa atuante, já que
esta passa a contar com uma nova concorrente.
A análise do cenário no qual a organização está inserida inclui o quanto os
clientes e os fornecedores podem influenciar a rentabilidade do negócio. Os
fornecedores podem influenciar a rentabilidade através do aumento de seus
custos ou diminuído a qualidade do seu produto ofertado. Os clientes podem
aumentar sua barganha para os produtos e serviços ofertados, empurrando os
preços para baixo, e assim aumentando a concorrência e rivalidade entre as
empresas, de um modo geral influenciando também a rentabilidade empresarial.
As empresas estão inseridas num contexto de comercialização que expõe
a uma competição franca, onde o diferencial tem tempo limitado de duração. Com
o tempo, um negócio, uma idéia ou um produto que possui determinado grau de
retorno financeiro pode atrair competidores capazes de oferecer produtos/serviços
a fim de substituir a preferência do consumidor. Nesse contexto, a inovação em
produtos, serviços ou processos tem papel preponderante para garantir o espaço
no mercado e a rentabilidade do negócio. Produtos substitutos são produtos a fim
de suprir as mesmas necessidades que o ofertado pela empresa e quando
identificados podem reduzir o índices de retorno e até mesmo “obrigar” as
empresas a baixarem os custos do serviço/produto ofertado.
Porter (1998) ainda aborda a rivalidade interna. A análise do grau de
rivalidade interna setorial resulta da influência das demais forças competitivas
sobre a empresa em pauta. O grau de rivalidade determina as estratégias a serem
usadas pelas empresas e podem garantir o sucesso do negócio. De acordo com o
grau de rivalidade, as empresas travam estratégias que buscam o equilíbrio entre
qualidade e custo. A produção que visa maior qualidade leva custos elevados e
para empresa se destacar no mercado a custos reduzidos, necessita reduzir a
qualidade ou buscar permanente inovação.
Ainda para o autor constituição geral de um plano prevê a apresentação de
conteúdos que incluem dados “históricos”, sobre mercado, concorrência e
distribuição; inclui também uma prévia análise de oportunidades, ameaças,
objetivos mensuráveis e indicadores de gestão (tido também como Balanced
Scorecard) e planos de ação. A constituição de dados históricos, sobre o
mercado, concorrência e distribuição, é o que chamamos de análise do macro
ambiente, que medem todas as forças tangíveis e intangíveis influentes dentro
das expectativas do negócio a ser executado ou em execução. Dando
continuidade, a análise de oportunidades e ameaças pode ser exibida entro de
um quadro estratégico que chamamos de análise de SWOT, que compreende as
potencialidades, fraquezas, (que medem os fatores de dentro pra fora da empresa
tangíveis), oportunidades e ameaças (que medem os fatores externos)
Conforme Porter (1998) para os objetivos a serem seguidos, cabem um
enquadramento dentro de um modelo que orienta onde a empresa esta situada e
onde quer chegar com tais objetivos, a fim de concretizá-los, e envolve a visão,
que é o grande objetivo organizacional, demonstrando o rumo que a organização
deve seguir, baseando-se em “datas” estimativas; os objetivos de perspectiva
financeira
visam os lucros e rentabilidade empresarial; os objetivos de
perspectiva dos clientes são especificados pelo que se espera de ação por parte
dos clientes, ou público atingido pelo processo; os objetivos de perspectivas dos
processos internos incidem em melhoras dentro da empresa; a perspectiva de
aprendizado
e
desenvolvimento
é
a
parte
que
engloba
capacitações,
aprendizados e educação, tanto do contexto de dentro da empresa, quanto para
os stakeholders (todos públicos alvo).
Após a inserção do plano nessas etapas, o planejamento estratégico
consiste na aplicação de ações. O processo de BSC é baseado nas perspectivas
financeira, de clientes, processos internos, aprendizado e desenvolvimento. O
plano de ação é utilizado como ferramentas que também faz parte do plano
estratégico, e este têm que estar atrelado com os objetivos do mapa que serve
como guia de planejamento. O plano de ação é um indicador de desempenho que
gera a missão a ser cumprida.
Conceito geral aplicável a uma MPE
Segundo Tachizawa (2007) as empresas independente do seu ramo de
atuação e posicionamento no mercado necessitam ter uma visão sistêmica do
ambiente em que atuam, ou seja, necessitam tomar uma posição que permita ter
uma visão global, onde o empreendedor fique à frente das realidades, como por
exemplo, as que envolvem a concorrência e expectativas econômicas
mercadológicas. A empresa deve ser considerada um conjunto em constante
interação com o mundo. Ainda para o autor um fator que favorece a estadia
permanente ou de modo mais duradouro no mercado é o fato de se ter em papel
um planejamento, ou seja, é necessário se ter um plano de ações e atuações no
ramo por escrito, que envolva a teoria e sirva de base para o processo de gestão
de negócios.
Ainda para o autor um grande problema enfrentado pelas empresas é o
método de como elas visam seu negócio. Na maioria das vezes as empresas dão
ênfase à produtividade do que a eficàcia2 e eficiência3, sendo que rendimento
operacional faz parte da eficiência. Outro fator a ser considerado é que na maioria
das situações as empresas acabam aderindo a visão segmentada, voltada
apenas para seu setor de atuação. As empresas devem buscar uma visão
sistêmica, global, abrangente e integrada, que visam não somente o lucro, mas a
satisfação empresarial e com os clientes.
Empresas dirigidas pelo mercado concentram-se na pesquisa dos
clientes atuais para identificar seus problemas, colocar novas idéias e
testar as melhorias propostas para os esforços resultam quase em
melhorias progressivas, e não em inovações radicais. (KOTLER, 1999 p.
39).
Visão sistêmica
Segundo o Tachizawa (2007) a incorporação que mantém em sua cultura
2 Preocupação em conseguir produzir o maior valor para o produto
3 Melhoria dos processos de obtenção dos produtos
empresarial a política da visão sistêmica permite visualizar o cliente, o produto e o
fluxo de atividades empresariais, além de como o trabalho é realizado, seu
funcionalismo e as relações internas entre cliente e fornecedor.
A aplicação da visão sistêmica aglomera-se ao conjunto de atividades da
análise global, que mantém interação com o macro ambiente. No macro ambiente
é que se estabelecem os limites e desafios a serem percorridos, as propostas e
os parâmetros. No macro ambiente estão disponíveis as forças externas de maior
amplitude que podem afetar todos os agentes da organização, como por exemplo,
as de ordem político-legal, socioculturais, demográficas, econômicas e físicas.
Conceito básico de formação de MPEs
Para o Tachizawa (2007) a formação de um cenário empresarial se dá
pelo desenvolvimento de uma empresa (tida como MPE), fornecedores e
mercado. O processo de interação com o meio abrange fornecedores traçados
pela característica de despesas; a MPE é que contém os ativos para
sobrevivência, denominados produtos, sendo que são na MPE que se geram as
estratégias, que por usa vez geram lucros; e o mercado que é tido como
orientador de uma MPE, pois através dele se constituem o trajeto que a empresa
deve seguir e é o mercado que fornece as “receitas” para se aplicar no negócio;
receitas essas que podem, por exemplo, resultar em maior lucratividade para
dentro da empresa.
Caracterização e delineamento estratégico de uma empresa
Nesse tópico consta uma estrutura que serve como referencial que
caracterize e transmita o delineamento estratégico de um MPE. De acordo com
Tachizawa (2007) para se traçar esse parâmetro é necessário inicialmente
possuir entendimento da empresa como um todo e sua inter-relação com setor
econômico, e posteriormente conferir e analisar suas finalidades e missão.
A missão geralmente foca-se na razão social que dá suporte a existência
empresarial. A missão é um objetivo organizacional onde demonstra claramente o
rumo que a organização deve seguir; na análise dos produtos e processo
produtivo analisam-se as marcas, a diferenciação dos produtos entre eles, os
modelos
e
as
versões;
no
mercado
analisam-se
a
infra-estrutura
de
comercialização e forma de venda, assim como pós-venda e possibilidade de
integração, Para os fornecedores é necessário mapear as principais matérias
primas, potencial humano, tecnologia e escala econômica para analisar
elementos;
na
análise
dos
concorrentes
identificam-se
suas
origens,
segmentação, esforços de vendas incluindo atuações em propagandas e
publicidades e inovação de produtos. (Tachizawa 2007).
Visto que as empresas e organizações possuem diversidades aderindo a
complexidade, esses esquemas ofertados vêm com intuito de refletir a respeito
dessa complexidade e ajudar a estruturar um referencial metodológico.
Diferentes tipos de empresa
Para o autor Tachizawa (2007) tem-se como conceito geral e sob
observação empírica a classificação das empresas constitui-se em setor
industrial, comercial e prestação de serviços. As características básicas das
empresas competitivas do setor varejista é que não existem barreiras à entrada
de novas empresas, nenhuma empresa detém, isoladamente parcela significativa
do mercado; a competição básica faz-se via preços, o nível de desenvolvimento
são voltados geralmente à salários e benefícios.
O
setor
varejista,
segundo
Tachizawa
(2007)
necessita
de
empreendimentos que não são novidade no setor, mas para aplicação nos planos
de gestão formam um diferencial se seguidos criteriosamente. O plano para
gestão inovadora é a sugestão dada a fim de estipular estratégias diferenciadas
com foco no cliente, maior segmentação e agregação de valor ao serviço
prestado.
Visão estratégica da promoção de vendas
O objetivo desse trecho é demonstrar os tipos de promoção de vendas e as
etapas necessárias para o seu desenvolvimento e aplicação no plano de gestão.
Segundo Kotler (1999) a promoção de vendas é um conjunto de
ferramentas que servem como incentivo, projetadas a fim de estimular a compra
em curto prazo.
Para Zenone (2006) a promoção faz parte do composto de comunicação
que tem foco no retorno rápido, onde procura levar o produto até o consumidor
final. A atividade de divulgação geralmente é feita através da propaganda a fim de
chamar atenção do público alvo. O autor chama atenção para a aplicação do
plano de promoção na gestão do negócio vigente, já que este possui algumas
limitações e características.
Conforme Zenone (2006) a promoção de vendas é um ferramenta bastante
cogitada pelos empreendedores principalmente os que possuem seu negócio no
setor de grande competitividade do varejo. Nesse tipo de mercado competitivo
ocorrem muitas estratégias de comunicação que têm o objetivo de neutralizar a
promoção concorrente e finalmente frizar a sua promoção no mercado gerando
uma espécie de guerra no mercado. A alta incidência de utilização dessa
ferramenta ocorre pelo fato de haver uma espécie de comodização dos produtos
e serviços ofertados, já que estes não possuem diferenciação, podendo se
observar, por exemplo, na automatização do atendimento. A aplicação da
ferramenta de Promoção de Vendas requer, porém, que se tenha também um
bom planejamento a fim reter os efeitos almejados, ou seja, sua aplicação mal
feita pode acabar prejudicada a atividade e não obter o sucesso esperado. As
empresas precisam adaptar as técnicas da promoção de vendas de acordo com
seu mercado.
A promoção de vendas segundo Zenone (2006), possui a característica de
não poder ser aplicada com longas durações, já que corre o risco de não criar o
impacto desejado ao consumidor, pois o mesmo não se sente motivado e
incentivado a participar do benefício da promoção ofertada. Outra característica,
negativa é que o consumidor ao longo da promoção corre o risco de estocar o
produto acarretando na diminuição de vendas, assim como os mesmos
consumidores podem acabar gerando uma espécie de dependência de oferta,
que acontece justamente pelo fato de a empresa ter dificuldades em passar
credibilidade do produto e serviço prestado, fazendo sempre que um benefício
ofertado na Promoção seja estipulado como incentivo o que acaba acostumando
o consumidor a ter sempre um benefício atrelado.
Para o autor Zenone (2006) a aplicação da estratégia de Promoção de
Vendas pode ser feita com a utilização da visão sistêmica, citada anteriormente. A
sua aplicação consiste em três diferentes desenvolvimentos para sua aplicação
eficaz, que consiste em promoção de produtos e serviços, promoção de marca e
promoção institucional.
Ainda para o autor a estratégia promocional que vise os produtos e
serviços foca-se no objetivo de alavancar vendas dos mesmos, com duração de
curto prazo, onde as ações promocionais podem ser diversificadas como, por
exemplo: sorteios, concursos, gincanas e brindes. Para as estratégias que visem
colocar a marca em evidência ou em contato direto com o publico alvo o foco é
em médio prazo e as ações são centradas em promoções e patrocínios de
atividades que estabelecem ligação com a marca, como por exemplo, o patrocínio
de uma loja de tênis em um evento esportivo. Para estratégias que visem
valorizar a imagem da empresa, tidas como promoções institucionais o foco
caracteriza-se em longo prazo e as ações têm a necessidade de visar promoções
e patrocínios em atividades que ajudem a agregar boas imagens institucionais ao
produto.
Case Bombril, aplicação da estratégia de Promoção de vendas
Um exemplo clássico de muito sucesso envolvendo a variável promoção
está na marca Bombril4. Durante muitos anos a Bombril foi líder absoluta em
vendas de esponjas de aço no Brasil, mesmo tendo um preço superior a seus
demais concorrentes. Na verdade, esta empresa praticava uma política muito
agressiva de exposição na mídia, lançando desde 1978 aquele que seria o garoto
programa mais famoso da história do país. O ator Carlos Moreno5, de inegável
empatia com o público consumidor, emprestou seu carisma e talento à Bombril até
o ano de 2004, onde a situação da empresa estava começando a mudar.
No começo dos anos 2000 a Bombril começou a diminuir seus
investimentos na mídia, e em 2004 parou de associar sua marca à imagem do
4 Empresa de setor de limpeza doméstica, cujo principal produto é a esponja de aço. É líder de mercado no
Brasil.
5 Ator brasileiro conhecido como garoto propaganda da marca Bombril. Está presente no Guiness-Book, o
livro de records, como garoto propaganda mais antigo do mundo, de 1978 a 2004 e de 2007 até os dias de
hoje.
ator Carlos Moreno. A marca de esponjas de aço Assolan6, que em 2002 detinha
8% das vendas de mercado no país, percebeu a brecha que a Bombril começava
a deixar na mídia e iniciou uma política agressiva de investimento em promoção.
De 2002 a 2007 a Assolan adotou a mesma política de sucesso adotada anos
atrás pela Bombril, passando a deter 30% da fatia do mercado.
Embora a Bombril permaneça líder do seu segmento, teve de rever suas
últimas ações. Os investimentos em mídia foram retomados, o ator Carlos Moreno
foi recontratado e uma grande lição aprendida: uma grande empresa nunca pode
deixar de exibir sua imagem no mercado. Quem não é visto não é lembrado.
CONCLUSÕES
A partir de estudos do composto do Marketing, básico ou avançado,
começa o desenvolvimento de uma organização que busca atingir êxito no seu
ramo de negócios. Nos modelos de etapas a serem percorridos, citados no
decorrer do artigo, houve uma busca dentro da análise das ferramentas de gestão
e Marketing, a fim de corrigir erros estruturais e aproveitas situações para
alcançar o sucesso.
Ficou claro que não há um único modelo de ação e forma organizacional e
sim modelos estratégicos de gestão que são ofertados conforme a organização e
conforme o ambiente externo e/ou macro ambiente.
A empresa abordada para implementação do plano deve ser considerada
um conjunto de partes em constante interação e agir de acordo com cada objetivo
apresentado; a fim de suprir uma necessidade devem-se enfatizar uma ação que
tem objetivo de segmentar as buscas no mercado.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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6 Empresa do setor de limpeza doméstica, cujo principal produto é a esponja de aço. É a vice-líder no seu
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Outras fontes disponíveis em:
http://www.casodesucesso.com/?conteudoId=39 , acesso em 30.10.2010
https://repositorium.sdum.uminho.pt/retrieve/940/ClaraCoutinho.pdf. acesso em:
23.10.2010