universidade candido mendes pós

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
IMAGEM INSTITUCIONAL
(Reflexo das ações da empresa)
Por: Joan Silveira de Oliveira Leite
Orientador
Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2003
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
IMAGEM INSTITUCIONAL
(Reflexo das ações da empresa)
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão
do
Curso
de
Pós-Graduação
“Lato Sensu” em Marketing no Mercado Globalizado.
Por: .Joan S. de O. Leite.
3
AGRADECIMENTOS
....a Deus, que através da minha
família,
meus
profissionais,
amigos
me
e
subsidiou
alguns
com
ensinamentos, para planejar minha
vida e com valores para não desviar do
caminho da evolução.
4
DEDICATÓRIA
....aos meus pais e a todos que me
parabenizaram
pelas
vitórias,
muito
obrigado, vocês foram minha energia. Aos
que apontaram minhas falhas, minha
gratidão,
caminho...
vocês
mostraram-me
o
5
RESUMO
Muito se fala de marketing, estratégias e muito se gasta com isso, tanto
dinheiro quanto tempo. Tudo isso para formar a identidade da empresa ou
marca, sendo que a imagem que o cliente tem da empresa ou marca é a
síntese das experiências vividas na interação com a marca. Portanto
ressaltasse neste trabalho a importância de se pensar todas as ações da
empresa, inclusive a comunicação em todos os aspectos, a fim de, não deixar
que alguma falha no processo estratégico incida negativamente na imagem da
instituição ou marca.
6
METODOLOGIA
Através da observação de casos na TV, internet, jornal, revistas
especializadas e de experiências profissionais, constata-se que toda e qualquer
ação ou ausência desta por parte da empresa, incide na sua imagem.
Obviamente que ações percebidas como positivas pela sociedade e clientes,
resultam numa melhora da imagem, caso contrário numa queda de imagem.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Falando sobre Marketing
10
1.1 Marketing Estratégico
11
1.2 Práticas de Marcado
12
1.3 Planejamento de Marketing
15
1.4 Planos de Marketing Existentes
16
1.5 O que os Planos Devem Conter
17
CAPÍTULO II - Contatos com a Imprensa
21
2.1 Relações Públicas
21
2.2 Comunicações de Crise
22
2.2.1 As lições da Three-Mile Island e do Tylenol
CAPÍTULO III – Falando sobre Marcas
3.1 Marcas: Principal patrimônio
24
26
das empresas
e a catalizadora de suas ações
27
3.2 Definições de Marca e Branding
28
3.3 Pesquisa divulga os produtos mais procurados nos
supermercados
3.4 Cases
32
34
CONCLUSÃO
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
46
ANEXOS
47
ÍNDICE
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
49
8
INTRODUÇÃO
Ano de 2003, EUA declaram guerra ao Iraque, mesmo sem apoio da
ONU (Organização das Nações Unidas). Ao redor do mundo, desenvolve-se
um sentimento de boicote aos produtos americanos. Maio de 2003, Coca-Cola
símbolo do capitalismo Norte Americano lança no Brasil o Vibe Zone, evento
voltado para jovens. O McDonald’s gigante mundial de fast-food, lança a
promoção, a volta ao mundo em sete sabores. O Bob’s concorrente direto do
McDonald’s no Brasil, nada teve a apresentar. Telemar campeã em
reclamações trabalhistas (gazeta mercantil/03/03) e de ações no juizado de
pequenas causas, alavancadas por ineficiência na prestação dos seus
serviços. Além destes exemplos, ressalta-se a importância de se promover
eventos para o social e meio ambiente atraindo assim a simpatia da mídia,
além dos seus clientes e funcionários, que pode ser uma grande aliada ou
inimiga da empresa da empresa.
A interação do cliente com a marca, promove a fidelidade, mas também
pode promover a rejeição. O propósito deste trabalho é chamar atenção para, o
fato de que, todas as ações da empresa, as vezes a ausências destas, refletem
de alguma maneira na imagem institucional da empresa, conspirando contra ou
a favor da marca. Pois a imagem que o consumidor tem da empresa é, a
síntese das experiências vividas no contato com a marca. A Coca-Cola e
McDonald’s representam um exemplo positivo, pois deixaram baixar a poeira e
depois disseram, nós continuamos aqui, já a Telemar e Bob’s o exemplo
negativo, pois a Telemar não cumpriu seu compromisso com alguns de seus
clientes e demonstrou uma ausência de ética com seus funcionários, já o Bob´s
demonstrou ausência de sensibilidade para aproveitar uma oportunidade.
Parte daí a importância, de se ter profissionais especializados, com
autonomia de trabalho e visão de mercado, ou seja, um departamento de
Marketing para implantar na empresa uma cultura voltada para o cliente, para o
9
meio ambiente e meio social, atraindo grandes talentos para a instituição e
produzindo advogados para sua marca.
10
CAPÍTULO I
FALANDO SOBRE MARKETING
No início da década de 60, gerentes de marketing deparavam-se com
grande número de decisões difíceis. Tinham que escolher o segmento alvo,
desenvolver os melhores atributos e embutir os maiores benefícios em seus
produtos, estabelecer um preço eficaz, decidir o porte e a distribuição das força
de vendas e de todos orçamentos de marketing. Estas decisões eram tomadas
com base em informações insuficientes e num mercado em constante
transformação.
Organizações sem fins lucrativos e governamentais também se deparam
com problemas de marketing. As universidades competem por alunos,
organizações teatrais por público, ONG’s por investidores e as igrejas por fiéis,
todas buscam arrecadação de fundos. Até mesmo pessoas físicas realizam
atividades de marketing, políticos buscam votos, médicos pacientes etc. O fator
comum destes casos é o desejo de alguém conseguir através de outra pessoa
uma ação ou reação. Para isto é necessário oferecer algo que esta pessoa
almeje, desta maneira, ocorrerá involuntariamente a ação ou reação.
A troca é uma premissa inicial contida no marketing, este possui várias
definições como, transformar necessidades em lucro para a empresa, a arte de
conquistar e manter clientes entre outras. O pilar central do marketing é
descobrir e atender necessidades, o lucro é a conseqüência.
O marketing não pode se limitar a querer vender mais revistas, palitos de
fósforo ou grampeadores, pensar “de dentro pra fora”, na venda de produtos é
necessário fazê-lo “de fora pra dentro” a necessidade do cliente é o foco.
Produtos e Serviços não são os únicos a serem explorados no mercado;
pessoas, idéias, lugares, experiências e organizações também são.
11
Umas das grandes missões do marketing moderno é fazer com a
empresa, consiga alterar este foco, ou seja, da venda do produto para a
satisfação do cliente.
1.1 - MARKETING ESTRATÉGICO
Assim como o tempo não para os mercados estão sempre mudando,
apesar de algumas empresas não perceberem estas mudanças. Portanto,
pense que existem dois tipos de empresas, as que mudam e as que
desaparecem. Aquele ditado “em time que está ganhando não se mexe”, não
deve ser aplicado quando o assunto é marketing, a estratégia vencedora de
hoje pode ser o caminho mais certo para o fracasso, amanhã.
A tecnologia e a globalização são hoje, as forças modificadoras do
cenário econômico. A digitalização é uma das vertentes tecnológicas, pela qual
transforma-se informações em bits e utiliza-se as linhas telefônicas para
transportar estes dados. A tecnologia propiciou o surgimento de outra força, a
globalização, o que antes era apenas uma visão de McLuhan “aldeia global”
hoje é uma realidade. Podemos atualmente comprar produtos de qualquer
lugar do mundo pela internet. A concorrência ficou mais acirrada, empresas
que detinham o monopólio de um mercado, agora se vêem frente a um
concorrente, a quebra das fronteiras mercadológicas trouxe mais trabalho para
o marketing, forçando as empresas a terem uma maior agilidade na aplicações
de suas estratégias. Outra força que a globalização trouxe na bagagem foi a
fusão
empresarial,
para
não
serem
engolidas
por
conglomerados
internacionais, empresas fundem-se para fazer frente a concorrência e
aumentar sua participação no mercado, um exemplo atual é a AMBEV
Companhia de Bebidas das Américas. É isso aí “mude ou morra” como diz
Jack Welch, ex-presidente da General Eletric.
12
Não é de surpreender que Coca-Cola e General Eletric entre outras,
nomeiem vice-presidentes para lidar com capital intelectual e conhecimento.
Estes tem a tarefa de fazer com que as empresas aprendam rapidamente
sobre, tendências e avanços que afetam os consumidores, concorrência,
distribuidores e os fornecedores.
1.2 - PRÁTICAS DE MERCADO
Vencer pela qualidade superior – qualidade é quando os clientes
voltam e os produtos não. O conceito de qualidade varia de acordo
com o cliente, aquilo que ele considera como importante, ou seja,
que legitime a compra ou faça preferir o seu produto ao do
concorrente. Quando esta qualidade não pode ser visualizada no
produto, esta tem que ser percebida através de um benefício. Só a
qualidade pode não ser um fator determinante na escolha da marca,
por exemplo, muitas empresas escolhem seus fornecedores pela
certificação na ISO. Este selo tornou-se símbolo de qualidade, mas e
quando todas as empresas o tiverem?, qual será o diferencial?
Vencer pelo melhor atendimento – assim como qualidade, os clientes
definem bom atendimento de diferentes maneiras. Alguns clientes
gostam de receber a conta rápido, outros atribuem a isso, a intenção
de querer livrar-se do cliente. Apenas dizer que oferece um bom
atendimento não é o suficiente.
Vencer pelos preços mais baixos – algumas empresas como a WalMart tiveram sucesso com esta estratégia. É necessário o devido
cuidado, para equilibrar preços baixos com qualidade e atendimento,
assim os clientes não sentem que estão comprando somente com
base no preço
13
Vencer devido à adaptação e a customização – muitos clientes
gostariam que as empresas modificassem seus produtos, ou
incorporassem características especiais de que eles necessitam.
Vencer devido à inovação – um dos ícones desta prática é a 3M,
conseguindo lucros substanciais com seus lançamentos fantásticos.
O índice de fracasso de novos produtos de consumo direto de uma
marca reconhecida, gira em torno de 80%, já na área industrial fica
em 30%. A questão é se não lançar o fracasso é certo, se lançar
você pode alcançar o sucesso.
Vencer
superando
a
expectativas do cliente – atender às
expectativas tornou-se uma obrigação, hoje é necessário superá-las
para encantá-los e alcançar a sonhada fidelização. O que a empresa
precisa, é delinear quais destas expectativas se pode superar
obtendo lucro.
Óbvio que não existe uma estratégia certa para o enriquecimento, mas
algumas empresas conseguiram diferenciar-se da concorrência, com suas
estratégias. A Dell Computer optou por vender computador por telefone, ao
invés da rede varejista, acrescentou a internet como canal de vendas, hoje
vende mais de 3 milhões de dólares por dia em computadores pela internet. A
listagem abaixo mostra como algumas empresas enxergam hoje seus clientes:
Dispõem de pouco tempo e querem mais conveniência;
Estão mais sofisticados e mais sensíveis aos preços;
São menos fiéis aos fornecedores;
Têm altas expectativas quanto a serviços e atendimento.
Vejamos agora como se desempenham suas ferramentas de marketing:
Não conseguem diferenciação da concorrência;
Estimulando vendas através de muitos brindes caros e serviços
gratuitos;
14
A propaganda estava ficando mais cara menos eficaz;
Sua política de preços era rapidamente igualada pela concorrência;
Muitos gastos com promoção de vendas;
Alto custo da força de vendas.
Podemos verificar que as empresas estão enfrentando grandes
dificuldades para acompanhar as modificações do mercado. Talvez esta
dificuldade venha da maneira como se utiliza o marketing, ou seja, equiparando
marketing a vendas, enfatizando a venda ao invés da manutenção dos clientes,
planejar ferramentas de comunicação separadamente ao invés de integrá-las,
vender o produto sem atender as necessidades do cliente etc. Eis algumas
previsões para o marketing em 2005:
1. Os lojistas do varejo, viram o fluxo de clientes diminuir muito em seus
estabelecimentos.
Como
resposta
,
alguns
varejistas
empreendedores estão instalando cinema e outras formas de lazer
em seus estabelecimentos comerciais. Alguns abrem espaço para
lanchonete e até shows. Eles oferecem uma experiência ao invés de
um variado mix de produtos.
2. A propaganda em massa na Tv diminuiu sensivelmente, devido à
existência de pelo menos 500 canais diferentes. Os jornais e revistas
impressos
também
diminuiram
em
número.
Por
outro
lado
,profissionais de marketing encontraram a oportunidade de alcançar
seus mercados com mais eficácia, através de revistas e grupos de
discussão especializados.
3. As empresas não são capazes de sustentar sua vantagens
competitivas, elas rapidamente copiadas pelos concorrentes, a única
vantagem sustentável é a capacidade de aprender e mudar com a
maior rapidez.
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Eis algumas citações importantes sobre marketing:
1. “o objetivo do marketing é tornar supérfulo o esforço de vender”
– Peter Drucker
2. “o marketing é importante demais para ficar restrito a um
departamento” – David Packard co-fundador da HP
3. “As empresas não podem garantir a vocês estabilidade no trabalho.
Isso é algo que só os clientes podem fazer!” – Jack Welch
ex-
presidente da GE.
A fidelização almejada pelo marketing acontece quando a imagem da
empresa, representada graficamente pela sua marca, está em 1º lugar na
mente do consumidor.
1.3 - PLANEJAMENTO DE MARKETING
O planejamento de marketing, demanda tempo e raciocínio sobre o que
aconteceu, o que está acontecendo e o que pode acontecer. Devem ser
estabelecidas metas que precisam ser comunicadas a todos, e o progresso a
elas deve ser medido. Ações corretivas devem ser efetuadas de acordo com a
mudança do cenário, ou caso, não esteja alcançando as metas.Devemos
considerar três questões envolvidas no planejamento:
Que tipo de plano de marketing a empresa deve desenvolver?
O que ele deve conter?
Como saber se ele é bom e merece a verba requisitada ou se deve
ser modificado?
16
1.4 - PLANOS DE MARKETING EXISTENTES
Planos de marketing de marca: necessário em todo tipo de
empresa. Cada gerente tem seu plano estratégico que deve ser
renovado anualmente;
Planos de marketing por categoria de produto: os gerentes de
uma categoria determinam algumas metas e premissas para serem
atingidas, quando os gerentes de cada marca desta categoria
determinarem seus planos de marketing, estes serão integrados ao
plano geral da categoria.;
Planos para novos produtos: cada novo produto ou marca requer
um plano detalhado de desenvolvimento e lançamento. No caso do
lançamento se torna necessário uma relação detalhada das
atividades envolvidas;
Planos por segmento de mercado: quando um produto ou marca
atinge vários segmentos, então planeja-se para cada um deles;
Planos por mercado geográfico: os planos de marketing são
definidos para cada continente, país, estado, região, cidade,
município e até mesmo bairro;
Planos por cliente: gerentes de contas nacionais preparam planos
separados para cada cliente destaque.
Todos estes planos tem que ser sincronizados, não podem ser
elaborados independentemente uns dos outros. É óbvio que a gerência deve
investir muito tempo na preparação destes planos e, portanto, eles devem
conter uma estrutura clara e organizada, a fim de facilitar o planejamento
conjunto.
17
1.5 - O QUE OS PLANOS DEVEM CONTER
Análise situacional;
Objetivos e metas de marketing;
Estratégia de marketing;
Plano de ação de marketing;
Controle de marketing.
Devemos começar com uma avaliação atual do produto, sendo esta
demonstrada por dados estatísticos, por um período pode se dizer de 3 anos,
sobre as vendas deste produto. O análise deve levar em conta participação de
marcado, preços, custos e lucros, não deixando de analisar em conjunto o
concorrente.
Depois partimos para a análise SWOT, onde iremos preparar duas listas,
uma de forças e fraquezas e outra de ameaças e oportunidades. As forças e
fraquezas dizem respeito ao cenário interno da empresa, ou seja, a instituição
terá que fazer uma auto-avaliação, quais são nossos pontos fortes e fracos. As
ameaças e oportunidades dizem respeito ao cenário externo, ou seja, o
mercado. Quais tendências e modificações do mercado representam um perigo
ou uma oportunidade para a instituição. A melhor maneira de começar é
através da lista de ameaças e oportunidades. Se o marketing da empresa não
apresentar enxergar ameaças, na verdade esta empresa está correndo uma
grande ameaça. Caso o marketing não enxergue oportunidades, talvez seja
melhor repensar o marketing da empresa.
O motivo para que olhemos, primeiro para a lista de ameaças e
oportunidades, é que assim podemos medir a intensidade da atenção que deve
ser dada as forças e fraquezas. Logo após ,o gerente deve resumir os
principais problemas do negócio, apresentando em conjunto uma lista de
opções que ele vê na empresa. Cabe também ao gerente resumir as principais
para o futuro.
18
Em vista da situação atual e a da prevista para o futuro, o que a
empresa deseja alcançar?
É necessário estabelecer objetivos e metas. Por exemplo o objetivo é
aumentar o lucro da empresa, a sua meta é um aumento de 20% em relação
ao semestre anterior e que se consiga até o final deste semestre. Feito isto
deve-se escolher a estratégia que pode ser descrita em mercado alvo,
posicionamento central, proposta de valor, estratégia de distribuição e de
comunicação:
Mercado alvo – engana-se a empresa que diz que seu mercado alvo
é todo mundo. Até mesmo a Coca-Cola não pode se dar a este luxo,
pois não atinge recém nascidos e também, dentre algumas pessoas
existem aquelas que jamais beberão o refrigerante. Portanto é
necessário definir com muita cautela o mercado alvo, de uma
maneira geral deve-se obter idade, sexo, nível de renda, educação e
localização aos quais chamamos de dados demográficos e atitudes,
interesses e opiniões, que chamamos de psicográficos. Estas
descrições são destinadas a produtos de consumo direto, caso seja o
mercado outras empresas, necessita-se saber o porte, setor quais
são os seus produtos, qual sua praça.
Posicionamento central – as ofertas de uma empresa devem
concentrar-se em torno de uma idéia ou benefício principal, como a
WallMart direciona suas ofertas para economia, IBM o melhor
serviço, Sindilojas-Rio assessoria permanente.
Posicionamento de preço – de acordo com o benefício central do
produto, a empresa deve optar em oferecer mais por mais, mais pelo
mesmo, mais por menos, o mesmo por menos e menos por muito
menos.
19
Proposta total de valor – por que o cliente deveria comprar de você?
O cliente deve perceber o produto como capaz de lhe propiciar uma
satisfação ao passo que a empresa deve perceber o produto como
capaz de lhe trazer lucratividade.
Estratégia de distribuição – como fazer para que nosso produto
chegue ao nosso mercado alvo, não falte e que esta distribuição
tenha o menor custo para a empresa? O Sindilojas-Rio criou 5 filiais
pelo município do Rio de Janeiro, a fim de, aproximar-se do seu
mercado alvo.
Estratégia de comunicação – aqui estabelece-se a estratégia de
comunicação do produto e qual o seu custo. Pode-se valer da
propaganda, promoção de vendas, relações públicas, força de
vendas e marketing direto focando qual o objetivo estratégico. É
necessário rever o plano de marketing e assegurar-se que existe
coerência entre todas as etapas, o mercado alvo escolhido, o
posicionamento central, o posicionamento de preço, a proposta de
valor, a estratégia de distribuição e a de comunicação.
Seguimos agora para o plano de ação, todos devem sair do papel para
tomar a forma de trabalho. Isso significa estabelecer datas para as campanhas
de propaganda da empresa, as promoções de venda, participações em feiras e
exposições e lançamento de novos produtos; designar tarefas às pessoas e
monitorar seu desempenho, comunicar o plano de ação a todos envolvidos
para saberem o vai acontecer e quando.
Para finalizar temos o controle de todas as etapas anteriores, a fim de,
avaliar se as ações estão atingindo as metas planejadas. Caso isso não esteja
ocorrendo será necessário modificar a estratégia, uma ação ou redefinir o
mercado alvo por exemplo. Se de repente a empresa achar que as vendas não
20
aumentaram, ela pode cancelar a campanha publicitária pensando que está
não dará retorno a curto prazo.
21
CAPÍTULO 2
CONTATOS COM A IMPRENSA
O ato de comunicar-se com seus clientes, pode não ser tão fácil. Por
conta de ruído, a comunicação pode chegar ao receptor totalmente conturbada,
neste caso nada bom, pois isto influi negativamente para a empresa. Portanto é
melhor pensar algumas vezes, antes de deixar a comunicação da empresa na
responsabilidade de amadores. Assim sendo consegue-se reduzir as
diferenças do que se fala para o que se entende.
2.1
RELAÇÕES PÚBLICAS
Geralmente vista como uma atividade acessória e pouco ligada à
atividade prática da empresa, as relações públicas deverão passar por um
período de grande valorização, à medida que as empresas a entendem de
forma mais ampla e saibam utilizá-la de modo mais eficaz.
Ainda pouco utilizada, a atividade de RP como suporte às ações de
marketing será empregada cada vez mais, cumprindo tarefas que as outras
disciplinas de comunicação não podem realizar de forma tão eficaz. As
atividades de RP compreenderão ações de comunicação, e até mesmo físicas
(mas com enorme sentido comunicativo), de custo relativamente baixo (se
comparado com outros investimentos de marketing), com alta capacidade de
direcionamento e elevada credibilidade.
À parte de sua função mercadológica, as relações públicas terão papel
fundamental no estabelecimento de relacionamento não comercial, com um
amplo espectro de público, integrando a empresa (ou marca) a seu
ecossistema. Essa atividade, como vimos anteriormente, é simplesmente vital
para o sucesso das empresas e uma das bases de sustentação das marcas
contemporâneas.
22
Uma tarefa adicional de RP – mas de grande valor – será a obtenção de
verdadeiros “habeas corpus preventivos” junto à comunidade, ao mercado e a
seus consumidores. Este habeas corpus proporcionado por uma imagem
empresarial de integridade, seriedade e preocupação com a sociedade e seus
clientes pode vir a ser fundamental para preservar a empresa das
conseqüências negativas de acidentes causados por fatores fortuitos, erro
humano e até intervenções exógenas, como veremos a seguir.
2.2
COMUNICAÇÕES DE CRISE
O ambiente da mídia está mais hostil do que nunca, mas os gerentes
poderão ser bem sucedidos, se souberem quais são suas mensagens
fundamentais, se selecionarem com cuidado o veículo apropriado e se
prepararem com antecedência. Os gerentes podem evitar as ciladas da mídia,
ensaiando com um “advogado do diabo”. Devem também entender que podem
dar alguns passos para evitar que sejam citados erroneamente e que há
recurso se forem prejudicados pela mídia. Rádio e Televisão ao vivo são
sempre preferíveis. Empresas com visão podem transformar uma crise numa
oportunidade, dependendo do tratamento dada a esta. A marca sempre será
atingida numa crise, cabe a empresa minimizar este efeito negativo ou invertêlo para positivo.
Quando a tecnologia redefiniu o tempo e o espaço, as comunicações de
crises passaram a ser importantes. Consta que a notícia do resultado da
Batalha de Walterloo, levou quase duas semanas para chegar a Paris.
Contraste isso com o mundo de tempo real, a partir da década de 90, em que
os líderes mundiais recebem informações mais rapidamente pela Cable
Network News (CNN) do que por suas equipes, onde o mundo tem contato
instantâneo com os comandantes de campo de uma guerra, como a guerra
contra o Iraque, e onde a garotinha que cai em um poço tem, imediatamente,
as orações de milhões de pessoas. Ao mesmo tempo, a capacidade das
23
organizações reagirem a uma crise não acompanhou esse progresso. A
organização que não se preparou, não treinou, nem praticou para essas crises
em potencial, não será capaz de reagir com eficiência no ambiente de
comunicações em tempo real que terá de enfrentar.
A necessidade de técnicas de comunicações de crises foi percebida em
resultado da confusão, dos rumores e das comunicações malfeitas que
caracterizaram a desintegração quase total da usina nuclear de Three-Mile
Island, no fim dos anos 70. A dura lição aprendida com esse episódio foi que
uma organização, deve informar o público da maneira mais rápida e completa
possível, sobre a ocorrência prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar
com os boatos e restaurar a confiança.
Em sua maioria, os planejamentos de crises nas organizações começam
logo após o surgimento de uma crise séria. Embora as pesquisas mostrem que
muitas empresas importantes têm algum tipo de planejamento de crise em
andamento, muitas firmas médias não o tem. A administração superior da
AT&T, ficou quase invisível quando o sistema entrou em colapso na região de
Nova York, desorganizando o tráfego aéreo.
A Source Perrier fingiu não ter nenhum problema quando foi noticiada a
presença de Benzeno em suas águas puras. Crises são desordenadas e nem
sempre acabam depressa. Grandes desastres, como explosões, acidentes
aéreos e outros acidentes envolvendo vidas humanas continuam nos tribunais,
na imprensa, na memória coletiva do público e na vida dos envolvidos.
Além disso, a demanda pública por informações e a maior percepção que a
mídia tem da complexidade das crises impulsionaram a cobertura de desastres.
Antes, a maioria das empresas que se via em uma situação de crise tentava
manter-se discreta e quase sempre conseguia.
24
O encarregado das relações públicas de uma companhia aérea, relatou
certa vez que anos atrás sua primeira responsabilidade depois de um desastre
era apagar o nome da companhia no local do desastre.
2.2.1 AS LIÇÕES DA THREE-MILE ISLAND E DO TYLENOL
As lições da usina nuclear de Three-Mile Island (TMI), perto de
Harrisburg, em março de 1979, e os envenenamentos do Tylenol, em Chicago,
em 1982, são sempre citados como casos básicos no estudo das
comunicações de crise. E por boas razões, a TMI deixou claros os resultados
verdadeiramente negativos decorrentes de atrapalhar as comunicações
durante uma situação de crise. Por outro lado, o controle do episódio do
Tylenol, mostrou como o bom planejamento e o bom senso podem ser
eficazes.
O incidente da TMI mostrou que os gerentes empresariais, muitas vezes
temem a predisposição e a ignorância dos repórteres, a tal ponto que recusam
ou só concordam com relutância em falar com a imprensa. Quando finalmente
falam, empregam tantas palavras de jargão e tantas qualificações, que os
ruídos já existentes na comunicação é que são exarcebados.
Na Johnson & Johnson (J&J), a primeira atitude do CEO James Burk,
quando ouviu notícias de que cápsulas de Tylenol contendo cianureto estavam
gente em Chicago, enviou um cientista, um especialista em segurança e um
funcionário de relações públicas, para obter informações de primeira mão, o
traço marcante da J&J foi ação rápida. Em seguida a empresa começou a
pesquisar a opinião pública para descobrir como a população estava reagindo
à crise.
A pesquisa constatou que 94% do público sabia que o Tylenol estava
envolvido nos envenenamentos, mas 87% entendia que o Tylenol não era o
25
responsável pelas mortes. A má notícia foi que 50% do público disse que não
compraria mais os produtos Tylenol. Uma semana mais tarde, armada com
todas as informações que pode reunir, a J&J tomou duas duras decisões:
recolheu 31 milhões de frascos – mais de US$100 milhões – e anunciou a
recompensa de US$100.000 por informações que levassem a prisão e
condenação dos responsáveis.
O sucesso da J&J deveu-se a várias razões. Uma delas foi a visão
corporativa da firma. Muito antes que a visão e os valores corporativos
entrassem na moda, a J&J fazia reuniões regulares para discutir as crenças
empresariais. O texto dessas reuniões da administração era um credo escrito
por Robert Woods Johnson, o fundador da J&J, que explicava o compromisso
da empresa com os clientes e com a saúde deles.
O CEO Burk que esse compromisso com o público deu à empresa a
determinação de tomar as atitudes corajosas que tomou, recolhendo e
relançando o produto. Outra razão para o sucesso foi o marketing inteligente,
semanas depois do término da crise, a empresa inundou o mercado com 40
milhões de cupons de desconto, na ocasião em que as pessoas voltavam às
lojas, para se reabastecer com os produtos concorrentes que haviam se
instalado depois do recolhimento do Tylenol.
A J&J ofereceu aos varejistas, um desconto de 25% no pedido das
mesmas quantidades de antes do recolhimento. Além disso, a empresa utilizou
boas relações com a imprensa. A administração da J&J, antes quase invisível
(do ponto de vista da mídia), deu meia volta completa depois da crise,
buscando exposição nacional em importantes noticiários e programas de
entrevistas, enquanto a pequena equipe de relações públicas, cuidou de
milhares de pedidos de informação por parte da mídia, e outros empregados
responderam a 35 mil consultas de consumidores, em uma linha telefônica
direta, de chamada gratuita. Lembrando o que aconteceu, Burke observou:
“Isso nos fortaleceu, em vez de enfraquecer”.
26
CAPÍTULO 3
FALANDO SOBRE MARCAS
O Caos – Sobreviver no mercado está cada vez mais difícil. Briga de
foice no escuro é pouco. Até um tempo atrás morte de empresa era percebida
pelo número de lojas fechadas num shopping, ou na rua onde a gente mora.
Enquanto era loja pequena que fechava, nada demais. Nunca virou notícia de
jornal. Nem aparece no obituário empresarial.
E o grande caos - De uma década para cá coisas estranhas passaram
a acontecer. Com gente grande. De quem a gente não espera fraqueza. Anos
atrás uma bomba: a Compaq compra uma das grandes empresas mais fortes
em computadores, a Digital. Cadê a Digital? Morreu. A Compaq, que nasceu
junto com o filme ET, que comprou e sumiu com a Digital é comprada pela HP.
Cadê a Compaq daqui a algum tempo? Morreu. Na Copa, nem tão
discretamente no painel de propagandas eu vejo uma heresia: Fuji Xerox uma
do lado da outra. Fusão de marcas. Confusão de marcas.
Caramba, juro que me deu medo - Não sei se a metáfora melhor a ser
usada é comparar as empresas competentes a glóbulo branco absorvendo
anticorpos ou fundo de mar onde os peixes rápidos ainda sobrevivem, mas os
lentos morrem na boca dos mais rápidos.
Forjar marca é pouco - Só sei que apenas investir em divulgar a marca
não é mais suficiente para se manter liderança. Custa muito caro. Só alguns
poucos mercados ainda permitem esse jogo. Nele, quem tiver mais dinheiro
ganha. Bombril era número um até a Assolan estar presente em todos os
programas de televisão. Até quando vai ser número um? Vamos ver. E se vai
ter lucro nessa guerra? Pior previsão ainda. A cerveja do dia é a Skol. Por que?
Força da comunicação. Em mercados onde misteriosamente ainda dá para
jogar dinheiro fora em propaganda. Você está em um desses mercados?
27
3.1 Marcas: Principal Patrimônio das Empresas e a catalizadora de suas
ações
A expansão da concorrência gera inicialmente um processo de busca de
diferenciação real de produtos e serviços, bem como de aumento de qualidade.
Isso funciona por algum tempo, mas o próprio mecanismo acaba levando à
aceleração da sua similaridade funcional, pois o mercado rapidamente
incorpora as novidades aos seus produtos, assim os consumidores passam a
contar com as mesmas características, detonando o início da guerra dos
preços. A banalização da tecnologia é outra força irreversível no nosso tempo,
pois a mesma consultoria que vende soluções tecnológicas para sua empresa,
está em seguida, vendendo o mesmo pacote para seus concorrentes, a menos
que, sua empresa tenha uma estrutura de investimento em novas tecnologias
para serem aplicadas na própria empresa.
Com tudo isso, o único campo aonde ainda é possível obter-se uma
vantagem competitiva sustentável, por um período relativamente longo, é o da
construção e manutenção de marcas fortes, que acabam sendo únicas e
atribuíveis apenas a determinado produto ou serviço, linha ou empresa. Apesar
do ataque de milhares de concorrentes, algum deles com muita competência e
de presença mundial, como a Pepsi, e outros com o processo de distribuição
nas mãos, como é o caso das grandes redes européias e americanas de
supermercados. Por outro lado a melhor tecnologia para produzir e distribuir
refrigerantes é absolutamente banal, podendo ser adquirida por qualquer
interessado e a própria Coca-Cola a divide com sua rede de milhares de
engarrafadores. Então o que sustenta todo esse império e mantém a marca
Coca-Cola como uma das fortes de todo o mundo? Exatamente o conjunto de
características inimitáveis dessa marca única.
Vejamos o poder das marcas, em outro campo muito diferente, o dos
produtos de alto luxo, a marca Louis Vuitton é um ícone conhecido de toda
classe média alta do mundo ocidental e boa parte do mundo oriental, é também
28
uma das marcas mais falsificadas do mundo, tal a força de seus modelos e
símbolos específicos, como o LV sobrepostos. Os atributos de sua marca
fazem com que ela se destaque dos concorrentes, pis não o conseguiria
através de qualidade ou preço, pois existem no mercado concorrentes que
possuem qualidade superior e preços melhores, isso não quer dizer que seus
produtos não tenham que possuir estes atributos, mas este não é o diferencial.
No Brasil, há poucos anos, tivemos mais uma prova da força da marca
quando a Unilever comprou a Kibon, da Philip Morris, por R$ 900 milhões, dos
quais calcula-se que a maior parte era o valor das marcas da organização que,
historicamente, detém a liderança do mercado brasileiro de sorvetes. O
primeiro esforço da Unilever para dominar este mercado no Brasil, foi a compra
da Gelato, que não prosperou como se esperava, e a associação com a Nestlé
na Insol. Nenhum destes esforços foi suficiente para se quer abalar a marca
que é símbolo de sorvete de qualidade no Brasil.
Eis então o propósito deste trabalhar que, aponta para a grande
responsabilidade que possui todo e qualquer funcionário da empresa nos
atributos de sua função, pois estas serão projetadas para a marca, o maior
patrimônio das empresas.
3.2 Definições de marca e branding
Do ponto de vista do consumidor, a marca é a síntese das
experiências reais e virtuais, vividas em relação ao produto, empresa,
serviço, instituição ou mesmo pessoa, os funcionários. A marca
representa um conglomerado de fatos, sentimentos, atitudes, crenças e
valores que se relacionam aos seus símbolos. Por esta visão de marca
do consumidor, ou seja a imagem da marca(empresa), é que o
marketing da empresa tem que estar ligado em todos os processos da
29
empresa, mesmo aqueles que à primeira vista não tem relação direta
com o mundo exterior, fora da empresa.
Já do ponto de vista da empresa, a marca é a síntese de sua
franquia
junto
ao
mercado,
ou
seja
também
representa
um
conglomerado de fatos, sendo estes agregadores ou não do valor de sua
marca para o mercado.
Portanto a empresa cria uma identidade para sua marca, dota esta
de vários valores para que sejam percebidos pelo consumidor, como um
diferencial. Tudo isto com o intuito de torná-los advogados da marca,
como será abordado mais a frente. Agora na outra ponta, temos a
imagem da marca, que é como o consumidor percebe os valores da
marca, dependendo destes valores percebidos, a marca irá alcançar um
posicionamento na mente do consumidor em relação as outras marcas
existentes no mercado, denominamos este posicionamento como índice
de qualidade da marca.
Vejamos agora
ciclo de vida dos consumidores, eles começam
como suspects da marca, tem necessidade e podem comprá-la mas
não se decidiram pela compra. A partir do momento que estes passam a
desejar a marca eles se tornam prospects, e quando finalmente
compram se tornam compradores. Existindo a satisfação na aquisição
daquela marca, ocorrerá a compra com freqüência o tornando cliente. A
satisfação contínua e alto valor na relação com a marca, com o tempo
pode transferir este cliente para o último estágio, o de advogado da
marca.
Falaremos agora sobre o branding, que podemos definir como o
conjunto de tarefas de marketing, incluindo suas ferramentas de
comunicação, destinadas a otimização da gestão da marca. Como essa
tarefa de gerir as marcas é praticamente a principal das atribuições do
30
marketing, pode-se concluir que o branding vem ocupando um espaço
cada vez maior nessa disciplina e até mesmo ultrapassando-a em
alguns casos.
Com a continuidade da comoditização de todos os setores do
mercado, e do aumento da importância dos valores simbólicos e
subjetivos de produtos, serviços e organizações, a tendência é a
valorização da marca, do marketing e do branding, em todos os modelos
de negócios, como veremos a seguir:
Modelo extrativista: a marca designa a procedência;
Modelo Agrícola: define e garante a qualidade;
Modelo Mercantil: identifica e qualifica o mercador;
Modelo Artesanal: define a procedência e garante a qualidade;
Modelo Industrial: identifica e garante a origem e a qualidade, cria
e define imagem e posicionamento exclusivos;
Modelo de Serviços: identifica e assegura padrões de eficácia e
qualidade, define expectativas de tratamento e nível de
personalização,
cria
e
define
imagem
e
posicionamento
exclusivos;
Modelo Conectado (Networking): garante a eficácia e integridade
do sistema e seus processos, orienta e edita o processo de busca
pelos consumidores.
O gerenciamento da marca está muito mais ligado à arte do que à ciência,
na qual criatividade freqüentemente é mais útil que sofisticados recursos
gerenciais e mercadológicos. Mais uma vez, a prova que se oferece está ligada
a pratica do mercado: por um lado, existem marcas muito poderosas e antigas
que foram construídas com base muito mais na intuição empresarial do que
nas técnicas de marketing e branding, por outro lado, o mercado tem registrado
casos de retumbantes fracassos que seguiram as mais avançadas “cartilhas”
do ramo.
31
Vejamos agora como se inicia o processo básico da construção das
marcas. A primeira ordem de pilares é dos atributos reais, racionais e objetivos
da marca. São os fundamentos da idéia e da função que geraram o
produto/serviço em questão (em alguns casos até a própria empresa). São os
sistemas produtivos, de distribuição, venda e pós-venda, que consubstanciam
e existência efetiva deste produto/serviço. E são os valores expandidos,
gerados pela capacidade e competência de combinar, de forma única e
otimizada, todos os aspectos anteriormente apontados.
A Segunda ordem de pilares é a dos atributos imagéticos, emocionais e
subjetivos da marca. Neste pilar entramos no campo do que realmente é
creditado à marca, é o pilar do nome e símbolo(s) utilizados, da família(ou
empresa) que originou a marca. É a linguagem e são as expressões que a
marca emprega durante a sua existência. É o significado ampliado derivado da
maior capacidade e competência de uso dessa ordem de atributos.
Da mesma forma que não existe marca sem substancia, não se pode cair
no erro primário de acreditar que um produto ou serviço transcenderá o pilar
das expressões da marca. É importante também se saber que não se pode
isolar cada um dos pilares fundamentais da marca e cuidar dele de modo
separado. Eles se comunicam, se suportam e se contaminam, eles se
organizam em uma estrutura que lhes dá sustentação mútua e produzem efeito
holístico pela sua integração e sinergia.
Para sintetizar este capítulo lembro que, as marcas mais fortes terminam
por pertencer mais aos consumidores (clientes e advogados) que nelas
acreditam que às empresas que as possuem. Isto tem sido comprovado
constantemente, especialmente quando o gestor da marca perde-se em
aventuras expansionistas sem sentido ou tenta modificar algum fundamento da
marca
que
está
arraigado
ao
mercado.
Os
consumidores
reagem
imediatamente e com rigor. E se a empresa não corrige o erro rapidamente,
corre o risco de ver a marca desmoronar. Apesar de sua força e valor, uma
32
grande marca por si só, não segura uma empresa que esteja com sérias
dificuldades ou tenha um produto ou serviço defasado e pouco competitivo.
São inúmeros os casos de organizações que julgaram que a simples posse de
uma grande marca poderia salvá-la do pior, das Bananas Chiquita à Pan Am.
Mas é certo que uma empresa vale bem menos quando não tem uma marca
forte. Para encerra destacamos o papel preponderante da comunicação na
construção e manutenção das marcas.
3.3
Pesquisa divulga os produtos mais procurados nos supermercados
Não adianta o varejo espernear, tem 25 marcas que não podem faltar
nas gôndolas dos supermercados brasileiros. Os nomes? Velhos conhecidos:
Kibon, Bombril, Sadia, Coca-Cola, Omo, Nescau e Skol - apenas para citar
alguns. De um universo de 1,8 mil marcas pesquisadas, essas 25 foram as
mais citadas por 2.350 supermercadistas do País, revela estudo da Revista
Supermercado Moderno.
Essas 25 "etiquetas" fazem toda a diferença nos ganhos dos varejistas,
independentemente da eterna rixa entre indústria e varejo. Juntas, elas geram
vendas anuais de R$ 7 bilhões - quase 10% do faturamento do varejo
brasileiro, de R$ 79,2 bilhões no ano passado, segundo Robert Macody Lund,
presidente da Supermercado Moderno.
Destacam-se, nesse conjunto de marcas, dois conhecidos produtos: a lã
de aço da Bombril e o detergente em pó Omo, da anglo-holandesa Unilever.
Para 99,6% dos 2.340 supermercados pesquisados, o Bombril não pode faltar
nas prateleiras. Comportamento semelhante ao do Omo, que é imprescindível
para 98,6% dos varejistas. O Leite Moça da Nestlé - que de tão conhecido virou
sinônimo de leite condensado - não pode ficar ausente das lojas, na opinião de
97,4% dos varejistas. As mercadorias citadas são, em geral, líderes absolutas
nas suas categorias. Se um produto é tão importante para um supermercado,
33
como se explica, aí, a negociação com a indústria? "Em casos assim não dá
para brigar", responde rápido Martinho Paiva Moreira, diretor comercial dos
Supermercados D’Avó, com sete lojas em São Paulo.
Ele cita como exemplo, a relação com a Unilever - dona de oito das 25
marcas citadas na pesquisa. "Sei que vou vender Omo a vida inteira, então
negocio um preço justo para os dois lados, mas com algumas compensações",
diz. As compensações, no caso, não estão diretamente ligadas ao preço do
produto, ou a algum desconto nas conhecidas taxas que o varejo cobra da
indústria para comercializar suas mercadorias. Mas, sim, em algum tipo de
redução de custo. O D’Avó programa a quantidade de sabão em pó que vai
comprar da Unilever ao longo dos meses, ao contrário de muitas redes.
Também faz o pedido em grandes volumes e não em pequenas unidades, o
que, segundo Martinho, diminui o custo da distribuição.
A Supermercado Moderno identificou, em outra pesquisa, que as redes
de supermercados que têm o mix de produtos composto por 60% de marcas
líderes conseguem vender mais por metro quadrado. Isso confirma a tese de
que não adianta o varejo forçar a mão na negociação com a indústria e encher
as prateleiras de marcas de segunda linha, diz Lund.
Lund recorda que, quando começou a onda de concentração no varejo e
conseqüentemente aumentou a queda de braço com a indústria, os
supermercadistas passaram a buscar mais fornecedores. Muitas vezes, havia
cinco marcas de um determinado produto, incluindo marca própria. "Isso não
deu muito certo e algumas importantes redes perderam vendas." Leia-se a
estratégia do grupo Pão de Açúcar que lançou a sua rede Barateiro com mais
de mil itens de marca própria e, em alguns casos, não priorizou o líder.
Acreditava que os freguesia das classes C e D, para qual se volta o Barateiro,
buscava apenas preço. Perdeu vendas e, no ano passado, reviu a estratégia.
Por meio de pesquisa, o Pão de Açúcar descobriu que, para o pobre, o Omo é
sinal de status. Logo, o Omo ganhou lugar nas prateleiras das mais de cem
34
lojas de bandeira Barateiro. Não é por menos que o Omo arrebanha 47% do
mercado de sabão em pó.
A indústria também buscou canais de distribuição alternativos e abriram
espaço para redes médias e pequenas que não cobram "taxas" da indústria.
Em dois anos, as grandes redes diminuíram de 25% para 20% a participação
no faturamento da Perdigão. A Sadia criou, em sociedade com o atacado
Martins e com a Accor, a Apprimus, empresa de distribuição voltada ao
mercado de food-service.
3.4 - CASES
1. Respeito é bom e dá lucro – É meio-dia de uma terça-feira quente de
fevereiro. O termômetro marca 31 graus na favela de Heliópolis, zona sul
de São Paulo. Rosimeire Batista da Silva, agente de crédito, aborda um
dos moradores do local para oferecer empréstimos. Enquanto isso, Flávio
Weizenmann, diretor de microcrédito do banco Real, conversa com o
comerciante João Batista Alves sobre o destino do crédito de 1500 reais
que o banco havia acabado de autorizar em nome dele. Alves vai usar o
dinheiro para comprar material escolar e vender no seu negócio, a
mercearia Primavera. Cristopher Wells, gerente de risco socioambiental,
explica para os representantes de uma madeireira que não vai poder
continuar oferecendo empréstimos à empresa, pois ela estava extraindo
mogno ilegalmente de uma reserva indígena na Amazônia. O mesmo
aconteceu com outra madeireira, com uma empresa de amianto e com uma
mineradora de carvão. No total, Wells, em nome do banco, deixou de
emprestar alguns milhões de reais. As operações citadas acima fazem
parte do dia-a-dia do banco Real ABN Amro, o oitavo maior banco
brasileiro em total de ativos. Não é paradoxal que uma instituição financeira
se empenhe em conceder empréstimos de 200 reais e abra mão de dar
crédito de milhões de reais? É. Desde outubro de 2000, os funcionários do
banco (são 23 000 hoje) e seus fornecedores estão envolvidos em um
projeto batizado de Banco de Valor. O autor da idéia é o presidente da
35
instituição, Fábio Barbosa de 48 anos, dono de um perfil de liderança
marcante. Barbosa, um administrador de empresas com MBA na Suíça,
acredita que o papel de um banco é agregar valor à sociedade com
serviços de pagamento e recebimento. Por mais que os correntistas
desconfiem – afinal, para o senso comum, o que o banco quer mesmo é
ganhar dinheiro, é dever de todo presidente de banco, executivo ou mesmo
banqueiro dizer estas coisas. A diferença, nesse caso, é que os diretores
do Real se esforçam para que isto não fique só no discurso. Falar é fácil.
Complicado é mudar a cabeça de milhares de pessoas, entre funcionários,
clientes e fornecedores. Como explicar que o banco, cujo ideal é ter a
maior rentabilidade possível, precisa contrariar a lógica do negócio e deixar
de emprestar dinheiro para determinada empresa por que ela vai prejudicar
o meio ambiente? E ao mesmo tempo se esforçar para conceder
empréstimo de 1500 reais para um bar de esquina, dentro de uma favela
em São Paulo?
Estão ficando loucos? Quem vai ganhar com isso?
Pensamentos como esses invadiram a cabeça dos funcionários. Desde que
a idéia foi lançada, treinamentos, eventos e atividades relacionados aos
temas ética e responsabilidade social entraram na agenda dos funcionários
para fazê-los entender que esta é uma mudança de conceitos. “Tenho
23000 motivos para ter úlcera”, diz Fernando Lanzer, vice-diretor de
recursos humanos, envolvido desde o início no projeto Banco de Valor. É
fácil entender. Primeiro qualquer deslize de um funcionário na agência mais
distante pode colocar em dúvida os ideais do “banco de valor”. Segundo,
pelo fato de funcionários e clientes constantemente exigirem coerência nas
ações da diretoria. “O mérito do banco é assumir um compromisso público
– e aceitar ser cobrado por isso”, diz Lanzer. Certa vez, um caixa de uma
agência em São Luiz do Maranhão não quis atender uma líder de uma
comunidade negra. A diretoria só ficou sabendo disso quando a própria
cliente contou o fato numa reunião com outros líderes, quando se discutia
como aumentar o número de negros na organização, cujo objetivo é
promover a maior variedade de raça, sexo, origem e cultura possível dentro
do banco. Na metade de 2001, o Real iniciou seus trabalhos para colocar
36
em prática o projeto Banco de Valor, atuando nas seguintes áreas:
Diversidade (ampliação de minorias no quadro de funcionários), Meio
Ambiente(redução de desperdício de materiais dentro do banco), Academia
(qualificação de pessoas da comunidade com cursos e palestras),
Fornecedores (conscientização dos fornecedores sobre responsabilidade
social), Crédito (análise de risco ambiental e social antes de conceder
crédito para empresas), Brincando na Rede (espaço comunitário para
crianças na internet), Microcrédito (linhas de crédito para incentivar a
inclusão
social),
Fundo
de
Governança
Corporativo
(carteira
de
investimentos para valorizar empresas éticas) e Ações de interesse da
sociedade (iniciativas de apoio à educação, cultura e esporte). E para os
resultados do banco e satisfação dos funcionários, a aposta na ética e na
responsabilidade social é uma boa? Os números falam por si mesmos. Em
2002, o lucro do Banco Real e de empresas do ABN Amro foi 1,2 bilhão de
reais (54,02% a mais que no ano anterior). A rentabilidade sobre o
patrimônio líquido foi 25,5%, comparada com 20,8% em 2001.
VOCÊ S/A edição 57 – Março de 2003.
2. honrando seu compromisso - Sindilojas-Rio (Sindicato dos Lojistas do
Comércio do Município do Rio de Janeiro), empresa prestadora de serviços
jurídicos, de despachantes, Medicina Ocupacional dentre outros, sendo
estes serviços prestados para pessoas jurídicas. Junho de 2002, empresa
parceira do Sindilojas-Rio, CMT Centro de Medicina no Trabalho,
responsável pela elaboração do PPRA (Programa de Prevenção de riscos
Ambientais) e PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional), se apropria do cadastro de clientes, anula o programa
controlador dos dados das instalações do Sindilojas-Rio e interrompe de
imediato os seus serviços. Os contratos assinados com as empresas
constam como responsável o Sindilojas-Rio, mensurar a perda de imagem
por cessão destes serviços, muito difícil. Num plano de emergência o
37
Sindojas-Rio, fechou nova parceria e conseguiu impedir a tragédia máxima,
a interrupção dos serviços. Num segundo momento com o cadastro em
mãos, a CMT começou aliciar os clientes do Sindilojas-Rio, alegando que a
parceria havia sido rompida por falta de competência administrativa do
Sindoljas-Rio e começou a enviar boletos de cobrança. Numa palestra para
todo os colaboradores, foi explicado o caso detalhadamente, sem que
fosse feito qualquer tio de ataque a CMT, municiando os colaboradores de
argumentos para recuperar a imagem da empresa que estava sendo
atacada insessantamente. Como ação inicial, enviamos uma comunicação
a todos os clientes, avisando sobre o rompimento da parceria. Nos
colocamos a disposição para ressarcimento de faturas pagas, em nome da
outra empresa e também comunicamos que o Sindilojas-Rio honraria todos
os seus compromissos como prestadora de serviços. Tínhamos ainda outro
problema para solucionar, nosso cadastro assim como nossos dados
haviam sido perdidos. Foi necessário o comprometimento de todos os
colaboradores do setor, para realizar a recuperação manual destes dados,
ainda que parcial, a fim de, podermos gerenciar as informações para
nossos clientes. Essas ações só se tornaram possíveis porque a missão da
empresa é, Representar o Comércio Lojista do Rio e prestar serviços com
qualidade às empresas associadas, ou seja, uma política focada no cliente
e muito mais do que isso conhecida e praticada diariamente por todos os
colaboradores.
Baseada
nesta,
honramos
nosso
compromisso
e
rapidamente adquirimos nova parceria mantendo o serviço. O Sindlojas-Rio
por ter plena consciência do conceito de ética, não fez em nenhum
momento discurso ou divulgação através de seus veículos, contra a antiga
parceira. Para finalizar, o comprometimento dos colaboradores veio
naturalmente sem solicitação, isto se deve também pelas ações internas da
empresa como o encontro mensal com todos os colaboradores (sobre
temas diversos, incluindo os benefícios que a empresa agrega aos seus
salários) e dois encontros anuais, também com todos os colaboradores,
promovendo a interação entre os funcionários e o comprometimento com a
missão e objetivo da empresa. O resultado obtido foi uma evasão de 35%,
38
resultado considerado muito bom devido os acontecimentos, a imagem da
empresa foi mantida por honrar seu compromisso, uma prova disso são as
adesões mês a mês que não param de crescer, alcançando o mesmo
número de empresas que possuíamos antes desta ruptura.
Sindilojas-Rio – Núcleo de Saúde Ocupacional.
3.
As empresas dos sonhos pelos executivos – A pesquisa da empresa
de recrutamento de executivos Transearch realizada em julho passado com
7.060 profissionais brasileiros (de áreas táo variadas quanto indústria,
comércio, logística, informática, finanças, saúde e turismo), dos quais 45%
ocupa cargo de gerência e 36 % são diretores nas empresas onde trabalham, e
80% do sexo masculino, responderam basicamente a duas coisas: o que retém
o talento na empresa o qual o lugar onde, havendo possibilidade, eles
gostariam de trabalhar. Seguem os resultados:
Os principais atrativos para reter o talento são - em %:
1o. A autonomia e a liberdade para executar o trabalho - 95,1 %
2o. A importância e o desafio das missões delegadas - 94,9%
3o. A ética na empresa - 94,0 %
4o. A qualidade dos dirigentes e gerentes - 92,5%
5o. As perspectivas de evolução na carreira - 91,0 %
6o. O ambiente de trabalho e a qualidade das relações na empresa - 89,9 %
7o. A remuneração (salário mais bônus) - 79,2 %
8o. O investimento da empresa no seu desenvolvimento pes. e profis. - 78,9%
9o. As possibilidades de aumento salarial e as opções de ações - 64,9%
10o.A imagem e projeção da empresa - 60,6 %
11o. Os benefícios adicionais (automóvel, celular, laptop, serviços, etc) 52,9%
12o. A dimensão internacional da empresa - 42,3%
39
Ranking das 20 empresas preferidas pelos profissionais brasileiros para
trabalhar - menção espontânea:
1o. Nestlé
11. Embraer
2o. Microsoft
12. Ambev
3o. Unilever
13. TIM
4o. Natura
14. Telesp Celular
5o. HP
15. Citibank / Accor
Pão de Açúcar
6o. IBM
7o. Telefônica
8o. GE
16. Votorantim
17. Telemar / Nokia / Dow Quimica
18. Johson & Johson / Organizações Globo / Itaú
9o. GM
19. Shell / Siemens / Coca-Cola
10. BankBoston
20. Procter & Gamble / Du Pont
Fonte: Revista Forbes Brasil
4. Comunicação: fator de desenvolvimento – No dia 04 de abril de 1980 foi
iniciada uma empresa de propaganda com o seguinte ativo: eu, uma mesa,
seis lápis, um pacote de papel, uma cadeira e um telefone. Clientes: nenhum;
faturamento no primeiro mês: zero. Perspectivas de faturamento para os
próximos meses: zero; funcionários: um. Metade das pessoas com quem
conversei sobre os meus planos disse que a empresa iria fechar em seis
meses. Essa empresa chamava-se Talent e alguns anos depois já estava entre
as vinte maiores do setor no Brasil, com um faturamento anual de 30 milhões
de dólares. Por que a Talent com pouco capital, sem clientes e aparentemente
sem futuro, deu certo, enquanto outras empresas com muito mais condições
fecharam? Eu acho que a razão principal reside no fato de que, embora a
Talent fosse uma empresa pequena, eu nunca pensei como um empresário
pequeno.
40
Na primeira semana, chamei a imprensa para uma entrevista coletiva.
Lógico que não foi ninguém. Mas um jornalista da Gazeta Mercantil ficou
curioso e telefonou. Ganhei duas colunas de notícia. Tirei cópia da matéria e
mandei para centenas de empresas. Por sorte, dois antigos amigos ocupavam
posições importantes em empresas que receberam o recorte. A roda começou
a girar. Consegui dois clientes. Descobri que o conhecimento pessoal era uma
das únicas formas de obter aval para uma empresa que estava começando
mas tinha o atrevimento de procurar clientes grandes. Raciocinei: "se ninguém
souber que eu quero uma recomendação, jamais poderão me dar".
Visitei pessoalmente ou telefonei para todos os conhecidos, parentes,
vizinhos, ex-patrões, ex-empregados, enfim, todos que pude lembrar, e contei o
que desejava. Deu resultado: recebi telefonemas de todo tipo. Uma farmácia
querendo pagar os meus serviços com medicamentos, uma doceira queria
comprar dois cartazes de rua e uma firma de caldeiras queria fazer um folheto.
No meio deles, um dia me telefona um amigo perguntando se eu queria uma
conta de sapatos de plásticos. Era a Grandene. O produto era a sandália
Melissa. Começamos a crescer exponencialmente.
À medida que o dinheiro começou a entrar, contratei a melhor
assessoria de imprensa que pude encontrar na época, a Madia Associados.
Madia me apresentou a jornalistas, consegui matérias sobre o novo estilo de
agência representado pela Talent (entre outros complicadores, decidimos não
aceitar contas de publicidade de cigarros, bebida alcoólicas e governo).
Continuamos com a rotina. Toda matéria publicada era transformada em
mala direta e enviada a clientes em potenciais. A massa de comunicação
gerada nos surpreendeu. Em função dela, vieram grandes empresas como
Alpagartas e Bamerindus. Custo? Apenas o da assessoria de imprensa. O
restante do dinheiro foi empregado em montar uma grande equipe profissional
que recebia parte em salário e parte como participação nos lucros. O sucesso
continuou. Maior ainda a alegria de fazer coisas que a gente gosta. Moral da
41
história: não é porque uma empresa é pequena que seus diretores precisam
pensar pequeno. Principalmente em termos de comunicação.
Por Júlio Ribeiro, presidente da Talent Comunicação.
5.
GLAMOUR S/A: as marcas mais sofisticadas do mundo – Place
Vendôme, Paris. De terno Armani e óculos Oakley, você acaba de deixar o
hotel Ritz e o manobrista corre em sua direção: "As chaves da sua Harley
Davidson, senhor". O ronco grave da motocicleta corta a cidade rumo a Tiffany
& Co. Aquele bracelete em ouro é todo seu, finalmente. Para comemorar, uma
garrafa de Absolut, a vodca sueca. Mas sem exageros, porque a noite vai ser
longa e a BMW alugada já está à sua espera no Ritz. Quem é você? A pessoa
mais sofisticada do mundo. É que nesse roteiro pela capital francesa você teve
contato com algumas das marcas mais luxuosas do planeta. Elas foram
apontadas num estudo inédito feito pela americana FutureBrand, e a lista
completa traz 32 nomes. Não é um trabalho exaustivo, tampouco um ranking
financeiro. Mas não deixa de ser instigante. No topo da compilação está a
centenária vodca Absolut. "Hoje, é a marca que melhor se encaixa nos
principais critérios de classificação do estudo", diz Susan Betts, gerente de
produto da FutureBrand. "Ela apresenta baixo risco de morrer ou de não ser
aceita." Os critérios aos quais a executiva se refere são: status, exclusivismo e
acessibilidade da marca (porque não adianta ser très chic e estar à venda só
em Estocolmo). A Absolut é produzida numa única destilaria, no interior da
Suécia, e vendida em 125 países. Mas a chave da questão para essas marcas
é estabelecer uma relação emocional, e não racional, com o consumidor.
"Vendemos fascínio, não só um produto de alta qualidade", explica Fernando
42
Julianelli, diretor de marketing da Harley-Davidson no Brasil. O mito das motos,
segundo colocado no ranking, é a prova de que marcas de luxo não estão
necessariamente ligadas a grandes investimentos em publicidade. "Gastamos
R$ 3 milhões por ano, o equivalente a seis Harleys top de linha", afirma
Julianelli.
Esse ponto ajuda a entender o fato de grifes novatas como Diesel e
Oakley aparecerem na lista ao lado das tradicionais Rolex e Chanel. "No
processo de construção de uma marca, o que menos importa é sua idade. Vale
mais a idéia de como ela quer ser percebida", diz Eduardo Tomya, diretor de
avaliação de outra empresa especializada no assunto, a InterBrand. A rede
americana de cafés Starbucks que o diga. Ela ficou à frente de Armani e
Jaguar e até mereceu uma observação dos pesquisadores: "A marca foi
incluída por causa de sua habilidade única de transformar commoditie em um
produto premium". Traduzindo: ali se toma um "estilo de vida" - também
conhecido no boteco da esquina como "cafezinho" - por US$ 4,50.
Simplesmente um luxo.
Por Christian Carvalho Cruz - Revista Dinheiro.
Os cases citados exemplificam os resultados colhidos através de
Responsabilidade Social e preocupação com o meio ambiente, verificamos
também os frutos colhidos quando se honra o compromisso assumido com os
clientes. Estas duas situações já são um grande atrativo para a empresa, no
que tange a captação de grandes talentos, pois não existem grandes empresas
sem capital humano de qualidade. A comunicação também aparece como
grande construtora de uma grande instituição, quando bem utilizada é claro.
Para finalizar demonstra-se o poder de uma imagem forte, tornando mínima a
chance desta marca se enfraquecer na mente dos clientes, mas isto só através
de uma interação emocional.
43
CONCLUSÃO
A sua empresa está no Big Brother Brasil, tudo o que você fizer ou
deixar de fazer, estará sendo avaliado por espectadores de todo Brasil e até do
mundo. Estes espectadores são muito rigorosos e exigentes, não pensam duas
vezes em trocar de canal caso sua programação não os agrade.
Esta analogia foi citada para demonstrar que, as ações da empresa são
como a verdade, sempre aparecem e muitas vezes mais depressa do que se
previa. Não há mais espaço no mercado para empresas que não cumprem
suas promessas, não assumem sua responsabilidade Social e Ambiental,
desconhecem o conceito de ética e ainda para aquelas que acreditam que
ditam as regras do mercado.
O capital humano é a base na aplicabilidade de qualquer política da
empresa, uma empresa que não tem uma política correta, não irá atrair
grandes talentos, no case 3 temos uma noção das aspirações dos executivos
em relação às empresas. Formando um grande time será possível alcançar
êxito. Numa situação de crise a pior estratégia é manter-se inativa, mas toda
regra tem sua exceção, Coca-Cola e MacDonald´s são grandes exemplos
desta exceção, no caso da guerra no Iraque. Parte daí a importância de se ter
profissionais de marketing competentes para praticar estas ações.
Este êxito dependerá da qualidade de todos os colaboradores da
empresa, que irão guiar-se na sua política, sendo está voltada para o cliente,
caso contrário esqueça todo o resto. O departamento de marketing por sua vez
terá a função de radar da empresa, ou seja, monitorando o mercado para se
antecipar às oportunidades e ameaças. Assim sendo será possível planejar
suas ações internas e externas, fazendo com que a imagem da empresa que
se sintetiza na marca, sempre seja lembrada de maneira positiva pelos
consumidores, citando o exemplo de Coca-Cola, Nestlè e Omo, que se
44
mantiveram tecnicamente empatadas, no pódio das marcas mais lembradas
entre todas as categorias *.
Será realmente que rodas as ações da empresa refletem na marca? “Já
cheguei a tomar Coca-Cola como água, todos os dias. Hoje não sou tão
viciada, mas outro refrigerante só se não tiver opção mesmo” **.
*
Revista da Folha – Folha Top of the Mind 2002
** Thais Cerione, 21, estudante, SP – Depoimento à Folha
45
BIBLIOGRAFIA
SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z: Editora Campus 2002.
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: Futura 1999.
Revista VOCÊ S/A – Edição Março/Abril e Maio de 2003.
Revista FOLHA TOP OF MIND – Edição de 2002.
Revista FORBES BRASIL S/ Ediçao
Revista DINHEIRO s/ Edição
Gazeta Mercantil – Edições de Janeiro à Junho.
Site:
www.historiadapropaganda.com.Br
46
ANEXOS
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I - Falando sobre Marketing
10
1.1 Marketing Estratégico
11
1.2 Práticas de Marcado
12
1.3 Planejamento de Marketing
15
1.4 Planos de Marketing Existentes
16
1.5 O que os Planos Devem Conter
17
CAPÍTULO II - Contatos com a Imprensa
21
2.1 Relações Públicas
21
2.2 Comunicações de Crise
22
2.2.1 As lições da Three-Mile Island e do Tylenol
CAPÍTULO III – Falando sobre Marcas
3.1 Marcas: Principal patrimônio
24
26
das empresas
e a catalizadora de suas ações
27
3.2 Definições de Marca e Branding
28
3.3 Pesquisa divulga os produtos mais procurados nos
supermercados
3.4 Cases
32
34
CONCLUSÃO
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
46
ANEXOS
47
ÍNDICE
48
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Universidade Candido Mendes
Título da Monografia:
Imagem Institucional
(Reflexo das ações da empresa)
Autor:
Joan de Oliveira
Data de entrega:
16 de Julho de 2003
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Avaliado por:
Conceito:
Conceito Final: