RISK DOCTOR BRIEFING

RISK DOCTOR BRIEFING
RESOLVEVENDO O PARADOXO DE COBB?
© Novembro 2012, Dr David Hillson FIRM, HonFAPM, PMI Fellow
[email protected]
Quando Martin Cobb foi CIO na Secretaria do Conselho do Tesouro do Canadá, em 1995, ele fez uma pergunta
que ficou conhecida como o Paradoxo de Cobb: "Sabemos por que os projetos falham, sabemos como
evitar seu fracasso - então por que eles ainda falham?" Falando em uma conferência recente no Reino
Unido, o conselheiro do governo britânico Sir Peter Gershon lançou um desafio para a profissão de
gerenciamento de projetos: "Projetos e programas devem ser entregues dentro do custo, no tempo e entregar os
benefícios esperados." Inspirando-se no Desafio de Gershon, a Associação Britânica para Gestão de Projetos
(APM) definiu a sua Visão 2020 como "Um mundo em que todos os projetos são bem sucedidos."
Isso soa como música para os meus ouvidos, mas é realmente possível? E é até mesmo desejável? Queremos
limitar o escopo e a ambição dos nossos projetos somente para aqueles que temos certeza que serão bem
sucedidos? Ou será que isso reduzirá a inovação, a criatividade e adequada tomada de risco? Um espectador
numa performance recente do Cirque de Soleil disse: "Quero vê-los fazer coisas que eles só podem fazer na
metade do tempo." Não é isto o que cada patrocinador do projeto ou gerente de portfólio deveria estar dizendo?!
Existem muitas razões pelas quais pode ser impossível resolver o Paradoxo de Cobb ou enfrentar o desafio de
Gérson ou alcançar a visão da APM 2020.
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Todos os projetos são arriscados. A incerteza é natural em cada projeto, uma vez que cada um é único e
complexo, baseado em suposições e dependências, oferecendo a mudança através das pessoas. Embora o
grau de risco possa variar, o risco-zero em projeto não existe. Isto significa que a probabilidade de sucesso
de qualquer projeto é inferior a 100%, de modo que há sempre a possibilidade de falha.
A maioria dos projetos inclui risco não gerenciado. É claro que nosso objetivo é gerenciar o risco em
nossos projetos, mas a gestão de risco nunca pode ser 100% eficaz, e cada projeto tem seu risco residual.
Como resultado, alguns riscos não gerenciáveis irão ocorrer em todos os projetos, desafiando nossa
capacidade de cumprir prazos, orçamentos ou requisitos de desempenho. Em alguns projetos o efeito do
risco não gerenciado será tão significativo que esses projetos irão falhar.
A gestão de risco nem sempre é bem feita. Mesmo gerenciando riscos em projetos por séculos, ainda
existem pontos fracos na forma como gerenciá-los em muitos projetos. A gestão de riscos ineficaz deixa
nossos projetos expostos a níveis inaceitáveis de risco e provoca falhas.
Termos de Abertura geralmente omitem os limites de risco. Quando os patrocinadores de projetos
autorizam os projetos, eles devem definir os limites de risco contra cada objetivo no termo de abertura do
projeto ou no plano de negócio. Isto informa para equipe do projeto quanto de risco é aceitável em seu
projeto, e fornece o alvo para a gestão de riscos. Mas, se os patrocinadores do projeto não entendem seu
apetite pelo risco eles não irão definir os limites de risco, deixando o gerente de projeto incapaz de
gerenciar o risco de forma eficaz.
Os projetos devem existir em um portfólio de risco equilibrado. O conceito de eficiência de risco deve
ser construído na forma de um portfólio de projetos, com um equilíbrio entre risco e recompensa. Isto
normalmente inclui alguns projetos alto-risco/alta-recompensa, e não seria surpreendente se alguns deles
não entregassem o valor esperado.
Inovação é construída na falha. Para projetos de pesquisa e desenvolvimento ou aqueles com um
conteúdo de alta inovação, o fracasso é uma parte esperada e natural do processo. Edison falhou muitas
vezes antes de inventar uma lâmpada que funcionasse, e as organizações criativas esperam fazer o
mesmo.
Falhar para aprender. Nós não examinamos falhas do passado para aprender lições para futuros projetos.
Muitas vezes repetimos os nossos erros e falhamos novamente pelas mesmas razões. Cobb estava errado
- nem sempre sabemos por que o nosso projeto fracassou, por isso não podemos aprender a evitar que o
mesmo tipo de falha aconteça no futuro, por isso, falharemos novamente.
Como as organizações projetizadas devem responder aos desafios estabelecidos por Cobb, Gershon e APM?
Devemos aceitar metas irrealistas e sermos marcados como falhos se alguns de nossos projetos não são bem
sucedidos? Nós, pertencentes à comunidade de gerenciamento de projetos, devemos ajudar as partes
interessadas a compreender que nenhum projeto é sem risco, e fracassos em projetos irão ocasionalmente
acontecer. Nós também precisamos ter certeza de que nossos processos de risco são totalmente eficazes, para
minimizar as chances de falha, mas mesmo com a melhor gestão de riscos, nós não podemos garantir 100% de
sucesso para cada projeto.
Apesar de nossos melhores esforços, parece que o Paradoxo de Cobb não pode ser resolvido, o Desafio de
Gershon é irrealista e a Visão 2020 da APM pode ser inalcançável.
Traduzido voluntariamente por Marconi Fábio Vieira, PMP, MVP in Project 2009-2011 – [email protected]
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