Antônio Roberto de Faria Júnior
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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração de Empresas Antônio Roberto de Faria Júnior A COMPETITIVIDADE ENTRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O mercado de revenda de veículos novos e usados na cidade de Pará de Minas Pará de Minas 2012 Antônio Roberto de Faria Júnior A COMPETITIVIDADE ENTRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O mercado de revenda de veículos novos e usados na cidade de Pará de Minas Monografia apresentada à Faculdade de Pará de Minas, ao Curso de Administração de Empresas, como requisito parcial de avaliação, sob orientação do Prof. Ednei Duarte. Pará de Minas 2012 Antônio Roberto de Faria Júnior A COMPETITIVIDADE ENTRE AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: O mercado de revenda de veículos novos e usados na cidade de Pará de Minas Monografia apresentada à Faculdade de Pará de Minas, ao Curso de Administração de Empresas, como requisito parcial de avaliação, sob orientação do Prof. Ednei Duarte. Aprovada em _______/________/________ ______________________________________ Orientador Professor Ednei Duarte ________________________________________ Examinador LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Principais áreas e problemas enfrentados pelas MPME..........................13 Figura 2 – Modelo de estímulo e resposta................................................................20 Figura 3 – Influências ambientais..............................................................................23 Figura 4 – Processos psicológicos............................................................................25 Figura 5 – O processo decisório do consumidor.......................................................27 RESUMO As micro e pequenos empresas têm intensificado sua posição mesmo perante a ausência de apoio proporcional à sua participação econômica. Tais empresas têm um relevante papel econômico e social nas economias capitalistas no que se refere à geração de emprego e renda, possuindo uma série de vantagens, dentre as quais a sua maior capacidade de flexibilidade e agilidade para se adaptarem às mudanças ocorridas no ambiente onde encontram-se inseridas. O presente trabalho tem por intuito apresentar o diagnóstico de mercado de empresas que trabalham no setor de automóveis na cidade de Pará de Minas-MG, mais especificamente, que comercializam caminhões. O Brasil tem um veículo para cada nove habitantes, em média, o que, mercadologicamente, pode-se considerar o mercado brasileiro possuidor de grande potencial de crescimento. Para que uma marca de automóveis consiga conquistar o consumidor ou ser eleita por ele como sua próxima aquisição, os respectivos profissionais deste mercado precisam seguir alguns movimentos do seu público-alvo. Por isso, foi realizado um estudo, a partir de pesquisa bibliográfica e de campo, com questionários aplicados na empresa estudada e nas empresas concorrentes, que demonstraram a evolução deste segmento de mercado na cidade de Pará de Minas-MG. Palavras-chave: Micro e pequenas empresas. Setor automobilístico. Revenda de veículos. Competitividade. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................6 1.1 Considerações iniciais ......................................................................................6 1.2 Situação problemática .......................................................................................6 1.3 Objetivos .............................................................................................................6 1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................6 1.3.2 Objetivos específicos...........................................................................................7 1.4 Justificativa .........................................................................................................7 1.5 Caracterização da empresa ...............................................................................7 2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................9 2.1 A definição e importância econômica das micro, pequenas e médias empresas ...................................................................................................................9 2.2 O Papel e as Características das Micro, Pequenas e Médias Empresas no Contexto Político, Econômico e Social do Brasil ................................................10 2.3 Gestão de micro, pequenas e médias empresas ...........................................11 2.3.1 Gestão das MPME no Brasil ...........................................................................15 2.3.2 Gestão estratégica ..........................................................................................18 2.4 O mercado de veículos no Brasil e o comportamento do consumidor .......20 2.4.1 Fatores culturais ..............................................................................................23 2.4.2 Fatores sociais ................................................................................................23 2.4.3 Fatores pessoais .............................................................................................25 2.4.4 Fatores psicológicos ........................................................................................25 2.5 O processo de decisão de compra de um automóvel ...................................27 2.6 A segmentação de mercado ............................................................................30 3 METODOLOGIA ...................................................................................................32 3.1 Natureza da pesquisa .......................................................................................32 3.2 Abordagem da pesquisa ..................................................................................32 3.3 Tipo de pesquisa ..............................................................................................32 3.4 Procedimentos utilizados na pesquisa ..........................................................33 3.5 Universo, amostra e período de estudo .........................................................33 3.6 Coleta de dados ................................................................................................33 3.7 Análise e discussão dos resultados ...............................................................34 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...................................................35 4.1 Sugestões de melhoria para a empresa .........................................................43 5 CONCLUSÃO .......................................................................................................44 REFERÊNCIAS.........................................................................................................46 ANEXO .....................................................................................................................48 6 1 INTRODUÇÃO 1.1 Considerações iniciais A globalização, que é um fenômeno mundial e que atinge todos os países, tem como elemento catalisador a combinação do crescente movimento de liberalização e o crescimento dos mercados de capitais. Com o advento das tecnologias de informação, a competitividade nestes mercados tornou-se ainda maior. O desenvolvimento de novas tecnologias e sua difusão universal impõem um novo padrão de mudança institucional e de acúmulo de conhecimento. É neste cenário que se encontram, atualmente, as micro e pequenas empresas. Como se sabe, as micro e pequenas empresas sofrem impactos ainda mais intensos dos desafios competitivos contemporâneos. Nesse contexto, as pequenas e micro empresas competem, buscando antes de tudo assegurar sua sobrevivência. Neste trabalho teórico, pretende-se aumentar o conhecimento a respeito deste tipo de empresas, bem como as vantagens competitivas que as mesmas podem utilizar para se manter no mercado. 1.2 Situação problemática Quais as vantagens competitivas a serem utilizadas pelas micro e pequenas empresas diante do atual mercado de revenda de veículos novos e usados na cidade estudada? 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo geral Analisar os conceitos e as características das micro e pequenas empresas, analisando suas vantagens e desvantagens. 7 1.3.2 Objetivos específicos 1. Conceituar micro e pequena empresa; 2. Verificar as características e as diferenças entre micro e pequenas empresas; 3. Analisar as vantagens e desvantagens que oferecem o mercado para as micro e pequenas empresas; 4. Demonstrar, através da análise de dados, o cenário mercadológico de revenda de veículos onde estão inseridas as micro e pequenas empresas na cidade estudada, bem como a competitividade entre elas. 1.4 Justificativa Diante do atual cenário de revenda de veículos onde estão inseridas as micro e pequenas empresas na cidade de Pará de Minas, é importante trazer uma pesquisa de mercado sobre a competitividade entre estas empresas. É importante para o administrador inserido nesse cenário, as respectivas vantagens e desvantagens, assim como a caracterizam de micro e pequena empresa, tornando mais fácil a tomada de decisão e a montagem de um plano estratégico. A estratégia de negócio está voltada para decisões que envolvem a natureza da pequena e micro empresa, por isso, o administrador deve estar atento à tática utilizada para manter-se no mercado e buscar novos clientes. O administrador, neste caso, deve entender o mercado no qual está inserido e as vantagens e desvantagens que possui seu negócio para que possa desenvolver uma estratégia e obter sucesso em seu empreendimento. Atualmente, principalmente empresas de maior porte, não estão mais focando seus objetivos em lucro, o cliente é o foco principal. Isso mostra a necessidade das MPME se adequarem a essas novas estratégias, para se manterem vivas no mercado e gerando a competitividade, buscando assim seus objetivos. 8 1.5 Caracterização da empresa A empresa estudada é a Cargus Veículos Ltda, que iniciou suas atividades em março de 2000 e fica localizada na Av. Ovídio de Abreu, 1175, Jardim das Piteiras, Pará de Minas-MG. Sua atividade principal é o comércio por atacado de caminhões novos e usados. 9 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A definição e importância econômica das micro, pequenas e médias empresas Longenecker et al. (2011) classifica como pequenas empresas as que possuem menos de 100 funcionários, incluindo as microempresas. Nas médias empresas, o número de funcionários é de 100 a 500. Para facilitar a comparação entre empresas de países com características intrínsecas mais intensas, algumas organizações internacionais como a OCDE e o BIT delimitaram um total de até 100 funcionários por negócio. Para o Sebrae, a classificação sobre o parte de empresas brasileiras é: a) De 1-19 – Microempresa; b) De 20-99 – Pequena empresa; c) De 100-499 – Média empresa; d) Mais de 500 funcionários – Grande empresa. De acordo com Cezarino e Campomar (2006), para setores mais dinâmicos, muitos pesquisadores adotam o critério de valor de faturamento anual para classificar o porte das empresas. Barros (2005) afirma que as micro e pequenas empresas têm assumido uma importância crescente na economia. Reduzem o risco de problemas inflacionários, decorrentes da existência de oligopólios com grande poder sobre o estabelecimento de preços no mercado. Para o autor, no Brasil, representam 70% da força de trabalho e 21% do PIB nacional. Quanto ao total de estabelecimentos, representam cerca de 98% deles Os micro e pequenos negócios têm intensificado sua posição mesmo perante a ausência de apoio proporcional à sua participação econômica. Barros (2005) descreve que as MPME (micro, pequenas e médias empresas) atuam geralmente em setores mais tradicionais da economia, como o comércio varejista e serviços. No setor manufatureiro, as MPME apresentam participação menor. 10 As políticas de inovação voltadas para estas empresas podem ser um instrumento de estímulo ao crescimento e à competitividade de setores e de regiões. Entretanto, a heterogeneidade do universo destas empresas torna difícil a implementação de políticas de inovação a elas destinadas. 2.2 O Papel e as Características das Micro, Pequenas e Médias Empresas no Contexto Político, Econômico e Social do Brasil O desenvolvimento empresarial em uma dada região ou setor econômico deve envolver conjunto de atividades destinadas a estimular o espírito empreendedor em uma sociedade e favorecer a criação de novas empresas e oferecer condições para sobrevivência e desenvolvimento das já existentes. As MPME são fortes geradoras de empregos e renda, sendo consideradas o motor do desenvolvimento econômico de uma sociedade, uma vez que, segundo Cândido e Abreu (2000), por uma questão natural, os seus negócios tendem ao crescimento, são estimuladores da competência e como conseqüência, produzem grandes trocas nos participantes dos mercados e na política de preços e são permanente fonte de inovação, já que sua necessidade de descobrir e desenvolver novas oportunidades em mercados que se encontram estancados, obriga a estas empresas a ter a inovação como uma prática constante, como uma condição imprescindível para a obtenção das devidas condições para a competitividade. Para Barros (2005) as MPME têm um relevante papel econômico e social nas economias capitalistas no que se refere à geração de emprego e renda, possuindo uma série de vantagens, dentre as quais a sua maior capacidade de flexibilidade e agilidade para se adaptarem às mudanças ocorridas no ambiente onde encontramse inseridas. Para Cândido e Abreu (2000), as MPME, em geral, conseguem reunir as competências e qualificações para acompanhar rapidamente seus concorrentes, em função da sua maior capacidade de diversificação e flexibilidade. No entanto, poucas empresas estão dispostas a correr o risco de inovar. Nas MPME, a avaliação e o risco econômico é mais influenciado pela intuição, o que em determinadas 11 circunstâncias pode representar uma vantagem que se manifesta em maior flexibilidade e capacidade de adaptação a novas restrições. Por outro lado, problemas de gestão podem se acumular sem serem claramente diagnosticados até que apareçam na forma de dificuldades financeiras de tal monta que podem inviabilizar o funcionamento da empresa. Isto ocorre, segundo Cândido e Abreu (2005) por um conjunto sistêmico de problemas com os quais as empresas convivem, trazendo a necessidade de identificar e compreender certas características de ordem conjuntural e relacionadas a questões internas. De um modo geral, as MPME são caracterizadas pela sua baixa capacidade competitiva; por políticas de treinamento ineficientes e inadequadas; pela inexistência de um sistema de custos; pelo atraso e deficiência tecnológica; pela falta de orientação para o mercado; pela escassez de recursos econômicos; pela pouca participação nos mercados internacionais e, pelos poucos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. As dificuldades de definição do conceito de MPME e o peso do setor informal na economia brasileira levam a diferentes visões sobre a importância destas empresas na economia do país. Segundo La Rovere (2002), as perspectivas destas empresas no que se refere à geração de renda diferem de acordo com condições setoriais, locais e de inserção no mercado externo. Estudos sobre o desempenho competitivo das MPMEs indicam que existem limitações a este desempenho que são comuns às empresas de países desenvolvidos e em desenvolvimento, tais como máquinas obsoletas, administração inadequada e dificuldades de comercialização de seus produtos em novos mercados. 2.3 Gestão de micro, pequenas e médias empresas Pode-se notar que a relevância das MPME é inquestionável para o bem-estar econômico, pois “elas produzem uma parte substancial do total de bens e serviço” e, além disso, “na medida em que fornecem novos empregos, introduzem inovações, 12 estimulam a competição, auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência”. (LONGENECKER et al., 2011, p. 64). De acordo com Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004), as pequenas organizações possuem cinco características relevantes no processo estratégico e que podem ser vistas como particularidades em comparação às empresas de grande porte: a) técnicas e procedimentos administrativos pouco desenvolvidos ou inexistentes, para avaliar com regularidade a posição estratégica e controlála, de modo que as informações relevantes para o processo estratégico nem sempre estão disponíveis ou são confiáveis, a natureza destas informações é mais qualitativa do que quantitativa e os agentes em geral não sabem que informações são estrategicamente importantes; b) membros da administração ou colaboradores são em geral pessoas formadas na prática do trabalho quotidiano, de forma que os dirigentes estabelecem a estratégia confiando em informações e experiências armazenadas em sua memória, fator que influencia diretamente não apenas a maneira como o nível hierárquico inferior percebe suas tarefas e seus métodos de trabalho mas também seu próprio modo de comunicação com os superiores; c) tipos de atividade (produtos, tecnologias, serviços, know-how) planejados em número limitado, na maioria das vezes para alcançar um grupo específico de consumidores ou determinadas áreas geográficas, o que contribui para que estas empresas tenham uma base comercial mais restrita em relação às grandes e sejam mais vulneráveis a um declínio da atividade comercial; d) recursos e capacidade restritos, especialmente quanto ao capital (empréstimos difíceis e fluxo de caixa reduzido) e à formação daqueles que atuam na administração e assessoria cujas habilidades e informações necessárias ao planejamento estratégico adequado são com freqüência insuficientes. Assim, além do tamanho da empresa, também a atitude dos dirigentes configura-se como barreira ao processo estratégico; e) cargos administrativos e algumas atividades em geral sob a responsabilidade de membros da família do fundador da empresa, o que favorece uma presença maior de argumentos não racionais no processo de tomada das decisões estratégicas importantes. 13 Conforme Barros (2005), as especificidades das pequenas empresas, sobretudo seu papel de geradoras de empregos, despertaram a atenção de observadores que acreditam ser o conhecimento mais profundo da gestão neste setor um aspecto que contribui para ajudar a administrá-lo e, conseqüentemente, para diminuir a taxa de mortalidade de que são vítimas suas empresas. Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004), classificam as características específicas das empresas de pequeno porte em três tipos: as organizacionais, que se relacionam à forma como se estruturam e organizam; as decisionais, que se referem à sua maneira de tomar decisão e as individuais, que relacionam o comportamento do seu dirigente no exercício de suas funções. O processo estratégico nas pequenas organizações deve ser um contínuo aprendizado. Com o tempo, seus membros vão aprendendo cada vez mais sobre as capacidades e limitações destas empresas, as ameaças e oportunidades de seu ambiente e o próprio processo. Consequentemente, segundo Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004), a gestão estratégica de seu ambiente não precisa ser cara, exigindo grande investimento em tecnologia complexa, quantitativa ou mesmo muito formal, podendo ser realizada em escala modesta, com participação de funcionários e concentração nas informações relevantes para seu negócio e suas necessidades. Longenecker et al (2011) afirmam a importância de se estabelecerem condições que favoreçam o pensamento estratégico nas pequenas empresas, de forma que venham a ter base para competir em um ambiente de mudanças rápidas. A atual pressão ambiental, gerada pela crescente competitividade, parece impor, para as pequenas empresas, a necessidade de atuarem na coleta de informações do ambiente – clientes, fornecedores, concorrentes e agentes legais, sociais e tecnológicos, entre outros. Estas informações são muito úteis para tais organizações, em particular no processo decisório. Entretanto, como o pequeno empresário não tem consciência da importância da análise ambiental, não percebe a necessidade de se fazer um esforço objetivo e imaginoso para averiguar as possibilidades futuras. Nota-se ainda que, nas empresas de pequeno porte, o tempo despendido na procura de informações é variável e não é gasto de modo sistemático. 14 Para Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004), as informações necessárias para o processo estratégico da empresa de pequeno porte, na visão dos empresários, dependem da situação da empresa, ou seja, se está em dificuldades financeiras, necessita de informações do sistema financeiro ou se o mercado está favorável, necessita de informações sobre clientes e assim por diante. Este enfoque denota uma necessidade situacional e até mesmo reativa. Assim, alguns dos principais problemas enfrentados pelas MPME no Brasil, podem ser destacados no quadro abaixo: ASPECTOS Gestão Poder de negociação Custos Estratégia de mercado Finanças Escala Produção Estrutura de vendas Capacitação Diversificação de produtos Aceitação no mercado PROBLEMAS Deficiência na condução Falta de delegação Desconhecimento de variáveis macroeconômicas Frente a fornecedores e clientes Frente a entidades financeiras Frente a organismos públicos Escassez e/ou ausência de uma política de custos Falta de organização na comercialização Falta de planos de vendas Necessidade de maior vinculação com o mercado Dificuldade no tratamento e variáveis macro e microeconômicas Dificuldades em conseguir crédito por ter garantias insuficientes Dificuldade em obter e manter capital de giro Baixos níveis de produtividade Escasso planejamento Obsolescência tecnológica Necessidade de dimensionamento Escassa força de vendas Falta de motivação nos diferentes níveis Escasso treinamento Falta de informação Necessidade de dimensionamento Falta de especialização Escassa participação Posicionamento Figura 1 - Principais áreas e problemas enfrentados pelas MPME. Fonte: CÂNDIDO; ABREU, 2000. Como o pequeno empresário não possui conhecimento amplo das diversas informações que podem ser úteis à sua empresa nem de suas respectivas fontes, 15 assim como sabe pouco sobre as atividades de seus concorrentes, a utilização que faz das informações é inferior ao nível de importância que atribui a elas. 2.3.1 Gestão das MPME no Brasil No Brasil, segundo Cândido e Abreu (2000) a despeito da significativa atenção que as MPME têm merecido nos últimos vinte anos, quando estas têm sido alvo de inúmeras políticas voltadas para a criação de emprego e promoção do crescimento, elas na verdade continuam a enfrentar grandes obstáculos. Cândido e Abreu (2000) ainda dispõe que as principais barreiras que prejudicam o desenvolvimento das MPME tem origem nas dificuldades de acesso a vários instrumentos, tais como: 1) insumos e componentes, 2) crédito, 3) tecnologia, 4) mercados, 5) órgãos públicos. A maioria dos problemas podem ser resumidos nas categorias: 1) falta de recursos próprios; 2) política de oferta de crédito inadequado; 3) ausência de pessoal qualificado e 4) falta de predisposição para mudança por parte dos seus dirigentes. Para Cândido e Abreu (2000), as soluções para estes problemas passam necessariamente, pela adoção de políticas que viabilizem a sua sobrevivência e crescimento, envolvendo: 1) financiamento para criação e expansão; 2) programa de capacitação técnica e gerencial; 3) estímulos à regularização fiscal, trabalhista e previdenciária e 4) criação de um sistema de informação de mercado e de oportunidades de negócios. Todos estes problemas são de difícil solução, mormente se encarados pelas firmas de forma isolada. De acordo com Longenecker et al (2011) um conjunto de problemas típicos das MPME inseridas em mercados competitivos , tais como baixa produtividade, deficiências de marketing, baixa qualidade, tendência à imitação entre os competidores, etc., explica a razão pela qual a sobrevivência individual de cada empresa esteja permanentemente ameaçada. Uma decorrência dessas deficiências é que essas empresas encontram dificuldades para oferecer um sistema completo de valores. As deficiências de serviço e de aspectos complementares impede que seus produtos se tornem 16 dominantes no mercado, abrindo-se espaço para a ação de concorrentes, na maioria das vezes de grande porte, que acabam lançando um produto semelhante com as mesmas características e atributos, porém, com um benefício ampliado e acabam por ocupar aquele nicho de mercado. Para Moraes, Terence e Escrivão Filho (2004) recuperar o atraso tecnológico e gerencial as empresas precisam investir em novas tecnologias de processo e de produtos em nível da produção e na reciclagem constante de seus recursos humanos. No que refere-se a tecnologias de gestão, as empresas precisam incorporar novos conceitos, modelos e técnicas de administração que impactem a empresa como um todo. No caso das MPME a superação destes desafios é mais difícil de ser alcançada pelas características e pelos problemas aqui identificados. Neste sentido, Barros (2005) parte do princípio de que as MPME isoladamente não têm condições de arcar com os investimentos necessários neste sentido. E, que a solução seria uma forma de atuação conjunta e associativa, na qual pudessem compartilhar os investimentos e benefícios resultantes de projetos conjunto, envolvendo troca de informações, compartilhamento de custos e benefícios de projetos gerenciais e tecnológicos direcionados para a solução de problemas comuns. Os novos modelos organizacionais baseados na formação de alianças, parcerias são alternativas viáveis para superar a maior parte dos problemas enfrentados pelas MPME. Atuando de forma articulada e em parceria, as MPME poderão obter as devidas condições de sobrevivência, crescimento e competitividade, podendo concorrer com grandes empresas e ampliar sua participação nos mercados nacionais e internacionais. De modo geral, uma rede de PME’s seria um conjunto de empresas, participando de um mesmo negócio, de forma autônoma e harmônica, operando em um regime de intensa cooperação, onde cada uma das firmas executa uma ou mais etapas do processo de produção, comercialização e distribuição de produtos/serviços, assim como a complementaridade de práticas gerenciais. Para Longenecker et al (2011) as empresas modernas têm um conjunto de características surgidas a partir de um enfoque direcionado para a cooperação dentro das organizações e entre empresas, pela formação em Rede(networks) entre 17 fornecedores/produtores, usuários, consumidores e, até empresas concorrentes. Estas características sublinha a inequívoca obsolescência do modelo vertical hierarquizado de empresas. Os desafios competitivos contemporâneos impõem à gestão empresarial a tarefa de definir e implementar políticas de organização e operação - indutoras de comportamentos orientados para a melhoria contínua de seus produtos/serviços e da eficiência dos seus processos. Neste sentido, são necessárias ações explícitas para que a força de trabalho esteja orientada para criar, adquirir e transformar conhecimentos, e modificar comportamentos para incorporar novos conhecimentos. A participação extensiva e intensiva da força de trabalho no processo de aprendizagem requer ampla disseminação de atividades empreendedoras em toda a organização. Longenecker et al (2011) apontam duas questões básicas que dificultam a modernização das MPME no contexto político, econômico e social brasileiro, quais sejam: a política industrial executada ao longo dos anos desconheceu o papel das micro, pequenas e médias empresas na inovação tecnológica e como geradoras de emprego e renda. Neste sentido eles apontam que a massificação do atendimento às necessidades das MPME permitirá a criação de novos empregos, aproveitamento da mão-de-obra excedente fruto da modernização tecnológica, maior flexibilidade produtiva e viabilização de fornecedores qualificados. Esta nova postura das MPME exigirá nova postura dos atores direta e indiretamente envolvidos, além de instrumentos adequados para análise e controle. Em geral, nas empresas nacionais ainda prevalecem organizações familiares e formatos empresariais incipientes. O desafio competitivo para essas empresas não é fácil, implicando processos de fusão, especialização, busca de parcerias com outras empresas, inclusive estrangeiras. As empresas de capital nacional de médio e grande porte estão em fase de transição para uma administração mais profissionalizada. No caso das Pequenas Empresas, segundo Barros (2005) há uma diferença: não há como separar a propriedade da gestão e a interferência de interesses familiares no negócio. O desafio neste tipo de empresa é distinto, que é passar de uma gestão baseada na experiência para uma gestão que além da experiência, seja capacitada tecnicamente. 18 Cândido e Abreu (2004) ao situarem as MPME dentro do contexto da competitividade mostra que os percalços sofridos pelo parque industrial brasileiro podem ser amenizados à medida que o país se prepare para apoiar de forma sistemática o desenvolvimento de pequenas e médias competitivas, inovadoras, de estrutura flexível e que sejam capazes de fazer uso adequado de moderna tecnologia. Encarar pequenas empresas como sendo, de fato, fonte de dinamismo econômico introduz novas e mais consequentes perspectivas para esse segmento, do qual se pode aguardar bem mais do que absorver a mão-de-obra que não consegue encontrar emprego nas grandes firmas. Em vez de serem utilizados apenas como instrumentos de políticas sociais, as pequenas empresas podem de fato constituir importantes estratégias de desenvolvimento econômico, proporcionando maior competitividade a regiões inteiras e integrando um número maior de indivíduos nesse processo. 2.3.2 Gestão estratégica Uma Cultura Estratégica é um pré-requisito para a implementação bem sucedida de um processo de planejamento estratégico. Basicamente, constitui-se de um senso geral de objetivo, compromisso e urgência, uma metodologia de avaliação de sucesso, uma motivação para o aprendizado contínuo e um pensamento organizacional orientado para questionar as relações de causa/efeito dos processos de trabalho. Segundo Barros (2005), a base do pensamento estratégico é o método científico, com seu questionamento passo a passo das relações de causa e efeito. No processo de planejamento estratégico, essas relações de causa/efeito são projetadas e depois testadas no âmbito das premissas de trabalho. Uma premissa de planejamento estratégico envolve conceitos de economia, marketing, tendência comportamental, custo de execução, velocidade e performance. Cada premissa deve ser bem conceituada e cada investimento (causa) justificado dentro de uma moldura de mercado, especificando-se as metas (efeitos) de volume que se pretendem alcançar. Cada produto ou serviço, novo ou antigo, 19 devem ter seu papel claramente definido na cadeia de valor proposta pela empresa ao mercado. Se não ficar claro o benefício (efeito) relativo a qualquer custo (causa), este deve ser questionado pelo gestor mais diretamente envolvido. Por isso, em alguns momentos, é necessário rever a estrutura organizacional e a necessidade de treinamento dos funcionários. Barros (2005) afirma que o processo de planejamento estratégico gera um conjunto de planos de ação, que por sua vez aponta para a necessidade de um conjunto de habilidades. Essas habilidades podem ser de todo tipo: liderança, conhecimentos de finanças, capacidade de análise etc. A própria curva de aprendizado dos projetos e planos de ação vai demonstrar a qualificação e a velocidade das pessoas. Um monitoramento dessa performance se faz necessário para determinar a necessidade de treinar ou intercambiar pessoas. O tradicional "levantamento das necessidades de treinamento" passa a ser mais estratégico e menos psicológico. Barros (2005) afirma que levantar necessidades de treinamento no Brasil, no sentido geralmente usado, é enxugar gelo, normalmente um exercício oneroso e consumidor de expediente. Se nós queremos adequar talentos aos processos estratégicos da empresa, devemos começar com talentos bem selecionados e agregar um treinamento sólido, feito por pessoas que conhecem as funções financeiras, comerciais, etc., conforme o caso. Cada projeto, cada plano de ação derivado do processo de planejamento estratégico constitui-se em um conjunto de objetivos que requer esforços de liderança, coordenação, negociação, análise, etc. As pessoas envolvidas nesses projetos, muitas vezes, estão vivendo sua primeira oportunidade de brilhar ou falhar. Muitas oportunidades de avaliar sua atuação estão naturalmente inseridas ao longo das etapas de cada projeto. Esse ambiente de performance transparente faz uma enorme diferença na motivação das pessoas. Outra importante questão na gestão estratégica para micro e pequenas empresas, é a criação de recompensas para os funcionários. Barros (2005) afirma que um dos pilares de qualquer sistema de recompensa deve ser a confiança. O colaborador avaliado deve ter a certeza, desde o início, de que a recompensa será justa para o esforço bem intencionado, ainda que o resultado não seja ótimo. Se essa confiança não existir, os riscos serão evitados e a 20 empresa raramente vai inovar, pouco vai evoluir. Construir esse clima de confiança é o maior desafio de um administrador. Sem dúvida o tamanho do resultado deve influenciar a recompensa, mas isso não é o mais importante. As pequenas recompensas, desde que justas, desde que visivelmente identificadas na organização, valem muito e custam relativamente pouco. O sucesso da empresa deve ser objeto de busca de todos os colaboradores, mas isso só vai acontecer quando existir uma clara conexão entre esforço individual e resultado operacional. Para isso serve o processo de planejamento e execução estratégica. Outra questão significante é a informação estratégica. Barros (2005) explica que a informação estratégica é onipresente na empresa e o único trabalho do administrador dessa informação é identificar as fontes de dados naturais, formatar relatórios primários e assegurar sua distribuição eficaz e segura para subsequente análise setorial. Essa visão, infelizmente, não corresponde à realidade na maioria das empresas. A disponibilidade da informação primária e as possibilidades de formatação precisam ser conhecidas por todos os interessados. O hábito de reconhecer, compilar e analisar dados naturais vai contribuir para a melhoria de qualidade do sistema de informações, uma constante reclamação de todos os executivos. Para Barros (2005), ao estimular a inteligência analítica de todos os colaboradores, a empresa estará gerando conhecimento e isso vai fortalecer ainda mais sua posição competitiva. Sem dúvida que o desenvolvimento de uma Organização que Aprende requer uma política de informação gerencial distribuída de alguma forma pela internet, pois o processo de geração de papel não comporta a segmentação e os consequentes controles de acesso seguro que precisam acompanhar a abertura dos dados. 2.4 O mercado de veículos no Brasil e o comportamento do consumidor Yamaguti (2005) dispõe que o Brasil, até 2004, produzia 1 milhão e oitocentas mil unidades de veículos. Assim, observando que o Brasil tem um veículo para cada nove habitantes, em média, enquanto que em países desenvolvidos essa média é 21 de um carro para cada dois habitantes, mercadologicamente, pode-se considerar o mercado brasileiro possuidor de grande potencial de crescimento. O automóvel é aquela espécie de produto que, além de possuir atributos funcionais de um meio de transporte, traz fortes valores emocionais agregados como status, liberdade, diversão, segurança e autonomia. Yamaguti (2005) afirma que o momento de compra de um automóvel, muitas vezes, traduz-se na realização de um sonho ou na concretização de uma meta alcançada pelo consumidor. O processo de decisão de compra de um consumidor tem como meta básica a aquisição de um produto ou serviço. Já o processo decisório para aquisição de um automóvel tem como objetivo a realização de um sonho. Longenecker et al (2011) afirmam que a melhor maneira de tentar entender o comportamento de compra do consumidor doméstico é considerá-lo como um aspecto do comportamento humano básico dentro de um contexto específico: o consumo. Assim, o estudo do comportamento do consumidor é o estudo de como os indivíduos tomam decisões de gastar seus recursos disponíveis (tempo, dinheiro, esforço) em itens relacionados ao consumo. Kotler (2000) afirma que o ponto de partida para compreender o comportamento do comprador é o modelo de estímulo e resposta mostrado na figura abaixo. Estímulos ambientais e de marketing penetram no consciente do comprador. As características do comprador e seus processos de decisão levam a certas atitudes de compra. Figura 2 – Modelo de estímulo e resposta. Fonte: KOTLER, 2000, p. 183. 22 Na visão de Yamaguti (2005), os compradores estão vivenciando algumas modificações reais na maneira como fazem compras. Os lojistas estão sendo forçados pelos compradores a repensar seus negócios e a oferecer aos clientes o que eles esperam na forma de serviços, variedade e assistência de vendas. Já foram os dias em que as opções consistiam basicamente na loja da esquina e no agradável empório de departamentos da cidade. Grohmann e Schaedler (2007) caracterizam os atributos que os consumidores utilizam na compra em intrínsecos e extrínsecos. Segundo os autores, os atributos intrínsecos são aqueles relacionados com as propriedades físicas dos produtos, onde qualquer alteração nessas propriedades altera também o produto em si. Como exemplo, cita-se a cor, a textura, o tamanho, etc. Já os atributos extrínsecos são aqueles que possuem apenas uma relação com os produtos, sendo que as alterações não produzem nenhum efeito na sua natureza em si. Assim, cita-se como exemplo o preço, a marca, a garantia, etc. Nesse mesmo contexto, ao falar sobre os atributos tangíveis e intangíveis na seleção entre que carros comprar, Grohmann e Schaedler (2007) dizem que: um consumidor pode comparar diferenças entre potência do motor (atributo tangível) e sua aparência física – design esportivo – (atributo intangível) e também pode comparar a sua utilidade. Nesse último caso, por exemplo, se o veículo é pequeno, ele tem uma função de ser fácil de estacionar (função utilitária) ou se é um carro reconhecidamente caro, o seu usuário pode tê-lo como função de status perante algum grupo social (função simbólica). Já Longenecker et al (2011) utilizaram os seguintes atributos: envolvimento com o produto, qualidade, relação preço x qualidade, valor de mercado, lealdade à marca, local de compra, influências pessoais, outras influências, país de origem de automóvel, crédito, poder de influenciar outros e satisfação. Alguns dos atributos deste trabalho também foram utilizados na presente pesquisa. De acordo com pesquisa realizada por Grohmann e Schaedler (2007), os consumidores estão preocupados com as questões financeiras. Os aspectos considerados mais importantes foram a economia de combustível e manutenção, preço e condições de pagamento, espaço interno e conforto, design e estilo, motorização e potência e valor de mercado do carro usado. Cabe ressaltar que, 23 segundo a pesquisa, fatores como injeção eletrônica, ar condicionado e atendimento foram considerados menos importantes. Kotler (2000) entende que o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores culturais exercem a maior e mais profunda influência. 2.4.1 Fatores culturais Cultura, subcultura e classe social são fatores particularmente importantes no comportamento de compra. Segundo Kotler (2000), a cultura é o principal determinante do componente e dos desejos da pessoa. À medida que cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e comportamentos de sua família e de outras instituições. No contexto do comportamento do consumidor, a cultura é definida como a soma total de crenças, valores e costumes aprendidos que servem para regular o comportamento de consumo dos membros de uma sociedade. Crenças e valores são guias para o comportamento do consumidor; os costumes são modos de agir comuns e aceitos. Já as classes sociais são agrupamentos relativamente permanentes e homogêneos de pessoas na sociedade, permitindo que esses grupos sejam comparados uns com os outros. Estes grupos são reconhecidos como tendo posições inferiores ou superiores por outras pessoas, geralmente com base em posição econômica no mercado. 2.4.2 Fatores sociais Além dos fatores culturais, o comportamento do consumidor é influenciado por fatores sociais, como grupos de referência, família, papéis sociais e status. Kotler (2000) classifica os grupos de referência de uma pessoa como sendo aqueles que exercem alguma influência direta ou indireta sobre as atitudes ou o comportamento dessa pessoa. Assim, os grupos de referência do consumidor são aqueles que servem como moldes de referência para os indivíduos em suas decisões de compra. 24 Para Kotler (2000), contudo, a família é a mais importante organização de compra de produtos de consumo na sociedade e tem sido exaustivamente estudada. Os membros da família constituem o grupo de referência primário mais influente. Podemos distinguir duas famílias na vida do comprador. A família de orientação, que consiste nos pais e irmão de uma pessoa. Uma influência mais direta no comportamento de compra diário é a chamada família de procriação – o cônjuge e os filhos. Yamaguti (2005) afirma que a família é a principal influência no comportamento de consumo de seus membros; é também o principal mercado-alvo para a maioria dos produtos e das categorias de produtos. Como o grupo de associação mais básico, as famílias são definidas como duas ou mais pessoas com parentesco consanguíneo, casamento ou adoção que residam juntas. As funções básicas da família são a provisão de apoio econômico e emocional, a socialização da infância e um estilo de vida adequado para seus membros. Quanto ao status, este reflete as expectativas do consumidor por estilo de vida entre cada classe, assim como a estimativa social positiva ou negativa de honra dada a cada classe. Figura 3 – Influências ambientais. Fonte: YAMAGUTI, 2005, p. 20. 25 2.4.3 Fatores pessoais As decisões do comprador também são influenciadas por características pessoais, como idade e estágio do ciclo de vida, ocupação, circunstâncias econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. Kotler (2000) afirma que pessoas de uma mesma subcultura, classe social e ocupação podem ter estilos de vida bem diferentes. Um estilo de vida é o padrão da vida expresso por atividades, interesses e opiniões. O estilo de vida representa a pessoa por inteiro, interagindo com seu meio ambiente. Da mesma forma, o autor afiram que a personalidade de uma pessoa pode ser variável útil para se analisar o comportamento do consumidor, uma vez que os tipos de personalidade podem ser classificados com precisão e que existem fortes correlações entre certos tipos de personalidade e as escolhas de produtos e de marcas. 2.4.4 Fatores psicológicos As escolhas de compra de uma pessoa são influenciadas por quatro fatores psicológicos predominantes: motivação, percepção, aprendizagem; crenças e atitudes. Yamaguti (2005) descreve a motivação como a força interior de um indivíduo que o impele à ação. Essa força é produzida por um estado de tensão desconfortável, que existe como resultado de uma necessidade insatisfeita. Todos os indivíduos tem necessidades e desejos. A força inconsciente do indivíduo para reduzir a tensão gerada pela necessidade resulta em um comportamento que ele espera que vá satisfazer as necessidades e, portanto, gerar um estado mais confortável. Já a percepção, segundo o autor, é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam e interpretam os estímulos visando a um quadro significativo e coerente do mundo. A percepção tem implicações para as estratégicas das 26 empresas porque os consumidores tomam decisões com base no que percebem, em vez de se basearem na realidade objetiva. A aprendizagem, para Kotler (2000) envolve mudanças no comportamento de uma pessoa surgidas da experiência. A maior parte do comportamento humano é aprendida. Os teóricos da aprendizagem acreditam que ela é produzida por meio da interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços. Um impulso é um forte estímulo interno que impele à ação. Os sinais são estímulos menores que determinam quando, onde e como uma pessoa reage. Yamaguti (2005) define a aprendizagem do consumidor como o processo pelo qual os indivíduos tomam consciência da compra e do consumo e uma experiência que vão pôr em prática em seu comportamento futuro. Apesar de ser, em parte, intencional, muito da aprendizagem é acidental. Os elementos básicos que contribuem para uma compreensão da aprendizagem são a motivação, sinais, resposta e reforço. Figura 4 – Processos psicológicos. Fonte: YAMAGUTI, 2005, p. 32 O estudo das influências ambientais é fundamental para o entendimento do comportamento do consumidor. Outras forças influenciadoras do processo decisório, como as diferenças individuais e fatores psicológicos, inerentes ao consumidor, também são regidos pelo ambiente em que vive. 27 As empresas necessitam compreender e respeitar tais diferenças para conhecer o seu consumidor e para a elaboração de seus planos estratégicos. Um determinado modelo de automóvel pode ter diferentes níveis de aceitação em cada estado ou cidade. Com isso, possuir uma linha de automóveis de maneira a atender as necessidades de seus consumidores, dependendo do seu mercado, é um fator de sucesso para a empresa. 2.5 O processo de decisão de compra de um automóvel Para que uma marca de automóveis consiga conquistar o consumidor ou ser eleita por ele como sua próxima aquisição, os respectivos profissionais deste mercado precisam seguir alguns movimentos do seu público-alvo. Desde o estudo do surgimento da necessidade da aquisição de um automóvel, a busca pelas informações, o momento de como é realizada a avaliação das alternativas possíveis, o momento da compra, o desfrute do uso e, finalmente, a relação pós-compra. A análise destas etapas torna-se fundamental para entender os sucessos e os fracassos de cada estratégia mercadológica. Assim, de acordo com Longenecker et al (2011), o processo decisório de compra se funda em alguns passos, conforme demonstrado na figura 5. Para os autores citados, o reconhecimento de uma necessidade surge do que chamam de grau de discrepância. Trata-se da discrepância que existe entre a situação atual do consumidor e a situação a que ele deseja chegar. No caso do processo de decisão de compra de um automóvel, uma pessoa pode estar no estado real locomovendo-se a pé para o seu trabalho. Nesse exemplo, se o estado desejado for, fortemente, começar a se transportar com um automóvel, supera-se o limiar necessário para que esse consumidor sinta a necessidade de adquirir o automóvel, segundo Yamaguti (2005). A busca refere-se às informações sobre o produto. Yamaguti (2005) afirma que a quantidade relativa e a influência das informações variam de acordo com a categoria de produtos e as características do comprador. O consumidor recebe a maior parte das informações sobre um produto 28 por meio de fontes comerciais. Entretanto, as informações mais efetivas vêm das fontes pessoais. As fontes comerciais normalmente desempenham uma função informativa, enquanto as fontes pessoais desempenham uma função de avaliação ou legitimação. Figura 5 – O processo decisório do consumidor. Fonte: LONGENECKER et al., 2011. Longenecker et al (2011) definem a avaliação de alternativas pré-compra como o processo pelo qual uma alternativa de escolha é avaliada e selecionada para atender as necessidades do consumidor. Este vê cada produto como um conjunto de atributos com capacidades variadas de entrega de benefícios para satisfazer à necessidade. Os consumidores variam de acordo com os atributos que consideram mais relevantes e a importância associada a cada atributo. Eles prestarão mais atenção aos atributos que forneçam os benefícios buscados. Geralmente, o mercado para 29 um produto pode ser segmentado de acordo com os atributos que são importantes para diferentes grupos de consumidores. Longenecker et al (2011) explicam que entre a intenção de compra e a decisão de adquirir um produto, basicamente dois fatores podem influenciar o consumidor. A chamada “atitude dos outros” refere-se a como as pessoas próximas percebem a marca ou o produto pretendido pelo consumidor. A partir dessas atitudes o consumidor reflete se quer concordar ou contrariar as opiniões. Os fatores situacionais imprevistos são os eventos que podem alterar a intenção de compra, como desemprego, surgimento de uma necessidade maior de compra de outro produto ou de se aplicar o dinheiro em um outro investimento. Assim, no caso da compra de um automóvel, as etapas acima mencionadas, podem ser exemplificadas da seguinte forma, conforme expõe Yamaguti (2005): a) decisão por marca – após avaliação das alternativas e ser influenciado pelos fatores “atitudes dos outros” e “fatores situacionais imprevistos”, o consumidor elege a marca e o modelo a ser adquirido; b) decisão de fornecedor – o consumidor deverá eleger uma entre o conjunto de revendedoras da marca escolhida para efetuar a compra; c) decisão por quantidade, após a negociação com a concessionária, definirá a quantidade de carros a ser comprada. Para o consumidor pessoa física, normalmente essa quantidade é igual a um. As quantidades são maiores para os casos de compra empresariais; d) Decisão por ocasião – qual será o melhor momento da compra: na hora do almoço, à noite, após o expediente de trabalho ou no final de semana para levar toda a família à revendedora; e) Decisão por forma de pagamento – decidirá pelo pagamento à vista ou por uma das opções de pagamento parcelado. Importante mencionar que para a manutenção ou retenção dos clientes, as empresas precisam acompanhar como o seu produto é usado ou consumido pelo mercado e verificar com qual nível de satisfação a necessidade, que deu início ao processo, foi atendida. Kotler (2000) entende que o consumidor após comprar o produto e iniciar o seu uso ou consumo, passa a formar uma percepção de maior ou menor grau de satisfação ou insatisfação sobre o novo produto adquirido. 30 Yamaguti (2005) explica que o consumidor de um automóvel toma a decisão de compra por impulsos emocionais e, logo em seguida, sente a necessidade de justificar ou racionalizar o motivo da compra. Um cliente satisfeito, neste estágio de pós-venda, será um importante personagem influenciador de um novo potencial consumidor. O autor ainda explica que a compra de um automóvel é, para o consumidor, a realização de um sonho, a concretização de uma importante conquista ou, até mesmo, um marco representativo do momento de uma realização pessoal. Por isso, as empresas devem criar o ambiente necessário no qual os medos e anseios sejam transpostos com tranquilidade e que os consumidores tenham, não só satisfeitas as suas necessidades, como também, suas expectativas superadas. 2.6 A segmentação de mercado Para Grohmann e Schaedler (2007), não basta apenas conhecer o comportamento do consumidor. Esta informação deve ser utilizada posteriormente pelos gestores e, um de seus usos principais é para a segmentação de mercado, pois toda organização deve identificar para quais consumidores deve direcionar os seus produtos e utilizar ações mercadológicas mais adequadas para os mesmos. Segundo os autores, a segmentação refere-se à concentração planejada de uma organização em parcelas específicas de seu mercado. Churchill e Peter, citados por Grohmann e Schaedler (2007) a entendem como o processo de dividir o mercado em potenciais grupos de compradores com necessidades, desejos, percepções e comportamentos de compra semelhantes. A segmentação tem por base o fato de que as pessoas podem ser agrupadas por critérios pré-estabelecidos, representando comportamentos similares e, consequentemente, padrões de respostas comuns aos esforços de marketing das empresas. Assim, segmentar significa categorizar e agrupas as características que os consumidores têm em comum e que possam ser trabalhadas pela empresa, portanto, seu objetivo segundo Grohmann e Schaedler (2007) é “agrupar pessoas e 31 organizações fundamentalmente diferentes em subconjuntos que sejam minimamente homogêneos entre si, mas suficientemente diferentes dos demais. As variáveis normalmente utilizadas dividem-se em para três segmentação grupos: são bem geográficas, variadas, mas demográficas e socioeconômicas e comportamentais. De acordo com Grohmann e Schaedler (2007) as variáveis geográficas referem-se ao local onde o cliente encontra-se e consideram suas características regionais. As variáveis demográficas e socioeconômicas englobam informações sobre sexo, raça, idade, nacionalidade, renda, educação, ocupação, tamanho da família, ciclo familiar, classe social, etc. Por fim, as variáveis comportamentais envolvem aspectos ligados às atitudes, valores e conhecimentos. As variáveis mais utilizadas para segmentação de mercados são as variáveis geográficas, demográficas e socie-conômicas. E, segundo Grohmann e Schaedler (2007) acabam sendo o primeiro passo da segmentação. Ou seja, tais variáveis devem ser as primeiras a serem analisadas, para somente após, dar um maior aprofundamento incorporando às variáveis comportamentais. Dessa forma, é vital observar os atributos, influências e demais características levadas em consideração pelos consumidores na hora da compra. A pesquisa realizada teve como objetivo a descoberta de todos estes fatores, de maneira que as informações obtidas venham facilitar as tomadas de decisões da empresa através do conhecimento das preferências dos seus consumidores. 32 3 METODOLOGIA De acordo com Gil (2002) na metodologia o autor do projeto mostra como será o desenvolvimento do trabalho, considerando os objetivos do mesmo. Deste modo são detalhados, tipos de pesquisa, abordagem da pesquisa, universo, amostra, período de estudo, técnicas de coletas e analise dos dados. 3.1 Natureza da pesquisa Para o presente estudo, foi utilizada a pesquisa aplicada que, de acordo com Gil (2002) objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. 3.2 Abordagem da pesquisa Na monografia será utilizada a pesquisa qualitativa que, para Gil (2002) detecta a presença ou não de algum fenômeno, sem se importar com sua magnitude ou intensidade. É denominada qualitativa em contraposição à pesquisa quantitativa, em função da forma como os dados serão tratados e da forma de apreensão de uma realidade, em que, no caso da pesquisa qualitativa, o mundo é conhecido por meio de experiência e senso comum (conhecimento intuitivo), em oposição às abstrações (modelos) da pesquisa quantitativa. Também será utilizada pesquisa quantitativa, pois serão observados dados através do questionário aplicado na empresa estudada. 3.3 Tipo de pesquisa A pesquisa quanto aos fins pode ser exploratória, descritiva e explicativa. Para a monografia será necessário utilizar a pesquisa descritiva. 33 3.4 Procedimentos utilizados na pesquisa Segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, levantamento, ex post facto, participante, pesquisa ação e estudo de caso. Para a monografia serão utilizadas as pesquisas bibliográfica e de levantamento. A pesquisa bibliográfica procura explicar problemas a partir de referências teóricas publicadas em livros, revistas especializadas, jornais, etc. Segundo Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. E as pesquisas de levantamento caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. 3.5 Universo, amostra e período de estudo Universo da pesquisa significa a totalidade de indivíduos que serão caracterizados para o estudo e amostra é a parte deste universo que será respectivamente estudado ou colhido para análise. Para a presente monografia será utilizada como parâmetro, a empresa estudada, que será, portanto, o universo da pesquisa. A amostra será feita através de um estudo de caso da empresa. 3.6 Coleta de dados A coleta de dados será realizada através de pesquisa de campo e levantamento bibliográfico, sendo que esta coleta estará relacionada com o problema, a hipótese ou os pressupostos da pesquisa e objetiva obter elementos para que os objetivos propostos na pesquisa possam ser alcançados. 34 Será feito um questionário e da mesma forma um estudo através de relatório de observação para ser aplicado dentro da empresa onde serão feitos os seguintes questionamentos: a) Quantidade de vendedores internos e externos b) Se a empresa trabalha com pós venda? c) Quantos clientes retornam e compram novamente? d) Se possui vendas e atendimento via internet (on line) e) O produto tem quais garantias e o tempo f) Quantidade de veículo vendidos à vista e financiados g) Se a empresa é cadastrada à alguma financeira, qual a classificação e que condição especial consegue h) Qual diferencial na compra i) Qual diferencial na venda j) Teste de qualidade (como é feito) k) Qual é a média de rotatividade de veículos l) Quantas das empresas pesquisadas vendem para outras cidades, ou seja, não apenas em Pará de Minas m) Percentual de vendas na cidade e fora 3.7 Análise e discussão dos resultados Nesta etapa ocorre a interpretação e análise dos dados coletados e organizados. De acordo com Gil (2002) a análise deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e para comparar e confrontar dados e provas com o objetivo de confirmar ou rejeitar as hipóteses ou os pressupostos da pesquisa. Para esta parte da pesquisa, devem ser observados os seguintes itens: a) Quantos caminhões a empresa vende (usados e novos) b) Quantos caminhões a empresa compra (usados e novos) c) Percentual de lucro em cada venda, sendo, usado sem troca, usado com troca, novo sem troca e novo com troca. 35 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Conforme exposto na metodologia, a coleta de dados foi realizada através de pesquisa de campo e levantamento bibliográfico. Desta forma, a pesquisa foi relacionada com o problema proposto, qual seja: quais as vantagens competitivas poderão ser utilizadas pelas micro e pequenas empresas diante do atual mercado de revenda de veículos novos e usados na cidade estudada? Desta forma, foi aplicado um questionário entre os diretores de algumas empresas que fazem parte do mercado de revenda de caminhões na cidade de Pará de Minas. As empresas entrevistadas foram estas abaixo relacionadas que serão denominadas de Empresa 1, 2, 3 e 4: Empresa 1 - Trevo Caminhões Ltda; Empresa 2 - Doca Caminhões Ltda; Empresa 3 - Cargus Veículos; e Empresa 4 - Wilson Caminhões. Com as respostas obtidas nestes questionários, coletaram-se os seguintes dados, conforme poderá ser visto abaixo. A primeira pergunta questionou os entrevistados sobre a quantidade de vendedores internos e externos que trabalham na empresa. A empresa 1 respondeu que possui 3 funcionários internos e 1 vendedor externo. A empresa 2 possui 2 vendedores internos. A empresa 3 possui 3 vendedores internos e 1 vendedor externo. A empresa 4 possui apenas 1 vendedor interno. Conforme foi possível observar no referencial teórico, nas micro e pequenas empresas, os funcionários são em geral pessoas formadas na prática do trabalho quotidiano, e por possuírem recursos e capacidade restritos, especialmente quanto ao capital e à formação daqueles que atuam na administração, fica difícil contratar mais pessoas para o atendimento, bem como capacitá-las para este tipo de trabalho. A segunda pergunta refere-se ao pós-venda, ou seja, se as empresas entrevistadas possuem um serviço de pós-venda. A empresa 1 respondeu que existe o pós-venda, pois ela procura saber se o cliente ficou realmente satisfeito. A empresa 2 respondeu que não possui pós-venda 36 por falta de tempo. A empresa 3 possui pós-venda e fornece total apoio ao cliente para que haja satisfação e retorno. A empresa 4 não possui pós-venda. Sobre esta questão do pós-venda, a bibliografia estudada apresenta alguns importantes conceitos. Os serviços são lembrados e comentados, sejam eles bons ou ruins, e as imagens positivas de confiança, familiaridade e bons serviços ainda determinam a preferência do consumidor. Atualmente, segundo Abreu (2000), a manutenção e realce dos serviços não são uma questão de boas maneiras, relações públicas, tato, encanto, elegância ou manipulação, dependendo de administração e não apenas de marketing. A administração de relacionamento transcende os limites do marketing, exigindo programas de manutenção, investimento, melhoria e também substituição. Um cliente satisfeito, segundo Figueiredo (2003), gera muitos outros. Da mesma forma, um cliente insatisfeito tira da empresa clientes potenciais e, em alguns casos, já efetivos. Quando a organização objetiva a conquista de novos clientes, os clientes atuais frequentemente são negligenciados; seu valor para a empresa é esquecido, pois sua contribuição para o lucro é dada como certa. A organização presume que a satisfação desse cliente continuará sempre e, quando esses clientes deixam de ser fiéis, a mudança de preferência é justificada racionalmente pela empresa: "Não podemos agradar a todos”. Assim, Abreu (2000) menciona que o pós-venda tem como objetivos: a) manter clientes satisfeitos após a compra; b) aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou a marca da mesma empresa em futuras ocasiões; c) aumentar a probabilidade de que os clientes atuais comprarão outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem concorrentes quando necessitarem de tais produtos; d) reconhecimento dos clientes como indivíduos; e) deixar os clientes conscientes de que estão sendo cuidados. Isso mostra que o que vem depois da venda também é importante, e talvez seja o momento mais decisivo para a imagem da empresa no mercado. O autor chama os serviços pós-venda gerados por reclamações de clientes de situações de recuperação do serviço e afirma que são oportunidades de ouro 37 para superar as expectativas dos clientes. A recuperação do serviço é um momento que exige da empresa muita dedicação, principalmente porque, em geral, os clientes têm mais expectativas e menos tolerância durante esse momento do que durante os serviços de rotina. A próxima venda, próxima ideia, próximo sucesso de uma empresa dependem muito dos seus relacionamentos externos. Um bom relacionamento é um ativo importante. A terceira pergunta questionou os entrevistados sobre a quantidade de clientes que voltam na empresa e compram novamente. A empresa 1, 3 e 4 respondeu que a maioria de seus clientes retorna. A empresa 2 disse que nem todos voltam e compram novamente. Estes dados demonstram que manter um bom relacionamento com os clientes é, hoje em dia, um fundamento básico no mercado para qualquer negócio, pois é através da manutenção de uma carteira de clientes fiéis que uma empresa pode minimizar a dependência de estar continuamente conquistando novos clientes, numa frenética luta com um número cada vez maior de concorrentes. Segundo Figueiredo (2003), já em 1983, Theodore Levitt dizia que as pessoas compram expectativas, não coisas. Esse autor defendia que o relacionamento entre consumidor e fornecedor deveria ser caracterizado muito mais por ser duradouro e contínuo do que ficar restrito ao momento da venda. No futuro, a entrega, o serviço, a confiabilidade e a qualidade das interações serão muito mais importantes do que o produto e a tecnologia empregada em sua fabricação. Para Sousa (2009), um cliente satisfeito com o prestador de serviços estará percebendo um serviço como de qualidade. E isso acontece em qualquer situação em que possa ocorrer essa satisfação, como a solução de um problema, o atendimento de uma necessidade ou de qualquer outra expectativa. No entanto, para gerar satisfação e tornar uma prestação de serviços de qualidade, o administrador deverá tomar certas precauções. Em primeiro lugar, ele deverá administrar as expectativas. Um cliente forma expectativas de acordo com as promessas feitas pelos vendedores de serviços, pelas experiências passadas com a empresa ou concorrentes ou até mesmo com o comentário de outras pessoas. A quarta pergunta questiona se a empresa possui vendas via internet. 38 A empresa 1 possui veículos anunciados em site de vendas. A empresa 2 possui site próprio para anunciar seus produtos. A empresa 3 possui site próprio e também anuncia em 2 sites de vendas. A empresa 4 não possui site e não faz anúncios em outros sites relacionados a vendas. A questão do comércio eletrônico é bastante atual e importante para os negócios, porém, deve ser visto com cautela, pois nem todas as empresas possuem condições de implementar este serviço. Cobra e Brezzo (2010) denominam marketing eletrônico como a inclusão de todas as atividades que utilizam da internet para auxiliar na compra e vendas de produtos ou serviços. E reforçam que essa atividade comercial pode ser com relação a fabricantes, consumidores intermediários e compradores finais. O marketing eletrônico depende muito da tecnologia de redes para coordenar pesquisa de mercado e desenvolvimento de produtos, desenvolver estratégias e táticas para persuadir os consumidores, proporcionar distribuição on-line, manter registros dos consumidores, realizar serviços de atendimento aos consumidores e coletar feedback dos clientes. Cobra e Brezzo (2010) citam como vantagens, o custo relativamente baixo; tanto custo de envio quanto o de preparo são substancialmente mais baixos do que por vias normais. Além de resposta rápida a esse retorno, pois, a facilidade do custo baixo ou nulo de responder incentivam a ação rápida em resposta à oferta. Desta forma, os autores citados anteriormente, citam também as dificuldades, pois diante do grande crescimento de spam e e-mails não solicitados, as pessoas e empresas desenvolveram meios para frear essa recepção. Em alguns casos mecanismos rejeitam automaticamente e-mails que não estão em uma lista predeterminada e obrigam a reenviar para aceitar, tornando cada vez mais difícil chegar a ser lido pelo destinatário. Por isso, é importante que as empresas mantenham-se atualizadas no mercado globalizado, mas precisam ter controle de suas ações para que possam implementar serviços que tragam o retorno esperado. A quinta pergunta questiona se o produto oferecido pelas empresas possui garantias e qual o tempo referente à estas garantias. 39 A empresa 1 e 3 respondeu que possuem garantia: motor, câmbio e diferencial por três meses, conforme lei, além da devida documentação apta à transferência para o comprador. A empresa 2 e 4 responderam que não oferecem garantia, apenas o comprometimento com a documentação. A sexta pergunta questiona sobre a quantidade de veículos que são vendidos à vista e os financiados. A empresa 1 respondeu que vende de 3 a 4 veículos por mês. A empresa 2 vende de 2 a 3 veículos por mês. A empresa 3 vende de 6 a 8 veículos por mês. A empresa 4 vende 2 veículos por mês. Com estes dados observa-se que a empresa que possui mais serviços, como pós-venda e anúncios aos clientes, bem como mais vendedores, possui o maior número de vendas. A sétima pergunta questiona se a empresa é cadastrada à alguma financeira, qual a classificação e que condição especial consegue oferecer aos clientes. A empresa 1 respondeu que a empresa é cadastrada em quatro financeiras, sendo classificação B em 1. A empresa 2 respondeu que a loja é cadastrada em três financeiras e consegue somente condições de mercado. A empresa 3 é cadastrada em 9 financeiras, possuindo classificação A em duas, além de ser representante de um consórcio. A empresa 4 não é cadastrada em nenhuma financeira. Importante mencionar que, dependendo do número de vendas e dos financiamentos conseguidos pelas revendedoras, estas conseguem classificação perante as instituições financeiras. Esta classificação acaba tornando-se um diferencial para a revendedora, pois mostra sua idoneidade e boa prestação de serviços aos clientes. A oitava pergunta questiona qual o diferencial da empresa no momento da compra. A empresa 1 respondeu que oferece veículos com qualidade. A empresa 2 respondeu que trabalha com caminhões de todas as marcas. A empresa 3 respondeu que trabalha com veículos de qualidade, procedência e diferenciados. A empresa 4 respondeu que trabalha com venda de caminhões mais velhos, todavia, de qualidade e com bons preços. 40 Estes dados demonstram que todas a empresas afirmam trabalhar com veículos de qualidade, sendo este o diferencial, porém, não delimitam outras competências que podem tornar-se atrativas para os clientes, expondo apenas a questão da procedência ou ainda falando que são veículos diferenciados sem, contudo, apresentar uma diferença em relação às demais empresas do mercado. A única empresa que difere das demais é a empresa 4, mas apenas porque trabalha com caminhões mais velhos, por isso pode oferecer preços mais baixos. A nona pergunta questiona sobre o diferencial nas vendas. Todas as empresas responderam que é a facilidade na negociação, o preço, atendimento, transparência com o cliente, e a forma de concretizar a venda, pois aceita em troca caminhões, carros, motos e até máquinas. Sobre este aspecto, importa dizer, conforme Brown, citado por Figueiredo (2003), que o aumento de satisfação do cliente e o crescimento de lucratividade são conquistados escutando a voz do cliente. Para o autor, uma estratégia clara e focada na criação de satisfação do cliente, processos robustos e tecnologia de suporte devem ser colocados em prática para permitir que a voz do cliente penetre todos os níveis e funções dentro de uma organização, através dos diversos tipos de pontos de contato. O interesse de todas as empresas é que seus clientes permaneçam fiéis. Seja comprando seus produtos e/ou utilizando seus serviços, como também se mantendo pontuais no pagamento e atuando como divulgadores fiéis e positivos desses produtos e serviços para sua rede de relacionamento pessoal. Com o aumento da concorrência, as empresas precisam inovar sua forma de pensar, buscando se adequar à essas novas necessidades do mercado, provocando com isso, uma mudança de fora para dentro na organização. Figueiredo (2003) afirma que através da análise do comportamento do consumidor, verificando a partir de que impulso ele toma uma decisão de compra, ou seja, se é por influências emocionais, falta de tempo, quantidade de esforço utilizado, grau de frequência de compras e ainda, qual o objetivo para aquisição desse produto, deve ser uma das principais preocupações da empresa na busca de um melhor relacionamento com seus clientes. Neste caso, a empresa deve oferecer um diferencial para manter-se no mercado e conseguir superar seus concorrentes. 41 A décima pergunta questiona como é feito o teste de qualidade. Todas as empresas responderam que o proprietário da empresa, que já foi caminhoneiro, avalia o caminhão rodando com o mesmo. A décima primeira pergunta questiona sobre a rotatividade dos veículos na empresa. Para a empresa 1 é de 7 veículos/mês. Para a empresa 2 é de 6 veículos/mês. Para a empresa 3 é de 13 veículos/mês. Para a empresa 4 é de 4 veículos/mês. A décima segunda pergunta questiona sobre o percentual de vendas dentro e fora de Pará de Minas. Para a empresa 1 é de 35% de vendas na cidade e 65% fora. Para a empresa 2 é de 40% para a cidade e 60% fora. Para a empresa 3 é 25% de vendas para a cidade e 75% fora. Para a empresa 4 é 70% para a cidade e 30% fora. Isso mostra que das empresas entrevistadas, 90% realizam a maioria de suas vendas para clientes que não são da cidade. Desta forma, deve ser feita uma análise de mercado para saber a real situação da revenda deste tipo de veículo na cidade de Pará de Minas. A décima terceira pergunta questiona quantos caminhões usados e novos são vendidos (em média) por mês pelas empresas. A empresa 1 vende 6 veículos usados e 1 veículo novo/mês. A empresa 2 vende 6 veículos usados por mês. A empresa 3 vende 12 veículos usados e 2 novos/mês. A empresa 4 vende 4 veículos usados por mês. A décima quarta pergunta questiona quantos caminhões (usados e novos) a empresa compra (em média) por mês. A empresa 1 compra 2 veículos usados e 1 novo/mês, além de 5 que entram nas trocas. A empresa 2 compra 3 usados/mês, além de 4 que entram em trocas. A empresa 3 compra 6 veículos usados e 3 novos/mês, além de 7 que entram em trocas. A empresa 4 compra 2 veículos usados/mês, além de 3 que entram em trocas. A décima quinta pergunta questiona sobre o percentual de lucro em cada venda, sendo usado sem troca, usado com troca, novo sem troca e novo com troca. Para as respostas a esta pergunta, segue o quadro abaixo: 42 EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4 USADO SEM TROCA 8 a 10% 10 a 13% 8 a 10% 12 a 15% USADO COM TROCA 12 a 14% 10 a 15% 11 a 15% 14 a 18% NOVO SEM TROCA 4 a 6% NOVO COM TROCA 5 a 9% 5% 6 a 10% Da mesma forma, por parte das empresas, é importante manter uma boa qualificação dos vendedores, pois o relacionamento com os clientes é o fator mais relevante na tomada de decisão de uma compra, além do que, o produto também conta, sendo que a venda ocorre devido ao diferencial que a empresa possui e aquilo que o comprador procura. Para Candido (2004) o elemento confiança é essencial ao relacionamento. Confiança pode ser entendida como a segurança de que o parceiro realizará aquilo que é desejável, ao invés do que é temido. Em relacionamentos as partes acreditam que a palavra, promessa ou declaração será cumprida assim como esperado. A confiança pode ser alimentada por uma série de ações e estratégia da empresa, a reputação e o comprometimento da empresa, assim como da natureza interpessoal dos relacionamentos. Portanto, o comportamento, caráter, personalidade, princípios e valores dos indivíduos envolvidos no relacionamento afetam a confiança. A satisfação do cliente, conforme explica Figueiredo (2006), não se resume à aquisição de produto ou serviço, mas na sua avaliação contínua após a venda. Mais ainda: ele espera que a empresa possa continuar prestando-lhe atendimento, e de qualidade, mesmo após ter-se encerrado o processo de aquisição. Ou seja: a relação entre uma empresa e seu cliente é para sempre: se isso não ocorre, ele tende a procurar outros produtos, outras marcas, outros fornecedores. Para Cobra e Brezo (2010), lucro é o retorno positivo de um investimento feito por um individuo ou uma pessoa nos negócios. Na economia, o termo lucro tem dois significados distintos, mas relacionados. O lucro normal representa o custo de oportunidade total (explícitos e implícitos) de uma empresa de um empreendedor ou investidor. Para que haja lucro, a empresa deve estar preparada para competir dentro do seu nicho de mercado, de forma a manter-se atualizada, além de ter bons produtos e serviços para oferecer aos seus clientes. 43 4.1 Sugestões de melhoria para a empresa A pesquisa mostrou para a empresa estudada, a necessidade atual de qualificação dos vendedores e também a importante relação empresa versus cliente, que se tornou um fator essencial na tomada de decisões de escolha na aquisição de produtos por parte dos clientes. O atual cenário mercadológico, mostra que, o cliente tem sido o foco das atenções, qualquer descuidado, muda o pensamento e/ou a decisão do mesmo, demonstrando que a relação pós-compra, é o fator crucial nessa tomada de decisão. No questionário aplicado, ficou demonstrado que a empresa mais bem preparada do setor na cidade de Pará de Minas, foi a empresa estudada, deixando a desejar somente no quesito da venda para a própria cidade, mas supera as outras na venda para cidades de fora. A empresa se deu conta também da necessidade da qualificação dos funcionários e da dificuldade de treinamento, não se esquecendo que, para se tornar um vendedor, o principal é ter nascido com o dom de vender. Após a pesquisa, a empresa passará a analisar qual a melhor localização para a abertura de uma filial, assim irá conseguir abranger mais cidades, aumentando assim a sua carteira de cliente e, além de buscar mais conhecimento e informações sobre o pós-venda e o que ainda pode melhorar em relação a isso, para assim, direcionar seu foco totalmente ao cliente. Irá buscar também mais qualificação para seus vendedores com cursos e palestras, além de procurar outros diferenciais além de procedência e qualidade na compra dos veículos. 44 5 CONCLUSÃO Conforme pôde ser observado neste trabalho, a pequena empresa é uma organização que pode ser administrada ou dirigida por uma única pessoa. No caso de as competências decisórias ficarem a cargo do proprietário, isto é, não serem delegadas, tudo fica sob o peso de sua gestão centralizada e de sua própria avaliação. No caso das MPME brasileiras, a abertura do mercado tem exigido dos empresários uma preocupação crescente com a capacidade competitiva dos seus produtos/serviços. Buscar aumentar a qualidade, a produtividade e a reduzir seus custos passou a ser o grande desafio das empresas brasileiras para disputar com os produtos importados segmentos antes cativos do mercado interno e, em alguns casos concorrer no mercado internacional. Antes as empresas visavam somente o lucro com base na venda dos produtos e/ou serviços, hoje a preocupação não está somente no aumento da lucratividade, há também outras esferas a serem trabalhadas e uma delas é a criação de relacionamento com os clientes e a análise constante do mercado. Com relação ao mercado de veículos pesados, especificamente, no caso desta monografia, de revenda de caminhões, existe um segmento próprio, pois os consumidores, neste caso, pretendem adquirir um produto diferenciado, que não será como um carro comum, mas servirá para outros intuitos como trabalho ou ainda para uma organização. Isso mostra que este segmento é bastante atrativo, principalmente para as indústrias automobilísticas e para as concessionárias que querem conquistar este nicho de mercado, já que os caminhões possuem um valor mais alto do que os veículos menores, contudo, como dito acima, dependem de outros fatores para que os consumidores possam adquiri-los. Assim, para aumentar as vendas, por exemplo, existem sempre muitas alternativas e justamente por isso a relação da empresa com seus consumidores deve ter um diferencial para que possa fidelizar seus clientes e ao mesmo tempo conquistar mais mercado. 45 Diante da pesquisa apresentada, foi possível ainda observar que a decisão de comprar um caminhão novo ou usado motiva-se muito mais pela necessidade do que pela vontade de adquirir este produto. Isso ficou claro diante das respostas obtidas quando as empresas foram questionadas sobre o número de vendas durante o mês, bem como no caso dos clientes que voltam para adquirir outros caminhões. Da mesma forma, foi possível concluir que é importante para as empresas manter uma boa qualificação dos vendedores para que seja enfatizar a relação comercial, pois o relacionamento é um dos fatores mais importantes na tomada de decisão de compra e se torna um diferencial para a empresa. Já com relação ao produto e à venda, ficou demonstrado que também influenciam na decisão de compra, por isso são valores que devem ser agregados para que possam ser utilizados pela empresa no momento de competir no mercado. 46 REFERÊNCIAS ABREU, Claudia Buhamra. Serviço pós-venda: a dimensão esquecida do marketing. Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S003475901996000300004.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2012. BARROS, Ageu. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005. CANDIDO, Jean Carlos Xavier. O processo de decisões na compra de caminhões pesados. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/6702/000445499.pdf?sequence=1 >. Acesso em: 18 ago. 2012. CÂNDIDO, Gesinaldo Ataíde; ABREU, Aline França de. Aglomerados industriais de pequenas e médias empresas como mecanismo para promoção de desenvolvimento regional. REAd, ed. 18, v. 6, n. 6, dez/2000. CEZARINO, Luciana Oranges; CAMPOMAR, Marcos Cortez. Vantagem competitiva para micro, pequenas e médias empresas. Disponível em: <http://www.iceg.pucminas.br/espaco/revista/12_Vantagem%20competitiva%20para %20micro,%20pequenas%20e%20m%C3%A9dias%20empresas.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2012. COBRA, Marcos; BREZO, Roberto. O novo marketing. São Paulo: Elsevier, 2010. FIGUEIREDO, Kleber. A Logística do Pós-Venda. Disponível <http://professorricardo.tripod.com/Artigo_1.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2012. em: GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2002. GROHMANN, Marcia Zampieri; SCHAEDLER, Andreia Regina. O comportamento do consumidor de atomóveis: fatores importantes para a decisão de compra. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Foz do Iguaçu, 9 a 11out. 2007. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR610456_9111.pdf>. Acesso em: 20 de abr. 2012. 47 KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LA ROVERE, Renata Lèbre. Perspectivas das micro, pequenas e médias empresas no Brasil. Disponível em: <http://www.ie.ufrj.br/revista/pdfs/perspectivas_das_micro_pequenas_e_medias_em presas_no_brasil.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2012. LONGENECKER, Justin G; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron books, 1997. MORAES, Giseli Diniz de Almeida; TERENCE, Ana Cláudia Fernandes; ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. A tecnologia da informação como suporte à Gestão estratégica da informação na Pequena empresa. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v. 1, n. 1, 2004, p. 27-43. Disponível em: <http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/jistem/v1n1/03.pdf>. Acesso em: 12 abr. 2012. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório. 2 ed. 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Quantos clientes voltam e compram novamente: 4. A empresa possui vendas e atendimento via internet (on line)? 5. O produto tem quais garantias e qual o tempo referente a estas garantias? 6. Quantidade de veículo vendidos à vista e financiados: 7. A empresa é cadastrada à alguma financeira, qual a classificação e que condição especial consegue? 8. Qual diferencial na compra? 9. Qual diferencial na venda? 10. Como é feito o teste de qualidade? 11. Qual a média de Rotatividade da empresa? 12. Quantas empresas na cidade de Pará de Minas vendem pra outras cidades? 13. Percentual de vendas da empresa estudada dentro e fora de Pará de Minas: 14. Quantos caminhões a empresa vende (usados e novos): 15. Quantos caminhões a empresa compra (usados e novos): 16. Percentual de lucro em cada venda, sendo, usado sem troca, usado com troca, novo sem troca e novo com troca. O questionário foi aplicado nas empresas do setor estudado, sendo, na empresa estudada e nas demais existentes na cidade estudada, sendo um total de 4 empresas. Foram entrevistados os proprietários dessas empresas, onde forneceram todos os dados com a devida clareza.
