a vez do mestre curso de pós graduação em márketing “lato sensu”

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO: A VEZ DO MESTRE
Os diversos paradoxos em que as empresas estão envolvidas
CURSO DE PÓS GRADUAÇÃO EM MÁRKETING
“LATO SENSU”
FRANCISCO LUCIANO PAIVA MADEIRA
Matrícula 30138
Dez/09
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro agradeço a Deus, por nos permitir trabalhar em seus diversos
campos, principalmente no mental, em segundo, aos meus pais Jose Ribamar
Oliveira Madeira, que possui mestrado em geografia, cuja tese foi apresentada
em 1964, e que sempre me ajudou nos meus questionamentos intelectuais, e à
minha mãe Ana Helena de Paiva Madeira, bacharel em direito, que sempre me
deu muita força e apoio em todos os sentidos.
Em seguida a minha esposa Katya Barroso de Britto Freire Paiva, pela
paciência nestes momentos de trabalho monográfico e pelo meu filho Guilherme
Barroso, que também foi paciente.
E por fim agradeço aos meus colegas de trabalho, Maria Cely, que sempre
consegue ter uma visão clara dos processos internos da empresa em que
trabalhamos, e ao colega Carlos Raimundo que possui um olhar critico que
consegue identificar os problemas a onde não conseguimos.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos profissionais de todas as áreas, principalmente
aos de administração tendo em vista ser o foco desta construção monográfica.
Em relação aos profissionais de outras áreas, entendo que também
vivenciam seus paradoxos, um exemplo simples, porém de grande risco, é a
decisão de um médico que tem que optar entre a vida e a morte, de uma paciente
que está em trabalho de parto e que está com complicações, e a decisão que
está sobre os ombros deste profissional é a vida da mulher ou da criança.
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RESUMO
As empresas enfrentam dilemas cada vez mais graves para assegurar a
confiabilidade de sua imagem, e conseqüente desempenho de seus empregados
diante das inovações administrativas e tecnológicas controversas. Esse estado
de crise resulta de características estruturais da economia global do
conhecimento.
As organizações são forçadas a papéis contraditórios, agindo não só como
promotoras da empresa de negócios, focadas no lucro, na própria sobrevivência
financeira, e diferencial competitivo, mas também como entidades politicamente
responsáveis, cooperadoras para a promoção de uma realidade sustentável, em
nome de um público politizado e bem informado.
Explica-se a crise utilizando o paradoxo como o conceito conflitante entre o
conceito negocial e a busca social de realização de um trabalho voltado à maior
igualdade e cooperação entre pessoas, produzindo um paradoxo de ciclo
fechado, convivendo em parceria, para mostrar as contradições da situação, e a
possibilidade de diferenças conviverem em harmonia e resultar em soma para os
envolvidos, e em desenvolvimento sustentável à sociedade.
Argumento que ‘transparência’ é um conceito muito útil para a ciência da
política, exatamente porque ela expõe essas e outras contradições latentes na
metodologia científica, onde se discute as formas de clarear e interligar essas
contradições que incluem o reconhecimento da política da ignorância crucial e a
adoção da perspectiva da ciência administrativa de futuro implantada no
presente.
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METODOLOGIA
Inicialmente por trabalhar em uma empresa, como gestor de produtos,
vivencio freqüentemente as dicotomias apresentadas no decorrer do tempo,
tendo em vista que as tomadas de decisões não são de todo fácil, pois para as
escolhas que não representaram lucro, ou pelo menos retorno positivo da
população e clientes, o ônus é muito alto, visto que o porte desta empresa é
nacional, e outro aspecto é o impacto destas opções também na sociedade como
um todo, digo em relação ao estado de direito, que engloba os três poderes e
todas as outras instituições relacionadas a uma democracia pluralista.
Ante ao exposto, comecei as minhas pesquisas, nos textos de Marketing,
sempre tentando verificar apontamentos que referenciavam os paradoxos, pois
este termo consegue expressar com segurança os problemas de gestão em que
são expostas pessoas que têm por incumbência a condução de todos os tipos de
empresa, que são obrigadas a apresentar resultados, mesmo que sejam somente
sociais ou que os resultados financeiros não sejam de todo obrigatoriamente tão
expressivos.
Para se formar um conteúdo expressivo de estudo da questão dos
paradoxos, e o impacto desses no correto processo de marketing a ser
incorporado para uma empresa, este trabalho se baseou em pesquisa
bibliográfica, cuja base mestra está centrada nos livros de Marketing,
Administração de Marketing, de Philip Kotler em Paradoxos Organizacionais:
Uma visão transformacional, de Flávio Carvalho de Vasconcelos e Isabella
Freitas Gouveia de Vasconcelos em Princípios de Paradoxos, Equipe de Change
Integration da Price Waterhouse.
Além desta abordagem teórica comportamentalista, diversos autores
embasaram a formação das hipóteses formuladas neste trabalho, dentre eles
cabe citar Robert S. Kaplan, David P. Norton, Bill Dauphinais, Colin Prince, Paul
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Pederson, Hank Adamany, George Bailey, Saul Berman, Debbie Cohen, Randy
Dália, Andy Embury, Matt English, Jim, Holec, Charles Kalmbach, Dan Keegan,
Richard Moran, Keniv O’Laughlin, Ceric Read, Bill Reeves, Bob Russel, John
Singel, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.
No texto de Dauphinais, 1996 pag. 39:
“...a chave do sucesso será baseada numa abordagem equilibrada da
administração, que não ignora ou soluciona a existência de contradições
e incertezas – a existência do paradoxo. Profissionais inteligentes
trilharão esse caminho. Aprenderão a equilibrar habilmente os
paradoxos ou focos de tensão que permeiam o desenvolvimento,
operação e transformação continua de suas empresas.”
Livro que serviu de base teórica para conseguir apontar e identificar outros
aspectos paradoxais existentes na arte da administração de empresas, sempre
enfatizando a visão sob o prisma do Marketing.
No aforismo apresentando no parágrafo anterior, retirado do livro, é
praticamente o resumo das vivencias diárias dos profissionais que se arriscam,
por prazer ou por necessidade, a gestão de empresas comerciais.
Com o intuito de aplicar à realidade do dia a dia a esta pesquisa teórica,
incluir-se-á um questionário objetivo colhendo o sentimento dos empregados em
seu habitat.
Será computado como tem funcionado na prática essa questão por meio
das respostas aos questionários aplicados em uma empresa que convive com o
paradoxo cultural/administrativo em que há a vivência da competitividade de
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mercado interno e externo e o incentivo ao trabalho cooperativo global, para o
alcance de uma maturidade social e transparência ética.
O questionário foi aplicado a 10 pessoas, técnicos e gestores, composto
de duas perguntas, demonstrado no anexo.
O resultado da análise destes questionários está devidamente registrado
na parte teórica.
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INTRODUÇÃO
... o paradoxo é a fonte de paixão do pensador e este sem um paradoxo
como um amante sem sentimento; nada mais que mediocridade.
Soren Kierkegaard (1813-1855) - Filósofo e teólogo dinamarquês
O tema deste estudo compõe-se de Paradoxos Administrativos, e versará,
principalmente, em como conciliar a competitividade e a cooperação entre as
Empresas e entre os empregados em uma empresa.
Este tema é de fundamental relevância, pois nos diversos conceitos de
mercado e controversos interesses, as organizações são forçadas a papéis
contraditórios, agindo não só como promotoras da empresa de negócios, focadas
no lucro, na própria sobrevivência financeira, e diferencial competitivo, mas
também como entidades politicamente responsáveis, cooperadoras para a
promoção de uma realidade sustentável, em nome de um público politizado e
bem informado. Explico a crise utilizando o paradoxo como o conceito conflitante
entre o conceito negocial e a busca social de realização de um trabalho voltado à
maior igualdade e cooperação entre pessoas.
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um
satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos
e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam, com o dilema em que as
empresas vivem, quando transferem aos empregados a responsabilidade de
gerar resultados positivos com o melhor desempenho competitivo e, ao mesmo
tempo, incluem em sua política a cooperação, para um adequado trabalho em
equipe e preservação da imagem institucional, conforme citado por Kotler (1997,
p. 48).
Com essa idéia em mente pretende-se, neste trabalho, utilizar o marketing
interno, endomarketing, na proposta de perceber a dualidade criada quando se
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muda a visão administrativa de uma empresa, acompanhando as dinâmicas de
mercado, sem contudo abandonar os conceitos anteriores, gerando um paradoxo
difícil de administratar, no caso específico a convivência de uma visão
competitiva com uma nova visão cooperativa.
Nas organizações, são descritos como paradoxos representações
polarizadas e socialmente construídas, do tipo discurso e prática, autonomia e
conformidade, passado e futuro, aprendizagem e mecanização do trabalho,
liberdade e vigilância etc..
Adentraremos no aspecto geral das situações que mais reforçam
atualmente as contradições, as ambigüidades e a pluralidade de representações,
discursos e perspectivas. Entre os paradoxos mais citados está o paradoxo
discurso versus práticas, as organizações adotam rapidamente o novo discurso
informacional e as práticas organizacionais continuam as mesmas, fato presente
no discurso de cooperação cujas ações são pautadas na competitividade.
O presente trabalho apresenta essa dicotomia que tem causado
dificuldade inclusive para implementação de política de endomarketing que
satisfaça a direção de uma empresa e o alinhamento dos empregados em um fim
comum, levando-se em conta que a existência dessas contradições, visto como
inerentes à ação social, pode provocar tensões nas organizações e conduzir a
fenômenos como resiliência organizacional e conflitos
São, portanto, objetivos desta pesquisa a análise da linguagem de
endomarketing
quanto
à
clarificação
dos
pontos
convergentes
entre
competitividade e cooperação e a compreensão dos planejamentos pautados em
uma administração de cultura competitiva e cooperativa.
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Com esta visão, pretende-se reduzir a distância entre os valores pessoais
e empresariais, alcançando maior coerência entre discursos e práticas
administrativas nas Empresas, tabular as práticas administrativas que podem
contribuir para os dois focos, competitividade e cooperação, e examinar pontos
divergentes entre estas duas formas administrativas.
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CAPITULO I
PREÂMBULO
As diferentes correntes de pesquisa mostram que, dentro da perspectiva
hegeliana, os indivíduos e grupos organizacionais costumam representar suas
experiências mais significativas e a realidade complexa na qual se inserem em
torno de duas dimensões paradoxais mutuamente excludentes, o que se
experimenta na dinâmica de corrente administrativa competitiva e cooperativa em
uma mesma empresa.
Resguarda-se a sobrevivência financeira da instituição e, ao mesmo
tempo, adota-se a postura social politicamente correta, de cooperação entre as
diversas partes envolvidas no processo de legitimação da empresa, os
empregados, os fornecedores, a sociedade.
Conceituando-se
paradoxo
temos,
segundo
Flávio
Carvalho
de
Vasconcelos e Isabella Freitas Gouveia de Vasconcelos (2004, p. 14):
“...como a representação pelo indivíduo ou grupo de sua experiência,
sentimentos, crenças e interações mediante dois estados
aparentemente inconciliáveis. Para esse indivíduo ou grupo, a fim de
caracterizar-se como um paradoxo, deve haver o sentimento de que
essas dimensões opostas são mutuamente excludentes e não podem
coexistir ou ser conciliado. Nas organizações, são descritos como
paradoxos representações polarizadas e socialmente construídas, do
tipo discurso e prática, autonomia e conformidade, passado e futuro,
aprendizagem e mecanização do trabalho, liberdade e vigilância etc..”
Podemos, a partir desta premissa, dizer que toda empresa é um paradoxo
em si, isso porque tem que safistazer a todos os interesses de seus
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stakeholders1;
necessitando
atender
aos
acionistas,
seus
empregados,
fornecedores, revendedores, distribuidores e a comunidade, para preservar a
capacidade sócio-econômica e financeira da própria empresa, trabalhando o
tempo todo com os opostos buscando assim o equilíbrio com os diversos entes
que envolvem a empresa como um todo.
Como podemos observar parece um contra-senso uma empresa tentar
agradar a todos, mas esta é a sua grande função.
O conceito de marketing assume que a chave para a realização das metas
organizacionais consiste em determinar as necessidades e desejos dos
mercados alvos e entregar as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente
do que os concorrentes, no âmbito do endomarketing, do que podemos traduzir
as necessidades dos empregados em identificar a política da empresa com suas
próprias crenças, conciliando interesses e culturas.
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macros ambientais que
representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes
fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os
acontecimentos no processo de comercialização; antever as mudanças e
conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de
marketing.
Detalhando a visão dos paradoxos existentes em uma empresa, serão
apresentados
1
casos
e
exemplos
de
situações
rotineiras
nos
âmbitos
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em
administração que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas
atividades de uma empresa. Disponível em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder > acesso em
14/12/2008
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empresariais, a fim de focarmos o cenário do paradoxo da competitividade e
cooperação e as propostas para a postura adequada a superar esse dilema e
exercer, o empregado, seja gestor ou técnico, seu trabalho da melhor forma.
Com o objetivo de satisfazer as expectativas dos seus stakeholders, as
empresas terão necessidade de reorganizar os seus recursos, capacidades e
know-how, no sentido de adquirirem vantagens competitivas no longo prazo, num
ambiente que se torna cada vez mais dinâmico e competitivo. Para isso,
necessitam saber qual a direção e âmbito que terão no futuro, ou seja, que
estratégia empresarial adotarão.
Implementar uma estratégia ou, se quisermos, colocar uma determinada
estratégia em ação, terá de ser sempre precedida pela própria decisão
estratégica que será posterior a uma análise da posição estratégica da empresa.
Quando falamos em estratégia, hoje, a ferramenta que mais facilita uma
visão global de uma empresa, seus empregados e o mercado é o Balanced
Scorecard2.
Conforme Guerreiro Ramos (1989, p. 32), afirma que:
2
Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos
usados na gestão de negócios, dos serviços e da infra-estrutura , baseiam-se normalmente em
metodologias consagradas que podem utilizar a TI(tecnologia da informação) e os softwares
deERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados
do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial,
gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados
através de indicadores de desempenho.
Disponível em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard > acesso em 14/12/2008
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“As correntes de pensamento que hoje prevalece em matéria de ciência
social formal, seja em seus termos estabelecidos usuais, seja sob os
disfarces marxistas e neomarxistas, apóiam-se numa visão sociomórfica
do homem, visão que reduz o ser humano a nada mais que um ser
social. Daí que a plena autalização do indivíduo seja entendida como a
sua total socialização, quer sob as condições presentemente oferecidas,
quer num futuro estágio social esclarecido. Por exemplo, a motivação
econômica é considerada o traço supremo da natureza humana e a
teoria econômica formal afirma que o mercado é a categoria
fundamental, para a comparação, a avaliação e o desenho dos sistemas
sociais”.
A
ferramenta
do
marketing
interno,
endomarketing,
tem
uma
responsabilidade de unir os contraditórios, tornando possível duas formas
administrativas aparentemente opostas, conviverem pacíficas e profícuas, em um
mesmo momento, na cultura da empresa e no pensamento de seus empregados.
Com a velocidade de mudanças das culturas empresariais, onde a cada
dia surge uma nova visão administrativa, seja de pessoas, seja de produtos, seja
de serviços, bem como a crescente conscientização e politização dos cidadãos,
sejam eles no papel de empregados e/ou consumidores, somado à eventual
escassez financeira, os administradores têm se voltado para o marketing, como
forma de encontrar um ponto de convergência nesse emaranhado de
diversidades de ações, interesses e práticas.
A fim de clarear grande parte dos paradoxos existentes em uma empresa,
serão apresentados casos e exemplos de situações rotineiras nos âmbitos
empresariais, e apenas após esse cenário será focado o paradoxo da
competitividade e cooperação e as propostas para a postura adequada a superar
esse dilema e exercer, o empregado, seja gestor ou técnico, seu trabalho da
melhor forma.
O grande desafio é conciliar as diferentes culturas, competitiva e
cooperativa, alcançando uma visão coesa entre a Empresa e seus empregados,
onde se minimize a possibilidade de estresse, de choque cultural, de conflito de
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interesses internos, evitando uma autoflagelação que possa resultar em falência,
tanto de uma organização como de uma sociedade.
Marketing é um processo social e gerencial, pelo quais indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca, sendo o
marketing de relacionamento, que mais impacta internamente os diversos
participantes em uma empresa, o desenvolvimento de relações satisfatórias a
longo prazo entre as partes, consumidores, fornecedores, empregados,
distribuidores, para manter preferência e negócios a longo prazo, onde as
empresas ágeis desenvolvem relacionamento “ganha-ganha” a longo prazo
entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos para as partes.
Uma
boa
gestão
necessita
considerar a
remuneração
de
seus
funcionários, valorizando assim o seu maior ativo, e, conseqüentemente gerando
o melhor retorno em termos de produção, assim, mesmo que altos salários
impactem nos resultados dos dividendos aos acionistas, o resultado da produção
em alta equilibra um eventual reflexo negativo.
Em termos de mercado, é relevante tendo em vista que os preços das
ações oscilam e a empresa necessita negociar seus papéis na bolsa a preços
vantajosos no momento em que estiver precisando de capital de giro para pagar,
por exemplo, o décimo terceiro salário dos seus funcionários.
O ambiente externo e as variáveis incontroláveis a que todas as empresas
estão submetidas, conforme definição de Kotler:
“macro ambientes são os fatores incontroláveis aos quais as empresas
adaptam-se por meio de utilização dos fatores controláveis: o composto
de marketing ou os 4 P’s (Produto, Preço, Praça e Promoção) (1997)”
23
Exatamente a situação que provoca os paradoxos organizacionais;
vejamos o Brasil como exemplo, o país ficou fechado para o mundo, de 1964 a
1980, época do militarismo, que influenciou significativamente o marketing em
geral de vários produtos em diversas empresas, causando um atraso relevante
ao país, em termos tecnológicos e de disponibilização de produtos com alto valor
agregado aos clientes; devido à ausência de concorrência internacional, os
carros brasileiros eram considerados verdadeiras carroças em comparação com
os produzidos em outros países.
As empresas são influenciadas pelas correntes ideológicas dominantes
por causa da falta de uma visão mais abrangente, por interesses externos ao
ambiente corporativo, como exemplo a política, que em muitos casos prejudicam
os interesses dos demais cidadãos, consumidores, infringindo a eles produtos de
baixa qualidade ou com preços exorbitantes.
Com o advento da Nova República, ocorreu a liberdade democrática, que
por sua vez abriu as portas do Brasil para o mundo.
As empresas brasileiras que estavam acostumadas à falta de concorrência
estrangeira, praticando políticas industriais amadoras e vendendo seus produtos
a preços aleatórios e altos, considerando tratar-se de produtos defasados e com
pouco valor agregado, tal situação ocorria devido à inexistência de outra opção,
fato alterado com a abertura ao mercado externo, quando as empresas
brasileiras se viram em um paradoxo, pois começaram a visualizar os riscos que
elas estariam sendo expostas, por importar produtos mais modernos e mais
baratos assim como uma nova formação da opinião publica, em relação ao
acesso a tais produtos, passando a exigir mais das indústrias nacionais, o que
provocou lobby no Congresso Nacional para evitar a abertura para todos os
produtos.
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Tais empresas tinham sua razão, pois foram forçadas a trabalhar nesta
realidade, porém havia de se alterar a situação que resultava em penalização do
cidadão comum.
Outra alegação bastante válida, na época, era que se o Brasil importasse
todos os produtos que não tinha, e que era vantajosa a compra no exterior, nós
estaríamos, desta forma, exportando vagas de trabalho, relegando, assim, os
produtos brasileiros e com isso a nossa indústria fecharia a cada dia mais vagas
e conseqüentemente os países que estariam exportando para o Brasil criariam
mais vagas de trabalho.
Criou-se assim mecanismos de cotas para importação, forma de controle
que evitou o sucateamento da indústria Brasileira, encontrando um meio termo,
quando, então, várias montadoras de automóveis vieram para o Brasil.
1.1- Definições Técnicas Relacionadas aos Paradoxos
Um ativo importante de qualquer empresa é a MARCA, como se aponta
nos textos de Marketing “O que significa esse nome de marca. Que associações,
desempenho e expectativas esse nome evoca?”, (Kotler, 1999, p. 86), ou seja,
quais seriam os motivos que me levariam a comprar o seu produto? É fácil
verificar que, na mente dos clientes, todos querem produtos que atendam às
suas necessidades e a preços baratos.
Neste caso há mais um paradoxo que a empresa vivencia, necessita
produzir produtos que tenham uma boa qualidade a preços baixos; fato que
requer estudos para desenvolvimento de produtos com estas características,
gerando gastos substancias, correndo o risco de ter como resultado, a diminuição
de lucros para os acionistas, além da estagnação dos salários dos funcionários
ou mesmo, em situações limites, até demissão.
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Verificamos que para o desenvolvimento de um novo produto toda
empresa deve primeiro efetuar uma série de análises, pois serão várias as etapas
previstas até que ele seja comercializado: Geração de Idéias, Triagem de Idéias,
Desenvolvimento e Teste de Conceito, Desenvolvimento de Estratégia de
Marketing, Análise Comercial, Desenvolvimento de Produto, Teste de mercado e
Comercialização (Kotler 1997, p. 303).
Tais decisões levam em consideração todas as variáveis envolvidas, visto
que o resultado de uma boa estratégia é capaz de gerir uma empresa se todos os
aspectos são devidamente mensurados, a fim de que a empresa evite correr o
risco de quebrar, apesar dos problemas que, sabemos, sempre existirão.
Após esta fase a empresa toma a decisão de desenvolver um novo
produto e quando inicia a comercialização pode ocorrer um fato previsto, mas
não esperado, um paradoxo em termos de expectativa, pois conforme previsto
em Marketing existe um caminho que as vendas e os lucros dos novos produtos
percorrem: introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Inicialmente, na fase de crescimento, o lucro é mínimo devido aos grandes
gastos efetuados no desenvolvimento, caso o resultado não ocorra conforme o
esperado o produto entra já em fase de declínio, então se caracteriza um contra
senso que força a empresa a rever sua estratégia.
A decisão de se desenvolver novos produtos passa, também, pelo dilema
entre as condições de liquidez que toda empresa é obrigada a manter; a
economia tem sua freqüência em ondas, e não em uma linha constante e
ascendente, necessita um monitoramento correto e constante de seu capital de
giro e dos mercados, e ao optar pelo desenvolvimento de um novo produto tem
que estar preparada para eventual mudança na situação econômica; assim, se os
26
valores investidos em um novo desenvolvimento forem significativos, e em uma
hipótese de estágio avançado em que não seja mais viável tomar uma decisão de
abandonar o projeto evita-se, ou pelo menos se minimiza o prejuízo.
Situação de mais um possível paradoxo significativo: para manter-se
saudável deverá conviver com as duas situações antagônicas, a manutenção de
rotinas operacionais com o capital disponível em continuidade com o
desenvolvimento do novo produto com o mesmo capital.
O maior foco do Marketing são os produtos e com isso as estratégias de
linhas de produtos devem ser acompanhadas com muito rigor; uma determinada
empresa, que possui várias linhas de produtos, e pretende crescer no mercado a
todo custo ao começar a desenvolver vários produtos de uma mesma linha, deve
levar em conta o impacto junto ao cliente, para evitar causar uma antropofagia.
As empresas também vivenciam outros paradoxos, constantemente, em
relação a seus produtos e marcas, pois existem diversas opções de combinações
em relação à produção dos produtos.
Um mesmo produto pode ser produzido em função de diversos segmentos,
conforme previsto em marketing, este produto pode ser produzido com
características básicas para atender ao segmento com renda muito inferior.
Quando, no entanto, for produzido com um alto valor agregado, caracteriza
produto voltado ao segmento de alta renda, e a decisão da empresa em optar
entre um tipo, outro, ou os dois, é causada por um paradoxo interno gerado a
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partir de pesquisas de campo para identificar qual é o nicho mais forte da
empresa.
Esta decisão entre os opostos causa verdadeiros desgastes internos, pois
nem sempre a escolha feita pode ser a mais correta arriscando levar a diversos
prejuízos.
Em relação à decisão da empresa em escolher uma marca que agregue
diversos produtos vinculados a ela ou multimarcas com cada uma com um
produto, contempla novo paradoxo, porque, a depender da decisão, a empresa
pode perder o foco ou a identidade.
Considera-se também relevante a administração das marcas, situações
em que as empresas cobram preços substanciais por seus produtos e, em
contrapartida, deixam de fazer grandes investimentos, arriscando a perda de
seus clientes para outras empresas, que possivelmente estejam mais
equilibradas, dessa forma podemos observar um contra senso, pois a visão
míope da empresa impede que ela reveja a administração de suas marcas.
Todo produto tem um ciclo de vida, que consiste nas seguintes etapas:
introdução, crescimento, maturidade e declínio (Kotler 1997, p. 330).
Dessa forma podemos observar que existem nesta definição os dois
opostos, que são concepção e obsolescência, e que forçam as empresas a
verificarem constantemente a situação de cada produto, ou seja, como está
enquadrado cada produto nestas etapas.
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Nesta situação podemos observar mais um pequeno paradoxo: os gastos
necessários para efetuar as devidas pesquisas de verificação de mercado, em
relação à situação do produto, e mais uma vez a empresa deverá verificar se o
seu fluxo de caixa tem condições de bancar esta pesquisa, paradoxo já
mencionado anteriormente.
E a partir desta análise é que ela deverá tomar as devidas ações
necessárias para revitalização, ou, na hipótese de uma análise que indique que o
produto caiu em declínio definitivo, à empresa poderá desativá-lo, observando-se
o paradoxo organizacional em que toda empresa que produz bens tangíveis ou
intangíveis está inserida.
Os antigos paradoxos organizacionais não eram tão complexos como hoje
em dia, pois as primeiras empresas não trabalhavam focadas em seus clientes,
como são hoje, mas trabalhavam focadas em seus produtos.
As preocupações eram focadas somente na produção, tendo em vista que
a concorrência não era tão acirrada, e a inexistência da visão de posicionamento,
conforme é definido atualmente em Marketing, que tem como pressuposto
principal o posicionamento das marcas no mercado, com isso a empresa que é
melhor posicionada é aquela que tem a marca considerada “Top off mind”3, que
implica em buscar um aprimoramento contínuo.
Levitt (1960) foi quem identificou este fato acima mencionado, que
demonstra que existem empresas focadas no marketing e outras focadas nos
3
Top of Mind é um termo em inglês utilizado na área de marketing empresarial, como uma
maneira de qualificar as marcas que são mais populares na mente (mind em inglês) dos
consumidores. Disponível em < http://pt.wikipedia.org/wiki/Top_Of_Mind > acesso em 14/12/2008
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produtos, as orientadas para o marketing tentam satisfazer os clientes e as outras
tentam somente vender seus produtos.
Em alguns momentos, devido à concorrência, ocorrem os desequilíbrios
organizacionais, tendo que optar entre: priorizar a marca ou diminuir o
rendimento dos acionistas ou ainda reduzir o bônus de seus funcionários. Há
também a hipótese de rever outros processos que envolvam a marca, com o
intuito de customizá-los, sendo os canais de distribuição, logística de produção
ou de entrega, a propaganda.
Neste aspecto de revisão de processos de produção, em relação logística
de produção e de entrega, Kaplan (1996) aponta a necessidade de se verificar
quais serão os processos que necessitam de revisão.
Tais processos têm que estar dentro da estratégia maior, ou seja, é
preciso verificar se esta customização não irá influenciar negativamente os bens
intangíveis da empresa, em questão, visto que algumas decisões podem causar
prejuízos irrecuperáveis aos bens intangíveis, nesta situação a perda de
colocação no mercado pode significar prejuízos inestimáveis, desta forma o
trabalho apresentado por Kaplan (1996), define a necessidade de se mensurar
através de cartões os pontos de cada processo; verificando-se onde pode ser
alterado com segurança ou onde não pode ser mexido em hipótese nenhuma.
Podemos observar que toda empresa antes de efetuar qualquer alteração
em seus processos, de produção, logística, canais de venda e produtos,
necessita primeiro de uma visão bem abrangente em relação a todos os fatos
que se relacionam a ela; e como é mencionado no Balaced Scocard, às
empresas têm que conhecer muito bem quais são seus maiores bens, e distinguir
quais são os que rendem maior retorno; sem esta noção a empresa poderá agir
30
contra si própria, visto que em alguns casos uma receita de sucesso que serviu
para uma determinado tipo de empresa pode ser uma fórmula de fracasso para
uma outra.
Face ao exposto sempre é bom algum tipo de consulta externa, as visões
dos gestores internos às vezes estão maculadas por sua falta de compreensão
do mercado ou porque estão muito focados em seus processos, dificultando a
identificação dos reais problemas que a empresa está passando.
Então vejamos que neste caso se apresenta mais um paradoxo, pois
quando uma determinada empresa contrata uma consultoria externa, esta
consultoria ao final de seu trabalho pode apresentar visões sobre esta empresa
que signifiquem posicionamentos completamente opostos ao que os gestores
têm e que, nesta situação, são vantajosos.
Em relação ao fato mencionado no parágrafo anterior, vejamos o case da
Avon que tentou deixar de vender os seus produtos através das vendedoras a
domicílio e também através dos catálogos e passou a tentar vendê-los somente
nas lojas.
Essa nova fórmula causou uma perda significativa nas vendas; a partir
deste fato ela buscou, através de pesquisas no mercado, qual era o real motivo
desta queda bruta, e descobriu que, na verdade além dos produtos, na rotina
anterior vendia também a companhia para as pessoas solitárias que muitas
vezes só compravam movidas pela relação de companhia que as vendedoras
mantinham com elas.
31
A Avon após esta descoberta voltou a vender os seus produtos por meio
das vendedoras e dos catálogos. Podemos observar que a referida empresa
descobriu que o seu maior bem na verdade não eram os seus produtos e sim a
relação que existe entre os vendedores e os clientes, fica claro a tese
apresentada por Kaplan (1996), que toda empresa só pode mexer nos processos
que não afetem de forma significante os seus bens intangíveis evitando sérios
riscos.
Podemos
observar
que
após
esta
identificação,
houve
um
redirecionamento das estratégias das empresas, que foram forçadas a repensar
os seus paradigmas; dessa forma podemos verificar algo próximo da figura de
um paradoxo, porque mercado e produto não são opostos, mas a forma como se
vê estes objetos pelas empresas é que caracteriza a falta de visão.
Cabe ressaltar a inexistência, à época, de bolsas de valores, quando as
empresas não tinham que prestar contas e nem remunerar aos acionistas , assim
vivenciavam menos os efeitos dos paradoxos organizacionais, porque eram
focadas em suas produções e efetuavam implementações nas áreas que elas
deveria suprir ou que entendiam.
À mesma época os direitos trabalhistas eram muito incipientes, as
empresas, sem as cobranças atuais, praticavam o que entendiam nas relações
trabalhistas, as condições eram precárias e as áreas de produção eram muito
insalubres; hoje este tipo de situação não é mais admissível, principalmente nos
países mais desenvolvidos, porque os sindicatos não permitem que situações
como estas se perpetuem.
As empresas são forçadas a criar condições de trabalho mais humanas e
em alguns momentos ocorrendo os desequilíbrios decorrentes, porque elas não
32
conseguem atender a todos os processos ao mesmo tempo com isso vivenciando
os opostos e tendo que decidir a melhor opção para aquele momento.
A busca pelo equilíbrio que toda empresa passa, com certa freqüência, é
causada pelos paradoxos impostos a ela e que ocorrem repetidamente, pois
como
o
mercado
é
dinâmico
e
constantemente
produtos
novos
são
disponibilizados e com preços mais acessíveis, desta forma a empresa necessita
rever os seus processos internos freqüentemente, fato este já mencionado na
visão sistêmica de Senger, (1990, p.143):
“O principal resultado pratico do pensamento sistêmico é a
alavancagem – a identificação de onde as ações e mudanças nas
estruturas podem levar a melhorias significativas e duradouras. Muitas
vezes, a alavancagem segue o principio da economia dos meios: os
melhores resultados provem não de esforços em larga escala, mas sim
pequenas ações bem focalizadas. Nossas formas de pensar nãosistemicas são particularmente prejudiciais porque nos levam
constantemente a focalizar as mudanças de baixa alavancagem:
focalizamos os sintomas, onde o estresse é maior. Consertamos ou
aliviamos os sintomas. Mas tais esforços, na melhor das hipóteses,
simplesmente melhoram a situação a curto prazo, piorando-se a longo
prazo.”
A revisão de seus processos implica em iniciar a comparação com outras
empresas e efetuar o benchmark4, processo normal no meio empresarial que
garante a sobrevivência de muitas empresas; após a coleta de dados a empresa
verificará os pontos em que pode melhorar e neste momento ela visualiza se a
concorrente está mais equilibrada em determinados processos.
4
Benchmark é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho
superior. É visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina
como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é
chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de benchmark. Disponível em <
http://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmark > acesso em 14/12/2008
33
Nenhuma empresa está imune aos paradoxos administrativos, podendo,
inclusive, perceber que a concorrente passou recentemente por uma revisão,
identificou os seus paradoxos internos e efetuou os equilíbrios necessários.
Nos casos em que a empresa efetua o benchmark, ela não tem como
prospectar estas informações no mercado de forma tão fácil devido ao sigilo que
as empresas empregam em suas estratégias, tratando de forma bem
confidencial, necessitando por vezes de espiões ou pagando para empregados,
das empresas concorrentes, passarem informações.
Tal fato é descaracterizado como crime conforme apontamento do livro de
Kotler (1999), que apresenta uma realidade de mercado em que as empresas
fazem isso com maior naturalidade, apesar de ser tipificado como crime.
34
CAPITULO II
COMPROVAÇÃO TEÓRICA DOS PARADOXOS
Toda empresa deve olhar para as concorrentes e, principalmente, para
dentro de si constantemente, fazendo auditorias internas, para identificar roubos
ou situações do tipo, e com o intuito de verificar problemas internos, que,
conforme bem pontuado Guimarães (2007, p. 29), é evitar o “Câncer
Organizacional”, metáfora em que aborda os diversos problemas que ocorrem
nas empresas como um todo e que são gerados por tumores organizacionais.
Os tumores organizacionais são gerados a partir de visões equivocadas
que ocorrem em certos departamentos; vejamos um case da Wolkswagem, que
buscou tanto o preço mais baixo com os seus fornecedores que estes
sucumbiram e fecharam ou foram comprados por uma empresa, e no final a
referida empresa só era atendida por um único fornecedor; com isso a
Wolkswagem perdeu a capacidade de negociar, pois não havia mais
concorrentes, e este problema foi gerado pela própria Empresa que em sua
busca frenética criou um câncer para si, a partir de um tumor que era a busca
incessante por redução de custo; a solução encontrada neste caso foi buscar
uma parceria com outra empresa, onde ela teve de comprar uma parte da
empresa tendo que gastar mais dinheiro com investimentos, este foi o remédio
para a cura da doença, podemos observar que empresa criou um paradoxo ao
tentar abaixar os preços a qualquer custo desequilibrando as relações entre
empresa e fornecedor;
e o resultado final foi um prejuízo maior para os
acionistas e os empregados.
No mesmo livro o autor demonstra outro case, da Toyota, empresa que
está a poucos passos de ultrapassar a GM, cuja filosofia é diferente de buscar a
redução de custos a qualquer preço, evitando o erro da Wolkswagem e
35
conseqüentemente mantendo a saúde, mas buscando insistentemente a melhoria
de seus processos internos.
Tal cultura está baseada nas palavras de seu presidente “Quem compra o
carro que eu produzi não deve pagar por luxos desnecessários ou coisas inúteis”,
(Guimarães, 2007, p. 31).
O reflexo destas palavras está no fato de que a empresa não esbanja
extravagâncias nas fachadas de suas indústrias e todos os funcionários são
conscientizados, como exemplo, têm o hábito de desligar as luzes dos banheiros
após o uso ou dos corredores quando está de dia, dessa forma podemos
observar que o paradoxo administrativo é reduzido substancialmente.
Outro aspecto passível de identificação por meio da auditoria interna diz
respeito aos profissionais que trabalham na empresa, mas que não levam
consigo a filosofia desta, ou seja, eles não se identificam com a empresa, porém
não a abandonam porque em alguns casos não conseguem outra ocupação com
a mesma remuneração ou mesmo porque existe um certo status em trabalhar
naquela empresa, e na verdade só pensam em si mesmos, e estes profissionais
vão crescendo e criando seus próprios feudos.
Com o tempo acabam se tornando gestores, neste caso é que ocorre outro
paradoxo, pois como não vestiram a camisa da empresa que os alimentou,
quando no papel de gestão entram em conflito de interesses e começam a
trabalhar contra a própria empresa, podendo levá-la à falência.
36
Conforme Guimarães (2007) nos Estados Unidos existem empresas na
bolsa de valores com cerca de 50% do seu valor de mercado, isso em
decorrência de profissionais que não vestem a camisa da empresa, mas que só
se preocupam consigo mesmo.
No mesmo livro “Por que as Organizações Adoecem”, (Guimarães, 2007),
o autor menciona o fato de que após as auditorias que a empresas devem
sempre fazer, elas conseguem identificar as situações que podem ser
melhoradas ou equilibradas, pois, conforme afirmamos inicialmente, toda
empresa é um paradoxo em si, por isso precisam estar atentas aos desequilíbrios
extremados, que é peculiar.
Assim é possível que em alguns momentos a empresa pode ter focado
suas forças em algum processo no qual estava desatualizada, isso verificado
através do benchmark, em detrimento de outros processos com isso causando os
referidos desequilíbrios.
Vimos que o Marketing é afetado por uma gama de variáveis macro
ambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que
muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e
os acontecimentos no processo de comercialização; antever as mudanças e
conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de
marketing.
Com o objetivo de satisfazer as expectativas dos seus stakeholders, as
empresas terão necessidade de reorganizar os seus recursos, capacidades e
know-how, no sentido de adquirirem vantagens competitivas no longo prazo, num
ambiente que se torna cada vez mais dinâmico e competitivo. Para isso,
necessitam saber qual a direção e âmbito que terão no futuro, ou seja, que
37
estratégia empresarial adotarão. A implementação de uma estratégia ou se
quisermos, o colocar uma determinada estratégia em ação, terá de ser sempre
precedida pela própria decisão estratégica e esta será, pois posterior a uma
análise da posição estratégica da empresa.
Existe o paradoxo da localização geográfica, ou dilema enfrentado por
grandes varejistas, qual seja: instalar várias pequenas lojas em muitos locais ou
lojas maiores em alguns locais estratégicos, que tem por definição as vantagens
competitivas das empresas a localização geográfica, visto se encontrarem na
mesma região, dessa forma podendo competir com significativa vantagem em
relação às empresas que estão distantes; com a globalização e a competição
internacional esta característica talvez não seja tão relevante, os mercados
mundiais concorrem entre si o tempo todo e como as empresas são muito
dinâmicas, obrigadas constantemente a identificar as formas mais baratas de
produzir seus produtos.
2. 1 – Os paradoxos profissionais
Uma dicotomia freqüentemente imposta às empresas é a decisão em
relação à promoção de um vendedor ao cargo de supervisor, pois em muitos
casos um grande vendedor, que sempre atinge as metas e gosta do
relacionamento com os clientes, pode atender somente aos acionista, mas
também aos seus empregados, às vezes mesmo sendo o melhor de todos e
merecendo a promoção, talvez este não seja o perfil do vendedor, de acordo com
a citação “.., não se pode deixar de reconhecer que as características exigidas de
um vendedor são fundamentalmente diferentes das de um gerente de vendas.”
(Halpern 2004, p.04).
Vejamos que as competências necessárias para ser um líder não são as
mesmas de um vendedor, com isso a empresa pode errar ao promover um
vendedor, cujo perfil seja limitado ao cargo atual, à função de supervisor,
38
provavelmente ele não desempenhe com a mesma desenvoltura as obrigações
que são exigidas, dessa forma este é mais um paradoxo vivenciado
constantemente pela empresa.
Caso uma empresa opte por colocar um vendedor no cargo de supervisor
e deixe de observar que não tem o perfil desejado, no decorrer do tempo os
números das vendas demonstrarão o declínio, fato que após constatado iniciará
um processo de correção, que pode resultar na demissão do supervisor; como a
decisão não foi bem estudada, o prejuízo será dobrado, pois a empresa perdeu
um bom vendedor e também perdeu um bom funcionário, que agregava valor em
outra área e por erro de estratégia foi empossado em um cargo divergente de seu
perfil, e sem o desenvolvimento da necessária competência para o exercício do
novo cargo.
Podemos adentrar aqui, no aspecto geral das situações que mais reforçam
atualmente as contradições, as ambigüidades e a pluralidade de representações,
discursos e perspectivas. Um dos paradoxos mais citados é o “paradoxo discurso
versus práticas” (Vasconcelos, 2004, p.16). As organizações adotam, conforme já
citado,
rapidamente
o
novo
discurso
informacional,
mas
as
práticas
organizacionais continuam as mesmas.
Vemos nitidamente um discurso de cooperação onde as ações da
empresa são todas pautadas na competitividade.
Retomemos a premissa do Capítulo 1, em que constatamos que as
diferentes correntes de pesquisa mostram que dentro da perspectiva hegeliana,
os indivíduos e grupos organizacionais costumam representar suas experiências
mais significativas e a realidade complexa na qual se inserem em torno de duas
dimensões paradoxais, “essas dimensões opostas são mutuamente excludentes
39
e não podem coexistir ou ser conciliadas” (Vasconcelos, 2004, p. 15), o que se
experimenta na dinâmica de corrente administrativa competitiva e cooperativa em
uma mesma empresa, resguardando-se a sobrevivência financeira da instituição
e, ao mesmo tempo, adotando-se a postura social politicamente correta, de
cooperação entre as diversas partes envolvidas no processo de legitimação da
empresa, os empregados, os fornecedores, a sociedade.
Essa mesma corrente filosófica defende que:
“... a contradição dialética revela um sujeito que surge, se
manifesta e se transforma graças à contradição de seus predicados,
tornando-se outro a partir de o que era pela negação interna desses
predicados...” - Vasconcelos (2004, p. 04)
O que nos leva a questionar o quanto dessa transformação é sentida e
vivida nas organizações às quais o sujeito participa, em que ponto pode ser uma
ação transformadora ou uma ameaça destruidora, dentro das síntese ativa de
todos os predicados postos e negados pelos envolvidos.
A percepção paradoxal da realidade surge quando o indivíduo percebe e
ressente a organização ou uma parte específica desta de forma ambígua. As
representações paradoxais são assim dirigidas a um mesmo objeto, seja ele um
conjunto de experiências, seja um grupo social específico ou um indivíduo
(VASCONCELOS, orgs., 2004, pag. 6), e diante dessa realidade a execução de
suas atividades cria um ambiente de tensão que é fator de estresse dentro de
uma empresa.
Essa dicotomia ou impasse sobre a própria ação ou sobre os próprios
sentimentos provocam tensão e desconforto psicológico, o que o autor chama de
dissonância cognitiva (VASCONCELOS, 2004).
A
ferramenta
do
marketing
interno,
endomarketing,
tem
uma
responsabilidade de unir os contraditórios, tornando possível duas formas
40
administrativas aparentemente contraditórias, conviverem pacíficas e profícuas
em um mesmo momento: na cultura da empresa e no pensamento de seus
empregados.
Marketing é propaganda, promoção, publicidade, e começa em casa: para
vendermos algo necessário se faz que compremos a idéia desse “algo”, senão
não somos confiáveis ao ofertar nosso produto/serviço.
Um marketing bem elaborado se traduz em inovação, em motivação, em
diferencial de mercado, seja interno, na satisfação e exemplar gestão dos
empregados, como externo, no resultado financeiro esperado e alcançado.
Nas situações paradoxais o marketing é a diferença de uma boa análise,
planejamento, implementação de políticas favoráveis e controle das variáveis e
imprevistos.
Com a velocidade de mudanças das culturas empresariais, onde a cada
dia surge uma nova visão administrativa, seja de pessoas, seja de produtos, seja
de serviços, bem como a crescente conscientização e politização dos cidadãos,
sejam eles no papel de empregados e/ou consumidores, somado à eventual
escassez financeira, os administradores têm se voltado para o marketing;
utilizam-no como forma de encontrar um ponto de convergência nesse
emaranhado de diversidades de ações, interesses e práticas.
Vemos atualmente que a teoria e a prática do marketing, anteriormente
limitadas a alguns países ocidentais, estão se espalhando rapidamente pelo
mundo (KOTLER, 1997), em conseqüência da globalização, abertura de novos
41
mercados, necessidade de defesa de posições, e aperfeiçoamento das ações de
marketing.
O grande desafio é conciliar as diferentes culturas, competitiva e
cooperativa, alcançando uma visão coesa entre a Empresa e seus empregados,
onde se minimize a possibilidade de estresse, de choque cultural, e conflito de
interesses internos, evitando uma autoflagelação que resulte em falência, tanto
da organização como da sociedade.
A adoção da filosofia do scorecard facilita às empresas conhecer e vencer
este desafio, viabilizando processos gerenciais críticos, conforme Kaplan e
Norton citam em seu livro, A Estratégia em Ação (2002), quais sejam: esclarecer
e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Marketing é um processo social e gerencial, pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca, sendo o
marketing de relacionamento, que mais impacta internamente os diversos
participantes em uma empresa, o desenvolvimento de relações satisfatórias a
longo prazo entre as partes, consumidores, fornecedores, empregados,
distribuidores, para manter preferência e negócios a longo prazo, onde as
empresas ágeis desenvolvem relacionamento “ganha-ganha” (KOTLER, 1997) a
longo prazo entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos para as
partes.
O conceito de marketing assume que a chave para a realização das metas
organizacionais consiste em determinar as necessidades e desejos dos
mercados alvos e entregar as satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente
42
do que os concorrentes (KOTLER, 1997); no âmbito do endomarketing, podemos
traduzir as necessidades dos empregados em identificar a política da empresa
com suas próprias crenças, conciliando interesses e culturas.
Existe um paradoxo que ocorre praticamente o tempo todo em nossas
vidas, que é o da cooperação e da concorrência, e esta relação é levada por nós
a todas as nossas esferas de ações; já no inicio de nossas vidas concorremos
com nossos irmãos, pela atenção dos pais e pela conquista dos relacionamentos,
e ao mesmo tempo cooperamos com nossos trabalhos caseiros e com as nossas
brincadeiras.
Este paradoxo pessoal não seria diferente em nossos ambientes de
trabalho, pois as empresas, em geral, nos instigam a concorrermos entre nossos
pares e nos premiam com as melhores gratificações para os melhores; em
contrapartida todas as empresas buscam nas equipes ou nas células de trabalho
as cooperações para melhor produção, vislumbrando o ganho em escala, devido
às ações coordenadas causada pela sinergia grupal.
Com o intuito de provar mais este paradoxo, e visualizar as diversas
opiniões a respeito deste assunto, elaboramos um questionário simples, com
apenas duas perguntas, mas muito focado nesta situação.
As duas questões propostas são: 1) O que você acha do paradoxo que
ocorre nas empresas em relação à cooperação cobrada para os trabalhos
em grupo e concorrência individual?; e 2) Na sua visão como a sua empresa se
comporta em relação a este paradoxo? , disponibilizadas no Anexo I.
43
O resultado da pesquisa foi surpreendente, pois não houve uniformidade
nas respostas, para duas perguntas tão simples supõe-se que haveria respostas
próximas, no entanto, em alguns casos os resultados foram eqüidistantes e
outros os resultados foram iguais, e isso se deve também ao fato do caráter de
cada pessoa e por fim pela falta de assimetria em relação a vivencia de cada um.
As pessoas que responderam pertencem a mesma empresa, de
proporções nacionais, e todos estão lotados na matriz da empresa participando
como gestores de produtos, a faixa etária é semelhante, e estão quase todos na
casa dos 40 anos. Todos já são graduados e com isso podemos visualizar que os
anseios profissionais são praticamente os mesmos, e também os receios
decorrentes desta situação.
Outro aspecto que será demonstrado a seguir e a falta de assimetria nas
repostas, apesar de todos os entrevistados pertencerem a mesma empresa e
possuírem a mesma faixa etária.
Veremos como tem funcionado na prática essa questão por meio das
respostas aos questionários aplicados.
Em relação a primeira questão, algumas respostas afirmaram que este
paradoxo é em relação às nossas vidas, ou seja, como foi apontado inicialmente
por este aluno, as cooperações são em relação às nossas vivências diárias e
que, a depender do grupo que estamos inseridos, podem ser não concorrentes
ou extremamente concorrentes; apesar de estarmos falando de empresas esta
visão apontou para empresas ou organizações que não têm fins lucrativos, na
visão de quem respondeu em alguns casos praticamente não existe
concorrência.
44
Na visão de alguns colaboradores o paradoxo da cooperação e da
concorrência individual se estabelece sobre todos os aspectos da vida. Entendem
também que nas empresas esse paradoxo é mais nítido, pois ao mesmo tempo
em que os profissionais devem ter iniciativa, ser pró-ativos e eficientes, não
obterão sucesso se trabalharem sozinhos. Desta forma a cooperação entre os
pares, o trabalho em equipe e a capacidade de lidar com as pessoas tem sido
atributo fundamental para o crescimento profissional.
Em outra visão o paradoxo é do empregado, a empresa quer lucro, e por
isso cooperação para que tenha mais produção. Os empregados querem
crescer/mostrar que são os melhores para receber melhores gratificações. Para
a empresa não interessa esse jogo de poderes, ela quer o que melhor se adapte
ao ambiente, inclusive até sendo o pior empregado em termos de produção e
capacidade de trabalho. Nessa visão o paradoxo serve a um só axioma: Obter o
máximo dos empregados para o melhor da Empresa.
Para outros colaboradores, esse é o grande desafio do líder, conseguir
disseminar a cultura do trabalho em equipe, que é fundamental para o sucesso
das organizações, assim como incentivar o talento individual de cada membro da
equipe, difundindo que a concorrência é fundamental para a busca da excelência
no trabalho, mas ressaltando que deve ser sempre pautada na ética.
Na segunda questão alguns colaboradores colocaram que em uma
empresa grande cujas ações têm foco no macro e investe na campanha de que
juntos nós podemos mais. Desta forma a empresa valoriza o trabalho de equipe,
cooperativo, para atingir as metas. Existindo também um programa de
reconhecimento e valorização do empregado o que possibilita que esse
reconhecimento seja efetuado individual ou coletivamente, a critério dos
45
representantes de cada unidade. Percebendo-se que muitas ações são mais
focadas no coletivo, até para fortalecimento das equipes e para que a
cooperação seja uma constante. Porém, o reconhecimento ainda é individual,
cada um deve defender o seu para conseguir “um lugar ao sol”, ou seja, uma
função, mas sempre o trabalho em equipe é avaliado e valorizado.
Já na visão de outros colaboradores a empresa se perde um pouco no
tema. Os gestores adotam algumas ações positivas, mas de uma forma geral não
conseguem incentivar o grupo a cooperar de forma produtiva e espontânea. Às
vezes a concorrência é incentivada de forma negativa e nem sempre promove os
maiores talentos.
Em outras respostas os colaboradores afirmaram que existem empresas
que querem o melhor empregado no melhor degrau da empresa, mas às vezes o
melhor empregado não é o melhor para a empresa. Assim todos estão no mesmo
patamar. Existe a questão de ser justo, talvez não sejam justos quanto à pessoa,
mas sim quanto ao retorno desta pessoa, o que ela pode oferecer à empresa em
que trabalha, e, pela visão do empregador, eles são justos.
Com as respostas do questionário conseguimos identificar pontualmente a
similaridade entre a vida pessoal e a vida empresarial, as dúvidas, as angústias,
as dicotomias enfrentadas pelo ser humano se transportam para a empresa que
ele cria, trabalha ou se insere de alguma maneira.
Traçando um paralelo entre os diversos livros lidos para este trabalho,
podemos afirmar que a sensibilidade quanto a existência e até a necessidade do
paradoxo, na vida e especificamente no profissional, mostra que as pessoas
estão atentas aos diversos papeis exigidos para o desempenho das atividades
46
diárias, bem como as oportunidades de crescimento que esses paradoxos
proporcionam.
O equilíbrio na identificação e na forma como agir em função dessa
realidade depende da maturidade atingida, bem como da forma como são
debatidas as questões no ambiente profissional.
Percebe-se a dualidade e, ao mesmo tempo, a unicidade com que se
trabalha com as visões diferentes e contraditórias, tornado-as uma alavanca para
o melhor desempenho individual e coletivo.
2.2 – O Paradoxo do Planejamento
Na formatação das estratégias de planejamento, conforme Dauphines
(1996, p. 201), estas eram feitas a sete chaves e sempre quando eram expostas
não eram apresentadas de forma clara.
Bem como todo planejamento estratégico traz consigo uma dose, pequena
ou grande, de mudanças este fato por si so já era suficiente para causar
problemas internos nas empresas, em razão deste fato as coisas mudaram, hoje
em dia os planejamentos estratégicos não são feitos somente pelos os
executivos, mas contam com a participação dos gerentes de ponta e também do
feedback de grandes clientes, e outro aspecto e que são divulgados de forma
clara e coesa, com isso evitando os desgastes internos do passado.
47
Entretanto apesar da gestão dos planejamentos estratégicos terem
evoluído, um fato não evoluiu e a necessidade da mudança, nas situações em
que for realmente obrigatório, e com isso podemos apontar mais uma paradoxo,
que para construir e necessário demolir.
Com esta afirmação, para construir, e necessário demolir (Dauphines,
1996, p. 195), podemos verificar as enormes mudanças que ocorrem nos meios
empresarias, que podemos elencar as alterações de endereços de fabricas de
automóveis, em que houveram casos de montadoras que transferiram a suas
atividades de um pais para outro devido às condições serem melhores, em
termos geográficos, e também de subsídios disponibilizados através de isenção
de impostos regionais, e outro aspecto relevante é em relação a doações de
terrenos para implantação destas montadoras oferecidos pelos governantes
locais.
Então podemos inferir de uma forma um tanto surreal que a Deusa Shiva5
participa ativamente no planejamento das empresas, pois devido a sua
característica contraditória, que por sua vez, nos causa as situações paradoxais.
5
SHIVA – deusa hindu que tem por característica a criação e a destruição simultaneamente. –
BHAGAVAD-GITA
48
CAPÍTULO III
3.1 - OS NÓS DO MARKETING
As empresas convivem com o paradoxo cultural/administrativo em que há
a vivência da competitividade de mercado interno e externo e o incentivo ao
trabalho cooperativo global, para o alcance de uma maturidade social e
transparência ética.
Apesar das diversas técnicas ou programas administrativos existentes
atualmente, como podemos bem citar reengenharia ou equipes autônomas, e que
a aplicação destas práticas em muitas empresas realmente atingem variados
níveis de êxito, no entanto nunca conseguem afastar em definitivo a figura do
paradoxo, tendo em vista a própria dinâmica empresarial.
Sendo uma afirmação difícil, mas a mundo contemporâneo é um caos,
entretanto por momentos achamos que não é bem assim, e neste cenário todos
nós estamos inseridos, empresas, cidadãos e o estado como um todo, e o
resultado deste caos é que gera oportunidades e dificuldades, onde mais uma
vez podemos observar a figura paradoxal, que atua de forma incisiva em todos os
sentidos, porém é mais sentido na economia e, conseqüentemente, nas
empresas como um todo, e quando os gestores se vêem em dificuldades então
buscam no Marketing a solução de seus problemas.
Com a afirmação de Kotler “Marketing é tudo, tudo é Marketing” (ROCHA,
2005, p. 06), e desta forma podemos inferir que a esta palavra “tudo” implica uma
gama significativa de situações, então conseguimos caracterizar que os
“paradoxos” pertencem obrigatoriamente a esta afirmação.
49
O maior pressuposto de Marketing é a pesquisa, e com esta é possível a
identificação dos pontos nevrálgicos ou nós que envolvem os processos das
empresas, como um todo, envolvendo produtos, bens tangíveis e intangíveis,
logística, propaganda e etc., e a partir desta identificação, dos nós, os gestores
conseguem dissecá-los através do mapeamento dos processos, recursos muito
utilizado no meio empresarial, cuja ferramenta mais evidente é o BSC.
Citemos as facilidades que o BSC proporciona minimizando o impacto dos
paradoxos e enfatizando a importância do marketing com Kaplan e Norton (2002,
p. 118):
“que teve como finalidade determinar um método de medição de
desempenho para o século XXI; eles enfocaram 12 organizações e as
análises conduziram ao desenvolvimento do balanced scorecard. Essa
nova metodologia baseava-se na representação equilibrada de
indicadores financeiros e operacionais, organizando-se com base em
quatro perspectivas: a financeira propriamente dita, a dos clientes
externos, a dos processos internos e a de aprendizado e crescimento.
Este equilíbrio permite, principalmente, estabelecer objetivos
organizacionais e realimentar o processo contínuo da estratégia. Por
isso, ao criar o BSC, as empresas devem escolher um conjunto de
indicadores que reflita precisamente os fatores críticos dos quais
depende o sucesso da estratégia, que mostrem as relações de causa e
efeito entre os indicadores individuais (de maneira que fique evidenciado
como os objetivos não-financeiros influenciam os resultados financeiros
de longo prazo) e proporcionem uma visão abrangente e atualizada
sobre a organização. Portanto, eles devem:
§
§
§
§
§
§
estar integrados à estratégia e aos objetivos estratégicos;
ser fácil e precisamente quantificáveis;
ter simplicidade e clareza;
ser específicos;
ser de fácil aferição e rapidamente disponíveis;
ter baixo custo de implementação.”
Utilizando os mapas os gestores conseguem verificar a real dimensão dos
nós, e neste momento é que os paradoxos propriamente ditos vêem a tona, e a
partir daí surgem às discussões gerenciais ou as reuniões, devido à quantidade
50
muitas vezes parecem infindáveis tendo em vista os riscos envolvidos, que tem
por escopo a melhor decisão para a empresa.
A partir dessa constatação arrisco a afirmar que o Marketing surgiu em razão
dos paradoxos administrativos que envolvem todas as empresas que necessitam
de apresentar resultados significativos, tanto em termos econômicos quanto em
sociais.
51
CONCLUSÃO
Os paradoxos organizacionais é que são os verdadeiros impulsionadores
das empresas, pois caso elas não fossem colocadas em situações adversas,
como as expostas neste trabalho, e que as obriga a rever os seus paradigmas, a
todo o momento, encontrando soluções criativas para problema pontuais, e
também adequam processos arcaicos à realidade contemporânea, e em algumas
situações rejuvenescem alguns produtos e descartam outros, com estas ações as
empresas evitam a falência.
E se imaginássemos que as empresas não fossem forçadas a verificar os
seus processos a todo o momento, ou seja, se elas não tivessem que trabalhar
contra as ações dos concorrentes, qual seria o foco de suas forças,
possivelmente não haveria um direcionamento e como diz a metáfora “Toda pipa
só sobe com o vento contra”, sendo assim podemos refletir que muito
possivelmente a grande maioria dos produtos não agradaria a ninguém, a
sociedade contemporânea não viveria uma realidade tão confortável, pois os
trabalhadores ainda lavariam suas roupas de forma manual e não teríamos casas
aquecidas e muito provavelmente o ser humano não chegaria aos 85 anos de
vida, como ocorre hoje em dia na Europa.
Podemos comparar as empresas aos “Giroscópios” (Dauphines, 1996),
pois estes aparelhos consistem em uma roda livre ou várias rodas livres que uma
vez em movimento tendem a manter a sua trajetória, mas caso alguma força
tente mudar a sua trajetória original ele se opõe, e com isso enxergamos a figura
do paradoxo que seria a força opositora contra a empresa, e esta por sua vez
como se fosse o giroscópio, que neste caso ela age revendo suas políticas
internas com o foco em se manter viva ou girando.
52
Dessa forma concluímos que os Paradoxos Organizacionais são salutares,
apesar da dificuldade em administrar as conseqüências para as empresas.
O alcance dessa boa administração, utilizando-se do marketing e do
endomarketing, principalmente na implementação de um balanced scoreacard
bem feita, cujo objetivo é focar o bem tangível da Empresa, cria o diferencial para
a convivência harmônica de todos os paradoxos, o que leva, automaticamente, a
um crescimento sadio e constante.
As rupturas e novos posicionamentos são criados, na maioria das vezes,
em função desses mesmos paradoxos, que tornam visíveis formas alternativas
de trabalhar em uma mesma questão.
Enquanto a competitividade estiver em um nível que suscite criatividade e
transformação é um diferencial saudável entre os empregados, o que nos impele
a trabalhar neste propósito, passando a fazer parte do planejamento estratégico
de uma empresa.
53
Bibliografia
Complexidade e a Contradição para Atingir Resultados Superiores, 1ª.
Edição, Editora Atlas, 1996, 291 p, ISBN 85-224-1998-2.
DAUPHINAIS, Bill et al. Principios de Paradoxos. Equipe de Change Integration
da Price Waterhouse. Como Empresas de Alto Desempenho Administram o
Caos, a, Editora Atlas, 1996, 1ª. Edição, 291 p, ISBN 85-224-1989-2
GUIMARÃES, Ícaro. Por que as Organizações Adoecem? E como você pode
curá-las, Editora Saraiva 2007, 1ª. Edição, 156 p, ISBN 978-85-02-06193-4.
HALPERN, E. Atividades de RH do Gerente de Vendas, Rio de Janeiro. A Vez
do Mestre – Marketing de Vendas e Consumo – Modulo II.
KAPLAN, Robert S. e Norton, David P.. A Estratégia em Ação: Balanced
Scorecard, Editora Campus, 1996, 26ª. Edição, 344 p, ISBN 85-352-0149-1.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Analise, planejamento,
implementação e controle, Editora Atlas, 1997, 5ª. Edição, Editora Atlas, 1997,
725 p, ISBN 85-224-1825-x.
_______, Marketing para o Século XXI: Como Criar, Conquistar e Dominar
Mercados, Editora Futura, 1999, 6ª. Edição, 305 p, ISBN 85-7413-004-4.
LEVITT, T. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1990.
MOSBY, David, WEISSMAN, Michael. O Paradoxo da Excelência: Como o
Ótimo Desempenho Pode Acabar com sua Empresa, Editora Elseveir, 2006,
1ª. Edição, 137 p, ISBN 85-352-2226-X.
RAMOS, Alberto Guerreiro. A Nova Ciência das Organizações – Uma
Reconceituação de Riqueza das Nações, Editora de Fundação Getulio Vargas,
1989, 1ª. Edição.
RODRIGUES, Jose Antonio. Dilemas na Gestão Corporativa, Editora
Qualitymark, 2003, 1ª. Edição, 96 p, ISBN 85-7303-411-4.
ROCHA, Mario Luiz T. Estratégias de Diferenciação. Rio de Janeiro, A Vez do
Mestre – Marketing de Serviços, Modulo III, 2005.
ROCHA, Mario Luiz T. Marketing de Serviços. Rio de Janeiro, A Vez do Mestre
– Introdução, Modulo I, 2005.
54
SENGER, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Pratica da Organização que
Aprende. Editora Beste Seller, 1990, 6ª. Edição, 441 p, ISBN 85-7123-6216.
SERRA, Fernando et al. Administração Estratégica, 1ª edição. Reichmann &
Affonso Editores, 2002.
VASCONCELOS, Flávio Carvalho de; VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia
de, (orgs). Paradoxos Organizacionais: uma visão transformacional, Editora
Thompson, 2004, 1ª. Edição, 384 p, ISBN 85-221-0441-7.
.
55
Anexo I - Questionário
Questionário aplicado:
1) o que você acha do paradoxo que ocorre nas empresas em relação à
cooperação cobrada para os trabalhos em grupo e a concorrência individual?
2) na sua visão como a sua empresa se comporta em relação a este
paradoxo?
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ANEXO II – Algumas Respostas do Questionário Aplicado
Primeira Resposta:
1) O que você acha do paradoxo que ocorre nas empresas em relação
a cooperação cobrada para os trabalhos em grupo e concorrência
individual?
Pelo que entendo, o paradoxo da cooperação e da concorrência
individual se estabelece sobre todos os aspectos da vida. Porém, nas
empresas esse paradoxo fica mais nítido e compreensível. Ao mesmo tempo
que temos de ser profissionais de destaque, com iniciativa, pró-ativos e
eficientes não nos destacaremos se fizermos tudo isso sozinhos. Atualmente
a cooperação entre os pares, o trabalho em equipe, a capacidade de lidar
com as pessoas tem sido atributo fundamental para o crescimento
profissional. Então acho que esse é um dos paradoxos mais importantes,
imutáveis e necessários.
2) É uma empresa grande cujas ações têm foco no macro. Investe na
campanha de que juntos nós podemos mais, o que é um investimento no
trabalho de equipe, cooperativo, para o atingimento das metas. Além disso
existe o programa de reconhecimento e valorização do empregado que
possibilita que esse reconhecimento seja efetuado individual ou
coletivamente, a critério dos representante de cada unidade. Percebo que
muitas ações são mais focadas no coletivo, até para fortalecimento das
equipes e para que a cooperação seja uma constante. Porém, o
reconhecimento ainda é individual, cada um deve defender o seu para
conseguir “um lugar ao sol”, ou seja, uma função, mas sempre o trabalho em
equipe é avaliado e valorizado.
Colaboradora: Mulher, faixa etária 35 anos, bancaria, nível superior.
Segunda Reposta:
1) O que voce acha do paradoxo que ocorre nas empresas em relação a
cooperação cobrada para os trabalhos em grupo e concorrência individual?
O paradoxo é nosso (do empregado), a empresa quer lucro, e por isso
cooperação para que tenha mais produção. "Nós" queremos crescer/mostrar
que somos melhores para receber melhores gratificações. Para a empresa não
interessa esse jogo de poderes, ela quer o que melhor se adapte ao ambiente,
inclusive até sendo o pior empregado em termos de produção e capacidade de
trabalho.
2) Na sua visão como a sua empresa se comporta em relação a este paradoxo?
A minha empresa se identificou com o que coloquei no outra resposta, com
certeza existe empresa que quer o melhor empregado no melhor degrau da
empresa, mas as vezes o melhor empregado não é o melhor para a empresa.
Assim todas estão no mesmo patamar. Existe a questão de ser justo, talvez não
sejam justos quanto a pessoa, mas sim quanto ao retorno desta pessoa, o que
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ela pode oferecer à empresa em que trabalha, pela visão do empregador eles
são justos.
Colaboradora: Mulher, idade 43 anos, bancaria, bacharel em Contabilidade e
Pos Graduação em Gestão de Projetos.
Terceira Resposta:
1) O paradoxo entre o esforço do grupo e o individual é relativo, dependendo,
no meu ponto de vista, de qual é a verdadeira intenção de quem está
desenvolvendo o trabalho. Se o grupo ou o indivíduo atingir o objetivo máximo
de bem comum, ele consegue se manter na direção correta do que deve ser os
objetivos essenciais de toda organização. No entanto, atualmente vivemos um
momento voltado para o cooperativismo e a solidariedade em todos os
segmentos da sociedade, haja vista alguns fatores que afetam diretamente
alguns grupos sociais, como pobreza, por exemplo. Daí nos voltamos a pensar
que a causa disso é o individualismo de alguns em detrimento da maioria. O
que não deixa de estar totalmente errado, no entanto, na minha opinião a
problemática maior surge quando determinados membros de grupos movidos
pelo “bem comum da maioria”, ou seja, de quem está do meu lado, se sobrepõe
aos interesses reais e necessários ao bem estar de todos e principalmente dos
indivíduos que não estão no seu grupo, podendo ser cruel a ponto de atingir a
vida e ao próprio planeta. Parece que vivem com o lema é: “dane-se o resto”.
Perderam o elo fundamental da luta do ser pelo próprio ser humano.
Dentro das empresas não é diferente, uma vez que idéia dominante é a do
grupo aonde existem mais pessoas em prol do bem, que na maioria é delas
próprias, o que resulta num pensamento incongruente, pois julgamos que pelo
fato de ser um grupo não está eivado da idéia de egoísmo, o que eu considero o
equívoco fundamental da questão. Para negar o “egoísmo”, necessariamente o
indivíduo tem que estar num grupo “solidário entre si” dominante ou ainda não,
uma vez que todos querem mesmo é o poder, O importante mesmo é não ser
considerado individualista, o que a “hipocrisia coletiva” condena
veementemente. Acontece que nem sempre um grupo, mesmo com muitos
integrantes, estão todos voltados para o bem comum, daí surgem choques e
conflitos com outros grupos e indivíduos. A situação chega no limite quando
alguém não se identifica com as idéias do grupo e prefere lutar pelo que
acredita ser correto, acaba ficando vulnerável porque a idéia é: “preservar o
grupo forte e não o indivíduo”. Se esquecem que o esforço individual pode ser
mais benefico a própria existência de um grupo do que parece à primeira vista,
uma vez que dependendo da situação o grupo pode estar sendo movido por
argumentos tendenciosos de integrantes inescrupulosos que cedo ou tarde
tendem a estagnar o próprio grupo, desvirtuando os seus objetivos primordiais e
levando-o a caminhar em direção contrária ao proposto inicialmente. Podemos
constatar isso quando vemos um indivíduo que não pertence a qualquer se
destaca em determinada situação, ele acaba sendo alvo da “inveja coletiva” pois
se ninguém gosta de perder, imagina quando se trata de um grupo, onde você
encontra indivíduos tão diferentes entre si, e que podem cometer verdadeiras
atrocidades em nome do grupo, afinal, “a luta do grupo, é pelo grupo”, onde os
membros encontram apoio e estão unidos, e por isso “solidários”.Bem, se temos
58
uma sociedade onde está valendo mais o coletivo, então a “perversidade
também é coletiva” pois é obvio que se a idéia de grupo não aceitar o
“individualismo”, ao mesmo tempo ele se sente no direito de combatê-lo, e daí
surgem então, as mais escabrosas manipulações para defender o grupo.
Estas considerações só são possíveis quando os grupos não estão realmente
interessados no bem estar de todos e no aprimoramento do trabalho para bem
comum. Muitas vezes, o indivíduo que prefere se isolar dos grupos em
detrimento de divergências com seus valores é massacrado e aniquilado e se
torna alvo da “inveja coletiva” se ele conseguir algum destaque, então, vira um
caos total, pois passa a ser perseguido por todos os grupos o que se torna algo
altamente prejudicial e injusto, pois, como já foi dito anteriormente, não se
identificar com grupos não significa que a pessoa não possa dar contribuição
relevante para a organização. Por esta razão gerenciar pessoas é fundamental
para o sucesso de uma empresa. Os administradores devem ter discernimento
dos objetivos dos grupos existentes na empresa, dos indivíduos, além de visão
em termos de relações humanas, pois muito disso que se chama
“solidariedade”, não passa de uma grande falácia sustentada para manter
privilégios de alguns e gerar para outros.
Concluindo “dependendo do grupo que você está inserido, o melhor mesmo é
ser individualista” e lutar pelo que acredita, ou seja, considero mais válido um
indivíduo que pensa e trabalha no coletivo do que um grupo que só pensa e
trabalha em seus próprios interesses. Embora o que eu acho ideal mesmo, seria
que todos pensassem no global, mas isso parece utopia, por que a própria
sociedade não nos educada para isso.
2) Na Caixa eu vejo pessoas preocupadas em manter a justiça e preservar as
boas relações, mas também percebo muitos grupos paralelos que interferem e
ferem habilmente estas intenções com falsas pretensões em torno do coletivo,
mas isso é reflexo do que acontece na própria sociedade. Acredito que a Caixa
poderia preparar seus gestores melhor para lidar com a situação, administrando
grupos sem excluir os indivíduos que mesmo não estando inseridos em
determinados grupos contribuem sobremaneira para a construção de uma
empresa sólida diante da sociedade.
Colaboradora: Mulher, idade 43 anos, bacharel em Contabilidade e Pos
Graduação em Contabilidade.
Quarta Resposta:
Pergunta 1:
Penso que esse é o grande desafio do líder, conseguir disseminar a cultura do
trabalho em equipe, que é fundamental para o sucesso das organizações, assim
como incentivar o talento individual de cada membro da equipe, difundindo que
a concorrência é fundamental para a busca da excelência no trabalho, mas
ressaltando que deve ser sempre pautada na ética.
Pergunta 2:
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Acho que minha empresa se perde um pouco no tema. Nossos gestores adotam
algumas ações positivas, mas de uma forma geral não conseguem incentivar o
grupo a cooperar de forma produtiva e espontânea. Às vezes a concorrência é
incentivada de forma negativa e nem sempre promove os maiores talentos.
Colaboradora: Mulher, 44 anos, bacharel em Contabilidade e Pos Graduação
em Mercado de Capitais.
Quinta Resposta:
1) O que voce acha do paradoxo que ocorre nas empresas em relação a
cooperação cobrada para os trabalhos em grupo e concorrência individual?
O paradoxo serve a um só axioma: Obter o máximo dos empregados para o
melhor da Empresa.
2) Na sua visão como a sua empresa se comporta em relação a este
paradoxo?
Não dá a mínima.
Colaboradora: Mulher, 50 anos, bacharel em Administração e Pos Graduação
na Área de Tecnologia.
60
Anexo III - Fichamento
Frente
Assunto: Paradoxos
Tema: Identificação dos Paradoxos nas Empresas
Citação 1:
“Pode-se definir paradoxo como a representação pelo indivíduo ou grupo de sua
experiência, sentimentos, crenças e interções mediante dois estados
aparentemente inconciliáveis. Para esse indivíduo ou grupo, a fim de
caracterizar-se como um paradoxo, deve haver o sentimento de que essas
dimensões opostas são mutuamente excludentes e não podem coexistir ou ser
conciliado.Nas organizações, são descritos como paradoxos representações
polarizadas e socialmente construídas, do tipo discurso e prática, autonomia e
conformidade, passado e futuro, aprendizagem e mecanização do trabalho,
liberdade e vigilância etc.”
Verso
Nº da Ficha: 1
Bibliografia:
Mascarenhas, Andre Ofenhejm. Paradoxos Organizacionais: uma visão
transformacional , Editora Thomson, 2004, 1 Edição, 384 p, ISBN 85-221-04417.
Comentário: O livro traz em seu bojo todas as indentificações possíveis dos
paradoxos organizacionais, demonstrando de forma clara e concisa as vivências
empresariais e os dilemas e dicotomias vivenciados no dia a dia.
Frente
Assunto: Marketing
Tema: Análise, planejamento, implementação e controle nas Empresas
Citação 1:
“Marketing de relacionamento e o desenvolvimento de relações satisfatórias a
61
longo prazo entre as partes – consumidores, fornecedores, distribuidores – para
manter preferência e negócios a longo prazo. As empresas ágeis desenvolvem
relacionamentos “ganha-ganha” a longo prazo entregando alta qualidade, bons
serviços e preços justos para as outras partes.”
Verso
Nº da Ficha: 2
Bibliografia:
Kotler, Philip. Administração de Marketing: Analise, planejamento,
implementação e controle, Editora Atlas, 1997, 5 Edição, Editora Atlas, 1997,
725 p, ISBN 85-224-1825-x
Comentário: O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de
um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no qual
indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam, com o dilema em
que as empresas vivem, quando transferem aos empregados a responsabilidade
de gerar resultados positivos com o melhor desempenho competitivo e, ao
mesmo tempo, incluem em sua política a cooperação, para um adequado
trabalho em equipe e preservação da imagem institucional.
Este livro traz em riquezas de detalhes todas as nuances do processo de
Marketing, servindo de manual para os neófitos e estudiosos do assunto.