Um Estudo de Soluções Estratégicas de

1
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Viviane Teobaldo Lopes de Andrade
UM ESTUDO DE SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS DE ENDOMARKETING PARA A
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES INTERNOS DO SENAC-PE UNIDADE
RECIFE.
Recife, 2015
2
Viviane Teobaldo Lopes de Andrade
UM ESTUDO DE SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS DE ENDOMARKETING PARA A
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES INTERNOS DO SENAC-PE UNIDADE
RECIFE.
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Gestão Empresarial do Centro
de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração – CPPA da Faculdade Boa
Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação
da Prof.a Dr.a Janaína de Holanda Costa
Calazans.
Recife, 2015
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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
UM ESTUDO DE SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS DE ENDOMARKETING PARA A
COMUNICAÇÃO COM OS CLIENTES INTERNOS DO SENAC-PE UNIDADE
RECIFE.
Viviane Teobaldo Lopes de Andrade
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em
Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil e aprovada
em 21 de maio de 2015.
Banca Examinadora:
Janaína de Holanda Costa Calazans, Doutora, Faculdade Boa Viagem (Orientadora)
Carla Regina Pasa Gómez, Doutora, Universidade Federal de Pernambuco (Examinadora
Externo)
Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora, Faculdade Boa Viagem (Examinadora Interno)
4
5
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer à Professora Doutora Janaína de Holanda Costa Calazans, por aceitar
ser minha orientadora, por acreditar no meu estudo, pela paciência, disponibilidade e amizade
demostradas durante toda a orientação desta dissertação.
Agradeço a todos os meus professores de Mestrado pela contribuição de ensino que
permitiram enriquecer meus conhecimentos e abrir novos horizontes, em especial aos
avaliadores Carla Pasa Gómez, Rafael Lucian e Maria Auxiliadora Diniz de Sá, pelas
importantes contribuições.
Aos meus maravilhosos amigos e colegas de turma, meu muito obrigado, pelos momentos de
partilha de angústias, alegrias, aprendizagem e, sobretudo, amizade que marcaram nossa
passagem pelo curso.
Quero agradecer, também, à minha família, cujo apoio foi indispensável para a realização do
mestrado e para a conclusão desta dissertação, por compreender minhas ausências,
principalmente neste último ano, e ao meu querido Tiago Andrade, por ter estado sempre ao
meu lado, fazendo-me companhia ao longo de finais de semana, feriados prolongados, e todas
as horas de trabalho desta dissertação.
Não poderia deixar de agradecer a Valéria Peregrino, diretora regional do Senac Pernambuco,
por permitir a realização das pesquisas nesta instituição, e a Marta Samico, gerente de
Relacionamento e Comunicação do Senac Pernambuco, por acreditar que os resultados deste
trabalho podem contribuir para a construção de novas e eficazes formas de relacionamento
com os colaboradores.
Finalmente, agradeço a coordenação do Mestrado, aos diretores da Faculdade Boa Viagem –
DeVry Brasil e a todos que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste
trabalho.
6
RESUMO
Este estudo visa investigar, entender, identificar e descrever as experiências e práticas de
Endomarketing em busca de soluções estratégicas para a comunicação com os clientes
internos do Senac-PE Unidade Recife. O texto apresenta breve histórico do Endomarketing,
focando os canais e ferramentas mais populares com o objetivo de identificar a eficácia destes
na comunicação interna, na percepção de seus trabalhadores. São discutidas a influência do
branding interno nos resultados de planejamento de ação de Endomarketing e o engajamento
dos trabalhadores no que tange a relação com a marca Senac. A pesquisa foi desenvolvida em
2014 e teve como sujeitos 113 colaboradores de diferentes departamentos do Senac-PE
Unidade Recife. A coleta de dados fundamentou-se nas abordagens quantitativa e qualitativa,
com aplicação de questionários, com questões abertas e fechadas que foram direcionadas à
caracterização dos sujeitos, de seus conhecimentos sobre Endomarketing e comunicação
interna e sua opinião sobre o cenário da instituição com relação ao relacionamento que eles
têm com a marca Senac.
Palavras-chave: Endomarketing. Comunicação. Endobranding. Estratégia.
7
ABSTRACT
This study aims to investigate, understand, identify and describe the experiences and practices
of Endomarketing to look for strategic solutions for communication with Senac-PE Unit
Recife internal customers. The text presents a brief history of Endomarketing, focusing on the
most popular channels and tools in order to identify the effectiveness for internal
communication, from a worker’s point of view. The branding influence is discussed,
especially regarding internal branding on the results of Endomarketing action planning and
the workers’s engagement regarding the Senac brand relationship. The research was
conducted in 2014 and had 113 employees from different departments of Senac-PE Unit
Recife as subjects. The data collected was based on a quantitative approach, by questionnaires
with open and closed questions that were directed to characterize the subjects, their
knowledge of Internal Marketing and internal communication and their opinion about the
institution regarding the relationship they have with the Senac brand.
Keywords: Internal marketing. Communications. Internal branding. Strategy.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo
19
Figura 2 - Posicionamento funcional do Endomarketing
25
Figura 3 - Marketing x Endomarketing
31
Figura 4 - Pontos essenciais do Endomarketing
34
Figura 5 – Gráfico “o uso da comunicação impressa continua em declínio”
43
Figura 6 – Gráfico do principal veículo de Comunicação Interna
44
Figura 7 – Gráfico sobre os canais de Endomarketing disponíveis aos funcionários
47
Figura 8 – Gráfico sobre a avaliação geral dos canais
53
Figura 9 - Processo de construção da imagem de marca
65
Figura 10 – Gráfico sobre as tendências globais de engajamento dos funcionários
por região
71
Figura 11 – Gráfico do quantitativo total de colaboradores do Senac por gênero
79
Figura 12 – Gráfico do quantitativo total de colaboradores do Senac por idade
79
Figura 13 – Gráfico dos canais de Endomarketing conhecidos pelos colaboradores
do Senac
86
Figura 14 – Gráfico dos canais de Endomarketing do Senac considerados mais
eficientes pelos colaboradores
87
Figura 15 – Correio Senac para informar sobre manutenção de serviços de rede
89
Figura 16 – Correio Senac para divulgar transferência de funcionários
89
Figura 17 – Correio Senac para divulgar mudança no horário do expediente
90
Figura 18 – Teaser para divulgar campanha nacional de sustentabilidade do Senac
90
Figura 19 – E-mail marketing sobre o Boletim Interno Senac – BIS
91
Figura 20 – Página inicial do Boletim Interno Senac – BIS
91
Figura 21 – Página inicial do site do Senac Pernambuco
93
Figura 22 – Página inicial da intranet do Senac Pernambuco
95
Figura 23 – Quadro de avisos instalado Edf. José de Anchieta
96
Figura 24 – Quadro de avisos instalado na entrada da Central de Atendimento
Senac (CAS)
97
Figura 25 – Quadro de avisos instalado dentro da Central de Atendimento
Senac (CAS)
97
Figura 26 – Quadro de avisos instalado próximo a Lanchonete Escola
98
9
Figura 27 – Edições mais recentes da Revista do Senac
100
Figura 28 – Sumário da Revista do Senac
100
Figura 29 – Seção “Por todo o Brasil” da Revista do Senac
101
Figura 30 – Perfil do Senac Pernambuco no Facebook
103
Figura 31 – Perfil do Senac Pernambuco no Twitter
104
Figura 32 – Palavras positivas relacionadas ao sentimento dos
pesquisados pelo Senac
112
Figura 33 – Palavras negativas relacionadas ao sentimento dos
pesquisados pelo Senac
112
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados sociodemográficos dos pesquisados
85
Tabela 2 - Percepção dos colaboradores sobre as ações mais eficazes para agregar
valor à imagem da marca Senac
106
Tabela 3 - Percepção dos colaboradores sobre Influência do branding interno no
planejamento de ações de Endomarketing
109
Tabela 4 – Quantidade de palavras positivas e negativas relacionadas ao sentimento
que os pesquisados têm da marca Senac
111
Tabela 5 – Opinião dos pesquisados sobre o engajamento no que tange a relação
com a marca Senac
115
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Pontos de vista da empresa x pontos de vista dos funcionários
32
Quadro 2 - Composto de Endomarketing
36
Quadro 3 - Problemáticas associadas à relação empresa-empregado
40
Quadro 4 - Objetivos específicos x procedimentos metodológicos
76
Quadro 5 - Desenho operacional da pesquisa
78
Quadro 6 - Quadro metodológico da coleta de dados
81
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABERJE
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
BI
Business Inteligence
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
B2E
Business to Employee
C2C
Consumer to Consumer
CIPA
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CNC
Confederação Nacional do Comércio
EAD
Ensino a distância
ERM
Employee Relationship Management
RH
Recursos Humanos
SENAC
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SESC
Serviço Social do Comércio
UNICAMP
Universidade Federal de Campinas (São Paulo)
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do estudo
1.2 Caracterização da organização
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
1.3.2 Objetivo específico
1.4 Justificativas
15
18
20
21
21
22
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Endomarketing
2.1.1 Análise do ambiente de Endomarketing e suas implicações
2.1.2 O composto de Endomarketing
2.2 O papel estratégico do Endomarketing
2.2.1 ERM – Employee relationship management: o CRM interno
2.3 Comunicação interna como ferramenta de Endomarketing
2.4 Identificação dos canais para ações de Endomarketing
2.4.1 Revista interna
2.4.2 Jornal mural
2.4.3 Brindes
2.4.4 Correio eletrônico ou e-mail
2.4.5 Intranet
2.4.5.1 B2E – Business to Employee: o e-commerce interno
2.4.6 TV interna ou Corporativa
2.4.7 Rádio interna
2.4.8 Eventos internos
2.5 Branding Interno ou Endobranding
2.6. Percepção de marca e imagem da empresa pelos colaboradores
2.7 Influências do Endomarketing no engajamento
2.7.1 Empowerment
24
25
32
35
37
39
41
44
48
50
51
52
54
57
58
60
61
62
64
68
73
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Delineamento da pesquisa
3.2 Desenho da Pesquisa
3.3 Unidade de Análise
3.3.1 Sujeitos da Pesquisa
3.4 Técnicas de Coleta de Dados
3.4.1 Pré-teste
3.5 Análise dos dados
3.6 Limites e limitações do estudo
75
75
77
78
78
80
82
82
83
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 Perfil dos entrevistados
84
84
14
4.2 Conceito e aplicabilidade do Endomarketing
4.2.1 Comunicados por e-mail do Senac
4.2.2 Site do Senac
4.2.3 Intranet do Senac
4.2.4 Quadros de aviso do Senac
4.2.5 Revista do Senac
4.2.6 Eventos do Senac
4.2.7 Fan page do Senac
4.2.8 Perfil do Senac no Twitter
4.3 Percepção dos colaboradores sobre as ações mais eficazes para agregar valor
à imagem da marca Senac
4.4 Influência do branding interno no planejamento de ações de Endomarketing
4.5 Engajamento dos colaboradores no que tange a relação com a marca Senac
86
88
92
93
95
98
101
102
103
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Conclusões
5.1.1 Quanto aos objetivos específicos definidos
5.1.2 Contribuição e relevância
5.2 Recomendações
5.2.1 Para a organização analisada
5.2.2 Continuidade e novos estudos
119
119
119
121
121
121
123
REFERÊNCIAS
124
APÊNDICE A – Questionário para diagnóstico de Endomarketing
131
105
108
112
15
1 INTRODUÇÃO
Empresas que contam com colaboradores engajados são mais rentáveis, sólidas e
competitivas (GRÖNROOS, 1993, p. 278). A ideia de “desenvolver nos empregados uma
consciência do cliente” é defendida por teóricos há anos, e por dirigentes de organizações
também, que deixaram de lado a impressão de que os funcionários não são envolvidos ou que
têm aversão ao trabalho e perceberam o quanto as pessoas são importantes para a
sobrevivência e, principalmente, para o sucesso de uma empresa (tanto que passaram a ser
chamados de colaboradores). Neste cenário, um dos diferenciais que vem ganhando a devida
importância das empresas é o atendimento a clientes e fornecedores.
Desta forma, ter pessoas informadas, envolvidas e colaborativas em seu ambiente de
trabalho tornou-se o ponto no qual residem os desafios crescentes para as áreas de Marketing,
Comunicação e Recursos Humanos das corporações, no sentido de promover a motivação e a
satisfação dos indivíduos, mobilizando esforços de atração e retenção de talentos. Sabe-se que
quem atende o consumidor não é a empresa, mas sim os funcionários que nela trabalham,
então, compreende-se que, para atender bem, os funcionários devem estar sempre bem
informados no que se refere à empresa. Neste contexto, as empresas devem buscar formas de
agir com os funcionários com o objetivo de mantê-los informados. Uma destas formas é a
implantação de programas de Marketing Interno, que seria o marketing voltado para o público
interno da organização ou, simplesmente, Endomarketing, através de ações táticas de
comunicação interna.
A estrutura tradicional das empresas é burocrática, técnica, racional e normativa. Por
princípio, não há espaço para sentimentos e emoções. Estas características podem impedir a
expressão, participação e engajamento dos funcionários (PIMENTA, 2006, p. 117). Para
reverter este quadro, há uma tendência a considerar as várias dimensões humanas (emoções,
atitudes, valores) nos processos de trabalho e na estrutura organizacional das empresas.
Pimenta (2006, p. 119) propõe que “qualquer objetivo só será alcançado quando tornar-se
possível, aos trabalhadores, expressarem seus valores, desejos e conflitos socializando-os e
confrontando-os com os dos outros”. Ela ressalta que, para complementar este processo, é
necessária uma integração harmônica das demandas da empresa e da sociedade, que devem
ser atendidas.
Como explica Grönroos (1993), o Endomarketing é uma estratégia utilizada como uma
forma sistemática de lidar com problemas quando as empresas planejam e lançam novos
produtos, serviços ou campanhas de marketing sem preparar adequadamente seus
16
funcionários. Ainda conforme o autor, Endomarketing é uma estratégia eficaz para engajar os
colaboradores que não aceitam as ações de marketing realizadas pelas empresas, os
lançamentos de produtos e serviços ou só ficam sabendo das novidades na empresa através
dos jornais, revistas e comerciais da TV ou mesmo através dos clientes.
A apresentação destas ações constitui uma tarefa do Endomarketing por si própria,
como defende o autor. Existem inúmeras ferramentas para ajudar nesta tarefa. E-mail, revista
interna, jornal mural, TV corporativa, rádio interna, intranet, eventos e brindes são algumas
delas, aliadas a ações de comunicação interna. Segundo Menan (2010), a comunicação interna
é “uma série de ferramentas utilizadas para promover interação e a troca de informações entre
a empresa e seus colaboradores”, humanizando as relações trabalhistas. A comunicação, aqui,
serve como cimento para o bom funcionamento das ferramentas de Endomarketing. Com uma
comunicação bem definida, é possível se padronizar o conteúdo das ferramentas
influenciando na interação e no relacionamento com os funcionários.
Aliada à comunicação, está a importante contribuição do branding interno para os
resultados de Endomarketing. Quando devidamente executado, o branding interno leva a
mudanças de visão do funcionário sobre a marca da empresa, que ganha valor.
A Unidade Recife do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial - Senac investe
em comunicação interna e em Endomarketing. Porém, reconhece que ainda há muito
investimento a ser realizado para que todos os funcionários da unidade sejam atingidos pelas
ações realizadas. Entre as questões mais emergentes, a preocupação da alta direção está
presente na formação para o trabalho, no desenvolvimento de competências e no preparo para
o mercado de trabalho. O foco mira especialmente no público externo: alunos, alunos em
potencial (prospects) e formadores de opinião, como em qualquer companhia de grande porte.
As experiências anteriores realizadas pela Gerência de Relacionamento e Comunicação
(Gercom) da instituição mostram certa dificuldade do Senac em estabelecer ações de
comunicação e de relacionamento que despertem a atenção dos funcionários e que impactem
positivamente no processo de trabalho entre as áreas, influenciando o resultado da empresa
como um todo.
Não se trata de falta de interesse dos profissionais envolvidos, e sim do formato do
modelo de negócio da própria instituição, muitas vezes não funcional, obsoleto e mesmo
degenerativo para os processos de trabalho. Percebe-se, ainda, que os diretores e gerentes da
Unidade Recife têm consciência da problemática e da necessidade de buscar mecanismos
mais eficientes e eficazes para se encurtar o caminho da relação com os colaboradores.
17
Porém, faltam bases, conhecimentos mais aprofundados sobre o assunto e mais
experimentações.
Em paralelo a isso, percebem-se os conflitos que os funcionários experimentam pela
forma deficiente com que a informação é repassada internamente. Em se tratando de
comunicação, domina o modelo centralizador de gestão. Consequentemente, surge o medo
pela perda de autonomia por parte dos gestores. A mudança de paradigma deste movimento
pode provocar mudanças severas na gestão de pessoas dentro da instituição. Agora,
basicamente, a comunicação segue em via única, sem permitir aos colaboradores viverem
experiências que os deixem a vontade para pensar, falar e agir o negócio da empresa em que
trabalham.
Indagações sobre como contribuir com a valorização do funcionário através de ações
de comunicação interna tornaram-se mais fortes a partir do ano de 2011, com a inclusão de
ações de Endomarketing como meta da Gercom. Entre os desafios propostos, era preciso
facilitar a circulação de informações entre as dezenas de áreas e dar voz aos funcionários. O
setor tem identificado iniciativas e ações que contribuem para abrir portas e janelas entre a
empresa e os funcionários, alguns com periodicidade definida como a área de Notícias do site,
atualizado diariamente, e o Boletim Interno de Notícias (BIS), com periodicidade mensal.
Porém, ainda há muito a fazer. A partir da análise do público interno, é possível refletir sobre
quais as melhores ações de Endomarketing a serem aplicadas para este grupo diferenciado e
abrangente de pessoas.
Este processo de dissertação pretende unir os aspectos acadêmicos e práticos do
Endomarketing através da análise das soluções que mais contribuem para a comunicação do
Senac-PE Unidade Recife pelos clientes internos. São questões que exigem conhecimentos
profundos sobre os processos internos e objetivos da instituição. Utilizando-se dos resultados
da pesquisa realizada com os funcionários, este estudo confronta as visões deles sobre
assuntos como comunicação, imagem de marca, comprometimento, fidelidade corporativa e
expectativas, com o objetivo de verificar soluções estratégicas de Endomarketing mais
adequadas a este cenário corporativo para incrementar e incentivar a comunicação com os
colaboradores.
No decorrer do trabalho, será possível verificar que estas questões são importantes não
só para a Unidade Recife do Senac e demais unidades, que serão beneficiadas em um futuro
próximo, mas também para qualquer organização que pretende manter-se no mercado e,
18
principalmente, para aquelas que objetivam alçar voos mais altos. Será possível entender,
também, porque é importante que os funcionários passem a ser encarados como clientes.
Para um melhor entendimento do tema, o trabalho está estruturado em cinco capítulos,
sendo que o primeiro contextualiza o tema de pesquisa, apresentando o problema de pesquisa
a ser investigado, seu objetivo geral e os quatro objetivos específicos, bem como as
justificativas para a realização deste estudo e a estruturação desta dissertação.
O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica. Nele, as bases teóricas são
apresentadas, contextualizadas e conectadas. Inicialmente é abordado o pilar do
Endomarketing. Em seguida, comunicação interna, identificação dos canais, branding interno,
percepção de marca e influências no engajamento.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos que nortearam o
desenvolvimento desta pesquisa: o delineamento da pesquisa, desenho da pesquisa, raciocínio
lógico do estudo, o levantamento, sua população, as técnicas de coleta de dados, o pré-teste, a
metodologia da análise dos dados e os limites e limitações encontrados.
O capítulo 4 apresenta as análises e as discussões dos dados encontrados.
O capítulo 5 traz as conclusões e sugestões finais.
1.1 Contextualização do estudo
Este estudo propõe-se a verificar, através de pesquisa realizada pela autora com
colaboradores do Senac-PE Unidade Recife, e descrita mais adiante, quais soluções de
Endomarketing são mais eficientes para a comunicação com os clientes internos desta
instituição, ou seja, para se criar um sentimento de confiança, de valorização do funcionário e
uma percepção positiva de imagem e valor de marca entre os empregados, utilizando como
base as disciplinas de Marketing, Comunicação e Branding.
Apesar de apresentar uma revisão de literatura que envolve os conceitos de
Endomarketing e Comunicação Interna, aliados a análises sobre percepção de imagem de
marca, e suas possíveis influências no engajamento, não cabe a este trabalho analisar o tema
sob o ponto de vista da disciplina de Recursos Humanos.
Este trabalho não pretende explorar as demais unidades do Senac no Estado de
Pernambuco e a Faculdade Senac.
19
No que se refere ao estudo da literatura disponível, optou-se por apresentar os
principais aspectos de cada abordagem, mostrando suas contribuições para o entendimento
desta forma de gestão que transforma colaboradores em principais representantes e
vendedores da marca do lado de fora da empresa. Porém, este trabalho não pretende
determinar qual deve ser a linha de ação que melhor constitui uma teoria sobre
Endomarketing.
Figura 1 - Atividades de marketing interno e resultados no marketing externo
Fonte: BANSAL, H. S., et al. Journal of Quality, 2001, p. 65.
Portanto, o que se questiona é: quais as soluções estratégicas de Endomarketing
para a comunicação com os clientes internos do Senac-PE Unidade Recife? Para
responder esta e outras questões, foram definidos os objetivos descritos adiante.
1.2 Caracterização da organização
O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac é pessoa jurídica de direito
privado, sem fins lucrativos. Foi criado pelo decreto-lei nº 8.621 de 10 de janeiro de 1946. Na
época, a formação profissional tornou-se uma necessidade devido aos efeitos provocados pela
II Guerra Mundial e o advento de novas tecnologias, que requeriam mão de obra qualificada.
20
Este decreto-lei, aliado ao decreto-lei nº 8.622, formalizou a ideia da criação de um órgão
responsável pela preparação de mão de obra para o setor terciário e atribuíam à Confederação
Nacional do Comércio (CNC) o encargo de criar e administrar escolas de aprendizagem
comercial em todo o território nacional. Em 1949, o Senac já contava com 33 escolas e
atendia 2.800 comerciários ou filhos de comerciários.
A instituição criou metodologia própria com o surgimento das empresas pedagógicas
na década de 1970: Restaurante-Escola, Lanchonete-Escola e Salão de Beleza-Escola, que
emprestavam sentido real e ativo à aprendizagem, com ênfase na área emergente de hotelaria.
O Senac também promoveu a interiorização de suas ações com a implantação das Unidades
Móveis. Essa modalidade de atendimento é utilizada até hoje no interior do Estado e bairros
periféricos da cidade do Recife. Pernambuco é o estado pioneiro na implantação deste sistema
de carretas. Também foi pioneiro com a realização, em 1976, da primeira experiência com
ensino à distância pela televisão. O curso Técnicas de Vendas foi produzido juntamente com a
TV Universitária, e foi levado ao ar depois em outros estados do país.
Atualmente, o Senac conta com seis Unidades de Educação Profissional: uma na
capital (Recife) e cinco no interior (Paulista, Vitória de Santo Antão, Caruaru, Garanhuns e
Petrolina), além de postos avançados no Cabo de Santo Agostinho, Arcoverde, Serra Talhada,
Paiva e Salgueiro. Conta também com seis unidades especializadas: Unidade de Idiomas, de
Imagem Pessoal, de Hotelaria e Turismo, de Tecnologia do Varejo e de Tecnologia da
Informação e Comunicação, todas no Recife, além do novo Centro de Enogastronomia em
Petrolina, inaugurado em outubro de 2013. Para o ensino superior, ainda conta com a
Faculdade Senac Pernambuco, que oferece cursos de graduação, extensão e pós-graduação
nas áreas de Administração de Empresas, Design de Moda, Gastronomia e Eventos.
Hoje, esses centros e unidades realizam mais de 150 mil atendimentos em educação
profissional e ações extensivas, distribuídos nos seguintes eixos tecnológicos: Ambiente,
Saúde e Segurança, Apoio Educacional, Gestão e Negócios, Hospitalidade e Lazer,
Informação e Comunicação, Infraestrutura e Produção Cultural e Design.
Missão, visão e desafios e estratégia da instituição são:
 Missão
Educar para o trabalho em atividades de comércio de bens, serviços e turismo.
 Visão de Futuro - 2015
Até 2015, o Senac-PE será reconhecido como a melhor instituição de educação
profissional no estado vocacionada ao comércio de bens, serviços, turismo e
hospitalidade.
21
 Desafio
Ampliar a participação no mercado de educação profissional com qualidade de
produtos, serviços e processos, conciliando sustentabilidade financeira e social.
 Estratégia
Conceber e implementar a política de gestão estratégica de custos com foco na
qualidade.
1.3 Objetivos
Nesta perspectiva, constituem-se em objetivos gerais e específicos da pesquisa os
apresentados a seguir.
1.3.1 Objetivo geral
Investigar as soluções estratégicas de Endomarketing para a comunicação com os
clientes internos do Senac-PE Unidade Recife.
1.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos que norteiam este trabalho são:
 Entender o conceito e a aplicabilidade do Endomarketing;
 Identificar as ações e canais de Endomarketing mais eficazes para agregar valor à
imagem da marca Senac, na percepção de seus trabalhadores;
 Verificar a influência do Branding, especialmente do Branding Interno, nos resultados
de planejamento de ação de Endomarketing;
 Descrever o engajamento dos trabalhadores do Senac-PE Unidade Recife no que tange
a relação com a marca Senac.
22
1.4 Justificativas
A investigação deste trabalho justifica-se na intenção de colaborar com a construção
de referencial teórico sobre o tema, agregando a este a experiência empírica da pesquisa de
campo. As ferramentas utilizadas para elaborar campanhas e ações de Endomarketing não têm
sido objeto de estudo dos profissionais de Marketing e Recursos Humanos nos últimos anos e
este trabalho pode oferecer subsídios para que gestores destas áreas possam pensar estratégias
de marketing interno a fim de fortalecer a relação entre funcionários e marcas. Quando se
relaciona o conceito de Endomarketing com o de engajamento, os resultados são ainda
menores, de modo que se torna um desafio relacionar as influências do Endomarketing sobre
estes pontos considerados relevantes para o sucesso dos negócios e felicidade dos
colaboradores. Além disso, pode contribuir com as empresas na avaliação da qualidade dos
serviços prestados por meio da cultura e do condicionamento permitidos pelas ações de
Endomarketing.
Ações de Endomarketing estão na pauta do Senac-PE desde 2011. São iniciativas que
visam abrir caminhos entre a alta direção e os colaboradores. Algumas se mantêm ao longo
dos últimos anos, outras foram ajustadas ao longo do tempo e outras simplesmente
abandonadas. Neste cenário, esta investigação se configura pelo desencadeamento de um
plano de Endomarketing que se transforme em parte da cultura da instituição com ações de
marketing, comunicação e relacionamento que permitam que os funcionários se sintam parte
da organização. As empresas querem ter funcionários satisfeitos, mas poucas estão dispostas a
gastar dinheiro e empreender o esforço necessário para conquistar esta satisfação. Elas sabem
que funcionários bem informados e felizes trabalham mais, melhor e tornam-se
evangelizadores da marca. Mas, pelo contrário, muitas delas seguem atualmente políticas que
desencorajam ou até mesmo destroem a motivação dos colaboradores, principalmente aqueles
que ocupam os postos mais baixos na hierarquia.
A relevância deste estudo está também em um contexto relacionado diretamente a
gestão de recursos humanos. Empresas com alto nível de satisfação dos funcionários atraem
novos bons funcionários, contribuindo para as ações de retenção de talentos. Esta é uma
estratégia tão nova quanto preciosa para as instituições em tempos de dificuldade em contratar
mão de obra qualificada, bem formada e com potencial de crescimento e de desenvolvimento
de carreira. Este estudo busca explorar diversas soluções para fortalecer a relação entre os
23
colaboradores e a marca e mostrar, com isso, que a cultura existente na empresa poderá ser
aliada às ações de Endomarketing com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e
serviços prestados pela organização e, principalmente, obter ganhos, sejam eles tangíveis e/ou
intangíveis.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Desde o surgimento das máquinas e da produção em linha, a questão dos fatores
humanos e de suas necessidades, tanto fisiológicas quanto motivacionais, levou as
organizações a rever o enfoque dos recursos humanos e a valorização dos aspectos humanos.
A evolução do conceito de Marketing e a ampliação de sua aplicação em diversas áreas da
organização colaboraram para a criação de uma nova visão sobre do público interno.
24
As organizações se estabelecem na sociedade a fim de prestar algum tipo de serviço.
Tornam-se ambientes de alta competitividade, produzindo dinâmicas próprias. Possuem
modelos de funcionamento que objetivam enfrentar a concorrência e principalmente, manter
ou superar sua posição no mercado.
São organizações formadas por pessoas que querem fazer parte destas conquistas com
a prestação de seus serviços. Na sua individualidade, trazem consigo uma cultura e, no
momento que fazem parte da organização, repassam seus ideais, personalidade, valores,
crenças, princípios e padrões de comportamento (GRÖNROOS, 1993). Da mesma forma em
que também são influenciados pelas políticas da organização.
Nesse aspecto, surge o Endomarketing, uma das mais novas áreas que busca adaptar
estratégias e elementos do Marketing tradicional para uso no ambiente interno das
corporações, tornando como cultura a valorização e satisfação do cliente interno para que o
mesmo repasse esses princípios nos serviços ao cliente externo. Esse posicionamento de
marketing voltado para o funcionário passa a ser tão importante quanto o posicionamento
voltado para o cliente. Significa tornar o funcionário aliado no negócio, responsável direto
pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu desempenho e o da
organização.
Dessa forma, e em função dos objetivos específicos definidos para este trabalho, tornase importante o estudo das possíveis soluções estratégicas de Endomarketing envolvendo
aspectos culturais, organizacionais e individuais dos colaboradores e relacionando-os com os
conceitos de comprometimento, engajamento, cultura e clima organizacionais. Ainda mais
quando se trata de uma instituição de ensino profissionalizante, pois fica mais plausível essa
importância pelo fato da prestação de serviços depender da satisfação desse cliente interno
para a imagem que o cliente externo terá da marca.
2.1 Endomarketing
O Endomarketing não é a mera importação dos conceitos e ferramentas do marketing
para dentro da empresa, como o nome faz parecer. Tampouco deve ser confundido com
comunicação interna ou propaganda interna. Costa (2010) corrobora com este entendimento e
acrescenta que as relações humanas e os estímulos que ocorrem no mercado são muito
diferentes daqueles que se verificam em um grupo humano organizado para o trabalho.
25
Considerando que o Endomarketing é uma área do conhecimento muito
jovem, ele ainda se apoia em outras áreas do conhecimento para adquirir
uma personalidade própria e referenciais consolidados. A saber, o
Endomarketing se apropria principalmente de conceitos da administração, da
sociologia, da psicologia e, é claro, do marketing e da comunicação para
formar sua identidade (COSTA, 2010, p. 11).
Vasconcellos (2004, p. 5) afirma que há um consenso na literatura de que o
Endomarketing é uma ferramenta interdisciplinar, como mostra a figura 2. O autor explica
que a figura demonstra que o marketing interno situa-se numa região fronteiriça entre recursos
humanos e marketing, o que estrategicamente facilita a sinergia.
Figura 2: Posicionamento funcional do Endomarketing
Marketing
Endomarketing
Recursos
Humanos
Fonte: Adaptado de Vasconcellos (2004, p. 4).
A origem da palavra vem do grego endon e significa posição ou ação no interior, ou
seja, movimento para dentro. A palavra Endomarketing, que em língua inglesa é conhecida
como internal marketing, intracorporate marketing ou ainda inward marketing, significa a
atitude de marketing realizada internamente nas empresas, o desempenho mercadológico
interno, que procura promover entre os colaboradores um sistema de valores que estimule
aquela ação, tão desejada pelos líderes, de servir ao cliente. Ao elaborar uma abordagem
histórica sobre a evolução do Endomarketing, é inevitável não se deparar com uma das
primeiras citações catalogadas relacionadas ao assunto: “decisões organizacionais menores
devem ser tomadas por indivíduos seniores, mas grandes deve ser decididas em grupo. A voz
de todos deve ser ouvida a fim de evitar murmúrios e falatório pelas costas”. Em seu livro,
Smith e Mounter (2008, p. 10, tradução nossa) contam que essas palavras não foram escritas
durante a grande era do Endomarketing do século XX, mas no século VI por um monge. A
26
citação faz parte da chamada Regra de São Bento 1 e é considerada de extrema relevância para
o entendimento dos negócios, principalmente para aqueles que estudam a espiritualidade no
trabalho.
Na década de 50, no período do pós-guerra, aparecem as primeiras aplicações de
Endomarketing, com técnicas mais arrojadas, no mundo inteiro. Havia uma necessidade de
motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados nas
organizações industriais. Segundo Giuliani (2006), as empresas japonesas foram as primeiras
a entender o Endomarketing como parte do seu modelo de gestão:
Os pioneiros no seu desenvolvimento foram os japoneses, a partir da
observação do modelo ocidental de administração participativa. O modelo
participativo nasceu com o desenvolvimento dos modelos de gestão e
consistia em uma comunicação transparente entre os integrantes da equipe
(GIULIANI, 2006, p. 235).
Mas é apenas a duas décadas que o Endomarketing passou a integrar a agenda das
principais empresas brasileiras. No dizer de Brum (2007), é por volta da segunda metade da
década de 1980 e se expandindo pela década de 1990 que o Endomarketing surge no Brasil,
em função da vontade das empresas em se tornar mais competentes que os sindicatos na
comunicação com os empregados. As empresas industriais, especialmente as de grande porte,
por terem sofrido mais a ação dos sindicatos, foram pioneiras nesse processo.
No início de sua trajetória, os sindicatos adotavam duas técnicas distintas,
porém complementares de comunicação nos portões fabris: as técnicas dos
megafones, ou seja, comunicação verbal e a da panfletagem, que se resume
na comunicação escrita. Desse modo, atingiam de forma rápida e precisa o
seu público alvo, os colaboradores (BRUM, 2007, p. 56).
O Endomarketing surgiu como uma alternativa para as empresas e tem contribuído
para o alcance de uma vantagem competitiva através de ações que valorizam e estimulam o
comprometimento dos colaboradores. O que se percebe é que as empresas que adotam os
programas de Endomarketing apresentam um histórico de resultados superiores em
produtividade aos das demais empresas.
De acordo com Carnevalli e Tófani (2008) o Endomarketing só começa quando os
funcionários são considerados o primeiro mercado interno para as empresas. Eles passam a
ser vistos como aliados ao sucesso do negócio e não como mera força de trabalho
remunerado. Segundo os autores, a relação entre empresas e colaboradores vem se estreitando
1
A Regra de São Bento foi escrita por Bento de Núrsia, no século VI, e é um conjunto de preceitos destinados a
regular a vivência de uma comunidade monástica cristã, regida por um abade.
27
cada vez mais, vendo-os como precursores para o atingimento dos objetivos e metas globais
com base em um relacionamento produtivo, saudável e duradouro. O passado baseado no
paternalismo, na subserviência e na desinformação dá lugar a um ambiente pautado na
confiança, transparência e comunicação.
Na visão de Grönroos (1993, p. 278), “o conceito de Marketing Interno (ou
Endomarketing) emergiu primeiro na literatura de Marketing de serviços e, depois, na
literatura de gerência de serviços”. Só recentemente este conceito também entrou na literatura
de Marketing industrial. Silva (2005) corrobora com esta definição e explica que o
Endomarketing foi criado como um conceito tipo guarda-chuva para abranger uma variedade
de ações relacionadas às atividades de Marketing com reflexo no desempenho interno das
organizações. É oportuno esclarecer que “Marketing Interno e Endomarketing são expressões
utilizadas com o mesmo sentido” (BRUM, 2007, p. 62).
Grönroos (1993) ainda reforça que a necessidade que as empresas têm de desenvolver
ações de Endomarketing não é totalmente nova, pois programas de Marketing Interno já
foram utilizados por muitas empresas durante longo tempo.
O que é novo no conceito de Endomarketing é a introdução de um conceito
unificador para o gerenciamento mais eficaz de uma variedade de atividades
interfuncionais e normalmente bem estabelecidas, como parte de um
programa geral voltado para um objetivo comum. A importância do
Endomarketing está no fato de que ele permite à gerência abordar todas
essas atividades de forma muito mais sistemática e estratégica
(GRÖNROOS, 1993, p. 281).
Em Bekin (2005), vamos encontrar o seguinte esclarecimento:
O Endomarketing tem como objetivo realizar e facilitar trocas, ou seja,
construir a lealdade no relacionamento das pessoas com seu cliente interno
(os colaboradores), compartilhar os seus objetivos, cativando e cultivando a
harmonia dentro da organização para fortalecer as relações interpessoais, e
principalmente a Comunicação Interna (BEKIN, 2005, p. 26).
Podemos então, conceituar o Endomarketing ou marketing interno como um conjunto
de ações de marketing para o público interno das empresas. É um processo cujo foco é
sintonizar e sincronizar para implementar a estrutura de marketing da empresa que visa ação
direta para o mercado interno. O tema é assim também entendido por Grönroos (1993). Para o
autor, o Endomarketing funciona como um processo gerencial holístico para integrar
múltiplas funções da organização de duas maneiras: primeiro assegurando que todos os
empregados, de todos os níveis, incluindo as gerências, compreendam e vivenciem o negócio
e suas várias atividades e, segundo, assegurando que todos os empregados estejam preparados
28
e motivados para agir de forma orientada para os serviços. O autor entende ainda que uma
troca interna entre a organização e os funcionários deve funcionar de forma eficaz antes
mesmo que esta organização possa ter êxito no alcance de suas metas relativas ao mercado
externo.
O Endomarketing surgiu com um único objetivo: fazer com que os
empregados de uma empresa não ficassem sabendo de uma decisão, de um
novo produto ou de uma nova estratégia de vendas através da mídia. Nesse
caso, ao comunicar primeiro para dentro, a empresa estaria garantindo a
satisfação dos seus empregados e fazendo-os sentirem-se parte do processo
(BRUM, 2005, p. 81).
Se os colaboradores são os primeiros clientes de uma organização e o seu bem mais
valioso, eles são peças essenciais para o sucesso ou o fracasso do negócio. Então, é
fundamental valorizar e encantar primeiro o público interno para depois conquistar o público
externo. Este bem valioso nada mais é do que o capital humano, um conceito que, como
explica Rigorfi (2013, p. 1), “relaciona os valores das pessoas envolvidas em uma empresa
com suas funções, metas e objetivos e visa valorizar efetivamente estes profissionais”. Assim,
é possível entender que o cliente interno são os funcionários, as equipes de trabalho, enquanto
os clientes externos são os consumidores, formadores de opinião, a comunidade na qual a
empresa atua.
O papel dos empregados é vital. Além disso, os especialistas de marketing
do departamento de marketing não são os únicos recursos humanos em
marketing; com frequência não constituem nem mesmo os recursos mais
importantes. Durante os contatos com o cliente, esses especialistas em
marketing são normalmente superados em número por uma variedade de
empregados cujas responsabilidades principais são produção, entregas,
assistência técnica, administração de reclamações e outras tarefas
tradicionalmente consideradas alheias ao marketing. Entretanto, as
habilidades, a orientação para o cliente e a consciência dos serviços dessas
pessoas são fatores críticos na percepção que o cliente tem da empresa e na
preferência que poderá dar a essa empresa no futuro (GRÖNROOS, 1993,
p. 280).
Para se relacionar com este cliente interno, as ações de Endomarketing entram em
cena como importantes ferramentas para valorização dos clientes internos. O objetivo do
Endomarketing é, por meio do estudo de dentro para fora da organização, reconhecer as
potencialidades e forças dos funcionários para usá-las como diferenciais competitivos para o
negócio das corporações.
Por algum tempo, o Endomarketing foi comparado a modismos empresariais como
planejamento estratégico, desenvolvimento organizacional, círculos de controle de qualidade,
unidades estratégicas de negócio, cultura organizacional, just-in-time, downsizing, espírito
29
empreendedor, reengenharia, ISO 9000 e learning organization. Depois deste primeiro
momento, no qual as discussões e ações efetivas eram incipientes e carentes de uma discussão
acadêmica mais cuidadosa, a utilização do marketing interno como ferramenta de gestão
organizacional ganhou corpo e vem se consolidando como uma realidade no Brasil. O
Endomarketing surge a partir da consciência que os empregados constituem o primeiro
mercado para as organizações. “Se os produtos, os serviços e as campanhas de comunicação
não conseguirem ser compreendidas e vendidas ao público-alvo interno, o marketing
tampouco poderá ser bem sucedido junto aos clientes externos” (SILVA, 2005, p. 32). No
entendimento de Steinke (2010), as mudanças que ocorreram nas organizações para designar
o atual “colaborador”, que era denominado “empregado” e depois “funcionário”, foram
importantes, pois levou as organizações a conscientizarem-se da importância do
comprometimento e da satisfação do seu público interno para atingir suas metas, manter uma
boa imagem e programar a qualidade nos serviços.
O termo Endomarketing está relacionado à ideia de garantia do serviço (SILVA, 2005,
p. 29). É uma forma de aproximar o cliente, o produto e o empregado, tendo os clientes
internos como aliados nos negócios, sentindo-se responsáveis pelo sucesso e aceitação dos
produtos oferecidos. Silva (2005, p. 30) entende que “é necessário que haja uma compreensão
e uma pré-disposição entre os empregados de cumprir, de maneira adequada, o prometido ao
cliente na garantia do serviço”. Se não houver este comprometimento, a consequência pode
significar o fracasso total. Através do Endomarketing são realizadas ações focadas no público
interno, tendo como objetivo a conscientização dos colaboradores sobre a importância da
excelência no atendimento ao cliente externo (superando as expectativas) e na atividade que
executa. Com esta conscientização, poderá colaborar para um bom ambiente de trabalho.
Brum (2000, p. 41) apresenta uma definição que muito se adequa aos conceitos
propostos neste trabalho: “como Endomarketing entende-se tudo aquilo que estimula
positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa estabeleça com eles
relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos”. Toda organização precisa
vender as tarefas aos funcionários antes de vender seu serviço aos clientes externos. Em
outras palavras, satisfazer às necessidades dos clientes internos melhora a capacidade de
satisfazer às necessidades dos clientes externos. O marketing interno busca três objetivos
básicos:

Geral – manter os funcionários motivados, conscientes sobre os clientes e bem
orientados;
30

Estratégico – criar entre os funcionários um ambiente interno propício para o
atendimento aos clientes;

Tático – vender campanhas de serviços e esforços de marketing aos funcionários,
o primeiro mercado da empresa, via ações de comunicação, ações promocionais,
programas de treinamento e de incentivo.
Concordando com o conceito de que Endomarketing é o “marketing voltado para
dentro da empresa”, Albrecht (1994, p. 32) diz que “de certa forma, as organizações devem
pensar em seus empregados como um mercado”. É evidente que o Endomarketing rompe
totalmente com a ideia do marketing tradicional defendida por Kotler, quando ele afirma que
o foco deve ser o cliente externo. Mas, é fato que mais tarde o próprio Kotler (2000)
reconhece a importância dos estudos sobre Endomarketing, quando afirma categoricamente
que:
Não faz sentido prometer serviço excelente antes dos funcionários da
empresa estarem prontos para fornecê-lo. Ou seja, é dever primário vender
nosso produto, nossos valores, nossa missão para os clientes internos para
obter maior comprometimento com os objetivos organizacionais
(KOTLER, 2000, p. 185).
Isso não significa que o cliente externo está esquecido e desvalorizado. O que o
Endomarketing busca é criar elos fortes que garantam uma relação duradoura e vantajosa para
empresa, clientes e colaboradores. Ou seja, o marketing adaptado pelos departamentos de
gestão de pessoas atua sobre os clientes internos que, satisfeitos e motivados, estimulam a
percepção de valor pelo cliente externo que utiliza os produtos ou serviços da empresa para
satisfazer suas necessidades e desejos.
Figura 3 - Marketing x Endomarketing
31
Fonte: BEKIN, Saul. Comprometimento e produtividade alinhados à estratégia do negócio. São Paulo:
ABERJE, 2013 (Comunicação oral).
Todos os setores devem trabalhar de forma integrada em função dos objetivos finais
da organização. Não deve haver disputa entre eles e sim a soma de esforços em busca do
objetivo. Cada membro deve ter responsabilidade sobre o seu trabalho e deve ter a noção do
impacto que as suas atividades exercem sobre o resto da equipe. Às vezes, por pura falta de
atenção ou negligência, um único funcionário pode colocar a perder meses de um trabalho ou
gerar desconfiança entre os clientes, entre outros resultados que venham a depreciar a
empresa no mercado. Vale salientar que é imprescindível que o apoio decisivo do comando
administrativo seja o ponto de partida para implantação de ações de Endomarketing, sendo a
liderança a força impulsionadora de todo o processo pela comunicação e informação. O
sucesso de um plano de Endomarketing depende somente 10% do plano em si, sendo os 90%
restantes de responsabilidade da gerência (BEKIN, 1995). Por isso, é de vital importância o
envolvimento e comprometimento da alta administração, haja vista que é a liderança que cria
o exemplo a ser seguido. Do mesmo modo, Inkotte (2000) argumenta que, na opinião comum
de teóricos desta disciplina, para qualquer novo conceito ser introduzido numa organização,
primeiramente deve ser compreendido e aceito pelo grupo de primeiro escalão e, a partir daí,
pelos demais funcionários.
Por se tratar de uma definição mais ampla, que atribui ao Endomarketing
responsabilidades superiores à da comunicação interna, esta pesquisa adotará a definição
apresentada por Grönroos (1993) para analisar os resultados das pesquisas aplicadas no
Senac-PE Unidade Recife.
2.1.1 Análise do ambiente de Endomarketing e suas implicações
As definições de Endomarketing são muitas. Porém, os motivos que as levam a
considerar investir em estratégias com foco no cliente interno podem ir além. O
Endomarketing propicia uma mudança da própria cultura da organização, tornando-a mais
flexível
à
medida
que
há
disseminação
de
informações,
conhecimento,
impõe
responsabilidades e dá poder de opinar e decidir sobre os processos aos funcionários (BEKIN,
1995). É necessária uma nova forma de pensar, de agir, e o Endomarketing é uma excelente
ferramenta de gestão neste contexto.
32
O mundo está mudando, e hoje, respeito e equilíbrio são tão fundamentais para o
progresso quanto share of market2 e lucro. “A mudança pode ser facilitada com o uso de
técnicas e ferramentas que transmitam de forma clara os objetivos propostos pela
organização” (INKOTTE, 2000, p. 98). Dentro deste raciocínio, Cobra (2001) afirma que as
pessoas precisam saber da importância de seu trabalho e o que realmente se espera delas,
motivando-as a satisfazer os clientes externos e os clientes internos (colegas de trabalho), haja
vista que “um funcionário sem informação não pode assumir responsabilidades e um
indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades, pois há um
princípio básico de administração que afirma que não se pode delegar responsabilidades sem
se delegar autoridade” (COBRA, 2001, p. 35). Nas palavras de Bekin (2013), há três possíveis
objetivos para a aplicação de ações de Endomarketing: reverter dificuldades no
comportamento dos funcionários; proporcionar alinhamento e produtividade; e melhorar a
retenção e reduzir perda de clientes. Porém, é preciso vencer uma série de barreiras impostas
pelas empresas e colaboradores. Brambilla (2005, p. 36) relaciona as principais ocorrências
dessas barreiras, sob ambos os pontos de vista (quadro 1).
Quadro 1 - Pontos de vista da empresa x pontos de vista dos funcionários
- Síndrome do segredo de empresa;
- Falta de comprometimento da alta administração;
- Falta de planejamento (ações não integradas);
Ponto de vista da empresa - Dificuldade na comunicação;
- Problemas de infraestrutura da empresa;
- Falta de qualificação de profissionais na área;
- Distorção no envio das informações.
- Sentimento de inutilidade;
Ponto de vista dos
- Falta de compreensão e participação;
funcionários
- Desconhecimento dos propósitos organizacionais.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Brambilla (2005)
Assim, podemos analisar que, pelo ponto de vista da empresa, as barreiras ocorrem
devido às profundas modificações que ocorrem no cenário mundial, mudando a forma
tradicional de gerir as pessoas. Em relação às barreiras impostas pelos colaboradores, o
conhecimento é primordial, pois se o funcionário não conhece os propósitos da empresa,
provavelmente
haverá
um
“bloqueio”
interferindo
no
fluxo
de
informações
e,
consequentemente, na eficácia da atuação dos processos de Endomarketing. O colaborador
precisa ser frequentemente incentivado a ser flexível e criativo, porque as necessidades e
2
Tradução livre: fatia de mercado.
33
timing de cada departamento são diferentes. Bogle (2014, p. 62) faz uma proposição sobre
este desequilíbrio:
Forças de mercado sem freio e a importância esmagadora de ganhar dinheiro
nos conduziram à atual ‘sociedade de resultados’, perseguindo os resultados
errados: forma antes da substância, prestígio antes da virtude, dinheiro antes
da realização, carisma antes do caráter, o efêmero antes do duradouro
(BOGLE, 2014, p. 62, tradução nossa).
Achar que um mundo melhor se faz só cuidando do meio ambiente (o que não é pouca
coisa) é ignorar uma questão que está ao lado o tempo todo.
Seguindo este sentido amplo, o caráter do ambiente de uma instituição pode
determinar sua sobrevivência, tanto quanto a qualidade de seus programas quanto para a
liderança. Esta é a preocupação das empresas e instituições com a qualidade de comunicação
interna e ambiente organizacional (KOTLER; FOX, 1994). Outra preocupação, que deve ser
permanente, de uma empresa que investe em ações de Endomarketing é o desafio de
conseguir falar a linguagem local e trabalhar a informação que é relevante para aquela cidade
ou região onde estão alocados os funcionários.
Para Berry e Parasuraman (1995, p. 179), o Endomarketing deve: “atrair, desenvolver,
motivar e reter os empregados qualificados com produtos-trabalhos que satisfaçam suas
necessidades. Endomarketing é a filosofia que trata os empregados como clientes e é a
estratégia de moldar os produtos-trabalho para que se adaptem às necessidades de seres
humanos”.
Os autores destacam que:
A meta final do marketing interno é estimular um comportamento eficaz de
marketing; é construir uma organização de pessoas de marketing capaz de
criar verdadeiros clientes para a empresa. A estratégia final do marketing
interno é fazer dos empregados verdadeiros clientes (BERRY;
PARASURAMAN, 1995, p. 179).
Ainda segundo os autores, a prática do Endomarketing é pensar que o marketing não
pode ser restrito ao marketing externo, pois satisfazendo as necessidades de seus clientes
internos, uma empresa melhora sua capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes
externos. Eles ressaltam os pontos essenciais na prática do Endomarketing (figura 4).
34
Figura 4 - Pontos essenciais do Endomarketing
Fonte: Adaptado pela autora de Berry e Parasuraman (1995, p. 180).
É o que Szwarc (2003, p. 63) chama de “marketing do P ao P: do porteiro ao
presidente”, onde todos na empresa conhecem a missão, os objetivos da empresa e os seus
próprios. Brum (2012), porém, pondera que os colaboradores ainda encontram dificuldades
em perceber as ações de Endomarketing como oportunidades a usufruir. “O desafio está em
permitir que as pessoas conheçam as mudanças e as entendam como positivas, divulgando-as
corretamente, por meio de ações de Endomarketing” (BRUM, 2012, p. 10). Porque os valores
que o profissional de hoje busca no trabalho já não são apenas aqueles tangíveis, como uma
boa remuneração, pacote de benefícios atraente e perspectiva de segurança. Desta forma, a
qualidade do relacionamento que a empresa mantém com seus clientes deve ser um reflexo
direto da qualidade da relação que ela mantém com seus colaboradores. É neste cenário que o
Endomarketing ganha um papel cada vez mais indispensável para a construção de relações
fortes entre empresas e colaboradores.
2.1.2 O composto de Endomarketing
A partir de suas raízes no marketing, o Endomarketing assume um composto de
atributos análogo ou correlato aos célebres quatro Ps (KOTLER, 2000): produto, preço, ponto
e promoção (ou propaganda). Segundo Inkotte (2000), este composto específico de atividades
35
é conhecido como “4 Cs”: 1) Companhia; 2) Custos; 3) Coordenadores; e 4) Comunicação
(quadro 2), numa espécie de transmutação dos elementos do composto de marketing em
Endomarketing.
Os princípios de marketing formariam a base conceitual sobre a qual se desenvolveria
o Endomarketing, cuja especificidade é o fato de os colaboradores internos serem os
primeiros clientes da organização. Assim, o Endomarketing abrange os processos de
construção do valor da organização a ser percebido pelos colaboradores, o que inclui
objetivos de desenvolvimento organizacional e comunicação para a atração, a retenção e o
engajamento de colaboradores às estratégias e oportunidades geradas internamente. O
Endomarketing incorpora ações do chamado marketing interno, cujo objetivo é orientar todos
os processos da organização para o cliente. A ideia do marketing interno é sincronizar e
implantar uma estrutura e uma visão mercadológica em todas as instâncias da organização, e
não apenas nas áreas diretamente de marketing (KOTLER, 2000). Diante deste objetivo,
depreende-se a necessidade de que os colaboradores não apenas conheçam e dominem as
visões e os processos mercadológicos organizacionais, mas também os compartilhem e
disseminem, reconhecendo-os como adequados e legítimos.
Assim, verifica-se a necessidade de que os colaboradores não apenas conheçam e
dominem as visões e os processos mercadológicos organizacionais, mas também os
compartilhem e disseminem, reconhecendo-os como adequados e legítimos. O resultado
esperado é que eles internalizem os processos mercadológicos da empresa e os repliquem ao
mercado externo, tornando-se representantes e vendedores da organização.
O primeiro conjunto de atividades é ofertar a companhia como algo que atraia os
colaboradores e os retenha; para isso, a empresa precisa identificá-los e se organizar de forma
a suprir suas necessidades como profissionais. A organização deve ter a sua marca
reconhecida e compreendida pelos seus consumidores. Deve despertar o sentimento de
orgulho e estar presente em qualquer documento de circulação interna ou externa, e ainda nos
espaços disponíveis para a comunicação bilateral com o público interno. A embalagem, em
Endomarketing, corresponde ao ambiente físico em que são desempenhadas as atividades de
uma empresa. As instalações de uma empresa podem ser um diferencial importante para uma
estratégia de Endomarketing. Alterações de ordem funcional e de confortabilidade podem
determinar maior bem-estar e predisposição ao trabalho. Assim como para o produto, a
“embalagem” da empresa exerce funções importantes em sua identificação. Estudos de
36
natureza ergonômica podem contribuir de forma decisiva para a criação de ambientes
agradáveis e com forte apelo à produtividade.
Quadro 2 - Composto de Endomarketing
Composto de Endomarketing (“4 Cs”)
Vender as ideias da
COMPANHIA ao colaborador
Construir uma companhia que seja atraente e capaz de reter os
profissionais com o perfil desejado
Monitorar os custos e realizar investimentos necessários para
Gerenciar CUSTOS
“vender” a organização aos colaboradores e motivá-los,
satisfazê-los, capacitá-los e informá-los
Atividades dos
Garantir que as necessidades dos colaboradores sejam supridas
COORDENADORES
de maneira ágil e eficaz pelas lideranças
Informar e promover a organização, comunicar valores e
COMUNICAÇÃO
estratégias, recebendo dos colaboradores feedbacks para
aprimoramento
Fonte: Adaptado pela autora de Inkotte (2000).
A segunda atividade trata de gerenciar os custos do Endomarketing, que são aqueles
inerentes a uma estrutura organizacional que atraia e mantenha colaboradores, motivando-os a
se comprometer com os objetivos e as metas da empresa, satisfazendo-os no trabalho e
informando-os sobre o que for pertinente para que vendam a organização. No que diz respeito
a Custos no composto de Endomarketing, todos os dispêndios financeiros em recursos
humanos, incluindo-se salários, gratificações, treinamentos, reciclagem de pessoal e demais
despesas com a implementação e execução de programas específicos, devem ser entendidos
não apenas como gastos, mas como aplicações e investimentos, que produzem retorno em
qualidade e satisfação do cliente interno.
A terceira atividade envolve a tarefa dos coordenadores, cuja função é elaborar e
implantar a forma como as necessidades de seus profissionais serão supridas e o engajamento
gerado. Coordenadores são aqueles clientes internos que, por uma relação de
interdependência, são responsáveis por tornar o produto-empresa disponível para os demais.
Este grupo é composto pelos funcionários que exercem cargos de direção, por aqueles que
ocupam chefias intermediárias e também pelos líderes de opinião.
Por fim, a quarta e última atividade é a comunicação. É considerada a ponta do
iceberg, ou a parte visível do programa. Consiste em informar continuamente os
colaboradores sobre a organização, as estratégias e as oportunidades e deles receber
informações necessárias para aprimorá-la. É a utilização pela companhia de métodos,
37
técnicas, recursos e meios para dirigir-se e tornar-se receptiva a seu cliente interno, com o
objetivo de estimulá-lo a adquirir e identificar-se com a empresa.
2.2 O papel estratégico do Endomarketing
Umas das mais importantes tendências deste novo século é a gestão do capital humano
nas organizações. França e Freitas (2002, p. 83) afirmam que, na década de 90, a relação entre
organizações e seus stakeholders se alteraram, passando a ser a capacidade das pessoas o
recurso mais capaz de compor um diferencial competitivo para qualquer tipo de organização.
Neste contexto, as organizações que buscam competitividade focam a sua estratégia no
fortalecimento da gestão de pessoas e das relações com seu cliente interno (PICCOLI, 2011).
Por esta razão, a gestão do capital humano pode ser entendida como um dos maiores desafios
organizacionais, o que faz com que as empresas aprimorem suas políticas de gestão de
pessoas para alinhar seus objetivos estratégicos com a valorização dos colaboradores.
Ainda de acordo com Piccoli (2011), o marketing continuamente foi uma filosofia
para orientar as decisões das organizações com foco no cliente. Dessa maneira, a gestão de
marketing, no que diz respeito à valorização do ser humano, tem nos dias de hoje o objetivo
de fazer com que os colaboradores transmitam seu contentamento pessoal ao produto e ao
cliente, além de conquistar o cliente externo.
O Endomarketing atua dentro da empresa para que esta possa, em sua ação produtiva,
atingir seus objetivos, sejam eles para empresas públicas, privadas ou para organizações sem
fins lucrativos. No entanto, independente do objetivo organizacional, esse não conseguirá
manter-se alinhado no tempo se os funcionários que executam as ações na empresa não
estiverem alinhados aos interesses coletivos. Neste contexto, o Endomarketing visa cuidar de
todo processo dentro da empresa voltada ao cliente, cuida das ações internas na empresa,
através das pessoas e voltadas a elas para que o processo produtivo atenda as perspectivas dos
clientes. Não existirá uma estratégia externa bem sucedida se as estratégias internas não forem
definidas e aplicadas dentro da empresa estimulando que as equipes internas trabalhem
voltadas ao trabalho em conjunto.
Costa (2010, p. 1) defende que “posicionamento é a palavra-chave para o sucesso da
organização e isso influencia sua capacidade de gerar resultados positivos, econômicos e
humanos, hoje e no futuro”. Ainda de acordo com o autor:
38
Não importa a palavra que você queira transmitir ao mercado para que de
fato seus clientes ou consumidores percebam essa proposição. É preciso,
antes de qualquer outra coisa, empreender os mesmos esforços conceituais,
didáticos, informativos e culturais junto ao seu público interno. Isso porque a
qualidade da relação de uma empresa com seu mercado, clientes ou
consumidores, é um reflexo direto da qualidade do relacionamento que ela
estabelece com seus colaboradores (COSTA, 2010, p. 1).
Do ponto de vista estratégico, o Endomarketing pode ser visto como um processo para
adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente, visando tornar a empresa
competitiva a partir do comprometimento do seu público interno. A visão estratégica do
conceito como ferramenta de gestão deve ser desenvolvida, atribuindo-lhe o mesmo grau de
importância do marketing externo no planejamento estratégico corporativo. Um envolvimento
da alta direção na definição e priorização das ações de Endomarketing é de suma importância
para que as ações tenham êxito, além da garantia de concretização dos projetos propostos.
Brum (2000, p. 38) alerta que as estratégias de Endomarketing devem atentar-se para a
situação atual da empresa, as quais podem ser modificadas ou adaptadas para melhor atender
a situação temporária e/ou emergencial pela qual a empresa esteja passando. Momentos como
quando uma empresa é comprada por outra provocando um choque cultural; quando uma
empresa está diante de transição na gestão; quando a empresa está voltada para a conquista de
novos desafios entre outros fatores que influenciam diretamente no bom andamento das ações,
devem ser priorizados.
Com todas essas funcionalidades, pode-se afirmar que o Endomarketing é um
instrumento da alta gestão para garantir o bom desempenho da empresa como um todo, mas
suas ações devem estar embasadas em situações atuais para que não fuja da realidade da
empresa. Funciona como uma válvula propulsora para estimular a motivação, atribuindo aos
funcionários respeito, responsabilidade e integração. Sua aplicação requer planejamento,
organização, direção e controle. O planejamento, conduzido através de cenários e seus
propósito, é, por sua vez, conduzido pelas missões, visões e valores interligados aos demais
processos gerenciais e reunindo as diferentes funções da empresa em um objetivo comum em
que todos estão envolvidos: o de transformar empregados em colaboradores felizes.
2.2.1 ERM – Employee relationship management: o CRM interno
Nos últimos anos, uma silenciosa revolução modificou a forma como algumas pessoas
pensam sobre marketing: o customer relationship management (CRM). O CRM é definido na
prática como sistemas de informação que suporta a relação entre a empresa e seus clientes; e
39
não demorou muito para que especialistas adaptassem este conhecimento aplicado dentro das
empresas, batizando-o de Employee Relationship Management (ERM). O conceito engloba
múltiplos componentes de um sistema de gestão de relacionamento com os empregados que,
como CRM, atingem o objetivo de auxiliar os funcionários em todo o ciclo de vida de sua
atividade na empresa.
O termo Employee Relationship Management (ERM) designa a utilização das
tecnologias para a gestão dos Recursos Humanos. Nos últimos anos, o ERM centrou-se na
criação de uma exploração do conhecimento feita pelo próprio colaborador.
A meta da ferramenta é evitar o risco de que os empregados recusem qualquer solução
de TI onde a combinação de informações de várias planilhas e bancos de dados seja tediosa e
manual. Depois de aplicados os processos internos (ERP), integrada a cadeia de fornecedores
(SCM) e bem atendidos os clientes (CRM), chega o momento de voltar as atenções para os
funcionários: o ERM.
Enquanto os conceitos de ERP, SCM e CRM não estiverem consolidados
junto às corporações, a nova sigla (ERM) não terá espaço nos planejamentos
e, principalmente, nos budget. [...] De um lado, há os que encaram o ERM
como a oferta de facilidades aos funcionários, ou ferramentas e aplicativos
que tornam seu dia a dia mais fácil e, por isso mesmo, mais produtivo. Em
termos técnicos, isso significa gerenciar o relacionamento das pessoas com o
ativo da empresa (BARROS, 2002, p. 1).
O conceito vem da gestão da relação com o cliente que consiste em por o empregado
em posição central nos processos internos. A tarefa é implementar um sistema de informação
que permita cobrir o conjunto das problemáticas associadas à relação entre uma empresa e os
seus empregados (quadro 3).
De acordo com Cota (2008, p. 1), a mensagem fundamental do ERM consiste no
alinhamento das organizações em torno dos objetivos e na maximização do desempenho
individual e também coletivo. Ele afirma que o uso das soluções de Employee Relationship
Management é mais comum em empresas onde o sucesso do negócio depende da utilização
permanente do conhecimento, da criatividade e da inovação, como empresas de TI, por
exemplo.
Estas aplicações permitem estender algumas das funcionalidades do sistema
de recursos humanos aos seus colaboradores, aumentando a eficiência dos
circuitos de informação e diminuindo a circulação de papel, com os
respectivos ganhos de eficiência (COTA, 2008, p. 1).
40
Quadro 3 - Problemáticas associadas à relação empresa-empregado
Formação
Pagamento
Recrutamento
Gestão das
competências e da
carreira
Gestão do tempo
Comunicação
interna
O estabelecimento de um plano de formação global da empresa que
permita gerir um catálogo de estágios obrigatórios ou opcionais, os
pedidos dos colaboradores e o acompanhamento das ações de formação;
Para consulta dos pagamentos e envios dos boletins de vencimento;
O acompanhamento dos processos seletivos internos e externos;
A implementação de competências que permitem uma melhor gestão dos
postos da empresa e o movimento interno. É a valorização do capital
humano colocando em primeiro lugar as competências, os
conhecimentos e o saber-fazer dos empregados;
A gestão e a quantificação da atividade dos colaboradores da empresa,
com o respeito à legislação em vigor (redução do tempo de trabalho,
pagamento de horas extraordinárias, contabilização das licenças, os
acórdãos de trabalho e as faltas);
Sensibilização e informação transversal que permita quebrar a
compartimentação dos diferentes sectores da empresa.
Fonte: Adaptação da autora de Barros (2002, p. 1)
Para que possa apresentar resultados marcantes para a empresa e colaboradores, o
ERM deve disponibilizar, de forma integrada no computador de cada usuário, a informação
adequada, necessária e sincronizada com os objetivos da empresa, os pessoais e o dos clientes.
Um ERM é mais do que uma aplicação, ou do que tecnologia: é, claramente, uma estratégia
empresarial que visa à eficiência dos recursos humanos. E este complexo processo deve estar
articulado com as políticas de gestão de conhecimento da empresa, que visam melhorar o
registro e compartilhamento do conhecimento, dados, comunicação interna, alcançando
redução de custos e descentralização, gerando autonomia. Desenvolvido geralmente em
intranets, portais empresarias informativos com acesso restrito apenas para funcionários, as
ações desenvolvidas dentro do planejamento de ERM os motivam a desenvolver uma nova
cultura empresarial que passa pela vontade em aprender e de compartilhar para que a empresa
cresça através do conhecimento gerado por todos e consiga atingir os seus objetivos de
negócio.
2.3 Comunicação interna como ferramenta de Endomarketing
Na perspectiva de Mileide (2007, p. 1) “o sistema comunicacional é fundamental para
o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações
41
com o meio externo”. Ainda de acordo com a autora, a empresa precisa ser capaz de se
comunicar com seus funcionários, através de ações integradas em um programa de
comunicação interna, a fim de mantê-los informados sobre os verdadeiros objetivos. As
organizações costumam investir grandes verbas em comunicação externa e se esquecem de
reservar algum orçamento para ações de comunicação dirigidas para o seu público interno
(LINDON et al., 2004, p. 359).
Andrade (2013) afirma que a comunicação interna aparece como ferramenta de
Endomarketing e tem como objetivo reunir valores ao processo de comunicação,
considerando a eficácia organizacional.
Quando tratamos de comunicação interna como ferramenta de apoio ao
endomarketing, vai muito além da simples divulgação de informações. A
comunicação interna passa a ser uma forma de divulgação das informações
de interesse organizacional, de forma a alinhá-las ao direcionamento da
organização (ANDRADE, 2013, p. 63).
A comunicação interna é uma das mais importantes ferramentas de Endomarketing.
Segundo Kunsch (2003, p. 43), esta importância “reside, sobretudo, nas possibilidades que a
comunicação interna oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão
executiva e a base operacional, na busca pela qualidade”. Esta ferramenta, na realidade,
integra o composto de Endomarketing, como explicado anteriormente. É considerada uma
atividade estratégica, que deve estar alinhada às definições das políticas e aos objetivos
funcionais da empresa.
Deve existir total assimilação da ideia por parte da cúpula diretiva, dos
profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos
envolvidos. Caso contrário, os programas a serem levados a efeito correção o
risco de ser parciais e paliativos (KUNSCH, 2003, p. 43).
A comunicação interna salientada no negócio designa a eficiência do processo de
Endomarketing nas organizações, conquistando o público interno e o fidelizando como
parceiros. Quando os colaboradores forem abastecidos de informações, passarão a estar mais
preparados para defender a empresa e seu negócio (ANDRADE, 2013).
“A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela oferece de
estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis da pirâmide organizacional,
na busca da qualidade das relações humanas”, afirmam Silveira e Tófani (2007, p. 1). Ainda
de acordo com os autores, se os empresários quiserem obter sucesso, devem focar suas
atenções nas necessidades de comunicação dos colaboradores, pois as pessoas dentro das
42
organizações não são mais vistas como meros empregados, mas como essenciais ao sucesso
empresarial.
A eficácia da comunicação nas organizações passa pela valorização das pessoas como
indivíduos (e suas percepções como seres únicos e independentes) e cidadãos (e suas
responsabilidades como seres sociais). O mercado tem verificado mudanças significativas na
relação das pessoas com seu trabalho, que não mais representa a atividade central da
existência do ser humano. Brum (2012) reforça que, para o planejamento eficiente de soluções
estratégicas de Endomarketing, existe um elemento muito importante dentro do contexto
empresarial – o líder – primeiro e principal canal de comunicação interna de uma empresa. Os
demais canais devem ser considerados complementares ao papel do líder.
Os gestores da comunicação devem desenvolver uma atitude positiva em
relação à comunicação, valorizar a cultura organizacional e o papel da
comunicação nos processos de gestão participativa. Devem se planejar
conscientemente para a comunicação e desenvolver confiança entre
emissores e receptores. Além da eficácia da comunicação esta também
requer qualidade, veículos e instrumentos adequados para ser eficaz
(KUNSCH, 2003, p. 44).
A comunicação interna é composta por instrumentos e ações que, pela sua eficiência,
transformam-se em canais oficiais para despertar o público interno para um nível maior de
informação sobre tudo o que acontece na organização. É importante atentar para o fato de que
tudo que é criado em termos de comunicação interna está interligado com processos de
mudança ou com a situação atual de uma organização, além de reproduzir sua imagem e sua
cultura organizacional.
Deve ser estabelecido um amplo sistema de informações capaz de fornecer subsídios
para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. Bekin (2005, p. 67) considera que
se a empresa mantiver um bom nível de comunicação com o público interno, certamente
obterá uma comunicação melhor ainda com seus diversos públicos externos. Para o autor,
verifica-se “a necessidade de “policiamento” para garantir na comunicação interna o
comprometimento m quatro níveis: da cúpula, dos gerentes, dos gerentes com seus pares e dos
gerentes com seus subordinados. Senão, a comunicação pode ficar truncada ou
comprometida” (BEKIN, 2005, p. 68). Quanto maiores os cuidados dedicados pela empresa à
comunicação interna, maiores os benefícios na comunicação com o público externo.
As empresas que comunicam de forma mais ousada, inovadora e disciplinada,
especialmente durante períodos econômicos difíceis e de mudança, são mais eficazes ao
engajar seus empregados e alcançar os resultados desejados. De acordo com a Towers Watson
43
(WATSON, 2011), quando o assunto é comunicação, as empresas bem sucedidas dedicam
muita atenção na forma de expressar a proposta de valor ao empregado. Utilizam as mídias
sociais e outras ferramentas já testadas para se comunicar com um público cada vez mais
diverso e disperso. Essas empresas tratam seus gerentes de forma diferenciada – oferecendo
treinamento e informações adicionais para ajudá-los em sua gestão. Elas focam no cliente
interno e utilizam programas de comunicação para impulsionar produtividade, qualidade e
segurança. Conforme ressalta ainda a Towers Watson (WATSON, 2011), as empresas estão
utilizando mais a comunicação eletrônica e pessoal (face a face) do que antes, enquanto o uso
da comunicação impressa está em declínio, como mostra a figura 5. Embora as mídias sociais
capturem grande atenção dos meios de comunicação e seu uso seja uma tendência emergente,
os meios de comunicação que ainda prevalecem são: e-mail, intranet e reuniões de pessoal. A
maioria dos participantes (65%) espera aumentar o uso das mídias sociais no próximo ano.
Figura 5 – Gráfico de uso da comunicação impressa continua em declínio
Fonte: WATSON, Towers. Capitalizando com a Comunicação Eficaz. São Paulo:
2011.Disponível em: http://www.towerswatson.com/pt-BR/Insights/IC-Types/Survey-ResearchResults/2011/03/Retorno-do-Investimento-ROI-em-Comunicacao-Capitalizano-com-a-ComunicacaoEficaz Acesso em: 2 jun. 2014.
No Brasil, as empresas, de forma geral, não são muito diferentes do resto do mundo.
Em seu desafio de comunicar-se com seus colaboradores, elas se utilizam de grande variedade
de veículos, com foco nos digitais, conforme demonstra as figuras 5 e 6.
44
Figura 6 – Gráfico do principal veículo de Comunicação Interna
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL. 4ª Pesquisa
Comunicação Interna 2012. São Paulo: ABERJE, 2012.
Como descrito pela ABERJE (2012), os veículos digitais apresentam-se como sendo o
principal veículo de comunicação interna para 50,6% das empresas, com destaque para a
intranet (25,9%) e os comunicados por e-mail (16,3%). Os veículos tradicionais constituemse no principal veículo de comunicação interna para 36,7% das empresas participantes, e os
destaques são: Jornal Mural (14,5%), Revista (11,4%) e Jornal Impresso (8,4%). A definição
do principal veículo da comunicação interna se relaciona com as características decorrentes
do segmento de negócio das organizações, uma vez que, 57% das que definem os veículos
digitais são dos segmentos de Comércio e Serviços, enquanto que 60% das que definem os
veículos tradicionais são do segmento Indústria.
2.4 Identificação dos canais para ações de Endomarketing
A identificação dos canais mais adequados para uma ação de Endomarketing efetiva
tem como grande obstáculo um erro frequente na maioria das organizações. Elas,
normalmente, não conhecem suficientemente o seu público. Para determinar estratégias,
45
abordagens e os meios para atrair a atenção dos colaboradores é preciso, antes de tudo, saber
quais as suas demandas, o que eles precisam e gostariam de receber e até mesmo qual o seu
perfil de consumo de informação. A ausência de canais de escuta e, principalmente, o
distanciamento das áreas de comunicação das pessoas, a força de trabalho das empresas,
inviabiliza esta percepção. Ainda é muito comum de se ver nas corporações,
independentemente do porte, profissionais gerando produtos de marketing e comunicação sem
ir a campo, trabalhando dos escritórios e atuando em demandas predominantemente
operacionais.
De acordo com Meira e Oliveira (2004), são vários os instrumentos de Endomarketing
à disposição das empresas. Todavia, convém destacar que os instrumentos devem ser
adaptados à realidade organizacional; não produzem resultados isoladamente; e devem ser
parte de um projeto, que antecede um diagnóstico que deve ser preferencialmente conduzido
pela própria empresa.
A seleção dos instrumentos depende dos objetivos da empresa; do planejamento de
custos do projeto; do nível de envolvimento da coordenação; da abrangência (grupo de
funcionários); e da durabilidade (necessidade de atualização).
Meira e Oliveira (2004, p. 68) afirmam:
Os instrumentos de endomarketing apresentam uma variação em relação ao
custo (implantação e manutenção), nível de envolvimento da coordenação
(tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento),
abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade
(necessidade de atualização) (MEIRA; OLIVEIRA, 2004, p. 68).
Ao avaliar os canais internos, os colaboradores têm como parâmetro o que encontram
no mercado. Os gestores de comunicação interna têm que ter a noção de que estão
competindo com o mercado como um todo. Eles precisam desenvolver produtos atrativos e
competitivos tanto quanto a comunicação externa o faz.
Os canais de Endomarketing podem ser os mesmos utilizados para a comunicação
interna. São ferramentas que se alimentam de ideias, referências externas e trabalho intenso.
Existem muitos caminhos para provocar nos colaboradores uma percepção positiva (BRUM,
2012). A autora, porém, alerta que é preciso sair do conceito de doação. É preciso sair do
benefício pelo benefício quando se planeja a implantação de uma nova solução estratégica de
Endomarketing.
Chame os canais de canais e não de veículos. Primeiro, por que a palavra
canal pressupõe um direcionamento. Segundo, por que os canais têm como
objetivo, também, a veiculação de campanhas. Veicular significa utilizar um
46
canal para isso. Ao explicar o processo, é melhor dizer: “o canal veicula” do
que “o veículo veicula” (BRUM, 2012, p. 40).
Existem técnicas e estratégias que podem e devem ser adotadas pelas empresas que
desejam, de fato, promover o alinhamento do público interno à sua missão, valores e
princípios. Para Brum (2012, p. 10), há soluções básicas e outras mais complexas. Tudo
depende do momento que a empresa está vivendo e das necessidades que possui em nível de
informação e de integração, além de todas as questões relacionadas ao segmento de atuação,
porte, localização geográfica, perfil de público interno e outros fatores.
Sei que atualmente existe uma obsessão pela novidade. O que mais se fala
nas empresas é “inovação em todos os níveis”. Acredito muito no valor de
inventar e reinventar. No entanto, para uma boa comunicação interna e um
Endomarketing de efeito, o básico ainda é algo que precisa ser feito em
muitas empresas. E a novidade pode estar exatamente nisso. (BRUM, 2012,
p. 10)
De acordo com a ABERJE (2012), entre os principais canais utilizados, podem-se
destacar três grandes blocos, como mostra a figura 7 a seguir:
 O primeiro, com utilização pela grande maioria das empresas (cerca de 90%), temos: o
comunicado por e-mail (91,0%) e a intranet (84,3%).
 O segundo, com utilização em torno de 60% das empresas, temos: a realização de
campanhas completas (69,3%), a comunicação face-a-face (68,7%), o jornal mural
(67,5%) e os outdoors e faixas (65,1%).
 O terceiro, com aproximadamente 50% de utilização pelas empresas, temos: a revista
(48,8%), o site corporativo (48,2%) e o boletim (44,6%).
Os canais digitais, em decorrência de suas características básicas (velocidade, alcance
de grandes públicos, facilidade, custo etc.) vêm conquistando bastante espaço entre as ações
de Endomarketing.
47
Figura 7 – Gráfico dos canais de Endomarketing disponíveis aos funcionários
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL. 4ª Pesquisa
Comunicação Interna 2012. São Paulo: ABERJE, 2012.
Apesar de inserirem a internet e as redes sociais em sua rotina diária, ainda é na mídia
impressa que os líderes de empresas e executivos mais confiam para formar sua opinião. O
Instituto Máquina de Pesquisa (2014) mostra que 81% dos entrevistados apontam o jornal
como o veículo de mais credibilidade, enquanto somente 7% creem na veracidade das mídias
digitais como meio de informação.
O estudo realizado pelo Instituto Máquina de Pesquisa (2014), que está em sua quarta
edição e foi realizado com 226 profissionais que ocupam cargos de liderança em empresas
brasileiras, também mostra que, apesar do crescimento do consumo simultâneo de mídias
(digital e papel), os novos meios de comunicação não parecem tirar o espaço dos tradicionais.
Para 70% do público, ler jornais é um hábito diário. O tradicional rádio também é
companheiro de todos os dias de 81% dos entrevistados. A internet, no entanto, é presente no
48
cotidiano da maioria desses executivos: 97% dos pesquisados declararam acessar sites de
notícias com frequência. A pesquisa questionou, também, se esses profissionais planejam
substituir por completo os veículos impressos pelos digitais. Para 49%, é importante conciliar
as duas fontes de informação. Somente 14% declararam já ter abandonado o papel para se
informar.
Trazendo estas descobertas para a realidade interna dos canais impressos de
Endomarketing mais utilizados das corporações, percebe-se que ocorre exatamente o que
mostra a pesquisa: uma conciliação entre canais impressos e digitais, cada qual com suas
características ímpares e suas contribuições insubstituíveis para se buscar uma percepção
positiva da marca da empresa pelos colaboradores e, acima de tudo, engajamento.
Porém, a escolha dos canais ideais para a empresa vem depois do planejamento das
ações de Endomarketing: é necessária a realização de um diagnóstico para o levantamento das
percepções e dos sentimentos do público interno. É preciso conhecer este público e saber o
que e como ele pensa. A partir daí, é possível se iniciar a realização do planejamento
conceitual (definição de posicionamento interno e grupos de conteúdo), o planejamento
estrutural (canais, instrumentos e ações) e, por fim, o planejamento criativo. Esta medida
garante que as ações de Endomarketing realizadas através dos canais mais eficazes serão
capazes de gerar significado para o empregado por meio da visão, missão, valores e princípios
da empresa. E ainda gerar engajamento a partir da informação correta e transparente sobre o
negócio da empresa, seus produtos e serviços, mercado, objetivos, estratégias e resultados.
2.4.1 Revista interna
De acordo com Brum (2007), aqueles jornais que antigamente eram utilizados nas
empresas transformaram-se em revistas internas de qualidade, cuja elaboração e planejamento
são feitos para “encantar” o público interno. Este tipo de publicação normalmente apresenta
dimensões regulares (29 cm x 21 cm) e um número de páginas superior a vinte, além de ser
composto por 50% de ilustração e 50% de texto (REGO, 1984, p. 62). Isso torna a
composição gráfica mais atrativa para o leitor.
A revista interna tem a função, além de informar, de envolver os colaboradores, fazer
com que eles se interessem pelo seu conteúdo e, se der certo, fazer com que aguardem
ansiosamente pelas próximas edições. Em sua análise, Rego (1984, p. 62) verifica que a
49
revista apresenta um tratamento cuidadoso, tanto nos assuntos a abordar quanto na
composição gráfica e na qualidade do papel utilizado, o que lhe confere um custo elevado.
Para Canilli (1995, p. 156), a revista é uma publicação da imagem da organização, em que o
seu valor está intrinsicamente ligado à apresentação estética. Através deste veículo
requintado, a organização pretende estimular o diálogo aberto com seus colaboradores. Brum
(2007) defende que se deve adotar um projeto gráfico coerente com o negócio da empresa:
Transforme o “jornalzinho” interno numa revista corporativa, com projeto
gráfico e editorial modernos e arrojados, que incentivem à leitura e permitam
que os colaboradores tenham orgulho da empresa e queiram mostrá-la aos
amigos e familiares. A revista interna deve representar a empresa (BRUM,
2012, p. 50).
Em relação ao conteúdo, a revista deve abordar temas diversos, como as atitudes dos
colaboradores de destaque, eventos, programas de treinamento, programas corporativos, dicas
para um bom desempenho profissional etc. E, uma importante pauta da revista: as
informações estratégicas da organização, demonstrando os processos de gestão e cultura da
empresa. Wey (1986, p. 67) acrescenta ainda:
Esta publicação inclui informações de todas as unidades que compõem uma
empresa e circula em todas elas. Entre os seus temas são focalizados os
eventos que envolvem apenas a directoria, são abordadas decisões da cúpula,
são vistos planos e aspectos de expansão da empresa (WEY, 1986, p. 67).
Os textos da revista devem ser leves, coesos e objetivos, para que todos da
organização possam entender. Já que tanto os colaboradores, de todos os níveis hierárquicos,
como os diretores, sócios e acionistas, são o público-alvo deste canal. Outro fator de extrema
importância é o foco no colaborador. É essencial no planejamento de qualquer revista interna
que o funcionário tenha um espaço reservado para relatar informações, através de entrevistas,
questionários etc.
O que a empresa tem que pensar é que a revista interna é realmente isso, uma revista.
Desse modo, a periodicidade de publicação tem de ser padrão, para que as notícias estejam
sempre atualizadas. Deve-se escolher um formato diferenciado para a revista, ou seja, sair do
A4. “Formatos quadrados permitem uma programação visual mais moderna e um melhor
aproveitamento das fotografias. Formatos menores, tipo A5, são ideais para um público
interno jovem” (BRUM, 2012, p. 52).
Quanto à entrega, o interessante é que ela seja feita individualmente, na mão de cada
colaborador e, e possível, que ela seja entregue na casa do funcionário, para que a família
50
também seja atingida pelas informações. Em caso de empresas com filiais, elas devem ser
entregues no mesmo dia em todas as unidades, no início ou no final de cada turno.
As áreas da empresa podem aproveitar este canal para lançar encartes especiais como,
por exemplo, um encarte de Recursos Humanos, com informações sobre projetos, programas
e processos da área. A área de Recursos Humanos, especialmente, deve ter um espaço
reservado nestas publicações, para que as informações sobre essa área, de interesse de todos
os colaboradores sem exceção, sejam divulgadas de forma ampla e clara. Brum (2012, p. 56)
sugere que se busque equilibrar as informações corporativas com outras culturais e de
entretenimento na revista interna.
2.4.2 Jornal Mural
Antigamente eram utilizados nas empresas murais de fórmica ou de feltro verde, onde
eram “espetadas” as informações. Elas ficavam semanas e até meses sem atualização,
penduradas no quadro. Isso quando conseguiam se manter penduradas. Hoje, os antigos
murais foram substituídos pelos jornais de parede, ou jornais murais, que possuem espaços
bem definidos para todos os tipos de comunicação. Brum (2012), porém, aponta o lado ruim
dos escaninhos de acrílico: a limitação dos formatos. “Um espaço aberto, sem escaninhos,
permite a utilização de cartazes verticais, horizontais, com facas diferenciadas. Isso chama a
atenção do público interno, que percebe rapidamente estar diante de uma nova campanha”
(BRUM, 2012, p. 43).
Os jornais murais devem ser inseridos nas áreas operacionais. Um único painel no
refeitório ou numa área de circulação é pouco. Pensando na disseminação da informação,
Brum (2012) fala da importância de se desenvolver uma versão do jornal mural para
ambientes e áreas que não tenham paredes. A autora também sugere incluir conteúdos
externos como previsão do tempo, movimentação da Bolsa de Valores e até mesmo os
resultados da atuação dos principais times de futebol da região, mas não deve passar disso.
“Um jornal mural deve ser 90% corporativo e ter no máximo 10% de outras informações que
ajudem a chamar a atenção das pessoas” (BRUM, 2012, p. 46).
É importante que o jornal mural possua espaços reservados e específicos para cartazes
motivacionais. Esse é um meio de divulgação muito eficaz para divulgar as campanhas
motivacionais da empresa. Colocar urnas junto aos jornais murais pode ser uma boa ideia:
51
abre-se um acesso para que os colaboradores possam entrar em contato com a gerência ou
com a presidência, enfatizando assim, os canais interativos.
Outro aspecto importante é o local de instalação dos jornais murais. Apesar do nome,
eles podem ser colocados em suportes e distribuídos pela empresa, dando, assim, mobilidade
a comunicação. Este formato é especialmente eficaz em locais onde não há a possibilidade de
instalação de murais ou em acessos a refeitórios e caixas eletrônicos, geralmente com grande
movimentação de colaboradores. Brum (2007) também cita corredores externos, entrada e
saída como pontos interessantes para a instalação de suportes fora dos setores produtivos das
organizações.
2.4.3 Brindes
Podemos considerar nesta categoria toda a natureza de utensílios elaborados com o
intuito de passar uma mensagem para os colaboradores, de conscientizar ou de informar.
Objetos como canecas, mouse pads e até mesmo cubos mágicos – especialmente os mais
inusitados, por serem mais curiosos e chamarem mais a atenção – funcionam como um
lembrete a todos sobre aquele importante programa de responsabilidade ambiental ou o
treinamento sobre segurança da informação que todos os funcionários devem realizar através
da intranet até o final do mês.
Vale tudo para conquistar a emoção do colaborador e, neste caso, a criatividade é o
que conta na hora de colher os resultados esperados. Trata-se de um canal de Endomarketing
eficaz, devido ao custo acessível e a visibilidade. Também é importante salientar que os
colaboradores passam a maior parte do tempo em suas mesas de trabalho, tornando este o
espaço perfeito para a criação de peças de comunicação graciosas e que façam o colaborador
pensar. E agir.
Tenha sempre biscoitos, balas, torradas, etc. com a marca corporativa da
empresa à disposição das pessoas nas salas de reuniões. Essa é mais uma
oportunidade de interação do público interno com a marca para a qual
trabalham (BRUM, 2012, p. 154).
Desenvolva jogos interativos reais ou virtuais, como quiz na intranet, jogos
de dominó, caça-palavras. Embora os jogos virtuais chamem mais a atenção
das pessoas, os reais podem ser levados para casa para interagir com os
familiares, já que nem todas as empresas disponibilizam o acesso à intranet
fora do trabalho (BRUM, 2012, p. 152).
52
Deve-se, porém, planejar bem a entrega de brindes. Por maior que seja o orçamento da
empresa, uma pequena parte deve ser considerada para a elaboração de brindes, com o risco
de se perder o valor agregado. Brum (2012) sugere a utilização de brindes ecológicos,
sustentáveis e diferenciados, como vasinhos de cactos (que exigem pouca água e vivem bem
nos ambientes secos pelo ar condicionado dos escritórios); canecas personalizadas (de
preferência, agregadas a uma campanha maior de Endomarketing) etc.
Empresas que investem em patrocínios de eventos podem ir além do marketing,
inserindo ações de Endomarketing em seus projetos. Convidar o garoto-propaganda da
empresa para encontros exclusivos com os funcionários, por exemplo, leva a um engajamento
total dos funcionários: todos querem ver o ídolo. Eles, por sua vez, mobilizam familiares e
vizinhos. Bekin (2005) conta que, quando cuidava da marca Malboro na Philip Morris,
apostava na diversificação das ações de marketing para investir também em Endomarketing
para, desta forma, conseguir mais facilmente a aprovação da alta cúpula da empresa.
Um dos instrumentos que usamos foi uma cota fixa de ingressos que
disponibilizávamos para todos os jogos em São Paulo. Quando possível,
envolvíamos o pessoal das filiais. Veja bem, não estamos falando de gastos a
mais na conta da empresa. Era como se colocássemos assim para a diretoria:
“Eis a campanha para o marketing externo e também a do marketing dirigido
para nossos funcionários”. E os diretores aprovavam aquelas iniciativas
(BEKIN, 2005, p. 4).
Hoje existem milhares de fornecedores com a experiência para produzir os brindes
mais inusitados, e com custos cada vez mais baixos, principalmente de entrega. Este deixou
de ser o ponto mais oneroso dos cursos com brindes para campanhas de Endomarketing. E fez
mudar o antigo pensamento de que as empresas locais podiam oferecer preços mais baixos.
Com a evolução da Logística, é comum se conseguir preços mais convidativos, incluindo a
entrega, de fornecedores de outros estados e, algumas vezes, de outros países. A globalização
do brinde facilitou muito a elaboração de planos eficazes de Endomarketing.
2.4.4 Correio eletrônico ou e-mail
Estudos apontam que o uso do e-mail como principal ferramenta de comunicação com
o público interno está praticamente banalizado no Brasil. Um deles é o Relatório Brasil de
Endomarketing e Comunicação Interna. Ele corrobora com a ideia de que, diariamente, os
colaboradores são soterrados por mensagens com todo o tipo de informação, que alguém na
53
empresa acredita ser necessário ‘disseminar’. Este volume compromete a credibilidade não só
das mensagens, geralmente pouco relevantes para a maioria dos funcionários, mas do próprio
canal. Apesar de, na média geral do levantamento apresentado no relatório, o e-mail ter
recebido a melhor avaliação, é muito comum, nos diagnósticos, ser o canal a receber as piores
avaliações dos colaboradores. Com abrangência limitada aos funcionários que possuem
acesso ao e-mail corporativo, não gera identificação no público interno. O grande volume de
mensagens e a percepção de que estas não são pertinentes fazem com que os colaboradores as
excluam antes de ler o seu conteúdo (e ainda assim, em muitos casos, avaliem o canal de
forma satisfatória3). Entretanto, de acordo com Dias (2007), o e-mail tornou-se uma forma de
integração muito utilizada hoje nas organizações.
O advento da tecnologia da informação trouxe mais facilidade no envio e
recepção de mensagens aos gerentes e operadores. O gerente recebe a
mensagem via correio eletrônico e repassa a informação oficial, livre de
boatos. Para os empregados, a informação chega de forma mais fácil e
rápida, facilitando a tomada de decisões e o despertar da criatividade para
criação de melhorias operacionais (DIAS, 2007, p. 22).
A figura seguinte também considera o e-mail o canal mais popular quando comparado
a outros de uso comum em ações de Endomarketing.
Figura 8 – Gráfico da avaliação geral dos canais
Fonte: Relatório Brasil de Endomarketing e Comunicação Interna, realizada pela Associação
Brasileira de Comunicação Empresarial entre 25 de abril de 2012 e 13 de junho de 2012.
2
Como apresentado por ABERJE (2012), figura 7, p. 46.
54
Em uma organização, normalmente os e-mails são divididos em dois grupos:
 Assuntos do dia a dia de trabalho;
 E-mails informativos oficiais das áreas que compõem a empresa.
A maioria das organizações segue algumas regras importantes para a utilização de emails:
 Os e-mails que se referem aos assuntos do dia a dia são utilizados e acessados por
todos que possuem um computador dentro da empresa. Dentro desse grupo, devem ser
evitadas as mensagens excessivamente longas ou com arquivos anexados,
principalmente aqueles muito pesados acima de 8MB. Algumas empresas possuem
sistemas de segurança que bloqueiam o envio deste tipo de mensagem para assegurar o
bom funcionamento da rede;
 Os e-mails informativos oficiais das áreas específicas são aqueles que possuem
informações sobre as estratégias e resultados da empresa. Nesse caso, os e-mails
devem ser enviados em layout padronizado com o nome da área e marca criada
especialmente para este tipo de comunicação;
 Cada setor da empresa deve determinar quais os colaboradores que terão acesso a tais
e-mails, ou grupos especiais, para que estes possam receber apenas as informações que
lhes forem pertinentes;
 A criação de um layout especial e padrão para as mensagens oficiais das áreas
facilitam a identificação pelo colaborador.
2.4.5 Intranet
A intranet é uma rede de computadores interligados baseada nos modelos de
transmissão de dados da Internet que contribui com a comunicação interna e,
consequentemente, com a disseminação das ações de Endomarketing (TURBAN; RAINER;
POTTER, 2003, p. 228). Para os autores:
Uma intranet é basicamente uma internet privada, ou um grupo de
segmentos privados da rede Internet pública, reservados para serem usados
por pessoas com autoridade para utilizar a rede. As empresas estão usando
cada vez mais as intranets – acionadas por servidores web internos – para
oferecer aos funcionários acesso fácil às informações da corporação
(TURBAN; RAINER; POTTER, 2003, p. 228).
55
Ou seja, enquanto a internet possui escopo global, a intranet é local. Através dela, os
usuários podem compartilhar informações, que ficam armazenadas em um banco de dados
centralizado. Isto proporciona o compartilhamento de informações pertinentes à organização.
Com o desenvolvimento das novas tecnologias da informação, o uso da intranet para
promover a disseminação da informação no ambiente interno de uma instituição faz parte de
uma estratégia mais abrangente, que é a implementação da gestão do conhecimento como
ferramenta para identificar, analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo
intelectual da empresa e seus processos associados (CÂNDIDO; ARAÚJO, 2003, p. 39). Isto
tornará a organização preparada para criar, desenvolver e implementar tecnologias e sistemas
de informação que apoiem as ações de comunicação e a troca de ideias e experiências que
incentivem as pessoas a se unir, a participar, a tomar parte em grupos e a se renovarem em
redes informais (CÂNDIDO; ARAÚJO, 2003, p. 40). Assim também entende Bekin (2005),
que define a intranet como uma rede interna de computadores e servidores para as empresas.
As diversas áreas, departamentos e pessoas, em seus diversos locais físicos e
geográficos, estão conectados para a troca de informações, a definição de
prioridades e objetivos e o início da implantação do plano de ação. A
intranet permite, hoje, a integração instantânea da empresa, tornando o
processo mais ágil, eficaz e menos propenso a erros (BEKIN, 2005, p. 65).
Segundo Rowley (2002, p. 399), as aplicações da intranet dependem do objetivo para
qual ela foi desenvolvida, podendo ser unidirecionais e interativas. Nas intranets
unidirecionais, os arquivos são solicitados ao servidor onde estão armazenados e recebidos no
computador, vistos com o auxílio do navegador de rede. Nas interativas, oferecem maiores
oportunidades de comunicação bidirecional na organização.
Desta forma, entende-se que na intranet as áreas encontram o ambiente perfeito para
divulgar ao restante da empresa os acontecimentos, as ações, quais são os resultados
alcançados, quais vão ser as melhorias e, claro, levantamentos e índices importantes sobre o
mercado. Começaram a ser introduzidas no Brasil em 1997/1998 e hoje estão se expandindo
em incrível velocidade, com soluções ajustadas para cada tipo de organização, já que cada
empresa possui um negócio diferente da outra (BEKIN, 2005).
Esses ambientes, em sua maioria, possuem o formato de um portal comum. Podem ser
desenvolvidas internamente pelo setor de Tecnologia da Informação ou por agências digitais
terceirizadas, com gestão e controle realizadas pela área de Recursos Humanos. Algumas
vezes há apoio do setor de Comunicação e Marketing nesta gestão. A partir de 30 ou 50
funcionários já se pode ter uma intranet instalada e gerando benefícios (BEKIN, 2005).
56
Muitas empresas utilizam esse canal de informação como um sistema de feedback, onde
inserem um espaço para a interatividade dos colaboradores. Desse modo, o funcionário pode,
com sua senha, sugerir melhorias, fazer reclamações, ou mesmo elogios sobre a organização.
Em todas elas, a intranet deve apresentar uma interface amigável e intuitiva. O colaborador
não deve demorar a entender como funciona a navegação na página, nem deve clicar dezenas
de vezes para chegar ao seu objetivo. Estas medidas aumentam a motivação dos
colaboradores em se manter conectados ao portal interno, conhecendo, aprendendo,
participando e sugerindo. E o próprio ambiente se torna mais preciso quanto maior for a
participação dos colaboradores.
Como reforça Brum (2007, p. 160), “a intranet representa a oportunidade das pessoas
que trabalham numa mesma empresa compartilharem entre si os conhecimentos que detém
individualmente, o que a torna, também, um canal de integração”. A autora sugere, por
exemplo, que as empresas permitam “que os colaboradores possam baixar da intranet para os
seus telefones celulares, ringtones com jingles e conceitos utilizados em campanhas de
Endomarketing” (BRUM, 2012, p. 156).
Um dos papéis mais importantes de uma intranet eficaz é a de criar ambientes para
troca de informações entre os colaboradores. Grupos de discussão, por exemplo, são espaços
riquíssimos e com custo zero para as empresas para a geração de soluções, além de poder ser
aproveitada como uma consultoria elaborada por quem melhor conhece os processos internos:
os funcionários. As ideias geradas nestes grupos de discussão passam a ser propriedade da
empresa. Quando bem aproveitadas, estas ideias contribuem para o crescimento dos negócios
da empresa. Desde uma simples sugestão de substituição de troca de copos de plástico por
canecas com mensagens motivacionais até a organização de uma grande campanha do
agasalho, os colaboradores se sentem motivados em ambientes nos quais têm liberdade de
expressão e de ideias e quando percebem que estão contribuindo para mudar os rumos da
gestão da empresa. Para melhor. Estes registros são alguns dos mais caros ativos das empresas
hoje em dia. Porém, para aproveitá-los, as empresas precisam saber fazer. Não basta ter uma
intranet implantada: é preciso incentivar a participação por parte dos funcionários. E aí
entram a comunicação interna junto a outros canais de Endomarketing.
57
2.4.5.1 B2E – Business to Employee: o e-commerce interno
No universo corporativo e no admirável mundo novo da Tecnologia da Informação e
Comunicação, vigoram siglas como B2Bs, B2Cs, C2Cs, entre outras, criando uma confusa
sopa de letrinhas. Uma nova forma de conectividade, porém, está se iniciando: o B2E.
Definida como business-to-employees, ou atividades/negócios para funcionários, é
considerada uma nova modalidade de e-commerce, o intracorporativo, e um ponto focal para
as empresas mais progressistas.
As empresas perceberam que, além de parceiros, fornecedores e clientes externos –
estes últimos invariavelmente o foco de seu empreendimento – existem também os clientes
internos. Bekin (2005) define assim a revolução do B2E:
Simplesmente um portal que fornece ao funcionário uma home page
customizada, contínua e personalizada, com notícias, informações, uso e
aplicações. Utilizando tecnologia digital, site Web da Internet e intranets em
um processo existente de negócios, o B2E permite aos funcionários acessar
uma amplitude de informações internas e externas (BEKIN, 2005, p. 68).
O autor relaciona o que, para ele, devem ser os serviços que um portal B2E deve
oferecer aos colaboradores para ser eficiente:

Um único canal de comunicação global para diretores executivos;

Um ambiente de trabalho customizado e personalizado para funcionários, onde a
informação pode ser acessada a qualquer momento, de qualquer lugar, por meio de
desktops, notebooks ou smartphones;

Oportunidades de baixo custo para treinamento e desenvolvimento;

Uma plataforma comum, com uma infraestrutura para que os diretores de informação
e tecnologia empreguem novas aplicações;

Acesso à informação vital para gestores de processos decisórios em nível de unidade
de negócio;

Infindáveis ligações com funcionários, clientes e fornecedores.
Normalmente programas de B2E são implantados através de intranets. Esta é uma
ferramenta muito útil para o aprimoramento e treinamento de funções e pessoal,
respectivamente, resultando quase sempre em grandes benefícios. Se forem agregadas
ferramentas de BI – business inteligence – e treinamento – e-learning – seu resultado é ainda
mais satisfatório. Intranets, como e-commerce intracorporativo, podem oferecer muitos
serviços para seus clientes internos, como: informações sobre consumidores, como seu
histórico, situação, perfil etc.; sobre parceiros, como consultores, assessores etc.; sobre
58
fornecedores e sistema logístico; ambientes macro e microeconômico, como a situação do
setor no qual a empresa se insere, suas legislações e cenários financeiros e políticos; e sobre
as rotinas, documentos, comunicados e inteligência da própria empresa. Procedimentos,
material de treinamento, documentos diversos, formulários, matrizes, modelos, mural de
recados, comunicados e circulares do Departamento de Pessoal, Jurídico, Informática,
contabilidade, biblioteca, arquivo, enfim, toda uma série de serviços podem ser
disponibilizados na Intranet para consumo dos funcionários, de forma racional e colaborativa.
Funcionários, colaboradores e consultores são os alvos do B2E. Quando bem
informados e conscientes de seu papel no processo organizacional, eles produzem muito mais
e melhor, ocasionando significativa diferença nos resultados da empresa. No final, em tese,
todos saem ganhando: funcionários, empresa e consumidores e parceiros. Em tese porque a
aplicação de programas B2E é extremamente complexa e controversa, pois deve considerar
questões especialmente delicadas. Se mal conduzidos, estes programas podem ter efeito
inverso.
Um dos fatores para o sucesso destes programas é instituir um sistema de incentivo e
premiação. Programas B2E inerentemente requerem colaboração entre os funcionários,
motivo pelo qual seria essencial incentivos extras. Assim, sistemas de premiação são um dos
que proporcionam os melhores resultados no quesito motivação.
Quanto à empresa, além do retorno financeiro decorrente do programa – mesmo que
indireto – proporciona aos funcionários um verdadeiro aparato de conhecimento e inteligência
corporativa essenciais para manobras ágeis e eficazes ante as condições exigidas ou impostas
pelo mercado, além de auxiliar e agregar qualidade à interação com consumidores,
fornecedores e parceiros. A maior falha, segundo Bekin (2005), é a falta de uma sólida
estratégia para implantação do B2E. Pesquisas frequentes são recomendadas. Qual e quanto
de conteúdo será disponibilizado aos funcionários é a chave para o sucesso do B2E.
2.4.6 TV interna ou corporativa
A TV interna ou corporativa, ou ainda mural digital, traz modernização às ações de
Endomarketing, transmitindo as informações da empresa de uma forma muito mais rápida,
moderna e tecnológica. A maioria delas utiliza a tecnologia digital signage, que permite a
exibição de mensagens dinâmicas através de telas de alta definição posicionadas em locais
59
estratégicos. Essa ferramenta tem se mostrado um eficiente mecanismo de apoio a
comunicação interna, despertando o interesse dos funcionários para assuntos estratégicos da
empresa. A TV ganha um importante papel não apenas para informar, mas também para
engajar, incluir e até mesmo valorizar esse público.
O canal permite, além do envio rápido e preciso de informações, a segmentação dos
conteúdos para cada programação/tela, conforme a necessidade de comunicação específica
por localização, tipo de público e sazonalidade. O modo de atualização das telas acontece de
diferentes formas, adequando-se sempre à realidade e à necessidade da empresa. Quando a
TV Interna não tiver um programa gravado para divulgação, transforme-a num veículo para
campanhas de Endomarketing, apresentando peças de forma aleatória (BRUM, 2012).
Agregar uma tela touch à TV Interna é uma boa solução para realizar pesquisas e obter
respostas imediatas. Isso evita que ela fique fora do ar ou transmita programas muito antigos.
A TV Corporativa, contudo, não pretende ocupar o espaço dos canais já conhecidos,
como e-mail e a intranet, por exemplo. Ao contrário, esta nova ferramenta conversa com
outros veículos internos, aumentando a audiência de uma mesma informação em diferentes
mídias, com foco exclusivo no conteúdo abordado. É um canal de Endomarketing que, nos
últimos anos, mais tem despertado a atenção das grandes empresas. Isso se deve ao
dinamismo que esse sistema proporciona, no sentido de “acelerar” e consolidar a cultura da
empresa pela organização, devido à própria natureza da tecnologia.
Produza um programa de TV com reportagens e entrevista, coloque em um
CD e mande para os líderes das unidades apresentarem aos seus
colaboradores. Para empresas que não possuam [...] um circuito interno de
TV, essa é uma boa estratégia, pois promove a integração, desde que mostre
a empresa como um todo (BRUM, 2012, p. 48).
Ela proporciona um alto nível de atenção e aprendizado. Porém, é bastante complexo,
e, dependendo da organização e da gestão de conteúdo do canal, pode se tornar ineficaz. Isso
acontece devido falta de preparo da grande maioria das empresas para a implementação e,
principalmente, pela a manutenção da programação de uma TV interna. O insucesso, na maior
parte das vezes, acontece por causa do desinteresse gradativo dos colaboradores, a cada
programa, devido à falta de atualizações nas informações, ou seja, à falta de planejamento da
gestão do conteúdo.
Para que os colaboradores não percam o interesse pela TV interna, são necessárias
pesquisas contínuas, levantamentos dos assuntos que mais interessam ao público interno.
Após o levantamento, desenvolve-se o conteúdo dos programas que serão apresentados. É
60
importante ter em mente o local e horário em que serão apresentados os programas. Eles
devem ser veiculados poucas vezes durante o mês para evitar o seu desgaste.
Existem no mercado brasileiro dezenas de empresas, como a YMídia, a Rodobens
Comunicação Empresarial, a Convere Comunicação Digital e a Evolve, especializadas na
implantação de TVs corporativas. Estas empresas possuem equipes de redação que produzem
e auxiliam a produção de conteúdo sempre que necessário, e fazem o trabalho de adaptação de
tamanho e linguagem dos textos. São profissionais especializados cujo objetivo é dar o
suporte necessário para a construção, em quatro mãos, de um dos principais canais de
comunicação de uma empresa. Eles também auxiliam na gestão de grade (programação de
softwares, back office total para o gerenciamento remoto da grade de programação, incluindo
segmentações necessárias) e alguns deles oferecem às empresas softwares específicos prontos
para a publicação de conteúdo, que permitem total autonomia ao cliente para a atualização de
notícias, em qualquer horário, de qualquer lugar – basta ter acesso à internet. Um dos
inconvenientes deste canal, como se pode notar, é o custo elevado para a sua implantação e
posterior manutenção.
2.4.7 Rádio interna
A rádio interna é considerada por alguns autores como um dos canais menos eficazes
para se realizar ações de Endomarketing. Brum (2007, p. 162) corrobora desta opinião quando
diz que “o Endomarketing é um processo educativo e o aprendizado acontece somente 12%
pela audição”.
Para que a comunicação funcione através das rádios, elas precisam apresentar um
formato diferente das rádios externas. Devem utilizar frases de efeito curtas e/ou notícias
curtas, intercaladas com a programação musical produzindo, assim, resultados. Mas se, a
empresa deseja passar informações mais longas como, discursos ou palestras, essas devem ser
divulgadas durante o horário de descanso dos colaboradores, como o almoço, por exemplo.
No entanto, como cita Brum (2007, p. 162) em suas análises:
Tenho percebido que, durante o horário das refeições, as pessoas preferem o
silêncio. Especialmente quando os restaurantes são grandes, frequentados
por 100 ou 200 pessoas num mesmo momento, o barulho da apresentação de
vídeos, de músicas, ou de notícias incomoda bastante as pessoas. Conheço
uma empresa que realiza seus eventos internos sempre no restaurante, onde
61
almoçam mais de 300 pessoas ao mesmo tempo. A percepção das pessoas,
sobre essa prática, é muito negativa (BRUM, 2007, p. 162).
Verifica-se que a rádio interna pode não afetar os colaboradores da forma planejada.
Então, para se escolher este canal, é necessária uma análise profunda tanto da necessidade de
comunicação e marketing quanto da natureza do público interno e da informação que será
promovida, para que o canal não atrapalhe o relacionamento entre empresa e colaborador ao
invés de ajudar.
Para a autora, a rádio interna deve veicular informações úteis aos colaboradores, como
cardápio do refeitório, novos serviços disponíveis na intranet, datas de inscrição num
determinado programa, feriadões etc. Estas notícias podem ser intercaladas com música
ambiente. Pela natureza do canal, percebe-se que informações corporativas mais importantes,
como aquisições, novos produtos, projetos de gestão etc., não devem ser divulgadas por este
canal.
2.4.8 Eventos internos
Planejar e realizar eventos internos com a participação exclusiva dos empregados é
uma atitude que promove a integração e pode se tornar inesquecível, se realizada de forma
moderada. “Os eventos internos são excelentes portadores de mensagens, aproximam pessoas,
relaxam”, propõe Neves (1998, p. 353).
Na opinião do autor, eventos internos organizados de forma inteligente podem atender
a várias finalidades de Endomarketing, mas sempre dentro de um contexto, inserido na
estratégia. “Além disto, tem que ter inteligência, ritual, qualidade, feedback” (NEVES, 1998,
p. 353).
Coerente com esta visão, Brum (2012) sugere que os eventos devem ser sempre
realizados associando o tema ao posicionamento interno da empresa. A autora elencou alguns
pontos importantes na hora de planejar ações complementares e eventos:
 Priorizar ações e distinções que destaquem as pessoas individualmente, fazendo-as
representar o público interno como um todo. Uma empresa precisa demonstrar que
valoriza o indivíduo;
 Pesquisar eventos anteriores realizados pela empresa, dos quais os colaboradores
sintam saudades, e reinventá-los com um novo tema ou objetivo.
62
 Promover eventos para a integração dos colaboradores, mas fazer isso de forma
moderada, sempre associando o tema do evento ao posicionamento interno da
empresa;
 Criar eventos que possam acontecer em todas as unidades da empresa ao mesmo
tempo e com o mesmo conceito. Para isso, é importante preparar um manual para a
realização do evento e enviá-lo para que seja seguido pelas unidades (BRUM, 2012, p.
11).
Os canais existem. Estão ao alcance das empresas. E ainda existem mais. Eles, além de
veicularem informação, veiculam também motivação. A revista interna é um canal. A
entrevista, ou a imagem que será veiculada na revista interna é um instrumento, podendo ser
informativo ou motivacional. Por isso, os instrumentos informativos devem ter sempre, além
da informação em si, o porquê da sua importância para a instituição. Como cita Brum (2007,
p. 166), “uma empresa necessita de esforços para informar e para engajar”. Quando a empresa
busca informar seus colaboradores, então devem ser criados instrumentos informativos para
que sejam veiculados nos canais internos. Se a necessidade é de criar engajamento, como dito
por Brum (2007) anteriormente, então é necessário o desenvolvimento de uma campanha
motivacional.
Brum (2007) informa ainda que, quando as empresas descobrem o Endomarketing,
querem fazer campanha para tudo. Por causa disso, é necessário fazer essa análise crítica
sobre qual são as necessidades e as possibilidades da empresa, em nível de comunicação e de
investimento, para que a organização não desenvolva campanhas internas demais nem de
menos. Um bom planejamento pode evitar, além de gastos desnecessários, informações
desencontradas, nervosas, prejudicando, assim, todo um esforço comunicacional.
Implantar canais de Endomarketing em uma empresa não é fácil e exige a participação
de um grande número de pessoas. São programas, processos, eventos e projetos que
necessitam do engajamento do público interno para serem realizados. Sem eles, não há canal
de Endomarketing que sobreviva.
2.5 Branding interno ou Endobranding
Depois de apresentar o conceito de Endomarketing, ou marketing interno, já é possível
entender que, assim como o branding é uma ferramenta do marketing (MEIRA, 2014,
63
tradução nossa), o branding interno é igualmente uma ferramenta do marketing interno,
quando se percebe que a qualidade dos recursos humanos de uma empresa emerge como uma
fonte de competitividade. “É, portanto, crítico reter talentos e integrá-los rapidamente” para
que sejam “imbuídos do espírito de guardiões da qualidade dos produtos e do bom nome da
empresa” (BEKIN, 2005, p. 71 e p. 118).
Um fabricante de, digamos, macarrão, sorvete ou fraldas descartáveis facilita
às famílias dos funcionários o acesso aos produtos, para que entendam a
importância do papel daquele funcionário e o prestigiem como indivíduo que
trabalha em uma empresa importante, não necessariamente grande, muito
menos famosa, mas que seja sensível à importância de ter sua força de
trabalho como uma espécie de guardiã de sua marca e qualidade (BEKIN,
2005, p. 118).
Kotler e Keller (2013, p. 145) definem ações de branding interno como “atividades e
processos que ajudam a informar e inspirar os funcionários”. Como o branding, por si, é o
processo de gerenciamento de marca de uma ideia ou produto, o branding interno ou
endobranding é o gerenciamento de marca de, por exemplo, um programa motivacional para
funcionários de uma organização. A marca ajuda na compreensão e tangibilização de algo a
ser percebido, compreendido e valorizado por funcionários de uma organização. Se branding
significa “a criação de laços emocionais entre a marca e o consumidor” (LINDSTROM, 2007,
p. 112), o branding interno cria laços emocionais capazes de ligar a marca aos funcionários,
baseados na informação captada pelos cinco sentidos: visão, audição, tato, paladar e olfato.
Desta forma, ocorre uma melhor fixação da marca junto aos empregados e, o mais importante:
a criação de uma identidade.
Em seu livro, Sartain e Schumman (2006, p. 67) definem o branding interno como a
“arma secreta dos negócios”. Para os autores, ações bem planejadas de Endobrading motivam
os colaboradores quando entregam de forma consistente as mesmas experiências que os
consumidores experimentam do lado de fora da empresa.
Ao construir a marca para os funcionários, garantindo uma construção de
forma autêntica, consistente, substancial e que ecoa através de todo o
negócio, qualquer organização pode desencadear uma poderosa ferramenta
para envolver emocionalmente os funcionários e recrutar e reter as melhores
pessoas (SARTAIN; SCHUMMAN, 2006, p. 67, tradução nossa).
O conceito de Endobranding pretende responder a seguinte questão: pode um negócio
construir uma identidade de marca eficaz se os seus funcionários não a compram? Para
Burgess (2013), a resposta é não. A autora explica que, se uma marca não pode se comunicar
internamente, então ela não pode se comunicar externamente.
64
Funcionários socialmente qualificados atuam como embaixadores da marca
através de suas redes sociais. Para garantir que eles estão enviando uma
mensagem unificada da marca, as empresas devem estabelecer um quadro
forte de comunicação interna antes mesmo de estas mensagens chegarem ao
público (BURGESS, 2013, p. 35, tradução nossa).
Neste cenário, pouco importa se uma marca é B2B ou B2C. O Endobranding defende
uma realidade que já está escancarada para as organizações: para o consumidor, o empregado
é a marca. E este consumidor está cada vez mais procurando canais para aprender sobre
marcas, se envolver com elas, e compartilhar suas experiências. Eles estão à procura de uma
interação humana para caracterizar estas experiências; se não conseguir, eles estão propensos
a ir para outro lugar (BURGESS, 2013). Este simples fato exerce uma forte responsabilidade
social a qualquer emprego.
2.6 Percepção de imagem da marca pelos colaboradores
O conceito da imagem de marca tem sofrido grandes evoluções desde que foi
introduzido no estudo do comportamento dos consumidores. Ele começou a ser utilizado no
marketing a partir de 1955, quando se constatou que os consumidores levavam em
consideração, no momento da compra, não apenas atributos e funções físicas dos produtos,
mas também os significados que estes representavam (Tavares, 1998). Desta forma, a
comunicação de bens de consumo passou a exaltar qualidades intangíveis como felicidade,
beleza e feminilidade, por exemplo.
Neste sentido, o autor dimensiona a importância da criação de imagens ao afirmar que:
A imagem de marca é considerada a mais poderosa forma de diferenciação
de produtos, porque é virtualmente impossível um concorrente duplicá-la.
Uma vez estabelecida não pode ser copiada, exceto para benefício do
proprietário original (TAVARES, 1998, p. 67).
Nesse contexto, Castro (2002) sugere que a imagem de marca é a sua personalidade.
Ao desenvolver uma imagem própria, a marca humaniza-se, suscita a simpatia de um grupo
de pessoas e torna-se, portanto, mais atraente para ele. Já na moderna teoria da comunicação,
acredita-se que nenhuma marca pode desfrutar por muito tempo dos favores do público se não
desenvolver uma imagem apelativa, consistente e duradoura.
65
Figura 9 - Processo de construção da imagem de marca
MARCA
Ações de
Comunicação
PÚBLICOS
Identidade
Associações
Imagem
Positividade e
força
Valor
Empresa
Preço Prêmio
Valor
Consumidor
Fonte: RUÃO, Teresa, “As marcas e o valor da imagem”, 2006.
Sendo assim, a construção da imagem de qualquer marca supõe um processo
de decodificação por parte dos receptores, que interpretam o conjunto de
sinais transmitidos pela marca. E como em todo o processo de decodificação,
e a formação da imagem não é exceção, o receptor contribui decisivamente
para o resultado final, isto é, há uma parte do resultado-imagem que não
depende do estímulo objetivo, mas do processo conceitualizador do
indivíduo. Disto resulta a distinção entre a imagem que a marca pretende
projetar dela própria, em conformidade com a sua identidade – que
denominamos de imagem pretendida ou projetada, e a imagem que os
públicos formarão dela a partir dos contatos que com ela desenvolvem, e que
confrontarão com os seus próprios valores, preconceitos e outros fatores
psicológicos internos, designados de imagem percebida (RUÃO, 2006, p.
9).
No processo da construção da imagem de marca, torna-se fundamental uma introdução
conceitual nas instituições que desejam alcançar uma imagem de marca positiva. Para isso, as
empresas devem se preocupar em desenvolver ações sobre questões que realmente importam,
ou seja, que geram benefícios para os colaboradores, ao mesmo tempo em que contribuem
para o desempenho do negócio e para a diferenciação da marca.
Segundo Castro (2002) a construção da imagem de marca é uma tarefa árdua e
complexa, pois exige uma compreensão aprofundada do modo como isso pode ser feito. A
maioria das imagens de marca criadas por curiosos não chega a durar seis meses, sendo
rapidamente substituídas por outras ideias igualmente relevantes. Ainda mais difícil do que
criar uma imagem de marca apelativa parece ser preservá-la, pois muitos fatores conspiram
para destruí-la (fatores internos e externos a empresa).
66
Kotler e Armstrong (2007, p 130), explicam que “a percepção é o processo por meio
do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações recebidas para formar uma
visão significativa do mundo”. O ponto chave é que esta percepção não depende apenas de
estímulos físicos, mas também dos estímulos do meio e das condições de cada um. Estes
estímulos influenciam na percepção dos públicos em relação à imagem de marca de uma
empresa. Cada um reage de forma diferente perante a empresa.
As pessoas podem formar percepções diferentes a partir dos mesmos estímulos graças
a três processos perceptivos, como explica Kotler e Armstrong (2007, p. 130):

Atenção seletiva: tendência das pessoas em rejeitar a maioria das informações às quais
são expostas – significa que o trabalho de comunicação tem que ser persistente e
atrativo para divulgação da imagem de marca; nem sempre os estímulos causam a
reação esperada. Cada pessoa ajusta as informações recebidas a um conjunto de
pensamentos já existentes.

Distorção seletiva: tendência das pessoas a interpretar as informações recebidas de
maneira que melhor se encaixam em seus preconceitos – significa que uma pessoa
pode receber informações negativas e positivas de uma empresa, mas por estar
inclinada ao do concorrente, ela provavelmente distorcerá essas informações e
concluirá que a marca concorrente é a melhor. Neste caso, os profissionais de
comunicação devem tentar entender o que os públicos pensam e a maneira como
interpretam as ações de marketing e comunicação.

Retenção seletiva: abrange todo o processo pelo qual as pessoas têm tendência em
reter informações que reforcem as suas atitudes devido a esquecerem muito daquilo
que aprendem, portanto, lembram de aspectos positivos da empresa preferida e
esquecem dos aspectos positivos da concorrência. Este processo explica porque as
empresas têm que ser persistentes nas suas ações de comunicação, para ter certeza que
a sua mensagem não seja esquecida.
A imagem de marca está inseparavelmente ligada ao público e as suas percepções.
A percepção da marca é o produto de uma expressão gráfica (ela tem uma
cara), de uma expressão filosófica (ela tem alguma coisa a dizer) e de uma
experiência (ela tem alguma coisa a trocar). Cada um desses momentos
remete à origem da marca e à confiabilidade de seus propósitos. Por isso a
imagem, o discurso e a ação devem fazer sentido entre si, como membros de
uma mesma família ética (VIEIRA, 2002, p. 119).
67
Segundo Gade (1998), em termos de propaganda, algumas características dos
estímulos podem auxiliar o processo de percepção do consumidor. Afinal, “os estímulos
também são geradores de motivação, fazendo com que os consumidores desejem as coisas”
(GADE, 1998, p. 27). Tais características, que podem e devem ser amplamente exploradas
nas ações de Endomarketing para se alcançar a percepção positiva dos colaboradores com
relação a marca da empresa são:

Frequência: “os estímulos são percebidos e registrados primeiro de acordo com a
frequência com a qual são apresentados” (GADE, 1998, p. 33). Assim, quanto maior a
frequência com que a marca aparece para os funcionários, maior a probabilidade de
que ela chame a atenção. Por outro lado, também pode gerar hábito e passar
despercebido (caso não esteja configurado como atenção seletiva). Os profissionais de
Endomarketing devem ficar atentos a esta linha tênue para obter os resultados
desejados em suas ações;

Intensidade: elementos intensos como sons ou cores tendem a facilitar a sensação de
percepção e, consequentemente, a valorização da marca pelos empregados;

Movimento: um estímulo móvel chama mais atenção que um estímulo estático, e ainda
é memorizado com mais facilidade;

Contraste e novidade: o contraste causa uma ruptura no usual, provocando surpresa,
diferenciação e consequente atenção. Assim, uma embalagem diferente das demais em
determinada categoria de produto pode produzir um estímulo. Do mesmo modo, um
cartaz em preto e branco chamará mais atenção em um mural repleto de cartazes
coloridos. Ou mesmo um cartaz com um formato diferente, triangular, por exemplo. O
caráter de “novo”, por si só, destaca uma forma de comunicação das demais,
justamente por diferenciá-la. E é importante chamar a atenção dos empregados,
quando for o caso, para “o novo canal” ou “novo espaço” de Endomarketing;

Nível de conteúdo: o conteúdo da mensagem publicitária deve auxiliar o processo de
percepção. Assim, “frases conhecidas, fisionomias familiares, palavras usuais serão
mais bem recebidas do que um conteúdo pouco conhecido” (Gade, 1998, p. 34). Isso
explica, por exemplo, o uso dos próprios empregados como personagens nas
campanhas de Endomarketing;

Tamanho e posição: em relação aos outros, os anúncios e embalagens maiores
chamam mais atenção e tendem a ser percebidos como de maior valor. Neste caso, os
empregados precisam perceber, através da comunicação interna e dos canais, o
68
posicionamento da empresa perante o mercado, suas influências no setor, prêmios,
homenagens. Eles precisam perceber o quanto a empresa é grande e o quanto vale a
pena trabalhar nela.

Uso de cor: além de aumentar a percepção, as cores transmitem sensações
condicionadas pela socialização. Ou seja, transmitem significados conotativos. De tal
modo, por exemplo, a cor vermelha está relacionada à paixão, a fontes de calor e
também ao perigo. Se a marca da empresa possui a cor vermelha, ela deve ser utilizada
com cuidado na comunicação interna e nas ações de Endomarketing, misturada às
demais cores contidas no manual de identidade de marca da companhia de forma a
tornar o contato com os empregados atraente, e não assustadora.
Uma marca forte é a garantia de sustentabilidade. Entretanto, a construção de uma
imagem positiva de marca não se mantém sem um esforço adequado de diversas áreas da
organização, e não apenas do Marketing ou dos Recursos Humanos. A gestão da marca,
portanto, exige paciência e investimento, já que reflete a imagem da organização. A criação
de uma imagem de marca forte e apelativa é o resultado mais importante que as ações de
Endomarketing podem proporcionar para o sucesso da empresa e dos seus produtos na mente
dos colaboradores, primeiros candidatos a promovê-los através da preferência e da lealdade.
Vale lembrar que, assim como a imagem corporativa, a imagem de marca está ligada às
percepções e impressões que cada público ou cada indivíduo tem de uma marca tendo como
ponto de referência a concorrência.
2.7 Influências do Endomarketing no engajamento
Nos dias atuais, podemos identificar megatendências que podem influenciar
diretamente o comportamento dos colaboradores, como a revolução digital, praticamente
anulando fronteiras geopolíticas e organizacionais; a rápida globalização dos mercados; as
associações do capital financeiro à inovação gerencial; o advento de uma economia baseada
no valor do conhecimento, da informação e da inovação; a gradativa incapacidade dos
governos nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos; o crescimento
do “terceiro setor” que torna difícil a distinção entre os setores público e privado; as formas
inéditas de organização intra e interempresarial; o acirramento da concorrência; e a crescente
69
preocupação ecológica. Assim, para obter vantagem competitiva, as organizações se veem
compiladas a desenvolver estratégias de adaptação.
Além de gerarem resultados socialmente valorizados como a diversidade de produtos,
novas possibilidades de comercialização e acesso a eles, novas profissões e ocupações, estas
mudanças também têm gerado novas dificuldades e desafios, principalmente inseguranças
com relação ao emprego, ao mercado de trabalho, à renda, entre outros relacionados ao
trabalho.
Embora de forma tardia, como acentua Mattoso (1995 apud BORGES; LIMA;
VILELA; MORAIS, 2014), este cenário vem se consolidando no Brasil a partir dos anos 90,
tanto no setor privado como no público. Neste contexto, mudam os desafios que aqueles que
gerenciam pessoas enfrentam entre os quais Garay (1997 apud BORGES; LIMA; VILELA;
MORAIS, 2014) destaca: a polivalência; a multifuncionalidade do trabalhador e a necessidade
de mão de obra com maior capacitação e disposta a participar, aprender e cooperar. O autor
reforça que, com estas mudanças, são reduzidas ou desaparecem a estabilidade, planos de
carreira, sistema de benefícios e assistência etc.
Assim, os indivíduos passam a questionam a racionalidade de envolver-se e
comprometer-se com as organizações. Esta busca da eficácia aumenta o apelo ao
comprometimento e envolvimento efetivo com as tarefas e com empresa, a que chamamos de
engajamento. Para esclarecer porque este trabalho se propõe a analisar a contribuição das
ações de Endomarketing no engajamento dos colaboradores, mas não do comprometimento,
faz-se necessário esclarecer ambos os conceitos. Há uma linha tênue entre eles. Enquanto o
comprometimento é interpretado como a entrega das tarefas às quais o colaborador se
comprometeu, ou “fazer certo a coisa”, o engajamento implica em “fazer a coisa certa”. No
primeiro conceito entrega-se o corpo; no segundo espera-se que o colaborador entregue a
alma, que execute o trabalho com brilho nos olhos e motivação crítica em busca da melhoria
permanente. Porém, há também uma intersecção: o engajamento seria o compromisso
funcional (comprometimento) acrescido de um envolvimento emocional, como descrito por
Carmello (2013). Também para Sartain e Schumann (2006, p. 65), "o engajamento
profissional é uma combinação de comprometimento funcional e emocional (tradução
nossa)".
As organizações enfrentam diversas barreiras para formar e manter profissionais
engajados. Como bem caracteriza Carmello (2013, p. 50), algumas delas são:
70
[...] muita mudança e pouco planejamento; muita confusão e pouca
experiência de sucesso; muitas discussões sobre mudança; muitas
solicitações para que os talentos “acreditem” na mudança e pouca estrutura
formal de mudança. Isso faz com que os profissionais entrem em um ciclo
vicioso. [...] Em geral, empresas e gestores querem ter pilotos de Fórmula 1
dando a eles um carro 1.0 e uma equipe de dois profissionais para trocar
todos os pneus em oito segundos. Há muita cobrança, pouco apoio e
escassos recursos para alcançar o status que todos dizem querer alcançar,
que é a “alta performance” (CARMELLO, 2013, p. 50).
Assim, que tipo de resultados se pode esperar de profissionais desmotivados, que
fazem de forma automatizada o check-in/check-out diário no trabalho, vivendo uma sequência
interminável de segundas-feiras? Qual o grau de criatividade e inovação que se pode esperar
de profissionais que já se demitiram emocionalmente, mas que permanecem em seus
empregos atuais somente pela necessidade do holerite no começo do mês, em um autêntico
quadro de piedade patrocinada?
A pesquisa Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários, realizada por
HEWITT (2013) com clientes espalhados por diversos países dos continentes europeu,
asiático e americano, pode esclarecer algumas destas dúvidas. Ela aponta para índices
alarmantes de baixo engajamento ou mesmo falta de engajamento: em todo o mundo, quatro
em cada 10 funcionários ainda não estão engajados. Enquanto 60% dos funcionários, a nível
mundial, são considerados engajados, os outros 40% são considerados neutros ou apresentam
comportamentos contrários ao engajamento — um tema recorrente desde 2011. Embora os
níveis de engajamento estejam relativamente estáveis, indicadores de engajamento, tais como
o desejo do funcionário de permanecer na empresa e crescer dentro dela, estão menos
positivos. Outra importante descoberta da pesquisa foi a de que os níveis de engajamento
estão crescendo sob o ponto de vista global, mas estão variando entre as regiões.
O índice de engajamento por região varia. As persistentes melhorias no engajamento
da Europa, nos últimos anos, foram as mais fortes entre todas as quatro regiões (aumento de
cinco pontos percentuais, passando de 52% para 57%), seguida pela América Latina (aumento
de três pontos percentuais, passando de 71% para 74%), ambas contribuindo para o
movimento de elevação geral do engajamento global. A América do Norte recuou 1% (sendo
que o índice de engajamento dos EUA caiu 3% entre 2011 e 2012) e a Ásia-Pacífico
apresentou índices de engajamento inalterados.
71
Figura 10 – Gráfico das tendências globais de engajamento dos funcionários por região
Fonte: Pesquisa Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários, realizada pela consultoria
britânica Aon em 2013.
Vale lembrar que a falta de engajamento pode ser vista sob duas perspectivas: a do
trabalho desinteressante e a da vida pessoal quase inexistente. Pois se o funcionário não gosta
do que faz no trabalho, se sente desengajado. Por outro lado, se gosta do que faz, mas trabalha
muito e quase não tem tempo para a vida pessoal (família, tempo para si mesmo etc.), também
pode se sentir desengajado.
Como consequências do desengajamento podem ser consideradas a baixa
produtividade, baixa inovação, turnover4 e perda de talentos, entre outros fatores. É
importante gostar do que se faz a ponto de que o tempo livre chegue a parecer um conceito
equivocado. Um cenário no qual as pessoas possam dizer “graças a Deus é segunda-feira”. Ou
seja, a busca de uma vida plena, onde trabalhar seja tão bom quanto ter tempo livre. Uma
espécie de equilíbrio ideal entre ócio e trabalho. De um lado, o conceito do vazio interior do
budismo tibetano, em que o ócio e a mente em meditação criam paz de espírito e conexão.
Tempo livre com qualidade e em tédio. Por outro lado, o conceito de flow5, de acordo
Csikszentmihályi (1999). Neste estado, quando gostamos do que fazemos e estamos
verdadeiramente engajados e envolvidos com o trabalho, entramos em uma espécie de transe,
o chamado estado de fluxo, no qual não sentimos o tempo passar, e nos conectamos com o
que fazemos de forma quase sagrada.
4
Rotatividade de pessoal.
Conceito introduzido na Psicologia Positiva por Csikzentmihályi e que pode ser traduzido por fluir ou fluxo. É
um estado onde a pessoa encontra-se completamente absorvida com o que faz e não vê o tempo passar, fluindo
em uma atividade agradável.
5
72
Estes conceitos pouco ou nada tem a ver com a simples conquista de um novo cliente
ou a um aumento. Estes são prazeres passageiros. O que cria motivação (interna) e
engajamento (externo) é o envolvimento. Gostar do que faz, por que entende porque faz e
percebe o resultado para quem faz. Ou seja, o trabalho adquire significado. Nas palavras de
Erickson (2011, p. 1), “meaning is the new money6”.
Quando um profissional encontra significado para o que faz, ele passa a desenvolver
melhor suas competências, pode até trabalhar mais por conta de sua dedicação espontânea,
para aumentar sua produtividade dado o grau de comprometimento. Como regra, esse tipo de
profissional gera produtos e experiências melhores para os clientes, que se tornam mais leais.
Por conta disso, os resultados financeiros das empresas preocupadas com o engajamento de
seus talentos são melhores, na perspectiva de longo prazo.
De acordo com Teixeira (2010), o trabalhador feliz produz mais que o infeliz no longo
prazo porque raramente falta no trabalho, tem menos chances de deixar a empresa, não se
limita a cumprir o dever e atrai gente igualmente comprometida. Além disso, não é um
velocista. Está mais para um maratonista, alguém comprometido com o longo prazo. É
necessário desenvolver o autoconhecimento para entender o que motiva no trabalho. E buscar
um tipo de trabalho que remunere de maneira justa, que permita o crescimento e
desenvolvimento, e que ofereça a experiência do significado. Isso vale para os profissionais
das novas gerações, a conhecida geração Y, que são movidos por causas. Mas a mesma busca
de significado vale também para os profissionais não tão jovens, que somente constroem
carreiras sustentáveis se trabalharem com motivação e se sentirem engajados.
A era de comando e controle, da cenoura e do porrete, da ordem e obediência surda e
muda está em declínio. Porque vivemos em uma nova era de pleno emprego, onde faltam
talentos e sobram posições nas empresas. Ou porque a Internet e as redes sociais
proporcionam acesso e troca de informações muito maiores sobre o trabalho, as empresas,
suas mazelas e bastidores.
Que história a empresa quer contar aos funcionários sobre sua estrutura, o caminho
que têm seguido, onde eles se encaixam nisso e o rumo que devem seguir? Os funcionários
querem saber. De acordo com a pesquisa da Aon, menos da metade (49%) dos funcionários
acredita que a empresa é eficaz em termos de comunicação, mesmo às vezes apenas na
comunicação básica. Posicionar o funcionário como o protagonista da história da organização
(o que o faz trabalhar para uma empresa com grandes líderes, uma forte reputação, e um
6
Tradução livre: significado é a nova remuneração.
73
conjunto convincente de recompensas totais) ajudará a garantir que ele se envolva, ajude a
moldar essa história e permaneça até o fim para ver como a história termina.
2.7.1 Empowerment
O empowerment significa “dar poder”, ou seja, autonomia para o funcionário tomar
suas próprias decisões. Para Lovelock e Wright (2003), o empowerment permite que o
executante da tarefa encontre soluções para problemas de serviço e tome decisões adequadas
sobre a personalização da entrega do serviço. Para dar certo, depende de capacitações - dar as
ferramentas e recursos necessários para conseguir assumir essas responsabilidades. O
empowerment ainda tende a gerar funcionários motivados, pois passam a ter maior confiança
em seu desempenho sem precisar que executem as tarefas dentro de diretrizes restritas e,
consequentemente, clientes mais satisfeitos,
Spiller et al. (2006, p. 32) afirmam:
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, como a busca
de maior competitividade e a redução da burocracia e do trabalho inútil por
meio da tecnologia, que liberou o funcionário das tarefas repetitivas e
melhorou a distribuição das informações dentro da organização (SPILLER et
al. 2006, p. 32).
De acordo com os autores, pode-se dizer que o empowerment, quando aplicado, passa
a dar aos funcionários uma visão de autorealização, reconhecimento e liberdade. E isso se
reflete em melhorias em toda a empresa, chegando à satisfação tanto dos próprios clientes
internos como dos clientes externos. Como resume Phillis (2008, p. 1, tradução nossa),
empresas com processos de empowerment bem sucedidos são empresas que aprenderam a
“forçar suas equipes a usar seus cérebros ao invés de ajuda-las em cada pequeno problema”.
Pode-se considerar o empowerment uma boa estratégia dentro das organizações, mas
somente quando a organização obtém um preparo para desenvolver essa cultura. Por ser uma
cultura criada pela empresa, ela envolve a cúpula. Os níveis hierárquicos passam a não ser tão
rígidos quanto a ordens e burocracias. Desta forma, um dos pontos positivos imediatos é não
acumular funções aos cargos originais.
Ainda Spiller et al. (2006, p. 32) apontam os benefícios (1) e riscos (2) do
empowerment, para a organização e os funcionários:
74
1) Redução de custos; satisfação psicológica; agilidade de resposta ao cliente;
compartilhamento do conhecimento; comunicação aberta;
2) Metas erradas ou obscuras; avaliações injustas ou mal formuladas; treinamento
inadequado ou insuficiente; tensão interna; falta de autoridade; imposição de
responsabilidades.
É possível verificar que o empowerment promove mudanças na estrutura
organizacional. Para Marras (2002), essas mudanças têm por objetivo ampliar o sistema
decisório na estrutura da organização, do maior até o menor nível possível na pirâmide
empresarial, dando as equipes de trabalho o poder e a autonomia de “como” realizar tarefas,
reforçando-os com credibilidade e ainda encorajando sua criatividade. O autor complementa
que “paradoxalmente, essa mudança requer que a empresa possua um estilo de liderança
muito bem construído ao longo de toda a sua estrutura para suportar as consequências
advindas desse modelo” (MARRAS, 2002, p. 34). A análise de desempenho dos funcionários
é uma importante ferramenta na verificação dos fatores existentes na empresa e fora dela que
possam influenciar a produtividade e a integração dos funcionários e na busca de soluções
para corrigir falhas, para que, com ações corretivas, o comprometimento e interação
organizacional sejam fortalecidos.
75
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo é apresentada a metodologia escolhida para o desenvolvimento do
estudo.
3.1 Delineamento da pesquisa
A escolha do caminho metodológico para o desenvolvimento da pesquisa deve se dar
levando-se em conta os caminhos que melhor favorecem a coerência entre o objeto de
pesquisa e a forma de abordá-lo, de modo que se consiga realizar os objetivos almejados. O
método utilizado para o desenvolvimento da pesquisa segue as recomendações de Malhotra
(2010), visando os modelos de medição de pesquisa em marketing, assim como as técnicas de
recolha de informação e o tipo de pesquisa.
O conceito de pesquisa refere-se a uma atividade científica que provoca a busca e
elaboração de novos conhecimentos. Segundo Minayo (1994), a pesquisa é considerada uma
atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma
prática teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e
permanente, que procura a aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo
uma íntima combinação entre teoria e dados.
Em função disso, esta pesquisa constituiu-se como de natureza quantitativa e
qualitativa. A abordagem quantitativa se justifica por buscar correlações. Soares (2005, p. 2)
explica que “no desenvolvimento da pesquisa de natureza quantitativa devem-se formular
hipóteses e classificar a relação entre as variáveis para garantir a precisão dos resultados,
evitando contradições no processo de análise e interpretação”. A abordagem qualitativa
oferece subsídios para a problematização do tema em questão e atende ao objetivo proposto
que é o de investigar as soluções estratégicas de Endomarketing para a comunicação com os
clientes internos do Senac-PE Unidade Recife, e também aos objetivos específicos, como
mostra o quadro 4.
O eixo quantitativo permite definir os indicadores indispensáveis para acompanhar a
evolução dos processos e resultados ao longo do tempo. Permite verificar ‘o que’ e ‘o quanto’,
referentes ao processo de Endomarketing. Já a pesquisa qualitativa para o estudo
metodológico buscou identificar o caminho do pensamento exercido pelos colaboradores do
76
Senac-PE Unidade Recife. Este tipo de pesquisa apoia-se em características para responder às
questões das ciências sociais. Giannetti (2002, p. 32), adverte que a realidade objetiva é
apenas uma parte da realidade e que o compromisso somente com a objetividade pode
condenar o investigador a uma postura cognitiva que faz do objeto do conhecimento uma
superfície destituída de subjetividade, pois:
A realidade objetiva não é toda a realidade – é apenas parte dela. Mas se você ficar
só com ela, uma vez que ela apenas se presta a ser publicamente observada, testada e
medida de fora, então você estará deixando de lado toda a realidade objetiva que é
nosso mundo interno, a nossa experiência pessoal e avassaladora de sermos quem
somos, isto é, de não sermos simples máquinas calculadoras ou pedaços de química
tresloucada, mas de sentirmos o que sentimos e acreditarmos no que acreditamos
(GIANNETTI, 2002, p. 32).
Isso poderá ser observado em constantes análises e interpretações, conexões e relações
nas falas dos sujeitos desta pesquisa.
Quadro 4 - Objetivos específicos x procedimentos metodológicos
Objetivo específico proposto
Procedimentos metodológicos
utilizados
Entender o conceito e a aplicabilidade do
Pesquisa bibliográfico-documental e
Endomarketing
aplicação de questionário
Identificar as ações e canais de
Endomarketing mais eficazes para
Pesquisa bibliográfico-documental e
agregar valor à imagem da marca Senac,
aplicação de questionário
na percepção de seus trabalhadores
Verificar a influência do Branding,
especialmente do Branding Interno, nos
Pesquisa bibliográfico-documental e
resultados de planejamento de ação de
aplicação de questionário
Endomarketing
Descrever os efeitos do uso do
Endomarketing no engajamento dos
trabalhadores
Pesquisa bibliográfico-documental e
aplicação de questionário
Fonte: Elaboração própria.
No que diz respeito aos fins, esta pesquisa foi caracterizada como um estudo do tipo
descritivo, por intencionar o aprofundamento de informações sobre os constructos e a relação
que eles mantêm. O estudo descritivo adequou-se ao delineamento quantitativo e qualitativo
escolhido. Oliveira (2005, p. 114) salienta que o estudo descritivo possibilita abranger
77
aspectos gerais e amplos de um contexto social. Este mesmo autor salienta que, por meio de
um estudo descritivo, pode-se desenvolver uma análise para identificação de fenômenos,
explicações das relações causais e feitas dos fenômenos ou, mais precisamente, a análise do
papel das variáveis que, de certa forma, influenciam ou causam aparecimento dos fenômenos.
A investigação foi desenvolvida por meio de uma pesquisa de levantamento com uma
abordagem quantitativa e qualitativa.
A pesquisa de levantamento teve como objetivo produzir estatísticas e coletar
informações diretamente com as pessoas envolvidas no estudo. Para Fowler (2011, p. 11), “o
objetivo do levantamento é produzir estatísticas, isto é, descrições quantitativas ou numéricas
sobre alguns aspectos da população” e a principal forma de coletar essas informações é por
meio de perguntas feitas diretamente às pessoas envolvidas na pesquisa, sendo suas respostas
os dados a serem analisados.
Para desenvolver a pesquisa de levantamento, foi necessário o uso de três
componentes. Os componentes foram indicados por Fowler (2011), e são: amostragem,
formulação de questões e coleta de dados.
Levou-se em consideração as orientações do autor, que discorreu que na amostragem
deve ser selecionado um subgrupo que represente a população estudada. Para formulação de
questões, a clareza e o sentido das questões devem estar nítidos. Já a coleta de dados pode ser
realizada de diversas formas, seja pela internet, por telefone ou outros meios.
Para a medição de pesquisa recorreu-se às escalas não comparativas por itens, sendo a
escala de Likert (MALHOTRA, 2010) a opção corrente neste estudo, com questões fechadas
subordinadas a uma escala de concordância ordinal e também de frequência, além de questões
abertas (anexo). Os questionários foram desenvolvidos a partir da discussão teórica, revisão
documental e análise empírica da comunicação no Senac.
3.2 Desenho da Pesquisa
O desenho de pesquisa consiste na demonstração das etapas necessárias para
desenvolver a pesquisa, facilitando assim o acompanhamento da pesquisa com a apresentação
de um fluxo (GIL, 2010). Sendo uma forma esquemática que auxilia o pesquisador a imprimir
ordem lógica ao trabalho (LAKATOS, 1985), o desenho da pesquisa deste trabalho pode ser
visualizado na ilustração a seguir:
78
Coleta de
Dados
Elaboração e Validação dos Instrumentos de Pesquisa
Realização da Pesquisa (questionários)
Codificação e interpretação das informações
Análise dos
Dados
Revisão da Literatura
Descritiva - Explicativa
Objetivos e questões de
pesquisa
Definição do Problema
Quadro 5 - Desenho operacional da pesquisa
Apresentação dos resultados
Conclusões
Fonte: Elaboração própria
3.3 Unidade de análise
A pesquisa se concentra no Senac-PE Unidade Recife, cuja sede situa-se na Avenida
Visconde de Suassuna, n° 500, bairro de Santo Amaro, e prédios adjacentes, que também
fazem parte da unidade.
Para a escolha da unidade, concorreram várias razões. Uma, de natureza política, na
medida do envolvimento da pesquisadora com a unidade. Outra, de natureza prática, face a
possibilidade de acesso à unidade selecionada e a concentração de grande parte do corpo
funcional do Senac Pernambuco na referida unidade.
O ciclo de pesquisa teve como amostras assistentes, analistas, supervisores,
coordenadores, gerentes e diretores, entre outros cargos específicos, buscando uma visão geral
sobre as opiniões e desejos dos colaboradores da instituição no que se refere a ações de
Endomarketing.
3.3.1 Sujeitos da Pesquisa
A amostra pesquisada compreende os colaboradores do Senac PE – Unidade Recife,
uma vez que são alvos constantes das ações de Endomarketing e comunicação interna por
parte da instituição. Com um universo populacional de 439 colaboradores, calculou-se a
amostra necessária para o estudo, considerando a intenção de obter-se 8% de margem de erro,
com nível de confiança de 95% correspondente a 1,96. A partir deste cálculo, considerou-se
79
100 inqueridos uma amostra adequada para a pesquisa. Desse total, 59,6% são mulheres.
Portanto, a maioria é do sexo feminino, sendo 14% a diferença entre os gêneros (figura 11).
Figura 11 – Gráfico do quantitativo total de colaboradores do Senac por gênero
Fonte: Senac-PE Unidade Recife, 2014.
Figura 12 – Gráfico do quantitativo total de colaboradores do Senac por idade
Fonte: Senac-PE Unidade Recife, 2014.
De acordo com a figura 12, a maior concentração de colaboradores está na faixa entre
31 e 40 anos, com 36%, sendo que, na faixa etária dos 41 aos 50 anos, concentra-se uma
grande parte dos funcionários, correspondendo a 30% da amostra. Em seguida, vem a faixa
80
etária dos 21 aos 30 anos, com 23%, enquanto que os que possuem até 20 anos e acima de 51
anos estão presentes em, respectivamente, 2% e 9% da amostra. Com relação à faixa etária,
verifica-se que mais da metade dos colaboradores, 66%, encontram-se na faixa entre 31 e 50
anos, dado que indica a senioridade como uma característica forte da instituição, o que pode
indicar um princípio de valorização da experiência.
O Senac PE Unidade Recife não informou o tempo de trabalho dos colaboradores,
dado que, em comparação com o quantitativo acima relacionado à idade, poderia indicar a
capacidade de retenção de talentos. O dado tempo de trabalho dos entrevistados foi coletado
na pesquisa deste estudo. Também não foi informado o nível de escolaridade dos
colaboradores. Sendo assim, todos foram convidados a participar. Eles receberam o
questionário online através do e-mail corporativo ou de forma impressa. Os impressos foram
entregues em mãos pelos gerentes responsáveis por cada departamento àqueles com acesso
limitado a computadores, como equipes de limpeza e manutenção e motoristas.
3.4 Técnicas de coleta de dados
As técnicas escolhidas para a coleta de dados consistiram em questionários online e
impressos. O ponto de partida para o diagnóstico foi um questionário preparado para ser
respondido pelo maior número de colaboradores possível e dispostos a participar.
O questionário online foi aplicado entre os colaboradores com acesso a computador e
com e-mail corporativo. Trata-se de um público acostumado ao ambiente digital. Já o
questionário impresso foi aplicado não apenas entre aqueles colaboradores que não possuem
e-mail corporativo e computadores, mas também entre os funcionários terceirizados com
contratos temporários de trabalho.
De forma simples, questionário pode ser definido como:
Técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são
submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre
conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas,
aspirações, temores, comportamentos presente ou passado, etc. (GIL, 2010,
p. 121).
Gressler (2003, p. 153) explica que “o questionário é constituído por uma série de
perguntas elaboradas com o objetivo de se levantar dados para uma pesquisa, cujas respostas
são formuladas por escrito pelo informante, sem o auxílio do investigador”.
81
No questionário de perguntas fechadas, as respostas do indivíduo são
limitadas a algumas alternativas. Ele é solicitado a escolher e assinalar uma
das respostas do questionário, podendo esta ser, simplesmente, sim ou não,
ou a fornecer a indicação de vários graus de acordo ou desacordo. Nos
questionários de perguntas abertas, a questão aberta é destinada a permitir
uma resposta franca do indivíduo, visto que não fornecem nem sugerem
qualquer elemento para resposta (GRESSLER, 2003, p. 155).
Os documentos utilizados foram todo e qualquer tipo disponibilizado pelo Senac-PE
Unidade Recife como forma de acréscimo para a pesquisa ou informação para a coleta de
dados: planilhas com quantitativo de funcionários por departamento, faixa etária, gênero,
dados visuais (fotos) etc. O quadro metodológico abaixo visa relacionar os objetivos
específicos da pesquisa com os instrumentos de coleta utilizados para coleta de dados.
Quadro 6 - Quadro metodológico da coleta de dados
Objetivo específico proposto
Entender o conceito e a aplicabilidade do Endomarketing
Identificar as ações e canais de Endomarketing mais
eficazes para agregar valor à imagem da marca Senac, na
percepção de seus trabalhadores
Verificar a influência do Branding, especialmente do
Branding Interno, nos resultados de planejamento de ação
de Endomarketing
Descrever o engajamento dos trabalhadores do Senac PE
Unidade Recife no que tange a relação com a marca Senac
Instrumento de coleta
Questionário (questões 1
e 2)
Questionário (questões 3,
4, 5, 6, 7, 8, 10 e 13)
Questionário (questões
14, 15, 22 e 24)
Questionário (questões 9,
11, 12, 16, 17, 18, 19, 20,
21 e 23)
Fonte: Elaboração própria.
A análise dos dados coletados por meio da pesquisa realizada pretende compreender
um pouco mais sobre a opinião que os colaboradores têm das soluções de Endomarketing a
fim de direcionar as ações da instituição de modo a atingi-los e satisfazê-los. E, também,
contribuir para a formação de planos de Endomarketing eficazes e que atinjam cada vez mais
colaboradores, com foco na maior quantidade possível de colaboradores de uma empresa.
82
3.4.1 Pré-teste
O pré-teste é um teste prévio para prova e validação do questionário. Segundo
Malhotra (2010), o pré-teste é um teste do questionário com uma pequena amostra de
entrevistados, com o intuito de identificar e eliminar problemas potenciais. Para Gil (2008),
devem ser considerados no pré-teste os seguintes aspectos: forma das perguntas, clareza e
precisão dos termos, ordem das perguntas, quantidade de perguntas e introdução.
O pré-teste foi aplicado com sete profissionais escolhidos por sua experiência na área
de marketing e comunicação, sendo, em sua maioria, professores de graduação e pósgraduação. O questionário foi enviado e respondido por e-mail cerca de um mês antes da
coleta de dados. O objetivo foi verificar a aceitação e compreensão das questões.
Durante o pré-teste, percebeu-se que o questionário inicial estava incompleto e
precisando estruturar melhor algumas perguntas, além de modificar outras de modo a permitir
o pleno entendimento das mesmas pelos entrevistados. Dessa forma, o questionário foi
ajustado e utilizado.
3.5 Análise dos dados
Para analisar os dados deste estudo, foram utilizadas como escala de mensuração as
escalas intervalares de cinco pontos.
Deste modo, optou-se por utilizar escalas de concordância variando de discorda a
concorda totalmente e escalas de frequência variando de sempre à nunca, aplicada junto aos
públicos. Os extremos das escalas utilizadas serão agrupados a fim de obter uma maior
consistência nos resultados (Discordância = discorda plenamente + discorda parcialmente;
Concordância = concorda plenamente + concorda parcialmente; Maior frequência = sempre +
quase sempre; Menor frequência = nunca + quase nunca).
O resultado desta operação será apresentado da seguinte forma: quanto maior for o
grau de concordância e frequência, mais positiva ou satisfatória pode-se considerar a
percepção do público em relação aos componentes da pesquisa.
83
3.6 Limites e limitações do estudo
Houve algumas limitações durante a pesquisa:
 Entrevistar apenas colaboradores com atividades nas unidades do Senac localizadas
na cidade do Recife, que resultou na coleta dos dados de 25,7% dos colaboradores;
 Desconhecimento de alguns temas pela população amostral;
 Outra limitação foi o pequeno número de pessoas que respondeu aos questionários
impressos, 19 indivíduos, considerando que existem hoje no Senac PE – Unidade
Recife mais de 100 profissionais que trabalham sem e-mail corporativo ou acesso a
computador para exercer as atividades profissionais;
 O Departamento de Recursos Humanos do Senac PE não apresentou informações
estruturadas e consistentes sobre os colaboradores em exercício, como formação
acadêmica, estado civil, se possuem filhos etc.;
Depois de apresentados os limites e limitações desta pesquisa, o próximo capítulo
discorre sobre a análise e discussão dos achados.
84
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Partindo do objetivo de pesquisa estabelecido neste estudo, parte-se para os
procedimentos analíticos requeridos ao trabalho neste capítulo. Primeiro, faz-se uma
caracterização dos participantes para depois apresentar os dados e a consequente análise,
levando em conta as variáveis estabelecidas e considerando os resultados estatísticos
necessários. Usando a estrutura normalmente sugerida na literatura, os resultados foram
obtidos através dos softwares Google Docs, STATA/SE 12.0 e Excel versões 2007 e 2010.
Para analisar e interpretar os dados da pesquisa foi utilizado análise descritiva, baseada
em valores percentuais. Os resultados estão apresentados em forma de tabelas e/ou figuras
com suas respectivas frequências absoluta e relativa. As variáveis foram agrupadas com o
objetivo de avaliar o desempenho de cada uma delas sobre a avaliação global das soluções de
Endomarketing e comunicação interna.
Assim, foi formulada a seguinte hipótese: o Endomarketing tem influência na
comunicação com os colaboradores, no momento em que os aproxima da empresa através de
informações e ações de relacionamento como promoções, eventos e canais especiais de
comunicação interna. Dessa forma, resulta na maior satisfação, motivação e retenção dos
colaboradores (componentes não-financeiros), que passam a acreditar na marca e a se
comprometer com os objetivos e estratégias globais da empresa, como receita e lucro
(componentes financeiros), independente da área em que atuam.
4.1 Perfil dos entrevistados
Da população, uma amostra de 25,7% foi entrevistada, o que corresponde a um total
de 113 entrevistados. Para Stevenson (1981), a população consiste no todo pesquisado. Foram
94 questionários online e 19 questionários impressos.
Este percentual de participantes aderiu à pesquisa e seus sujeitos são, em sua maioria,
homens pós-graduados, entre 31 e 40 anos e com até três anos de atividades no Senac PE
Unidade Recife.
Essas informações apresentadas foram condensadas na tabela 1 a seguir.
85
Tabela 1 – Dados sociodemográficos dos pesquisados
n
Variáveis
Gênero
Masculino
Feminino
Idade
Até 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Mais de 51 anos
Grau de Instrução
Ensino fundamental completo
Ensino médio completo
Ensino superior completo
Especialização
Tempo que trabalha no Senac
Menos de um ano
De 1 a 3 anos
De 3 a 5 anos
De 5 a 10 anos
%
66
47
58,4
41,6
2
27
41
33
10
1,8
23,9
36,3
29,2
8,8
4
31
36
42
3,5
27,4
31,9
37,2
17
44
21
31
15,0
39,0
18,6
27,4
Fonte: Elaboração própria
Todos os entrevistados estão inseridos no contexto da idade economicamente ativa,
representando a mão de obra ocupada da empresa. Segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), a idade economicamente ativa passou de 10 anos ou mais para
15 anos ou mais. Significa que o perfil analisado é composto por profissionais jovens,
homens, que têm facilidade de usar novas tecnologias e de aderir a mudanças, como
implementação de ações de comunicação e de Endomarketing de maneira sistemática.
A empresa onde foi realizado o estudo de caso tem quase 70 anos de atuação no
mercado de formação profissional. Na tabela 1, podemos observar que 39% dos colaboradores
estão entre um ano e três anos atuando na empresa, enquanto 27,4% têm de cinco a 10 anos de
atuação. A maioria dos colaboradores possui pouco tempo de atuação na empresa, levando em
consideração as outras distribuições percentuais. Eles estão representados pelo percentual de
54% com tempo de empresa de até três anos. Menos de 1% dos entrevistados possuem mais
de 10 anos de tempo de atividades no Senac, de modo que este dado foi descartado da análise.
Os colaboradores possuem, em sua maioria, especialização em nível de pósgraduação, representando 37,2% dos entrevistados. Quase 70% dos entrevistados possuem
nível superior completo.
Há ainda 3,5% dos participantes que possuem ensino fundamental completo. A
amostra apresentada indica um nível elevado de escolaridade dos participantes, o que é
86
comprovado pela quantidade de funcionários entre 31 e 50 anos, geralmente um período da
vida no qual o profissional busca maior qualificação profissional após a graduação. O Senac
PE Unidade Recife não apresentou dados que comprovem formação de mestres e doutores em
seu quadro de funcionários. Por isso, esta opção não foi incluída na pesquisa. Caso a
Faculdade Senac fizesse parte da amostra pesquisada, este dado seria considerável.
4.2 Conceito e aplicabilidade do Endomarketing
Foi questionado aos entrevistados quais os canais de Endomarketing e comunicação
interna que eles mais conheciam. Eles tiveram a oportunidade de marcar os canais
relacionados, independentemente de o Senac fazer uso deles ou não. A pergunta se referia a
canais de Endomarketing e de comunicação interna de forma geral. Estavam disponíveis para
resposta os canais documentos impressos (circulares, memorandos etc.), comunicados por email, eventos, intranet, jornais eletrônicos, quadros de aviso, redes sociais, reuniões, revistas,
site e outros.
Figura 13 – Gráfico dos canais de Endomarketing conhecidos pelos colaboradores do Senac
Fonte: Elaboração própria
Em seguida, os pesquisados responderam a questão “dos canais de marketing interno e
comunicação interna do Senac, quais você considera mais eficientes na transmissão de
informações”. A importância desta questão está na análise dos principais canais de
87
Endomarketing e comunicação interna utilizadas pelo Senac-PE Unidade Recife, apresentados
a partir do subcapítulo 4.2.1 até 4.2.8, mais a frente. A partir daí, foi possível realizar a
comparação entre as estratégias utilizadas pela instituição e a opinião dos funcionários.
Com estas duas primeiras questões, foi possível verificar o grau de entendimento dos
pesquisados sobre os conceitos e canais de Endomarketing e de comunicação interna e
também, na opinião deles, qual a sua aplicabilidade pelo Senac para fins de transmissão de
informações com foco no público interno.
Figura 14 – Gráfico dos canais de Endomarketing do Senac considerados mais eficientes pelos
colaboradores
Fonte: Elaboração própria
Percebe-se, nas figuras 13 e 14, que um dos canais apresenta-se acima da média:
comunicados por e-mail. Na figura 13, a Intranet aparece em segundo lugar como ferramenta
mais conhecida de Endomarketing e comunicação interna na opinião de metade dos
entrevistados, seguida por documentos impressos, com 39,4% das respostas. Eles costumam
circular entre os departamentos em diversos formatos, principalmente como memorandos
numerados e assinados, para controle interno. Na prática, a utilização do correio eletrônico
reduz significativamente o número de memorandos, cartas e telefonemas que os funcionários
usam para se comunicar entre si ou com fornecedores, clientes e outros grupos externos de
interesse (ROBBINS, 2005, p. 239). Porém, na opinião dos funcionários do Senac que
88
participaram da pesquisa, os impressos seguem firmes em terceiro lugar como canal de
Endomarketing e comunicação interna.
Os quadros de aviso e sites aparecem em quarto lugar, empatados com 37,2% da
escolha dos pesquisados.
Na figura 14 observam-se os canais de Endomarketing e comunicação interna
considerados mais eficientes na opinião dos pesquisados. O e-mail é considerado o mais
eficientes, com 77,9% das respostas. É clara a preferência dos pesquisados pela comunicação
realizada por e-mail.
Quando questionados sobre os canais de Endomarketing e comunicação do Senac
considerados mais eficientes em detrimentos aos mais conhecidos, a perspectiva não muda, o
que leva a crer que pode ter existido confusão por parte dos entrevistados no momento de
responder estas duas primeiras questões do questionário. Porém, não deixa de ser relevante
notar a importância da comunicação via e-mail pelos pesquisados, uma ferramenta muito bem
aproveitada e explorada pelo Senac para realizar comunicação com seus colaboradores.
4.2.1 Comunicados por e-mail do Senac
O comunicado por e-mail é considerado por 84,1% dos entrevistados o canal de
Endomarketing e comunicação interna mais conhecido do Senac, conforme apresentado na
figura 14. O correio eletrônico, ou e-mail, é uma ferramenta que tem como uma das principais
características a ausência de conteúdo emocional, o que acaba se apresentando uma
desvantagem. Como resumiu Robbins (2005), as pistas não-verbais de uma conversa pessoal
ou da entonação de voz ao telefone transmitem informações importantes que não aparecem
no e-mail, apesar da tentativa de expressar emoções através de ícones. Ele se refere aos
emoticons. Para o autor, devido a esta característica, o e-mail não é a ferramenta ideal para
transmitir notícias como demissões, fechamento de unidades ou mensagens que exigem
empatia ou apoio social.
No Senac, este canal é utilizado para veicular diversos tipos de comunicados, desde
mudanças de horários de expediente (figura 17) e feriados prolongados até informações de
resultados obtidos, metas alcançadas, infraestrutura (figura 15), transferências de funcionários
(figura 16), campanhas de marketing e socioambientais (figura 18), falecimentos etc. O
‘Correio Senac’ é um canal que, apesar do nome que remete a um meio de comunicação
89
analógico, é digital, online e possui layout específico para o envio de mensagens curtas,
diretas e importantes.
Porém, como todo canal digital, o e-mail não atinge a totalidade de colaboradores, pois
uma parte não tem computador e acesso a internet no ambiente de trabalho. São, em sua
maioria, funcionários antigos dos setores administrativos e funcionários das áreas de
manutenção e limpeza e, ainda, motoristas.
Figura 15 – Correio Senac para informar sobre manutenção de serviços de rede
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Figura 16 – Correio Senac para divulgar transferência de funcionários
Fonte: Senac PE Unidade Recife
90
Figura 17 – Correio Senac para divulgar mudança no horário do expediente
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Figura 18 – Teaser para divulgar campanha nacional de sustentabilidade do Senac
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Um importante canal promovido pelo Senac PE Unidade Recife via e-mail é o BIS –
Boletim Interno Senac. Consiste em uma revista eletrônica que é encaminhada para os
colaboradores sempre no último dia útil de cada mês com um compilado de todas as
atividades, ações, conquistas e eventos realizados em todas as unidades da instituição no
Estado. O canal possui layout exclusivo e é puramente digital – não há uma versão impressa.
O BIS é um canal bem popular dentro da instituição.
91
Figura 19 – E-mail marketing sobre o Boletim Interno Senac - BIS
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Figura 20 – Página inicial do Boletim Interno Senac - BIS
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Muitos colaboradores registram suas ações com o objetivo exclusivo de divulgá-las na
próxima edição do BIS, como mostram as figuras 19 e 20. Semanalmente, a Gercom entra em
contato com cada unidade para buscar as atividades mais interessantes, aquelas que podem
virar notícia, desde a abertura de novas turmas até conquistas dos colaboradores e alunos. Elas
são reunidas para, ao final de cada mês, fazer parte do BIS. Na pesquisa, 20,4% dos
92
entrevistados reconhecem a eficiência do BIS como canal de Endomarketing e comunicação
interna.
Em sua estrutura, o BIS possui de três a cinco matérias principais, publicadas na seção
“Notícias” do boletim. Elas tratam dos assuntos mais relevantes de todos os apurados no mês.
A seção “Gente Senac” possui uma matéria principal, com foco em funcionários ou alunos
que de destacaram de alguma forma, e várias notas menores referentes a cerimônias de
conclusão de cursos, seminários, palestras, exposições realizadas pelos alunos, ações sociais,
visitas técnicas, entre outros.
4.2.2 Site do Senac
Do total de entrevistados, 40,7% deles acredita que o site do Senac (www.pe.senac.br)
é uma ferramenta eficiente de Endomarketing e Comunicação. O site funciona como um
portal de informações sobre a instituição.
Ao acessar a página (figura 21), o usuário se depara com as últimas notícias,
atualizadas diariamente. À esquerda, um menu direciona para diversas outras páginas com
produtos e serviços, como cursos abertos, cursos in company, unidades e cursos, informações
sobre a lanchonete e restaurante-escola e o salão empresa, biblioteca, trabalhe conosco e links
para o site da Faculdade Senac e para o Senac EAD, entre outros. Outro recurso importante
explorado pelo site são os banners. São oito no total, sendo três deles randômicos, que
mostram três banners cada. Desta forma, totalizam-se 16 oportunidades de divulgação através
de banners no site.
93
Figura 21 – Página inicial do site do Senac Pernambuco
Fonte: Site do Senac Pernambuco. Disponível em: <www.pe.senac.br>. Acesso em 8 abr. 2015.
4.2.3 Intranet do Senac
Em terceiro lugar, na opinião dos entrevistados, aparece a Intranet do Senac, com
23,9% das respostas. Apesar de ser considerada um tipo de rede que está se tornando o meio
preferido de comunicação dentro das organizações (ROBBINS, 2005, p. 241), a Intranet
encontra-se em terceiro lugar quando se fala em eficiência do canal em Endomarketing e
comunicação interna. Este percentual poderia ser maior se a Intranet do Senac-PE Unidade
Recife fosse um ambiente de reunião dos colaboradores para troca de ideias sobre qualquer
assunto, com interface amigável, dinâmica, intuitiva e interativa.
O Senac-PE Unidade Recife utiliza uma intranet (figura 22) mais como um canal de
serviços administrativos aos colaboradores do que de comunicação. De acordo com as
definições de aplicabilidade de intranets citadas por Rowley (2002, p. 399), pode-se entender
a intranet do Senac como unidirecional. Ela é aplicada em serviços como:

Help Desk - abertura de chamados para serviços de informática;

Pesquisa de ramais;

Relação de documentos e formulários cadastrados;

Manuais de procedimentos;

BIS – links para as edições do informativo enviado por e-mail mensalmente;
94

MIRA - sistema responsável pela gestão dos cursos abertos pela instituição;

Perfil do usuário – contempla informações sobre salários, férias, benefícios, alteração
de senha etc.;

Sistema de diárias – ambiente no qual o colaborador pode solicitar passagens e
hospedagens em viagens a trabalho;

Avaliação de desempenho – neste local, o funcionário pode realizar sua
autoavaliação e deixar comentários quando acionados pela área de Recursos Humanos.
No momento, encontra-se desativada;

CIPA (Comissão interna de prevenção de acidentes) – desativado, o link funciona
no período de votação para representantes da CIPA entre os colaboradores;

Eventos – local para solicitação de agendamento do auditório e do salão P3, que tem
capacidade para 100 pessoas, ambos equipados com projetores, microfones,
computadores e sonorização, para eventos como palestras, formaturas e reuniões;

Acesso aos setores – cada departamento tem um link onde disponibiliza espaço para
solicitações mais comuns em cada um para todos os colaboradores. Alguns apresentam
acesso a apresentações e documentos bem antigos – são ambientes visivelmente
desatualizados;

Outros – oferece serviços como busca de CEP, controle das catracas (acesso do
funcionário através do crachá funcional), gerenciamento das mensagens recebidas pelo
e-mail [email protected], entre outros.
Com uma intranet que não permite a colaboração, percebe-se que o Senac-PE Unidade
Recife deixa de registrar seu ativo intelectual, hoje tão importante quanto os ativos físicos e
financeiros. Robbins (2005, p. 243) defende que as experiências e o conhecimento coletivos
dos funcionários registrados de forma eficiente nesta plataforma virtual têm maior
probabilidade de tornar a empresa mais inteligente e competitiva que a concorrência. Há uma
riqueza de conhecimentos que ficará perdida se não houver uma tentativa de capturá-la. Outro
ponto importante e que uma intranet bem planejada reduz a redundância e torna a organização
mais eficiente.
95
Figura 22 – Página inicial da intranet do Senac Pernambuco
Fonte: Intranet do Senac Pernambuco. Disponível em: <www.pe.senac.br/intranet/net>. Acesso em 8
abr. 2015.
4.2.4 Quadros de aviso do Senac
Do total de entrevistados, 23% acreditam que os quadros de aviso são um canal
eficiente de Endomarketing e comunicação interna.
O Senac-PE Unidade Recife possui quatro quadros de aviso localizados nos dois
principais prédios da instituição, o José de Anchieta e o João Rodrigues Maia. Como se trata
de uma instituição de ensino e os quadros de aviso estão instalados em áreas de grande
circulação tanto de funcionários quanto de alunos, cerca de 90% dos comunicados são
voltados para a divulgação de cursos, de novas turmas, ações e eventos com foco nos
estudantes. Ou seja, não funcionam exatamente como jornais murais.
Dos quatro quadros existentes, apenas um deles não possui proteção (figura 23). Para
ele, a regra para a inserção de comunicados nos quadros de avisos é de que devem possuir o
carimbo da Gercom. A regra é desrespeitada com frequência. Nestes casos, comunicados sem
prévia autorização são retirados.
96
Figura 23 – Quadro de avisos instalado Edf. José de Anchieta
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Os demais quadros de aviso (figuras 24, 25 e 26) são gerenciados pela Central de
Atendimento Senac – CAS. São protegidos, o que facilita o controle de informações. Neles,
100% das informações são voltadas para cursos. Eles são utilizados como apoio ao serviço de
atendimento prestado pela CAS. A instituição acredita que os quadros podem servir como
filtro no atendimento, quando os usuários desejam saber quando iniciam as aulas de uma
determinada turma ou o preço de um curso, por exemplo. Para eles, é uma forma de diminuir
a espera por atendimento, liberando os atendentes para resolver às questões mais complexas.
97
Figura 24 – Quadro de avisos instalado na entrada da Central de Atendimento Senac (CAS)
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Figura 25 – Quadro de avisos instalado dentro da Central de Atendimento Senac (CAS)
Fonte: Senac PE Unidade Recife
98
Figura 26 – Quadro de avisos instalado próximo a Lanchonete Escola
Fonte: Senac PE Unidade Recife
Quando o Senac precisa divulgar uma informação importante para seus funcionários,
frequentemente utiliza comunicados ao lado do ponto eletrônico. A instituição entende que
todos os funcionários vão visualizar aquele espaço em algum momento do dia, no início ou no
fim do expediente. Localizados em pontos de pouca circulação de alunos e visitantes, os
pontos eletrônicos espalhados pelo campus constituem-se em um espaço eficaz de
comunicação com os funcionários.
4.2.5 Revista do Senac
A Revista do Senac é uma publicação interna e bimestral, com tiragem de 16 mil
exemplares, que divulga as principais ações da instituição pelo Brasil. É distribuída a todos os
empregados do Senac-PE e enviada para associações, sindicatos, federações, organizações
não governamentais e outras entidades. Santos (1995, p. 89) identifica publicações como essa
como mistas, já que podem ser distribuídas para o público externo.
Elaborada pela Direção Nacional do Senac, sediada no Rio de Janeiro, a publicação
(figuras 27, 28 e 29) reúne ações relacionadas ao negócio fim da instituição – educação – e
99
também a boas práticas, sustentabilidade, inovação, ações sociais, gente, entre outras. As
colunas fixas da revista são:
 Educa Brasil – é a matéria de abertura da revista, que tem entre cinco e seis páginas,
que trata especialmente sobre educação abordando as modalidades de cursos –
técnicos, de aperfeiçoamento, de capacitação, graduação, pós-graduação e EAD – e
programas que oferecem cursos gratuitos como da Aprendizagem, os realizados em
parceria com prefeituras (Programa Senac de Gratuidade) e com o Governo Federal
(Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego, o Pronatec);
 Em Foco – entrevista com alguma personalidade geralmente relacionada com a
matéria principal, da coluna Educa Brasil;
 Integração – apresenta intercâmbios importantes entre o Senac e outras instituições,
que podem acontecer em forma de palestras, visitas às instalações do Senac, além de
publicações relevantes e especiais do Senac para o mercado de educação;
 Radar – relaciona os prêmios recebidos por colaboradores e participações do Senac
em congressos, inaugurações e eventos relevantes promovidos pelas regionais – no
caso, o Senac Pernambuco;
 Por todo o Brasil - contempla as notícias mais relevantes e importantes nos últimos
dois meses nas regionais;
 Álbum de Formatura – conjunto de fotos legendadas das solenidades de formatura
mais importantes que as regionais realizaram;
 Aula Aberta – artigo assinado por um dos docentes da instituição;
 Senac Social - apresenta textos curtos com, no máximo, três parágrafos, que falam das
ações sociais realizadas pelas regionais;
 Gente Senac – textos com foco nos colaboradores, mas que também incluem
conquistas de alunos e ex-alunos;
 Na Estante – sugestões de livros publicados pela Editora Senac.
O Senac tem a preocupação de posicionar suas unidades em cada Estado como os
responsáveis pela escolha das pautas. Mas, nos bastidores, existe uma disputa entre os textos
que estão apurados e escritos com melhor qualidade, as melhores fotos etc. Assim, nem
sempre as notícias mais interessantes são publicadas. A revista é entregue pelos Correios ao
Setor de Comunicação de cada regional do Senac – no caso de Pernambuco, é entregue a
Gercom – que se responsabiliza pela entrega em todas as áreas e envio por malote para as
unidades mais distantes, como as unidades localizadas em Serra Talhada e em Petrolina. Já
100
nas unidades, a entrega dos exemplares é realizada sob a responsabilidade dos coordenadores
e gerentes, em mãos, a cada colaborador. Não há supervisão ou controle sobre esta atividade.
Com relação à periodicidade, o fato de ser bimestral pode comprometer a atualidade dos fatos
(REGO, 1984, p. 62). Apesar de ser uma publicação com qualidade gráfica, com assuntos de
interesse particular da organização e, consequentemente, dos funcionários, apenas 8% dos
colaboradores entrevistados acreditam na eficiência deste canal (figura 14, p. 87).
Figura 27 – Edições mais recentes da Revista do Senac
Fonte: Senac PE – Unidade Recife
Figura 28 – Sumário da Revista do Senac
Fonte: REVISTA DO SENAC. São Paulo: Senac, n. 727, jan/fev. 2015
101
Figura 29 – Seção “Por todo o Brasil” da Revista do Senac
Fonte: REVISTA DO SENAC. São Paulo: Senac, n. 727, jan/fev. 2015
Um problema encontrado neste canal é a periodicidade: algumas edições acabam
abrangendo quatro meses, demorando mais para chegar às mãos dos leitores. Essa falha na
periodicidade pode prejudicar a lealdade ao canal (SANTOS, 1995, p. 90). Para o
colaborador, pode ou não ser entregue naquele mês, dificultando a fidelidade ao canal.
4.2.6 Eventos do Senac
O Senac costuma realizar eventos dentro das dependências da instituição, geralmente
com foco nos alunos e formadores de opinião. Uma pequena parte destes eventos é voltada
exclusivamente para os funcionários. A Unidade de Idiomas da instituição comemora todos os
anos o Valentine’s Day – o Dia dos Namorados nos Estados Unidos, no dia 14 de fevereiro –
com um evento que dura o dia inteiro e a presença de todos os seus alunos no auditório da
instituição para apresentações de trabalhos que envolvem música, dança e teatro, tudo no
idioma inglês. Outra unidade que costuma promover sua atuação através de eventos é a
Unidade de Tecnologia no Varejo. Em maio de 2014, ela realizou o primeiro Fórum de Varejo
do Recife, com palestras sobre inovação e varejo digital. O evento era fechado para
convidados que movimentam o varejo local.
102
Alguns poucos eventos têm os empregados como público-alvo. Um deles foi realizado
em junho de 2014, uma palestra exclusiva sobre Clima Escolar ministrada pelo pesquisador
norte-americano especializado na área de Educação Brian Perkins. Outro momento
significativo é o Dia do Meio Ambiente, que é celebrado todos os anos em diversas unidades
do Senac espalhadas pelo estado, principalmente naquelas que oferecem cursos relacionados
ao tema.
Os eventos que ocorrem simultaneamente são planejados de maneira independente por
cada unidade. A cada ano, o Senac realiza, dois grandes eventos por mês na Unidade Recife,
em média. Do total, cerca de cinco destas ações têm os colaboradores como público
exclusivo, incluindo a festa de confraternização de final de ano e o bloco de Carnaval da
instituição. Apesar dos esforços, apenas 7,1% dos entrevistados consideram os eventos do
Senac como uma ferramenta eficiente de Endomarketing e comunicação interna (figura 14, p.
87).
4.2.7 Fan page do Senac
O Facebook é uma rede social que disponibiliza aos membros perfis personalizados
com informações pessoais como formação acadêmica, local de trabalho e principais interesses
(ZYWICA; DANOWSKI, 2008, p. 2, tradução nossa). Com a criação de um perfil, o usuário
reúne seus “amigos”, posta mensagens, pode visualizar outros perfis e participa de grupos
virtuais, cujos interesses são semelhantes (ELLISON; STEINFIELD; LAMPE, 2007). Para
Flores Vivar (2009, p. 75) trata-se de uma rede com enfoque generalista, cujo “principal
objetivo é colocar as pessoas em contato e torná-las visíveis (tradução nossa)”.
Estas características do Facebook (disponibilidade de informações sobre consumidores
potenciais, possibilidade de reunir pessoas com interesses em certas marcas e produtos, mídia
espontânea gerada pelos usuários e oportunidade de interação a baixo custo) motivam cada
vez mais organizações privadas a criarem seu perfil corporativo, ou fan page, no software
social.
Em abril de 2015, a fan page do Senac Pernambuco (figura 30) contabilizava 75.343
curtidas e 43.879 visitas (figura 30). O canal é atualizado diariamente com informações sobre
datas importantes e encaminhamento das notícias postadas no site do Senac, além do
103
compartilhamento das notícias de outras importantes instituições como o perfil do Senac BR,
Ministério da Educação e da Saúde, entre outros.
Figura 30 – Perfil do Senac Pernambuco no Facebook
Fonte: Facebook. Disponível em: < https://www.facebook.com/senacpe?ref=hl>. Acesso em 15 abr.
2015.
Por se tratar de um canal voltado para o público externo, principalmente alunos e
potenciais alunos, a fan page do Senac foi considerada um importante canal de
Endomarketing e comunicação interna por apenas 6,2% dos entrevistados.
4.2.8 Perfil do Senac no Twitter
O Twitter é uma rede social e microblogging, lançado em 2006, muito popular no
mundo todo. O site é gratuito e acessível via computador ou celular.
Recuero e Zago (2010) defendem que o Twitter é considerado uma rede social, visto
que permite às pessoas e empresas criarem um perfil público e interagir por meio dele. As
104
autoras listam duas principais características da plataforma: conversação (relacionamento) e
compartilhamento de informações, também definidos por Mischaud (2007).
Figura 31 – Perfil do Senac Pernambuco no Twitter
Fonte: Twitter. Disponível em: < https://twitter.com/senacpe>. Acesso em 15 abr. 2015.
O perfil do Senac no Twitter (figura 31) tem gerenciamento parecido com o da fan
page. Lá também é realizada atualização diária das informações sobre datas importantes e
encaminhamento das notícias postadas no site do Senac, além de retweets (compartilhamento
dos tweets, que são as mensagens postadas no Twitter) das notícias de outras importantes
instituições como o perfil do Senac BR, Ministério da Educação e da Saúde, de notícias como
o perfil dos jornais Estadão, O Globo e Jornal do Commercio, entre outros. Em abril de 2015,
o perfil possuía 6.329 seguidores e um total de 12,6 mil tweets, em média oito por dia útil.
Com uma dinâmica também voltada para o público externo, o Twitter perde em preferência
como canal de Endomarketing e comunicação interna entre os entrevistados: apenas 1,8%
marcaram este canal na pesquisa.
105
4.3 Percepção dos colaboradores sobre as ações mais eficazes para agregar valor à
imagem da marca Senac
A tabela 2 mostra as variáveis encontradas nesta parte do estudo, mediante o
questionário apresentado. Foram feitas oito perguntas aos entrevistados sobre as ações e canais de
Endomarketing mais eficazes para agregar valor à imagem da marca Senac. É relevante notar que 77%
dos entrevistados concordam que a instituição possui uma comunicação ágil, eficaz e clara, que vem
contribuindo para o aumento do nível de informação que os colaboradores possuem sobre o Senac,
tanto institucionais quanto sobre sua missão, visão, valores e princípios, conforme mostrado pelas
variáveis 3, 4 , 5 e 6 da tabela 2. Nota-se a satisfação com os canais de comunicação existentes. É
provável que esta satisfação esteja relacionada aos comunicados por e-mail, como apresentado na
figura 14.
A variável 7 avalia a opinião dos colaboradores sobre a divulgação específica de informações
originárias da área de Recursos Humanos. Neste quesito, a percepção continua positiva, porém para
uma quantidade menor de pesquisados: 68,1%. Os Recursos Humanos são uma fonte importante de
informações para a comunicação com os funcionários, geralmente estabelecida pela organização para
transmitir mensagens que se referem às atividades relacionadas ao dia a dia corporativo dos
funcionários. Assim, a leve queda deste percentual pode ser percebida como uma oportunidade da área
fortalecer sua atuação principal como fonte de comunicação entre os funcionários e a empresa,
incentivando uma cultura em que a comunicação flua de forma clara entre os mais diversos níveis
hierárquicos.
A maioria dos colaboradores (65,5%) percebe, através dos canais de comunicação
interna do Senac, que a instituição se preocupa com eles, sua segurança (física e emocional) e
bem-estar. Este dado está claro na análise da variável 8. Porém, é relevante notar que o índice
de discordância para esta questão é de 30,1%, o maior apresentado pela tabela 2, um
percentual que destoa discretamente dos demais apresentados. As empresas precisam entender
que as equipes não têm melhor desempenho quando acionadas pelo medo e pela ansiedade
(PIMENTA, 2006, p. 120). Para a autora, os funcionários trabalham melhor quando
compreendem perfeitamente a estratégia de negócios e se sentem parte importante do
processo. Talvez, nesta avaliação, os colaboradores tenham levado em conta não apenas os
canais de comunicação interna, mas também outras questões relacionadas à “segurança e bem
estar”, avaliando também a atuação de outras áreas, como as áreas de Manutenção,
Arquitetura e Segurança do Trabalho, por exemplo.
106
Tabela 2 - Percepção dos colaboradores sobre as ações mais eficazes para agregar valor à imagem da
marca Senac
Variáveis
N
%
3. Comunicação ágil e eficaz do Senac com os colaboradores.
Concordo
89
78,8
Discordo
23
20,4
N.S. / N.R.
1
0,9
4. Os canais de comunicação interna têm aumentado o nível de
informação sobre o Senac aos colaboradores.
Concordo
89
78,8
Discordo
19
16,8
N.S. / N.R.
5
4,4
5. O Senac expõe claramente sua missão, visão, valores e princípios.
Concordo
87
77,0
Discordo
21
18,6
N.S. / N.R.
5
4,4
6. O Senac oferece as informações institucionais de forma clara para
todos os colaboradores.
Sempre
89
78,8
Nunca
19
16,8
N.S. / N.R.
5
4,4
7. O Senac divulga informações corporativas de RH por meio de canais
de comunicação interna.
Sempre
77
68,1
Nunca
27
23,9
N.S. / N.R.
9
8,0
8. Os canais de comunicação interna mostram que o Senac se preocupa
com a segurança e bem-estar dos colaboradores.
Concordo
74
65,5
Discordo
34
30,1
N.S. / N.R.
5
4,4
10. Você recebe frequentemente um informativo do Senac.
Sempre
98
86,7
Nunca
13
11,5
N.S. / N.R.
2
1,8
13. A quantidade de canais de comunicação interna que o Senac oferece
é suficiente para manter os colaboradores informados.
Concordo
94
83,2
Discordo
17
15,0
N.S. / N.R.
2
1,8
Fonte: Elaboração própria
A variável 10 avalia a frequência com que os colaboradores recebem um informativo do
Senac. Dos pesquisados, 86,7% concordam que recebem frequentemente um informativo. Não foi
citado qual o informativo, mas é relevante notar que apenas 20,4% dos colaboradores marcaram o
Boletim Informativo Senac – BIS7, considerado o principal informativo voltado para os colaboradores
pela instituição, como um canal eficiente de Endomarketing e Comunicação Interna. Já a variável 13
apresenta um índice elevado de satisfação com a quantidade de canais de comunicação interna no
7
Como pode ser visto na figura 14, p. 87.
107
Senac: 83,2%. Este dado pode significar que os canais utilizados são suficientes para garantir uma
comunicação eficaz quando utilizados de maneira a complementarem-se uns aos outros.
O item mais crítico é a variável 8 (tabela 2). Como comentado anteriormente, 30,1% dos
colaboradores pesquisados discordam que os canais de comunicação interna mostram que o Senac se
preocupa com a segurança e bem-estar dos colaboradores. Este percentual pode ser um indicativo de
que o Senac PE Unidade Recife precisa investir mais na realização e divulgação de ações de incentivo
à segurança e bem estar do colaborador com maior frequência, além de ações pontuais realizadas
como a Semana da CIPA, por exemplo.
De acordo com a pesquisa, as críticas mais frequentes relacionadas à percepção dos
colaboradores sobre as ações mais eficazes para agregar valor à imagem da marca Senac são:
Implantar Jornais Murais em todas as Unidades // Planejar mais ações de
comunicação e eventos para as Unidades e Postos no interior, o sentimento é
que no interior somos um pouco "esquecidos" (Questionário 22).
Utilização de alguma ferramenta parecida com o antigo MSN, para agilizar a
chegada e o retorno da informação e utilização em reuniões do Skype
(Questionário 24).
Marketing mais agressivo (Questionário 29).
Internet corporativa mais robusta com informações, também, dos serviços
ofertados pelo Senac (Questionário 31).
Elaboração de projeto visando à eficiência interna de comunicação
(Questionário 34).
Canal direto para sugestões e críticas (Questionário 48).
Investimento na comunicação interna (Questionário 50).
Acho que o quadro de avisos é uma ideia já implementada que daria
melhores resultados se houvesse maior conscientização dos colaboradores
para consulta-lo, pois a maiorias dos tais não o fazem. Acho que podiam ser
promovidas campanhas que viessem por parte da gerência para lembrar-nos
de sempre verificar o quadro (e ele também deveria conter mais
informações). Poderia ser criado também um fórum por unidade, nele cada
colaborador colocaria suas dúvidas, reclamações, agradecimentos etc.
(Questionário 64).
Um jornal informativo semanal com os eventos, cursos etc. (Questionário
78).
Jornal interno do colaborador (Questionário 80).
Saber mais a mudanças que existe dos produtos a oferecer (Questionário 88).
108
Deveria ter mais comunicação, deveríamos nos associar mais uns com os
outros etc. (Questionário 108).
4.4 Influência do branding interno no planejamento de ações de Endomarketing
Visando cumprir o terceiro objetivo específico, foi analisada a influência do branding
interno, ou seja, dos esforços realizados pela instituição para positivar a marca Senac na
mente dos colaboradores, no planejamento de ações de Endomarketing. Os resultados podem
ser visualizados na tabela 3 a seguir.
Mais da metade dos colaboradores lembra-se de campanhas que o Senac veiculou no
último ano com o objetivo de promover interação entre eles. A variável 14 indica um
percentual de 56,6%. Uma variável que complementa este dado é a 26, aberta, que pediu para
o pesquisado citar um evento já realizado pelo Senac que mais o marcou, registrou o evento
Mesa ao Vivo como o mais marcante do calendário da instituição, entre aqueles que citaram
algum evento. Realizado durante quatro anos, em parceria com a Revista Prazeres da Mesa,
sendo a última edição ocorrida em 2014, o evento reúne chefs renomados do Brasil e do
mundo para dividir seus conhecimentos culinários com os participantes. Surpreende perceber
que não se trata de um evento com foco nos funcionários, mas sim no público externo, que
paga uma taxa de inscrição para participar das oficinas ministradas durante os três dias do
evento realizado nas salas de aula, salões e auditório do Senac. São dias de intenso vai e vem
de profissionais de gastronomia, infraestrutura, de serviços e comunicação nas dependências
da instituição, que interfere na rotina dos funcionários. Vale registrar ainda que uma pequena
parte do total de funcionários está envolvida diretamente com a realização do evento.
Em segundo lugar, aparece o Congresso Internacional de Tecnologia na Educação,
mais um evento que também não tem foco no público interno e nem mesmo é realizado no
Senac. Há alguns anos, o congresso passou a ser realizado no Centro de Convenções de
Pernambuco, devido ao aumento significativo no número de participantes, de trabalhos
expostos, artigos inscritos, painéis, oficinas e seminários promovidos com a participação de
profissionais renomados da área de educação. Trata-se de um megaevento que tem duração de
três dias.
109
Tabela 3 - Opinião dos colaboradores sobre influência do branding interno no planejamento de ações
de Endomarketing
Variáveis
N
%
14. Você se lembra de campanhas que o Senac veiculou no último ano.
Concordo
64
56,6
Discordo
28
24,8
N.S. / N.R.
21
18,6
15. As campanhas internas realizadas pelo Senac são atrativas.
Concordo
65
57,5
Discordo
41
36,3
N.S. / N.R.
7
6,2
22. Você conhece os produtos e serviços que o Senac oferece.
Concordo
104
92,0
Discordo
7
6,2
N.S. / N.R.
2
1,8
24. Os eventos e comunicações do Senac são realizados de forma clara de
modo a permitir uma compreensão plena.
Concordo
97
85,8
Discordo
13
11,5
N.S. / N.R.
3
2,7
Fonte: Elaboração própria
Outra variável que mede o poder de atração das campanhas realizadas pelo Senac é a
de número 15. Nela, é possível verificar que 57,5% concorda que elas são atrativas (tabela 3).
Características que interferem nesta variável podem ser: o conteúdo escolhido para comunicar
a campanha (quanto mais emocional, melhor), design (cores, formatos), frequência e, claro, os
canais de comunicação. Complementando esta variável, a questão 27 perguntou em quais
momentos o Senac se comunica com o colaborador e apontou que 20,3% dos que
responderam a esta questão, livre e aberta, concordam que a instituição sempre se comunica
com seus colaboradores. Como se tratou de questão não obrigatória, as demais respostas,
quando preenchidas, citaram, além de momentos particulares, canais de comunicação, como
correio eletrônico e redes sociais; e locais, o departamento de Recursos Humanos e a própria
gerência. As questões em branco podem significar que o colaborador tem a opinião de que a
empresa nunca se comunica com ele ou apenas que ele não entendeu a pergunta.
A pesquisa mostra algumas respostas dos pesquisados que não afirmaram “sempre”,
quando questionados sobre estes momentos, compondo avaliações positivas, neutras e
negativas:
Aniversariante do mês (Questionário 8).
Comparecer ao GRH para assinar férias (Questionário 10).
Nenhum (Questionário 11).
110
Uhn? (Questionário 17).
Quando há festas (Questionário 23).
Todos os dias é enviado por e-mail informações sobre o que esta
acontecendo no Senac (Questionário 24).
Quando há interesses diretamente relacionados à instituição (Questionário
25).
Divulgação de abertura de matrículas e cursos, informações sobre
calendários de outros eventos (Questionário 47).
Quando é para avisar aos novatos sobre abertura de contas e reserva do
estacionamento para reunião do Conselho (Questionário 53).
Falar de estacionamento que estará fechado, férias de alguém, impressora
com defeito, algum setor em balanço, abertura de contas de novos
funcionários, eventos que serão realizados em Unidade que não temos
acesso, lista de aniversariantes, informativos BIS. Mas 90% dos itens citados
não atendem nem oportunizam as Unidades do Interior, logo estes tipos de email deveriam ser encaminhados apenas às pessoas que terão acesso aos que
realmente irão ter acesso aos serviços ou necessitam daquelas informações
(Questionário 59).
Para a entrega de informações sobre eventos, cursos, regras, benefícios etc.
(Questionário 64).
Final do ano letivo principalmente (Questionário 82).
Quando deseja algo de nós (Questionário 83).
Para informar o horário de trabalho (Questionário 96).
Férias, reuniões sobre os serviços (Questionário 101).
Quando quer dar bronca (Questionário 102).
Nos momentos de mudança de horário e outros (Questionário 104).
Através da gerência setorial (Questionário 107).
Só pra reclamar (Questionário 110).
Sempre quando procuro tirar dúvidas, tem pessoas que me auxiliam e sou
bem atendido (Questionário 113).
Para responder ao objetivo específico proposto, era importante saber se, em meio a
tantos canais e eventos, os colaboradores conheciam os produtos e serviços oferecidos pelo
Senac. A importância dessa investigação se dá pelo fato de que o planejamento de
111
Endomarketing deve partir do princípio de que seus funcionários conhecem bem a empresa.
Do total de pesquisados, 92% afirma conhecer os produtos e serviços da instituição (tabela 3).
Na mesma tabela, 85,8% concorda que os eventos e comunicações do Senac são realizados de
forma clara, de modo a permitir uma compreensão plena.
Na tabela 3, o item mais crítico é a variável 14, que questiona sobre a lembrança de
campanhas que o Senac veiculou no último ano para contato e interação com seus
colaboradores. Nela, 24,8% responderam que não concordam com esta afirmação e 18,6%
não souberam responder/não têm opinião formada. Outra variável que merece atenção é a de
número 15, que questiona sobre se “as campanhas internas realizadas pelo Senac são
atrativas”. Dos pesquisados, 36,3% discordam desta afirmação. As duas variáveis estão
interligadas, o que contribui para uma avaliação mais profunda das duas questões. Uma parte
significativa dos colaboradores não se lembra de campanhas internas realizadas recentemente
e, quando lembram, não as consideram atrativas. Pode-se verificar que os colaboradores
conhecem os produtos e serviços do Senac através das campanhas veiculadas para o público
externo ou Imprensa e não para o público interno. Ou seja, este colaborador é impactado por
uma comunicação que não tem ele como alvo e aquelas que têm ele como foco não provocam
recall e não despertam seu interesse.
Na pesquisa, foi pedido que o colaborador resumisse, em uma palavra, o sentimento
que ele possui em relação ao Senac. Foram obtidas 81 respostas, 61 delas positivas (tabela 4).
Tabela 4 – Quantidade de palavras positivas e negativas relacionadas ao sentimento que os
pesquisados têm do Senac
Variáveis
Positivas
Negativas
61
20
28. Resuma, em uma palavra, o sentimento que você possui
em relação ao Senac
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Das palavras positivas escolhidas pelos colaboradores como as que resumem o
sentimento que eles possuem com relação ao Senac, as três mais citadas são: trabalho,
respeito e profissionalismo, conforme pode ser visualizado na figura 32.
112
Figura 32 – Palavras positivas relacionadas ao sentimento dos pesquisados pelo Senac
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Figura 33 – Palavras negativas relacionadas ao sentimento dos pesquisados pelo Senac
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
Já sobre as palavras negativas, as três palavras que mais aparecem na pesquisa são:
tristeza, desmotivação e decepção (figura 33). Este tipo de informação faz parte dos critérios
utilizados para se dimensionar o valor de uma marca, que as pessoas reconhecem e conectam
com o nome da marca. Por isso sua relevância para este estudo.
4.5 Engajamento dos colaboradores no que tange a relação com a marca Senac
Nesta seção, é dada a resposta para o quinto objetivo específico que consistiu em
descrever o engajamento dos colaboradores no que tange a relação com a marca Senac.
113
Os resultados apresentados na tabela 5 evidenciaram que é elevada a satisfação dos
funcionários com o acesso à informação e à clareza organizacional, notadamente no que se
refere ao que é divulgado através dos canais de comunicação interna e dos superiores diretos.
Para 84,1% dos pesquisados, o atendimento dos outros setores do Senac é realizado com
presteza e cordialidade, como mostra a variável 9. Enquanto isso, 86,7% sempre lê um
informativo do Senac e 85% sempre lê as informações contidas nos quadros de aviso, como
pode ser verificado pelas variáveis 11 e 12. A variável 16 foca a motivação. Para a afirmação
“as campanhas internas realizadas pelo Senac conseguem motivá-lo(a), ou seja, conseguem
fazer com que você se interesse em participar, produzir, se engajar etc.”, 69,9% dos
pesquisados responderam que concordam. Para 28,3%, esta afirmação não condiz com a
realidade. Em ambientes positivos, os empregados são geralmente otimistas sobre o que
fazem. Ao descrever seu trabalho, eles tendem a minimizar os problemas. Não é necessário
descrever sobre o que acontece com os negativos: funcionários indiferentes que claramente
odeiam seus empregos.
Os percentuais de concordância caem um pouco com relação aos resultados
apresentados até agora quando as questões se referem às atitudes dos superiores, mas
continuam satisfatórios. As variáveis 17, 18, 19, 20 e 21 tratam deste item (tabela 5). Os
colaboradores concordam que seus superiores repassam as informações corporativas (69%), e
70,8% deles consideram seus superiores como agentes de comunicação, ou seja, a pessoa em
quem eles podem confiar para manterem-se informados com relação ao que acontece de
impactante na instituição, no tempo e momento certos. Também está bem definido para os
funcionários que, quando necessitam de informações, eles podem procurar seu superior e
perguntar a ele (84,1%) e que seu superior se preocupa em fazer com que sua equipe tenha
acesso a todos os canais de comunicação interna (81,4%). No fator comunicação do superior
com a equipe, a pesquisa revelou que 73,5% dos funcionários concordam que há esta abertura.
Ao verificar a frequência com que os funcionários leem os canais de Endomarketing e
comunicação interna utilizadas pelo Senac, vê-se que 86,7% afirma que sempre lê um
informativo do Senac e 85% dizem que sempre lê os quadros de aviso da empresa. Da tabela
5, a variável melhor avaliada é a de número 23, que remete à motivação do funcionário com
relação à marca Senac. Nela, é questionado se o pesquisado concorda com a afirmação de que
ele “já indicou os produtos e serviços que o Senac oferece para familiares e amigos”, onde
92,9% respondem que sim. Funcionários satisfeitos falam bem da empresa para familiares,
amigos e vizinhos. Já funcionários motivados acreditam na qualidade dos produtos e serviços
114
da empresa e sentem-se seguros para indica-los. Eles são a melhor propaganda boca-a-boca.
Se eles realmente compreenderem e apreciarem as iniciativas da empresa, serão os melhores
promotores e advogados para essas iniciativas.
Apesar de obter um índice de concordância positivo (69%), a variável 17 pode ser
considerada crítica pelo fato de apresentar o índice de discordância mais alto apresentado na
tabela 5 (31%) sobre se o superior tem feito reuniões frequentes com a equipe para repassar
informações corporativas. Esta variável tem conexão com o empowerment8, já que a relação
com o superior interfere diretamente na autonomia dos funcionários. Como afirma Kotler
(2010, p. 93), “os empregados precisam estar envolvidos e precisam ter autonomia para agir”.
E para ambos os objetivos, é necessária informação. Ainda Kotler (2010, p. 94) defende que
“o papel do líder é inspirar”, principalmente em empresas onde ainda não existem processos
de “democracia colaborativa, em que os empregados têm a oportunidade de moldar o futuro
da empresa por meio da participação em processos decisórios e de voto”.
Apesar de todos os itens avaliados apresentarem índices de concordância acima de
69%, que corresponde a mais da metade dos pesquisados, é relevante prestar atenção às
quatro variáveis com índices de discordância superiores a 25% dos respondentes (tabela 5).
Três delas referem-se à atuação do superior direto, ou melhor, a forma como as informações
são repassadas por ele no dia a dia: 31% não concordam que seu superior tem feito reuniões
frequentes com a equipe para repassar informações corporativas, 27,4% discordam que seu
superior é considerado um “agente de comunicação” para a equipe e 25,7% não concordam
que “seu superior conversa frequentemente com sua equipe”. A quarta variável, que se refere
à questão “as campanhas internas conseguem motivá-lo(a)”, teve discordância de 28,3% dos
pesquisados.
8
Como visto no capítulo 2.7.1, p. 73, deste trabalho.
115
Tabela 5 – Opinião sobre o engajamento no que tange a relação com a marca Senac
Variáveis
N
%
9. Atendimento com presteza e cordialidade
Sempre
95
84,1
Nunca
14
12,4
N.S. / N.R.
4
3,5
11. Você sempre lê um informativo do Senac.
Concordo
98
86,7
Discordo
13
11,5
N.S. / N.R.
2
1,8
12. Você sempre lê os quadros de aviso do Senac.
Concordo
96
85,0
Discordo
12
10,6
N.S. / N.R.
5
4,4
16. As campanhas internas conseguem motivá-lo(a).
Concordo
79
69,9
Discordo
32
28,3
N.S. / N.R.
2
1,8
17. Seu superior tem feito reuniões frequentes com a equipe.
Concordo
78
69,0
Discordo
35
31,0
N.S. / N.R.
0
0,0
18. Seu superior é considerado um “agente de comunicação” para a equipe.
Concordo
80
70,8
Discordo
31
27,4
N.S. / N.R.
2
1,8
19. Quando necessita de uma informação, você procura seu superior.
Sempre
95
84,1
Nunca
16
14,2
N.S. / N.R.
2
1,8
20. Seu superior se preocupa em fazer com que os colaboradores tenham
acesso a todos os canais de comunicação interna.
Concordo
92
81,4
Discordo
21
18,6
N.S. / N.R.
0
0,0
21. Seu superior conversa frequentemente com sua equipe.
Concordo
83
73,5
Discordo
29
25,7
N.S. / N.R.
1
0,9
23. Você já indicou os produtos e serviços do Senac para familiares e
amigos.
Concordo
105
92,9
Discordo
5
4,4
N.S. / N.R.
3
2,7
Fonte: Elaboração própria
De acordo com a pesquisa, as críticas mais frequentes relacionadas ao engajamento
dos funcionários e sua relação com seu superior são:
Mais agilidade no repasse de alguns comunicados aos funcionários por ex.:
feriados/expediente/horário modificado (Questionário 12).
Melhor organização interna dos setores (Questionário 13).
116
Mais transparência nos processos e maior e melhor atenção aos funcionários
com um atendimento mais "humanizado" (Questionário 14).
Interagir com o funcionário em todos os sentidos. Informações por igual e
para todos, respeitando as restrições de acordo com a função (Questionário
16).
Gostaria de um olhar mais observador da instituição para com os seus
funcionários; uma pitada de reconhecimento pelo trabalho árduo de seus
colaboradores que estão esforçando-se para dar conta do excesso de trabalho,
afinal, crescemos e ampliamos nossas unidades, nossas ações, nossa área de
atuação. Mas, francamente, parece que paramos no tempo em atenção ao
trabalhador, em benefícios e, principalmente, no engajamento feliz dos
colaboradores (Questionário 17).
Premiar projetos e iniciativas que apoiem a promoção institucional dentro e
fora do Brasil; reconhecer o trabalho e dedicação sistêmica de funcionários
com mais de dez anos; ampliar o apoio para produção de conhecimento
(Questionário 23).
Sobre a relação com a marca (ou seja, com a instituição) percebo que em
determinados eventos os colaboradores contratados são discriminados e a
comunicação deveria ser mais clara e com mais rapidez em determinados
processos (Questionário 26).
Investimento do RH nas ações de motivação dos funcionários e seus
familiares (Questionário 36).
Reunir todos os funcionários uma vez por mês ou de 4 em quatro meses para
repassar informações sobre a Instituição (Questionário 37).
Ter a informação do todo daquela informação e saber porque deve realizar
aquela atividade, não ser apenas operacional, participar mais de reuniões
(Questionário 44).
Uma empresa que se mostra antiga e arcaica, com tendência a não crescer
enquanto se tem na gestão pessoas que não gerem de acordo com o mercado
de educação profissional. Não está sendo uma empresa que valoriza o
funcionário nem muito menos seguindo o objetivo e visão para que foi
fundada (Questionário 46).
Ações nas quais os colaboradores se sintam verdadeiramente acolhidos
(Questionário 53).
Sentimos resistência no processo de confirmação de alguns procedimentos
ou na comunicação interna que oficializa informações básicas, as quais, na
maioria das vezes, sobre assuntos que já são do conhecimento informal de
todos. Melhoraria a comunicação entre funcionários e instituição se alguns
procedimentos e a tomada de algumas decisões fossem comunicadas com
brevidade, por exemplo: só tomamos conhecimento através de comunicado
interno via e-mail do horário permitido para liberação de alunos e
funcionários, em casos de greves ou paralizações, ao término do expediente!
Situação esta que gera desconforto decorrente da situação de periculosidade;
117
só tomamos conhecimento formal da data do recesso de final de ano às
vésperas da festa de confraternização, o que impede muitos de economizar
agendando viagens com antecedência ou ainda são forçados pela situação a
remarcar passagens aéreas; alguns convites chegam com pequena margem de
tempo para resposta, o que dificulta levar a informação em tempo hábil para
as pessoas que não possuem e-mail institucional; as pessoas que contribuem
com o crescimento da instituição durante todo o ano não são consideradas,
parte desse crescimento quando são impedidas de participar de determinados
eventos promovidos pela instituição, como passeio de Dia dos Pais,
congressos e a própria confraternização de final de ano, o que causa
desestímulo, sentimento de não valorização do trabalho, decepção e tristeza
(Questionário 57).
Maior respeito ao cliente interno (Questionário 72).
As informações precisam chegar com mais antecedência (Questionário 73).
Divulgar o diferencial dos seus produtos e serviços (Questionário 74).
Vejo a comunicação do RH com os funcionários muito falha. Por exemplo:
não são repassadas para os instrutores novos os direitos deles na instituição
como, por exemplo, o desconto na lanchonete. Outra questão é que os
comunicados são enviados apenas a quem tem e-mail institucional, excluído
os demais funcionários que não tem este e-mail. O RH, para se comunicar
com os instrutores, envia e-mail para a coordenação. Este contato deveria ser
realizado diretamente com o funcionário. Outra coisa muito grave na
instituição é a exclusão dos funcionários contratados na festa de
enceramento do ano. O funcionário que passou todo o ano trabalhando
conosco, pelo fato de ter seu contrato encerrado em dezembro, dia 19/12,
não pode participar da festa o que causa constrangimento para nós que
convivemos com este colega por um ou dois anos. Sempre os contratados
são excluídos das ações do Senac, como se não fossem funcionários
(Questionário 83).
Melhor comunicação entre o funcionário e o superior maior, o que possui a
última palavra, para resoluções de decisões que precisam de sua autorização,
e maior rapidez (Questionário 89).
Realizar um trabalho de conscientização interna de que o Senac é uma
instituição só e não fragmentada. Sinto a necessidade de unificar o Senac
como um só (vejo que existem vários "Senacs" dentro de um); Existe uma
disputa interna, uma não-valorização com o outro. Até para realizar a
divulgação de uma atividade sinto dificuldade no acesso a uma unidade (não
existe parceria) (Questionário 91).
Mais oportunidades para os funcionários em cargos maiores, ter mais
comunicação entre gestores e funcionários (Questionário 96).
Capacitar mais os funcionários e ser visto de igual modo, pois todos somos
iguais, basta obedecer às hierarquias (Questionário 100).
As pessoas de poder aquisitivo deveriam cumprimentar os menos
privilegiados. Tratar de igual para igual. O RH daqui é horrível. Só trata as
118
pessoas com patadas, caras feias e com má vontade. Deveria fazer uma
reciclagem e mandar embora um monte de gente que não faz nada e
contratar pessoas que realmente trabalhem (Questionário 105).
Oportunidade aos funcionários (cursos grátis) (Questionário 111).
Temos certeza que a comunicação é ótima, mas podemos melhorar. Saímos
de casa para o trabalho. Ao chegar, encontramos os nossos colegas para mais
um dia de trabalho. Às vezes, preocupados com os nossos problemas
familiares e outros etc. Que haja uma dinâmica coletiva, interagindo entre
todos, mexendo com mente e o físico. Tenho certeza que vai melhorar
(Questionário 112).
Maior engajamento do RH junto aos funcionários e uma política de
motivação (Questionário 113).
Os resultados descritos acima não consideraram as respostas relacionadas a benefícios
e salários, pois esta pesquisa não possui caráter de pesquisa de clima organizacional e não
objetiva elucidar tais pontos de satisfação ou insatisfação dos colaboradores.
119
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões e recomendações desse estudo, de acordo com
os princípios da pesquisa e a base da mesma com relação aos objetivos supridos.
O mercado competitivo de hoje, no contexto de escolas de formação profissional,
enfrenta um acréscimo notável de novos concorrentes em nível nacional e internacional.
Assim, existe a necessidade de integrar a valorização e visão abrangente quanto ao cliente
interno, sendo esse fator importante para manter-se no mercado, zelando pela qualidade e
satisfação. Segundo Kotler (2013), seleção e treinamento de alto nível dos empregados, um
ambiente de trabalho de qualidade, e forte apoio aos que lidam com os clientes, são os fatores
importantes na qualidade de serviço prestado. Estes pontos, entre outros, têm levado as
empresas a tentar conhecer, compreender e aplicar estratégias de marketing, especialmente,
Endomarketing ou marketing interno.
5.1 Conclusões
5.1.1 Quanto aos objetivos específicos definidos:
a) Objetivo específico de entender o conceito e aplicabilidade do Endomarketing:
através da utilização de instrumentos elaborados especificamente para este trabalho
(revisão de literatura e pesquisa de opinião com os colaboradores), foi apurado o nível
de conhecimento dos diversos públicos internos sobre os canais de Endomarketing e
Comunicação interna. As conclusões apontadas no capítulo 4, seção 4.2 mostram o
alcance deste objetivo;
b) Objetivo específico de identificar as ações e canais de Endomarketing mais eficazes
para agregar valor à imagem da marca Senac, na percepção de seus trabalhadores: a
análise dos resultados, conforme descrito no capítulo 4, seção 4.3, define os seguintes
elementos relacionados ao alcance deste objetivo:
I. Comunicação interna: o Senac desenvolve uma comunicação ágil e eficaz,
que contribui com o aumento no nível de informação que os colaboradores
recebem, expondo claramente sua missão, visão, valores e princípios, além de
informações institucionais e corporativas;
120
II. Canais de Endomarketing e comunicação interna: os colaboradores têm a
percepção positiva de que o Senac se preocupa com eles, sua saúde e bem
estar, através das mensagens que são veiculadas através destes canais, como os
informativos do Senac, e concordam que a quantidade de canais que o Senac
oferece é suficiente para manter os colaboradores informados e atualizados;
III. O Senac-PE está em um nível tão complexo e cheio de especificidades,
pois é diretamente representado por seu corpo social denominado
colaboradores, que precisa desenvolver o empowerment para atingir as muitas
oportunidades que o mercado de capacitações oferece. A implementação do
empowerment é uma ação de médio a longo prazo, mas o importante é entender
que a equipe, com força e poder para agir, mudar e transformar, ajuda os
superiores no processo de gestão, desenvolvendo a organização de forma
prática e eficaz, reiterando o elo e permeando um Endomarketing cultural na
instituição como organização.
c) Objetivo específico de verificar a influência do branding interno no planejamento
de ações de Endomarketing: os resultados da pesquisa demonstram o atingimento
deste objetivo, conforme descrito no capítulo 4, seção 4.4;
d) Objetivo específico de descrever o engajamento dos trabalhadores do Senac no que
tange a relação com a marca Senac: este objetivo foi alcançado através da pesquisa,
que apontou satisfação com os indicadores acompanhados, tais como relação com
outros departamentos, relacionamento com o superior, motivação para ler as
comunicações nos canais do Senac, campanhas internas e com a indicação da marca
para familiares e amigos. Porém, é importante ressaltar que índices de discordância
acima de 25% são relevantes e devem ser avaliados, o que foi feito com quatro das
variáveis apresentadas na tabela 5 (p. 113);
e) Objetivo geral de avaliar as soluções estratégicas de Endomarketing para o
fortalecimento e valorização da marca entre os clientes internos do Senac-PE Unidade
Recife: o objetivo foi cumprido na medida em que foi feita ampla avaliação dos
procedimentos adotados pela instituição em sua relação com o cliente interno. Os
resultados mostraram que embora existam diversas soluções de Endomarketing
sedimentadas (comunicados por e-mail, informativos, revistas, quadros de aviso,
intranet e outros), são várias as oportunidades de melhoria que poderiam elevar a
121
satisfação interna e melhorar os resultados de relacionamento e comunicação, com
reflexos na satisfação dos clientes internos e, claro externos.
5.1.2 Contribuição e relevância
A identificação de conceitos de Endomarketing propicia condições de focar o que deve
ser priorizado em estudos de melhoria da comunicação e marketing. A dissertação mostra
como ferramentas de pesquisas de satisfação de clientes podem ser úteis no diagnóstico de
apuração da situação em que se encontra uma entidade em relação ao marketing interno em
suas diversas dimensões.
O tema é importante, pois está relacionado com o enfoque de conquistar e manter os
melhores talentos do mercado dentro da organização, e criar um ambiente propício para que
eles sintam-se satisfeitos e felizes e contribuam continuamente com o crescimento da
empresa, sentindo-se livres e seguros para apresentar ideias.
A partir dos estudos realizados, sugere-se o investimento maior em ações para
conquistar, manter e encantar o cliente interno, diminuindo o índice de funcionários que
deixam a empresa e aumentando o nível de felicidade de cada um, com vistas a obter igual
resultado no cliente externo. O primeiro passo pode ser o foco em ações que revertam as
palavras negativas levantadas por este estudo, como tristeza, desmotivação e decepção e as
demais mostradas na figura 33 (p. 110), em palavras positivas e de otimismo através de ações
que contribuam para a construção de um clima de realidade, abertura e franqueza.
5.2 RECOMENDAÇÕES
5.2.1 Para a organização analisada
Com base nas análises dos dados, são recomendadas algumas ações que, se
transformadas em planos de ações e colocadas em prática, podem contribuir para a melhoria
do desempenho da instituição e da satisfação das pessoas que nela trabalham, tais como:
122
a) Instituição permanente de pesquisa de satisfação do cliente interno, semestralmente,
mediante metodologia científica, com tratamento dos itens que apresentam menor
satisfação no sentido de eliminar ou reduzir os focos de insatisfação;
b) Reestruturação dos quadros de aviso dentro do padrão Senac e instalação de novos
quadros em locais como corredores de acesso aos departamentos, próximo aos
elevadores;
c) Realização de seminários e “workshops” mais frequentes com os colaboradores.
Esses treinamentos, além de propiciar maior interatividade, teriam o propósito de
evidenciar a importância de se conhecer normas da empresa e investir na capacitação
profissional, tornando o funcionário mais competitivo;
d) Repensar de forma profunda a reformulação da Intranet, um novo layout e um novo
fluxo processual das informações através deste canal, o que traria maior agilidade e
autonomia aos colaboradores;
e) Criar uma “rede de valor” na Intranet, onde os funcionários fossem segmentados em
grupos, segundo temas de interesse e de “expertise” sobre diversos assuntos, desde
corporativos como voltados a saúde e qualidade de vida, para gerar discussões e
resoluções de melhoria em questões que envolvam os empregados, ou seja, um
ambiente de discussão, com o objetivo de registrar toda a produção intelectual dos
colaboradores do Senac, contribuindo com novas ideias e soluções com a gestão do
negócio de maneira global;
e) Elaborar um canal contínuo de sugestões abrangente para os funcionários, de sorte a
permitir a expressão da opinião das pessoas, ideias, sugestões, tanto na esfera
administrativa, como na esfera educacional, e nos fluxos descendente e horizontal,
com um plano de respostas permanente às sugestões;
f) Ampliar a participação da área de Recursos Humanos nas ações de Endomarketing
do Senac, no planejamento de ações motivacionais para os colaboradores;
h) Instituir programa permanente de recompensa e valorização, estabelecendo critérios
de reconhecimento aos funcionários que tenham se destacado na apresentação de
sugestões ou na realização de suas tarefas.
123
5.2.2 Continuidade e novos estudos
Com vistas a aprofundar e estender o tema estudado são indicados, a partir do estudo e
das constatações deste trabalho, os seguintes títulos/assuntos que poderiam derivar deste e
outros, como sugestão para novas pesquisas:
I. Aplicabilidade do Endomarketing para funcionários que não trabalham com
ferramentas virtuais, (celulares e computadores), como equipes de manutenção,
limpeza e motoristas: a literatura atual é voltada ao Endomarketing com o uso de
canais on-line, principalmente. No entanto, existe esta necessidade. Neste sentido é
recomendado estudo específico da realidade destes colaboradores para averiguar quais
itens do instrumental de Endomarketing aplicam-se também a esses funcionários.
II. Intranet como ferramenta de Endomarketing: o surgimento da Internet e da Intranet
está revolucionando a forma de gestão de informações e de comunicação interna. A
Intranet pode tornar-se um dos mais importantes instrumentos do Endomarkenting. No
entanto ainda há um enorme espaço para as empresas avançarem. Por exemplo, na
empresa objeto deste estudo de caso, constatou-se que a utilização da Intranet ainda é
reduzida diante do potencial apresentado, e que outros meios – como o e-mail, que não
atinge todos os colaboradores – ainda são bastante utilizados. Assim é importante o
desenvolvimento de estudos que possam otimizar a utilização da Intranet nas
corporações, trazendo sensíveis ganhos na redução de custos e melhoria no
conhecimento e no fluxo de informações a todos as pessoas, além de manter um
registro do ativo mais importante das empresas na era da informação: o ativo
intelectual.
III. Repetir esta pesquisa, incluindo as unidades do Senac localizadas no interior do
estado e a Faculdade Senac.
124
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131
APÊNDICE A – Questionário para diagnóstico de Endomarketing
Endomarketing pode ser entendido como ações de Marketing e Comunicação voltadas para
dentro da empresa, com foco no bem estar dos colaboradores.
Esta pesquisa foi criada com o objetivo de realizar um diagnóstico das ações de
endomarketing e comunicação interna no Senac Pernambuco. Os dados serão utilizados para
pesquisas e elaboração da Dissertação de Mestrado da colaboradora Viviane Teobaldo e
resultará em relatório que será disponibilizado à Gerência de Relacionamento e Comunicação
(GERCOM), para contribuir na elaboração de um programa de ação de endomarketing para a
instituição.
Desta forma, solicitamos aos colaboradores(as) do Senac Pernambuco a gentileza de
responder ao questionário abaixo até o dia 5 de dezembro de 2014.
*Obrigatório
Questão com o objetivo de identificar o entendimento dos colaboradores sobre as
ferramentas de Endomarketing e comunicação interna:
RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO, CONFORME SEU ENTENDIMENTO:
1. Em geral, quais os canais de Endomarketing e comunicação interna você mais conhece?
Você pode escolher mais de uma opção
 Documentos impressos (circulares, memorandos etc.)
 Comunicados por e-mail
 Eventos
 Intranet
 Jornais eletrônicos
 Quadros de aviso
 Redes sociais
 Reuniões
 Revistas
 Site
 Outro: ____________________
Questão com o objetivo de identificar o entendimento dos colaboradores sobre as
ferramentas de Endomarketing e comunicação interna utilizadas pelo Senac
Pernambuco – Unidade Recife:
2. Dos canais de marketing interno e comunicação interna do Senac abaixo, quais você
considera mais eficientes na transmissão de informações? *
Você pode escolher até três (3) opções das 11 abaixo
 BIS – Boletim Interno Senac
 Documentos impressos (circulares, memorandos etc.)
 Comunicados por e-mail
 Eventos
 Fanpage do Senac no Facebook
 Intranet
 Perfil do Senac no Twitter
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 Quadros de aviso
 Reuniões
 Revista do Senac
 Site do Senac (www.pe.senac.br)
 Outro: ____________________
Questões com o objetivo de identificar o entendimento dos colaboradores sobre as ações
de comunicação interna realizadas pelo Senac Pernambuco – Unidade Recife:
RESPONDA AS AFIRMAÇÕES ABAIXO, CONFORME SEU ENTENDIMENTO:
3. O Senac mantém uma comunicação ágil e eficaz com seus colaboradores. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
4. Os canais de comunicação interna do Senac têm aumentado o nível de informação sobre a
empresa pelos colaboradores. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
5. O Senac expõe claramente sua missão, visão, valores e princípios. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
6. O Senac oferece as informações institucionais, como abertura de novas unidades, novos
cursos, prêmios recebidos, objetivos a serem cumpridos, regras e procedimentos, de forma
clara para todos os colaboradores. *
 Sempre
 Quase sempre
 Nunca
 Não sei responder/não tenho opinião formada
7. O Senac divulga informações corporativas sobre processos, programas e projetos de RH
por meio de canais de comunicação interna. *
 Sempre
 Quase sempre
 Nunca
 Não sei responder/não tenho opinião formada
8. Os canais de comunicação interna mostram que o Senac realmente se preocupa com os
colaboradores, sua segurança e bem-estar. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
133
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
9. Você é atendido com presteza e cordialidade quando necessita de informações de outros
setores do Senac. *
 Sempre
 Quase sempre
 Nunca
 Não sei responder/não tenho opinião formada
10. Você recebe frequentemente um informativo do Senac. *
 Sempre
 Quase sempre
 Nunca
 Não sei responder/não tenho opinião formada
11. O colaborador sempre lê um informativo do Senac. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
12. Você sempre lê as informações divulgadas nos quadros de aviso do Senac. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
13. A quantidade de canais de comunicação interna que o Senac oferece é suficiente para
manter os colaboradores informados e atualizados.
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
17. Seu superior tem feito reuniões frequentes com a equipe para repassar informações
corporativas (do Senac). *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
18. Seu superior é considerado um “agente de comunicação” do Senac para a equipe. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
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19. Quando necessita de uma informação e não encontra em um dos canais de comunicação
interna do Senac, você procura seu superior e pergunta a ele. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
20. Seu superior se preocupa em fazer com que os colaboradores tenham acesso a todos os
canais de comunicação interna do Senac. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
21. Seu superior conversa frequentemente com sua equipe, fora de reuniões formais. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
25. Com relação ao tempo, as informações chegam: *
 Com rapidez
 Com lentidão
 Atrasadas
 Nunca chegam
Questões com o objetivo de identificar o entendimento dos colaboradores sobre as ações
de Endomarketing realizadas pelo Senac Pernambuco – Unidade Recife:
14. Você se lembra de campanhas que o Senac veiculou no último ano para contato e
interação com seus colaboradores. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
15. As campanhas internas realizadas pelo Senac para divulgar benefícios, conquistas etc., são
atrativas. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
16. As campanhas internas realizadas pelo Senac conseguem motivá-lo(a), ou seja,
conseguem fazer com que você se interesse em participar, produzir, se engajar etc. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
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22. Você conhece os produtos e serviços que o Senac oferece. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
23. Você já indicou os produtos e serviços que o Senac oferece para familiares e amigos. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
24. Os eventos e comunicações provenientes do Senac são realizados de forma clara de modo
a permitir uma compreensão plena. *
 Concordo totalmente
 Concordo parcialmente
 Discordo
 Não sei responder/não tenho opinião formada
26. Cite um evento já realizado pelo Senac que mais marcou você.
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27. Em que momentos o Senac se comunica com você?
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28. Resuma, em uma palavra, o sentimento que você possui em relação ao Senac.
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Dados demográficos:
RESPONDA AS AFIRMAÇÕES SOCIODEMOGRÁFICAS ABAIXO:
Em qual unidade do Senac você trabalha?
 Unidades no Recife
 UEP Paulista
 UEP Vitória
 UEP Caruaru
 UEP Garanhuns
 UEP Petrolina
 Posto Avançado Cabo
 Posto Avançado Arcoverde
 Posto Avançado Salgueiro
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 Posto Avançado Paiva
 Posto Avançado Serra Talhada
 Outros
Gênero? *
 Masculino
 Feminino
Idade? *
 Até 20 anos
 De 21 a 30 anos
 De 31 a 40 anos
 De 41 a 50 anos
 Mais de 51 anos
Grau de Instrução? *
 Ensino fundamental completo
 Ensino médio completo
 Ensino superior completo
 Especialização
Há quanto tempo você trabalha no Senac? *
 Menos de um ano
 De 1 a 3 anos
 De 3 a 5 anos
 De 5 a 10 anos
 Mais de 10 anos
Acrescente aqui alguma ideia ou sugestão que você teria para melhorar sua relação com a
marca Senac e a comunicação entre você e a instituição.
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