UNIVERSIDADE FUMEC

UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Maria Gorete Cordeiro Neves
PRÁTICAS ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS,
GESTÃO DO CONHECIMENTO, INOVAÇÃO E SEUS IMPACTOS NO DESEMPENHO DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Belo Horizonte - MG
2014
MARIA GORETE CORDEIRO NEVES
PRÁTICAS ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS,
GESTÃO DO CONHECIMENTO, INOVAÇÃO E SEUS IMPACTOS NO DESEMPENHO DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Dissertação apresentada ao programa
de Mestrado em Administração da Faculdade de Ciências Empresariais, da
Universidade Fumec, como requisito
para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Gestão estratégica de organizações.
Linha de pesquisa: Estratégia em Organizações e Comportamento Organizacional.
Orientador: Prof. Doutor Juvêncio Braga de Lima.
Belo Horizonte - MG
2014
3
4
Universidade FUMEC/FACE
Faculdade de Ciências Empresariais
Curso de Mestrado em Administração
Maria Gorete Cordeiro Neves. Práticas estratégicas de Recursos Humanos, Gestão do Conhecimento, Inovação e seus impactos no desempenho das micro e pequenas empresas.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado da Faculdade de Ciências Empresariais da
Universidade FUMEC, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Estratégia em organizações e comportamento organizacional.
Linha de Pesquisa: Estratégia e tecnologias em
marketing.
Orientador: Professor Dr. Juvêncio Braga de
Lima.
Examinada pela banca composta pelos professores:
________________________________________________________
Prof. Dr. Juvêncio Braga de Lima
Universidade Fumec
__________________________________________________
Profª. Drª. Zélia Miranda Kilimnik
Universidade Fumec
__________________________________________________
Prof. Dr. Anderson de Souza Sant’Anna
Universidade Federal de Minas Gerais
____________________________________________________
Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho
Coordenador dos Cursos de Mestrado e Doutorado em Administração
Universidade Fumec
Belo Horizonte, 27 de abril de 2014
5
A minha mãe, que me ensinou o poder da fé.
A meu pai, que foi um sonhador incorrigível.
A meu filho, Victor, cujo apoio e amor incondicionais, tornaram possível esse caminhar rumo
ao meu sonho.
A meu filho, Hebert, que muito me orgulha.
E o sonho se fez realidade, porque assim Deus
o quis.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os meus mestres, pois despertaram em mim o prazer de
aprender, que veio acompanhado de uma curiosidade quase infantil e, portanto, genuína.
Em especial, agradeço ao grande mestre, Prof. Dr. Cid Gonçalves Filho, que
me conduziu à busca de conhecimentos, me desafiando e também me compreendendo em momentos de dificuldades, tanto os relacionados ao próprio
processo da aprendizagem, quanto aos ligados ao meu caminhar pela vida.
Ao meu orientador Prof. Dr. Juvêncio Braga de Lima pela disponibilidade, dedicação e ensinamentos.
À Prof. Dra. Zélia, que acolheu o desafio de também me orientar, e o fez com
dedicação, de forma encantadoramente carinhosa.
À Prof. Dra. Suzana e ao Prof. Dr. Fabrício, pela disponibilidade para discussões e valiosas contribuições.
Ao Prof. Dr. Luiz Cláudio, pela imensurável contribuição na revisão do meu trabalho e pelos valiosos ensinamentos sobre a arte de escrever.
Aos colaboradores da Administração da FUMEC, em especial ao Júlio, pela
qualidade da atenção e bom humor no atendimento às demandas de todos,
indiscriminadamente.
Aos meus irmãos, por generosamente acreditarem em mim, mais que eu
mesma.
Aos meus amigos que, com um bom diálogo, me fizeram refletir e ter coragem
para empreender esse desafio.
7
Ao meu filho Hebert, por desafiar-me a cada dia.
Ao meu filho Victor, por docemente me aceitar.
8
RESUMO
Este trabalho busca entender as relações entre as práticas estratégicas de recursos humanos, a gestão do conhecimento, a inovação e seus impactos no
desempenho das empresas de micro e pequeno porte. A importância dos pequenos negócios para o desenvolvimento da economia no Brasil e a escassez
de literatura sobre os impactos desses fatores no desempenho das empresas
de micro e pequeno porte justificaram a pesquisa, realizada por meio de um
levantamento com 267 empresas, pertencentes ao mailing do Sebrae Minas. A
literatura sobre gestão estratégica reconhece a inovação como fator crítico para
a criação de valor e vantagem competitiva sustentável para as organizações.
Para a avaliação do modelo proposto com base em variáveis definidas para
cada construto, utilizou-se a técnica de modelagem de equações estruturais. Os resultados da survey, cuja coleta de dados se utilizou de um questionário estruturado, demonstraram relações positivas entre a capacidade inovadora
das empresas e seu desempenho, comprovando a contribuição significativa
das práticas estratégicas de RH e da capacidade de gestão do conhecimento
para a efetividade destas relações. O modelo ajustado indica que 43,1% da
variabilidade do construto Inovação podem ser explicadas pelas Práticas de RH
e pela Gestão do Conhecimento. O Desempenho Empresarial, por sua vez, é
explicado em 30,9% pela Inovação e pela Gestão do Conhecimento. As principais contribuições deste trabalho referem-se a validar um modelo, no contexto
brasileiro, dos impactos das práticas de RH na inovação e no desempenho das
micro e pequenas empresas. Nesse sentido, observou-se que a avaliação de
competências e a compensação por desempenho, o que em geral é exercido
com menor intensidade em empresas desse porte, são fatores que contribuem
fortemente para os resultados organizacionais. A gestão do conhecimento mostrou-se como importante mediador do desempenho e da inovação, sugerindo
sua importância. Nesse sentido, o estudo apresenta resultados que avançam
no sentido de explicar o desempenho das micro e pequenas empresas de forma inovadora, e aponta importantes aplicações gerenciais, que sugerem estudos posteriores e desenvolvimento consistente do conhecimento nesse campo
de estudo.
Palavras-chave: Práticas de recursos humanos. Gestão do conhecimento. Inovação. Desempenho. Micro e pequenas empresas.
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ABSTRACT
This work seeks to understand the relationship between strategic human resource practices, knowledge management, innovation performance and its impacts on the micro and small companies. The importance of small businesses
to the economy development in Brazil and the paucity of literature about the
impacts of these factors on the performance of micro and small companies justified the search, conducted with 267 companies belonging to the mailing of
Sebrae Minas. The literature on strategic management recognizes innovation
as a critical factor both to the creation of value and to sustainable competitive
advantage in organizations. For the assessment of the proposed model, based
on variables defined for each construct, was used structural equation modelling
technique. The results of the survey, whose data collection employed a structured questionnaire, demonstrated positive relations between the innovative
capacity of companies and their performance, proving the significant contribution of strategic HR practices and knowledge management capacity for the effectiveness of these relations. The fitted model indicates that 43.1% of the variability of construct “Innovation” can be explained by HR practices and
knowledge management. Business performance in turn is explained in 30.9%
for innovation and knowledge management. The main contribution of this work
is to validate a model, in the Brazilian context, understanding HR practices impacts on innovation and development in micro and small companies. In this
way, was observed that competence assessment and performance compensation, which in general are less privileged actions by the companies analyzed,
are factors that contribute noticeably to organizational results. Knowledge management acted as a fundamental mediator of innovation and performance, revealing its importance. Thus, this study provides results that explain in a better
way the development of micro and small companies through innovative processes, suggesting a robust knowledge development in the field and opening
up extensions for other researches.
Keywords: Strategic HR Practices. Knowledge Management Capacity. Innovation Performance. Small Business.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Critério de Classificacão das MPEs ................................................. 21
Figura 2 - Dimensão do segmento de Recursos Humanos .............................. 32
Figura 3 - Políticas e práticas de recursos humanos na etapa presente na
administração sistêmica e administração estratégica de uma organização
empresarial....................................................................................................... 37
Figura 4 - Políticas e Práticas dentro do segmento de recursos humanos ...... 44
Figura 5 - Pirâmide de Maslow ......................................................................... 46
Figura 6 - Papel de gestão tradicional de recursos humanos .......................... 49
Figura 7 - Papel de Gestão de Recursos Humanos como parceiro de negócios
......................................................................................................................... 50
Figura 8 - Papel de Gestão de Recursos Humanos como parceiro estratégico 51
Figura 9 - O modelo hipotético de pesquisa ................................................... 104
Figura 10 - Cálculo do tamanho da amostra por seleção Aleatória Simples .. 106
Figura 11 - Fórmula de Correção para o Tamanho da Amostra ..................... 107
Figura 12 - Diagrama de caminhos do modelo teórico proposto .................... 111
Figura 13 - Modelo teórico proposto ............................................................... 112
Figura 14 - Avaliação do modelo estimado .................................................... 115
Figura 15 - Modelo teórico ajustado ............................................................... 125
Figura 16 - Modelo teórico ajustado – Valores t ............................................. 126
Figura 17 - Gestão do conhecimento Vs. Faturamento bruto da empresa ..... 132
Figura 18 - Gestão do conhecimento – Aplicação Vs. Faturamento bruto da
empresa ......................................................................................................... 133
Figura 19 - Gestão do conhecimento – Aquisição Vs. Faturamento bruto da
empresa ......................................................................................................... 134
Figura 20 - Inovação Administrativa Vs. Governança .................................... 135
Figura 21 - Práticas de RH Vs. Governança .................................................. 135
Figura 22 - Práticas de RH – Avaliação de desempenho Vs. Governança .... 136
Figura 23 - Práticas de RH – Avaliação de desempenho Vs. Faturamento bruto
da empresa .................................................................................................... 137
Figura 24 - Práticas de RH – Seleção Vs. Governança ................................. 138
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Políticas e práticas de Recursos Humanos na fase de Taylor ....... 34
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Operacionalização dos construtos ................................................ 106
Tabela 2 - Teste de normalidade do construto Inovação ............................... 109
Tabela 3 - Teste de normalidade do construto Práticas de RH ...................... 109
Tabela 4 - Teste de normalidade do construto Gestão do Conhecimento ..... 110
Tabela 5 - Teste de normalidade do construto Desempenho ......................... 110
Tabela 6 - Grau de escolaridade do respondente .......................................... 117
Tabela 7 - Setor de atuação da empresa ....................................................... 118
Tabela 8 - Governança (quem dirige a empresa) ........................................... 118
Tabela 9 - Faturamento bruto da empresa no ano de 2012 ........................... 118
Tabela 10 - Número de empregados e tempo de funcionamento da empresa
em anos ......................................................................................................... 119
Tabela 11 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Inovação
(Inovação Administrativa) ............................................................................... 120
Tabela 12 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Inovação
(Técnica) ........................................................................................................ 120
Tabela 13 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH
(Treinamento) ................................................................................................. 120
Tabela 14 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH
(Compensação) .............................................................................................. 121
Tabela 15 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH
(Desempenho)................................................................................................ 121
Tabela 16 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH
(Seleção) ........................................................................................................ 122
Tabela 17 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH
(Participação) ................................................................................................. 122
Tabela 18 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Gestão do
Conhecimento (Aquisição) ............................................................................. 123
Tabela 19 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Gestão do
Conhecimento (Compartilhamento) ................................................................ 123
13
Tabela 20 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Gestão do
Conhecimento (Aplicação) ............................................................................. 123
Tabela 21 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Desempenho
Empresarial .................................................................................................... 124
Tabela 22 - Descrição do modelo ajustado completo (construtos de primeira
ordem) ............................................................................................................ 127
Tabela 23 - Cargas cruzadas dos indicadores para os construtos ................. 127
Tabela 24 - Descrição do modelo ajustado completo (construtos de segunda
ordem) ............................................................................................................ 129
Tabela 25 - Cargas cruzadas das variáveis latentes ...................................... 129
Tabela 26 - Estatística Descritiva - Construtos do modelo ............................. 130
Tabela 27 - Correlação de Pearson - Construtos do modelo Vs. Número de
empregados e tempo de funcionamento da empresa .................................... 131
Tabela 28 - Correlação de Pearson - Construtos do modelo Vs. Número de
empregados e tempo de funcionamento da empresa .................................... 131
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 16
1.1 Questão de Pesquisa .............................................................................. 17
1.1.1 Objetivos ........................................................................................... 17
1.1.2 Objetivo Geral ................................................................................... 17
1.1.3 Objetivos específicos:........................................................................ 17
1.2 Justificativa .............................................................................................. 17
2 REVISÃO DE LITERATURA ......................................................................... 21
2.1 Contextualização do universo das micro e pequenas empresas no Brasil e
a importância destas para a economia brasileira .......................................... 21
2.2 Antecedentes do desempenho e práticas de gestão de recursos humanos
e seus impactos nas micro e pequenas empresas........................................ 27
2.3 Sistema de gestão de Recursos Humanos ............................................. 30
2.3.1 Processo evolutivo do segmento de recursos humanos ................... 32
2.3.2 Fundamentações a respeito da gestão de recursos humanos .......... 40
2.3.3 Gestão de Recursos Humanos: tendências e embasamentos
basilares ..................................................................................................... 45
2.4 Gestão do conhecimento......................................................................... 53
2.4.1 Capacidade de gestão do conhecimento .......................................... 54
2.4.2 Ativo intelectual humano ................................................................... 56
2.4.3 Benefícios para a empresa ................................................................ 62
2.4.4 Superioridade decisória: superar competidores ................................ 66
2.4.5 Capacidade para gerar conhecimento............................................... 68
2.4.6 Alinhamento setorial com objetivos e metas organizacionais ............ 70
2.5 Inovação .................................................................................................. 76
2.5.1 Inovação e processos mentais .......................................................... 78
2.5.2 Inovação e processos comportamentais ........................................... 81
2.5.3 Criatividade ....................................................................................... 84
2.5.4 Obstáculos para criatividade e inovação ........................................... 87
2.5.5 Processo criativo ............................................................................... 92
2.5.6 Criatividade e inovação nas organizações contemporâneas ............. 94
2.6. Práticas de Recursos Humanos,Gestão do conhecimento, inovação e
desempenho em micro e pequenas empresas: modelo hipotético de pesquisa
...................................................................................................................... 98
3 Metodologia ................................................................................................. 105
3.1 Pesquisa quantitativa ............................................................................ 106
15
3.1.1 Amostragem .................................................................................... 106
3.2 Validação da amostra ............................................................................ 108
3.2.1 Avaliação de dados atípicos ............................................................ 108
3.2.2 Avaliação da normalidade dos itens ................................................ 109
3.3 Procedimentos estatísticos .................................................................... 111
3.3.1 Modelagem de Equações Estruturais .............................................. 111
4 Apresentação dos resultados ...................................................................... 117
4.1 Caracterização da amostra ................................................................... 117
4.2 Estatística descritiva das variáveis ........................................................ 119
4.3 Validação do modelo teórico ................................................................. 124
4.4 Resultados do modelo ........................................................................... 129
5 Análise dos Resultados ............................................................................... 139
6.Considerações finais ................................................................................... 142
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 146
ANEXO A - QUESTIONÁRIO ......................................................................... 158
16
1 INTRODUÇÃO
Na Revolução Industrial, a utilização de novas tecnologias de produtos e processos foi evolutiva e, ao mesmo tempo, se refletiu na maneira de
produzir e gerenciar a atividade econômica do Brasil. Diante dessa perspectiva,
o ponto central do empreendedor, que pretende iniciar e manter-se no mercado
de competição acirrada, atualmente, deve ser uma constante busca por vantagens competitivas. Para adquirir vantagens competitivas e responder às necessidades de um mercado cada vez mais exigente, elevou-se a pressão sobre a
gestão organizacional para garantir sua eficácia, e algumas ações tornaram-se
imperativas para as organizações, como a otimização de custos e a busca contínua por qualidade e inovações.
É notório o fato de que já não é mais suficiente estar estabelecido no
mercado para garantir a sobrevivência empresarial. É preciso identificar as
oportunidades e ameaças existentes no mercado, os pontos fortes e fracos da
organização, principalmente no tocante ao setor de recursos humanos, no sentido de melhoria na colaboração do quadro funcional, direcionando-o rumo à
obtenção de resultados positivos.
Entretanto, considerando essas mudanças de perspectiva no mercado contemporâneo por parte dos empreendedores e administradores, assim
como do perfil dos negócios, salienta-se que as transformações que se verificam no mercado de trabalho são reflexos das alterações que ocorrem na própria estrutura econômica mundial.
Conforme Ribeiro Neto (2008), nos últimos anos, muitas pesquisas
têm dado proeminência à identificação da correlação entre gestão estratégica
de recursos humanos e desempenho positivo do negócio. Entretanto, essas
pesquisas não têm se concentrado em micro e pequenas empresas. Avalia-se
que, no contexto das micro e pequenas empresas, a gestão de recursos humanos é um campo de oportunidades para identificação de importantes estratégias que podem ser significativas para a melhoria do desempenho das micro e
pequenas empresas (RIBEIRO NETO, 2008).
17
1.1 Questão de Pesquisa
Qual o impacto das práticas estratégicas de recursos humanos, da
capacidade de gestão do conhecimento e da inovação no desempenho das
micro e pequenas empresas?
1.1.1 Objetivos
1.1.2 Objetivo Geral
Verificar a relação entre as práticas estratégicas de recursos humanos e o desempenho das micro e pequenas empresas, bem como seus possíveis mediadores.
1.1.3 Objetivos específicos:
a) Avaliar as relações entre práticas estratégicas de recursos humanos, a gestão do conhecimento e a inovação.
b) Identificar a relação entre a intensidade da gestão do conhecimento na inovação e o desempenho das micro e pequenas empresas.
c) Verificar o impacto da inovação no desempenho das micro e pequenas empresas.
1.2 Justificativa
O empreendedorismo é fundamental para o desenvolvimento de um
país, uma vez que é por meio dele que as riquezas e divisas mercadológicas
são geradas. As micro e pequenas empresas que almejam crescer, de forma
18
estruturada e com bom retorno financeiro, devem estar constantemente atentas
à gestão de seus recursos humanos enquanto contribuintes decisivos no que
se refere ao seu desempenho financeiro eficiente. Torna-se necessário que o
gestor de pessoas estabeleça políticas e se utilize de práticas estratégicas de
gestão de RH que permitam à empresa conduzir seu quadro funcional em direção ao cumprimento da sua estratégia, obtendo bons negócios por meio da
efetividade dessas práticas. Tal fato evidencia que, dentro de um empreendimento, as práticas estratégicas de recursos humanos se tornam componentes
indispensáveis para o desenvolvimento de qualquer empresa. É por meio dessas práticas que as micro e pequenas empresas passam a ser capazes de ampliar os lucros, em consequência da melhoria do ambiente organizacional e do
melhor retorno do investimento feito em seu mais valioso ativo: seu capital intelectual (SCARBROUGH, 2003).
Desse modo, Pacheco (2009) menciona que é possível, atualmente,
observar que os colaboradores assumiram o papel estratégico, que se tornou
relevante nas empresas. Assim, para que sua gestão seja alinhada ao planejamento e à estratégia da organização das mesmas, é necessário que esse
papel tenha o suporte de teorias coesas e consistentes.
Portanto, uma eficiente gestão de recursos humanos dentro das micro e pequenas empresas permite a obtenção de novos recursos para planos
de expansão, com base em estudos de viabilidade econômica e financeira. Assim, no contexto atual, de elevada competitividade de produtos e de um mercado consumidor exigente, uma empresa bem organizada e conhecedora de
seus limites de gestão de recursos humanos se encontrará preparada para
adaptar-se às mudanças internas e externas, e assim poderá responder com
mais eficiência ao mercado consumidor. As práticas estratégicas de recursos
humanos podem ser indutoras de processos inovadores, porque podem facilitar
que as empresas descubram e utilizem conhecimentos e experiências existentes na própria organização (SCARBROUGH, 2003).
Entretanto, pelo fato de o conhecimento estar inserido nos talentos
humanos, não se trata de tarefa simples transferir o conhecimento entre os indivíduos da empresa (HANSEN, 1999; GRANT, 1996). A Gestão do Conhecimento proporciona às organizações uma nova visão dos seus recursos a partir
de seus ativos intangíveis, entre eles o Capital Intelectual, como bens econô-
19
micos e importantes para o estabelecimento de estratégias competitivas. Gerenciar de forma adequada o conhecimento de uma organização depende de
inúmeros fatores de sucesso, que devem estar claramente alinhados com os
objetivos da organização (COSTI et al., 2013).
Para fazer frente às necessidades de inovação, a gestão do conhecimento é uma estratégia para criar valor, alavancando fortemente o know-how
e expertise existentes nas mentes dos colaboradores da organização (RUGGLES, 1998; SCARBROUGH, 2003). Assim, se a missão especifica claramente
a inovação como um objetivo final da empresa, transmitido intensamente a todos os níveis hierárquicos, somado a uma estrutura organizativa orientada para
seu alcance, o resultado de se converter em uma organização mais inovadora
será mais eficazmente alcançado (JONASH; SOMMERLATTE, 2001).
Este estudo tem como base discorrer sobre as práticas estratégicas
de gestão de recursos humanos e pretende também averiguar a correlação
entre essas práticas, a capacidade de gestão do conhecimento, a inovação e,
por fim, analisar os impactos desses componentes no desempenho das micro e
pequenas empresas.
A contextualização do universo das pequenas empresas, no Brasil, e
sua importância para a economia brasileira, é algo que justifica este estudo.
Segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2007), o universo das MPEs representa 5,5 milhões de estabelecimentos industriais, comerciais e prestadores de serviço, os quais respondem
por 20% do Produto Interno Bruto (PIB), 12% das exportações, 43% da renda
total e geram 60% dos empregos, ou seja, 60 milhões de brasileiros têm ocupação remunerada nas empresas de micro e pequeno porte.
Em pesquisa realizada pelo Sebrae, no período de 2003-2005, com
14.181 empresas, constituídas nos anos de 2003, 2004 e 2005, e distribuídas
nas 26 Unidades da Federação e no Distrito Federal, foram identificadas as
principais causas para o fechamento prematuro das empresas: comportamento
empreendedor pouco desenvolvido (atitudes empreendedoras insuficientes);
deficiências no planejamento antes da abertura das empresas; deficiência na
gestão após a abertura do negócio; políticas insuficientes de apoio ao setor;
conjuntura econômica deprimida e problemas pessoais, dentre outras de menor
relevância. Já as causas para o sucesso dessas organizações estão intima-
20
mente ligadas à capacidade de inovarem no processo de gestão e no uso de
novas tecnologias.
Para a concretização deste trabalho, como um dos procedimentos
metodológicos, utilizaram-se a observação e o julgamento de informações referentes ao tema e a seus pressupostos teóricos. O outro procedimento metodológico empregado foi a aplicação da pesquisa quantitativa baseada no trabalho
de Chen e Huang (2009), para possível validação dos resultados e extensão do
modelo em micro e pequenas empresas.
21
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Contextualização do universo das micro e pequenas empresas no
Brasil e a importância destas para a economia brasileira
De acordo com Melo (2010), surgem no Brasil, por ano, cerca de
460 mil novas micro e pequenas empresas, em sua grande maioria. Porém,
ressalve-se que as áreas de serviços e comércio são as de maior concentração, contendo cerca de 80% das Médias e Pequenas Empresas (MPEs). Para
Montaño, apud Melo (2010, p. 18), “A pequena ou microempresa é fruto de
uma política de desburocratização, iniciada em 1979, para agilizar o funcionamento dos pequenos organismos empresariais”.
No entanto, de acordo com Melo (2010), o reconhecimento desse
segmento mercadológico só aconteceu realmente por volta de 1984, com a promulgação da Lei nº 7.256, a Lei do Estatuto da Microempresa. Com a promulgação da referida lei, os micro e pequenos empreendedores começaram a gozar de
benefícios, tais como a simplificação do registro de empresas, a redução das exigências previdenciárias e trabalhistas em relação aos funcionários, isenção de
tributos, além do apoio para maiores possibilidade de crédito (MELO, 2010).
Vale salientar que, de acordo com a definição adotada pela Lei
Complementar para Micro e Pequenas Empresas (LC 123, 2006), também conhecida como Lei Geral, as microempresas são as que detêm, de forma geral,
um faturamento anual de R$ 360 mil por ano (MELO, 2010). Pela mesma Lei,
as pequenas empresas são definidas como aquelas que faturam entre
R$360.000,00 e R$3,6 milhões por ano (MELO, 2010).
As entidades competentes utilizam também, para conceituar as micro e pequenas empresas, a comparação do número de funcionários, de acordo com os parâmetros:
Figura 1 - Critério de Classificação das MPEs
Atividade/Porte
Indústria
Microempresa
1 a 19 empregados
Empresa de Pequeno Porte
20 a 29 empregados
22
Comércio
1 a 9 empregados
10 a 49 empregados
Serviço
1 a 9 empregados
10 a 49 empregados
Fonte: SEBRAE, apud MELO, 2010, p. 18.
A Figura 1 demonstra o critério de classificação das MPEs por número de pessoas ocupadas. Porém, esse fato pode não levar em conta as diferenciações existentes entre atividades com processos produtivos distintos.
Acrescente-se que os critérios de classificação devem atentar ainda
para a utilização intensiva de tecnologia da informação (TI) e, ou, regular afirmação de mão de obra qualificada. Dessa forma, percebe-se que pode ocorrer,
em algumas atividades, um aumento no volume de negociações, com o emprego de menos mão de obra, a exemplo do comércio atacadista, das atividades de informática e dos serviços técnico-profissionais prestados às empresas
(MELO, 2010).
Bertasso (2010) esclarece que se faz necessária uma abordagem
conceitual acerca das microempresas ou empresas de pequeno porte. Assim,
observa-se que a Constituição Federal, de 1988, tratando dos princípios gerais
da atividade econômica, assegurou o tratamento jurídico favorecido às microempresas e empresas de pequeno porte, conforme artigo 170, inciso IX, e
principalmente no artigo 179, que diz:
Art.179 – A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios
dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte,
assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a
incentivá-las pela simplificação de suas obrigações administrativas,
tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou
redução destas por meio de lei (BERTASSO, 2010, p. 2).
Desse modo, o mesmo autor explicita que, atualmente, o conceito de
micro e pequena empresa implica em requisitos objetivos e subjetivos para
concessão do tratamento jurídico diferenciado, conforme o artigo 3º, do Estatuto Nacional da Micro e Pequena Empresa:
23
Art. 3º- Para efeitos desta Lei Complementar, consideram-se
microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade
empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o art.
966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente
registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil
de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
I- no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a
ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou
inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais);
II- no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa
jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita
bruta superior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual
ou inferior a R$3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais)
(BERTASSO, 2010, p. 3-4).
Dentro desse contexto, pode-se constatar que as pessoas físicas e jurídicas poderão ser consideradas empresários de empresas de pequeno porte
quando observarem as disposições do citado artigo. Desse modo, diante da definição legal de micro e pequenas empresas, verificam-se as condições adequadas para adentrar no foco do presente estudo, isto é, a importância dessas empresas para o meio social e econômico brasileiro (BERTASSO, 2010).
Diante dessas premissas, pode-se alegar que as micro e pequenas
empresas exercem importante função social. Portanto, segundo Bertasso
(2010, p. 5), pode-se tomar a formação de uma microempresa e empresa de
pequeno porte como:
Uma unidade de produção dirigida pelo empresário, ou seja, fruto da
criação do homem para exploração de uma atividade econômica
necessariamente introduzida na sociedade, pois não há como
concebê-la de outra forma, e é perfeitamente aplicável à mesma uma
destinação social.
No que se refere ao papel social das empresas, considerando-se a
questão do desempenho em face de sua finalidade capitalista, observa-se que
executam suas atividades, mesmo se tratando de interesse individual, buscam
o lucro sem deixar de atender aos anseios sociais, ou seja, o interesse coletivo.
Este interesse coletivo se destaca pelo respeito ao consumidor, aos seus colaboradores e ao meio ambiente, diante da formação das micro e pequenas empresas (BERTASSO, 2010).
Analisa-se que os consumidores contemporâneos se encontram informados, levando em consideração os aspectos de qualidade e preço do pro-
24
duto e, também, aqueles relacionados à ética social. Assim, definem onde
comprá-los, enfatizando a função social do empreendimento (BERTASSO,
2010).
Nesse sentido, vê-se o importante desempenho das micro e pequenas empresas no tocante às suas obrigações administrativas, tributárias, trabalhistas e previdenciárias, além das supramencionadas (BERTASSO, 2010). Em
se tratando de responsabilidade social, são exigidos esforços, das micro e pequenas empresas, no sentido de promover benefícios à sociedade, bastando,
para tal, que manipulem com responsabilidade o capital integralizado (BERTASSO, 2010).
Nesse ínterim:
Ao recolher os tributos devidos, ao empregar com dignidade, ao
comercializar produtos e serviços que atendam ao clamor de zelo,
confiança e respeito ao meio ambiente e ao consumidor, a empresa
já estará cumprindo algumas de suas funções sociais. Seria hora de
alguém exclamar: - Mas isso não é função social, é obrigação legal!!
E ponderar-se-ia que, estando a empresa cumprindo com suas
obrigações legais, estará ela atendendo à vontade social, posto que
foi a consciência coletiva legislativamente representada que as criou.
Então a ideia é a de que cumprir a função social da empresa é
exatamente buscar a finalidade capitalista do lucro, sem, contudo se
olvidar das responsabilidades que farão com que sua existência
resulte em desenvolvimento social, cultural, econômico, etc. (CAPEL
FILHO, apud BERTASSO, 2010, p. 6).
Constata-se, diante da citação acima, que é nesse sentido que se
pode justificar a capacidade dos micro e pequenos empreendimentos, no tocante aos mesmos desempenharem sua função social por meio da adequação
responsável de suas atividades econômicas. Porém, ainda que se perceba que
é certo que toda empresa assim deve proceder, no caso especifico das micro e
pequenas empresas, isso é considerado uma adequada maneira de beneficiar
a sociedade (MELO, 2010).
Melo (2010) observa que as microempresas e as empresas de pequeno porte atuam em todas as camadas da sociedade e se distribuem por
todo o território nacional. Assim, torna-se notório que as mesmas influenciam e
auxiliam a sociedade em funções típicas do Estado, principalmente nas regiões
menos favorecidas.
25
La Rovere (2011) elucida que as micro e pequenas empresas
(MPEs) vêm, ao longo da jornada financeira do país, se tornando o centro das
atenções, no que se refere a pesquisas de analistas econômicos que buscam
desvendar o potencial delas acerca da geração de renda e emprego.
Paralelamente, Bertasso (2010) analisa a importância dos micro e
pequenos empreendimentos para o setor econômico e social, pois se vê, em
sentido amplo, que o ritmo acelerado de crescimento desse seguimento, impulsionado pela proteção legislativa, cada vez mais adquire posição de destaque
no cenário socioeconômico nacional.
Por isso, o mesmo autor assegura que a influência de tais empreendimentos exerce significativa representatividade no setor econômico no
Brasil. Dessa forma, vale mencionar que as micro e pequenas empresas englobam todos os níveis sociais e abarcam todo o território nacional, contribuindo de forma expressiva para o desenvolvimento do setor econômico brasileiro atual.
Vale lembrar que, no pós-fordismo, a atenção voltada para a formação de micro e pequenas empresas se intensificava à medida que os atributos
de flexibilidade e rapidez de adaptação eram demandas do mercado. “Assim,
políticas de inovação voltadas para estas empresas podem ser um instrumento
de estímulo ao crescimento e à competitividade de setores e de regiões” (LA
ROVERE, 2011, p. 1).
De acordo com La Rovere (2011), construir um conceito em torno de
MPEs se torna difícil pela evidente importância do setor informal na economia
brasileira, que leva a diferentes visões sobre a importância dessas empresas
na economia do país. Nesse sentido, La Rovere (2011) informa que há cerca
de três milhões e meio de MPEs no Brasil, das quais 1,9 milhões são microempresas (SEBRAE, apud LA ROVERE, 2011, p. 2; BRASIL, 2012).
Para Bertasso (2010), o desempenho competitivo das MPEs se encontra atualmente limitado. Tais limitações, comuns às empresas de países
desenvolvidos e em desenvolvimento, são: a utilização de máquinas administrativas obsoletas e a administração inadequada quanto a dificuldades de comercialização de produtos em novos mercados (BERTASSO, 2010).
No que tange à natureza das micro e pequenas empresas, no Brasil,
e à importância delas para a economia brasileira, Bertasso (2010) elucida as
26
informações do Sebrae, em que se observa que as micro e pequenas empresas preenchem um percentual de 98% de todas as empresas legalmente constituídas no Brasil.
Além desse percentual, as mesmas empregam um número aproximado de 56% dos trabalhadores registrados. Além disso, as micro e pequenas
empresas representam 62% dos empreendimentos exportadores, contribuindo
para o significativo patamar de 8,3 bilhões de dólares para a balança comercial
do país (BERTASSO, 2010).
La Rovere (2011) alega que três aspectos devem ser relacionados
quanto à contribuição das micro e pequenas empresas para o cenário econômico brasileiro. O primeiro seria a disposição geográfica, pois se percebe que
as macroempresas se concentram em determinadas regiões, habitualmente, no
Sul e Sudeste, enquanto que as micro e pequenas empresas abarcam todo o
território brasileiro, contribuindo para a distribuição de renda de forma igualitária, no sentido de mitigar as desigualdades regionais.
O segundo aspecto seria a qualificação da mão de obra empregada,
visto que as macroempresas exigem, para a maioria das vagas oferecidas,
uma considerável experiência e especificação técnica, ao mesmo tempo em
que as microempresas, de forma conjunta, empregam maior número de trabalhadores (LA ROVERE, 2011).
Estas conseguem disponibilizar vagas desde o colaborador analfabeto até o graduado em ensino superior. Desse modo, observa-se ainda que as
desigualdades sociais também são minimizadas por esta última categoria empresarial (LA ROVERE, 2011).
No terceiro aspecto, encontra-se a capacidade de perspectivas diante das constantes mudanças no mercado mundial. Portanto, pode-se verificar
que as micro e pequenas empresas conseguem absorver, com maior destreza,
os efeitos negativos. Por serem flexíveis, esboçam reações eficientes mesmo
nos períodos de crise financeira do país (LA ROVERE, 2011). Observe-se, ainda, que as micro e pequenas empresas têm, indubitavelmente, ação agregadora no que se refere à atual economia brasileira.
Portanto, essas empresas compõem a estrutura da ordem financeira
do Brasil, com proteção jurídica evidente, alicerçada nos princípios que regem
um Estado de economia democrática. Assim, La Rovere (2011) assevera que
27
se pode perceber a importância das micro e pequenas empresas para o setor
econômico do Brasil, por meio das argumentações realizadas pelos autores no
tocante à temática trabalhada. O autor observa que se torna necessário, no
próximo momento, abordar o real desempenho da gestão de recursos humanos
e seus impactos nas micro e pequenas empresas.
2.2 Antecedentes do desempenho e práticas de gestão de recursos humanos e seus impactos nas micro e pequenas empresas
Vê-se, em sentido amplo, que uma efetiva gestão de recursos humanos interfere, indubitavelmente, na atenuação da mortalidade precoce das
micro e pequenas empresas, tornando-se um dos instrumentos de gestão indicadores de desenvolvimento humano organizacional (BOSCHI; DINIZ; SANTOS, 2000). O desempenho e práticas de gestão de recursos humanos parte
do princípio basilar de constituição das micro e pequenas empresas, fundamentando, assim, a avaliação do desenvolvimento das mesmas (BOSCHI; DINIZ; SANTOS, 2000).
Essa avaliação de desempenho não deve ser somente do ponto de
vista do crescimento econômico. Precisa ser examinada pelo prisma de outras
dimensões capazes de interpretar a realidade humana: a qualidade de vida e
ambiente de trabalho em sintonia com o crescimento profissional dos seus colaboradores, na medida em que convivem com práticas de responsabilidade
social saudáveis (BOSI, 2003).
O desempenho dos recursos humanos centra-se no desenvolvimento de uma métrica que espelhe o estágio em que se encontram as micro e pequenas empresas em termos socioambientais, procurando ainda evidenciar o
crescimento humano do público interno das MPEs (BOSCHI; DINIZ; SANTOS,
2000).
A importância do setor de recursos humanos, para o desenvolvimento das micro e pequenas empresas, evidencia os resultados econômicos, focando no ser humano a razão de ser desse desenvolvimento econômico (BOSI, 2003). A mesma autora assevera que tal processo reflete o desenvolvimen-
28
to da organização sob o prisma das dimensões humanas, interpretando a realidade em que os colaboradores exercem em sua vida profissional.
A gestão estratégica de recursos humanos possibilita, ainda, que sejam mensurados os resultados obtidos pelo desenvolvimento socioambiental, e
que se realizem avaliações sobre sua característica socioambiental em relação
às demais concorrentes no mercado (BOSI, 2003). Os diferentes públicos que
interagem com as micro e pequenas empresas precisam conhecer sua atuação
por um prisma diferente das tradicionais formas de evidenciação empresarial,
como balanços e demonstrações financeiras legais (BOSCHI; DINIZ; SANTOS,
2000).
Em contrapartida, a gestão adequada de recursos humanos permite,
enfim, avaliar e interpretar a realidade humana da gestão empresarial, possibilitando que a administração das MPEs monitore e corrija suas decisões estratégicas que, corporativamente, alavanquem melhores resultados econômicos
para as mesmas (BOSCHI; DINIZ; SANTOS, 2000).
Para Ribeiro Neto (2008), geralmente, toda empresa é composta por
pessoas e precisa delas para planejamento, execução e monitoramento dos
diversos processos, operações e atividades que tornam uma empresa ativa. A
relação entre a organização e as pessoas, para se tornar eficiente, precisa de
que as empresas definam, de forma cada vez mais explícita, uma área ou departamento para ser responsável pela gestão de recursos humanos (RIBEIRO
NETO, 2008).
Segundo Richter (2003), a gestão de recursos humanos se dá pelo
agrupamento de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair,
manter e desenvolver os talentos humanos, que laboram eficazmente rumo aos
resultados empresariais. Face aos impactos da gestão de recursos humanos
no contexto das micro e pequenas empresas, caracterizado por mudanças
constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se fundamental
uma administração voltada para tal estratégia.
O desempenho da gestão de recursos humanos, segundo Richter
(2003), pode indubitavelmente impactar positivamente a administração das micro e pequenas empresas. Esse fato pode se tornar fomentador da continuidade de sua existência, que será, em consequência, determinada pela qualidade
agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base os colaboradores
29
motivados e com alto nível de qualidade pessoal e profissional (RICHTER,
2003). Constata-se, diante das argumentações de Richter (2003), que, no cenário mercadológico contemporâneo, destaca-se o diferencial em talento humano.
Verificam-se também altos índices de rotatividade, de absenteísmo e
de acidentes de trabalho; problemas com qualidade dos produtos; retrabalho;
desperdício de materiais; baixos salários; condições de trabalho inadequadas e
relações de trabalho insatisfatórias. Todos são fatores diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que, na maioria das empresas, é
limitada, tornando negativos esses fatores. Para que isso seja solucionado,
necessita-se do auxílio de uma gestão de recursos humanos eficaz (RICHTER,
2003).
Percebe-se que, para a superação das dificuldades, as micro e pequenas empresas devem investir em treinamentos que levem, aos colaboradores, autoconhecimento e autodesenvolvimento, proporcionando maior capacidade de trabalho a equipes multidisciplinares. Deve-se proporcionar, também,
adaptação adequada às condições de trabalho, visando ao conforto e bemestar dos colaboradores (RICHTER, 2003).
Bosi (2003) elucida que a administração deve se utilizar de um competente planejamento de recursos humanos, para que se garanta um número
correto de colaboradores na função ou cargo adequado, e para que sejam capazes de executar as tarefas que realizarão os objetivos organizacionais.
De acordo com Bosi (2003), o planejamento de recursos humanos
deve seguir algumas etapas: a avaliação dos recursos humanos correntes, a
avaliação das necessidades futuras de recursos humanos, o desenvolvimento
de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.
Entretanto, percebe-se que os indicadores de recursos humanos têm
a função de medir a relação existente entre empresa e funcionários, avaliando
o desempenho dos mesmos na realização de suas funções (CARDOSO; SOUZA; HOELTGEBAUM, 2004).
Cardoso, Souza e Hoeltgebaum (2004) alegam que, a partir da necessidade das organizações, de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação
do desempenho dos funcionários, dentro das micro e pequenas empresas, fo-
30
ram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das
Ciências Sociais, e, por isso, a necessidade de se atentar para o lado social do
trabalhador. Paralelamente, Ribeiro Neto (2008) assevera que as empresas
que desejam alcançar excelência, em se tratando de níveis de satisfação de
seus clientes, terão que se preparar em estratégias de recursos humanos, deixando seus colaboradores motivados, capacitados e integrados com os objetivos do negócio.
Assim sendo, o mesmo autor considera que as MPEs que se utilizam da gestão de recursos humanos se tornam detentoras de maior produtividade de trabalho, pois essa utilização permite um maior entendimento entre o
trabalhador e seu posto de trabalho e entre o trabalhador e a empresa, resultando em relações positivas, de forma direta, gerando maior satisfação, motivação e melhoria do desempenho operacional.
Outro fator relevante, no tocante à gestão de recursos humanos
(GRH) nas micro e pequenas empresas, é o impacto nos indicadores financeiros, desde que a intensidade de GRH estimule o aumento da produtividade e
diminua o custo do pessoal em relação ao valor adicionado (RIBEIRO NETO,
2008).
Nesse sentido, Ribeiro Neto (2008) avalia que os colaboradores devem ser considerados como um fator significativo para que as micro e pequenas empresas alcancem um crescimento sustentado, e que a gestão de recursos humanos contribui indubitavelmente para a identificação de diversas práticas de gestão em MPEs. Constata-se que os processos de GRH mantêm impacto significativo direto para o alto desempenho das empresas, o qual pode
ser observado pelo fomento destas no mercado globalizado.
2.3 Sistema de gestão de Recursos Humanos
Gomes (2008) pondera que o fator humano é um dos elementos
que apresentam maior notoriedade nas organizações atuais. Assim, a ge stão de recursos humanos atua como um conjunto de atividades orientadas
pelo setor, validando-se como uma espécie de estrutura responsável pelo
31
artifício administrativo de pessoal, por meio do estabelecimento de relações sociais e operacionalização das políticas voltadas para os recursos
humanos divididos a partir da hierarquia, com o intuito de se obter escopos
previamente determinados.
As ações do sistema de recursos humanos em uma organização
empresarial apresentam influência embasada em quatro diferentes níveis: social, organizacional, funcional e individual (OLIVEIRA, 2007; GOMES, 2008). O
nível social é caracterizado por Gomes (2008) como um fator que colabora para que haja a inclusão do bem-estar social, atendendo, assim, às necessidades
e desafios estabelecidos pela comunidade.
O elemento organizacional é avaliado como um sistema que ordena
pessoas, isto é, como um método potencial de se alcançar os objetivos impostos pela organização que asseverem a sua manutenção, e, logo, desenvolvimento. No que tange ao nível funcional, entende-se que esse propõe, a uma
organização, funções que elevem ao máximo a aplicação do potencial dos indivíduos. Por fim, o fator individual atua como um processo que auxilia as pessoas, de um modo geral e de forma sistemática, a alcançar seus objetivos singulares e a obterem satisfação.
Assim sendo, Gomes (2008) analisa que os propósitos relacionados
à gestão de recursos humanos podem ser sintetizados por meio de quatro
perspectivas: “intermediar a relação entre Empresa e Empregados; diminuir a
ocorrência e as consequências de conflitos internos; otimizar a eficiência da
intervenção humana nos processos; atrair, reter e desenvolver as melhores
pessoas” (GOMES, 2008, p. 3).
Salienta-se que a similaridade existente entre a gestão de recursos
humanos e outros sistemas de gestão está na adoção de finalidades peculiares, como o planejamento, que atua de modo a se antecipar às necessidades e
aos excessos dos recursos humanos, dentre outras.
A figura a seguir demonstra as dimensões acerca dos recursos humanos.
32
Figura 2 - Dimensão do segmento de Recursos Humanos
Fonte: GOMES, 2008, p. 4.
Dentro dessas fundamentações, este capítulo apresenta, como objetivo básico, discorrer a respeito das bases teóricas do sistema de gestão de
recursos humanos, com suas conjecturas, concepções e relevância atual, de
maneira que se compreenda a relevância dos conteúdos diante da temática
trabalhada.
2.3.1 Processo evolutivo do segmento de recursos humanos
As transformações ocorridas no setor de gestão de recursos humanos, em âmbito nacional, foram pautadas a partir dos modelos estabelecidos
pelos norte-americanos. Depois de 1980, observou-se o princípio do processo
evolutivo do setor em questão, em um momento em que o papel desempenha-
33
do pela área de recursos humanos era limitado à contratação, demissão e supervisão dos trabalhadores, de um modo geral (PACHECO, 2009).
Gomes (2008) analisa que o sistema de gestão de recursos humanos acelerou seu processo evolutivo no decorrer do século XX, sobretudo na
década de 1980. A gestão de recursos humanos se mescla aos conhecimentos
acerca de gestão pessoal, adotando, nesse sentido, uma função relacionada
ao conceito de estratégia na organização, e apartando-se do caráter mais administrativo e operacional.
Dentro desse período se inclui a etapa da administração científica,
em que se destacam os estudos de Frederick W. Taylor sobre produtividade,
análise de tempos e movimentos, estímulos oferecidos aos trabalhadores, e a
continuidade das pesquisas realizadas por Adam Smith, referentes aos sistemas de divisão do trabalho.
Realizando uma associação desses elementos com a conjuntura verificada no período em questão (fins do séc. XIX e princípios do séc. XX), podese perceber que esse aspecto, abordado por Taylor, apresentava um ponto de
vista puramente mecanicista dos funcionários, considerando que eles seriam
estimulados por motivos estritamente econômicos (DOMINGUES, 2004).
Apesar de sua visão muito vinculada a elementos operacionais, com
o intuito de obter maior rentabilidade nas organizações, observa-se que Taylor
possuía uma preocupação com as condições de trabalho dos funcionários
(PACHECO, 2009). Taylor, segundo Pacheco (2009, p. 20), se preocupava
com as condições de trabalho dos funcionários. Assim, Taylor teve participação
na
[...] criação do departamento de funcionários, com o propósito de
determinar uma forma sustentável para as aplicações sobre análise
de cargo, treinamento e orientação de funcionários, manutenção de
recordes de desempenho, revisão de eficiência periodicamente,
obtenção de enfermeiras para caso de acidentes ou doença, provisão
de um refeitório e outras questões que sem dúvida mostravam
avanço por ser daquela época.
O quadro, a seguir, explana as práticas e políticas de recursos humanos na administração científica designada de etapa de Taylor:
34
Quadro 1 - Políticas e práticas de Recursos Humanos na fase de Taylor
Fonte: WREN, 2005; PAYNE; YOUNGCOURT; WATROUS, 2006, apud PACHECO,
2009, p. 21.
Pacheco (2009) observa que, em uma primeira análise, torna-se evidente a simplicidade das políticas e práticas implementadas por Taylor, em relação ao que se pratica e se estuda acerca da gestão de recursos humanos, na
atualidade. O quadro apresentado acima demonstra uma relação com o departamento de pessoal, convencionalmente considerado, que se liga intrinsecamente com o setor de gestão de recursos humanos.
O surgimento da área de departamento pessoal aconteceu em razão
de as organizações empresariais passarem a entender o elemento humano
como um fator associado à produção, que, nesse sentido, precisa ser gerido da
mesma maneira pela qual os outros fatores em uma organização são administrados (DOMINGUES, 2004).
Na fase de Taylor, segundo Pacheco (2009), a gestão de recursos
humanos no departamento pessoal caracterizava-se como uma relação básica
que se estabelecia com um funcionário. Consistia apenas no processo de recrutar, selecionar, e, posteriormente, contratar. O funcionário era acompanhado
35
e administrado, e, em situação de não mais haver necessidade de seus serviços, era demitido e compensado. De acordo com Pacheco (2009, p. 22),
O início da Gestão de Recursos Humanos na fase de Taylor
estabelecia o cuidado com as pessoas, porém tinha relação com o
formato mecanicista e racional do trabalho, o que deu bases para
fases posteriores, que naturalmente foram surgindo em resposta às
necessidades de melhoria.
Desse modo, observa-se o surgimento da etapa de relações humanas, considerada uma espécie de reação contra os fatores desumanos decorrentes da administração científica (DOMINGUES, 2004). Na etapa de relações
humanas em que os estudos de Taylor foram efetuados, no princípio do séc.
XX, pode-se salientar também as pesquisas de Elton Mayo que, na década de
1930, delineou uma teoria sobre a função social, a interação social dos funcionários e as relações sociais informais com a organização formal. Desses estudos de Mayo, Chiavenato, (2009) comenta alguns resultados:
O nível de produção: é resultante da interação social, ou seja, é a
capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de
competência e de eficiência e não sua capacidade de executar
corretamente os movimentos eficientes dentro de um tempo
previamente estabelecido;
Comportamento social do empregado: que o indivíduo tem seu
comportamento apoiado no grupo, na organização informal, que é
composta não só de pessoas, mas que representa o próprio conjunto
de pessoas;
Relações humanas: baseada no indivíduo que influencia no
comportamento e nas atitudes dos outros com que mantém contatos,
podendo ocorrer exatamente o inverso, ou seja, esse indivíduo sendo
influenciado pelos outros funcionários;
Grupos informais: a estrutura nem sempre coincide com a
organização formal da empresa e que constituem a organização
humana da mesma, definindo suas regras de comportamento, seus
objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas;
Ênfase nos aspectos emocionais: pois os elementos emocionais não
são planejados e podem ser irracionais afetando de maneira
considerável o comportamento humano, e por isso recebem maior
atenção.
Esses resultados não se ligam diretamente às políticas e práticas de
recursos humanos, mas é a partir deles que as relações humanas passam a
36
ser consideradas importantes para a gestão de pessoas. Essa fase, segundo
Pacheco (2009), tornou-se igualmente conhecida como modelo de comportamento na gestão de recursos humanos, num percurso que abarca as décadas
de 1930 e 1940, quando começaram a predominar métodos de psicologia que
passaram a interferir sistematicamente na teoria organizacional, cuja influência
perdurou até as décadas de sessenta e setenta do séc. XX.
Por volta de 1950, a expressão “human resource management” passou a fazer parte da teoria organizacional. Ela e o foco no comportamento humano se tornaram importantes, à época, para a gestão de pessoas. O crescimento da área de recursos humanos se fez de forma contínua e permanente,
associando o ambiente corporativo, interno, ao ambiente social, externo.
A partir dos anos oitenta e noventa, essa área adquiriu uma característica estratégica, proveniente da percepção de que as empresas se inseriam
num ambiente globalizado, de competição extrema, passível de ser enfrentado,
apenas, com uma política de recursos humanos competente.
O segmento de recursos humanos, nesse sentido, não permaneceu omisso às transformações aludidas, condição que obteve como implicação da ordenação de um modelo, que carecia de uma maior inclusão, estabelecida entre as organizações empresariais e seu quadro de funcionários.
É o que Domingues (2004) chama de responsabilidade social, caracterizada
como um elemento estratégico, fundamental para a sustentabilidade das
empresas.
Paralelamente, discorre-se que esta etapa é relacionada com a
gestão estratégica de recursos humanos, em que ocorreu uma nova concepção acerca do modelo de gestão, ou seja, a procura por uma orientação
estratégica em prol das políticas públicas e práticas de recursos humanos
(OLIVEIRA, 2007). Desse modo, a figura a seguir enfatiza as duas fases relacionadas às políticas e práticas de recursos humanos dentro de seu processo evolutivo.
37
Figura 3 - Políticas e práticas de recursos humanos na etapa presente na administração
sistêmica e administração estratégica de uma organização empresarial
Fonte: PIEPER, 1990; FERRIS et al., 1999; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, apud
PACHECO, 2009, p. 28.
Pode-se perceber uma ligação entre as políticas e práticas de recursos humanos, que se tornaram mais importantes e mais complexas para se
alcançar os objetivos organizacionais, e os recursos humanos (OLIVEIRA,
2007). Assim, avalia-se que as práticas de recursos humanos colaboram para a
efetivação dos escopos empresariais, o que explicita que o segmento de recursos humanos vem se norteando pelos objetivos estratégicos das organizações
(PACHECO, 2009).
Pacheco (2009, p. 29) pondera que as políticas e práticas da área de
recursos humanos evoluíram, tanto que, de acordo com os quadros criados,
pode-se observar que as políticas e práticas se ampliaram e se enriqueceram,
de acordo com as implicações que cada fase das teorias gerais de administração trouxe para a área de recursos humanos. Assim, em vista do exposto, torna-se relevante discorrer a respeito de fundamentações e concepções do sistema de gestão de recursos humanos, explanando seus preceitos e embasamentos fundamentais.
38
Dutra (2002) comenta que as mudanças na organização da produção e nas relações de trabalho fizeram com que as organizações hoje sofram
pressões externas e internas. Estas pressões têm forçado as empresas a fazer
uma revisão na sua forma de gerir pessoas. O autor cita a demanda por pessoas em constante processo de adaptação, com postura autônoma e empreendedora, atualizadas em seu campo de atuação e com capacidade de articulação entre si, como as principais mudanças na demanda de exigências das
pessoas. E estas exigências por novos perfis decorrem consequentemente e
respectivamente de demandas por estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e adaptáveis, velocidade para entra e sair de mercados locais e
globais, e alto grau de competitividade em padrão global.
Dutra (2002) pondera que se por um lado as organizações demandam
novos perfis, em função de alterações nos padrões de valorização socioculturais,
transformações tecnológicas, do ambiente e condições de vida das pessoas,
estas passam a ter novas expectativas quanto às suas relações com as organizações. Estas novas expectativas advêm de pessoas mais conscientes de si
mesmas, que buscam a manutenção de sua integridade física psíquica e social e
portadoras de uma maior consciência demandam cidadania organizacional. Este
grau de evolução das pessoas exerce uma maior pressão por transparência nas
suas relações com a Organização. Somado a esta nova consciência, a maior
expectativa de vida estende o tempo de permanência dos indivíduos na empresa
e as demandas pelo desenvolvimento contínuo se estabelecem. Todas as questões expostas e cenário distrito resultam em necessidade na necessidade de
novas formas de enfrentar os desafios da gestão de pessoas, com novas premissas, tais como a de que o desenvolvimento da organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de percorrer uma caminho de mão dupla, desenvolver pessoas e ser desenvolvida por estas. As práticas de gestão de pessoas
que necessitam ser integradas e devem atender a ambas as expectativas em
sua plenitude, as das pessoas e as da organização. Outra premissa que surge é
que a gestão de pessoas deve prover as empresas de uma visão clra das contribuições individuais e saber como compensá-las. Face a essas premissas, Dutra
(2002) define a gestão de pessoas como:
39
Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo.
Esta conciliação de expectativas está diretamente relacionada com a
capacidade de empresa e empregados compartilharem responsabilidades, a
empresa estimulando e dando apoio para que empregados possam fazer suas
melhores entregas e em contrapartida recebam o que de melhor a empresa
possa lhes oferecer. Para o autor, nem a visão funcionalista nem a sistêmica
conseguem atender as expectativas dessa nova pessoa que demanda uma
visão complementar para a melhor compreensão da realidade e intervenções
efetivas sobre esta realidade. Para o autor as novas práticas de gestão de pessoas realizadas pela empresas apontam para rumos que pressupõem:

“transparência nos critérios que norteiam as relações entre
empresas e pessoas;

práticas de gestão que privilegiem a conciliação de expectativas das pessoas e da empresa;

formas de encarreiramento e remuneração centradas na
agregação de valor das pessoas ao negócio das empresas;

processos de comunicação para que as pessoas contribuir
para o negócio da empresa e aprimoramento de sua relação
com ela;

espaços para que as pessoas possam assumir atribuições e
responsabilidades de maior complexidade em função de sua
competência”
A visão de desenvolvimento humano que é a agregação de valor pela pessoa à
empresa e vice versa, tem suas bases pautadas em várias direções sugeridas
por Dutra (2002), que se sustentam por três pilares, aprendizagem organizacional e das pessoas, a pessoa como ser singular e integral, e a competência
como o conjunto de qualificações que a pessoa possui para executar um trabalho com nível superior de performance. O conceito de competência é definido
por PRRY (1996:50) como:
40
um cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados que
afetam a maior parte de um papel profissional ou responsabilidade,
que se relaciona com a performance desse papel ou
responsabilidade, que possa ser medido contra parâmetros ‘bem
aceitos’ e pode ser melhorado através de treinamento.
2.3.2 Fundamentações a respeito da gestão de recursos humanos
Inicialmente, pode-se analisar que por um considerável período, conforme mencionado, a gestão de recursos humanos não era compreendida como algo fundamental dentro das organizações, diferente dos setores de produção, marketing e finanças (GOMES, 2008). Observa-se que, antes, os ambientes de gestão de pessoal eram incumbidos de ocupações notadamente administrativas, restringindo-se a atividades meramente burocráticas e de controle.
A gestão de pessoal distingue-se da gestão de recursos humanos
em razão de aquela se destinar principalmente à gestão de estados administrativos que abrangem o processo de recrutamento, seleção, verificação dos vencimentos, gestão das cargas horárias de trabalho ou, inclusive, a gestão de
contratos (DOMINGUES, 2004). Gomes (2008) analisa que, atualmente, a gestão de recursos humanos alçou-se à categoria de essência estratégica, atuando de maneira efetiva nas decisões principais e, de tal modo, interferindo amplamente nos sistemas decisivos de transformação organizacional.
Gomes (2008) pondera que as pessoas eram vistas como recursos
organizacionais que, em razão de seu custo, precisariam ser administrados
com a mesma prioridade que qualquer outro recurso dentro de uma empresa,
de acordo com conceitos de eficiência e benefício econômico. Assim, a gestão
de pessoal passa a ser denominada de investimento, um recurso distinto de
outros recursos, no qual são avaliados elementos como capacidade criadora,
competência, atributos e envolvimento, que consistem na base da vantagem
competitiva (GOMES, 2008).
Entendidos como recursos raros, a seleção dos indivíduos passa por
um adequado processo de planejamento, além de formação continuada, gratificação ajustada e integração na organização, o que passa a constituir uma con-
41
dição básica para o emprego de um recurso de modo estratégico e eficaz
(OLIVEIRA, 2007). Desse modo, a expressão “gestão de recursos humanos”
passa a ser um conceito mais apropriado. Gomes (2008, p. 5-6) afirma que:
A designação de recursos humanos apresenta uma evolução ao
longo da qual os conceitos de administração, custos, formação e
negociação coletiva, vêm sendo substituídos pelos conceitos de
gestão, investimento, desenvolvimento, negociação individual e
trabalho de equipe. Esta transformação mostra a erosão dos fatores
competitivos tradicionais, e mostra a importância de se considerar os
recursos humanos sob a forma de aptidões e de qualificações
individuais ou de grupo, como vantagens competitivas e estratégicas
para a continuidade de uma organização.
Gomes (2008) analisa que as práticas de recursos humanos sofrem
a influência da internacionalização, surgindo uma nova concepção de gestão
internacional de recursos humanos. Essa nova concepção pode ser avaliada
como um elemento determinante de sucesso, ou da ausência de sucesso, em
razão de os custos de ordem humana e financeira serem resultado de ocasionais fracassos.
Dentro da década de 1990, observa-se o quão complexo consistiu o
processo de internacionalização dos negócios, quando a disparidade de fatores
associados à competitividade, à globalização e à fragmentação dos mercados,
e a novos métodos de união estratégica, sugerem categorias distintas e inovadoras de cooperação. Percebem-se potenciais indicadores que avaliam que o
futuro da gestão internacional de recursos humanos consistirá em um assunto
de grande atratividade para as pesquisas de caráter empírico e teórico
(GOMES, 2008).
Gomes discorre a respeito de um trabalho sobre o desenvolvimento
e a extrema diferença da gestão internacional de recursos humanos dentro das
organizações empresariais multinacionais. Sobre esse trabalho, avalia-se que
[...] consoante o ciclo de vida da multinacional (iniciação, crescimento
funcional, controle de crescimento e integração estratégica), assim
será a gestão internacional de recursos humanos que, do ponto de
vista das suas dimensões e prioridades, apresentará ênfases
diferentes conforme o ciclo de vida da organização (MILLIMAN; VON
GLINOW; NATHAN, apud GOMES, 2008, p. 6).
42
Na etapa inicial da organização empresarial, a gestão internacional
de recursos humanos caracteriza-se por incumbir aos gestores de linha determinadas colocações associadas aos papéis de recursos humanos, até mesmo
por manifestar as proporções do recrutamento, além da remuneração, sob uma
perspectiva de curto período.
Todavia, na etapa de crescimento,
[...] são o desenvolvimento e a formalização do órgão de recursos
humanos, a escolha dos gestores de linha das filiais e preocupação
com a integração linguística e sociocultural dos funcionários
expatriados, as principais prioridades da gestão internacional de
recursos humanos (GOMES, 2008, p. 6).
Dentro da finalidade de compreender a transformação das práticas
de gestão de recursos humanos em expressões internacionais, evidencia-se
que a cultura vem exercendo colaboração notável na ordenação destas práticas (DOMINGUES, 2004). Um dos elementos que igualmente vem influenciando a gestão de recursos humanos consiste na ação sindical, visto que os sindicatos são abrangidos nos processos de negociação contratual, cujos efeitos
são de potencial impacto no cotidiano das pessoas e no funcionamento das
organizações.
Paralelamente, Pacheco (2009) discorre que, posteriormente à determinação das funções designadas pelo setor de recursos humanos, é possível
estruturar as políticas e processar as práticas com o intuito de autorizar a execução das ações desenvolvidas pela gestão de recursos humanos. Além de promover uma maior localização das pessoas na organização, o papel dos recursos
humanos colabora efetivamente na apropriação de transformações externas e
internas que, eventualmente, possam vir a aparecer (OLIVEIRA, 2007).
A aplicação do setor de recursos humanos em organizações empresariais pode ser verificada por meio de três etapas básicas, apresentadas por
Pacheco (2009, p. 17):
43
Primeiro, que as organizações, assim como as pessoas, são
dinâmicas e mudam constantemente. Essa é uma característica que
se foca na dinâmica do processo de mudança, o que explica a
organização e consequentemente a função de RH;
Segundo, que isso explica o crescimento e o desenvolvimento em
termos de construção de fases históricas, pois as atividades de RH
foram acrescentando novas experiências, conhecimentos e
habilidades ao longo do tempo em resposta às mudanças
necessárias da organização;
Terceiro, é que o RH assume a responsabilidade de observar as
habilidades da organização e do funcionário no dever de se ajustar e
se adaptar à mudança do ambiente externo.
O objetivo do papel de recursos humanos não se encontra associado a uma satisfação pessoal, mas ao trabalho produtivo e à elevada oportunidade para todas as pessoas pertencentes à organização, com o concurso de
todas as possibilidades possíveis (OLIVEIRA, 2007).
Outra característica voltada para os recursos humanos consiste na
obtenção de um processo de melhoria do trabalho, ligado às associações estabelecidas com o trabalho e as oportunidades do trabalho, em oposição ao sistema de apenas remunerar com recompensas todo o estresse que, porventura,
possa estar associado ao trabalho (OLIVEIRA, 2007).
Pacheco (2009) analisa que, embora as políticas relacionadas aos
recursos humanos funcionem, de um modo geral, como base dos requisitos
financeiros e tecnológicos, as práticas de recursos humanos não são essencialmente semelhantes, podendo, nesse sentido, serem compreendidas como
especificamente distintas até mesmo em organizações empresariais pertencentes ao mesmo segmento. Segundo Pacheco (2009, p. 18):
Portanto, fica evidente que as políticas são distintas das práticas,
ainda que elas sejam complementares e dependentes uma da outra
na execução da função de RH. Pois, a partir de se estabelecer uma
política, busca-se uma prática coerente para desenvolver as
atividades na área de RH.
Para compreender de maneira mais adequada essa percepção, cabe salientar que as políticas pertencentes aos recursos humanos são concebidas por meio da ordenação de programas, processos e procedimentos que
precisam ser efetivados dentro da organização. Já as práticas incidem na con-
44
cretização destes programas, processos e procedimentos, com o intuito de alcançar uma maior operacionalização.
A figura a seguir delineia o sistema de políticas e práticas no setor
de recursos humanos em uma organização.
Figura 4 - Políticas e Práticas dentro do segmento de recursos humanos
Fonte: WRIGHT; BOSWELL, 2002, apud PACHECO, 2009, p.18.
Considerando essa relevância das políticas e práticas do segmento
de recursos humanos, pode-se compreender que a gestão de recursos humanos faz menção às práticas e políticas importantes para orientar os elementos
ligados às pessoas no trabalho, sobretudo o processo de contratação, treinamento, exame, pagamento e disposição do quadro de funcionários da organização, em um ambiente adequado de trabalho (OLIVEIRA, 2007).
A partir dessas políticas e práticas, acredita-se que as pessoas são
estimuladas a operar de maneira mais segura, visto que proporciona aos funcionários uma compreensão de adaptação de suas habilidades e necessidades,
de acordo com os intentos estabelecidos pela empresa (OLIVEIRA, 2007).
Desse modo, pode-se analisar que essas políticas e práticas dos recursos humanos, avaliadas dentro do procedimento de gestão de recursos humanos, podem ser associadas aos preceitos gerais de administração. Dentro
do processo evolutivo dos recursos humanos, foram destacados os conceitos
dentro dos períodos de transformação, que são novamente inseridos, porém
dentro de uma visão da gestão propriamente dita, sendo compreendidos, segundo Pacheco (2009), da seguinte forma:
45
- Análise e desenho dos cargos: a análise é o processo sistemático
de coleta de dados e avaliação da natureza deste ao passo que o
desenho se baseia na análise para delinear o cargo de fato;
- Recrutamento e seleção: o primeiro se define pelo processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos. O segundo é a
escolha do candidato mais adequado para desempenhar determinada
função na organização;
- Treinamento e desenvolvimento: o primeiro é um processo
sistemático para promover aquisição de habilidades, regras e
conceitos em busca da melhoria à adequação das exigências dos
papeis funcionais. O segundo é um processo de longo prazo para
aperfeiçoamento das capacidades dos empregados;
- Avaliação de desempenho: é o processo que permite avaliar e medir
o grau de realização das exigências do trabalho do empregado;
- Remuneração: inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios
tangíveis que os empregados recebem como parte do pagamento em
uma relação de trabalho;
- Plano de carreira: é a relação de experiências e atividades
associadas ao trabalho de determinada pessoa durante o período de
sua vida (PACHECO, 2009, p. 19-20).
2.3.3 Gestão de Recursos Humanos: tendências e embasamentos basilares
Inicialmente, Carvalheiro (2011) explicita que são notáveis as mudanças constantes em todos os níveis das empresas, em se tratando de seus
colaboradores executarem unicamente as tarefas que lhes tenham sido atribuídas. Nesse sentido, as empresas, diante de seus funcionários, já não podem
se comportar da mesma forma, e os gestores de recursos humanos já não se
limitam às funções de recrutamento e seleção de novos colaboradores, pois
atualmente se veem obrigados a adotar o papel ativo no planejamento estratégico das empresas (CARVALHEIRO, 2011).
Tal atividade consiste em valorizar os colaboradores como seu principal instrumento. Portanto, ao se tratar de recursos humanos, as empresas
devem atentar para o fato de que todas as pessoas, independentemente de
sua cultura, possuem características peculiares determinantes para a sua realização como pessoa (CARVALHEIRO, 2011). Ressalta-se que no passado, portanto, a única motivação possibilitada ao colaborador se voltava para a satisfação das necessidades básicas de subsistência por meio do salário (CARVALHEIRO, 2011).
46
Assim, vale ilustrar:
Figura 5 - Pirâmide de Maslow
Fonte: CARVALHEIRO, 2011, p. 10.
Dentro desse contexto, diante do que indica a Pirâmide de Maslow,
podem-se considerar algumas outras necessidades, tais como o “desejo de
consideração, de respeito, de novas experiências, de projetos pessoais, de
perspectivas de crescimento, de consolidação de carreira, etc.” (CARVALHEIRO, 2011, p. 10).
Para Caetano e Vala (2007), é notória a evolução da área de recursos humanos, que tem deixado de ser somente a área de compensação, contratação, avaliação de desempenho, em que tais funções vão evoluindo em
importância, apresentando-se como importante contribuição para as micro e
pequenas empresas, de forma geral.
Dentro das tendências básicas da gestão de recursos humanos, Pacheco (2009) assevera que a fase de conscientização da necessidade de gerenciamento de recursos humanos se dá a partir do conhecimento de que o
funcionário deve ser percebido como indivíduo portador de emoções, expectativas, motivação e satisfação.
47
Pacheco (2009) diz que o marco da filosofia inicial das relações humanas teve destaque nos anos de 1950 a 1960, seguido pela proliferação de
diferentes visões da força de trabalho pela organização humanista.
Assim, as discussões acerca do comportamento humano laboral,
dentro de um contexto social, inauguraram a fase da administração voltada para a área de recursos humanos (CAETANO; VALA, 2007). Pacheco (2009) observa que, na década de 1990, a área de recursos humanos torna-se desenvolvida em suas políticas e práticas, tendo sido estudados os direcionamentos
relacionados com a forma de gerir a área de recursos humanos.
Franco (2003) afirma que, na referida época, já se observava certa
tendência à gestão estratégica, juntamente com a gestão de recursos humanos
em pesquisas relatadas por autores afins.
Em consequência disso, considerou-se que, quanto mais integrado
estiver o alto escalão da empresa com o seu setor de recursos humanos, mais
esse setor tende a ser direcionado adequadamente para os objetivos e estratégias da empresa (FRANCO, 2003).
No mesmo ano de 1986, ponderações surgiram no sentido da necessidade de reflexão sobre a mudança na área de recursos humanos, sendo
relatados importantes tendências nessa área, argumentando-se que essas tendências representam o coeficiente de eficiência funcional das empresas em
prol de sua adequada administração (FRANCO, 2003). Tais mudanças, de
acordo com Pacheco (2009), representavam transformações significativas no
processo de prática organizacional. Outra tendência, citada por Pacheco
(2009), é o planejamento de recursos humanos na busca de melhor previsibilidade com relação à perspectiva estratégica desse segmento, dentro das empresas.
Considerando gradativamente as tendências do crescimento da prática empresarial em relação ao gerenciamento de recursos humanos, observase que, a partir de 1989, tal gerenciamento, tanto em micro quanto em pequenas empresas, tornou-se fundamental para acompanhar a estratégia da organização (FRANCO, 2003).
No ano de 1991, segundo Pacheco (2009), constatou-se que a informalidade de algumas empresas era influenciada pela política quanto à perspectiva de que as atividades, sendo informais, resultassem em impacto signifi-
48
cante no desenho e na implementação das práticas de gestão de recursos humanos.
Portanto, a permanência da atividade empresarial informal quanto à
gestão de recursos humanos acarretava no entendimento errôneo em relação
ao processo organizacional adequado (CAETANO; VALA, 2007). No entanto,
Lucena (1995) elucida que se considerou que a estratégia da gestão de recursos humanos é vastamente baseada na busca constante da vantagem competitiva da empresa.
Por consequência, torna-se necessário que as empresas obtenham
e retenham esses recursos humanos eficientes, e que, para alcançar êxito na
administração, estabeleçam certa disposição das políticas e práticas de recursos humanos adequados à estratégia do negócio (LUCENA, 1995). Desse modo, pode-se analisar que, desde o período entre 1980 e 1990, já seria observada a retificação dos objetivos de gerenciamento de recursos humanos em prol
das estratégias da administração das empresas (LUCENA, 1995).
Lucena (1995) argumenta que é necessário que as políticas e práticas permaneçam no mesmo patamar das estratégias organizacionais, pois,
caso contrário, podem ocasionar conflitos e efeitos induzidos, criando, assim,
equívocos e inibindo tanto o desempenho individual como o organizacional,
com a organização deixando de atingir seus objetivos.
Para acompanhar as mudanças na área de recursos humanos dentro das micro e pequenas empresas, as mesmas devem focar na constituição
de parcerias estratégicas que evidenciem a questão do real papel do setor de
recursos humanos (LUCENA, 1995). E, dentro deste contexto, Pacheco (2009)
assevera que o papel do processo de recursos humanos dentro das micro e
pequenas empresas deve ser centrado no ajuste de suas estratégias e práticas
à estratégia da organização.
Assim, ao desempenhar esse papel, o profissional de recursos humanos, gradativamente, vai se tornando um parceiro estratégico, auxiliando no
sentido de garantir o sucesso e de aumentar a capacidade da empresa em que
estiver inserido, buscando atingir os objetivos dela (PACHECO, 2009).
Quanto à descrição do real papel do setor de recursos humanos,
Pacheco (2009) explicita que o mesmo se divide em “gestão tradicional de recursos humanos, recursos humanos como parceiro de negócios e recursos
49
humanos como parceiro estratégico” (LAWLER III et al., apud PACHECO,
2009, p. 32).
O primeiro é o papel de Gestão Tradicional de Recursos Humanos. O
segundo papel consiste na designação de parceiro de negócios, que
enfatiza os sistemas de desenvolvimento e práticas que asseguram
que os recursos humanos da organização têm as competências
necessárias, e a motivação, para o desempenho efetivamente.
E o terceiro é o papel de parceiro estratégico, que permite que o setor
de recursos humanos participe da formulação e implementação da
estratégia da empresa (PACHECO, 2009, p. 32).
Voltando ao papel de gestão tradicional de recursos humanos, vale
ressaltar seus objetivos, processos e planejamento. Veja-se a figura a seguir:
Figura 6 - Papel de gestão tradicional de recursos humanos
Fonte: LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 32.
A Figura 6 caracteriza as teorias de administração e a administração
científica, envolvendo ainda as relações humanas. Estas estão interligadas
com os modelos de setores de departamento de pessoal e comportamento
humano de recursos humanos a serem executados nas micro e pequenas empresas (PACHECO, 2009). Entretanto, os objetivos explicitados na Figura 7 são
básicos e é possível que eles utilizem o planejamento quando surgem demandas de recursos humanos no sentido de planejamento (PACHECO, 2009).
Assim, percebe-se que são os objetivos que se voltam para alguns
processos operacionais específicos, e aparentemente, se assemelham com os
processos operacionais de departamento de pessoal (PACHECO, 2009). “Essa
fase do RH, como o departamento de pessoal, vislumbra políticas e práticas
pouco sofisticadas e diversificadas, atuando com questões mais operacionais”
(LACOMBE; TONELLI, apud PACHECO, 2009, p. 33). Segundo Crainer, apud
Pacheco (2009, p. 33), é
50
“[...] na fase das relações humanas que o comportamento dos
funcionários e a visão humanística passavam a ser mais
considerados ao passo que se atribuía mais responsabilidades aos
trabalhadores e incentivava o desenvolvimento do trabalho em
grupo”.
Nesse sentido, ao esquematizar processos como o desenvolvimento
de carreira e rede de relacionamentos, é possível observar a relação de tais
processos com a fase das relações humanas, pois se percebe a intenção de
prospectar a carreira dos colaboradores e a preocupação com a interação dos
mesmos, por meio da área de recursos humanos.
Em se tratando do papel da gestão de recursos humanos como parceiro de negócios, vê-se, em sentido amplo, que isso tem como foco alinhamento aos negócios da empresa de modo geral, o que pode desencadear a
necessidade de desenvolvimento de sistemas e práticas que afiancem às empresas melhores competências de seus setores de recursos humanos (FRANCO, 2003). Vale mencionar os processos e o planejamento do papel de gestão
de recursos humanos como parceiro de negócios:
Figura 7 - Papel de Gestão de Recursos Humanos como parceiro de negócios
Fonte: LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 33.
A Figura 7 representa o papel da gestão de recursos humanos como
parceiro de negócios, relacionado com as teorias de administração, como sistema aberto, e com a administração estratégica, uma vez que as mesmas tratam tanto da abertura entre as áreas da empresa para troca de informações,
quanto das perspectivas que essa abertura pode trazer para o fomento dos
negócios almejados pela empresa. “Esse papel de RH é um ajuste integrado
com o foco concentrado em uma fusão entre os planos empresariais e as práti-
51
cas de RH, enfatizando as prioridades do negócio da empresa” (FERREIRA;
TEIXEIRA, apud PACHECO, 2009, p. 34).
Outros autores acrescentam que “a parte da área de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, designada a explorar o papel do RH no suporte à
estratégia de negócios, fornece um caminho para a demonstração do seu valor
para a empresa” (WRIGHT; DUNFORT; SNELL, apud PACHECO, 2009, p. 34).
As estratégias de aplicação de recursos humanos em micro e pequenas empresas acabam por enveredar por caminhos que as direcionem a
partir da sua atuação amplificada dos recursos humanos para os negócios, evidenciando o valor que seu papel desempenha dentro da organização, bem como o quanto ele pode desempenhar no futuro, no sentido de expandir sua própria gestão como parceria de negócios, passando a ser uma gestão de parceria
(CHIAVENATO, 2010).
Assim, como pondera Chiavenato (2010), as estratégias futuras para
a criação de valor tendem a resultar dos esforços da área de recursos humanos, e, consequentemente, novos papéis serão definidos para os profissionais
dessa área. Dessa forma, o autor afirma que o foco deve ser na própria função
do RH, bem como nos objetivos da empresa, passando de essencialmente
operacionais para estratégicos, para que seja possível aos profissionais desse
setor, dentro das micro e pequenas empresas, adicionarem valor às mesmas,
necessitando, assim, desempenhar papéis cada vez mais complexos (CHIAVENATO, 2010).
No que concerne à gestão de recursos humanos e seu papel na parceria estratégica, vale ilustrar:
Figura 8 - Papel de Gestão de Recursos Humanos como parceiro estratégico
Fonte: LAWLER III et al., apud PACHECO, 2009, p. 35.
A Figura 8 destaca as especificações dos objetivos, processos e
planejamento do papel de gestão de recursos humanos como parceiro estraté-
52
gico. Pode-se acrescentar que o papel na parceria estratégica atua para auxiliar a organização para o desenvolvimento das estratégias da empresa.
Concomitantemente, Franco (2003) pressupõe necessário que o setor de RH e os colaboradores se tornem parceiros na execução da estratégia
nesse papel de recursos humanos, ao designar responsabilidades à referida
área, como definição de estrutura organizacional, adequação das funções das
outras áreas da empresa, no intuito de identificação de métodos para mudanças em áreas necessárias, e avaliação do próprio trabalho, para estabelecer
prioridades definidas.
Segundo Chiavenato (2003), para agregar valor como parceiro estratégico, o setor de recursos humanos necessita da colaboração das capacidades e competências existentes, no sentido de tornar o ambiente dinâmico, para
que, dessa forma, se possa determinar o quanto a função de RH tem cooperado, e o quanto ela está se renovando e quanta mudança precisa ser orientada
pelas estratégias das empresas.
Percebe-se que, para ser possível o adequado desempenho do papel de gestão de recursos humanos como parceiro estratégico, dentro do contexto das micro e pequenas empresas, é necessário um gerenciamento das
mudanças que, certamente, são intrínsecas a ela, para que seja também possível trabalhar em favor da adaptação da área deste setor da administração
das empresas (CHIAVENATO, 2003).
De acordo com as colocações de Caetano e Vala (2007), é de significativa importância que as empresas se tornem observadoras contundentes e
que sejam capazes de se adaptarem às constantes alterações de condições
em seu ambiente e ao processamento das mudanças. Entretanto, pode-se
considerar que as mudanças organizacionais são inevitáveis, e, ao mesmo
tempo em que os consumidores tornam-se mais exigentes, novos concorrentes
no mercado acirram a competição (CAETANO; VALA, 2007).
Assim, o ciclo de vida dos produtos se torna reduzido, a força de trabalho requer um novo tipo de tratamento e, consequentemente, um melhor conhecimento dos colaboradores se torna essencial (CAETANO; VALA, 2007).
Observa-se que as mudanças ocorridas no âmbito empresarial contribuíram para evolução da gestão de recursos humanos e para a ampliação da
visão das empresas com relação ao papel que a GRH pode desempenhar em
53
favor das estratégias empresariais (CAETANO; VALA, 2007). “Aparentemente
têm se tornado necessidade as mudanças organizacionais para que empresas
percebam a transição das fases da administração e da GRH e busquem se
adaptar à questão estratégica” (PACHECO, 2009, p. 36).Considerando as discussões em prol do sistema de recursos humanos, seu processo evolutivo, suas fundamentações no tocante à gestão de RH, bem como suas tendências e
embasamentos, vê-se como necessário realizar explanações acerca do tema
proposto, iniciando discussões sobre o universo das micro e pequenas empresas no Brasil e a importância delas para a economia brasileira, buscando, assim, justificar a temática trabalhada.
2.4 Gestão do conhecimento
A Gestão do Conhecimento gerencia os processos de negócio da
organização, buscando constante melhoria e aumento das competências organizacionais, por meio dos conhecimentos tácito e explícito. É formada por um
conjunto de técnicas e ferramentas que permitem coletar, criar, organizar, analisar e qualificar o acervo de conhecimento, de forma sistêmica e consciente,
para atingir objetivos estratégicos que são dependentes da junção de políticas
de gestão de recursos humanos, estruturas, culturas organizacionais e tecnologias adequadas.
As organizações buscam o aumento da competitividade mercadológica, caracterizado pelo alto dinamismo nos negócios e grande volume de informações para obter a eficiência, tanto nos processos operacionais quanto
nas estratégias adotadas. Surge então a necessidade de serem mais adaptáveis, flexíveis e ágeis, uma vez que as estruturas e processos precisam ser
revalidados, reestruturados e revitalizados, com o suporte da Tecnologia da
Informação na utilização de novos modelos e abordagens de gestão.
Para Porter (1989), a competitividade não depende exclusivamente
da atuação dos concorrentes, já que o grau de rivalidade é resultado das cinco
forças competitivas que são as forças que dirigem a concorrência na indústria.
São elas: a rivalidade entre as organizações existentes, ameaça de novos en-
54
trantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos fornecedores e poder de negociação dos compradores.
A Gestão do Conhecimento deve promover os conhecimentos aplicáveis nas perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado
e Crescimento do Balanced Scorecard. Os autores Kaplan e Norton (1997)
afirmam que a perspectiva de Aprendizado e Crescimento identifica a infraestrutura que a organização deve construir para gerar crescimento e melhoria a
longo prazo. Forma-se uma base organizacional para o alcance dos objetivos
financeiros, dos clientes e dos processos internos.
A capacidade de compartilhar o entendimento, de criar conhecimento, prover a aprendizagem organizacional e de dar suporte à colaboração permite transformar informação em Vantagem Competitiva para a organização.
Assim, o alinhamento da Gestão do Conhecimento ao Balanced Scorecard é
fundamental para transformar essas informações, de modo que todas as pessoas da organização consigam entender e assimilar a missão e a estratégia
tornando-as sempre disponíveis aos gestores para a tomada de decisão.
2.4.1 Capacidade de gestão do conhecimento
Para Rabelo (2004), a Gestão do Conhecimento estuda como a utilização do conhecimento altera a cadeia produtiva e o contato social dentro das
organizações, em que responde questões como a informação certa, para a
pessoa certa, no momento certo; o transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito; o transformar conhecimento em valor; o transformar valor em
diferencial competitivo.
As organizações, em geral, aplicam algum tipo de Gestão do Conhecimento, mesmo que não utilizem esse termo. Para que possa haver o desenvolvimento e o resultado esperado, é necessário que seja aberta e assumida por
toda a organização e também por seus colaboradores internos e externos.
Sveiby e Martins (2005) explicam que as origens da gestão do conhecimento são os primeiros estudos norte-americanos sobre Informação e
Inteligência Artificial, as medições estratégicas na Suécia e as pesquisas japo-
55
nesas sobre conhecimento e inovação. Nas organizações, o uso do conhecimento tornou-se um dos ativos mais importantes e indispensáveis, comparado
aos ativos físicos e financeiros, por ser o principal material a ser desenvolvido
no trabalho.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o valor do conhecimento é formado
por sua importância no aspecto organizacional, em que a criação do conhecimento analisa a diferenciação entre dado, informação e conhecimento. Por
meio de um conceito hierárquico, em que os dados sejam tratados de maneira
compreensível, eles se tornam uma informação, que, ligada a outra informação,
resultará no conhecimento.
O conhecimento é, assim, formado por informações, que são dados
organizados e contextualizados. São elementos de valor, que momentaneamente podem ter esse valor aumentado, como diferenciais em tomadas de decisões, mas não o tempo todo (BRITO; ANTONIALLI; SANTOS, 1997). Nonaka
e Takeuchi (1997) explicam que o conhecimento é formado por informações
que podem ser expressas e verbalizadas, sendo relativamente estáveis ou estáticas. Ele tem relação com características subjetivas e não palpáveis, pois
está na mente das pessoas, e é também relativamente instável ou dinâmico,
pois envolve experiência, contexto, interpretação e reflexão.
As organizações mudaram sua visão com relação às pessoas, antes
vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, treinamento e conhecimentos para executar as tarefas com a finalidade de alcançar objetivos organizacionais. Atualmente, as organizações pretendem ter pessoas com personalidade própria, atitudes, desejos, valores, crenças, motivações e objetivos individuais (PEREIRA; OLIVEIRA, 2004).
As organizações atuais buscam pessoas talentosas que contribuam
com o máximo de seus esforços para a produção de melhores resultados. Entretanto, os problemas continuam ocorrendo, pelo fato de não existir uma identificação precisa das pessoas envolvidas nos projetos, das informações que
devem ser analisadas e do envolvimento das organizações em projetos distribuídos (ESPÍNDOLA et al., 2005).
Segundo Mendes (2006), ainda existe um número muito elevado de
organizações com a mentalidade ultrapassada, pois as pessoas e as organizações não estão aptas às mudanças, não consideram o compartilhamento de
56
informações como contribuição e fator positivo para o crescimento organizacional. A mudança dessa mentalidade é de extrema necessidade para se quebrar
paradigmas individuais e organizacionais, de forma a utilizar ao máximo o seu
elevado potencial de conhecimento.
Podem ser identificados diferentes papéis, para as pessoas, numa
organização voltada para o conhecimento. Como exemplo, pode-se falar sobre
a hierarquia organizacional conhecida como top-down para exemplificar esses
papéis, aos quais Nonaka e Takeuchi (1997) chamaram de Equipe de Criação
do conhecimento, de que fazem parte os profissionais do conhecimento: funcionários da linha de frente e gerentes de linha; engenheiros do conhecimento:
gerentes de nível médio; gerentes do conhecimento: altos gerentes. Assim, a
Gestão do Conhecimento tem como objetivos: tornar acessíveis grandes quantidades de informações organizacionais, para compartilhar as melhores práticas
e tecnologias; permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligadas a qualquer organização; apoiar a geração de novos conhecimentos, para proporcionar o estabelecimento de vantagens competitivas; dar vida aos dados e torná-los utilizáveis e úteis; transformar dados em
informações essenciais ao desenvolvimento pessoal e comunitário; organizar e
acrescentar lógica aos dados, de forma a torná-los compreensíveis.
Por meio da implantação da Gestão do Conhecimento, é possível a
criação de uma Vantagem Competitiva, pois as informações fazem parte do
capital humano da organização, não sendo consideradas como um recurso físico, de fácil reprodução pelos concorrentes e com menos flexibilidade para reagir às improváveis situações no ambiente organizacional. Os seis processos
essenciais do conhecimento são a identificação do conhecimento, a aquisição
do conhecimento, compartilhamento e distribuição do conhecimento, a utilização do conhecimento e a retenção do conhecimento, conforme Nonaka e Takeuchi (1997).
2.4.2 Ativo intelectual humano
Na conjuntura atual do mercado econômico e financeiro, os desafios
e as demandas emergentes para as organizações tornam fundamental consi-
57
derar a importância básica que o capital humano tem para as empresas. Enfatizando essa consideração, ressalta-se que a gestão do capital humano é uma
estratégia fundamental para o êxito e a competitividade, não apenas considerada como a diferença fundamental entre as empresas, mas, sobretudo, como
o ponto de destaque e eficiência da gestão empresarial como um todo.
Quando se analisa que cabe às pessoas, nas organizações, planejar, projetar, produzir, vender, tomar decisões e gerenciar os negócios, todas as
estratégias e os objetivos organizacionais que se relacionam ao capital humano
influenciam definitivamente o desempenho e a eficiência dos empreendimentos.
Quanto mais se reconhece essa realidade, maior importância adquire o estabelecimento de metas para alcançar maior flexibilidade e para se
adaptar às oscilações dos mercados, que transformam constantemente as relações entre a organização e suas estratégias de gestão. Os empreendimentos, nesse contexto, cada vez mais se encontram na dependência do alcance
de maiores níveis de compromisso e de envolvimento de seus funcionários em
relação aos objetivos que traça e à excelência de seus negócios. Segundo Dutra (2002, p. 25):
Esse envolvimento e comprometimento passaram a ser vital para:
- produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviços;
- velocidade na internalização de novas tecnologias;
- otimização da capacidade instalada;
- criação de oportunidades para a aplicação das competências
organizacionais;
- velocidade de resposta para o ambiente/mercado.
Nesse sentido, especial destaque adquire o fato de se reconhecer o
caráter pessoal que tem o ativo intelectual, o qual tem sua origem e subsiste de
forma atrelada a cada indivíduo, e é assimilado por cada um como um efeito,
como o resultado das experiências que vivencia e que se incorporam à sua
bagagem pessoal por meio do significado que têm para cada um.
Por meio do ativo intelectual, as organizações podem compreender
todos os fenômenos que ocorrem e atribuir-lhes um valor em termos de convivência, em relação a cada fato ocorrido e a cada situação pontual, indicando
quais rumos devem ser tomados em termos de atitudes a serem assumidas.
58
Todos esses aspectos fazem com que o capital intelectual dos funcionários seja o fundamento e a estrutura sobre os quais se desenvolvem novas
experiências, uma vez que indicam precisamente de que forma esse ativo pode
ser transmitido à organização, fazendo com que esta evolua.
Ressalte-se que, para a organização, o ativo intelectual apenas se
fortalece quando ocorre o alinhamento, ou seja, quando existe ressonância entre objetivos e aspirações, sem desperdiçar energias. Quando isso é reconhecido e o ativo intelectual passa a ser incrementado, o trabalho em equipe se
desenvolve de forma exitosa, porque representa e reflete o alinhamento e o
desenvolvimento da capacidade criativa, da busca de resultados desejados por
todos. Assim, o ativo intelectual é construído a partir dos conhecimentos e facilitador da responsabilização de todos na tomada de decisões (SENGE, 2000).
Senge (2000) pondera que o conhecimento individual, em nível de
organização, é irrelevante para que a organização aprenda. Isso se justifica
pelo fato de que os indivíduos podem aprender todo o tempo, sem que exista
uma aprendizagem organizativa. Porém, quando as equipes aprendem, se
transformam em um microcosmo para aprender por meio da organização.
A aprendizagem organizacional, que se estabelece a partir do incremento e da socialização de seu ativo intelectual e se torna conhecimento
coletivo, tem, para Senge (2000), três dimensões:
1) pensar profundamente sobre problemas complexos, aprendendo
a explorar o potencial de muitas mentes para ser mais inteligente que uma única mente;
2) necessidade de uma ação inovadora e coordenada o que, na organização, se traduz em um ímpeto operativo, no qual cada membro permanece consciente dos demais membros e atua de maneira a complementar os atos
dos demais;
3) o papel dos membros da equipe em outras equipes, ou seja, a
maioria dos atos de uma equipe é concretizada por meio de outras equipes.
Senge (2000) também aborda essa temática por meio da afirmativa
de que o ponto de partida para o enfrentamento do desafio de realizar modificações em uma realidade construída se encontra na modificação do modelo
mental e do enfoque. Isso corresponde à “metanoia”, entendida como a verdadeira aprendizagem, que chega ao coração do ser humano, permitindo-lhe re-
59
descobrir a realidade ou, indo além, alcançar um processo interior, profundo e
individual que reconstrói a própria realidade.
Existem pontos em comum, passíveis de serem evocados quando
se trata de modificar a realidade construída, e de serem resumidos em alguns
aspectos centrais, de acordo com Watzlawick (1994):
a) a consideração da realidade como um todo complexo e integrado;
b) a necessidade de explorar a fundo o funcionamento dos sistemas
sobre os quais se deseja agir;
c) uma nova ética, baseada na tolerância, e construída sobre a busca de processos de agregação;
d) identificação das linguagens que mantêm e reproduzem a realidade construída.
Diversos especialistas, como Senge (2000), propõem semelhantes
classificações para o trabalho de reestruturação da realidade, reconhecendo
estratégias que se dirigem à construção de relações de confiança e de aprendizagem em equipe por meio do diálogo, do reconhecimento e da exploração
de potencialidades e oportunidades, do alcance de conclusões ou decisões
eficientes, do estabelecimento de planos de ação, superação de obstáculos e
solução de problemas.
Dessa forma, se existem rotinas defensivas, que podem trazer prejuízos para a necessidade de incrementar o conhecimento e tomar decisões, estas representam também desafios, potencialidades de incentivo, bastando que
se aprenda a liberar a energia que contêm.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 152), sobre o conhecimento empresarial, anotam:
O conhecimento é um processo dinâmico de justificação da crença
pessoal com relação à verdade, destacando-se a importância de se
gerar crenças, compromissos, situações e interações apropriadas nas
organizações, para que as informações sejam convertidas em
conhecimento e possam circular livremente. Gerir o conhecimento
numa organização, pois, implica em criar um ambiente de
aprendizagem contínuo, e quando isso acontece estabelecem-se as
condições para que sejam desenvolvidas as competências
profissionais.
60
O processo de criação do conhecimento por meio da valorização do
ativo intelectual humano, para Nonaka e Takeuchi (1997), ocorre por meio de
um modelo de geração de conhecimento pelo intercâmbio entre conhecimento
tácito e conhecimento explícito, cuja natureza é dinâmica e contínua.
Constitui-se, portanto, em uma espiral constante de modificação ontológica interior de conhecimento, que é sempre desenvolvida, seguindo quatro
fases, conforme Nonaka e Takeuchi (1997):
1) a socialização, ou o processo de aquisição do conhecimento tácito pelo compartilhamento de experiências por meio de exposições orais, documentos, manuais e tradições, adicionando esse conhecimento à base coletiva
da organização;
2) a exteriorização, que é o processo de conversão do conhecimento
tácito em conceitos explícitos, com o objetivo de tornar compreensíveis metáforas de conhecimento de difícil comunicação, representadas por algumas formas de ativo intelectual presentes na empresa, integrando-as à cultura da organização; isso constitui a atividade essencial da criação do conhecimento;
3) a combinação, que é o processo de criar conhecimento explícito
ao reunir conhecimentos provenientes de certo número de fontes, mediante o
intercâmbio;
4) a interiorização, processo de incorporação de conhecimento explícito em conhecimento tácito, que analisa as experiências adquiridas na prática de novos conhecimentos e que se incorpora ao ativo intelectual humano, ou
seja, às bases de conhecimento tácito dos membros da organização, na forma
de modelos mentais compartilhados ou de práticas de trabalho.
No desenvolvimento desse processo, adquire maior relevância a determinação da forma ideal para aplicar o ativo intelectual humano com a finalidade de criar e gerar conhecimentos ou, ainda, de reciclar os conhecimentos
que já existem nas organizações.
Quando esse conceito é aplicado na realidade dos empreendimentos, pode-se compreender que o conhecimento é criado a partir da interação,
entre indivíduos e que tende a crescer quando é compartilhado.
De acordo com Davenport e Prusak (1998), a eficiência de uma estratégia empresarial tem relação estreita com a valorização do ativo intelectual
humano, do conhecimento e dos processos de transferência desse conheci-
61
mento como valor. Esses são fatores que incrementam a competitividade, porque atribuem excelência e melhorias no desempenho de tarefas, não apenas
em relação à quantidade de conhecimento que é possível ser acumulado pela
organização, mas, sobretudo, em relação à qualidade desse conhecimento que
é capaz de evidenciar (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Davenport e Prusak (1998) acrescentam que diversos especialistas
e estudiosos comumente têm reconhecido e afirmado que a gestão do conhecimento empresarial, incluído o capital intelectual, é um processo cuja constituição é dinâmica e inacabada, fazendo com que existam definições distintas
sobre ela:
É, via de regra, um processo sistemático de encontrar, selecionar,
organizar, extrair e apresentar a informação e o conhecimento
individual de forma a melhorar a compreensão de uma área
específica de interesse. É um processo integrador, no qual
convergem a gestão da informação, a tecnologia e, sobretudo, o
aproveitamento do potencial intelectual dos recursos humanos e cuja
implementação se orienta para aperfeiçoar processo de impacto,
melhorar a exploração do conhecimento e aumentar a superioridade
sobre os competidores (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 32).
Conforme anotam Nonaka e Takeuchi (1997), a abordagem do conhecimento por parte das empresas compreende as seguintes atividades:
a) acesso ao conhecimento interno à empresa e proveniente do contexto externo;
b) geração de novos conhecimentos;
c) uso do conhecimento na tomada de decisões;
d) uso do conhecimento em processos, produtos e serviços específicos da empresa;
e) registro do conhecimento em documentos, bancos de dados e sistemas de informação;
f) crescimento do conhecimento mediante incentivos e constante valorização;
g) transferência do conhecimento disponível à organização, estimulando um trabalho de equipe;
h) medição do valor dos conhecimentos e do impacto da sua gestão
na redução de riscos.
62
Essas atividades devem ser desenvolvidas pelas empresas para
converter o conhecimento em fontes de informações que facilitam a tomada de
decisões internas e externas e o uso e o manejo de diversos recursos e serviços que se criam sobre a base do conhecimento adquirido.
2.4.3 Benefícios para a empresa
Tomando como base a consideração da realidade atual das organizações, é fato que o conhecimento é definido como capital humano, de tal forma que alguns empreendimentos, em todo o mundo, cada vez mais consideram que o capital intelectual do qual dispõem é um dos mais relevantes de
seus aspectos financeiros.
Assim, mesmo que avaliem que o fator monetário é vital para qualquer organização, também reconhecem que é precisamente por intermédio das
pessoas que as decisões sobre a gestão financeira e material das organizações são tomadas. Dessa forma, é o capital intelectual que pode multiplicar os
recursos financeiros da organização, por meio das decisões e das atitudes que
se tomam em seu gerenciamento.
Segundo Gonçalves, a Organização Internacional do Trabalho (OIT)
recomenda:
Para competir dentro de um entorno globalizado, altamente
competitivo, de transformações profundas, aceleradas e dinâmicas,
exige-se uma mudança radical nas crenças, costumes e valores da
empresa, onde as pessoas devem assumir papeis diferentes e adotar
uma visão de maior abertura diante da mudança (GONÇALVES,
2003, p. 185).
Para que essa realidade possa se consolidar, é fundamental que haja empenho, no sentido de obter o compromisso do capital humano. Esse comprometimento apenas é possível quando há equilíbrio e justiça dentro da empresa. A verdadeira riqueza, geradora de sustentabilidade e vantagem competitiva para a empresa, portanto, é o talento humano (GONÇALVES, 2003).
63
Salienta Gonçalves (2003) que, no âmbito do capital intelectual, não
se incluem apenas o empenho ou as ações humanas, mas outras questões
que definem as ações da organização, como os conhecimentos, as experiências, a motivação, os interesses vocacionais, as atitudes, as habilidades, as
potencialidades, etc. Quando se observa a organização como um âmbito no
qual se integram diversas partes inter-relacionadas por meio de uma estrutura
institucional, podem ser percebidos, de forma abrangente, os processos de
mudança que, integralmente, em nível de pessoas, recursos e processos, a
organização necessita implantar, com vistas a um crescimento e desenvolvimento efetivos.
A partir do momento em que a cultura e a estrutura organizacionais
passam a ser integradas e permeadas pelo capital intelectual, se estabelece o
significado da valorização do humano e, nesse sentido, todos aqueles que se
encontram no entorno da organização adquirem novas dimensões, recriandose, tornando-se cada vez mais aptos a fazer mais do que antes eram capazes
de realizar, a estabelecer processos criativos diferenciados e possibilidades
diversas, ampliando-se, assim, todas as capacidades, pessoais e organizacionais.
Valorizar o capital humano, nessa perspectiva, é algo que se fundamenta na consideração de que o ser humano é protagonista de todos os processos organizacionais, estabelecendo-se, a partir dessa visão, uma disciplina
que proporciona o crescimento e a aprendizagem pessoal. Para Senge (2000,
p. 37), essa disciplina “transcende as competências e as habilidades, ainda que
se baseie nelas; transcende a abertura espiritual, ainda que requeira crescimento espiritual; significa abordar a vida como uma tarefa criativa” (SENGE,
2000, p. 37).
Ao mesmo tempo, de acordo com Viedma-Martí (2002), mesmo que
os ativos financeiros, os equipamentos, etc., representem recursos indispensáveis para as organizações, o talento humano é fundamentalmente importante,
visto que é por meio dele que se estabelece o impulso criativo.
É responsabilidade das pessoas o planejamento e a produção dos
bens e serviços, o controle da qualidade, a distribuição dos produtos, a garantia
dos recursos financeiros e o estabelecimento dos objetivos e estratégias para a
organização. Quando não há eficiência em termos de pessoal, a organização
64
se vê impossibilitada de atingir os seus objetivos. O trabalho de valorização do
capital intelectual sugere, desse modo, uma influência nas relações entre a organização e seus funcionários, a tomada de diversas decisões sobre essas
relações, de forma a influenciar positivamente a eficiência pessoal e empresarial.
De qualquer forma, segundo o autor, na medida em que a administração das organizações possa identificar a importância da integração e do
manejo adequado do seu capital intelectual, mais facilmente poderão ser alcançadas e consolidadas as vantagens e os benefícios que revertem em favor
de todos os que compõem a organização (VIEDMA-MARTÍ, 2002).
Gomes et al. (2008) também ponderam que, atualmente, as organizações necessitam libertar-se dos medos em relação ao que não conhecem e
procurar modificações internas constantes, inovações contínuas, compreensão
abrangente da realidade, enfrentamento de desafios futuros, compreensão da
missão de cada pessoa no seu interior. Uma ferramenta indispensável para
enfrentar esse desafio é penetrar na abrangência, nos efeitos e nas possibilidades do gerenciamento adequado do capital intelectual de toda empresa.
Assinalam Gomes et al. (2008) que, dentre as vantagens mais importantes de uma administração focada no capital intelectual, ressaltam as seguintes:
a) reconhecimento do espaço existente dentro da organização, que
permita o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo;
b) reconhecimento e aplicação de técnicas de gestão que possibilitem a expressão do potencial do indivíduo ou sejam facilitadoras do desenvolvimento de competências pessoais;
c) identificação e ruptura de barreiras organizacionais que não permitam a integração de uma administração em prol do capital intelectual.
Mediante a gestão desse fator, podem ser planejadas estratégias
que vão ao encontro de uma visão de futuro, levando ao desenvolvimento integral da empresa, modernizando-a, tornando-a produtiva e inteligente. Wood
(1992) considera que uma boa administração do capital intelectual humano impulsiona o rendimento operativo, gerando valor em toda a empresa, além de:
a) melhorar a produtividade e, dessa forma, tornar a empresa mais
competitiva dentro do mercado;
65
b) dirigir o pessoal com metas e objetivos que impulsionam o rendimento da organização;
c) assegurar a posição da empresa no mercado;
d) tornar mais eficientes os sistemas e os processos de recursos
humanos, reduzindo custos.
Atualmente, os meios tecnológicos e as informações são acessíveis
a todas as organizações e representam as únicas vantagens competitivas que
podem revelar um diferencial entre as empresas. Esse diferencial é evidenciado pela capacidade das pessoas com as quais as organizações contam. Isso
se torna efetivamente verdadeiro por meio da capacitação e da aprendizagem
contínua dos funcionários, para que o potencial intelectual e as experiências
possam ser compartilhados e estimados conforme um sistema de competências (GOMES et al., 2008). Wood (1992) comenta que, quando o gerenciamento de recursos humanos das organizações analisa o capital intelectual humano
e passa a atribuir-lhe o devido valor, ocorrem consequências positivas no rendimento financeiro da empresa. Redimensionando-se, a função de recursos
humanos passa a centrar suas atenções nos resultados mercantis. A primazia
da criação de valor agregado corresponde ao desenvolvimento de expectativas
e competências capazes de fazer frente aos desafios do mercado. Os recursos
humanos adquirem ainda maior importância quando possibilitam que se verifique quais problemas do capital humano trazem limitações para o alcance de
prioridades do mercado, oferecendo respostas efetivas quando os recursos
humanos são convertidos em competências estratégicas.
Santos (2000) ressalta que, quando uma empresa compreende a
dimensão do capital humano como prioridade chave e lhe atribui a importância
necessária, o capital intelectual se reverte no valor mais importante que ela
possui. Os avanços tecnológicos e os recursos financeiros são fundamentais à
produtividade que o mercado exige das empresas, embora, na atualidade, o
êxito de qualquer empreendimento dependa, fundamentalmente, da flexibilidade e da capacidade de inovação das pessoas que participam nas empresas.
Santos (2000) ainda considera os seguintes benefícios trazidos às
empresas pela valorização do capital intelectual:
a) o capital humano, originado dos diferentes tipos de capital intelectual das organizações, quando corretamente gerenciado, leva a uma visão cla-
66
ra dos passos a seguir, para alcançar o máximo desenvolvimento e a efetividade da empresa;
b) o capital intelectual de uma empresa constitui uma ferramenta poderosa para determinar o valor dos ativos intangíveis e, mediante comparações
periódicas, permite analisar os resultados da gestão empresarial e projetar tendências e possibilidades de evolução futura;
c) valorizar o capital intelectual permite à empresa o planejamento
de estratégias dirigidas a captar, capacitar, fidelizar e avaliar os recursos humanos, incrementando o nível de produtividade da organização.
2.4.4 Superioridade decisória: superar competidores
Uma das principais vantagens do fato de se valorizar e investir no
capital intelectual, em relação às organizações, é definida por Cruz (1996) como o desenvolvimento da capacidade das pessoas para tomar decisões, o que
é fundamental para superar os concorrentes.
Para as organizações, tomar decisões acertadas é o principal desafio a ser enfrentado. Essa tarefa é uma ação corriqueira, diária, que apresenta
riscos e dificuldades, porque envolve a necessidade de avaliar subsídios e
apreciações e eleger, dentre as alternativas, aquela que se mostre mais adequada ao alcance dos objetivos perseguidos pelas empresas.
Fundamentalmente, segundo analisa Cruz, decidir envolve uma série de ações realizadas em um local e em um momento determinados, tendo
como base uma gama considerável de informações. Esse processo ininterrupto
de conversão se baseia na retroalimentação, na qual “as informações constituem input para a tomada de decisões, que permitem criar e controlar diversas
ações que geram novas informações”, porque a tomada de decisões constitui
um processo contínuo de superação dos limites internos e da própria concorrência (CRUZ, 1996, p. 81).
Sendo uma atividade cotidiana realizada por todas as pessoas, muitas vezes inconscientemente, a tomada de decisões, para as organizações,
67
exige um nível de ponderação superior à concorrência, influenciando de forma
decisiva na eficácia e na eficiência de sua gestão.
Como tomar decisões é escolher dentre prováveis soluções e alternativas para resolver problemas pontuais ou a longo prazo, esse processo demanda que o problema seja detectado com antecipação, buscando-se as informações pertinentes, em nível interno ou externo, para tornar possível uma
ação concreta.
Sendo o objetivo principal de qualquer organização obter vantagem
em relação à sua concorrência, para que as decisões tomadas sejam efetivamente superiores, deve-se considerar que o êxito nesse processo não é determinado pela capacidade de produção, mas pela capacidade que os funcionários tenham para aprender e para tomar uma decisão rápida. Essa é, para Cruz
(1996), a única vantagem competitiva que tende a ser sustentável no tempo.
Na atual configuração do mercado e do cenário empresarial, em que
há urgente necessidade de que as organizações ganhem em eficiência e na
responsabilidade de utilização racional de recursos, a mudança do paradigma
decisório, de um enfoque de otimização a um enfoque que envolve múltiplos
critérios, se mostra imperiosa. Esse reposicionamento busca soluções que modelem racionalmente a forma de tomar decisões, pois atualmente não são mais
essenciais as técnicas ou as ferramentas, mas a busca de soluções que reduzam custos totais e melhorem a qualidade.
Dessas considerações se pode depreender que, quando a empresa
conta com funcionários que têm desenvolvidos o seu potencial e sua qualidade
na tomada de decisões, a qualidade do serviço prestado aos clientes também
se eleva. Quando se valoriza essa capacidade, as organizações ganham em
segurança, numa conjuntura que vincula o êxito dos empreendimentos aos
acertos decisórios diante de grandes incertezas e ao controle das ações dos
agentes do entorno para ajustar a estratégia da organização (CRUZ, 1996).
A maior contribuição do conhecimento e da inteligência dos funcionários para a organização faz com que se torne possível determinar qual é o
nível de competitividade dessa organização, pois não se pode atribuir o caráter
de fundamentalidade para a informação disponível à organização, mas à maximização que a organização pode auferir do potencial dessa informação, por
meio das ações de seu pessoal.
68
Pode-se afirmar, portanto, que uma posição de liderança no manejo
da informação, para a tomada de decisões, implica em aproveitar e em otimizar
o potencial daquelas pessoas que são encarregadas de tomá-las e representa
um diferencial importante em termos competitivos e de liderança no mercado,
bem como fator que garante ganhos de competitividade em relação à concorrência.
Assim, pode-se afirmar que a competitividade possui forte relação
com o conhecimento, a informação, a inteligência individual e coletiva. Quando
se valoriza as pessoas que tomam as decisões, os dados mais facilmente se
transformam em conhecimento. Essa atitude, mais do que um processo evolutivo, representa uma verdadeira revolução, já que se insere em um cenário no
qual todas as ocorrências se dão ao mesmo tempo e em uma velocidade infinitamente superior à dos parâmetros tradicionais.
2.4.5 Capacidade para gerar conhecimento
Os empreendimentos, para serem competitivos, não podem permanecer à mercê da recepção de conhecimentos, informações ou tecnologias externas, pois a competitividade, a produtividade, o desenvolvimento e a sobrevivência empresarial se encontram na dependência da valorização de seu capital
intelectual, para que o conhecimento interno seja gerado e desenvolvido, isto é,
para que se produza e se organize uma gestão interna do conhecimento, das
experiências pessoais, dos conhecimentos particulares, articulando-os com o
todo representado pela organização.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 72) afirmam que o processo de criação
do conhecimento organizacional “[...] é, frequentemente, disparado por um sentido de risco, de urgência ou crise. A criação do conhecimento é como o combustível para a inovação inteligente”.
Embora haja similaridade entre os termos conhecimento e informação, também existem divergências entre eles, uma vez que o conhecimento,
em uma análise mais ampla, pressupõe a expressão da realidade por meio de
conceitos e a informação é representada por dados que auxiliam na produção
69
do conhecimento. Dessa forma, para que a informação seja manejada para a
produção do conhecimento, é fundamental a contribuição do capital intelectual
humano, por meio da função da inteligência.
Sobre essa questão, Terra (2000, p. 44) observa que é necessário
dar sentido aos dados e integrá-los a uma visão de conjunto. Extrair da informação os conhecimentos, sistematizá-los e categorizá-los dependerá do exercício harmônico da inteligência. Isso leva à busca da sabedoria:
A sociedade da informação, as empresas inteligentes, os
trabalhadores inteligentes, etc., são expressões que se referem a
realidades distintas, mas podem ser utilizadas em sentido análogo: se
vinculam com a mesma e idêntica realidade e com a necessidade de
produção do conhecimento.
Desse modo, observa-se que a inteligência dá origem ao conhecimento, o qual é expresso por meio de ideias, opiniões ou conceitos que supõem uma informação adequada. A informação é fundamental e seu teor se
restringe a dados, ocorrências, proposições, que são materiais para o conhecimento, mas não o conhecimento em si. A informação apenas passa a ter algum significado quando intervém, nesse processo, a inteligência do homem.
Em uma perspectiva mais ampla e moderna, a inteligência é definida, segundo Etzkowitz (2005, p. 23) “por sua finalidade última, que é prover o
suporte necessário aos processos de planejamento e tomada de decisões”.
Nesse sentido, o destinatário final assume uma importância essencial para as
organizações, já que, em sua condição de consumidor, dirige as características
do produto quanto à qualidade e à utilidade e suas necessidades somente podem ser interpretadas pela inteligência do pessoal que compõe a organização.
Esclarece o autor:
Quanto à qualidade, o produto final da inteligência é resultante de um
tratamento analítico da informação recopilada e processada. Para
isso, é necessário incrementar as capacidades do colaborador, que é
o usuário do conhecimento, para melhor aproveitamento, para obter
uma flexibilidade institucional, incorporar aspectos metodológicos na
análise.
Quanto à utilidade, a inteligência produz um conhecimento para a
ação, orientado para as necessidades do usuário. Assim, falamos
hoje de inteligência como aquela que estuda áreas diversas, como a
economia, o comércio, a ciência e a tecnológica, os cenários internos
e externos, dentre outras. Contudo, nenhuma delas prescinde do
elemento humano (ETZKOWITZ, 2005, p. 25).
70
Assim sendo, observa-se que a inteligência, para as organizações,
representa a necessidade de se valorizar a capacidade individual, de se capacitar a organização como um todo para aprender, socializar e incorporar conhecimentos. Valorizar a inteligência corresponde a buscar a melhoria da capacidade das pessoas para unificar objetivos e significados da comunidade que
integra a organização, por meio da consciência e do trabalho em equipe e de
uma percepção e raciocínio integral de todos os sistemas que intervêm na vida
empresarial.
2.4.6 Alinhamento setorial com objetivos e metas organizacionais
Uma das necessidades mais importantes para as organizações é
poder contar com funcionários que possuam as características adequadas para
o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais.
Nessa perspectiva, Ponchirolli (2005) observa que uma gestão adequada do capital intelectual deixa de perceber os cargos como unidades fixas e
passa a embasá-los em capacidades que possam ser utilizadas de maneira
transversal. Dessa forma, considera que as habilidades que cada indivíduo
possui para executar as tarefas necessárias para um posto de trabalho também
são necessárias para outro, que aparentemente pode não ter relação direta
com aquele.
Esse enfoque considera que as competências e as habilidades individuais se tornam dinâmicas e flexíveis, tornando-se possível o alcance de uma
satisfação das expectativas e das necessidades que a organização possui e,
também, das necessidades e exigências dos clientes.
Da mesma forma, considera-se que os funcionários, no desempenho
de suas atividades, também desenvolvem um compromisso direto ou indireto
em relação aos consumidores, porque, por meio do desempenho de suas funções, comunicam a marca da organização e a definem diante dos consumidores.
71
É necessário, portanto, que seus procedimentos e suas ações alcancem um alinhamento com a visão e com os objetivos da organização. Isso
significa que é necessário que se desenvolva uma concordância entre as promessas da marca e a consecução desses compromissos pelo serviço prestado,
em nome da organização, pelos seus funcionários.
Portanto, o ajustamento e confiabilidade de uma organização constantemente são avaliados e medidos pelo seu desempenho conjunto, o que
ressalta a necessidade de que a organização, efetivamente, veja a si própria
como conjunto, no qual o produto, a marca, a empresa e o empregado são um
todo indissociável e interdependente.
Assim, Dutra (2002, p. 42) propõe um modelo de gestão do capital
intelectual que se baseia prioritariamente nessa necessidade de rompimento
com o modelo taylorista, elegendo, para tanto, valores que subjazem em uma
definição ou ação na gestão de recursos humanos. Tais valores são assim
descritos:
a) desenvolvimento recíproco: é necessário o estímulo, a criação de
oportunidades que proporcionem o desenvolvimento recíproco, no
contato diário estabelecido. Compreende-se como sendo o
desenvolvimento o procedimento pelo qual as organizações e os
empregados agem em uma realidade que se especializa e se torna
mais complexa constantemente, sobretudo em suas exigências;
b) satisfação mútua: a gestão de pessoas necessita contemplar,
concomitantemente, as finalidades traçadas pelo planejamento
estratégico, os objetivos da empresa e os projetos individuais dos
trabalhadores. É importante salientar que se incluem aqui a totalidade
daqueles que se relacionem à organização como trabalhadores, não
importando se o vínculo é empregatício ou não. Apenas dessa forma
a gestão do capital intelectual terá significado, tanto para a
organização como para as pessoas;
c) consistência temporal: a gestão de pessoas necessita também
oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de contextos
que são sempre mais tumultuados, possam as organizações e as
pessoas ter referenciais para tomar posições relativamente às
diversas conjunturas e momentos dessa realidade.
Esses valores, adequados às exigências atuais postas pela configuração do cenário econômico, são capazes de estabelecer práticas de gestão
efetivas, porque atribuem à gestão de pessoas qualidades como transparência,
simplicidade e flexibilidade, valorizando cada colaborador pela contribuição que
seu desempenho é capaz de trazer ao sucesso do empreendimento.
72
O modelo proposto a partir desses valores desvia o seu foco do mero controle de pessoas e da preocupação com o aspecto legal da gestão de
pessoas, passando a estabelecer parâmetros para que se construam objetivos
comuns e parcerias entre colaboradores e, destes, com a organização, obtendo
o compromisso e a responsabilização de todos na consecução de metas e objetivos da organização. Sendo uma gestão de pessoas mais descentralizada e
flexível, é capaz de transformar a organização em uma instituição mais competitiva, sendo o seu capital humano o agente desse processo de ganho de competitividade.
Nesse modelo, também, deixa de ser essencial a consideração dos
instrumentos e o processo passa a ocupar o centro da elaboração de procedimentos, de forma que a participação qualificada de todos os envolvidos, o consenso acerca de instrumentos e de procedimentos ideais passam a ser imprescindíveis ao trabalho da organização.
Dessa forma, o mais importante passa a ser conciliar interesses, não
mais havendo a sobreposição de interesses individuais ou do interesse da organização sobre o interesse do funcionário, porque do desenvolvimento e da
satisfação mútuos dependem a eficiência e a competitividade.
O modelo de gestão, visto dessa forma, é integrado, estratégico,
profundamente articulado. Os processos de gestão do capital intelectual representam um todo estrategicamente pensado, “[...] integrado, tanto influenciando
como sendo influenciado, [integrado] à estratégia organizacional e negocial da
empresa” (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 19).
Para que se estabeleça esse modelo de gestão, torna-se necessária
uma orientação da organização para práticas que enfrentem os desafios existentes como um todo, partindo de referenciais que garantam a continuidade da
excelência da atuação da organização, embora se mantenham as características de instabilidade e de concorrência dos contextos atuais.
Dessa forma, diante das dificuldades da conjuntura atual, tanto as
organizações quanto seus funcionários, que de alguma forma se encontram
pressionados pela obrigação de investir em seu desenvolvimento e no aumento
de sua competitividade, para se tornarem capazes de manter e assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade e de exigências.
73
Wood (1992, p. 31) argumenta:
A gestão do capital intelectual não deve ser excludente, considerando
apenas uma parte das pessoas do negócio ou da empresa, mas
abrangente, envolvendo a todos. Ao olharmos para o futuro, podemos
dizer que deve contemplar todas as pessoas que mantêm qualquer
tipo de relação de trabalho com a empresa, não importando seu
vínculo contratual.
A construção de um sistema de gestão do capital intelectual demanda que se considere que uma organização é conformada por – e a partir de todas as pessoas que interagem em seu contexto. Dessa forma, todos devem
ser contemplados, por meio da valorização de competências, habilidades, conhecimentos e, principalmente, atitudes, considerando que a melhor forma para
se observar o desenvolvimento de uma pessoa é sua entrega e o valor que
agrega à organização por suas atitudes e por suas competências.
Fleury e Fleury (1995, p. 39) reportam que a empresa pode ser vista
como um feixe de competências organizacionais. Nela, “estratégias e competências transformam-se mutuamente por meio de um processo de aprendizado,
de aquisição de conhecimento”.
A partir dessa afirmativa, torna-se importante ratificar que a efetivação de um sistema de gestão do desenvolvimento do capital intelectual deve
considerar questões como a apreciação de cada funcionário em sua individualidade, em suas carências e em suas potencialidades, efetivando ações por
intermédio da conivência entre todos os envolvidos no sistema e da adequação
dessas ações às características de cada pessoa.
Chiavenato (2002, p. 181-182) afirma sobre a administração de recursos humanos:
A administração de recursos humanos é constituída de subsistemas
interdependentes [...] que formam um processo por meio do qual os
recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos,
desenvolvidos e controlados pela organização.
Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única
maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme a
organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais,
humanos, tecnológicos, etc.
74
O enfrentamento dos desafios propostos pela conjuntura atual, que
exigem que os conceitos evoluam, que os modelos de valorização e de desenvolvimento do capital intelectual sejam reestruturados, passa, fundamentalmente, pela conciliação dos interesses internos das organizações, no sentido de
fortalecer suas possibilidades de atuação no contexto exterior com maior eficiência, a partir do momento em que investe cada vez mais na melhoria da gestão do seu capital intelectual.
Finalmente, ressalta-se que a Gestão de Recursos Humanos, hoje
conhecida como gestão de pessoas, atualmente ocupa posição essencial nas
empresas. De modo semelhante ao adotado por demais sistemas de gerenciamento, um dos desafios dessa área passou a ser reter os profissionais capacitados (clientes internos).
Esse processo decorre da evolução da própria economia, que passou da era industrial à digital, vencendo modelos exclusivos de relações sindicais para o desenvolvimento de potenciais.
Hoje em dia, a área de gestão de recursos humanos procura resultados e tem seu foco voltado para as metas da empresa, sendo importante no
planejamento estratégico da mesma. Como unidade de negócio, deixou as funções exclusivamente ligadas a tarefas, processos e criação de modelos, passando a atentar para números, metas e objetivos.
Nesse contexto, os cenários de mudanças decorrentes de uma realidade cada vez mais globalizada, com avanços tecnológicos praticamente diários, a área de recursos humanos apresenta-se necessariamente alinhada a
resultados efetivos. Pode-se dizer que a evolução do setor passou pela interpretação de centro de custos para compor uma verdadeira unidade de negócios.
Esse perfil empreendedor do segmento de recursos humanos foi desenhado ao longo das últimas décadas, sendo encontrado hoje em contextos
empresariais modernos, totalmente adequados à realidade da empresa em que
o perfil está inserido. A partir de tais entendimentos, importa reconhecer que
novas posturas estão sendo assumidas no gerenciamento de funcionários: os
modelos empregados na gestão de pessoas baseiam-se no reconhecimento e
valorização do ser humano como capital intelectual. Conforme observa Chiavenato (2002, p. 145), “[...] a ideia de capital intelectual tem gozado de um cres-
75
cente prestígio nas ciências sociais, tanto na literatura teórica, quanto na literatura aplicada”.
Aun (1999) considera que, evidenciada a importância de se melhorar
a competitividade das organizações, a dedicação dos recursos humanos internos das mesmas e o auxílio especializado podem ser igualmente válidos: o
processo é interativo e requer uma vigilância continuada. Como se pode concluir, portanto, a competitividade das organizações se sustenta sobre três pilares fundamentais: tecnologias, recursos humanos e metodologias.
A importância da gestão do capital intelectual é vital para a implantação da metodologia e para a adaptação dessa tecnologia, a fim de que melhore
a eficiência na recuperação da informação, no armazenamento e na disseminação da mesma, bem como para dedicar mais tempo à avaliação da informação, detectando sinais que permitam tomar decisões competitivas.
A consideração de que o mais importante capital que a organização
possui são as pessoas importa na aceitação da oferta de reais oportunidades
de crescimento, de desenvolvimento e de qualidade de vida às pessoas.
Quando os empreendimentos passam a adotar um posicionamento de valorização do capital humano, o retorno de seus investimentos nessa área evidencia melhor desempenho econômico, aumento do comprometimento e da motivação dos funcionários.
Além disso, é possível verificar a reestruturação cultural das empresas em termos de agregar valores também em nível de responsabilidade social
e ambiental, com vistas à criação de um diferencial que suplanta, na maioria
das vezes, a questão da marca e a preocupação única e exclusiva para com a
excelência do produto. Esse processo implica também na melhoria da qualidade de vida no trabalho, compreendida tanto em relação ao ambiente de trabalho como em relação à vida social.
Segundo Sampaio e Goulart (1999, p. 320), a qualidade de vida no
trabalho consiste em:
76
[...] uma intervenção na organização e no processo de trabalho e,
portanto, não se reduz ao cumprimento de leis ou à discussão de
direitos dos trabalhadores. Trata-se de interferir nos “processos
mentais” e nos padrões culturais das organizações, visando a uma
conscientização, amadurecimento e transformação da cultura
organizacional. Em outras palavras, os valores e crenças das
organizações precisam ser repensados, revisados e, quem sabe,
modificados e, ou, atualizados.
Em se compreendendo as iniciativas das organizações como inovações, também no sentido da melhoria da qualidade de vida no trabalho, observa-se que, uma vez que essas ações envolvem diagnóstico e implantação de
melhorias gerenciais e estruturais que se desenvolvem dentro e fora do ambiente de trabalho, seus efeitos são a melhoria dos processos de desenvolvimento humano para a melhoria dos processos de desenvolvimento do trabalho.
Quando, a partir da autonomia, do empenho e da reestruturação
permanente, se associam a satisfação do indivíduo no trabalho e as metas organizacionais, oportuniza-se a criatividade, a motivação, a produtividade e o
crescimento econômico.
2.5 Inovação
A inovação é o instrumento específico do empresariado bem sucedido, para quem ela consiste na ação de dotar os recursos com uma nova capacidade para produzir riqueza, criando também um recurso, de tal forma que
qualquer mudança no potencial produtor de riqueza já existente também se
configura como sendo inovação.
Ao mesmo tempo, observa-se que, não necessariamente nem exclusivamente, a inovação é técnica, visto que nem todas as inovações técnicas
podem competir com inovações sociais, mas sempre que uma inovação é introduzida a economia se modifica. Nesse sentido, Drucker (2003) assinala que
o principal fundamento do gerenciamento empresarial é o conhecimento útil,
que confere ao homem a capacidade para impulsionar as pessoas, mesmo que
estas possuam potenciais e graus diferentes de conhecimento, mediante o trabalho organizacional.
77
Por outro lado, Keeling (2002) observa que as organizações tradicionais, historicamente, se tornaram incapazes de inovar, ou seja, passaram a
considerar que a inovação é um fator que perturba sua rotina, as normas preestabelecidas, encontrando grandes dificuldades de adaptação às novas exigências que, constantemente, desafiam qualquer organização.
A esse respeito, Keeling (2002) pondera que, para que as organizações se movam em direção à inovação e sejam receptivas a ela, é necessário
que se crie uma consciência quanto a essa necessidade, a qual passa, segundo analisa o autor, por:
a) desenhar políticas específicas que atraiam e beneficiem os membros da organização, ao invés de torná-los conformistas e acomodados;
b) estabelecer programas de capacitação por meio dos quais toda a
organização, iniciando por seus dirigentes, entenda claramente que a inovação
é a melhor estratégia para assegurar o êxito e, consequentemente, para prolongar e reproduzir a organização em si;
c) definir objetivos que sejam avaliados periodicamente, com a finalidade de maximizar ingressos e minimizar perdas. Esses objetivos devem estar alinhados com estudos de mercado realizados de período a período, para
conhecimento da demanda do cliente, para ganhar em termos de competência;
d) dar liberdade às pessoas para que inovem. Isso não significa deixar-lhes todo o tempo livre para pensar essa inovação, mas criar grupos especializados em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e mercados, com
apoio logístico e financeiro para realizar novos projetos;
e) abdicar do receio de errar, para fortalecer vantagens competitivas;
f) compreender que mesmo produtos, projetos e iniciativas excelentes têm um período de vida limitado, o que exige experiência e capacidade para inovar constantemente;
g) determinar que aspectos devem ser abandonados, estabelecendo
estudos que apontem as unidades estratégicas do negócio e sua posição;
h) elaborar projetos inovadores, especificando objetivos, prazos,
pessoas, financiamento, ferramentas e informação.
A finalidade última da inovação é conduzir a empresa a ser sua própria competidora, em termos de inovação, ou seja, a organização deve buscar
78
que seus produtos se tornem obsoletos com seus próprios desenvolvimentos, e
não com o desenvolvimento dos competidores.
2.5.1 Inovação e processos mentais
A inovação requer um grande esforço mental e emocional, que permita modificar o presente e iniciar um processo de mudança, modificando hábitos, comportamentos e marcos mentais de referência. Os modelos mentais,
compreendidos como pressupostos que explicam como funciona (ou deve funcionar) o mundo, a forma de pensar de cada um, definem como se interpreta o
entorno, justificando a forma de agir e as decisões. Estes podem representar
desde simples ideias arraigadas desde a infância até modelos complexos, utilizados para explicar situações.
Abbad e Borges-Andrade, na obra de Zanelli, Borges-Andrade e
Bastos (2004), observam que os modelos mentais são geralmente bons, porque ajudam a compreender o que rodeia o homem, mas podem ser maus ou
até mesmo cegar quando utilizados de forma unitária para explicar todas as
coisas. Há modelos que se encontram tão profundamente enraizados que podem impedir qualquer ideia inovadora, por melhor que seja. Dessa forma, funcionam como filtros que fazem com que se descartem novas possibilidades e
oportunidades.
Por isso, os autores destacam a importância de criar uma cultura de
inovação, revisando-se continuamente os modelos mentais da empresa como
um todo. Quando a empresa não está aberta à mudança e não se dispõe a
questionar a forma de posicionar-se em seu entorno, as boas ideias são sufocadas rapidamente, visto que o sistema de crenças de uma empresa, sobretudo de seus dirigentes, pode ser o principal obstáculo para a mudança e para a
implementação de ideias inovadoras (ABBAD; BORGES-ANDRADE; BASTOS,
2004).
Para a criação de uma organização aberta à inovação, Tamayo e
Gondim (1996) destacam algumas questões importantes:
79
a) os modelos mentais podem ser modificados, questionados, e assim como os paradigmas devem ser continuamente melhorados;
b) cada pessoa tem seus próprios modelos e segue seus próprios
processos mentais, que influem na sua forma de agir, de decidir e de idealizar;
c) o emprego de um modelo único leva a ver a realidade sob uma
ótica única. Os modelos diferenciados proporcionam perspectivas diversas e
melhoram a capacidade de adaptação diante de circunstâncias mutáveis, facilitando o desenvolvimento de processos mentais inovadores;
d) os grupos humanos, em sua interação, geram dinâmicas e conhecimentos que vão além do alcance dos indivíduos por si próprios. O objetivo
das equipes não é a congruência, mas a diversidade de pensamentos, capaz
de gerar uma ampla variedade de possibilidades e de soluções;
e) o verdadeiro valor de uma empresa se encontra no incentivo ao
melhoramento dos processos e modelos mentais de seus colaboradores. Por
sua vez, os colaboradores devem questionar os pressupostos fundamentais da
organização e ajudar a melhorá-los.
Lundin (2009) observa que diversos estudiosos contemporâneos
coincidem em afirmar que a mudança de hábitos mentais, por menores que
sejam, é um propulsor para a inovação, dentro e fora da empresa. Esses hábitos se relacionam com processos mecânicos que, por sua vez, programam o
cérebro a desenvolver determinadas condutas, de forma inconsciente, tendendo tanto à comodidade e à rotina como a processos inovadores.
Dessa forma, o autor comenta que, mesmo que não pareça ético falar em hábitos, criatividade e inovação em um mesmo contexto, alguns estudos
sobre o cérebro humano demonstram que, quando novos hábitos mentais são
desenvolvidos de maneira consciente, o cérebro cria novas rotinas sinápticas
(zona de contato entre dois neurônios) e, inclusive, novas células cerebrais, o
que pode produzir um salto nos pensamentos (LUNDIN, 2009).
Lundin também considera que os hábitos são uma limitação e, contrariamente, o fato de provar coisas novas, dirigindo mudanças pessoais por
meio do desenvolvimento consciente de novos hábitos, retira o indivíduo da
zona de conforto e impulsiona a sua criatividade, tanto no contexto de seu trabalho como fora dele.
80
Isso não significa que velhos hábitos sejam eliminados, pois, uma
vez que uma conduta se encontra gravada no hipocampo, não pode ser eliminada. Porém, os novos hábitos que se desenvolvem criam rotinas paralelas e
pontes com essas condutas. Assim, complementa o autor:
A primeira coisa que necessitamos para inovar é o fascínio pela
surpresa. Aprendemos a “decidir” considerando-nos “aqueles que
decidem” e que decidir é aniquilar todas as possibilidades, exceto
uma. Aquele que inova explora todas as possibilidades antes de
tomar uma decisão (LUNDIN, 2009, p. 27).
Neves de Almeida (2002) anota que as pessoas costumam resolver
problemas de um modo inconsciente. Nos finais da década de sessenta, descobriu-se que as pessoas nascem com a capacidade para enfrentar desafios
de quatro maneiras diferentes: analiticamente, procedendo, relacionando e inovando. Na medida em que se atinge a idade adulta, a metade dessas capacidades é perdida, preservando-se apenas as formas de pensamento que foram
mais valiosas nos dez primeiros anos da vida.
Nesse sentido, a ênfase que atualmente se dá à padronização e ao
ato de proceder significa que poucos indivíduos utilizam sua capacidade inata
para inovar e para relacionar. Aqueles que são analíticos e tendem a proceder
aprendem de uma forma totalmente diferente daqueles que são inovadores e
tendem a colaborar. As pessoas analíticas, que querem aprender ou desenvolver um novo hábito, leem um livro ou fazem um curso, enquanto as pessoas
inovadoras buscam novos caminhos, de tal modo que se dispõem a criar novos
caminhos em seu cérebro (NEVES DE ALMEIDA, 2002).
Lundin (2009) observa também que a existência humana se move
em três zonas: comodidade, expansão e tensão. A comodidade é o reino dos
hábitos. A tensão ocorre quando as metas pessoais se encontram muito distantes da experiência atual e a expansão é como uma zona média, na qual residem as atividades ou hábitos com os quais o indivíduo se sente cômodo. É
nesta última zona que ocorrem as mudanças: “Ter acesso a essa zona é algo
produtivo e importante, porque mantém nosso cérebro sadio. Se não continuamos aprendendo, se não enfrentamos novos desafios para que nosso cérebro
crie outros caminhos caímos, literalmente, na atrofia” (LUNDIN, 2009, p. 54).
81
Fernandes se refere à técnica japonesa chamada Kaizen (melhoria
contínua) como uma prática oposta à complacência, que tolhe a inovação empresarial. Segundo Fernandes (2007, p. 72), é um sistema enfocado na melhoria contínua de toda a organização e de seus componentes, de forma harmônica e proativa:
Quando começamos qualquer mudança (inovação), ainda que seja
positiva, o medo se ativa em nosso cérebro. Se esse medo é
suficientemente forte, fugiremos ou desistiremos de fazer o que
estávamos planejando. Os pequenos passos que são dados no
kaizen não nos permitem fugir, mas nos mantêm conscientes,
proporcionando-nos o acesso à nossa criatividade e à nossa
motivação.
Isso significa que, se introduzimos pequenas mudanças ou melhorias
em nossas vidas, sempre conscientes, a mudança ou a inovação não
nos paralisa, mas é vivida com maior satisfação e a impulsiona a
nossa criatividade.
No âmbito da organização, Fernandes (2007) observa que é importante também observar como todos e cada um enfrentam um desafio. A tendência é que se pense que aqueles cujas ideias são idênticas são mais inovadores, juntos, do que os que não compartilham as mesmas ideias. Esse é um
erro fatal no mundo corporativo, particularmente para os empresários que se
rodeiam de pessoas que pensam como eles. A única coisa que se consegue
com isso é reduzir a diversidade intelectual da organização, ou seja, reduzir – e
até mesmo suprimir – sua capacidade para inovar.
2.5.2 Inovação e processos comportamentais
A inovação, como processo, também implica na utilização de recursos para gerar conhecimentos. Embora algumas inovações nasçam da genialidade, a maioria é resultado de uma busca consciente e deliberada de oportunidades. Acima de tudo, a inovação é mais trabalho que inspiração e requer, sobretudo, atitudes e compromissos para realizar um projeto.
Conforme a análise de Carneiro (2005), existem inovações que surgem de uma inspiração; contudo, a maioria das inovações e as inovações que
obtêm êxito – especialmente – são o resultado de uma busca consciente e in-
82
tencional de oportunidades para inovar. Na inovação se encontram presentes
fatores como o talento, o engenho e o conhecimento, mas, quando se chega a
uma decisão, o que a inovação requer é fundamentalmente o trabalho orientado e com sentido, perseverança, entrega (CARNEIRO, 2005).
Carneiro (2005) afirma que a inovação intencional e sistemática se
inicia pela análise das fontes de novas oportunidades, já que essas fontes têm
importância variável no tempo, segundo o contexto. Dado que a inovação é, ao
mesmo tempo, conceito e percepção, aqueles que inovam devem observar,
investigar, estar atentos para desenvolver e analisar que comportamentos levam a inovar, aproveitando cada oportunidade.
Reforçando, o autor assinala que a inovação e a criatividade são
dois conceitos com muitos elementos em comum, de tal forma que a compreensão da criatividade ajuda a compreender melhor a inovação e vice-versa.
Isso se justifica pelo fato de que tanto uma como a outra supõem a introdução
de algo novo e valioso na realidade existente: são processos de transformação
que somente alcançam êxito quando se fundamentam na ideia de crescimento
pessoal e social, já que toda inovação tem sua origem em comportamentos
criativos (CARNEIRO, 2005).
Essas considerações remetem à afirmativa de Peters (2008), de que
o comportamento inovador pode ser definido como “todas as ações individuais
dirigidas à geração, introdução e aplicação de uma novidade benéfica a qualquer nível da organização” (PETERS, 2008, p. 19). Esse conceito consiste de
várias práticas, como a exploração de oportunidades, geração de ideias e aplicação destas. A exploração de oportunidades se refere à identificação de novas oportunidades que, geralmente, se encontram em fatos que não respondem aos padrões esperados. A geração de ideias se dirige à geração de proposições, com a finalidade de gerar alguma coisa. A aplicação se refere ao desenvolvimento, comprovação e comercialização de uma ideia inovadora (PETERS, 2008).
A exploração de oportunidades e a geração de ideias são quase
sempre mencionadas como comportamentos que adquirem maior relevância na
etapa de iniciação do processo de inovação, enquanto as outras práticas são
necessárias e de maior relevância no momento da implementação dessas inovações (PETERS, 2008).
83
Quando se enfatiza o comportamento inovador dos trabalhadores,
observa-se que o comportamento inovador é amplamente reconhecido como
um fator chave para a inovação ser incrementada, constituindo uma parte essencial para que se torne possível enriquecer o rendimento da empresa, com
melhorias em pequena escala, como gestão total da qualidade, esquemas e
kaizen de melhorias contínuas (PETERS, 2008).
Em relação às organizações, Dagnino et al. (2002) consideram que
os comportamentos estratégicos, que conduzem a um entorno propício à inovação, são aqueles relacionados com atitudes flexíveis, de aceitação de novas
ideias, que favoreçam a criatividade, a abertura para o novo e as mudanças
ocorridas no entorno, bem como a disposição para assumir riscos.
Além disso, uma estrutura mais descentralizada para a tomada de
decisões, recursos organizacionais postos a favor da inovação e a crença na
importância da inovação são determinantes e, quando estimulados, impulsionam a empresa para a inovação (DAGNINO et al., 2002).
Dessa forma, constata-se uma relação direta entre a inovação e o
pensamento estratégico, visto que, quando este é estimulado e praticado, é
gerado um ambiente de maior flexibilidade e, consequentemente, de maior criatividade, capaz de concretizar-se em novos produtos ou processos.
Jonash e Sommerlatte (2001) afirmam que os estudos mais significativos são congruentes entre si quando corroboram que a missão, a estratégia
da empresa comunicada a todos os seus membros e o envolvimento das pessoas nos objetivos da empresa contribuem para a construção de uma organização mais inovadora, capaz de competir no mercado atual e futuro.
O pensamento inovador, portanto, se manifesta por meio de comportamentos, de atitudes, ou seja, da capacidade e da habilidade para criar um
espaço adequado à recepção de novas ideias. Contudo, essa atitude, consoante já assinalado, exige trabalho, esforço e decisão, porque é ela, precisamente,
a força dinâmica da inovação.
A essa constatação se acrescenta a perspectiva da análise de Christensen (2003), para quem o pensamento inovador se manifesta por meio dos
seguintes comportamentos:
a) Flexibilidade, que é a velocidade de reação, a capacidade para se
adaptar rapidamente às situações novas, retirando vantagens dos obstáculos
84
imprevistos. É também a habilidade para compor, espontaneamente, os diversos tipos de informação;
b) Critério, sabedoria e conhecimento, ou seja, saber perguntar-se
se o que se tem por válido em um determinado momento continua a ser válido.
Isso implica em capacidade reflexiva, critérios para converter o risco de decidir
na sabedoria de encontrar respostas, soluções, bem como novos caminhos,
aberturas, inovações criadoras.
Com base nesses comportamentos, Christensen (2003) conclui que
ser inovador é ser explorador, dominar ao menos cinco saberes:
1) Saber perguntar, que implica em saber ouvir e em saber analisar
o que se ouve;
2) Saber sintetizar;
3) Saber comunicar, ou seja, saber pensar, saber descodificar;
4) Saber comprometer-se, saber até onde se pode chegar, saber
negociar;
5) Saber adaptar-se, ser flexível, saber redefinir, reacomodar ideias,
conceitos, pessoas e objetos, transpondo suas funções se utilizando-os ou interpretando-os de maneiras diferentes.
2.5.3 Criatividade
A criatividade pode ser compreendida como um processo essencialmente humano, não linear, do qual se tem como resultado algo novo e útil
para o indivíduo, grupo ou coletivo (ALENCAR; FLEITH, 2003). Observa-se,
nesse conceito, a ideia de processo e de produto, mas também a forma como
se alcança e se obtém esse produto, além da utilidade que ele pode ter, a qual
é determinada pelo benefício trazido por essa ação.
Reforçando essa ideia, Alencar e Fleith (2003) acrescentam que os
caminhos da criatividade, frequentemente, não seguem uma linha reta, havendo uma série de atalhos e caminhos que outros não seguiram.
O conceito de criatividade se associa ao conceito de criação. Embora o ato de criar possa ser descrito como a arte de retirar ou fazer algo a partir
85
do nada e possa remeter a uma “paralisia existencial de grandes proporções,
que negaria os grandes avanços do homem, desde suas origens”, também traz
em sua descrição a pertinente vinculação da criatividade à “inovação útil”. A
complementação do conceito permitirá vincular o ato criativo com o surgimento
de algo novo, benéfico ao indivíduo, à sociedade ou a um grupo de indivíduos
(ALENCAR; FLEITH, 2003, p. 2).Complementam os autores:
Parte-se assim do postulado do homem como um ser eminentemente
criativo em essência, em pensamento, em imaginação, capaz de
utilizar o conjunto de capacidades intelectuais (inteligência) para
inventar, raciocinar, imaginar, intuir, discorrer, refletir e concretizar,
em um processo de indagação e busca de novos conhecimentos
(inovação), sob o alento da criatividade (arte de criar), partindo
sempre de algo, com a finalidade de gerar novos produtos, tangíveis
ou intangíveis (ALENCAR; FLEITH, 2003, p. 3).
A criatividade, assim compreendida, implica na possibilidade de se
reorientarem os modelos preconcebidos da realidade, para representar essa
realidade de outra forma, a partir da criatividade, vendo nela o que outros não
viram, tornando-a não convencional, diferente, expandida.
De acordo com Senge (2000), isso se transfere para as organizações, nas quais as pessoas devem descobrir continuamente como criam sua
realidade e a possibilidade de modificá-la. O conceito de “metanoia” deve ser
visto como mudança de enfoque, deslocamento mental, transcendência. Captar
seu significado significa captar o significado da aprendizagem e do próprio conhecimento, já que isto supõe um deslocamento mental de uma situação atual
a uma situação superadora.
Dessa forma, o verdadeiro conhecimento chega ao núcleo do que
significa ser humano. Por meio da criatividade, o indivíduo se recria, capacitando-se para fazer algo que antes era incapaz de realizar, para criar diferentes
possibilidades e para ampliar suas capacidades.
A criatividade, que Senge faz corresponder ao domínio pessoal, tem
seu fundamento no inegável protagonismo do ser humano, das pessoas nas
organizações. É a disciplina do crescimento e da aprendizagem pessoal que,
portanto, “transcende as competências e as habilidades, ainda que se baseie
nelas; transcende a abertura espiritual, ainda que requeira crescimento espiri-
86
tual; significa abordar a vida como uma tarefa criativa” (SENGE, 2000, p. 37).
Essa tarefa criativa, para Senge (2000), implica:
a) Uma contínua clareza do que é verdadeiramente importante para
as pessoas;
b) Aprender a ver a realidade com maior clareza;
c) A justaposição entre a visão (o que se deseja) e a clara visão da
realidade (onde se está realmente) gera o que Senge denomina de “tensão
criativa”: uma força para unir ambos os pontos, causada pela tendência natural
da tensão a buscar resoluções. A essência do domínio pessoal consiste em
aprender a gerar e a sustentar – em suma, a gerir – a tensão criativa na vida
prática.
A criatividade e, consequentemente, a inovação, são favorecidas por
fatores característicos, tais como os que são definidos por Alencar (2006):
a) Uma pessoa criativa é, antes de mais nada, uma pessoa ágil, flexível, capaz de se adaptar a e de fluir com as circunstâncias. É uma pessoa
que se dirige com liberdade – liberdade para pensar, liberdade para se expressar, liberdade para agir sem medo;
b) Uma pessoa criativa tem mobilidade, no sentido amplo do termo,
incluindo-se em seu significado a mobilidade física, a mobilidade no entorno no
qual vive, a variedade de temas de interesse, a movimentação para observar o
que os outros fazem, a capacidade para não fazer sempre as mesmas coisas
no mesmo local e da mesma forma – a mudança é uma constante em sua vida
e, ao invés de lutar contra a mudança, aprende a fluir com ela, adaptando-se
às circunstâncias e aprendendo com elas;
c) Uma pessoa criativa tem capacidade de síntese. Partindo da curiosidade intelectual, a capacidade de apropriar-se e de aproximar-se de coisas
diferentes, em fontes diferentes, integrando-as em algo coerente;
d) Uma pessoa criativa é capaz de ver a oportunidade, de aproveitar
essa oportunidade, de se antecipar, de ver as necessidades insatisfeitas das
pessoas. Para isso, desenvolve a capacidade de observação, de atenção, de
receptividade às impressões que vêm do interior e do exterior;
e) Uma pessoa criativa se diverte e encontra prazer no que faz, foca
suas energias no trabalho que deve realizar e cria um ambiente agradável para
facilitar o desenvolvimento da criatividade.
87
2.5.4 Obstáculos para criatividade e inovação
Dentre os fatores que se impõem como obstáculos à criatividade e à
inovação, destacam-se os bloqueios emocionais, perceptivos e culturais. De
acordo com Alencar (2008), os bloqueios emocionais correspondem ao medo
do ridículo ou do erro, falta de confiança em si mesmo, respeito excessivo pela
autoridade, pouca motivação, ausência de espírito crítico. Os bloqueios perceptivos se relacionam à limitação da visão de mundo, racionalismo extremo, incapacidade para ouvir e dificuldades de observação. Os bloqueios culturais se
devem ao fato de que o ser humano tem uma grande necessidade de se relacionar e se integrar na sociedade e, para isso, é imprescindível que aceite uma
série de normas de conduta, estereótipos, crenças, etc., que moldam sua personalidade e condicionam sua criatividade.
Esses bloqueios, como se observa, geram prejuízos, apegos, hábitos e rotinas que limitam as possibilidades criativas e que, para serem superados, dependem da conscientização sobre sua existência e o desenvolvimento
das qualidades opostas, tais como abertura a novas ideias, desapego ou disposição para experimentar coisas novas, estabelecer desafios e modificar a
forma de agir diante das situações (ALENCAR, 2008).
Fernandes (2007) se refere também aos hábitos e aos medos. Os
primeiros se relacionam com o mecânico que, por sua vez, programa o cérebro, a inconsciência, a comodidade e a rotina. Os hábitos são necessários para
poder realizar muitas das atividades corriqueiras de forma eficiente, mas podem se transformar em obstáculos quando se convertem em predeterminantes
dos comportamentos.
No contexto das organizações, Fernandes (2007) observa que não
seria possível funcionarem de forma eficiente se, a cada vez que fosse necessário realizar uma tarefa, fosse também necessário iniciar do zero para pensar
como realizá-la. Por isso, as normas e procedimentos são importantes, pois
permitem acumular conhecimentos e experiências para alcançar maior eficiên-
88
cia. Contudo, o abuso pode ter como consequência a burocracia e a estagnação.
O autor observa a necessidade de as organizações se conscientizarem de quais são seus hábitos e do que deve ser modificado, evocando o conceito japonês kaizen – melhoria contínua e permanente -, para enfatizar que, a
cada melhoria, esta deve ser padronizada, criando-se o hábito, mas sem apegar-se a ele, conscientizando-se de que toda situação é suscetível de ser novamente melhorada (FERNANDES, 2007).
Fernandes (2007) ensina que os japoneses sinalizam os hábitos
com os ciclos SDCA e PDCA, que se complementam entre si. O primeiro ciclo
simboliza o bom hábito – S, de standard; D, de do (fazer de acordo com a norma); C, de check (comprovar que tudo funciona corretamente); e A, de act (agir
para corrigir os desvios).
O ciclo PDCA simboliza a melhoria contínua, tanto as melhorias
drásticas ou radicais como as pequenas melhorias – P, de plan (definir os objetivos, a estratégia e os recursos para abordá-los); D, de do (fazer, praticar o
plano); C, de control (analisar os resultados obtidos em relação aos objetivos
que foram estabelecidos); A, de adjust (aprender com a experiência, retirar
conclusões e realizar um novo plano ou passar à padronização, se os objetivos
tiverem sido alcançados) (FERNANDES, 2007).
Em resumo, diante da colocação de Fernandes (2007), permanentemente devem ser realizados ciclos PDCA sobre uma sólida base de SDCA,
ou seja, ir ajustando, modificando, melhorando e superando o conjunto de hábitos que conformam a base SDCA.
Sem dúvidas, a mudança traz incertezas sobre o resultado final que
será produzido e isso gera medo, que é um dos principais obstáculos para a
mudança e a inovação. Os hábitos, como se observou, trazem maior segurança, mas as mudanças geram medos que, quando adquirem proporções maiores, levam à fuga ou à desistência.
Referindo-se aos bloqueios à criatividade, Felippe (2001) considera
que apesar de todos os indivíduos serem potencialmente criativos, a criatividade é um aspecto que, em alguns, se manifesta em grau mais acentuado e, em
outros, de forma mais modesta. É uma faculdade que uns educam e outros
deixam que se torne atrofiada e, por isso, consideram obstáculos à criatividade
89
todos os fatores que impedem realizar mudanças ou lançar ideias, convertendo-se em empecilhos à criatividade, tanto no plano pessoal como no organizacional. Muitas vezes, as organizações, em suas próprias estruturas, tendem a
frear a criatividade, em vez de incentivá-la.
Leboyer (2004) resume os aspectos negativos das empresas que,
desmotivando, tolhem a criatividade, em prevalência intelectual e, ou, técnica
de indivíduos ou grupos. Essa é uma tendência a duplicar e justificar o status
quo, pela eliminação de ideias dissidentes (potencialmente criativas) antes que
se disseminem, provocada pela estreiteza mental de alguns dirigentes (produto
de uma intensa experiência em um determinado aspecto e temor de que outros
desenvolvam pensamentos divergentes).
Comenta o autor que um bloqueio ou obstáculo é, em essência, algo
que vincula as informações de determinada forma, que dificulta – e, em muitos
casos, impede – a reestruturação da organização de uma forma criativa. Considera impossível e pouco efetivo diferenciar detalhada e claramente os tipos
de obstáculos à criatividade e os divide em três: culturais, cognoscitivos e emocionais (LEBOYER, 2004).
Por outro lado, Robbins (2004) distingue dois tipos de obstáculos à
criatividade, alguns impostos precisamente pela própria organização e outros
de caráter pessoal. Dentre os elementos que bloqueiam a criatividade na organização, destaca:
a) Um equívoco tem um alto custo para as empresas;
b) A existência de prognósticos de frustração, quando uma ideia,
pretensamente, não dará resultados ou existem experiências de erros anteriores;
c) Reputação alcançada, visto que, se a empresa já alcançou algum
reconhecimento por inovações anteriores, pode ser difícil arriscar-se;
d) Pressão para produzir, ocasionando falta de tempo, prazos a serem cumpridos e ausência de informações;
e) Falta de estímulos, pela ausência de recompensas e, em muitos
casos, se há uma sugestão de algo que apresente resultados, o mérito não é
repassado àquele que o sugeriu. Contudo, se há equívocos, a culpa recai sobre o funcionário.
90
No âmbito individual, também existem obstáculos que impossibilitam, dificultam ou distorcem o desenvolvimento da criatividade, os quais são
assim dispostos por Robbins (2004):
a) Rotina e acomodação: criar é um trabalho que demanda esforço e
energia e isso não se realiza simplesmente para evitar realizar um trabalho;
b) Experiência: se em alguma outra oportunidade foi utilizada uma
solução que levou a resultados, esta tende a ser repetida, ainda que se saiba
que pode não ser a melhor, dependendo da situação;
c) Cultura e educação: as pessoas não são ensinadas a pensar e a
resolver problemas, mas, normalmente, a repetir e a memorizar;
d) Apego a convenções: o criativo é rejeitado, por vezes, pelo seu
grupo e, pelo desejo e, ou, necessidade de aceitação, tende a se integrar;
e) Temor ao desconhecido: normalmente se busca conforto naquilo
que já se sabe, sem enfrentar riscos;
f) Medo do ridículo: quando se encontra uma solução muito diferente
do normal, costuma-se temer o que os outros dirão sobre ela.
Ainda, de acordo com a proposição de Bowditch e Buono (1992),
são dez os obstáculos mentais à criatividade: necessidade de respostas corretas únicas, o que é produto dos sistemas educativos; excessivo uso do pensamento lógico, que pode limitar a criatividade; rigidez das regras que, por vezes,
devem ser rompidas para se descobrir o novo; insistência no pragmatismo, deixando de lado as fantasias; exigência de evitar a ambiguidade, por problemas
de comunicação, mas que pode tolher a imaginação; consideração de que o
erro é mau, ainda que, se não houver uma falha eventual, não é possível inovar; consideração de que imaginar e planejar são frivolidades; especialidade,
que não deve ser um limite; temor ao ridículo; acreditar que não se é criativo.
Este último obstáculo pode conduzir ao que se denomina “um círculo
negativo da criatividade”, em oposição precisa ao positivo: “creio que não sou
muito criativo e, em consequência, não dou minhas ideias; os outros me veem
como incapaz de gerar ideias e, quando é necessário ter ideias, não pedem a
mim” (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 46).
Chambel e Curral (2008) observam que existe grande resistência à
mudança, que normalmente é vista como um obstáculo no caminho que o indivíduo fixou (por costume) para satisfazer as suas necessidades. A resistência à
91
mudança, pois, é uma reação diante desse obstáculo e um mecanismo de ajuste a ele, constituindo-se em uma característica humana e, portanto, universal,
mas cujas manifestações variam de um indivíduo para outro e de uma situação
para outra. Quando o entorno não é receptivo às mudanças, a criatividade é
diminuída, porque qualquer coisa nova é percebida como uma ameaça.
Chambel e Curral (2008) também afirmam que as pessoas podem
resistir às mudanças por diversas razões, destacando:
a) O desejo natural de conservar os próprios costumes e o status
quo, ainda que a situação presente demonstre claramente uma inferioridade;
b) O temor ao fracasso e a incerteza dos resultados, sendo preferível, em geral, a certeza da inferioridade à incerteza de uma melhora;
c) Uma falta de compreensão em relação à sua natureza e o temor
de ser superado;
d) O temor de uma diminuição do prestígio, do status, da importância
ou, ainda, de decepcionar os outros membros do grupo;
e) Desconfiança diante de uma ajuda exterior que sirva como confirmação da própria incompetência ou um conflito entre personalidades, no qual
se oponham o que resiste e os que são partidários da mudança;
f) O temor de ser criticado ou de perder a boa reputação ou o poder,
o que denota uma falta de confiança na mudança ou em seus colegas;
g) A mudança pode ocasionar um aumento de trabalho não desejado;
h) As pessoas estão mal dispostas emocionalmente, ou seja, para
muitas, é difícil acostumar-se a viver no presente, ordinariamente, e apenas
conseguem fazê-lo posteriormente. No momento em que aparece na superfície
uma nova ideia, esta será imediatamente refutada.
Acrescentam os autores que alguns dos meios utilizados para evitar
novas ideias, por aqueles que se encontram nessa última característica, são a
oposição de silêncio a toda proposta nova; desestímulo à apresentação de novas ideias, rotulando-as de inoportunas; desdém para com ideias alheias, refutando sugestões antes mesmo que sejam explicadas; ridicularização de ideias
ou franco ataque a elas; resistência passiva (CHAMBEL; CURRAL, 2008).
92
2.5.5 Processo criativo
Tradicionalmente, considera-se que o processo criativo consta de
cinco etapas, conforme afirma Barretto (2007):
a) A preparação ou imersão, consciente ou não, em um conjunto de
questões que são temas de interesse e, ou, que causam curiosidade;
b) A incubação, durante a qual as ideias se instalam e interatuam na
consciência. Durante esse tempo, provavelmente, se realizam as conexões não
usuais;
c) A iluminação, quando as peças se encaixam;
d) A avaliação, quando se deve decidir se a intuição obtida na iluminação é passível de atenção ou não. É quando o indivíduo se sente mais inseguro na duração do processo;
e) A elaboração, etapa que leva mais tempo e que supõe um trabalho mais árduo. Supõe-se que há menos inspiração do que trabalho, podendose incluir nessa etapa a verificação, ou seja, uma vez elaborada a ideia, devese provar que corresponde ao que foi sugerido na iluminação.
O processo criativo, como observa Barretto (2007), não é tão linear
como cíclico ou recorrente. Um indivíduo pode voltar várias vezes a ter intuições ou a submergir-se nos dados e, inclusive, a incubar ideias. O número de
recorrências a cada etapa do processo depende da profundidade e da amplitude da situação ou do problema que é abordado, assim como da habilidade
mental, dos conhecimentos e da personalidade de cada pessoa.
No âmbito corporativo, a geração de ideias e a sua utilização em
forma de inovação segue um processo, cuja análise e aplicação facilitam a solução de problemas e a formulação de estratégias de mudanças que permitem
às organizações se adaptarem a uma nova situação.
O processo criativo segue, segundo ensina Novaes (2011), um esquema simples, que compreende três fases, definidas como: identificação e
definição do problema; geração e seleção de ideias, consenso e consecução
da ideia desenvolvida.
Acerca de cada uma dessas fases, ensina Novaes (2011):
93
a) Identificação e definição do problema: a presença de um problema que requer a realização de mudanças costuma ser a principal origem da
consecução de um processo criativo. Para que a decisão adotada seja acertada, é fundamental que o processo parta de uma boa análise e de uma correta
compreensão do problema ao qual se oferecerá uma solução.
De acordo com essa ideia, a primeira ação que deve ser realizada é
a obtenção de um enfoque o mais ajustado possível da realidade enfrentada.
Trata-se, portanto, de utilizar a informação existente em forma de dados estatísticos, opiniões, necessidades, expectativas, objetivos, etc.
É necessário considerar que essa fase é fundamental no processo,
já que uma análise errônea da realidade pode levar à definição de estratégias
que dificilmente podem ajudar a superar uma situação ou problema existente.
b) Geração e seleção de ideias: essa etapa constitui o núcleo criativo do processo, já que é nela que se produzem as ideias que servirão de base
para o traçado de propostas de solução ao problema ou à situação criada.
O desenvolvimento de ideias, por sua vez, consta de duas subfases.
A primeira consiste em gerar ideias “brutas”, sem restrições e sem filtros, sendo
que, quanto mais ideias existirem, mais amplo será o leque para sua posterior
seleção. Além disso, qualquer ideia, ainda que pareça absurda, pode dar origem a outra que realmente seja adequada. A essa fase se conhece como a
fase do pensamento divergente.
Uma segunda subfase, a do pensamento convergente, trata de ordenar as ideias que foram geradas anteriormente. Para tanto, é necessário estabelecer e definir os critérios para a seleção de ideias e criar grupos de trabalho para a sua discussão.
O objetivo desses grupos é que, além de avaliar as propostas existentes, aportem um valor extra ao processo criativo, por meio do agrupamento
de ideias e da definição detalhada de soluções mais definitivas.
c) Consenso e aplicação da ideia desenvolvida: o final do processo
criativo inclui a aceitação de uma das soluções debatidas e desenvolvida a partir de alguma das ideias propostas ou do agrupamento de várias, nos grupos de
trabalho.
Uma vez que se chegue a um consenso sobre a solução definitiva, a
aplicação da ideia desenvolvida e das ações necessárias para sua implemen-
94
tação (estabelecimento de procedimentos, responsáveis, cronograma, etc.)
permitirá que as ideias nascidas no processo criativo se convertam em um projeto concreto, ou seja, em uma inovação.
Assinala a autora que a inovação alcançada nesse processo é objeto de uma contínua revisão, já que a criatividade que se manifeste por meio
desse processo vai além da mera forma de proceder e se refere mais a um hábito e a uma atitude permanente (NOVAES, 2011).
2.5.6 Criatividade e inovação nas organizações contemporâneas
As empresas que sabem se identificar com seus recursos humanos
lhes prestaram atenção e cuidado. Podem utilizá-los adequadamente, de tal
forma que cada membro se sente motivado não apenas por pertencer à organização, mas por contribuir com suas ideias e criatividade. Essas, por sua vez,
diante de um clima organizacional favorável, se manifestam gerando ações,
estratégias, planos que favorecem o desenvolvimento da empresa e a inovação.
Atualmente, é necessário determinar o alcance, as repercussões do
fato de saber utilizar o potencial da criatividade e da inovação, bem como ter
claras suas possibilidades, sem esquecer a ideia de que uma organização criativa ou inovadora tem mais possibilidades de alcançar a excelência, embora
poucas consigam traduzir, na prática, esses pressupostos teóricos.
Conforme comenta Lubart (2007), existe uma brecha profunda entre
o processo de geração de ideias (processo criativo) e a implantação dessas
mesmas ideias. São muitas as organizações que descuidam do que representa
a criatividade: a inovação que pode ser gerada pelo gerenciamento da criatividade; o êxito que poderiam alcançar.
Prosseguindo, Lubart (2007) observa que adotar estratégias criativas
é uma necessidade prática, ao menos em dois tipos de situação que são muito
frequentes nas organizações:
a) Empresas em situações de crise, com riscos à sua sobrevivência
caso não se desenvolva uma ideia nova;
95
b) Empresas que não dependem de ideias novas, mas que reconhecem as vantagens e benefícios importantes delas, como liberar-se do peso e
da influência de velhas ideias que continuam utilizando, mas que se mostram
insuficientes.
Para o autor, também, em geral a criatividade e a inovação são
compreendidas praticamente como sinônimos e, ainda que sejam conceitos
intimamente relacionados, não têm significados exatamente iguais. Não se pode esquecer que a criatividade constitui uma ajuda para a solução de problemas dentro da organização ou de uma equipe de trabalho e que aporta novas
formas para analisar a natureza de um problema e para gerar uma ampla variedade de opções possíveis para a sua solução (LUBART, 2007).
Já a inovação, para Lubart (2007), tem um significado que representa, em si mesmo, uma solução criativa, ou seja, supõe uma mudança que se
realiza com o propósito de solucionar um problema ou melhorar uma situação.
Os dois conceitos, como se observou no presente estudo, estão relacionados
intimamente, porque, em uma organização, a criatividade somente tem sentido
quando se busca a sua aplicação prática, ou seja, a inovação.
Robbins (2003) pondera ainda que um dos três elementos destacados para criar um entorno criativo na organização é o desenho de procedimentos para conduzir as ideias que surgiram e que podem ser implantadas na empresa, estabelecendo filtros para a informação.
Quando se pretende selecionar ideias, é importante recordar que
nem todas as ideias que parecem atrativas são necessariamente adequadas às
necessidades da organização ou às circunstâncias específicas da empresa.
Uma ideia pode ser boa em si mesma, mas irrelevante para a empresa em dado momento. Da mesma forma, uma ideia pode ser muito atrativa e original,
mas incompatível com os recursos da empresa. As melhores ideias são as que,
além de serem atrativas, satisfazem os objetivos da organização (ROBBINS,
2003).
É importante considerar a importância de incentivar a geração de
ideias de forma criativa, por meio da aplicação de técnicas específicas, bem
como ter claro que a inovação não se produz por si mesma, mas deve ser objeto de gestão, alimentação e controle de forma sistemática.
Esse processo, segundo Robbins (2003), deve considerar:
96
a) A revisão dos diversos componentes que ajudam uma empresa a
gerir, de forma mais eficaz, os processos de inovação. Ainda, é necessário definir pautas de seleção, filtros que eliminem as ideias que não são interessantes
ou adequadas. As ideias selecionadas deverão passar pelo filtro da viabilidade,
pois uma ideia pode ser atrativa, mas não viável para a empresa, sob determinado ponto de vista;
b) A consideração dos recursos financeiros para levar adiante as
ideias;
c) A ponderação sobre as ferramentas ou a tecnologia necessária
para desenvolvê-las;
d) A clareza de que algumas ideias não são compatíveis com a estratégia comercial de determinadas empresas ou se referem a produtos ou serviços para os quais não existe mercado.
As ideias não viáveis devem ser abandonadas e somente devem ser
implantadas aquelas que sejam adequadas, segundo os pressupostos anteriores, que passarão a ser objeto da fixação de um programa de ação.
Fitzherbert e Leitão (2009) aconselham atentar para alguns elementos que devem ser desenvolvidos para alcançar os resultados positivos no âmbito da inovação:
a) Clima: o clima para a inovação é o correto quando as pessoas
que trabalham na empresa, desde os níveis diretivos até os operativos, pensam, falam e agem criativamente;
b) Eliminação de barreiras: em toda organização existe um conjunto
de barreiras à inovação (burocracia, obsessão pelos resultados imediatos, a
rejeição ao novo, etc.). Todas estas barreiras devem ser identificadas e eliminadas;
c) Planejamento do processo criativo: se a inovação deve se iniciar
pelo nível diretivo, nesse nível deve ser demonstrada a habilidade para desenvolver uma visão inovadora e planejar a gestão futura da empresa de uma forma criativa;
d) Desenvolvimento das fontes de ideias: existem inúmeras fontes
de ideias e uma organização inovadora deve se assegurar de que pode captar
e recopilar todas as ideias geradas por essas fontes;
97
e) Sistema de comunicação: deve ser estabelecido um sistema que
assegure que todos os membros da empresa saibam como e a quem devem
apresentar as suas ideias;
g) Estímulos e motivação: os estímulos e a motivação podem atuar
como um poderoso fator para despertar e desenvolver a inovação. Esses estímulos não necessariamente precisam ser monetários ou materiais, pois um
elogio ou um agradecimento podem alcançar o mesmo resultado;
h) Procedimentos para a avaliação das ideias: esses procedimentos
devem ser implantados e comunicados a todo o pessoal que compõe a empresa. O conhecimento dos critérios de avaliação pode ajudar a melhorar o índice
alcançado pela empresa no processo de conversão das ideias em inovações;
i) Gestão da inovação: o maior estímulo à criatividade é o conhecimento de que ao menos algumas vezes as ideias são implantadas. O controle
desse nível de êxito e a identificação das lições aprendidas constituem a culminância lógica do ciclo.
A inovação é, pois, a única forma para que as empresas permaneçam competitivas na realidade do século XXI, o que não é fácil, já que existe
uma grande diferença entre falar de inovação e, efetivamente, praticá-la.
O estudo realizado indicou, inicialmente, que a inovação é uma
aposta no futuro e não uma certeza de ganhos em curto prazo; que os métodos
de administração convencional não são capazes de organizar o trabalho criativo e que existe um processo para inovar, baseado no estímulo à criatividade,
que pode e deve ser aprendido e implementado nas organizações.
Ainda, compreendeu-se que esse processo não é linear e envolve
um alto grau de desafios e incertezas, mas é efetivo e se baseia em conceitos
e ações que devem ser enfatizados, abandonando-se práticas tradicionais, hábitos e atitudes mentais que impedem a manifestação do potencial criativo dentro das organizações.
A criatividade, portanto, induz a inovação, impulsiona-a, traduz-se
em inovação, gerando novas ideias, enfoques, ações, enquanto a inovação
aplica essa criatividade dentro do contexto organizativo.
O que se ressalta, nesse sentido, é que no atual contexto socioeconômico, além das novas tecnologias e da sociedade da informação, os conceitos de criatividade e inovação adquirem maior importância diante da necessi-
98
dade de incorporar esses conceitos, no entorno empresarial, para o alcance da
competitividade ou, mesmo, para a sobrevivência das empresas.
Assim, conclui-se que a criatividade apoia o desenvolvimento de organizações inovadoras, embora não se possa esquecer de que, nesse processo de melhorias, deve estar envolvida a organização como um todo e que mudar é um processo difícil, que envolve muito mais do que uma decisão de inovar.
Mesmo encontrando resistências, barreiras e obstáculos, o processo
de inovação é irreversível, embora a criatividade, que a move, não seja um fenômeno novo – é nova, sim, sua natureza e o alcance da relação entre criatividade e inovação para gerar um valor extraordinário para as organizações contemporâneas.
2.6. Práticas de Recursos Humanos,Gestão do conhecimento, inovação e
desempenho em micro e pequenas empresas: modelo hipotético de pesquisa
A unidade ou área de Gestão de pessoas que se propõe a ser estratégica, parceira dos negócios, necessita estar suportada por um modelo de
gestão participativa, que permita aos indivíduos a liberdade de expressão, o
exercício de sua criatividade e promova o alto desempenho da inovação. Poucos estudos na literatura examinam essas relações e essa deficiência é relevante devido à importância crescente da inovação.
Embora pesquisas anteriores reconheçam a importância do gerenciamento de recursos humanos nos processos de inovação, poucos estudos
examinam empiricamente seus efeitos (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE,
2005; LAURSEN; FOSS, 2003).
Katou (2008), em sua pesquisa para investigar como a estratégia de
inovação e as políticas de gestão de recursos humanos influenciam o desempenho organizacional no contexto grego, aplicou um questionário em 23 indústrias do setor no setor manufatureiro grego, entre março de 2002 e setembro de
2002, com uma amostra de 600 organizações gregas obtida a partir do IAP,
principal diretório grego (2001).
99
Empregando dados de organizações que operam no setor manufatureiro grego, os resultados obtidos por Katou (2008) indicam que o impacto da
inovação no desempenho organizacional é positivo e mediado pelas políticas
de gestão de recursos humanos e seus resultados, influenciadas pelo contexto
organizacional como, por exemplo, estilo de gestão e cultura.
Apesar de a literatura atestar que muito se tem escrito sobre o que é
inovação e sobre as práticas de gestão de recursos humanos para melhorar o
desempenho organizacional, a correlação dos dois conceitos para a melhoria
do desempenho organizacional não tem recebido a devida e sistemática atenção (LOOISE; RIEMSDIJK, 2004).
Tan e Nasurdin (2010), em seus estudos e pesquisa realizada na
Malásia, afirmam que uma das maneiras para se aumentar a inovação organizacional é por meio da prática eficaz da gestão de recursos humanos e da gestão eficaz do conhecimento.
Os estudos dos autores examinaram a relação direta entre práticas
de recursos humanos, tais como avaliação de desempenho, gestão de carreira,
treinamento, recompensa e sistema, recrutamento e a inovação organizacional,
distintamente, inovação de produto, inovação de processo e inovação administrativa. Além disso, também examinou a eficácia do papel mediador da gestão
do conhecimento entre as práticas de RH e o processo de inovação. Os dados
foram extraídos de uma amostra de 171 grandes empresas de produção na
Malásia. As amostras desse estudo foram obtidas a partir da Federação das
Indústrias da Malásia (FMM), Diretório de 2007, em que foi encontrado o número de 674 grandes empresas industriais, que foram selecionadas para constituir
as amostras desse estudo.
Os resultados da regressão mostraram que as práticas de gestão de
recursos humanos, em geral, têm um efeito positivo sobre a inovação organizacional. Os resultados indicaram que o treinamento foi positivamente relacionado a três dimensões da inovação organizacional (inovação de produto, a inovação de processo e inovação administrativa). A avaliação de desempenho
também demonstrou ter um efeito positivo sobre a inovação administrativa.
Além disso, o estudo indicou também que a formação e avaliação de desempenho estão positivamente relacionadas à eficácia da gestão do conhecimento.
E apontou que a gestão do conhecimento faz uma mediação totalmente eficaz
100
entre a formação e treinamento, avaliação de desempenho e a inovação de
processos administrativos. Autores têm reconhecido que a gestão eficaz das
práticas de recursos humanos é importante na geração de comportamentos
positivos que conduzem à inovação (DAMAMPOUR; GOPALAKRISHNAN,
1998; TAN; NASURDIN, 2010).
De acordo com Harter, Schmidt e Hayes (2002), práticas de gestão
de pessoas podem gerar um aumento do conhecimento, motivação, sinergia e
comprometimento dos colaboradores de uma empresa, resultando em uma
fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa. Em contrapartida,
autores como Hilsop (2003), Morrow e McElroy (2001), e Moynihan, Gardner,
Park e Wright (2001) têm argumentado sobre a existência do que chamaram de
“elo perdido” entre práticas de RH e os resultados da organização, sugerindo a
necessidades de mais pesquisas que precisam se concentrar na relação indireta entre práticas de RH e inovação organizacional.
Os autores asseveram que, pelo fato de o conhecimento residir no
indivíduo, o papel da gestão de pessoas se destaca no sentido de que suas
práticas podem influenciar atitudes e comportamentos e conclui que as práticas
de RH têm relacionamento significativo e positivo com a inovação organizacional por meio da gestão do conhecimento. Ao contrário de países desenvolvidos, especialmente os Estados Unidos da América e europeus, o autor revela
que estudos de inovação estão em andamento na Malásia.
Becker e Gerhart (1996) consideram, por gestão de recursos humanos (GRH), um conjunto de decisões importantes e que podem influenciar de
maneira única o desempenho organizacional. Trabalhos teóricos recentes, na
estratégia de negócios, têm dado um impulso à proeminência de RH na geração de vantagem competitiva sustentada. Os autores, em suas pesquisas, sugerem que o RH pode ir além de seu papel organizacional tradicional para se
tornar um parceiro estratégico na maioria das organizações. Refletindo esse
interesse multidisciplinar, os mecanismos pelos quais as decisões de recursos
humanos criam valores sustentáveis são complicados e não são bem compreendidos. O novo interesse para que as práticas de recursos humanos funcionem como uma alavanca estratégica com efeitos significativos sobre a linha
econômica de uma empresa, no entanto, passa a ter como objetivo mudar o
foco para a criação de valor. O conceito do sistema de RH como um ativo es-
101
tratégico tem implicações, características e efeitos de um sistema semelhante.
“Ativos estratégicos são escassos, difíceis de imitar, capacidades que conferem
vantagem competitiva à empresa" (AMIT; SHOEMAKER, 1993, p. 36). É difícil
entender os mecanismos precisos pelos quais a interação de práticas de recursos humanos e políticas geram valor.
Para imitar um sistema complexo, é necessário compreender como
os elementos interagem. O estudo revela que os pesquisadores estão muito
longe de captar a natureza precisa dessas interações. Sem a capacidade de
entender como funciona um sistema de RH, não é possível imitá-lo (como, por
exemplo, fazer uma "engenharia reversa"). É difícil, para uma empresa concorrente, imitar um sistema de RH valioso, porque a compreensão do sistema é
uma capacidade organizacional que está espalhada entre muitas pessoas da
organização. Outro fator importante é que esses sistemas de RH são dependentes, o que vale dizer que uma ação gera resultados que, por consequência,
geram outros resultados. Consistem em políticas que são desenvolvidas ao
longo do tempo e não podem ser simplesmente adquiridos no mercado pelos
concorrentes.
Os autores revelam que grande parte dos estudos que conectam as
práticas de RH e o desempenho organizacional foca sua influência na abordagem, das práticas, de forma individualizada e sob suas conclusões. "A noção
de que as políticas e práticas individuais ‘têm capacidade de gerar vantagem
competitiva em isolamento é limitada’, mas ‘em combinação [...], eles podem
permitir que uma empresa possa realizar a sua vantagem competitiva por completo’." (BARNEY, 1995, p. 56) .
Os estudos e pesquisa desenvolvidos por Cheng e Huang (2009) relacionam muito bem os construtos abordados, a saber, práticas estratégicas de
RH, gestão do conhecimento e inovação. As descobertas dos autores atestam
o efeito mediador da capacidade de gerenciamento do conhecimento, entre as
práticas de Rh e a performance da inovação. Desse modo, as práticas estratégicas de RH promovem efeitos benéficos na performance da inovação por meio
da capacidade de aquisição, de partilha e de aplicação do conhecimento. Essas descobertas enfatizam os papéis críticos do gerenciamento de RH e do
gerenciamento do conhecimento no processo de inovação. A implicação prática
dos resultados leva os gerentes a ter a necessidade de ativamente gerenciar “o
102
capital humano” da empresa, por meio de uma variedade de práticas estratégicas de RH. Tais práticas estimulariam o grupo a gerenciar sua capacidade de
aquisição, compartilhamento e aplicação do conhecimento. Além disso, um melhor nível da capacidade de gerenciamento do conhecimento pode estimular
práticas mais criativas e inovadoras.
Pela visão centrada no conhecimento, o estudo dos autores constrói
o modelo conceitual e as hipóteses para indicar o papel mediador da capacidade de gerenciamento do conhecimento entre as práticas estratégicas de RH e a
performance da inovação. Outra contribuição do estudo de Chen e Huang
(2009) é a derivação de suporte empírico para a previsão de modelos, usando
dados de casos reais.
As hipóteses expostas por Chen e Huang (2009) trazem a relação
de práticas estratégicas de recursos humanos, inovação, gestão do conhecimento e performance relacionada aos efeitos de inovações técnicas e administrativas sobre as empresas. Há, implícito , uma concepção de que estes resultados para as empresas possam ser associados ao desempenho empresarial.
Esse conjunto de hipóteses pode ser retomado e ampliado para estudos de Micro e Pequenas Empresas, associando-o ao desempenho empresarial. Para Chen e Huang (2009) as práticas estratégicas de recursos humanos
impactam positivamente a performance inovativa nas empresas.No mesmo
sentido, Richter (2003) constata que o desempenho da gestão de recursos humanos pode indubitavelmente impactar positivamente a administração das micro e pequenas empresas. Pfeffer (1994) observou em sua pesquisa que práticas de RH tiveram um impacto positivo, estatisticamente significativo no desempenho das micro e pequenas empresas. Nessa perspectiva, propôs-se a
Hipótese 1.
Hipótese 1: As práticas estratégicas de recursos humanos impactam positivamente a inovação nas micro e pequenas empresas.
Segundo a pesquisa realizada por Chen e Huang (2009), as práticas
estratégicas de recursos humanos promovem efeitos benéficos, na performance
inovativa, por meio da capacidade de aquisição, de partilha e de aplicação do
103
conhecimento. Essas descobertas atestam os papéis críticos do gerenciamento
de RH e do gerenciamento do conhecimento no processo de inovação.
Ruggles (1998) esclarece que, embora a empresa tenha acesso aos
conhecimentos, habilidades e atitudes dos empregados, ela precisa possuir
boas capacidades de criar ferramentas de gestão do conhecimento para assegurar a utilização eficaz do capital humano no desenvolvimento da organização
para a inovação.
Surge a segunda hipótese, de que as práticas estratégicas de recursos humanos são vistas como facilitadoras da gestão do conhecimento.
Hipótese 2: As práticas estratégicas de recursos humanos impactam positivamente a gestão do conhecimento.
Para Reis (2004, p. 2), “O processo de inovação por intermédio do
conhecimento é visto como um recurso-chave e uma fonte de vantagem competitiva entre empresas em um ambiente crescentemente competitivo”. Arruda
(2010) aponta:
Observamos que as empresas mais inovadoras estão dando um
passo à frente. Elas reconhecem não saber tudo e não se afligem
com isso, pois aprendem a buscar o conhecimento onde ele estiver.
Ao constatar que as competências de que necessitam para se
diferenciar estão dispersas pelo mundo, essas empresas têm criado
mecanismos para identificar o conhecimento e incorporá-lo, de modo
que ele se transforme em inovação.
A gestão participativa, conforme Thompson (1965), aumenta o comprometimento e envolvimento para com a inovação. Essa perspectiva da partilha de conhecimento como característica associada à criação de inovação
também faz parte da argumentação de Chen e Huang ( 2009) que associam
aquisição ,partilha e aplicação de conhecimento à performance inovativa de
firmas.Essas afirmações embasam a terceira hipótese.
Hipótese 3: A capacidade de gestão do conhecimento impacta positivamente a
inovação.
Segundo Timmons (2004), 95% das inovações radicais foram originadas em pequenas empresas. O autor observa que, desde a II Guerra Mundi-
104
al, 50% das inovações tecnológicas e 95% das inovações radicais, que ocorreram por meio do rompimento de processo tradicional existente, surgiram em
pequenas empresas, demonstrando que, nestas, a flexibilidade, a criatividade e
a oportunidade são elementos essenciais para a inovação. Com a utilização da
máxima expressa por Drucker (2007), “[...] a inovação é o mais significativo
diferencial competitivo da atualidade”, formulou-se a quarta hipótese.
Hipótese 4: A inovação relaciona-se positivamente com o desempenho das
empresas de micro e pequeno porte.
Para Rabelo (2004), a Gestão do Conhecimento estuda como a utilização do conhecimento altera a cadeia produtiva e o contato social dentro das
organizações, em que responde questões como produzir a informação certa,
para a pessoa certa, no momento certo; como transformar conhecimento tácito
em conhecimento explícito; como transformar conhecimento em valor; e como
transformar valor em diferencial competitivo.
Hipótese 5: A capacidade de gestão do conhecimento impacta positivamente o
desempenho das micro e pequenas empresas.
Esse conjunto de hipóteses constitui o modelo hipotético da pesquisa (Figura 9).
Figura 9 - O modelo hipotético de pesquisa
Inovação
H1
Prá cas de
Recursos
Humanos
H4
H3
H2
Desempenho
empresarial
H5
Capacidade de
Gestão do
conhecimento
105
3 METODOLOGIA
O trabalho pode ser classificado como descritivo e conclusivo, porquanto visa a identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos e a aprofundar o conhecimento da realidade (GIL, 1994).
Foi realizada a aplicação de uma pesquisa quantitativa, por meio de
levantamento ou survey (MALHOTRA, 2001), com o emprego de questionário
estruturado online (googledocs), a ser aplicado em amostra autogerada, obtida
a partir de mailing do SEBRAE-MG, contendo empreendedores cadastrados na
instituição. A população de interesse foram empreendedores atuais que atuam
em todo território do estado de Minas Gerais. O instrumento de pesquisa foi
elaborado a partir da adaptação da escala desenvolvida por Chen e Huang
(2007).
Foram usadas medidas subjetivas de desempenho contemplando
participação de mercado, lucratividade, aumento da receita com vendas, retorno sobre os ativos, desempenho geral e capacidade de inovação, em conformidade com os trabalhos de Slater e Narver (1990) e Kohli e Jaworski (1990).
Tal escolha se deve às evidências de que não existem diferenças significativas
entre medidas objetivas ou subjetivas de desempenho (PERIN; SAMPAIO,
1999), além da necessidade de se contemplar diferentes indústrias e segmentos (SLATER; NARVER, 1994) e de facilitar a obtenção de respostas.
Os questionários foram confeccionados e aplicados utilizando o software LimeSurvey. O questionário estruturado é composto por cinco blocos de
questões temáticas. Os três primeiros são, respectivamente, inovação, práticas
estratégicas de RH e capacidade de gestão do conhecimento. A quarta seção
foi composta por uma escala que objetivou aferir o desempenho das empresas
respondentes. E a quinta e última seção classificou as empresas de acordo
com sua atividade: comércio, serviços ou indústria. Os dados foram tratados
com o software PLS, com o qual foram realizados testes para validação de escalas, diferenças de médias e verificação de agrupamentos de empresas em
níveis de desempenho e inovação. O PLS2 também foi usado para testar o
modelo hipotético proposto.
106
A tabela abaixo descreve a operacionalização dos construtos:
Tabela 1 - Operacionalização dos construtos
Construto
Práticas estratégicas
Recursos humanos
Inovação
Autores que criaram as escalas
de Chuang-Jen Chen (2007); JingWen Huang (2007)
Chuang-Jen Chen (2007); JingWen Huang (2007)
Gestão do conhecimento
Chuang-Jen Chen (2007); JingWen Huang (2007)
Desempenho empresarial
Slater e Narver (1994); Kohli e
Jaworski (1990, 1993);
Deshpandé, Farley e Webster
(1993); Baker e Sinkula (1999).
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.1 Pesquisa quantitativa
3.1.1 Amostragem
Foram aplicados 267 questionários, via web, a gestores de pequenas empresas em Minas Gerais. Os questionários foram aplicados utilizando o
software LimeSurvey para coleta do questionário. Aproximando a seleção utilizada por uma seleção por amostragem aleatória simples, a margem de erro
"global" máxima resultante, conforme proposto por Soares, Farias e César
(2002), é de cerca de 6,4 pontos percentuais para estimativas de proporções
(FIGURA 10).
Figura 10 - Cálculo do tamanho da amostra por seleção Aleatória Simples
n0 
z 2 PQ
d2
Onde:

O valor d refere-se à margem de erro.
107

P é a estimativa preliminar da proporção de interesse e Q = 1-P. Devido à
insuficiência preliminar de estimativa para as proporções desejadas, o produto PQ foi substituído pelo seu valor máximo: 0,25.

O valor de z refere-se a um valor da curva normal e está intimamente ligado
ao intervalo de confiança desejado. No presente caso, usou-se um intervalo
de confiança de 95%, cujo valor correspondente a esta área, na curva normal, é de 1,96.

n0 é o tamanho preliminar da amostra.
É importante observar que, em nenhum momento, foi utilizado o tamanho
da população alvo neste cálculo. Na verdade, a influência do tamanho da população é verificada na fórmula de correção para universos que podem ser considerados finitos (na presente situação, o universo por ser considerado infinito, já
que existem mais de 50 mil empresas em Minas Gerais). Por meio da fórmula,
proposta por Soares, Farias e César (2002), obtém-se o valor "matemático"
definitivo do tamanho da amostra na situação considerada anteriormente (FIGURA 11).
Figura 11 - Fórmula de Correção para o Tamanho da Amostra
n
Onde
n0
n
1 0
N
n0 é o tamanho da amostra calculado por meio da fórmula
apresentada na Figura 10 e N é o tamanho do universo (desconhecido). Por
um processo inverso, pode-se encontrar a margem de erro do estudo. Não
existe uma estimativa exata do tamanho da população em questão; entretanto,
pode-se inferir que tal população é suficientemente grande para tornar desprezível a fração
n0
, resultando finalmente na margem de erro de 6,4 pontos perN
centuais aproximadamente.
Para estimar um modelo estrutural, Hair et al. (2005) sugerem uma
amostra mínima de cinco respondentes para cada parâmetro estimado. Con-
108
forme poderá ser avaliado no modelo proposto, existirá a estimação de 56 parâmetros, o que daria uma amostra de 280 respondentes, valor muito próximo
da amostra obtida.
3.2 Validação da amostra
3.2.1 Avaliação de dados atípicos
Foram obtidas 267 respostas aos questionários. Dessas, 17 foram
invalidadas por se tratarem de empresas sem funcionários, o que prejudicaria
principalmente a avaliação do construto Práticas de RH. A seguir, foi realizada
a avaliação da existência de observações atípicas (outliers). Conforme indicado
por Mesquita (2010), tais observações são aquelas que apresentam valores
muito discrepantes em relação aos outros valores do mesmo conjunto de dados.
Foi avaliada a existência de outliers univariados por meio da padronização das variáveis (escores com média igual a zero de desvio padrão igual
a 1). Foram avaliadas as observações com escores superiores a 3,28 ou menores que -3,28. Em oito situações, ficou claro que o respondente marcou a
mesma resposta em todos os itens e, dessa forma, as mesmas foram retiradas.
Com isso, restaram 242 respostas válidas.
Em seguida, foi avaliada a existência de outliers multivariados. Para
tanto, conforme indicado por Hair et al. (2005), foi utilizada a distância de
Mahalanobis para o teste (utilizando o nível de 0,001 de significância). Os casos detectados não foram considerados anômalos e, dessa forma, a amostra
final permaneceu com 242 observações.
109
3.2.2 Avaliação da normalidade dos itens
Para avaliação da aderência da distribuição de probabilidade dos
itens à distribuição normal, foi realizado o teste de KolmogovSmirnov. Em tal
teste, valores p superiores a 0,10 indicam a aderência de uma distribuição
normal aos dados. Observa-se que, em todas as situações, não foi atestada a
aderência à distribuição normal (TABELAS 2 a 5).
Tabela 2 - Teste de normalidade do construto Inovação
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2tailed)
I_AI1 Possui capacidade de resposta às mudanças
do ambiente
I_AI2 Inova seus procedimentos de planejamento
2,111
0,000
2,294
0,000
I_AI3 Inova seus sistemas de processos de controle
2,314
0,000
I_AI4 Possui administração inovadora com mecanismos integrados
I_TI1 Desenvolve novas tecnologias
1,845
0,002
2,086
0,000
I_TI2 Incorpora novas tecnologias a novos produtos
2,272
0,000
I_TI3 Melhora custos e qualidade pela facilitação de
novos processos
2,008
0,001
Fonte: dados da pesquisa, 2013.
Tabela 3 - Teste de normalidade do construto Práticas de RH
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2tailed)
RH_T1 Disponibiliza treinamento formal para as
atividades (Ex.: ontheJob)
RH_T2 Possui políticas e programas abrangentes de
treinamento
RH_T3 Disponibiliza treinamento para os recémcontratados (Ex.: integração)
RH_T4 Disponibiliza treinamento em resolução de
problemas
RH_C1 Possui programa de participação nos lucros
1,381
0,044
2,006
0,001
1,800
0,003
1,558
0,016
3,906
0,000
RH_C2 Recompensa pagando incentivos (Ex.: bônus)
RH_C3 Recompensa o empregado conforme seu
desempenho (Ex.: elogio, promoção, prêmio)
2,042
0,000
2,435
0,000
RH_C4 Valoriza a performance do empregado (Ex.:
avaliação de desempenho, competências e atitude)
2,806
0,000
110
RH_D1 Foca o desenvolvimento crescente do empregado
RH_D2 Concede valorização baseada em resultados
(Ex.: destaque do mês)
RH_D3 Concede valorização baseada em comportamentos (Ex.: programas valorização por conduta
ética, atendimento ao cliente)
RH_S1 Realiza processo seletivo para contratação
2,447
0,000
2,797
0,000
2,187
0,000
2,207
0,000
RH_S2 Seleciona com base em “expertise" e habilidades
RH_S3 Seleciona com base em potencial futuro
2,233
0,000
2,610
0,000
RH_P1 Os empregados podem tomar decisões
1,979
0,001
RH_P2 Os empregados tem permissão para sugerir
melhoramentos para o trabalho
RH_P3 Valoriza a opinião (Ex.: espaço para ouvir
sugestões dos empregados)
4,607
0,000
3,596
0,000
Tabela 4 - Teste de normalidade do construto Gestão do Conhecimento
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2tailed)
GC_AQ1 Possui conhecimento adquirido por meio
dos consumidores
GC_AQ2 Possui conhecimento adquirido por meio
de parceiros
GC_AQ3 Possui conhecimento adquirido por meio
dos empregados
GC_CO4 O conhecimento é compartilhado entre
supervisores e empregados
GC_CO5 O conhecimento é compartilhado entre
colegas
GC_CO6 O conhecimento é compartilhado entre as
unidades
GC_AP1 O conhecimento adquirido é aplicado
2,385
0,000
2,701
0,000
2,341
0,000
3,049
0,000
2,833
0,000
3,192
0,000
2,557
0,000
GC_AP2 O conhecimento é efetivamente gerenciado
em tarefas práticas
GC_AP3 Aplica efetivamente o conhecimento adquirido em tarefas práticas
2,202
0,000
2,231
0,000
Tabela 5 - Teste de normalidade do construto Desempenho
Kolmogorov-Smirnov Z
Asymp. Sig. (2tailed)
DE1 Tem conseguido manter os clientes leais...
2,788
0,000
DE2 Tem conseguido atrair novos clientes...
2,600
0,000
DE3 Tem obtido um retorno satisfatório sobre o capital investido...
DE4 Tem tido lucros...
2,032
0,001
2,062
0,000
DE5 Tem tido um crescimento da participação de
mercado...
DE6 Tem uma posição competitiva...
2,278
0,000
2,705
0,000
DE7 Tem um retorno sobre as vendas...
2,457
0,000
DE8 Tem um desempenho global...
1,997
0,001
111
3.3 Procedimentos estatísticos
A seguir, são apresentados os procedimentos estatísticos utilizados
para obtenção dos resultados.
3.3.1 Modelagem de Equações Estruturais
Para avaliação do modelo proposto com base nas variáveis definidas
para cada construto, utilizou-se a técnica de modelagem de equações estruturais. Conforme proposto por Hair et al. (2005), tal técnica é uma extensão de diversas técnicas multivariadas e permite representar conceitos não observados e
estimar múltiplas e inter-relacionadas relações de dependência e sua utilização.
Um modelo de equações estruturais permite a incorporação de variáveis latentes, ou seja, que não são medidas diretamente. Pode-se dizer que
uma variável latente representa um conceito teorizado, não observável, mas
que pode ser aproximado por variáveis mensuráveis (manifestas). No presente
estudo, as variáveis mensuráveis foram coletadas por meio do questionário
aplicado aos 265 gestores e, após depuração do mesmo, chegou-se ao número final de 242 questionários válidos respondidos.
A figura do modelo teórico proposto no presente estudo constitui o
que é chamado em equações estruturais de diagrama de caminho (FIGURA 12).
Figura 12 - Diagrama de caminhos do modelo teórico proposto
Inovação
H4
H1
Práticas de
Recursos
Humanos
H2
H3
Capacidade de
Gestão do
Conhecimento
Desempenho
Empresarial
H5
112
O diagrama de caminhos da Figura 12 apresenta os relacionamentos entre as variáveis latentes propostas. Destaca-se que as variáveis latentes
são classificadas em dois grupos: de primeira ou de segunda ordem. As variáveis de primeira ordem são aquelas que são diretamente associadas aos itens
avaliados no questionário. Já as variáveis latentes de segunda ordem são
aquelas formadas a partir de um conjunto de variáveis latentes de segunda ordem. Nesse sentido, as variáveis latentes inovação, práticas de RH e capacidade de gestão do conhecimento se configuram como de segunda ordem. Pode-se avaliar um modelo teórico expandido onde ficam evidenciadas as variáveis latentes de segunda ordem desse estudo (FIGURA 13).
Figura 13 - Modelo teórico proposto
As Práticas de RH são expressas nas variáveis latentes de primeira
ordem treinamento, compensação, avaliação de desempenho, seleção e participação. Já a Gestão do Conhecimento é expressa na aquisição, compartilha-
113
mento e aplicação. A Inovação é expressa na inovação administrativa e na inovação técnica. As variáveis latentes de primeira ordem, por sua vez, são expressas nos próprios itens medidos no questionário. Destaca-se que o desempenho empresarial também é uma variável de primeira ordem (FIGURA 13).
Partindo-se do conceito de que uma variável dependente é um efeito
presumido ou resposta a uma mudança na variável independente e esta, por
sua vez, é a causa presumida de uma mudança na variável dependente (HAIR
et al., 2005), observa-se, no diagrama de caminhos da Figura 13, que o construto inovação está teorizado como dependente das Práticas de RH e da Gestão do Conhecimento, estas últimas atuando como variáveis independentes. O
Desempenho Empresarial, por sua vez, é dependente das variáveis independentes Gestão do Conhecimento e da Inovação. Foi avaliada no modelo a porção (R2) da variabilidade das variáveis dependentes, que são explicadas pelas
respectivas variáveis independentes (MESQUITA, 2010).
O modelo de equações estruturais se divide em dois modelos: o modelo de mensuração e o modelo estrutural. No modelo de mensuração, as variáveis manifestas, coletadas no questionário, constituem indicadores para as
variáveis latentes (construtos). O relacionamento de tais itens com as respectivas variáveis latentes constitui o modelo de mensuração e o relacionamento
entre as duas variáveis latentes, o modelo estrutural.
São estimados coeficientes para cada tipo de relacionamento. Tais
coeficientes funcionam como as cargas fatoriais da análise fatorial exploratória,
representando a correlação simples entre o item medido no questionário e o
construto (modelo de mensuração) ou entre os construtos (modelo estrutural).
Dessa forma, os coeficientes são números que variam de -1 a 1 e, quanto maiores em magnitude, maior o relacionamento entre o item e seu respectivo construto.
Segundo Joreskog e Sorbom (1993), apud Brei e Liberalli Neto
(2006), existem três possíveis aplicações da modelagem de equações estruturais: 1) estritamente confirmatória; 2) utilização de modelos alternativos e 3)
geração de modelos. Na primeira aplicação, o pesquisador tem um único modelo que é aceito ou rejeitado, baseado em sua correspondência ou não com
os dados. O segundo caso é um pouco mais frequente que o primeiro, mas
ainda restrito a situações em que há mais de um modelo a priori. A terceira si-
114
tuação parece ser a mais comum e ocorre quando o modelo inicial não se ajusta aos dados. Nesses casos, o modelo é modificado pelo pesquisador e é novamente analisado com os mesmos dados, com o objetivo de descobrir um
modelo que tenha sentido em termos teóricos e que apresente correspondência estatística razoável com os dados coletados.
Destaca-se que a modelagem utilizada neste estudo pode ser definida como geração de modelos, ou seja, foi avaliada a significância estatística do
modelo proposto com o intuito de comprovar ou não as hipóteses formuladas;
todavia, o modelo seria modificado com o intuito de descobrir um que possuísse sentido teórico e razoável correspondência estatística. Conforme sugerido
por Kline (2005), apud Milan (2012), é justificável que se procedam a reespecificações no modelo, pois é pouco provável que um modelo especificado, em
um primeiro momento, se torne uma representação plausível dos dados.
Conforme proposto por Hair et al. (2005), existem três pressupostos
para estimação de um modelo estrutural pelo método LISREL: a) independência das observações, b) amostras aleatórias de respondentes e c) linearidade.
Em adição a tais pressupostos, ressalta-se que tal modelagem se mostra sensível ao desvio dos dados em relação à normal multivariada, situação onde tamanhos maiores de amostra se mostram necessários.
Um método alternativo de utilização para a estimação das equações
estruturais é o PartialLeastSquares (PLS), visto que se mostra mais flexível,
não exigindo normalidade multivariada das variáveis e ainda trabalhando com
um tamanho de amostra mais reduzido que o método LISREL (CHIN, 1998).
Conforme apresentado anteriormente, os itens mensurados no questionário
não seguem uma distribuição normal, o que reforça a utilização do PLS>.
Optou-se, neste estudo, pelo método PLS e o software utilizado para
tal etapa foi o SmartPLS 2.0; e o modelo foi inserido tal qual foi concebido na
argumentação teórica e apresentado na Figura 14.
Henseler (2009) indica que a avaliação de um modelo, utilizando o
método PLS (estimado pelo SmartPLS 2.0), deve ser realizada em duas etapas
conforme Figura 14.
115
Figura 14 - Avaliação do modelo estimado
Avaliação do
modelo de
mensuração
Avaliação do
modelo estrutural
• Consistência e validade dos construtos reflexivos
• Validade dos construtos formativos
• Explicação da variabilidade dos construtos endógenos
• Relevância de predição
Fonte: HENSELER, 2009.
A primeira etapa constitui a avaliação do modelo de mensuração. O
primeiro critério a ser avaliado é a confiabilidade da consistência interna. Em
geral, o critério tradicional utilizado é o Alfa de Cronbach, o qual fornece uma
estimativa para a confiabilidade. Todavia, tal medida tende a subestimar a confiabilidade da consistência interna das variáveis latentes em modelos utilizando
o PLS. Chin (1998) indica que a mesma deve ser avaliada prioritariamente segundo a confiabilidade composta e que tal valor deve ser superior a 0,7. Churchill (1979), apud Henseler (2009), recomenda eliminar indicadores do modelo
de mensuração se sua carga é menor que 0.4 e se sua retirada aumenta significativamente a confiabilidade composta.
Conforme indicado por Henseler (2009), após a avaliação da confiabilidade do modelo de mensuração, é importante avaliar sua validade. Nesse
sentido, dois subtipos são usualmente verificados: validade convergente e validade discriminante. A validade convergente significa que a série de indicadores
representa um mesmo construto, que pode ser demonstrado pela sua unidimensionalidade. Para verificar a validade convergente, Fornell e Larcker (1981)
sugerem o uso da variância extraída (AVE), indicando que esta deve ter o valor
mínimo de 0,5. Valores acima desse patamar indicam que a variável latente
está habilitada a explicar mais de 50% da variabilidade dos seus indicadores.
No processo de validação do modelo de mensuração, a última etapa
realizada foi a de validação discriminante. Tal validação possui um conceito
complementar ao da validação convergente: espera-se que dois conjuntos de
indicadores (que representam dois conceitos teoricamente diferentes) não for-
116
mem um fator unidimensional. Dois critérios para realização da validação discriminante são propostos: avaliação das cargas cruzadas dos indicadores e
validação discriminante dos construtos.
Na avaliação das cargas cruzadas dos indicadores, espera-se que
cada item possua carga mais alta com o construto ao qual pertence do que
com qualquer outro (HENSELER, 2009). Para a validação discriminante dos
construtos utilizou-se a proposição feita por Fornell e Larcker (1981). Nesse
método, são obtidas as raízes quadradas das AVEs e seus valores são comparados com as correlações entre os diversos construtos. Quando a AVE é superior às correlações, pode-se afirmar que existe a validade discriminante.
A segunda etapa da validação de um modelo de equações estruturais, conforme Henseler (2009), baseia-se na avaliação do modelo estrutural.
Nesse sentido, foi obtido o coeficiente de determinação (R2) para as relações
entre as variáveis dependentes e suas respectivas variáveis independentes. O
coeficiente R2 encontrado funciona da mesma forma que a verificada na regressão linear, ou seja, é um número que pode variar de 0 a 1 (0 a 100%), onde valores mais próximos de 1 indicam que uma maior porção da variabilidade
da variável dependente é explicada por suas variáveis independentes.
Após o ajuste do modelo, foram utilizadas estatísticas descritivas e a
análise CHAID (Chi-Square Automatic Interaction Detector) para avaliação da
existência de diferenças significativas entre os construtos considerados no estudo e variáveis de perfil da empresa. Tal técnica, proposta por Kass (1980),
permite avaliar o relacionamento entre uma variável dependente e outras em
nível categórico ou contínuo e o resultado é apresentado em forma de árvore,
onde são apresentadas as variáveis preditoras que mais estejam associadas à
variável dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam uma maior homogeneidade, internamente, em relação à variável dependente e com a maior
heterogeneidade possível entre os subconjuntos formados. Os critérios de divisão ou agrupamento utilizados nessa técnica foram fixados em 5%, ou seja, os
subconjuntos possuem significativa diferença ao se utilizar o teste qui-quadrado
(ao nível de 5%).
117
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A seguir, são apresentados os resultados obtidos a partir da pesquisa realizada.
4.1 Caracterização da amostra
Cerca de 50% dos respondentes possuem nível superior ou mais,
conforme apresentado na Tabela 6. O índice de entrevistados com escolaridade mais baixa (menor que o ensino médio) é de 3,7%.
Tabela 6 - Grau de escolaridade do respondente
Ensino fundamental incompleto (até 4ª série)
Frequência Percentual
5
2,1%
Ensino fundamental completo (5ª a 8ª)
4
1,7%
Ensino médio incompleto 2º grau incompleto
19
7,9%
Ensino médio completo
52
21,5%
Superior incompleto
40
16,5%
Superior completo
75
31,0%
Pós-graduação stricto sensu incompleta (Especialização ou MBA)
Pós-graduação stricto sensu completa (Especialização ou MBA)
Mestrado incompleto
8
3,3%
32
13,2%
1
0,4%
Mestrado completo
5
2,1%
Doutorado completo
1
0,4%
242
100,0%
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
O maior índice de participação no estudo foi de respondentes de
empresas do comércio (46,7%), seguido por empresas do setor de serviços
(41,3%). O índice de respostas provenientes da indústria é o menor (12,0%).
Tais resultados são apresentados na Tabela 7.
118
Tabela 7 - Setor de atuação da empresa
Frequência Percentual
29
12,0%
Indústria
Comércio
113
46,7%
Serviços
100
41,3%
Total
242
100,0%
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme a Tabela 8, as empresas são, na sua maioria, familiares
(56,2%), existindo apenas 21,9% de empresas com administração profissional.
Tabela 8 - Governança (quem dirige a empresa)
Frequência Percentual
136
56,2%
Familiar
Profissional
53
21,9%
Mista (Ambos)
53
21,9%
Total
242
100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Em relação ao faturamento bruto da empresa em 2012 (TABELA 9),
a grande maioria (67,8%) é enquadrada como microempresa (faturamento até
R$360.000,00 anuais).
Tabela 9 - Faturamento bruto da empresa no ano de 2012
Até R$360.000,00 (Microempresa)
Frequência Percentual
164
67,8%
Acima de R$360.000,00 a R$ 3.600.000,00 (Pequena
empresa)
66
27,3%
Acima de R$3.600.000,00 (Grande empresa)
12
5,0%
Total
242
100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.
Na Tabela 10, observa-se grande discrepância entre a média e a
mediana do número de empregados e do tempo de funcionamento da empresa. Tal fato foi causado pela existência de empresas muito antigas e empresas
com um grande número de empregados. Avaliando os resultados pela mediana, que não sofre o efeito dessas medidas extremas, 50% das empresas possuem 4 empregados ou menos e, ainda, 50% das empresas possuem 5 anos
ou menos de existência.
119
Tabela 10 - Número de empregados e tempo de funcionamento da empresa em anos
N
Número de empregados
242
Diretos
Qual é o tempo de funciona242
mento da sua empresa em anos?
Fonte: Dados da pesquisa.
Percentis
Desvio
Média Mediana Mínimo Máximo Padrão
10,26
4,00
1
400
29,253
25
2,00
50
4,00
75
10,00
10,51
3,00
5,00
15,00
5,00
0
61
11,038
4.2 Estatística descritiva das variáveis
Uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral
nem o desvio padrão associado à distribuição de probabilidade. Por esse motivo, trabalha-se com o intervalo de confiança. Intervalos de confiança estão associados a um grau de confiança, que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro populacional (SOARES; FARIAS;
CÉSAR, 2002).
Como no presente estudo utilizou-se uma amostra para avaliar em
que níveis se encontram os itens que compõem as dimensões estudadas,
construiu-se um intervalo de confiança de 95%. Tendo-se em mente também
que os itens foram avaliados numa escala de 0 a 10, admitiu-se que médias
superiores a 5 indicam grau alto de concordância com a afirmativa.
Foi atribuído um código a cada item avaliado no questionário, de
maneira a facilitar sua indicação em análises posteriores. Tais códigos são
apresentados na coluna ao lado da descrição dos itens nas tabelas que vão de
11 a 21.
Observa-se, na Tabela 11, referente à Inovação Administrativa, que
o item I_AI4 possui uma média inferior aos demais itens, assim como o item
I_AI3 possui média inferior aos itens I_AI1 e I_AI2. Todas as médias situam-se
acima do centro da escala (valor 5), indicando concordância com as afirmativas.
120
Tabela 11 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Inovação (Inovação Administrativa)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Código
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
I_AI1 Possui capacidade de resposta às mudan6,7
7,0
7,3
2,4
0
ças do ambiente
I_AI2 Inova seus procedimentos de planejamento
6,3
6,6
7,0
2,7
0
I_AI3 Inova seus sistemas de processos de con6,0
6,3
6,7
2,8
0
trole
I_AI4 Possui administração inovadora com meca5,2
5,6
6,0
3,0
0
nismos integrados
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
10
Observa-se, na Tabela 12, referente à Inovação Técnica, que o item
I_TI1 possui uma média inferior aos demais itens. Todas as médias situam-se
acima do centro da escala (valor 5), indicando concordância com as afirmativas.
Tabela 12 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Inovação (Técnica)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Código
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
I_TI1 Desenvolve novas tecnologias
5,3
5,8
6,2
3,2
0
I_TI2 Incorpora novas tecnologias a novos produ6,2
6,6
6,9
3,0
0
tos
I_TI3 Melhora custos e qualidade pela facilitação
6,3
6,7
7,0
2,8
0
de novos processos
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
Observa-se, na Tabela 13, referente aos Treinamentos, que o item
RH_T2 possui uma média inferior ao item RH_T3. Todas as médias situam-se
no centro da escala (valor 5), indicando nem concordância e nem discordância
com a frase.
Código
Tabela 13 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH (Treinamento)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Máximo
121
RH_T1 Disponibiliza treinamento formal para as
atividades (Ex.: ontheJob)
RH_T2 Possui políticas e programas abrangentes
de treinamento
RH_T3 Disponibiliza treinamento para os recémcontratados (Ex.: integração)
RH_T4 Disponibiliza treinamento em resolução de
problemas
Fonte: Dados da pesquisa.
4,4
4,8
5,2
3,3
0
10
3,8
4,2
4,6
3,2
0
10
4,9
5,3
5,8
3,4
0
10
4,4
4,8
5,2
3,3
0
10
A média do item RH_C1 é inferior à dos demais itens; então, observa-se também que a média do item RH_C2 é menor que os itens RH_C3 e
RH_C4 (TABELA X4). Apenas os itens RH_C3 e RH_C4 apresentam média
superior a 5, indicando concordância com a afirmativa (TABELA14).
Código
RH_C1
RH_C2
RH_C3
RH_C4
Tabela 14 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH (Compensação)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Possui programa de participação nos lucros
2,6
3,1
3,6
3,7
0
Recompensa pagando incentivos (Ex.: bô4,9
5,3
5,8
3,7
0
nus)
Recompensa o empregado conforme seu
desempenho (Ex.: elogio, promoção, prê6,4
6,8
7,2
3,1
0
mio)
Valoriza a performance do empregado (Ex.:
avaliação de desempenho, competências e
6,1
6,5
6,9
3,3
0
atitude)
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
10
A média do item RH_D1 é superior à dos demais itens e é a única do
construto Desempenho que possui uma média significativamente superior a 5,
indicando concordância com a afirmativa (TABELA 15).
Tabela 15 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH (Desempenho)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Código
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
RH_D1 Foca o desenvolvimento crescente do em6,2
6,6
7,0
3,1
0
pregado
Máximo
10
122
RH_D2 Concede valorização baseada em resultados (Ex.; destaque do mês)
RH_D3 Concede valorização baseada em comportamentos (Ex.: programas valorização por
conduta ética, atendimento ao cliente)
Fonte: Dados da pesquisa.
3,8
4,2
4,7
3,7
0
10
4,6
5,1
5,6
3,6
0
10
A média do item RH_S3 é superior à dos demais itens e ainda o item
RH_S1 é o que apresenta a menor média. Destaca-se que esse último é o único com média igual ao centro da escala, não se configurando em concordância
ou não com a afirmação de realização de processo seletivo para contratação
(TABELA 16).
Código
RH_S1
RH_S2
RH_S3
Tabela 16 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH (Seleção)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Realiza processo seletivo para contratação
4,8
5,2
5,7
3,7
0
Seleciona com base em “expertise" e habili5,7
6,1
6,5
3,4
0
dades
Seleciona com base em potencial futuro
6,1
6,5
6,9
3,3
0
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
A média do item RH_P2 é superior à dos demais itens e ainda o item
RH_P1 é o que apresenta a menor média. Todas as médias se mostram acima
do ponto central da escala (valor 5) indicando concordância com os itens (TABELA17).
Código
RH_P1
RH_P2
RH_P3
Tabela 17 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Práticas de RH (Participação)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
Os empregados podem tomar decisões
6,3
6,7
7,0
2,7
0
Os empregados tem permissão para sugerir
8,6
8,8
9,0
1,7
4
melhoramentos para o trabalho
Valoriza a opinião (Ex; espaço para ouvir
8,1
8,4
8,6
2,2
1
sugestões dos empregados)
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
123
Não existe diferença significativa entre as médias dos itens do construto Aquisição (TABELA18). As médias indicam concordância com os itens
(TABELA18).
Tabela 18 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Gestão do Conhecimento
(Aquisição)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Código
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
GC_AQ1 Possui conhecimento adquirido por meio
7,2
7,5
7,8
2,3
0
dos consumidores
GC_AQ2 Possui conhecimento adquirido por meio de
7,2
7,5
7,8
2,6
0
parceiros
GC_AQ3 Possui conhecimento adquirido por meio
6,9
7,2
7,5
2,6
0
dos empregados
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
O item GC_C06 apresenta média inferior aos demais itens. As médias indicam concordância com os itens, pois se situam acima do valor 5 (TABELA19).
Tabela 19 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Gestão do Conhecimento
(Compartilhamento)
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Código
Descrição
Mínimo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
GC_CO4 O conhecimento é compartilhado entre su7,5
7,8
8,1
2,4
0
pervisores e empregados
GC_CO5 O conhecimento é compartilhado entre co7,1
7,4
7,7
2,7
0
legas
GC_CO6 O conhecimento é compartilhado entre as
6,2
6,6
7,1
3,5
0
unidades
Fonte: Dados da pesquisa.
Máximo
10
10
10
O item GC_AP2 apresenta média inferior ao ITEM GC_AP1. As médias indicam concordância com os itens, pois se situam acima do valor 5 (TABELA 20).
Código
Tabela 20 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Gestão do Conhecimento
(Aplicação)
Intervalo de Confiança de
Desvio
Descrição
Mínimo
95%
Padrão
Máximo
124
GC_AP1 O conhecimento adquirido é aplicado
GC_AP2 O conhecimento é efetivamente gerenciado
em tarefas práticas
GC_AP3 Aplica efetivamente o conhecimento adquirido em tarefas práticas
Fonte: Dados da pesquisa.
Limite
Inferior
7,2
7,5
Limite
Superior
7,8
2,4
0
10
6,5
6,8
7,2
2,9
0
10
6,7
7,0
7,4
2,7
0
10
Média
Todos os itens do construto Desempenho apresentam média superior a 5, indicando concordância (TABELA 21).
Tabela 21 - Estatística Descritiva dos indicadores do construto Desempenho Empresarial
Intervalo de Confiança de
95%
Desvio
Código
Descrição
Mínimo Máximo
Padrão
Limite
Limite
Média
Inferior
Superior
DE1
Tem conseguido manter os clientes leais...
7,6
7,8
8,1
2,1
2
10
DE2
Tem conseguido atrair novos clientes...
7,2
7,5
7,8
2,3
0
10
DE3
Tem obtido um retorno satisfatório sobre o
5,7
6,0
6,4
2,8
0
10
capital investido...
DE4
Tem tido lucros...
5,8
6,2
6,5
2,9
0
10
DE5
Tem tido um crescimento da participação de
6,0
6,4
6,8
2,9
0
10
mercado...
DE6
Tem uma posição competitiva...
6,9
7,2
7,5
2,6
0
10
DE7
Tem um retorno sobre as vendas...
6,4
6,8
7,1
2,6
0
10
DE8
Tem um desempenho global...
5,4
5,8
6,2
3,0
0
Fonte: Dados da pesquisa.
4.3 Validação do modelo teórico
A Figura 15 apresenta o modelo completo estimado via SmartPLS
2.0. Observa-se um alto relacionamento dos itens com os respectivos construtos, expressos pelas cargas fatoriais acima de 0,6 em todas as situações (as
cargas são apresentadas junto às setas).
10
125
Figura 15 - Modelo teórico ajustado
Para verificar se os coeficientes encontrados são significativos ao
nível de 5% de significância, foi utilizado o método bootstrap. Os valores apresentados no modelo se referem à estatística t do teste para avaliar a significância do coeficiente encontrado. Valores t acima de 1,96 indicaram que os coeficientes são significativos ao nível de 5% de significância (FIGURA 16).
126
Figura 16 - Modelo teórico ajustado – Valores t
Conforme indicado por Henseler (2009), foi realizada a avaliação do
modelo de mensuração por meio da consistência interna, validade convergente
e validade discriminante.
A consistência interna foi avaliada por meio da confiabilidade composta (TABELA 22). Para todos os construtos, o valor obtido está acima do patamar aceitável de 0,6 (NUNNALLY; BERNSTEIN, 1994). A validade convergente foi confirmada por meio da AVE, que segundo Fornell e Larcker (1981),
deve ter um patamar acima de 0,5 (TABELA 22).
127
Tabela 22 - Descrição do modelo ajustado completo (construtos de primeira ordem)
AVE
Confiabilidade Composta
Treinamento
0,788
0,937
Compensação
0,627
0,869
Avaliação de Desempenho
0,732
0,891
Seleção
0,725
0,888
Participação
0,713
0,881
Inovação Administrativa
0,704
0,905
Inovação Técnica
0,770
0,909
Aquisição
0,739
0,895
Compartilhamento
0,722
0,886
Aplicação
0,876
0,955
Desempenho Empresarial
0,688
0,946
Fonte: Dados da pesquisa.
Já em relação à validade discriminante, das cargas cruzadas, verificou-se que os indicadores possuem carga mais alta nos respectivos construtos
do que em qualquer outro, conforme apontado por Henseler (2009). Tal resultado é apresentado na Tabela 23.
Tabela 23 - Cargas cruzadas dos indicadores para os construtos
DE1
Desem Aplisemcapenho ção
Empresarial
0,718 0,370
Participação
(Continua)
Sele- Treinação
namento
0,377
Ino- Com Aval.
vação pende
Técsa- Desem
nica
ção
sempenho
0,325 0,212 0,191
0,302
0,235
0,217
Aquisição
Compartilhamento
Inovação
Administrativa
0,298
0,282
DE2
0,796
0,447
0,356
0,369
0,427
0,423 0,257
0,280
0,399
0,279
0,240
DE3
0,866
0,419
0,293
0,294
0,404
0,350 0,244
0,222
0,323
0,241
0,214
DE4
0,841
0,375
0,275
0,233
0,385
0,360 0,253
0,186
0,286
0,218
0,203
DE5
0,886
0,413
0,302
0,292
0,455
0,440 0,252
0,218
0,309
0,293
0,234
DE6
0,811
0,412
0,278
0,243
0,367
0,385 0,209
0,139
0,294
0,224
0,194
DE7
0,866
0,371
0,270
0,238
0,420
0,377 0,257
0,185
0,272
0,206
0,230
DE8
0,839
0,440
0,301
0,292
0,421
0,407 0,203
0,213
0,248
0,221
0,257
GC_AP1
0,477
0,913
0,482
0,615
0,488
0,476 0,461
0,459
0,522
0,463
0,450
GC_AP2
0,448
0,945
0,516
0,655
0,505
0,512 0,470
0,575
0,492
0,549
0,507
GC_AP3
0,455
0,950
0,459
0,594
0,537
0,504 0,453
0,516
0,447
0,476
0,462
GC_AQ1
0,357
0,481
0,886
0,492
0,426
0,394 0,375
0,368
0,465
0,363
0,405
GC_AQ2
0,302
0,433
0,848
0,555
0,388
0,393 0,378
0,385
0,386
0,257
0,362
128
Desem Aplisemcapenho ção
Empre
sarial
GC_AQ3 0,268 0,426
Aquisição
Compartilhamento
Inovação
Administrativa
Participação
Seleção
Treinanamento
0,339
Ino- Com Aval.
vação pende
Técsa- Desem
nica
ção
sempenho
0,341 0,354 0,435
0,845
0,638
0,462
0,374
0,369
GC_CO4
0,305
0,606
0,603
0,848
0,381
0,353 0,437
0,478
0,646
0,465
0,381
GC_CO5
0,302
0,524
0,536
0,876
0,384
0,320 0,380
0,387
0,516
0,337
0,358
GC_CO6
0,261
0,561
0,523
0,824
0,345
0,368 0,472
0,531
0,407
0,471
0,527
I_AI1
0,430
0,421
0,357
0,342
0,767
0,519 0,279
0,263
0,383
0,251
0,420
I_AI2
0,455
0,511
0,385
0,361
0,891
0,669 0,411
0,393
0,379
0,367
0,474
I_AI3
0,397
0,445
0,385
0,374
0,878
0,592 0,412
0,374
0,318
0,309
0,409
I_AI4
0,376
0,448
0,373
0,387
0,815
0,656 0,402
0,438
0,348
0,385
0,489
I_TI1
0,341
0,429
0,399
0,345
0,654
0,881 0,329
0,369
0,321
0,363
0,492
I_TI2
0,406
0,443
0,355
0,346
0,606
0,902 0,389
0,417
0,325
0,370
0,457
I_TI3
0,478
0,528
0,396
0,385
0,657
0,849 0,501
0,516
0,435
0,420
0,509
RH_C1
0,104
0,270
0,214
0,244
0,328
0,313 0,621
0,478
0,211
0,364
0,411
RH_C2
0,224
0,343
0,254
0,367
0,356
0,338 0,796
0,538
0,329
0,368
0,376
RH_C3
0,281
0,448
0,416
0,478
0,353
0,391 0,872
0,630
0,436
0,512
0,474
RH_C4
0,266
0,469
0,433
0,474
0,394
0,414 0,853
0,692
0,404
0,521
0,513
RH_D1
0,345
0,596
0,510
0,584
0,491
0,514 0,707
0,860
0,544
0,643
0,608
RH_D2
0,113
0,291
0,251
0,305
0,260
0,315 0,570
0,818
0,297
0,395
0,331
RH_D3
0,146
0,485
0,383
0,475
0,347
0,411 0,622
0,888
0,376
0,539
0,573
RH_P1
0,273
0,487
0,451
0,538
0,288
0,269 0,362
0,448
0,766
0,511
0,273
RH_P2
0,323
0,360
0,416
0,479
0,368
0,331 0,333
0,318
0,870
0,372
0,252
RH_P3
0,335
0,460
0,422
0,545
0,412
0,428 0,425
0,456
0,892
0,455
0,371
RH_S1
0,186
0,336
0,224
0,329
0,288
0,308 0,408
0,473
0,284
0,826
0,508
RH_S2
0,287
0,495
0,375
0,466
0,359
0,389 0,514
0,546
0,499
0,867
0,528
RH_S3
0,263
0,511
0,374
0,472
0,352
0,414 0,513
0,580
0,553
0,861
0,503
RH_T1
0,248
0,387
0,360
0,366
0,468
0,465 0,429
0,505
0,282
0,487
0,861
RH_T2
0,267
0,479
0,407
0,473
0,517
0,529 0,550
0,603
0,343
0,568
0,922
RH_T3
0,241
0,439
0,409
0,452
0,452
0,487 0,498
0,499
0,314
0,542
0,892
RH_T4
0,206 0,485 0,387
Fonte: Dados da pesquisa.
0,463
0,457
0,484 0,516
0,539
0,332
0,535
0,874
129
A validação discriminante dos construtos de segunda ordem foi obtida por meio da comparação das raízes quadradas das AVEs com as correlações. Por questão de inteligibilidade, os resultados obtidos para a raiz quadrada da AVE (TABELA 24) foram colocados na diagonal principal da matriz de
correlação (assinaladas em negrito – TABELA 25). Como as raízes quadradas
das AVEs são superiores às correlações, é atestada a validade discriminante
dos construtos de segunda ordem.
Tabela 24 - Descrição do modelo ajustado completo (construtos de segunda ordem)
AVE
Confiabilidade Composta
Práticas de RH
0,462
0,935
Inovação
0,634
0,924
Gestão do Conhecimento
0,577
0,924
Fonte: Dados da pesquisa.
Tabela 25 - Cargas cruzadas das variáveis latentes
Práticas de RH
Inovação
Gestão do Conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
Práticas de
RH
0,680
0,623
0,619
Inovação
Gestão do
Conhecimento
0,796
0,592
0,760
Diante dos resultados encontrados, considerou-se validado o modelo
de mensuração. A segunda etapa, conforme Henseler (2009), se baseia na
avaliação do modelo estrutural.
4.4 Resultados do modelo
O modelo ajustado indica, por meio do R2 ajustado, que 43,1% da
variabilidade do construto Inovação pode ser explicada pelas Práticas de RH
(com coeficiente/peso igual a 0,409) e pela Gestão do Conhecimento (coeficiente/peso igual a 0,298). O Desempenho Empresarial, por sua vez, é explicado
em 30,9% pela Inovação (com coeficiente/peso igual a 0,369) e pela Gestão do
Conhecimento (com coeficiente/peso igual a 0,252).
Como todos os itens do questionário foram mensurados em uma escala de 0 a 10, para obtenção de estatísticas descritivas e verificação de exis-
130
tência de diferença entre as médias dos grupos definidos pelas variáveis de
perfil, optou-se por ter os escores fatoriais dos construtos na mesma escala de
seus indicadores, facilitando a interpretação dos resultados. Para tanto, transformaram-se os escores padronizados (análise fatorial) para a escala dos itens.
Tal procedimento foi formalizado por Fornell et al. (1996) e detalhado por Tenenhaus et al. (2005): é disponibilizado pelo SmartPLS 2.0. O intervalo de confiança para a média de cada construto é apresentado na Tabela 26.
Observa-se que todos os construtos apresentam patamares altos
(limites superiores do intervalo de confiança acima de 5) com exceção do construto de segunda ordem relativo às Práticas de RH, cujo intervalo de confiança
engloba a ponto central da escala (valor 5).
Tabela 26 - Estatística Descritiva - Construtos do modelo
Intervalo de confiança de 95%
para média
Limite
inferior
7,0
Média
7,3
Limite
superior
7,6
Desvio
padrão
2,0
Gestão do Conhecimento - Aplicação
6,8
7,1
7,4
2,5
Gestão do Conhecimento - Aquisição
7,1
7,4
7,7
2,1
Gestão do Conhecimento - Compartilhamento
7,1
7,4
7,7
2,4
Desempenho Empresarial
6,5
6,8
7,0
2,2
6,1
6,4
6,7
2,2
Inovação - Administrativa
6,1
6,4
6,7
2,3
Inovação - Técnica
6,0
6,4
6,7
2,6
5,7
6,0
6,3
2,1
Práticas de RH - Treinamento
4,7
5,1
5,4
2,7
Práticas de RH - Compensação
5,3
5,7
6,0
2,7
Práticas de RH - Avaliação de Desempenho
5,0
5,4
5,8
2,9
Práticas de RH - Seleção
5,7
6,1
6,4
2,8
Práticas de RH - Participação
7,9
8,2
8,4
1,8
Gestão do Conhecimento
Inovação
Práticas de RH
Fonte: Dados da pesquisa.
Para avaliar a existência de relacionamento entre o número de empregados das empresas, o tempo de existência das mesmas e os construtos
avaliados, foi obtido o índice de correlação de Pearson. O índice de correlação
de Pearson é uma medida que varia de –1 a 1 e indica o grau e o sentido do
relacionamento linear (caso exista) entre duas variáveis. Valores próximos de –
131
1 indicam alta correlação negativa; valores próximos de zero indicam ausência
de correlação; e valores próximos de 1 indicam alta correlação positiva (TRIOLA, 1998). Assumiu-se a existência de correlação quando o valor p encontrado
se mostra inferior a 0,05. Como pode ser observado na Tabela 27, nenhum dos
valores p se mostraram inferiores a tal patamar, apontando a não existência de
correlação entre os construtos e as variáveis de perfil número de empregados
diretos e tempo de funcionamento da empresa em anos.
Tabela 27 - Correlação de Pearson - Construtos do modelo Vs. Número de empregados e
tempo de funcionamento da empresa
Qual é o tempo de
funcionamento da
Número de empresua empresa em
gados diretos
anos?
Correlação
-0,037
Valor p
0,571
Correlação
0,004
Valor p
0,955
GC1 Gestão do Conhecimento - Aplicação
-0,026
0,683
-0,053
0,409
GC2 Gestão do Conhecimento - Aquisição
-0,019
0,774
0,060
0,353
GC3 Gestão do Conhecimento - Compartilhamento
Des Desempenho Empresarial
-0,050
0,439
0,017
0,787
0,056
0,386
0,133
0,039
Inova Inovação
0,043
0,509
-0,022
0,732
Inova1 Inovação - Administrativa
0,043
0,502
0,028
0,665
Inova2 Inovação - Técnica
0,036
0,582
-0,081
0,208
PRH Práticas de RH
0,017
0,787
-0,052
0,419
PRH1 Práticas de RH - Treinamento
0,032
0,625
-0,032
0,617
PRH2 Práticas de RH - Compensação
-0,010
0,875
-0,011
0,861
PRH3 Práticas de RH - Avaliação de Desempenho
PRH4 Práticas de RH - Seleção
-0,010
0,871
-0,127
0,048
0,052
0,417
-0,063
0,331
PRH5 Práticas de RH – Participação
-0,007
0,920
0,027
0,680
GC Gestão do Conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa.
Para comparação dos índices dos construtos dentre as demais variáveis de perfil, utilizou-se a técnica intitulada CHAID (Chi-Square Automatic
Interaction Detector). Os valores p são apresentados na Tabela 28 e a existência de diferença significativa é assinalada por um “*”.
Tabela 28 - Correlação de Pearson - Construtos do modelo Vs. Número de empregados e
tempo de funcionamento da empresa
GC Gestão do Conhecimento
Setor
1,000
Governança
0,131
Faturamento
*0,016
GC1 Gestão do Conhecimento - Aplicação
0,719
0,331
*0,025
132
GC2 Gestão do Conhecimento - Aquisição
0,421
0,115
*0,030
GC3 Gestão do Conhecimento - Compartilhamento
Des Desempenho Empresarial
1,000
0,336
0,124
1,000
0,178
1,000
Inova Inovação
1,000
0,063
1,000
Inova1 Inovação - Administrativa
1,000
*0,037
0,707
Inova2 Inovação - Técnica
0,383
0,256
0,888
PRH Práticas de RH
1,000
*0,034
0,064
PRH1 Práticas de RH - Treinamento
1,000
0,581
0,058
PRH2 Práticas de RH - Compensação
1,000
0,122
0,431
PRH3 Práticas de RH - Avaliação de Desempenho
PRH4 Práticas de RH - Seleção
0,473
*0,044
*0,032
0,437
*0,015
0,146
PRH5 Práticas de RH - Participação
0,379
0,242
0,327
Fonte: Dados da pesquisa.
As Figuras 17 a 24 apresentam as diferenças significativas detectadas
junto as variáveis de perfil setor de atuação, governança e faturamento bruto.
Observa-se, na Figura 17, que a Gestão do Conhecimento apresenta uma média (7,531) maior dentre microempresas do que nas demais empresas (média igual a 6,799).
Figura 17 - Gestão do conhecimento Vs. Faturamento bruto da empresa
133
Observa-se, na Figura 18, que a Gestão do Conhecimento - Aplicação apresenta uma média (7,401) maior entre microempresas do que nas demais empresas (média igual a 6,544).
Figura 18 - Gestão do conhecimento – Aplicação Vs. Faturamento bruto da empresa
Observa-se, na Figura 19, que a Gestão do Conhecimento - Aquisição apresenta uma média (7,639) maior entre microempresas do que nas demais empresas (média igual a 6,926).
134
Figura 19 - Gestão do conhecimento – Aquisição Vs. Faturamento bruto da empresa
Observa-se, na Figura 20, que a Inovação apresenta uma média
(7,107) maior entre empresas com administração profissional do que nas demais empresas (média igual a 6,231).
135
Figura 20 - Inovação Administrativa Vs. Governança
Observa-se, na Figura 21, que o construto Práticas de RH apresenta
uma média (6,645) maior entre empresas com administração profissional do
que nas demais empresas (média igual a 5,808).
Figura 21 - Práticas de RH Vs. Governança
136
Observa-se, na Figura 22, que o construto Práticas de RH – Avaliação de Desempenho apresenta uma média (6,267) maior entre empresas com
administração profissional do que nas demais empresas (média igual a 5,151).
Figura 22 - Práticas de RH – Avaliação de desempenho Vs. Governança
Observa-se, na Figura 23, que o construto Práticas de RH – Avaliação de Desempenho apresenta uma média (5,710) maior entre microempresas
do que nas demais empresas (média igual a 4,735).
137
Figura 23 - Práticas de RH – Avaliação de desempenho Vs. Faturamento bruto da empresa
Observa-se, na Figura 24, que o construto Práticas de RH - Seleção
apresenta uma média (7,039) maior entre empresas com administração profissional do que nas demais empresas (média igual a 5,809).
138
Figura 24 - Práticas de RH – Seleção Vs. Governança
139
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
No tocante à análise dos dados da pesquisa realizada no universo das micro e
pequenas empresas de Minas Gerais, conforme a amostra, os números não
permitem afirmar que as práticas estratégicas de recursos humanos estejam
sendo aplicadas de forma expressiva em sua totalidade.
As práticas de recursos humanos observadas indicam que alguns
aspectos ainda precisam ser trabalhados, pois a prática de treinamento sistemático, uma política e programas abrangentes de treinamento e treinamento
para solução de problemas não estão presentes na mesma intensidade que a
disponibilização de treinamentos para recém-contratados (TABELA 13).Outro
aspecto também considerado deficiente foi a prática de participação nos lucros
(TABELA 14).Todos os demais aspectos das práticas estratégicas de recursos
humanos foram confirmados, nos campos de treinamento, compensação,desempenho, seleção e participação.
Os resultados suportam, portanto, a aceitação da hipótese 1: As práticas estratégicas de recursos humanos impactam positivamente a inovação
nas micro e pequenas empresas.Foi observado que o principal antecedente da
inovação, conforme modelo testado, são as práticas de RH, com peso padronizado de 0,409, seguidas da gestão do conhecimento, com peso padronizado
de 0,298. Os dois construtos foram capazes de explicar 43,1 da inovação. Os
resultados mostram também que as empresas pesquisadas apontaram dois
fatores como sendo os de maior contribuição para os resultados da organização, na dimensão gestão de RH: avaliação de desempenho com peso 0,864 e
recompensa por desempenho com peso 0,835.
Observou-se um impacto positivo com peso padronizado de 0,409,
das práticas de Recursos Humanos na Inovação. Isto corrobora os resultados
do estudo de Cheng e Huang (2009), que obteve resultados que indicam que
as empresas atingiriam alta performance em inovação se tivessem mais práticas de recrutamento, participação, compensação e valorização da performance
melhor desenvolvidas.
As práticas de RH explicam 51,7 da capacidade de gestão do conhecimento e os dois construtos explicam 43,1 da inovação.
140
No que se refere aos fatores que compõem as práticas de RH, observa-se um maior impacto da avaliação de desempenho, com peso de 0,864,
seguida da compensação (peso=0,835), treinamento (peso= 0,818) e seleção
(peso 0,810). Nesse sentido, observa-se que as empresas devem possivelmente investir mais em buscar uma gestão participativa que envolva os empregados no processo decisório e estimular o conhecimento recompensando por
meio da avaliação de desempenho, de modo a aumentar sua capacidade inovadora.
No que se refere aos fatores de inovação, observa-se um maior impacto da inovação administrativa com peso de 0,944; contudo, essa posição da
inovação administrativa é pouco significativa, uma vez que o peso da inovação
tecnológica é de 0,914 .A inovação explica .43,1% do desempenho empresarial. Observou-se um impacto positivo, com peso padronizado de 0,719, das práticas de Recursos Humanos na gestão do conhecimento, resultado que suporta
a hipótese 2, em que se afirma que as práticas estratégicas de recursos humanos impactam positivamente a gestão do conhecimento. Isso corrobora os resultados de Chen e Huang (2009), que obtiveram resultado que sugere que as
empresas atingiriam um maior nível de capacidade de gerenciamento do conhecimento se atraíssem empregados de “alto nível”, investissem mais em
programas de treinamento, dessem mais oportunidades de participação e alinhassem sistemas de compensação que encorajassem os empregados a partilhar expertises.
No que se refere aos fatores que compõem a gestão do conhecimento, observa-se um maior impacto do fator compartilhamento, 0,792, seguido da aplicação com peso de 0,759, aquisição, com peso de 0,671. Nesse sentido, observa-se que as empresas devem possivelmente investir mais em aquisição de conhecimentos, de modo a aumentar sua capacidade de gestão do
conhecimento. Verifica-se que as práticas de Rh foram capazes de explicar
51,7% das variações da gestão do conhecimento.
Chen e Huang (2009) avaliaram o papel mediador da gestão do conhecimento sobre a inovação e comprovaram sua hipótese sobre a associação
positiva entre as duas variáveis. Nesse trabalho, igualmente, foi confirmada a
hipótese 3 em que se afirma que a capacidade de gestão do conhecimento im-
141
pacta positivamente a inovação na amostra de micro e pequenas empresas
estudada.
Foi verificado que com um peso de 0,296, a gestão do conhecimento
impacta a inovação, contribuindo para seus resultados.Mas, constatou-se,
igualmente, que as práticas de RH e a gestão do conhecimento, conjuntamente, foram capazes de explicar 43,1% das variações da inovação.
Sabe-se do valor da criatividade para diferentes situações enfrentadas por uma empresa,podendo verificar-se tanto situações de crises como
também, independente disso, reconhecer o valor de novas ideias para melhoria
de competitividade, desde que implantadas estas ideias como inovação (LUBART,2007). Verificou-se, nesse sentido, que pode ser aceita a hipótese 4: A
inovação se relaciona positivamente com o desempenho das empresas de micro e pequeno porte. A inovação explica 43,1% do desempenho empresarial e
tem um impacto de 0,369 sobre o desempenho das micro e pequenas empresas.
Os resultados indicam um suporte moderado para a hipótese 5: A
capacidade de gestão do conhecimento impacta positivamente o desempenho
das micro e pequenas empresas.O papel da gestão do conhecimento foi considerado um papel de mediação dos efeitos das práticas estratégicas de recursos humanos sobre a performance inovativa (CHEN; HUANG, 2009). Assim,
verificou-se o impacto direto sobre o desempenho empresarial (0,252), e conjuntamente a gestão do conhecimento e a inovação foram capazes de explicar
30,9% do desempenho das micro e pequenas empresas.
142
6.CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desta dissertação foi estudar a relação entre as práticas
estratégicas de recursos humanos e o desempenho de micro e pequenas empresas de Minas Gerais, bem como o papel de seus possíveis mediadores. Os
resultados indicam que as práticas estratégicas de recursos humanos estão
positivamente associadas com a gestão de conhecimento e com a inovação
enquanto mediadores de seus efeitos sobre o desempenho de micro e pequenas empresas.
Poucos estudos na literatura examinam essas relações e essa deficiência é séria devido à importância crescente da inovação. Em conformidade
com a visão centrada no conhecimento, neste estudo, assim como o estudo de
Cheng e Huang (2009), foi construído o modelo conceitual para indicar o papel
mediador da capacidade de gerenciamento do conhecimento entre as práticas
estratégicas de RH e a performance da inovação. A segunda contribuição deste estudo é a derivação de suporte empírico para a previsão de modelos, usando dados de casos reais. Embora pesquisas anteriores reconheçam a importância do gerenciamento de recursos humanos nos processos de inovação,
poucos estudos examinam empiricamente seus efeitos (JIMÉNEZ-JIMÉNEZ;
SANZ-VALLE, 2005; LAURSEN; FOSS, 2003).
Este estudo contribui para a literatura por, empiricamente, examinar
as relações entre as práticas estratégicas, a capacidade de gerenciamento do
conhecimento e o desempenho empresarial.Cinco hipóteses foram testadas e
confirmadas: as práticas estratégicas de recursos humanos impactam positivamente a inovação nas micro e pequenas empresas (H1); as práticas estratégicas de recursos humanos impactam positivamente a gestão do conhecimento
(H2); a capacidade de gestão do conhecimento impacta positivamente a inovação (H3); a inovação se relaciona positivamente com o desempenho de empresas de micro e pequeno porte (H4); a capacidade de gestão do conhecimento
impacta positivamente o desempenho das micro e pequenas empresas (H5).
Os resultados provam que o uso de práticas estratégicas de RH, tais
como: recrutamento, participação do empregado, sistema de avaliação de desempenho e estímulo à compensação justificam a performance de inovação da
empresa. Nesse caminho, a capacidade de gerenciamento do conhecimento
143
atua como mediador para atenuar essas relações positivas. Destarte, demonstrou-se que a capacidade de gerenciamento é um mecanismo mediador pelo
qual as estratégias de RH atingem patamares de performance e inovação. Assim, as descobertas deste estudo, ao examinar empiricamente os papéis mediadores do gerenciamento do conhecimento, preenchem uma lacuna na literatura, em particular por trazerem à luz a discussão dessa problemática em micro e
pequenas empresas.
As práticas de RH só adquirem relevância quando demonstram contribuição para o negócio, quando atuam na formação de capacidades e competências que resultam em processos de inovação e diferencial competitivo.
A capacidade da gestão do conhecimento funciona como fator mediador entre as práticas estratégicas de recursos humanos e a performance de
inovação das empresas de micro e pequeno porte, o que pode ser comprovado
em função da validade das hipóteses.
Com relação aos fatores que compõem o construto gestão do conhecimento, os resultados obtidos com os 242 empreendedores sugerem que o
compartilhamento do conhecimento entre supervisores e empregados foi o
mais valorizado, com a maior nota média dentre as variáveis do compartilhamento.
Pode-se concluir que, no contexto das micro e pequenas empresas,
a gestão de recursos humanos é um campo de oportunidades para identificação de importantes estratégias que podem ser significativas para a melhoria do
desempenho destas empresas.
A gestão estratégica de recursos humanos pode impactar positivamente a administração das micro e pequenas empresas, por meio da qualidade
que agregar aos seus produtos ou serviços. A gestão de pessoas, para fazer a
tão almejada diferença nos processos de inovação, precisa contribuir efetivamente para o desenvolvimento de colaboradores com alto nível de qualidade
pessoal e profissional, capazes de colocar seu talento e conhecimento a serviço do cumprimento das estratégias empresariais e de sua autorrealização.
Algumas implicações acadêmicas podem ser, portanto, sintetizadas
como resultado deste trabalho: 1) a gestão do conhecimento é fator mediador
entre as práticas de RH e a inovação. 2) Práticas de RH, que não contribuem
efetivamente para a capacidade de gestão do conhecimento e inovação, não
144
impactam positivamente o desempenho das micro e pequenas em presas. 3)
As micro e pequenas empresas não fazem uso das práticas estratégicas de RH
com intensidade. 4) A análise da relação entre os construtos sugere quais as
práticas ou fatores de RH são mais efetivos para alavancar a inovação.
Do ponto de vista gerencial e prático, as descobertas atestam o efeito mediador da capacidade de gerenciamento do conhecimento. As práticas
estratégicas de RH promovem efeitos benéficos na performance da inovação
por meio da capacidade de aquisição, de partilha e de aplicação do conhecimento. Essas descobertas enfatizam os papéis críticos do gerenciamento de
RH e do gerenciamento do conhecimento no processo de inovação. A implicação prática dos resultados leva os gerentes a ter a necessidade de gerenciar “o
capital humano” da empresa ativamente, por meio de uma variedade de práticas estratégicas de RH. Tais práticas estimulariam o grupo a gerenciar sua capacidade de aquisição, compartilhamento e aplicação do conhecimento. Além
disso, um melhor nível da capacidade de gerenciamento do conhecimento pode estimular práticas mais criativas e inovadoras.
Vale ressaltar também a importância da qualificação dos líderes para
o exercício da Gestão de Pessoas. As pequenas empresas devem desenvolver
modelos de trabalho acessíveis, que as auxiliem a implantar a gestão de recursos humanos dentro da própria organização, visando à otimização e à melhoria
dos resultados.
Com os novos desafios do cenário econômico e social, as organizações passam por uma significativa mudança e a competência na gestão dos
Recursos Humanos é um fator decisivo de competitividade. Isto exige um novo
olhar dos profissionais de RH, uma postura bem articulada, empreendedora,
mais centrada nos resultados e voltada para a transformação e promoção do
ser humano. Conhecer os desafios desses novos paradigmas e, principalmente, vivenciá-los com intensidade, é vital para a sobrevivência e o desenvolvimento das organizações contemporâneas.
Este estudo tem algumas limitações, como em todo processo de
pesquisa científica: a) Tema. O tema escolhido para este estudo apresenta-se
pouco explorado na literatura mundial, para o universo pesquisado. Por esse
motivo, outros estudos são necessários para identificar melhores métodos e
teorias mais explicativas para as relações abordadas nesta pesquisa; b) De-
145
mografia. A utilização de amostra de forma regionalizada demograficamente
não possibilitou que se considerassem os resultados para o nível nacional; c)
Fonte de dados. Os dados da pesquisa refletem a percepção dos respondentes. Dessa forma, há de se considerar a necessidade de outros estudos que
façam uso de uma abordagem mais objetiva e abrangente e que seja capaz de
reduzir ou considerar a interferência do julgamento dos respondentes; d) Modelo utilizado. Por mais que se reconheçam o valor e a importância das informações geradas pelos dados desta pesquisa, os mesmos foram coletados com
base em um modelo de aplicação ainda muito restrito no universo das micro e
pequenas empresas.
Acredita-se que se podem elencar, para pesquisas futuras, as seguintes sugestões: analisar a validade do modelo em outros contextos; comparar setores diferentes, exemplo empresas de alta tecnologia e empresas de
prestação de serviços e manufatura; pesquisar a influência da cultura organizacional nas relações entre os construtos; analisar, sob a ótica do modelo, empresas em contextos mais e menos competitivos.
146
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158
ANEXO A - QUESTIONÁRIO
Prezado (a) Empresário (a) / Gestor,
Bom dia/boa tarde! Estamos realizando uma pesquisa para avaliar a sua experiência como empresário e, ou, gestor de empresas, nos últimos 12 meses. Sua
participação é muito importante, pois contribui para pesquisas que visam a aprimorar o sucesso e resultados de pequenas e médias empresas no país. Cabe ressaltar que o sigilo das informações será plenamente preservado.
Por sua especial colaboração, antecipamos nossos mais sinceros agradecimentos! Este questionário é parte de uma pesquisa realizada para o Mestrado
em Administração da Universidade Fumec, cujos resultados serão amplamente
compartilhados após sua conclusão e defesa.
Filtro
O presente questionário deve ser respondido exclusivamente por empresários
e, ou, gestores de empresas em funcionamento há, no mínimo,12 meses. Preferencialmente, pelo empreendedor principal (sócio).
A- A sua empresa está dentro deste perfil?
1-Sim
2-Não (Encerrar a pesquisa)
B- A sua empresa pode ser considerada como micro ou pequena empresa, ou
seja, em 2012 teve um faturamento bruto de até R$ 3.600.000,00 (três milhões
e seiscentos mil reais)?
1-Sim
2-Não (Encerrar a pesquisa)
Agora, leia atentamente cada frase abaixo e marque o seu nível de concordância com as seguintes afirmativas, sendo 0 para DISCORDO TOTALMENTE e
10 para CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermediários para níveis médios de concordância ou discordância.
Bloco I Inovação
Quanto ao aspecto inovação,diria que:
Discordo
Nossa empresa...
Totalmente
1) Possui capacidade de
resposta às mudanças do
ambiente
0
1
2
2) Inova seus procedimentos de planejamento
0
1
2
3) Inova seus sistemas de
processos de controle
0
1
2
4) Possui administração
0
1
2
Concordo
Totalmente
3
4
5
6
7
8
9
10
3
4
5
6
7
8
9
10
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
10
10
159
inovadora com mecanismos integrados
5) Desenvolve novas tecnologias
6) Incorpora novas tecnologias a novos produtos
7) Melhora custos e qualidade pela facilitação de
novos processos
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
4
5
6
7
8
9
10
3
Bloco II – Práticas de RH
Agora, pensando nas práticas de recursos humanos (RH) qual a sua concordância
com as frases abaixo:
Discordo
Nossa empresa...
Totalmente
8) Disponibiliza treinamento
formal para as atividades/on
the job
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9) Possui políticas e programas abrangentes de treinamento
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10) Disponibiliza treinamento
para os recém contratados/integração
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
11) Disponibiliza treinamento
em resolução de problemas
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
12) Possui programa de participação nos lucros
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
13) Recompensa pagando
incentivos (bónus)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
14) Recompensa o empregado conforme seu desempenho (elogio, promoção, prêmio)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
15) Valoriza a performance
do empregado (desempenho,competências e atitude)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
16) Foca o desenvolvimento
crescente do empregado
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
17) Concede valorização baseada em resultados(destaque do mes)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
18) Concede valorização baseada em comportamentos
(conduta ética, atendimento
ao cliente)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
19) Realiza processo seletivo
para contratação
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
20) Seleciona com base em
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Concordo
Totalmente
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
160
“expertise” e habilidades
21) Seleciona com base em
potencial futuro
22) Os empregados podem
tomar decisões
23) Os empregados têm
permissão para sugerir melhoramentos para o trabalho
24) Valoriza opinião/sugestões dos empregados
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
161
Bloco III – Capacidade do conhecimento
Considerando a capacidade de gestão do conhecimento, qual o seu grau de
concordância com as afirmativas abaixo:
Discordo
Nossa empresa...
Totalmente
25) Possui conhecimento
adquirido por meio dos
consumidores
0
1
2
3
4
5
6
7
26) Possui conhecimento
adquirido por meio de
parceiros
0
1
2
3
4
5
6
7
27) Possui conhecimento
adquirido por meio dos
empregados
0
1
2
3
4
5
6
7
28) O conhecimento é
compartilhado entre supervisores e empregados
0
1
2
3
4
5
6
7
29) O conhecimento é
compartilhado entre colegas
0
1
2
3
4
5
6
7
30) O conhecimento é
compartilhado entre as
unidades
0
1
2
3
4
5
6
7
31) O conhecimento adquirido é aplicado
0
1
2
3
4
5
6
7
32) O conhecimento é
efetivamente gerenciado
em tarefas práticas
0
1
2
3
4
5
6
7
33) Aplica efetivamente o
conhecimento adquirido
em tarefas práticas
0
1
2
3
4
5
6
7
Concordo
Totalmente
8
9
10
8
9
10
8
9
10
8
9
10
8
9
10
8
9
10
8
9
10
8
9
10
8
9
10
Bloco IV – Resultados da empresa
Quanto aos resultados da empresa, favor comparar o desempenho da sua empresa nos últimos 12 meses com relação aos concorrentes. Para tanto, marque um X
nas opções que melhor expressem a sua opinião, sendo que 0 indica que a sua
empresa teve desempenho muito inferior aos concorrentes, e 10, caso a sua
empresa teve desempenho muito superior aos concorrentes. Para níveis médios de
concordância ou discordância, favor marcar valores intermediários.
Muito inferior
Muito superior
aos concorre nIgual aos
aos concorre nNossa empresa...
tes
concorrentes
tes
34) Tem conseguido manter
os clientes leais...
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
35) Tem conseguido atrair novos clientes...
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
36) Tem obtido um retorno
satisfatório sobre o capital in0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
162
vestido...
37) Tem tido lucros...
38) Tem tido um crescimento
da participação de mercado...
39) Tem uma posição competitiva...
40) Tem um retorno sobre as
vendas...
41) Tem um desempenho global...
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
163
Bloco V – Informações sobre a empresa
42) Setor de atuação da empresa: Indústria
Comércio
Serviços
43) Número de empregados diretos:
_______________________________________________________________
__
44) Idade da empresa (anos)
_______________________________________________________________
_________
45) Cargo:
_______________________________________________________________
________________________
46) Governança (quem dirige a empresa): Familiar Profissional
Mista
(Ambos)
47) Grau de escolaridade
1-Analfabeto
2-Ensinofundamental incompleto (até 4ªsérie)
3-Ensino fundamental completo (5ª a 8ª)
4-Ensino médio incompleto 2º
grau incompleto
5-Ensino médio completo
6-Superior incompleto
7-Superior completo
8-Pós graduação stricto sensu incompleta
(Especialização ou MBA)
9-Pós graduação stricto sensu completa (Especialização ou MBA)
10- Mestrado incompleto
11-Mestrado completo
12-Doutorado incompleto
13- Doutorado completo
48) Quanto ao porte de sua empresa, diria que, em 2012, o faturamento foi:
1-Até R$ 360.000,00 (Trezentos sessenta mil reais)(Microempresa)
2-Acima de R$ 360.000,00 (Trezentos sessenta mil reais) a R$ 3.600.000,00
(Três milhões e seiscentos mil)(pequena empresa)
Muito obrigado (a) pela contribuição!