Análise da força de vendas

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
COMÉRCIO EXTERIOR
BIANCA MARTINS MAUTONE
Análise da força de vendas:
Um estudo de caso na empresa K&M Imp. e Com. Ltda.
São José 2005
BIANCA MARTINS MAUTONE
Análise da força de vendas:
Um estudo de caso na empresa K&M Imp. e Com. Ltda.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Rogério Raul da Silva
São José 2005
BIANCA MARTINS MAUTONE
ANÁLISE DA FORÇA DE VENDAS:
UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA K&M IMP. E COM.
LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, em [dia, mês e ano – constante da ata de aprovação]
Prof (a) MSc. Luciana Merlim Bervian
Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof MSc. Rogério Raul Silva
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof (a) MSc. Simone Santos Guimarães
Univali – CE São José
Membro
Prof (a) MSc. Vanderléia Martins Lohn
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho em especial aos meus pais, que
sempre me incentivaram e acreditaram em mim, me
proporcionando todo amor, carinho e dedicação.
iii
iv
Agradeço a Deus, por estar sempre presente em todos os
momentos da minha vida e por ter permitido que eu chegasse
até aqui.
Agradeço a minha família, que sempre me apoio e esteve ao
meu lado em todos os momentos.
Agradeço ao meu padastro, que contribuiu muito para o meu
crescimento pessoal.
Agradeço a minha avó Júlia Gonçalves, por todas as palavras e
gestos de amor.
Agradeço a todos os meus professores, que sempre quando
precisei estavam lá para tirar todas as minhas dúvidas e de
alguma forma contribuir para a melhora do meu desempenho.
Agradeço ao Professor Orientador Rogério Raul Silva, por ter
acreditado e viabilizado a concretização deste trabalho.
Agradeço as Profas. Simone Santos Guimarães e Vanderléia
Martins Lohn, membros da banca examinadora, pelas valiosas
sugestões.
Agradeço a K&M Imp. e Com. Ltda. pela oportunidade, e
principalmente pela credibilidade depositada em mim.
iv
v
Dá-se muita atenção ao custo de se
realizar algo. E nenhuma ao custo de não realizálo.
Philip Kotler
v
vi
RESUMO
Este trabalho tem por finalidade, analisar a força de vendas da empresa K&M Importação e
Comércio Ltda., com intuito de propor procedimentos que auxiliem na administração de
vendas. No entanto, por meio dessa pesquisa a empresa poderá refletir sobre administração de
vendas e sua importância para o seu sucesso e desenvolvimento. Uma proposta de novos
procedimentos para administração de vendas adequado a realidade atual, pode proporcionar à
empresa expansão; crescimento e desenvolvimento do potencial de vendas. Outro fator
importante dessa proposta é de que por meio deste, o crescimento das vendas será gradativo,
porém conciso, conquistando cada cliente como se fosse único, resultando em conquistas
diárias a cada venda realizada. Esta pesquisa, na sua metodologia, caracteriza-se como
qualitativa, descritiva e exploratória, pois pretende apresentar como está estruturada a força de
vendas, relacionando-a com a administração de vendas adotada pela empresa. Por meio da
análise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa, foi desenvolvida uma proposta,
onde se apresenta sugestões para a administração de vendas, processo de vendas e força de
vendas da empresa. Através destes aspectos foram apresentadas à empresa sugestões de
métodos adequados à realidade encontrada, descrita na pesquisa, que podem ser aplicados
pela gerência, onde poderão auxiliar no trabalho da força de vendas da empresa em estudo.
Palavras-chave: Administração de vendas, força de vendas.
vi
vii
ABSTRACT
This work has for purpose, to analyse the force of vendas of the company K&M Imp. e Com.
Ltda., with intention to consider procedures that assist in the administration of vendas.
However, for way of this research the company will be able to reflect on the administration of
vendas and its importance for it success and development. A proposal of the new procedures
for administration of vendas, adjusted the current reality can provide the organization,
expansion; growth and development of the potential of vendas. Another important factor of
this proposal is of that for way of this, the growth them vendas will be gradual, however,
concise, conquering each custumer as if was only, resulting in daily conquests to each venda
carried through. This research is characterized as qualitative, descriptive and exploratória
therefore it is intended to describe as the force of vendas of the company is structuralized and
to relate with the administration of vendas adopted by the company. The research is a case
study, therefore it is characterized by the deep and sxhausting study of the one few objects, in
way to allow its ample ans detailed knowledge. As resulto f the analysis of the force of
vendas, the proposal of revision for administracion of vendas, structure of the analysis of the
following form: aspects of the administration of vendas, processo of vendas and force of
vendas.
Key words: Administration of vendas, force of vendas.
vii
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Etapas do processo de vendas segundo Kotler e Armstrong.......................28
Figura 2 – Etapas do processo de vendas segundo Churchill e Peter............................29
Figura 3 – Análise da potencialidade dos clientes.........................................................32
Figura 4 – Habilidades para uma negociação bem-sucedida.........................................38
Figura 5 – Processo de comunicação.............................................................................39
Figura 6 – Organograma................................................................................................53
Figura 7 – Processo de vendas proposto........................................................................61
Quadro 1 – Macrofunções e tarefas de um gerente de vendas......................................37
Quadro 2 – Macrofunções e tarefas de um gerente de vendas......................................58
Quadro 3 – Proposta de perfil dos vendedores.............................................................59
Quadro 4 – Fontes externas de recrutamento................................................................64
Quadro 5 – Perfil dos vendedores.................................................................................65
Quadro 6 – Atitudes que provêem motivação...............................................................67
Quadro 7 – Plano de ação..............................................................................................69
viii
ix
SUMÁRIO
Resumo ............................................................................................................................... vii
Abstract ............................................................................................................................. viii
1
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 11
1.1
PERGUNTA DA PESQUISA ....................................................................................... 12
1.2
OBJETIVOS ........................................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo geral .......................................................................................... 12
1.2.2
1.3
2
Objetivos específicos .............................................................................. 12
JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 12
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 14
2.1
CONCEITOS BÁSICOS ............................................................................................ 14
2.1.1 Marketing ................................................................................................ 14
2.1.2 Ambiente de Marketing............................................................................ 15
2.1.3 Mercado................................................................................................... 17
2.1.4 Comprador Organizacional ...................................................................... 18
2.1.5 O papel do atacado na compra organizacional .......................................... 20
2.1.5 O papel do varejo na distribuição ............................................................. 21
2.2
VENDA PESSOAL .................................................................................................... 22
2.2.1 O papel da venda pessoal ......................................................................... 22
2.2.2 Atividades dos vendedores....................................................................... 24
2.2.3 Relacionamento de vendas ....................................................................... 26
2.3
ETAPAS DO PROCESSO DE VENDAS ......................................................................... 28
2.3.1 Prospectando clientes ............................................................................... 29
2.3.2 Preparando a visita de vendas................................................................... 31
2.3.3
Abordando clientes potenciais qualificados ............................................. 31
2.3.4 Apresentação de vendas ........................................................................... 33
2.3.5 Controlando as objeções........................................................................... 33
2.3.6
Fechando a venda.................................................................................... 34
2.3.7 Formulando um relacionamento de longo prazo ....................................... 35
2.4
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ................................................................................. 36
2.4.1
Aspectos Fundamentais........................................................................... 36
ix
x
2.5
PLANEJAMENTO DE VENDAS.................................................................................. 40
2.5.1 Estrutura da força de vendas..................................................................... 41
2.6
ORGANIZANDO A FORÇA DE VENDAS ..................................................................... 47
2.6.1
3
Tamanho da força de vendas ................................................................... 48
DESCRIÇÃO DO MÉTODO ................................................................................... 49
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................... 49
3.2
COLETA DE DADOS ............................................................................................... 49
3.2.1 Observação .............................................................................................. 50
3.2.2
3.2
Entrevista................................................................................................ 51
ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................. 52
4. DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............................... 53
4.1
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 53
4.2
ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ................................................................................ 54
4.3
ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS ....................................................................... 55
4.4
PONTOS FORTES E FRACOS DA ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS .......................... 56
4.4.1 Força de vendas da empresa ..................................................................... 56
5.
PROPOSTAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ........................................ 57
5.1
AÇÕES .................................................................................................................. 67
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................... 69
7.
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71
8.
APÊNDICE ................................................................................................................ 73
9.
ANEXOS..................................................................................................................... 75
x
1
INTRODUÇÃO
As grandes e rápidas mudanças das tecnologias e meios de consumo, a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pelas organizações, possuem uma relação de equivalência,
onde cada vez mais os clientes necessitam ser atraídos por diferenciais que facilitem a tomada
de decisão da compra.
O diferencial pode estar relacionado aos produtos, apelos mercadológicos, promoções
e a equipe de vendas. Nesse caso a equipe de vendas deve estar preparada para surpreender o
cliente com produtos e serviços, que atendam, criem ou antecipem suas necessidades e
expectativas de modo que fiquem satisfeitos.
Com isso as organizações, cada vez mais precisam estar atentas às necessidades e
desejos dos clientes. No que diz respeito à venda, é importante que as organizações tenham
uma forte e bem estruturada equipe de vendas, que seja capaz de atender as necessidades de
diversos clientes e criar valores para os mesmos e, conseqüentemente criam valores para seus
colaboradores, pois coletam informações sobre as necessidades, desejos e problemas dos
clientes, ajudando a melhorar as vendas de seus produtos e serviços. As equipes de vendas
estruturadas de acordo com as necessidades da organização, também são capazes de descobrir
novos clientes, aumentando as vendas e o lucro.
Com base no exposto, pode-se perceber a importância de uma administração de
vendas e, principalmente, da força de vendas nas organizações. Sobre isso Churchill e Peter
(2003, p.518), salientam que a administração de vendas é importante, pois engloba o
planejamento, o direcionamento e controle das atividades de venda pessoal de acordo com as
especificidades de cada organização. Já a força de vendas pode ser orientada por meio de um
plano de vendas, onde são traçados as metas e estratégias de vendas da organização e suas
equipes. Cabe destacar que a elaboração e controle dos planos de vendas são atividades
básicas da administração de vendas, que é responsável pelo recrutamento e seleção de equipes
ou novos vendedores, promover liderança, motivar equipes e avaliar desempenhos.
No entanto, em virtude desses aspectos da administração de vendas, o estudo tem
como objetivo analisar a força de vendas da empresa K&M Distribuidora, com intuito de
propor procedimentos que auxiliem na administração de vendas. Tal empresa necessitava de
uma reestruturação da equipe de vendas e de métodos de recrutamento e seleção, treinamento,
motivação de equipes e objetivos de vendas, detectou-se a necessidade de se estudar a força
de vendas da empresa, fundada em 1988, localizada em Forquilhinhas, na cidade de São José.
A pesquisa é caracterizada como qualitativa descritiva e exploratória. Será um estudo
de caso, pois contempla uma empresa e a área de vendas dessa empresa como foco.
1.1
Pergunta da pesquisa
Como está atuando a força de vendas da empresa K&M Imp. e Com. Ltda. ?
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a força de vendas da empresa K&M Importação e Comércio Ltda., com
intuito de propor procedimentos que auxiliem na administração de vendas.
1.2.2
Objetivos específicos
−
Investigar as principais variáveis relacionadas à administração da força de
vendas;
−
Detectar os pontos fortes e pontos fracos da estrutura da força de vendas da
empresa;
−
1.3
Propor procedimentos de administração da força de vendas.
Justificativa
Uma proposta de novos procedimentos para administração de vendas, adequada à
realidade atual pode proporcionar, expansão; crescimento e desenvolvimento do potencial de
vendas. Outro fator importante dessa estruturação é de que por meio dela o crescimento das
vendas será gradativo, porém, conciso, conquistando cada cliente como se fosse único,
resultando em conquistas diárias a cada venda realizada.
Esta pesquisa caracteriza-se como viável, pois o pesquisador poderá desenvolvê-la no
tempo estimado, possui acesso às informações, funcionários e documentos. Também, sua
viabilidade ocorre devido à importância e relevância do tema para a empresa em estudo e as
12
organizações em geral. Já a originalidade da pesquisa é caracterizada pelo motivo de a
empresa não ter desenvolvido nenhum tipo de estudos na área de vendas e por não possuir um
setor ou responsável específico na área que desenvolva a administração da força de vendas de
maneira pensada e organizada.
De modo geral, a pesquisa traz a reflexão de que por meio da administração de vendas
e, conseqüentemente, a estruturação adequada da força de vendas, as organizações podem
aumentar suas vendas, obtendo crescimento econômico, gerando novos empregos,
crescimento nas mediações de suas instalações, produzindo assim, expansão de investimentos
e recursos humanos.
13
2
2.1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Conceitos Básicos
Antes de conhecer os fundamentos sobre administração de vendas, é necessário
elucidar alguns outros conceitos básicos. Entre esses conceitos são apresentados os conceitos
de: Marketing, Ambiente de Marketing, Mercado e Comprador Organizacional. Por meio
destes conceitos pode-se fundamentar o embasamento teórico sobre Administração de vendas
e posteriormente, as análises desta pesquisa.
2.1.1 Marketing
O marketing é responsável pela identificação das necessidades e desejos dos
consumidores, determina quais os mercados alvos que a organização pode atender melhor e
planejar produtos e serviços adequados a ele. O marketing ocorre quando as pessoas têm suas
necessidades e desejos satisfeitos através do processo de troca.
Em 1948, a American Marketing Association (AMA) definiu o marketing como “a
realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do produtor ao
consumidor ou usuário”. 1 Os mesmos autores definem o marketing atualmente, como o
processo de planejar e executar a concepção, definição de preço, promoção e distribuição de
idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e
organizacionais.
De acordo com o pensamento de Kotler (1999) o marketing pode ser definido como a
arte de conquistar e manter clientes. Porém, pode-se ampliar esta definição como sendo a
ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamento lucrativo com
eles. Cabe destacar que desenvolver relacionamentos através de fortes laços sociais e
econômicos tornou-se uma meta importante para profissionais de marketing.
1
NICKELS, William G. & WOOD,Marian Burk. Marketing - Relacionamentos, Qualidade, Valor.
p.04,1999.
14
Para Drucker (apud Kotler e Armstrong, 1999, p. 03) “o objetivo de marketing é
tornar a venda supérflua. É conhecer e compreender o cliente tão bem que o produto ou
serviço sirva e venda por si próprio”.
Já na visão de Kotler e Armstrong (1999, p. 03)
o conceito mais básico e inerente ao marketing é o das necessidades
humanas. Necessidades humanas são estados de carência percebida. O
homem tem muitas necessidades complexas.Essas necessidades não são
criadas pelos profissionais de marketing são uma parte básica de constituição
do homem [...].
Para o autor é necessário que as sociedades atuais, consigam aprimorar e desenvolver
objetos que satisfaçam as necessidades dos indivíduos. O vendedor necessita descobrir quais
os desejos não alcançados pelos clientes, para isso também é necessário treinamento por parte
dos vendedores, para que haja sucesso na busca de conhecer e descobrir quais são realmente
essas necessidades dos clientes.
De acordo com o pensamento de Cobra (1997, p. 32)
o papel social do marketing é, sem dúvidas satisfazer as necessidades do
consumidor [...]. Entende-se que o marketing não cria hábitos de consumo,
mas estimula a compra de produtos ou serviços que satisfação a alguma
necessidade latente [...]”.
Já para Richers (2000, p. 05) a definição de marketing é simplesmente como
a intenção de entender e atender o mercado [...]. Para que possamos atender
ao consumidor, precisamos, primeiro, entendê-lo, isto é, identificar-nos com
o que ele quer, para, depois, esforçar-nos para atender aos seus desejos. O
resto é adereço.
Para Kotler (1998) o marketing estuda as necessidades e desejos dos clientes em
segmentos bem definidos no mercado. Para o autor marketing é definido como a arte de
descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas.
2.1.2 Ambiente de Marketing
O ambiente de marketing é importante para as organizações, pois é nele que se
encontram as oportunidades de mercado, e, contudo existem fatores que podem agir como
15
possíveis. O administrador precisa estar atento para as mudanças constantes em todos os
aspectos: sociais, econômicos... Sendo assim, para as empresas se manterem frente às
mudanças, é importante utilizar a busca e a análise ambiental. Pois, sabe-se que à medida que
o ambiente de marketing se altera as empresas podem utilizar este processo para monitorar e
decifrar as mudanças de maneira constante.
Nenhuma decisão ou ação de marketing acontece no vácuo. Fatores no ambiente de
marketing interno e externo afetam o que as empresas podem fazer.
2
Verifica-se que é
importante o administrador estar atento às mudanças para não ficar alheio as evoluções do
mercado. Vamos conhecer posteriormente o mercado como ponto de referência de um bom
marketing.
Cabe ressaltar que além do conceito de marketing é importante conhecer, também, os
conceitos do ambiente de marketing, onde as organizações estão inseridas e passíveis de
ameaças e oportunidades. Outro fator importante sobre o ambiente de marketing é que nele
podem-se detectar, além das ameaças e oportunidades, os pontos fortes e fracos.
No entanto, faz-se necessário o conhecimento do ambiente de marketing, também,
para segmentar o mercado de forma a conquistar e manter clientes. Com isso destaca-se que
“o ambiente de marketing é constituído de atores e forças externas ao marketing que afetam a
capacidade da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus
consumidores. [...]” (KOTLER E ARMSTRONG 1999, p. 46).
O ambiente de marketing é subdividido em dois ambientes: microambiente que são os
pontes fortes e fracos e o macroambiente que são as ameaças e oportunidades.
[...] o microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam
sua capacidade de servir seus clientes [...]. A tarefa de administração de
marketing é atrair clientes e relacionar-se com eles, oferecendo-lhes valores
e satisfação. Mas essa tarefa não pode ser realizada apenas pelos gerentes de
marketing. O sucesso deles depende de outros agentes do microambiente da
empresa - outros departamentos da empresa, fornecedores, intermediários
de marketing, clientes, concorrentes e vários públicos. (KOTLER E
ARMSTRONG 1999, p. 47).
2
Ver NICKELS,William G. & WOOD,Marian Burk. Marketing - Relacionamentos, Qualidade,
Valor.p.45,1999
16
Para Las Casas (2002, p. 19) os principais fatores que influenciam no ambiente interno
são:
•
Composto de Marketing: em função do composto de Marketing, é que desprenderá
maior esforço do departamento de vendas, como exemplo: produtos complexos para ser
vendidos, produtos onde os preços são altos, que exigem muito mais de seus vendedores, um
alto nível de conhecimento.
•
Recursos da companhia: se a empresa possuir maior disponibilidade de recursos, isto
contribui para aumentar e estimular as estratégias na área de vendas.
•
Atitude da administração: é necessário haver uma atenção em especial ao
departamento de marketing, isso se torna função de suma importância aos gerentes.
•
Localização do departamento de vendas no organograma: as variações na
localização são muito importantes, em alguns casos essas variações no organograma, residem
no grau de importância que recebe ou em suas atribuições.
E na visão do autor os principais fatores que influenciam no ambiente externo são: a
alta concorrência, que através deste fator necessita-se uma equipe de vendas de alto nível,
fornecedores, varejistas, intermediários, governo, comunidade financeira, imprensa e público
em geral.
2.1.3 Mercado
A credibilidade é a chave para o processo de posicionamento no mercado. São muitos
os produtos e tecnologia no mercado, os consumidores sentem-se intimados pelo processo
decisório.
De acordo com o pensamento de Mckenna (1992) a conquista do endosso do mercado
é vital para o sucesso da organização. Não espere o produto entrar em produção e começar a
ser distribuído para descobrir se dispõe de infra-estrutura de apoio adequada. Ao conquistar a
infra-estrutura, o produto está pronto para avançar para um mercado mais amplo. O sucesso
constrói-se sozinho.
O produto desenvolve uma imagem positiva e os clientes começam a surgir. É
possível, influenciar o processo de posicionamento no mercado. Conhecendo o
funcionamento do mercado as empresas podem influenciar a forma como seus produtos são
vistos, podem criar uma imagem mais sólida para seus produtos.
17
O conceito de mercado de acordo com o pensamento de Kotler e Armstrong (1999, p.
160) é “o conjunto de todos os compradores, que diferem de várias formas, quanto aos
desejos, recursos, localidades atitudes de compra e práticas de compra, em virtude destes
tópicos abordados houve a necessidade da segmentação de mercado, que para o autor
significa a divisão do mercado em grupos distintos de compradores com diferentes
necessidades, características ou comportamentos que possam exigir produtos ou composto de
marketing específicos”.
Para o autor diferentes empresas têm capacidade de atender diversos segmentos de
mercado, a empresa simplesmente foca a parcela de mercado que poderá atender melhor, e
buscar sempre o enfoque para as necessidades e desejos de seus clientes.
A segmentação de mercado na visão de Moreira et al (2001, p. 44) “é o processo de
dividir um grupo heterogêneo entre si, formando segmentos com as mesmas características,
comportamentos e necessidades”.
No processo de segmentação, é importante que se conheça muito sobre os desejos e
necessidades dos seus clientes, quaisquer dados conhecidos e encontrados serão muito
importantes, sejam eles de forma interna; que são descobertos através dos vendedores, ou de
forma externa; que são pesquisas de marketing.
2.1.4 Comprador Organizacional
O comprador organizacional é a chave funcional para o andamento e desenvolvimento
de uma organização. Os compradores definem uma hierarquia de valores, desejos e
necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de
propaganda, experiências anteriores com produtos e serviços. Usam essas informações para
tomar decisões. Com isto é necessário saber realmente o que o cliente almeja suas reais
necessidades e desejos.
São considerados compradores organizacionais os compradores que adquirem para
revenda ou para produzir outros bens e serviços. Há vários tipos de compradores
organizacionais segundo McCarthy (1997), classificados como compradores industriais ou
intermediários. Tais compradores desejam que os vendedores forneçam informações
detalhadas que os ajudem a comprar com sabedoria.
Algumas pessoas consideram a compra organizacional como algo diferente da compra
do consumidor. Portanto, as diferenças triviais do comportamento de compra podem ser
18
importantes porque o sucesso depende freqüentemente do aperfeiçoamento do composto de
marketing.
De acordo com Churchill e Peter (2003), os compradores organizacionais variam
enormemente, de uma pequena oficina mecânica a uma indústria como a General Motors.
Entende-se através deste exemplo, que os compradores organizacionais movimentam um
mercado composto de menos compradores do que os mercados comuns. Tal fato se justifica,
porque há mais indivíduos (consumidores) do que organizações, sendo assim o número de
compradores são bem menores.
É fato que os compradores organizacionais fazem pedidos maiores do que os
consumidores. Um indivíduo sozinho compraria uma televisão, mais um comprador
organizacional compraria pelo menos algumas. Os compradores organizacionais têm de
responder a uma hierarquia, a um chefe ou acionistas. Portanto os compradores
organizacionais sabem que precisam tomar decisões altamente racionais no sentido de custar
menos ou de trazer para a organização um retorno maior do que alternativas.
As compras organizacionais envolvem uma maior interdependência entre comprador e
vendedor. Segundo Churchill e Peter (2003) o número relativamente pequeno de
compradores e o tamanho relativamente grande de cada compra tornam cada cliente
organizacional mais importante para o sucesso da organização. As compras organizacionais
na maioria das vezes envolvem a participação de mais de uma pessoa. Sendo assim para
avaliar a extensão das compras organizacionais, é importante pensar em compradores
organizacionais dentro de quatro categorias: produtores, intermediários, governo e outras
instituições. Os profissionais de marketing atendem este tipo de comprador tanto no mercado
doméstico como no mercado internacional.
O comprador organizacional na categoria produtores configura o naqueles cujas
vendas residem na compra de bens e serviços a fim de produzir outros bens e serviços para
venda.
Os intermediários são os compradores organizacionais que compram bens e revendem
com lucro. Essa categoria inclui os varejistas e os atacadistas.
Já na categoria dos governos, os compradores compram das empresas com boas
ofertas, porém os vendedores apostam muito nestas vendas por que as mesmas podem valer
milhões, bilhões em vendas.
E por fim, têm-se as categorias variáveis que são: hospitais, museus, universidades,
organizações religiosas e partidos políticos. Tais instituições geram bons lucros, apresentam
19
um poder de venda substancial. Por fim, vale destacar que os compradores organizacionais
podem comprar por recompra direta, recompra modificada ou compra nova (CHURCHILL E
PETER, 2003).
2.1.5 O papel do atacado na compra organizacional
Para McCarthy e Perreault (1997, p. 218) de acordo com a definição do U.S Bureau of
the Census, o atacado é considerado
“... um conjunto de atividades de pessoas ou estabelecimentos que vendem a
varejistas e outros comerciantes e ou usuários industriais, institucionais e
comerciais, mas que não vendem em grande quantidade aos consumidores
finais”.3
Já para Churchill e Peter (2003) o atacado define-se pelas atividades da empresa que
compra, adquire direitos de propriedade, armazena e revende bens e varejistas e outras
organizações.
Frente às definições apresentadas compreende-se que há de se aprofundar um pouco
mais a questão dos atacadistas e dos varejistas, destacando o papel do atacado na distribuição
de uma empresa.
O Atacadista é o comerciante primariamente destinado a comprar, adquirir direitos de
propriedade e, usualmente armazenar e manipular bens em grandes quantidades e revendê-los
a varejistas ou a usuários industriais e empresariais.
É importante ressaltar que os fabricantes que apenas assumem algumas atividades de
atacado não são considerados atacadistas. Mas quando os fabricantes estabelecem depósitos
filiais em localizações separadas, esses estabelecimentos especificamente operam como
atacadistas.
Existem os atacadistas especializados, que na visão de Mccarty e Perreault (1997) são
aqueles que possuem ou adquirem a propriedade dos produtos que vendem. São
especializados pelos tipos de produtos ou clientes. Geralmente atendem a áreas geográficas
relativamente pequenas e vários deles podem estar concorrendo pelos mesmos clientes.
3
Citação original do livro (McCarhy e Perreault, 1997, p. 218).
20
Há ainda os atacadistas de função limitada, que são aqueles que executam algumas
funções do atacado. No mercado do atacado, temos ainda os atacadistas que prestam serviços,
os atacadistas gerais e os atacadistas de linha única.
Salienta-se que há também os atacadistas por correio que atingem áreas distantes e os
atacadistas de caminhão que se especializam na entrega de produtos que estocam em seus
próprios veículos.
2.1.5 O papel do varejo na distribuição
Os bens de consumo são distribuídos pelo varejista, intermediário que serve de elo
entre os produtores e os consumidores e tornam mais eficiente as trocas entre ambos. Os
varejistas também podem somar valor as trocas para torná-las agradáveis.
Segundo Churchill e Peter (2003) o varejo é uma atividade ainda mais ampla do que o
atacado. Consiste na venda final, é a venda dedicada exclusivamente para o consumidor final.
O varejo é uma atividade que envolve três vezes mais o número de pessoas que trabalham no
atacado.
Os varejistas são importantes porque proporcionam benefícios tanto aos fornecedores
quanto aos compradores. Há alguns varejistas que participam da distribuição física dos
produtos.
Numa definição semelhante McCarthy e Perreault (1997) afirmam que o varejo cobre
todas as atividades envolvidas na venda de produtos a consumidores finais.Considera que o
varejo é crucial para os consumidores de qualquer sistema macro-marketing.
A maioria dos varejistas dos paises desenvolvidos vende mais de um tipo de produto.
Há consumidores que preferem tipos diferentes de varejistas.
O varejo muitas vezes fracassa porque os varejistas alugam uma loja e assumem o que
os consumidores procurarão, com isto em paises como os Estados Unidos no primeiro ano os
novos negócios são encerrados.
Vale ressaltar que conforme McCarthy e Perreault (1997) existem diferentes tipos de
varejistas. Os varejistas possuem um número quase ilimitado de maneiras para alteras suas
ofertas, seus compostos de marketing para atrair um mercado alvo. Temos como exemplo, os
varejistas convencionais que constituem as lojas de linha única ou lojas de linha limitada. Tais
lojas atingem um determinado mercado alvo.
21
Portanto podemos afirmar que através de leituras de autores como Churchill e Peter
(2003) e McCarthy e Perreault (1997) que existe o varejo com loja e o varejo sem loja.
Fabricantes e varejistas devem decidir se distribuem os produtos através de lojas ou não, ou se
combinam essas duas formas. O varejo que utiliza a estrutura lojista é útil quando os
consumidores desejam ver e manusear os produtos, quando uma loja é o local tradicional para
a compra de determinados produtos e quando são comuns as compras adicionais por impulso.
O varejo da loja também é uma opção adequada para vender produtos que os consumidores
desejam usar sempre, já o varejo sem loja por sua vez pode ser utilizado quando os
consumidores estão dispostos a esperar até que a encomenda seja entregue e podem tomar
decisões de compra sem o manuseio de produtos.
2.2
Venda pessoal
2.2.1 O papel da venda pessoal
A venda pessoal é o elemento interpessoal do composto de promoção. A venda
pessoal consiste em uma comunicação interpessoal de mão dupla entre vendedores e clientes
individuais, seja pessoalmente, por telefone, em videoconferência ou por outros meios. Os
vendedores devem estudar mais os clientes para conhecer melhor seus problemas; devem
adaptar a oferta de marketing às necessidades especiais de cada cliente e negociar as
condições da venda; construindo relacionamentos pessoais de longo prazo com aqueles que
tomam as decisões básicas.
De acordo com a literatura pesquisada vender é uma das profissões mais antigas do
mundo. Entretanto sofreram algumas evoluções. Os vendedores atuais são profissionais
treinados e trabalham a fim de desenvolver relacionamentos construtivos e de longo prazo
com os clientes. Os relacionamentos se solidificam, pois os vendedores atuais estão atentos a
ouvir os clientes, avaliando quais são realmente suas necessidades e desejos, e juntamente
com a empresa proporcionar tudo o que a de melhor, solucionando seus possíveis problemas e
contribuindo para sua satisfação. (KOTLER E ARMSTRONG, 1999)
Na visão de Churchill e Peter (2003) venda pessoal é importante, pois os vendedores
formulam suas próprias estratégias de vendas, o que requer conhecimento sobre seus pontos
22
fortes e fracos sobre abordagem que os clientes estão propensos a valorizar. Ao interagir com
os clientes, os vendedores obtêm informações sobre os concorrentes, assim além de gerar
vendas, os vendedores também desempenham papel fundamental na pesquisa de marketing.
Os vendedores podem ser os primeiros na empresa a ouvir falar de inovações ou estratégias de
comunicação formuladas pela concorrência. Entretanto a venda pessoal constitui-se um
grande aliado no desempenho da empresa.
Os autores ainda destacam que os vendedores também podem decidir quando e como
agir no pós venda. Os vendedores podem ajudar os clientes a utilizar bem os produtos ou
diminuir dúvidas sobre as compras. É neste momento o cliente percebe o vendedor, são
detalhes que cativam o cliente e formam relacionamentos lucrativos.
Os vendedores compõem a força de vendas das empresas. A administração da força de
vendas pode ser conhecida como “[...] é a análise, planejamento, implementação e controle
das atividades da força de vendas [...]”. O papel da força de vendas é estudar os clientes para
poder conhecer melhor seus problemas, a fim de adaptar a oferta de marketing, as
necessidades de cada cliente (KOTLER E ARMSTRONG, 1999, p. 365).
Para Kotler (1999) a força de vendas apresenta vantagem de ser muito mais eficaz que
uma série de anúncios ou peças de mala direta. O vendedor se encontra com o cliente,
responde a perguntas, argumenta contra objeções e fecha a venda. Quanto mais complexo o
produto ou o serviço, mais necessário se torna os profissionais de vendas. No caso em que os
produtos e preços são muito similares, o vendedor pode construir o único fator capaz de
afastar o cliente de um fornecedor e faze-lo pender para outro.
As empresas devem ser eficientes e eficazes em contratar os melhores vendedores e
pagar-lhes mais. O que importa não é o custo do vendedor, mas seu custo em relação às
vendas que gera. Empresas que tentam economizar oferecendo baixa remuneração a seus
profissionais de vendas, normalmente acabam com custo mais elevado por venda realizada.
A força de vendas funciona como um elo entre a empresa e seus clientes. Em muitos
casos os vendedores servem para dois lados – o vendedor e o comprador. Primeiro ele
representa a empresa perante os clientes. Vendem aproximando-se dos clientes, apresentando
os produtos, respondendo às objeções, negociando preços e condições de pagamento e
finalizando a venda. Ao mesmo tempo os vendedores representam os clientes para a empresa,
agindo dentro da empresa como defensores dos interesses dos clientes. Transmitindo as
preocupações dos clientes com os produtos e ações da empresa, interessam-se pelas
23
necessidades dos clientes e trabalham com outros grupos da empresa para desenvolver mais
valor para o cliente (KOTLER E ARMSTRONG 1999).
2.2.2 Atividades dos vendedores
De acordo com Moreira et al. (2001) pode-se destacar a função de vendedor como
uma das mais importantes dentro da estrutura comercial das empresas, que por sua vez inclui
todos os profissionais que efetuam vendas por meio de contato pessoal, telefone ou internet.
São inúmeras as atividades de vendedores entre elas; prospecção de novos clientes, previsão
de vendas, identificação dos elementos de decisão da empresa, análise das necessidades dos
clientes, apresentação de soluções, argumentação técnica e comercial, fechamento do negócio
e o acompanhamento comercial e das promessas contratadas.
O autor destaca também algumas rotinas de vendas que devem ser utilizadas pelos
vendedores:
•
O cliente em primeiro lugar;
•
A prioridade é seduzir o cliente;
•
Os processos causam problemas;
•
Administre o futuro para o presente;
•
Procure ser diferente;
•
Se o cliente não gostou, não houve negócio;
•
Pessoas geram dinheiro;
•
Saber fazer é mais importante;
•
Transforme ameaças em oportunidades;
•
A ênfase é o pós venda;
•
Vender é falar hepaticamente;
•
Vender é ouvir;
•
Vender é ganhar – ganhar dos dois lados;
•
O produto é o que o cliente acha que é;
•
O importante é a diferenciação;
•
A visão da empresa é ideocrata, mercadocrata e consumocrata;
•
Venda fazendo networking e criando sinergia;
•
Faça certo a coisa certa;
•
Primeiro removam os bloqueadores;
24
•
Sempre há um processo melhor;
•
Quem paga o salário é o cliente externo;
•
Concorrente que não incomoda é aquele que ainda não nasceu.
Os vendedores conquistam os clientes, fascinando-os com produtos, serviços,
promoções e prazos de entrega. A mais importante ferramenta pessoal de competitividade do
vendedor é saber estar nas características e requisitos para um bom negociador, saber ouvir,
desenvolver um processo de simpatia e empatia com o interlocutor, gerar credibilidade e
confiança, procurar ter conhecimentos fundamentalmente bons sobre o produto e o mercado e
ser objetivo (MOREIRA et al., 2001).
A participação do vendedor começa de fato quando há a elaboração do planejamento
estratégico da organização, pois está em contato direto com o mercado e possui informações
importantes sobre os clientes, conhecem os pontos fortes e fracos da empresa, as ameaças e
oportunidades mercadológicas, a atuação da concorrência e o próprio potencial do mercado.
Para Churchill e Peter (2003) um vendedor de sucesso adota grandes
responsabilidades, pois realiza a venda e coordena todas as pessoas que fazem parte do
negócio. Os vendedores de destaque conhecem muito bem as organizações onde trabalham,
suas metas e obrigações, conhecem o produto, conhecem o cliente, respeitam seus
concorrentes, desenvolve um relacionamento de longo prazo e interligado com a organização
e com o cliente; nunca prometer demais, vender somente para resolver problemas específicos,
criar oportunidades lucrativas, aproveitar uma oportunidade, melhorar uma experiência para
oferecer ao cliente.
Churchill e Peter (2003) salientam que os vendedores, com a ajuda de seus auxiliares e
com o suporte de outras áreas da empresa, podem ser classificados com base em três funções
básicas: a conquista, a tiragem e a entrega de pedidos. A conquista de pedidos é o
desenvolvimento de negócios por meio da busca de clientes potenciais, no qual o vendedor
fornece informações sobre o produto para convencer os clientes a comprá-los.
A tiragem de pedidos é a rotina de conclusão das transações depois que os clientes já
decidiram comprar. Os tiradores de pedidos devem ser capazes de responder perguntas, fazer
ajustes de preço ou pagamento, controlar reclamações e informar aos clientes sobre mudanças
nos produtos. A entrega do pedido consiste levar o produto até o cliente e viabilizar sua
utilização, sendo algumas delas: preparar os produtos para a entrega, instalar os produtos,
fornecer instruções, manusear produtos na garantia.
25
Além disso, freqüentemente, os vendedores são os primeiros a serem chamados
quando surgem dúvidas em torno de uma compra recente. Por este motivo os vendedores
devem estar preparados para lidar com uma série de tarefas relacionadas à entrega do pedido.
2.2.3 Relacionamento de vendas
Muitas empresas procuram desenvolver um relacionamento de vendas, na qual os
vendedores desenvolvem relações mutuamente benéficas e de longo prazo com os clientes. Os
clientes geralmente valorizam mais as relações de envolvimento do que a simples tiragem de
pedidos. Os clientes desejam colaborar com vendedores de confiança que ofereçam conselhos
aprofundados para decisões de compra, ajudem a encontrar soluções imaginativas para os
problemas.
Para desenvolver um bom relacionamento de vendas é necessário treinar e desenvolver
uma força de vendas, que se refere às ações específicas, que visa adaptar profissionais aos
requisitos específicos do cargo, ou que leve ao aperfeiçoamento ou melhoria contínua do
desempenho profissional. Todo processo de treinamento tem o seu início com a realização de
um diagnóstico da situação atual, que surge com o levantamento das necessidades existentes
diante dos objetivos da organização, do desempenho dos profissionais de venda quanto a
avaliação de desempenho, dos diferentes problemas detectados e que interferem no
desenvolvimento da organização (KOTLER, 1999, p. 65).
O treinamento proporciona aos vendedores estabelecimento de metas, sugere formas
de desenvolver suas habilidades profissionais. O treinamento e o apoio contínuo oferecem
técnicas de vendas, estratégias de promoção, administração do tempo, e cria um ambiente de
trabalho estimulante (KISCHEL E KISCHEL, 1993, p. 92).
Para Churchill e Peter (2003) o treinamento pode dar ritmo aos novatos e qualificar os
vendedores experientes, entretanto o treinamento custa dinheiro à organização e tempo aos
vendedores, por isso, ambos desejam que ele seja eficaz. Através do treinamento os gerentes
de vendas devem tentar unificar a força de vendas, seja em equipe ou em esforços de vendas
individuais.
Para Moreira et al. (2001) o relacionamento de vendas, ocorre como uma grande
aliada no processo de vendas. Toda organização possui objetivos importantes em sua
trajetória, como conquista de mercados e fidelização do cliente. Para que estes objetivos
26
possam ser cumpridos de forma plena, a utilização do relacionamento assume um papel
importante, pois poderá gerar credibilidade, estimular o desejo no consumo e facilitar na
decisão da compra. Além disso, o profissional de vendas exerce o papel de facilitador no
mecanismo de relacionamento. É por meio dele que o cliente poderá interagir mais facilmente
para sanar suas dúvidas. O cliente busca respostas para suas dúvidas, ou a melhor
compreensão das vantagens e desvantagens de um produto ou serviço, terá no profissional de
vendas um interlocutor apto a responder às suas perguntas e, principalmente agregar novos
atributos pertinentes à concretização do negócio.
Outra variável importante na conduta de um profissional de vendas é a postura. Sendo
importantíssima para estreitar os relacionamentos com o mercado, a postura de um vendedor
deve, muitas vezes, estar dentro de um padrão estipulado pela organização. Ela é parte
tangível no contato do cliente com a organização de vendas. O profissional de vendas é a
organização diante do cliente; é o responsável pelo relacionamento permanente da
organização vendedora com o mercado comprador.
Para Mckenna (1992, p. 48) “para sobreviver em mercados dinâmicos, às empresas
precisam estabelecer estratégias que sobrevivem às mudanças turbulentas no mercado. Têm
que construir alicerces que não sejam derrubados pelas tempestades”. O autor ainda destaca
que isso não será feito concentrando-se em promoções e anúncios. Ao contrário, elas precisam
conhecer a estrutura do mercado. Por isso, precisam desenvolver relacionamentos com os
clientes.
27
2.3
Etapas do processo de vendas
A arte de vender envolve um processo de sete etapas, são elas: identificação e
qualificação, pré-abordagem, apresentação e demonstração, superação de objeções,
fechamento e acompanhamento. Essas etapas ajudam o profissional de vendas a realizar uma
específica.
O vendedor necessita dominar estes processos. Essas etapas buscam agregar novos
clientes e obter os clientes perdidos. Mostrar-se-à na figura 1 as principais etapas de uma
venda eficiente (KOTLER E ARMSTRONG 1999, p. 375).
Figura 1 – Etapas do processo de vendas segundo Kotler e Armstrong
Identificação
Pré-
e Qualificação
Abordagem
Fechamento
Abordagem
Superação de
Apresentação
Objeções
e Demonstração
Acompanhamento
Fonte: Kotler e Armstrong, 1999 p. 375
Para o autor a arte de vender envolve todos essas etapas, que ajudam o profissional de
marketing a fechar uma venda, planejando todas as etapas do processo de vendas, o
profissional tende a alcançar o sucesso da venda e a conquista do cliente.
Na visão de Churchill e Peter (2003, p. 511) o processo de venda pessoal envolve sete
passos: prospecção de clientes, preparação para visita de vendas, abordagem de clientes
potenciais qualificados, realização de apresentação de venda, controle de objeções,
28
fechamento de vendas e formação de relacionamento de longo prazo, como mostra o quadro
abaixo. Uma abordagem pronta e decorada são menos eficazes do que a formação de um
relacionamento com os clientes com base na identificação e atendimento de suas
necessidades. Na figura 2 ilustra-se as etapas do processo de vendas.
Figura 2 – Etapas do processo de vendas.
Procurar
Clientes
Preparar visitas
Abordar clientes
de Vendas
potenciais
Fechar
Vendas
Controlar
Fazer
Objeções
Apresentações
de Vendas
Formar Relacionamento à
Longo Prazo
Fonte: Churchill e Peter, 2003 p. 512
As etapas serão apresentadas a seguir nos itens abaixo, são elas: prospectando clientes,
preparando a visita de vendas, abordando clientes potenciais qualificados, apresentações de
vendas, controlando as objeções, fechando a venda e formulando relacionamento de longo
prazo.
2.3.1 Prospectando clientes
De acordo com o pensamento de Churchill e Peter (2003, p. 512) a venda pessoal
começa com a prospecção, que significa identificar clientes potenciais. Os vendedores
precisam localizar indivíduos ou organizações que possam ser compradoras de seus produtos.
Esses compradores potenciais podem ser divididos em três categorias:
1) Indicações; indivíduos que são clientes em potencial.
29
2) Clientes potenciais (prospects); indivíduos ou organizações com interesse no
produto.
3) Clientes potenciais qualificados; indivíduos ou organizações que estejam
inclinados a comprar e tenham condições para isso.
Os vendedores obtêm indicações e clientes potenciais a partir de várias fontes. Entre
as mais conhecidas encontram-se as listagens de mala direta, banco de dados, feiras
comerciais, clientes anteriores, fornecedores e contatos pessoais. Para os autores as
referências fornecidas por clientes existentes, geralmente são responsáveis pelos melhores
clientes potencias. Os vendedores criativos utilizavam essas e outras fontes.
Para Moreira et al. (2001) a identificação da clientela sobre a qual compensa mais
dirigir os esforços e recursos de venda. Podem-se identificar novos clientes de diversas
formas: indicação dos clientes atuais, aquisição de listagens e de cadastros de clientes, visita
porta a porta, feiras, exposições, anúncios classificados, entidades de classe. Além de procurar
vender mais para quem já vende, o vendedor tem que vender para quem ainda não vende,
encontrando conquistar novos e antigos clientes. Para o autor prospectar clientes é escolher
com quem a empresa pretende gastar seu “cartucho”, para não sair desperdiçando “balas” por
ai. Antes de iniciar todo o processo de prospecção é necessário que se façam alguns
questionamentos para melhor definir o que de fato deseja e o que está buscando em relação
aos novos clientes. Perguntas como:
•
Quem são os clientes de maior potencial?
•
Quais são as suas necessidades?
•
O que o motiva a comprar?
•
Como é o seu comportamento de compra?
•
O que de fato ele deseja?
•
Onde ele está localizado?
•
Qual a melhor forma de abordá-lo?
•
Existe algum concorrente atuando nele?
Essas perguntas podem ajudar a descobrir mais detalhes sobre o cliente, sendo assim o
vendedor consegue projetar o que realmente atende as necessidades e aspirações de seus
clientes.
30
2.3.2 Preparando a visita de vendas
Preparação são informações melhores sobre os clientes potencias qualificados e sobre
como criar valores para eles. Na etapa da preparação, os vendedores devem-se informar
melhor sobre o cliente potencial qualificado, e se necessário certificar-se que conhecem os
aspectos técnicos e as vantagens oferecidas pelo produto. Os vendedores que pretendem
relacionar-se com compradores organizacionais também devem se informar sobre os setores
de atividades de seus clientes, seus pontos fortes e fracos e seus objetivos estratégicos
(CHURCHILL E PETER 2003, p. 514).
Existem dois tipos de vendas: a interna e a externa. Na externa, os vendedores vão à
busca dos clientes. Já na interna, o cliente vai até o ponto de venda. Com isso, destaca-se que
este item também se refere à venda interna, pois todo este planejamento também se faz
necessário.
Para Moreira et al. (2001) todo o planejamento pode resultar em nada na hora da
visita, é muito importante que todos os cuidados que foram tomados na elaboração da
proposta também sejam tomados na realização da visita, e da abordagem. Assim, causar uma
boa impressão é fundamental, devendo, portanto, ser pontual, vestir-se adequadamente, ter
uma conversa introdutória, apresentar tanto você como a sua empresa e o propósito da visita
de forma clara e objetiva, entregar o cartão de visita, criar um ambiente que facilite a
exposição da proposta, além de ouvir o cliente. Ser honesto com o cliente e consigo mesmo dá
maior segurança e confiabilidade para a apresentação.
2.3.3
Abordando clientes potenciais qualificados
Concluído a preparação é feito uma abordagem. A abordagem é o contato inicial com
o cliente, as metas da abordagem são: aprender mais sobre as necessidades do cliente, obter
atenção e estimular interesse. O modo mais simples de obter atenção e interesse de clientes
potenciais é dispor de uma solução potencial para seus problemas. Durante a abordagem os
vendedores fazem perguntas e colhem informações do cliente potencial. Alguns vendedores
estabelecem contato de uma maneira amigável, adotam um tom de voz agradável e abrem um
espaço para bate papo antes de passar aos negócios (CHURCHILL E PETER, 2003, p. 514).
31
Para Kotler (1999) qualificar clientes potenciais envolve determinar se eles estão
propensos a comprar e se atendem os requisitos do comprador. Para o autor qualificar
significa determinar se um cliente potencial se encontra em condições de comprar um
produto.
Para Moreira et al. (2001, p. 168) após definir claramente o que está se buscando e
coletar uma série de informações sobre os clientes, pode-se então iniciar o processo de análise
da potencialidade do cliente, no qual, conforme mostra o quadro abaixo, procura-se
compreender e organizar os dados obtidos (Figura 3).
Figura 3 – Análise da Potencialidade dos Clientes
Listar todos os
clientes que foram
levantados na
fase de
prospecção
Avaliar o potencial
de cada um deles
Definir o que vai ser
oferecido ao cliente
Efetuar a
classificação de
cada um deles
Definir quais são
os clientes mais
interessantes
para a empresa
Fonte: Moreira et al, 2001, p. 169
Na abordagem de vendas se enquadra a observação, a identificação, espírito de corpo
que é a capacidade de se adaptar as novas circunstâncias, e língua do mundo que significa
falar de acordo como o cliente entenda valorização da presença; fazer com que o cliente se
sinta valorizado, importante e levar ao cliente informações positivas, criar necessidades de
diálogo. Na abordagem se faz necessário desenvolver diálogos para depois fazer perguntas
sobre necessidades e desejos dos clientes.
Para Kotler e Armstrong (1999), na abordagem, o vendedor tem que possuir a
habilidade de iniciar o relacionamento de forma positiva, sabendo como cumprimentar, e
como chegar ao cliente. É necessário também que o vendedor esteja com uma boa aparência,
32
saiba como conduzir a conversa de forma agradável e estar atento às observações ao longo do
encontro.
2.3.4 Apresentação de vendas
A apresentação de vendas é a comunicação da mensagem de venda para o cliente. A
apresentação de vendas comunica informações aos clientes, com a meta de estimular interesse
adicional. A abordagem tradicional supõe que os vendedores descrevam e demonstrem as
qualidades específicas do produto e expliquem como elas podem beneficiar o cliente
potencial. Os vendedores orientados para o valor geralmente começam por uma apresentação
com perguntas abertas, que ajudam a revelar informações sobre desejos e necessidades do
cliente potencial. Os vendedores assim sendo, podem ajudar a formar um relacionamento de
longo prazo, em vez de meramente concluir uma única venda, identificando não apenas como
um determinado produto pode ajudar, mas como a organização poderia trabalhar com seus
clientes.
Para Moreira et al. (2001) a apresentação de vendas deve estimular a participação do
cliente, avaliar o seu grau de compreensão. Nem sempre os vendedores se preparam de forma
correta para fazer uma apresentação de vendas. É possível que em algumas situações venham
a ser pegos de surpresa por alguma objeção que não havia sido considerada. Deve-se tentar
avaliar o que de fato existe por trás da objeção, pode ser que ela própria traga consigo a
resposta que o cliente espera ouvir do vendedor.
Para Kotler e Armstrong (1999) a apresentação de vendas consiste no processo que o
vendedor explica o produto para o comprador, e mostra quais vantagens e benefícios que este
produto lhe proporcionará. É nesse momento que o vendedor começa a pesquisar quais são as
reais necessidades do cliente e o que lhe dará maior satisfação.
2.3.5 Controlando as objeções
Objeções são razões dos clientes potenciais para não fazer a compra. Podem estar
baseados em custos, nas características dos produtos ou ambos. Os vendedores habilidosos
sabem, quando as objeções são válidas e demonstram respeito pelo desejo do cliente
potencial. Mas esses mesmos vendedores também reconhecem quando as objeções se tornam
uma oportunidade para demonstrações adicionais sobre os benefícios do produto. Em algumas
33
situações, os clientes potenciais utilizam as objeções como tática de negociação para levar os
vendedores a facilitar a transação. Clientes deste tipo existem no mundo inteiro, mas pode ser
útil aos vendedores globalizados se familializar-se com as táticas da negociação típicas de
cada país (CHURCHILL E PETER 2003, p. 517).
Alguma das objeções mais comuns que os clientes potenciais levantam durante as
apresentações de vendas inclui:
1. Eu realmente não preciso disso agora.
2. Não posso arcar com essa despesa.
3. O preço está muito alto.
4. Isso não é o que tinha em mente.
5. Preciso de mais tempo para pensar.
6. Já utilizo uma marca diferente.
Qualquer uma destas objeções pode efetivamente colocar um fim em sua apresentação
de vendas – se você permitir. Mas ao reagir as objeções de forma positiva e demonstrar que os
benefícios da compra superam as desvantagens, você ainda será capaz de fazer a venda.
Para Kishel e Kishel (1993) em vez de permitir que as objeções derrotem o vendedor o
mesmo deve manter uma atitude positiva. No entanto os vendedores devem estar preparados
para aceitar que as objeções do cliente potencial fazem parte do jogo. Para os autores o que
separa os vendedores bem sucedidos dos demais é a forma que eles cuidam das objeções.
Para Kotler e Armstrong (1999) o vendedor tem que encarar as objeções, como uma
oportunidade para proporcionar ao cliente mais informações, e poder transformá-las em
motivos para concretizar a venda. Todo vendedor tem que possuir habilidades, ou ser treinado
para conseguir superar essas objeções, e conseguir absorver dessas objeções algo que lhe
proporcione mais valor na hora da venda.
2.3.6
Fechando a venda
O fechamento da venda representa solicitarem pedidos e obter compromisso de
compra dos clientes potenciais. Na maioria dos casos os vendedores é que indicam o
fechamento do negócio. Quando os clientes potenciais acreditam que os vendedores estão
colaborando para criar valor, finalizar a compra é simplesmente o próximo passo.
34
Para Kischel e Kischel (1993, p. 66) há diversas maneiras de fechar uma venda, os
métodos mais freqüentemente usados envolvem:
•
Solicitar o pedido;
•
Supor que o cliente potencial fará pedido;
•
Dar ao cliente potencial uma escolha;
•
Apresentar uma indução maior a compra.
Existem dicas para que o fechamento da venda seja efetuado com sucesso, ajudando a
comunicação mais efetivamente e fortalecendo a capacidade de efetuar a venda. São elas:
•
Venda o cliente que há em você.
•
Lembre-se de que o processo de comunicação é bidirecional.
•
Coloque-se no lugar do cliente.
•
Adapte o seu estilo de vendas ao cliente.
•
Faça perguntas.
•
Pense antes de falar.
•
Seja entusiástico.
•
Esteja preparado.
•
Acredite no produto.
•
Solicite o pedido.
Para Kotler e Armstrong (1999, p. 376) “grandes fechadores de vendas são como
grandes atletas – não tem medo de cair, e só descansam quando fecham à venda.” Esses
vendedores possuem autoconfiança no produto que estão vendendo, e principalmente no que
estão falando, por isso tem uma habilidade incrível de finalizar o negócio, dentro dos padrões
éticos.
2.3.7 Formulando um relacionamento de longo prazo
No marketing de relacionamento, o fechamento da venda não é o fim do processo. Os
vendedores orientados para o valor continuam trabalhando num relacionamento de longo
prazo com os clientes. As atividades para a formação desse relacionamento, que incluem as
visitas de acompanhamento de vendas, servem para garantir que os clientes estão satisfeitos
com suas compras.
Para Moreira et al. (2001) inúmeras empresas estão atentando ao fato de que cada vez
mais um número menor de clientes estará respondendo a um percentual cada vez maior de
35
suas vendas e faturamento. Isso é decorrência da globalização e das fusões que estão
ocorrendo. Com isso, os clientes de hoje tornaram-se importantes para as empresas e
requerem cada vez mais atenção especial e negociações que envolvam não um único
vendedor, mas uma equipe de trabalho composta por profissionais que apresentem os dois
lados e que sejam capazes de melhorar produtos e processos. O relacionamento com clientes
deve ser avaliado no longo prazo, nunca como mais uma possibilidade de se tirar um pedido.
O profissional de vendas não deve restringir-se ao produto e sim agir como um verdadeiro
consultor, dando ao cliente sugestões que melhorem seu negócio como um todo. Este
relacionamento que deve ser construído constantemente com os clientes da organização, o
marketing de longo prazo, gera a fidelização do cliente.
2.4
2.4.1
Administração de vendas
Aspectos Fundamentais
Os esforços da força de vendas precisam ser administrados, para que ocorra um bom
desempenho dos vendedores e suas vendas sejam realizadas com sucesso. Eles são
governados por um plano de vendas, que significa a declaração formal das metas e estratégias
de venda. Cabe destacar que administração de vendas é o planejamento, direcionamento e
controle das atividades de vendas pessoais da organização. (CHURCHILL E PETER 2003, p.
518).
Na visão de Las Casas (2002), administração de vendas é o planejamento, a
organização, direção e controle da equipe de vendas. O trabalho e o sucesso da equipe de
vendas refletem em grande parte nas orientações que são transmitidas pela administração de
vendas, que através de atitudes e procedimentos influência na atividade destes profissionais.
No entanto a função primordial dos gerentes de vendas é administrar e desenvolver a
força de vendas, de modo que proporcione resultados benéficos a organização.
Para Moreira et al. (2001, p.60) a função do gerente é planejar a força de vendas;
administrar a força de vendas e desenvolver as tarefas de vendas. O Quadro 1 mostra
detalhadamente as funções de um gerente de vendas.
36
Quadro 1 – Macrofunções e tarefas de um gerente de vendas.
Gerente de Vendas
Planejamento da força de vendas
Tarefas
Definir
objetivos;
propor
estratégias,
organizar a força de vendas, dimensionar
tamanho
da
força
de
vendas,
criar
remuneração atrativa.
Administração da força de vendas
Recrutar e selecionar equipes, promover
liderança,
motivar
equipes,
avaliar
desempenhos.
Desenvolvimento da força de vendas
Treinar, aprimorar relacionamentos.
Fonte: Moreira at al. 2001, p. 60
Para auxiliar os gerentes de vendas na administração da força de vendas, faz-se
necessário conhecer algumas especificações como: perfil do profissional de vendas, a
função da comunicação no processo de vendas, processo de vendas como veículo de
comunicação.
Perfil do profissional de vendas – ao pensamento de Moreira et al. (2001, p. 64) não existem
uma fórmula ou receita correta, que defina qual é o perfil ideal. O mais convencional, é um
profissional que se adeque a uma empresa ou um produto, que traga maiores conhecimentos,
atributos e qualidades que se aproximem do esperado pelos consumidores.
Habilidades de vendas – as principais habilidades técnicas de um vendedor na visão do autor
são: habilidades interpessoais, habilidades de negociação e habilidades técnicas, como mostra
a Figura 4:
37
Figura 4 – Habilidades para uma negociação bem sucedida.
Habilidade Interpessoais
Habilidades de negociação
•
conhecer e administrar as
suas fraquezas;
•
levantar e analisar
informações;
•
conhecer da outra parte as
suas necessidades;
•
planejar a negociação;
•
executar e controlar a
negociação;
•
levar consigo boas idéias e
argumentos;
•
ser habilidoso para fazer
concessões.
•
ter uma atitude que não
gere desconfiança;
•
saber ouvir e comunicar;
•
criar um clima de
cooperação e confiança
entre as partes.
as
Negociação Bem - Sucedida
Habilidades técnicas
•
conhecer as informações do mercado,
como concorrência, legislação e aspectos
econômicos, que possam interferir na
negociação;
•
conhecer as vantagens, benefícios e
detalhes técnicos do produto ou serviço;
•
saber o que é bom ou mau negocio.
Fonte: Moreira et al. 2001, p. 73
A função da comunicação no processo de vendas – o vendedor que possui suas habilidades
e técnicas ao lidar com o cliente, consegue facilmente proporcionar uma aproximação, um
encontro de forma sutil, inteligente e perspicaz. Para existir a comunicação de forma rápida, é
necessário que haja o emissor e o receptor. A mensagem emitida pelo transmissor só será
38
compreendida se estiver dentro dos padrões que o receptor possa entender. Moreira et al.
(2001, p. 132).
A figura a seguir representa o processo de comunicação:
Figura 5 – Processo de comunicação.
Emissor
Codificação
Mensagem
Decodificação
Canal ou Meio
de Comunicação
Amplificador
Receptor
Ruído
Feedback
Resposta
Fonte: Moreira et al. 2001, p. 132
O vendedor assume o papel de ser o grande canal pela transmissão de sua idéia. Sua
postura diante do cliente é muito importante, e a boa comunicação será responsável pelo
sucesso da negociação. Os mecanismos de comunicação necessitam ser trabalhados, as
atividades de suporte mútuo somado as posturas individuais dentro do conjunto fazem parte
de uma estratégia de comunicação vitoriosa (MOREIRA et al. 2001)
O profissional de vendas como veículo de comunicação – o vendedor assume o papel de
meio de comunicação entre a organização e o cliente. O vendedor precisa ter a sensibilidade
de sentir o mercado, deve propor soluções, expor idéias, informações, pois o vendedor estará
motivando o interesse do mercado em adquirir um determinado produto ou serviço.
39
O vendedor é um dos grandes canais de comunicação no mercado, ele faz com que
haja o envolvimento, o convencimento e a conquista do cliente potencial (MOREIRA et al.
2001).
2.5
Planejamento de vendas
Para Las Casas (2002) planejamento significa decidir com antecipação o que deve ser
feito, e através dele é possível precaver-se contra as eventualidades futuras, adequando a
empresa ao nível de atividades necessárias. Esta pesquisa, elaborada para propor ações de
vendas, vê o planejamento de vendas como um ponto fundamental a ser discutido.
Toda a empresa que pretende estabelecer-se no mercado, garantir e obter êxito nas
vendas, precisa de um plano de vendas que priorize detalhadamente objetivos, estratégias,
estrutura da força de vendas e remuneração. 4
Em relação aos objetivos, o autor afirma que as empresas devem definir
cuidadosamente os objetivos específicos que esperam atingir com suas forças de vendas.
Caso não sejam estabelecidas normas, os vendedores tendem a gastar a maior parte de seu
tempo vendendo os produtos consolidados para clientes atuais, negligenciando os produtos
novos e os clientes potenciais.
Para o autor as empresas devem dispor suas forças de vendas estrategicamente para
que chequem aos clientes certos, no momento certo e da maneira correta. O planejamento de
vendas de uma empresa tem um longo horizonte de tempo e olha para o futuro em termos da
missão da organização.
A estratégia da força de vendas tem implicações em sua estrutura. Se a empresa vende
uma linha de produtos a um único setor, com clientes geograficamente dispersos, seria
adequado utilizar uma força de vendas estruturada por territórios. Se ela vende muitos
produtos a diferentes tipos de clientes, pode necessitar de uma força de vendas estruturada
por produto ou por mercado (...) (KOTLER 1998, p. 600).
4
Ver KOTLER. Philip.Administração de Marketing:Análise, planejamento, implementação e controle,
1998.
40
No que se refere ao tamanho da força de vendas, a empresa após definir o número de
clientes que deseja atingir, deverá usar uma abordagem de carga de trabalho para estabelecer
o tamanho da força de vendas (KOTLER 1998).
Em relação à remuneração, a administração deve determinar o nível e os componentes
de um plano de remuneração eficaz. O nível de remuneração deve ter alguma relação com o
“preço de mercado” vigente para o tipo de trabalho de vendas e habilidades exigidas
(KOTLER 1998, p. 603).
2.5.1 Estrutura da força de vendas
É necessário estudar o tamanho do mercado, a demanda esperada para poder
estabelecer a quantidade de funcionários suficiente para atender a demanda.
Conforme a atuação da organização no mercado se houver crescimento, expansão
maior será a necessidade de uma estrutura de vendas mais complexa. O aumento do número
de profissionais leva a necessidade de criarem-se mais níveis ou departamentos. A estrutura
de vendas deve ser eficaz, voltada a entender e atender as necessidades dos clientes, tentar
reaproveitar ao máximo o tempo, não os desperdiçando com burocracias desnecessárias, que
não interfere no resultado final da organização (MOREIRA et al. 2001).
Para Las Casas (2002) na contratação da equipe de vendas a administração de vendas
deve estabelecer o número de vendedores necessário para a organização, levando em conta os
seguintes critérios: previsão de vendas, expectativas de mudanças da força de vendas,
programa de marketing.
a)
Descrição dos cargos
Para Las Casas (2002, p. 97) “a descrição do cargo é um documento escrito com o
resultado do que se concluiu na etapa da análise; seu objetivo é orientar os entrevistadores e
todos os que estão envolvidos na contratação”.
Faz-se necessário possuir os requisitos
técnicos do cargo como: atividades dos vendedores, planejamentos, atividades rotineiras, a
quem estão subordinados, informações sobre produtos e serviços e como devem ser
oferecidos aos clientes.
41
Para Moreira et al. (2001, p. 215), a descrição dos cargos “leva em consideração os
aspectos que vão desde o seu título, sua posição na estrutura, até as tarefas e atribuições, quer
sejam diárias, mensais, anuais ou até mesmo esporádicas”. O importante na descrição do
cargo é que o funcionário possa utilizar todas as suas habilidades, possuindo
responsabilidades para o sucesso ou até o fracasso no que está desenvolvendo ou atuando.
b)
Recrutando vendedores
Para Moreira et al. (2001, p. 236) o recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos de pesquisa e algumas intervenções sobre diversas maneiras de fornecer a
organização um número de pessoas necessárias para o alcance das metas.
Para o autor, quando se realiza um recrutamento é necessário que haja uma solicitação
possuindo vaga para a função desejada. De posse desta solicitação, é importante que sejam
estabelecidos os objetivos da contratação, como: estabelecer o cargo, a urgência, perfil e local
de trabalho. Após o objetivo da contratação é feito a descrição do cargo, para que possa com
maior convicção achar o profissional que esta procurando. Em seguida se faz o planejamento
do processo de recrutamento, verificando as fontes internas e externas, as técnicas a serem
utilizadas e os métodos de triagem mais apropriados.
O autor ainda destaca que as fontes internas são “recursos internos disponíveis dentro
da própria organização”. Através de processos de transferências, promoções internas e
utilizando-se de programas de treinamento e desenvolvimento das pessoas, identificando na
empresa uma série de profissionais que teriam interesse em preencher a vaga.
As fontes externas “são formadas por profissionais fora da organização, pelos recursos
humanos disponíveis no mercado de trabalho”. Essas fontes externas possibilitam à entrada de
profissionais de fora da organização, que poderão dar um novo estímulo a organização.
O processo de recrutamento envolve algumas atividades como: decidir que vendedores
serão contratados, até selecionar indivíduos para cargos específicos na área de vendas. A
organização precisa definir os tipos de pessoas que devem vender melhor seus produtos e
descobrir como identifica-las. E necessário para isso contrata-lo, treina-lo e supervisiona-lo.
Para a organização da escolha de um vendedor inadequado, pode acarretar despesas, pois seu
investimento não terá retorno. Ainda ao demiti-los, necessita procurar substitutos mais
satisfatórios, o que despenderá mais investimentos (CHURCHILL E PETER, 2003).
42
Para o autor, qualquer que seja a rotina escolhida para montar a força de vendas
precisarão encontrar vendedores para representar os produtos da organização. Existem muitas
maneiras de conseguir candidatos para cargos de vendas, como pedir sugestões a outros
funcionários, contatar agências de emprego ou afixar anúncios em faculdades e universidades,
que sempre estão repletas de recém formados entusiasmados e dispostos a receber
treinamento.
Antes dos gerentes de vendas avaliarem os candidatos às vagas, é preciso delinear o
tipo de pessoa procurada. Assim o gerente de vendas prepara mais análise e uma descrição de
cargo. A análise do cargo para o autor é “a investigação das atividades, tarefas,
responsabilidades e influências ambientais envolvidas no cargo, ao passo que a descrição do
cargo é um relatório detalhado das descobertas da investigação” (CHURCHILL E PETER
2003, p. 521).
Com base na descrição, o gerente pode criar um perfil adequado do candidato à vaga
de vendedor. As descrições das características ideais podem servir como indicadores de
habilidades como inteligência, aptidões verbais e habilidades matemáticas, além de certo
talento para vendas (CHURCHILL E PETER, 2003).
c)
Treinando vendedores
De acordo com o Churchill e Peter (2003) os vendedores podem tornar-se mais
experientes por meio de treinamentos proporcionados pela organização. No entanto o
treinamento exige investimentos por parte da organização e tempo aos vendedores, e por isso
ambos desejam que ele seja eficaz. A força de vendas pode ser unificada através do
treinamento. Os autores destacam que tanto para as organizações envolvidas em vendas em
equipe, quanto para as organizações que simplesmente desejam estreitar as relações entre a
força de vendas e o resto da organização.
De acordo com o autor, a definição dos objetivos do treinamento parte exatamente das
necessidades que foi diagnosticada no levantamento anterior, que são as fases de
levantamento das necessidades, definição do objetivo, determinação do método e avaliação
dos resultados. Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverão ser atingidos.
Se a dificuldade do vendedor for ao fechamento da venda, pois neste momento ele não sabe
ou tem dificuldades para argumentar ou vencer as objeções do cliente, pode-se determinar
43
como objetivo a ser atingido desenvolver as habilidades de negociação, o raciocínio com
números e a memória visual.
O método de treinamento a ser utilizado, deve-se dar preferência àquele que facilite o
processo e esteja adequado às características das pessoas, para que o conteúdo do programa de
treinamento seja absorvido pelo profissional de vendas. Após a realização do método de
treinamento é importante que se faça a avaliação dos resultados obtidos no processo e das
mudanças de atitude e comportamento (MOREIRA et al. 2001, p. 257).
d)
Remuneração, comissões e incentivos da força de vendas
Para atrair bons vendedores no seu quadro da força de vendas, o administrador
necessita oferecer uma boa remuneração aos seus vendedores.
Uma empresa que oportuniza prêmios por bons desempenhos nas vendas, uma renda
regular, bem como, um pagamento justo pelas funções desempenhadas assegura um quadro
de vendedores que vestem a camisa em qualquer situação.
A empresa conseguirá bons resultados nas vendas com a implantação de um plano de
remuneração digno que atenda as necessidades econômicas de seus vendedores.
Kotler (1998, p. 603) nos diz que: “...o nível de remuneração deve ter alguma relação
com o preço de mercado,vigente para o tipo de trabalho de vendas e habilidades exigidas”.
Tal afirmativa revela a importância de uma remuneração bem planejada e condigna com os
objetivos da força de vendas da empresa.
Um plano de remuneração consistente deve conter uma análise de fatores internos e
externos à empresa. Faz-se necessário um plano de remuneração simples e de fácil
compreensão. A empresa pode fazer um plano de remuneração com base no salário fixo,
com base em comissões e com base em salário fixo e incentivo.
A empresa que elabora um plano de remuneração aos seus vendedores com base nas
comissões, sugere que os mesmos ganhem uma porcentagem fixa ou variável das vendas.
Sendo assim, os planos que revertem comissões aos vendedores oferecem três
vantagens: incentivo aos vendedores para que eles dêem tudo de si na força de vendas;
vincula de forma mais compatível às despesas decorrentes do processo de vendas, e por fim,
torna possível que a empresa delimite diferentes comissões sobre diferentes produtos e tarefas
de vendas, influenciando a maneira pela quais os vendedores empregam seu tempo.
Uma desvantagem que Kotler (1998) coloca-nos sobre as comissões nas vendas, é que
para a empresa é dispendioso , pouco seguro e conseqüentemente compromete a força de
44
vendas; pois se a comissão não é fixa esta pode variar de forma regressiva ou progressiva.
Vale ressaltar que o importante é que o pagamento das comissões sobre a margem bruta
proporciona maior grau de motivação para vendedores melhorarem seus compostos de
produtos e de clientes e com isto os lucros da empresa também melhora.
Há empresas que estabelecem o seguinte plano de remuneração com comissões: 70%
são o fixo e 30% são as comissões. Deste modo, as vendas são mais incentivadas, os
vendedores se esmeram e este plano ajuda muito na época em que o comércio apresenta
vendas fracas.
Já no que se refere aos prêmios, considera-se uma forma de complementar ou
substituir outros incentivos. Os prêmios compensam boas vendas, condecoram por méritos os
bons vendedores. Um aspecto negativo desta proposta de recompensa pela força de vendas, é
que ás vezes o julgamento pessoal por parte da empresa pode desqualificar ou ser injusta com
a força de vendas.
e)
Avaliação dos vendedores
Uma avaliação dos vendedores requer a obtenção de informações regulares de suas
atividades. Avalia-se para observar o andamento do desempenho dos vendedores e da força de
vendas.
Ressalta-se que para avaliar é necessário: as fontes de informação, as comparações de
vendedor para vendedor; a comparação das vendas atuais com as anteriores; a avaliação
formal de desempenho e qualitativa de vendedores.
As fontes de informação consistem nos relatórios de vendas elaborados pelos
vendedores. A prestação de contas por parte dos mesmos também é uma fonte de informação.
Os relatórios são excelentes fontes, pois indicam o desempenho das vendas.
Já as comparações de vendedor para vendedor são importantes para avaliá-lo, porque
mostram o desempenho de uns frente aos outros. A administração da empresa deve-se
interessar pela contribuição de cada vendedor e o grau de satisfação dos clientes em relação a
cada vendedor (KOTLER 1993).
45
f)
Questões éticas da venda
Para Churchill e Peter (2003, p. 529) “os dilemas éticos envolvem conflitos entre as
vendas imediatas que um vendedor pode gerar ao tirar partido de clientes potenciais em
contraposição aos benefícios da formação de relacionamentos positivos e duradouros com
esses mesmos clientes [...]”.
Os conflitos ocorrem devido aos benefícios que as práticas enganosas geram. Os
vendedores cada vez mais têm que se conscientizar que práticas antiéticas destroem todo
relacionamento de longo prazo, todo esforço em conquistar e manter clientes se torna em vão.
É necessário também que os gerentes certifiquem-se que não basta apenas vender a qualquer
custo, é preciso saber como vender, enfatizando as decisões éticas dos vendedores.
Para Moreira et al. (2001, p. 77) a ética profissional se refere à forma clara e honesta
que a venda se processa, para que o cliente se sinta confiança na natureza exata que é
oferecido, como: taxas extras de frete, preço certo, estipular a real taxa de juros se houver,
condições de pagamento e as obrigações nas quais incorre efetuado o pedido. Para o autor é
antiético o vendedor induzir o cliente, trazendo informações incorretas. O vendedor não deve
negociar produtos indevidos ou deturpar a imagem dos produtos. A organização deve treinar
seus profissionais para defenderem seus interesses e de forma lícita, conseguir as vantagens
mais atrativas.
g)
Manipulação de clientes potenciais
Para Churchill e Peter (2003, p. 529) a venda pessoal não é vista com bons olhos, pois
muitos vendedores adotam táticas manipuladoras. Alguns vendedores fazem afirmações
abusivas sobre os produtos, tentando assim manipular seus clientes, induzindo a compra. Cabe
ressaltar que, quando um vendedor “faz uma afirmação falsa sobre as características ou
benefícios de um produto, seu comportamento não é somente antiético, mas também ilegal”.
Para o autor táticas indevidas, podem resultar em péssimas conseqüências não só para
os vendedores, mas também para a organização, que fica mau vista em relação aos clientes,
sendo que este tipo de tática não agrega valor a organização e não proporciona a formação de
relacionamento de longo prazo com o cliente.
46
2.6
Organizando a força de vendas
Para Churchill e Peter (2003, p. 519) para alcançar a eficácia entre os vendedores é
estabelecido território de vendas, designando os clientes atuais e potenciais, a seus
vendedores. As estruturas são divididas em estrutura geográfica, por produto e por cliente.
Para o autor na estrutura geográfica é estabelecido limites do território para que sejam
efetuadas visitas pelos vendedores. O vendedor atende os clientes e representa os produtos da
organização em seu território.
Já na estrutura por produto é necessário possuir conhecimentos técnicos sobre o
produto que está sendo oferecido ao cliente. É preciso possuir uma força de vendas adequada
e eficaz, cada vendedor atende a clientes potenciais e existentes para determinados produtos.
A estrutura por produto se torna dispendiosa no sentido que mais de um vendedor possa
atender um único cliente.
Outra estrutura seria por cliente, que ocorre quando é designado a um vendedor ou
uma equipe para atender um único cliente. Essa equipe estruturada torna-se ineficaz, quando o
vendedor despende todo o tempo e atenção em relação a um único cliente. Mas em contra
partida pode resultar na satisfação e conquista de clientes, proporcionando grandes vendas.
A estrutura organizada por cliente se adequa ao uso de equipe interfuncionais e do
marketing orientado para o valor. Não obstante, os territórios geográficos e por produtos
também podem ser administrados enfetizando-se o valor.
Para que a força de vendas
organizada tanto por estrutura geográfica, por produto e por cliente seja administrada
enfatizando o valor que é necessário que os vendedores consigam captar as necessidades e
desejos dos clientes, superando suas expectativas.
Para Moreira et al. (1999, p. 62) a estrutura de vendas deve ser trabalhada de acordo
com as características do mercado ou do produto que a organização trabalha, algumas
informações como: atividades desenvolvidas pelos concorrentes, capacidade de compra dos
clientes, serão avaliadas e a partir dessas variáveis pode-se estruturar uma melhor equipe de
vendas.
O administrador deve determinar o número ideal de vendedores. A equipe de vendas
poderá também ser estruturada de modo misto, através de uma força própria e de
representantes ao mesmo tempo.
Segundo Casas (2002, p. 94) para organizar a força de vendas o administrador deve
levar em conta:
47
a)
Previsão de vendas - esta precisa ser positiva, objetivando um maior número
de vendedores;
b)
Expectativas de mudanças da força de vendas - o administrador precisa estar
ciente que em determinado momento a equipe pode se desfazer, vendedores
vão e vem por inúmeros motivos, dentre eles o da concorrência.
c)
Programa de marketing – faz-se necessário um plano para lançar os produtos
no mercado, e é importante que a força de vendas acompanhe este momento.
Para Las Casas (2002) é importante que a organização da força de vendas dê suporte
ao desenvolvimento e integração dos objetivos estratégicos corporativos, de negócios, de
marketing e de vendas. Para isto salienta-se definir critérios para a estruturação da força de
vendas desde o controle gerencial até mesmo as posições de linha.
Sendo assim, Cobra (1994) afirma que há duas prerrogativas básicas para a força de
vendas: a força de vendas direta e a força de vendas indireta. A primeira utiliza os vendedores
que visitam diretamente o cliente, já a segunda os representantes ou distribuidores é que
visitam o cliente.
2.6.1
Tamanho da força de vendas
Há inúmeros meios para determinar a força de vendas ou cálculo do número ideal de
vendedores, mas, a maioria quantifica apenas alguns dos fatores que precisam ser
considerados na decisão de como devem ser vendidos os produtos da empresa.
Para isto, o método escolhido pela empresa para avaliar a expansão da força de vendas
é que definirá o tamanho da força de vendas. As constantes avaliações do mercado é que
darão este feedback ao administrador e a equipe de vendas.
Aspectos importantes devem ser considerados para avaliar o tamanho da força de
vendas, são eles: os custos de vendas, a penetração no mercado e os custos de fabricação.
Para Kotler (1998) o tamanho da força de vendas de uma empresa se define pelas
estratégias que a mesma elabora para vender, bem como a estrutura da sua força de vendas.
Portanto, considera os vendedores como o patrimônio mais importante da empresas.
Justifica através desta que o aumento no número de vendedores implica o aumento das
vendas e dos custos.
48
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
3.1
Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se como do tipo qualitativa. Segundo Richardson (1999, p.
79) a pesquisa qualitativa “[...] pode ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social [...]” descrevendo a complexidade de determinado problema, analisar e
interpretar variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais, contribuindo no processo de mudança de determinado grupo possibilitando o
entendimento do comportamento dos indivíduos.
Também, esta pesquisa se classifica como descritiva exploratória, pois se pretende
descrever como está estruturada a força de vendas da empresa e relacionar com a
administração de vendas adotada pela empresa. De acordo com Gil (1999, p. 44) “[...] têm
como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis [...]”. As pesquisas descritivas e
exploratórias são as mais usadas nas organizações e habitualmente são realizadas pelos
pesquisadores sociais preocupados com ação prática.
A pesquisa será um estudo de caso, pois contempla uma empresa e a área de vendas
dessa empresa como foco. Para Gil (1999, p. 72) “[...] é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado [...]”.
3.2
Coleta de dados
Para a obtenção dos dados que fundamentaram o entendimento do tema com mais
profundidade, foi usado como método à coleta de dados. Os dados primários foram por
observação direta intensiva que é realizada por meio de observação e entrevista, e os dados
secundários através de fontes internas da empresa, como documentos e relatórios.
A análise documental será utilizada para coletar dados em documentos, formulários,
manuais e etc. Para Gil (1999, p. 160)
[...] não são apenas pessoas vivas que constituem fontes de dados. Muitos
dados importantes na pesquisa social provêm de fontes de “papel”; arquivos
49
históricos; registros estatísticos; diários; biografias; jornais; revistas entre
outros [...].
Pesquisas como esta proporciona economia no tempo em relação aos levantamentos de
campo.
3.2.1 Observação
A observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os
sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver ou
ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar (LAKATOS E
MARCONI 1999, p. 90).
Há vários tipos de modalidade de observação, que variam de acordo com as
circunstâncias. Ander-Egg (apud Lakatos e Marconi 1999, p. 91) apresenta quatro tipos:
a. Segundo os meios utilizados:
•
Observação não estruturada (Assistemática).
•
Observação estruturada (Sistemática).
b. Segundo a participação dos observados:
•
Observação não participante.
•
Observação participante.
c. Segundo o número de observações:
•
Observação individual.
•
Observação em equipe.
d. Segundo o lugar onde se realiza:
•
Observação efetuada na vida real (trabalho de campo).
•
Observação efetuada em laboratório.
Neste estudo trata-se de uma observação estruturada (sistemática), onde se realiza em
condições controladas, sabendo-se exatamente o que se procura, utilizando-se de vários
instrumentos como quadros, anotações, relatórios, escalas etc.
50
No que diz respeito à participação do observador, trata-se de uma observação
participante natural, pois o observador se incorporou ao grupo, sem ocultar o seu objetivo ou a
sua missão, fazendo-os compreender a importância da investigação. Diz-se "natural", pois o
observador pertence ao mesmo grupo que investiga (LAKATOS E MARCONI, 1999).
No que se relaciona ao número de observações, pode-se citar a observação individual,
devido o fato de se realizar por somente um observador, onde se intensificou a objetividade de
suas informações.
E por fim, no que diz respeito ao lugar onde se realiza, trata-se de uma observação na
vida real feita no ambiente real (empresa), podendo assim registrar os dados à medida que
ocorreram, espontaneamente, sem a devida preparação.
3.2.2
Entrevista
A entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha
informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza
profissional. E um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou
para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema social (LAKATOS E
MARCONI, 1999, p. 94).
Conforme Lakatos e Marconi (1999, p. 95) existem três tipos de entrevista, a
padronizada ou estruturada, nela o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; a
despadronizada ou não estruturada, nela o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada
situação em qualquer direção que considere, esse tipo de entrevista apresenta três
modalidades: entrevista focalizada, entrevista clínica e entrevista não dirigida; por fim temos
a entrevista painel, que consiste na repetição de perguntas, de tempo em tempo, às mesmas
pessoas, a fim de estudar a evolução das opiniões em períodos curtos.
Neste estudo utiliza-se a entrevista despadronizada na modalidade focalizada, pois as
perguntas podem ser respondidas dentro de uma conversação informal, explorando mais
amplamente a questão, havendo um roteiro de tópicos relativos ao problema que se estuda e o
entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que quiser, sem obedecer a uma estrutura
formal.
51
3.2
Análise dos dados
De acordo com Gil (1999, p. 165) a análise de conteúdo desenvolve-se em três fases:
a) pré-análise; b) exploração material; c) tratamento dos dados, interferência e interpretação.
A pré-análise é a fase de organização. Inicia-se com os primeiros contatos com os
documentos. A exploração do material constitui uma fase longa com o objetivo de administrar
sistematicamente as decisões tomadas na pré-análise. Já, o tratamento dos dados, objetiva
tornar os dados validos e significativos.
52
4. DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1
Caracterização da empresa
A empresa K&M IMPORTAÇÃO E COMÉRCIO LTDA. tem 17 anos, pois foi
fundada em 01 de dezembro de 1988, com sede em Forquilhinhas – São José, SC. A empresa
opera no ramo de comércio de equipamentos e componentes eletrônicos, antenas (parabólicas,
digitais, sky) e acessórios; prestação de serviços de instalação dos mesmos, disponibilizando
mais de 200 itens para melhor atender seus clientes.
a) Missão
Ser a melhor empresa de comércio de antenas (parabólicas, digitais, sky) do estado de
Santa Catarina.
b) Organograma
Diretor
Departamento
administrativo
Departamento
vendas
de
Departamento de
almoxarifado
Figura 6 - Organograma
Diretor – responsável pelo planejamento, controle e organização dos demais
departamentos da empresa.
Departamento administrativo – responsável pela função administrativa, financeira e
contábil da empresa.
53
Departamento de vendas – responsável pelas vendas e por todas as etapas que
prosseguem a venda.
Departamento de almoxarifado – responsável pelo controle e organização do estoque.
4.2
Administração de vendas
O profissional de vendas deve sempre estar atento às oportunidades do mercado
voltado ao seu público-alvo. Logo é necessário que seja feito um planejamento para que se
alcance os resultados favoráveis para a organização. Neste caso, a administração de vendas
pode proporcionar uma adequada estrutura de vendas, desde que leve em consideração:
suporte para captar a atenção do cliente, a forma como vai se estruturar a abordagem, mostrar
o produto em sua melhor forma, proporcionar todas as informações necessárias para os
clientes, e manter uma boa imagem da organização para o cliente (MOREIRA et al. 2001).
Então por meio da pesquisa, procurou-se levantar alguns aspectos de como ocorre à
administração de vendas na empresa. Abordaram-se as questões como: recrutamento, seleção,
treinamento, perfil do vendedor e remuneração.
Com a análise dos dados observados, destaca-se que quanto ao recrutamento, os
vendedores na maior parte são recrutados por indicação de terceiros, porém em algumas
situações através de empresas governamentais que encaminham profissionais habilitados. O
gerente foi questionado porque julga que pessoas conhecidas são melhores, obtendo-se como
resposta que estas pessoas já têm noção do perfil do funcionário que estão precisando. A
seleção na empresa é feita por meio de entrevistas, pois na visão do gerente se consegue
verificar o comportamento e a postura do candidato. Em relação ao treinamento, o funcionário
novato é acompanhado por um funcionário antigo, e também são fornecidos catálogos de
produtos, o período de experiência do funcionário é de 90 dias. Para o gerente as
características desejadas de um vendedor são: boa influência verbal, facilidade de trabalhar
em equipe, ser honesto, ter empatia, atender bem o cliente, conquistar o cliente, conhecer os
produtos e ser um bom negociador. Sobre as características dos atuais vendedores, o gerente
os enquadra nas características citadas, porém havendo necessidade de treinamento para
aperfeiçoá-los. De modo geral destaca-se que os vendedores possuem as tarefas de atender os
clientes, manterem a loja organizada, esclarecer dúvidas e atender telefones. Quanto à
54
participação dos vendedores em cursos ou palestras, é opcional, participa quem tiver interesse.
A empresa faz a divulgação das palestras e cursos, e faz o pagamento da inscrição dos
interessados. Em relação à remuneração dos funcionários, é pago um salário fixo mais
bonificações ao vendedor interno, desde que o mesmo estimule que o cliente quite os débitos
anteriores a cada nova compra. Já ao vendedor externo, é pago fixo mais comissão. Os
pagamentos são realizados mensalmente.
De modo geral, como se pode perceber, não há uma formalização da administração de
vendas. O gerente entrevistado não trabalha exclusivamente com o setor de vendas,
acumulando funções de toda a administração da empresa.
4.3
Estrutura da força de vendas
A empresa atua no ramo de equipamentos e componentes eletrônicos, antenas
(parabólicas, digitais, sky) e acessórios; prestação de serviços de instalação dos mesmos,
desde dezembro de 1988, localizada na Rua: Manoel Joaquim dos Santos, Forquilhinhas, São
José. Disponibiliza mais de 200 itens em estoque. E seu faturamento anual gira em torno de
R$ 470.000,00 (quatrocentos e setenta mil reais).
A equipe de vendas é composta por 1 (um) gerente e 2 (dois) vendedores sendo um
interno e outro externo. O recrutamento se processa através de entrevistas. O treinamento é
dado nos primeiros 3 meses de experiência, é fornecido catálogos sobre os produtos e suas
características. Os equipamentos disponibilizados na operação de vendas são: computadores,
calculadoras, fax, Internet e celular.
A empresa disponibiliza dois vendedores, um vendedor interno e um externo, eles não
possuem metas, nem cotas pré-estabelecidas. O vendedor interno atua nas vendas de balcão, e
atende clientes da grande Florianópolis. Já o vendedor externo, percorre o norte e o sul do
estado de Santa Catarina.
Durante as observações, buscou-se avaliar também, os conhecimentos dos vendedores
sobre a internet, condições de trabalho, equipe de vendas e tarefas do cargo. Detectou-se que
os vendedores possuem conhecimento sobre internet, pois a utilizam para passar orçamentos a
clientes e fazer consultas cadastrais, entre outros.
55
Em relação às condições de trabalho detectou-se a necessidade de haver mais
vendedores, pois o fluxo de clientes na loja era muito grande, os clientes ficam bastante tempo
aguardando para serem atendidos.
Sobre a avaliação do cargo, as tarefas mais importantes citadas pelos vendedores são:
conhecer o produto, bom relacionamento com os clientes, mostrar os produtos, tirar dúvidas e
ser maleável com o cliente.
4.4
Pontos fortes e fracos da estrutura da força de vendas
Por meio da análise dos resultados procurou-se destacar os principais pontos fortes e
fracos, que possam estar influenciando no desempenho da força de vendas da empresa. Então,
no sub-capítulo 4.4.1 se faz menção dos pontos que foram levados em consideração na
elaboração da proposta.
4.4.1 Força de vendas da empresa
Detectou-se, na percepção dos funcionários, como principais pontos fortes: localização
da empresa, variedade de produtos, qualidade, quantidade, atendimento, preço, entrega rápida
e boas condições de pagamento. E os pontos fracos foram: não existe responsável pelo setor
de força de vendas e poucos vendedores.
Em relação à quantidade de vendedores, observou-se que o número de vendedores era
insuficiente, pois para o vendedor externo é desgastante viajar por todo o estado, tendo em
vista que a contratação de outro vendedor dividiria sua área de abrangência e lhe traria mais
tempo para dedicar aos seus clientes e também para detectar clientes potenciais. Sobre as
tarefas do seu cargo, o vendedor interno avaliou como em dias de movimento é desgastante, já
o vendedor externo também respondeu que são cansativas, pois muitas vezes a quantidade de
pessoas para atender é muito grande.
Quanto à avaliação da empresa, os vendedores destacam que a empresa tem crescido e
precisa rever seu modelo administrativo, falta organizar a parte de vendas, a administração é
boa porque é aberta a sugestões e esta sempre tentando melhoras a loja e o atendimento.
56
5.
PROPOSTAS PARA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Com base nos resultados da análise da força de vendas (itens 4.2, 4.3 e 4.4), da
Empresa K&M IMP. E COM. LTDA., desenvolveu-se uma proposta para melhor desenvolver
a administração de vendas.
A proposta está estruturada da seguinte forma: aspectos da administração de vendas,
processo de vendas e força de vendas.
a)
Aspectos da administração de vendas
Primeiramente, cabe destacar que a função e atividade do gerente de vendas, em relação à
força de vendas podem ser divididas em três etapas: planejar, administrar e desenvolver a
força de vendas (figura 7). No entanto, destaca-se que, de acordo com as observações
realizadas, não há uma estrutura na administração das vendas, ou seja, o gerente não possui
especificidade nas decisões em relação à força de vendas, fazendo-se necessário o
conhecimento dessas etapas por parte do mesmo.
Quadro 2 – Macrofunções e tarefas de um gerente de vendas.
Macrofunções de um gerente de vendas
(etapas)
Planejamento da força de vendas
Administração de força de Vendas
Desenvolvimento da força de vendas
Tarefas
Definir objetivos (traçar metas de vendas)
Propor estratégias
Organizar a força de vendas
Dimensionar o tamanho da força de vendas
(mais vendedores)
Criar remuneração atrativa (comissão de
vendas).
Recrutar e selecionar equipes
Promover liderança
Motivar equipes
Avaliar desempenhos (avaliar a evolução das
vendas de cada vendedor)
Treinar (traçar metas de treinamento, criar
rotinas de treinamento)
57
Aprimorar relacionamentos (comemorar
metas de vendas)
Fonte: Adaptado de Moreira et al, 2001, p. 60
Outro aspecto importante é sobre o perfil adequado do profissional de vendas. Logo,
além de suas funções o gerente deve levar em consideração o perfil de seus vendedores. Com
isso é necessário padrão, para servir de base ao gerente, apresenta-se um perfil que a empresa
pode estabelecer e utilizar no recrutamento e seleção dos vendedores e escolha de
treinamentos futuros.
Quadro 3 – Proposta de perfil dos vendedores.
Perfil do profissional de vendas
Descrição
Habilidades interpessoais
O profissional de vendas gosta de estar com
pessoas e se relacionar com elas, procura
entender e conhecer os clientes, para
descobrir quais são suas necessidades.
Naturalidade
O profissional de vendas deve mostrar
naturalidade nas suas abordagens.
Deve
demonstrar
sinceridade
e
espontaneidade.
Visão
O profissional de vendas deve estar atento as
necessidades de consumo do cliente; atender
as expectativas requer visão de futuro e de
negócios.
Obstinação
A busca em superar objetivos e metas
estipuladas, fazem do profissional de vendas
uma pessoa dinâmica e obstinada a alcançar
seus resultados.
Identificação com o trabalho
O profissional de vendas necessita acreditar
no que faz e no produto que vende, suas
58
qualidades e atributos. Necessita acreditar
que o produto no qual vende pode agregar
mais valor a vida de seu cliente.
Saber ouvir e atender o cliente
O vendedor precisa ouvir para poder
compreender as preocupações e ponto de
vista dos clientes.
A capacidade de reconhecer as necessidades
do cliente é uma característica muito
importante do profissional de vendas.
Flexibilidade / Adaptabilidade
O profissional de vendas necessita adaptar-se
as mudanças do mercado, atualização do
produto e principalmente as necessidades dos
clientes,
pois todos estão
sempre em
constantes mudanças.
Preparação
O vendedor deve estar preparado para tirar
dúvidas do seu cliente e conhecer qualidades
técnicas do seu produto.
Inspirar confiança
O vendedor deve possuir atitudes honestas e
éticas.
Pro ativo
O vendedor necessita aderir posturas mais
críticas e participativas, sendo capazes de
opinar e dar sugestões.
Energia
O vendedor deve ser uma pessoa de grande
energia, motivando pelo bom humor, sua
atividade e conhecimento.
Fonte: adaptado de Moreira (2001)
De acordo com a literatura, não existe uma fórmula para descobrir qual o perfil ideal,
o que existe é o profissional de vendas mais adequado, que possua maior número de
qualidades e atributos que se aproximem do que a organização espera. Porém, é necessário ter
conhecimento deste perfil.
59
b)
Processo de vendas
Para padronizar o processo de vendas, ou seja, para que todos os vendedores tenham a
mesma dinâmica de atendimento, organizou-se um fluxo ilustrativo do processo de vendas da
empresa apresentado na Figura 7.
Figura 7 – Processo de vendas proposto.
Qualificando
Pré-Abordagem
clientes potenciais
A abordagem
Analise das
A apresentação
necessidades do
cliente
Superação dos
objetivos
Cadastramento
Fechamento
atualizado dos
clientes
Pós-venda (Acompanhamento e
manutenção)
Fonte: Elaborado pelo autor.
A venda pessoal é constituída por etapas que proporcionam o melhor desenvolvimento
do processo de vendas explicitadas na figura 7. Devido ao fluxo intenso de clientes na loja e a
grande gama de clientes a serem visitados pelo vendedor externo, torna-se necessário que os
vendedores busquem identificar necessidades e desejos nos clientes reais e os potenciais, que
estão dispostos a comprar seus produtos.
60
No entanto, os vendedores precisam preparar sua abordagem diariamente, como
abordar e o que irá falar para o cliente durante o desenvolver das vendas. O vendedor
necessita fazer uma apresentação detalhada de acordo com as necessidades de seus clientes.
Também no desenvolver das vendas podem surgir objeções e os vendedores devem estar
preparados para ouvir e argumentar. Além disso, os vendedores devem preparar e manter o
ambiente da loja organizado e limpo. Atualizar o cadastro do cliente, tornar-se uma etapa
importante para agilizar o pedido. É após estas etapas fechar a venda é o próximo passo.
Para completar o processo de vendas pode-se disponibilizar um serviço pós venda,
pois ajudará a fortalecer as relações com os clientes (DALRYMPLE/PARSONS 2003, p.
173). Quanto à pós-venda sugere-se como ação que cada vendedor fique responsável pala
pós-venda de seus clientes, No que diz respeito a contatar com o cliente após feita a venda,
verificando se todo o processo de venda ocorreu como ele esperava etc. Também uma
sugestão, é fazer contatos estipulando períodos, com os clientes antigos e novos, verificando
se os mesmos estão precisando de materiais, informando-lhes nossa diversificação nas
condições de pagamento e como um brinde, no mês de seu aniversário proporcionar um
desconto de 15% por exemplo, sobre o valor de qualquer mercadoria. O vendedor necessita
saber realmente qual são as necessidades e aspirações dos seus clientes, com o trabalho do pós
venda o cliente irá se sentir importante e lembrado, principalmente por saber que a
organização sente-se preocupada em atendê-lo bem.
c)
Força de vendas
Ainda como apoio a decisão do gerente e adequação de suas tarefas, quanto à força de
vendas, essa proposta contempla as seguintes questões: Como agilizar a força de vendas?
Como recrutar e selecionar a força de vendas? Treinamento, promovendo liderança e
motivando a força de vendas?
• Como organizar a força de vendas
A melhor maneira de organizar a força de vendas na organização se estabelece através
de uma análise desenvolvida pelo gerente, considerando os fatores externos, podendo citar o
mercado e os fatores internos, que envolve a cultura interna da organização. Através destes
elementos pode-se dizer que um departamento de vendas pode ser organizado, por produto,
61
por cliente ou por região, ou pela combinação destes três elementos, que é o que ocorre na
empresa em estudo. É necessário, portanto que a organização desenvolva uma análise
aprofundada, que proporcione melhores alternativas para organizar a força de vendas e a
combinação possível da força de vendas. Em relação a força de vendas, verificou-se a
necessidade de mais vendedores, tanto interno quanto externos, pois existe uma sobrecarga
nos vendedores. Seria necessário organizar a força de vendas para que não ocorresse
sobrecarga de trabalho nos vendedores. O gerente precisa planejar a força de vendas, necessita
mais vendedores, propor sugestões, metas para que os vendedores se esforcem mais e também
se sintam estimulados por alcançarem estas metas.
• Como recrutar e selecionar a força de vendas
O recrutamento utiliza técnicas e pesquisas sobre as fontes capazes de proporcionar a
organização um número de pessoas necessárias ao alcance de suas metas. Para fazer um
recrutamento é necessário haver a solicitação, abrindo vaga para a função. Através da
solicitação também se faz necessário saber algumas características como; cargo, urgência,
características básicas, perfil e local de trabalho. Depois de esclarecido toda esta etapa é feito
o planejamento do recrutamento, utilizando-se das fontes internas ou externas.
A empresa necessita rever suas especificações em relação a recrutar e selecionar sua
força de vendas. O funcionário a ocupar o cargo de vendedor precisa ser bem escolhido,
precisa possuir certas habilidades, gostar de lidar com o público, dinamismo e iniciativa, boa
fluência verbal, entre outros quesitos. Então se propõe à empresa seguir técnicas utilizadas
para recrutar e selecionar pessoas que ocupem os cargos em questão, atendendo as
necessidades e objetivos da organização.
Existem algumas fontes de recrutamento que a empresa pode utilizar: fontes internas e
externas.
As fontes internas são pessoas inseridas dentro da empresa que tenham interesse em
preencher a vaga e perfil adequado. Existem algumas desvantagens, utilizando-se desta fonte,
pois pode ocorrer conflito de interesses entre os funcionários. A vantagem é a rapidez,
redução no custo do recrutamento e treinamento de integração. A divulgação pode ser feita
através de cartazes em murais.
As fontes externas são pessoas fora da organização que possuam interesse em
preencher a vaga. A vantagem proposta por este recrutamento é que estes profissionais trazem
62
novas idéias, dando um novo ânimo à organização. E a desvantagem é a existência de falta de
motivação e satisfação dos funcionários existentes que possuem interesse a vaga (MOREIRA
et al. 2001, p. 237).
Como modelo para a empresa sugere-se algumas formas de fontes externas de
recrutamento existentes, conforme o quadro abaixo:
Quadro 4 – fontes externas de recrutamento.
COMO TRAZER TALENTOS NA ÁREA DE VENDAS PARA A EMPRESA
Banco de dados da empresa, feito através de recrutamentos anteriores ou de candidatos que
se apresentarem espontaneamente.
Cartazes ou informativos solicitando aos funcionários que apresentem colegas ou familiares
para preencher determinada vaga (já adotado pela empresa verbalmente).
Cartazes ou anúncios expostos nos lugares de maior circulação de pessoas externas a
empresa apontando a existência de vaga, por exemplo, no departamento de compras ou na
vitrine / entrada da loja.
Anúncio em jornal ou revistas.
Contato com empresas que fazem parte do mercado, como fornecedores, canal de
distribuição e clientes.
Órgãos de classe como ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do
Brasil), Sebrae e Senac.
Empresas especializadas em recrutamento e seleção.
Escolas faculdades, universidades ou centros educacionais profissionalizantes.
Fonte: adaptado de Moreira et al. 2000, p.237
Após feita a escolha da forma de recrutamento se faz à triagem, que significa uma pré
análise do processo de seleção, que possibilita que estejam somente no processo de seleção os
candidatos que atendam os pré-requisitos a vaga.
A seleção tem como objetivo escolher e classificar os candidatos que vierem do
recrutamento e aprovados pela triagem, que se enquadram nas necessidades da organização,
ou seja, no perfil adequado. É importante saber algumas características do candidato. O
quadro 5 abaixo mostra algumas características que podem ser avaliadas nos candidatos a
vaga.
63
Quadro 5 – Perfil dos vendedores.
Exemplo de perfil para um candidato a uma vaga em vendas
Gostar de lidar com o público
É a regra número um: quem não gosta de
lidar com o público nem deve trabalhar na
área de vendas.
Dinamismo e iniciativa
É preciso saber como abordar o cliente,
possuir sempre respostas para as possíveis
perguntas dos clientes.
Capacidade de negociação e persuasão
Possuir
argumentos
suficientes
para
convencer o cliente e criar alternativas para
solucionar seus problemas.
Boa fluência verbal e voz agradável
É preciso ter um português correto, tanto oral
como escrito e boa dicção.
Saber ouvir e ser paciente
Entender o problema do cliente e ser
paciente.
Escolaridade
Ensino médio e estar sempre cursando nível
superior.
Cursos e conhecimento de informática
Domínio de informática.
Experiência
Mínimo de um ano na área.
Idade
Entre 21 e 30 anos.
Fonte: Adaptado de Moreira et al. 2000, p.240
O processo de seleção é composto de algumas etapas como: entrevista teste de
aptidão, teste de personalidade e teste de simulação. Porém, sugere-se a empresa a entrevista e
um teste de aptidão. A aprovação do candidato é feita através da aprovação destas etapas. Por
meio destas técnicas se torna mais fácil descobrir o profissional de vendas mais adequado a
ocupar o cargo.
•
Treinamento, promovendo liderança e motivando a força de vendas.
De acordo com o pensamento de Moreira et al. (2001) o treinamento esta interligado
ao
aperfeiçoamento
contínuo
do
desenvolvimento do
profissional
de
vendas e
64
conseqüentemente o seu crescimento e desenvolvimento dentro do seu cargo e da
organização. Na pesquisa elaborada, verificou-se a necessidade de treinamento aos
vendedores, pois o que se mostra na pesquisa, participa o funcionário que tiver interesse.
Propõe-se, no entanto que o treinamento seja dado para todos os funcionários.
É importante lembrar que o processo de treinamento é composto de algumas etapas
como: levantamento das necessidades, definições dos objetivos, determinação do método de
treinamento e avaliação dos resultados. Cabe a empresa tornar obrigatório a participação.
Levantamento das necessidades – é feito um levantamento das necessidades
existentes, e verifica-se o que pode ser melhorado no desenvolvimento no processo de vendas.
Definição dos objetivos – a definição dos objetivos parte da necessidade que foi
diagnosticada no levantamento das necessidades. Verifica-se qual a dificuldade encontrada no
vendedor, se está no fechamento da venda, na abordagem e assim por diante. Em cima destes
objetivos é que será feito o treinamento.
Determinação do método de treinamento – é necessário que o treinamento se adapte as
características das pessoas, procurando que o conteúdo do programa de treinamento seja
facilmente entendido pelo profissional de vendas.
Avaliação dos resultados – os principais tópicos a serem avaliados são se o processo
de vendas proporcionou as modificações desejadas.
No entanto, cabe ao gerente identificar as necessidades de treinamento de seus
vendedores levando em consideração o seu desempenho.
Já quanto a promoção de liderança, destaca-se que ocorre quando uma pessoa se
destaca entre as demais por suas atitudes e ações e consegue influenciá-las. Proporciona
interação em um grupo de pessoas direcionando a alcançar um objetivo ou metas
estabelecidas. O papel do líder é identificar as necessidades das pessoas e saber qual a decisão
que deve ser tomada. O líder desempenha uma função bastante complexa, contendo funções
como: explorar o potencial dos vendedores, alinhar, fazer acontecer e dar autonomia
(MOREIRA et al. 2001, p. 269). Pode-se sugerir a empresa elaborar reuniões mensais para
discutir sobre as vendas, proporcionando interação entre o grupo.
Outro ponto importante é a motivação. Pode conceituar motivação como “a disposição
de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual”
(MOREIRA et al. 2001, p. 271). Pode-se dizer que uma das tarefas mais difíceis dos gerentes
de vendas é conseguir manter a equipe de trabalho motivada. A proposta sugerida é que o
65
gerente de vendas proporcione um bom desenvolvimento no trabalho, integrando pessoas,
melhor execução das tarefas, distribuindo de maneira uniforme responsabilidades,
comissionando
todos
os
vendedores,
preocupando-se
com
suas
necessidades
e
conseqüentemente aumentando a produtividade. Em relação à remuneração salarial, deveriam
existir comissões nas vendas para o vendedor interno, pois ele se sentiria mais entusiasmado e
motivado a vender. O vendedor precisa ser motivado constantemente para poder incrementar
seu ritmo de trabalho.
A motivação também pode ser definida como “a energia que flui de dentro das
pessoas, direcionando a ação” e como toda energia se não for alimentada, acaba (Moreira et
al. 2001, p. 272). A desmotivação da equipe de vendas esta ligada a alguns fatores como:
remuneração baixa ou diferença de remuneração entre os demais componentes da equipe,
distribuição de responsabilidade, carga de trabalho, protecionismo, falta de objetividade, falta
de clareza nas definições das metas e dos prêmios a serem distribuídos, pouca preocupação
com os funcionários em relação as suas necessidades, condições precárias de trabalho e falta
de reconhecimento.
O quadro a seguir apresenta exemplos de atitudes motivacionais que podem ser
adotadas pelo gerente da empresa.
Quadro 6 – Atitudes que provêem motivação.
ATITUDES MOTIVACIONAIS QUE PODEM SER ADOTADAS NA EMPRESA
1. Agir de acordo com seu discurso.
2. Valorizar, confiar e respeitar cada vendedor.
3. Dar apoio sem assumir o controle.
4. Dividir informações, conhecimentos e habilidades.
5. Reforçar sempre o trabalho bem feito.
6. Reconhecer e analisar as alternativas apresentadas pela equipe de vendas.
7. Assegurar-se de que as pessoas entenderam os objetivos e as metas a serem atingidas.
8. Ter certeza que as pessoas estão preparadas e orientadas para assumir sua função em
vendas.
9. Incentivar a iniciativa e as idéias dos vendedores.
10. Possibilitar que os profissionais corram riscos que os levem ao crescimento.
11. Deixar que a equipe faça aquilo que ela tem condições de fazer.
12. Delegar o que for possível, desafiando e desenvolvendo habilidades.
66
Fonte: Moreira et al. 2001, p.273
Outra sugestão para motivar a equipe de vendas é adotar o mérito “Vendedor do Ano”.
Este mérito é resultado de avaliação da equipe de vendas e por parte dos gerentes e
vendedores. Pode ser realizado na 1° quinzena do mês de janeiro de cada ano, para iniciar
neste período a divulgação do vendedor do ano. O mérito deve ser entregue a somente um
vendedor. Para a escolha pode-se utilizar, por exemplo, os seguintes itens:
•
Metas de vendas no período;
•
Assiduidade no trabalho;
•
Pontualidade;
•
Participação nos eventos (internos e externos);
•
Relacionamento com os colegas;
•
Participação de reuniões.
Para cada elemento a empresa atribuirá pontos e utilizarão critérios de desempate, de
acordo com o regulamento pré-estabelecido. O mérito vendedor do ano terá sua foto em
destaque, durante o ano que foi eleito, por ter alcançado os objetivos estipulados.
5.1
Ações
Depois de analisado a força de vendas da empresa, foram apresentadas algumas ações
que podem auxiliar no planejamento de vendas e também ajudar para uma melhor
compreensão dos elementos que compõe a força de vendas de uma organização, que é o tema
em estudo.
O quadro a seguir mostra algumas estratégias e ações que podem ser tomadas pelo
gerente de vendas.
67
Quadro 7 – plano de ação.
ATIVIDADES
RESPONSÁVEL
Contratar uma
Gerente de vendas
empresa
especializada em
recrutamento e
seleção.
Comissionar o
Gerente de vendas
vendedor interno,
com intuito do
mesmo se sentir mais
motivado.
Comparar as vendas Gerente de vendas
atuais com as
anteriores, com
intuito de avaliar o
desempenho dos
vendedores.
Inscrever seus
Gerente de vendas
vendedores em um
curso especializado
em treinamento de
vendas.
Fonte: elaborado pela autora.
QUANDO
QUANTO
Janeiro/2006
R$ 600,00
Janeiro/2006
1% sobre o valor
líquido
de
suas
vendas.
Janeiro/2006
Não há custo, pois
serão utilizadas as
planilhas existentes
para realizar as
comparações.
Fevereiro/2006
R$ 95,00 por
participante
(15h/aulas)
O quadro foi preenchido com as percepções da autora a respeito dos elementos que
compõem a força de vendas, com base nos fundamentos teóricos após a leitura de diversos
autores que falam sobre tais elementos.
68
6.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa teve como tema a força de vendas, foi estabelecido que o objetivo desta
fosse descrever e analisar a força de vendas da empresa K&M Importação e Comércio Ltda.
Hoje criar uma venda utilizando-se por meio de marketing, tornou-se fundamental.
Com isso é necessário que as organizações estejam informadas e atentas as mudanças,
equilibrando paradigmas e buscando perceber as aspirações do futuro e a cada movimento e
necessidade e desenvolvida pelos clientes. A venda é um encontro pessoal entre vendedores e
clientes a empresa deve entender como esta relação funciona.
Então para isso se faz necessário uma estrutura de vendas adequada, dando suporte
necessário para captar as necessidades e desejos dos clientes, aprimorando as etapas do
processo de vendas dentro destes aspectos, verificou-se como ocorre a administração de
vendas, a estrutura da força de vendas e os pontos fortes e pontos fracos da empresa. Concluise que em relação aos procedimentos da administração de vendas, notou-se que a empresa
utiliza a administração como um todo, não proporcionando métodos adequados e restritos ao
recrutamento, seleção e treinamento dos vendedores, em virtude de não adotar procedimentos
adequados de administração de vendas. Não há um conhecimento do perfil do vendedor atual,
como não possui um perfil desejado.
No que diz respeito à estrutura da força de vendas, conclui-se que a mesma deve ser
regida por um plano de vendas. Também se detectou que a empresa necessita de mais
vendedores. Por fim, se faz necessário que exista uma política institucional de treinamento
onde todos participem.
Analisado os pontos fortes e pontos fracos, detectou-se como ponto fraco: a falta de
vendedores e a falta de planejamento de vendas, proporcionando ao vendedor uma rotina de
vendas e treinamento. Já os pontos fortes são: atendimento, preço, qualidade, variedade.
Com isso, propõe-se a empresa realize uma revisão de administração de vendas, que
está estruturada da seguinte forma: Aspectos da administração de vendas, Processo de vendas
e Força de vendas. Em relação aos aspectos da administração de vendas, a mesma deve
69
proporcionar ao gerente o conhecimento de suas funções, que são: planejar, administrar e
desenvolver a força de vendas. Já no processo de vendas, a empresa deverá padronizar o
processo de vendas, para que todos os vendedores tenham a mesma dinâmica de atendimento,
propondo-se um fluxo de processo de vendas. E por fim, a força de vendas deverá
proporcionar ao gerente uma visão de como organizar a força de vendas, como recrutar,
selecionar e treinar, promover liderança e motivar a força de vendas.
Através destes aspectos o trabalho mostrou à organização uma nova visão dos
métodos mais adequados para ser aplicada na força de vendas, com intuito de propor
procedimentos que auxiliem na administração de vendas.
Por meio desta pesquisa sugere-se que a K&M Imp. e Com. Ltda. contrate uma
empresa especializada em recrutamento e seleção, onde alcançará colaboradores com os
quesitos necessários para preencher a vaga de vendedor. Em relação ao treinamento, propõese que a empresa inscreva seus funcionários em um curso especializado em treinamento de
vendas, para o desenvolvimento dos colaboradores dentro do seu cargo. E com intuito de
motivar os funcionários sugere-se que a empresa reveja o modo como está remunerando seus
vendedores, para que não haja diferença entre eles.
Com relação ao trabalho pode-se dizer que foi muito gratificante fazê-lo, pois o
aprendizado aconteceu em diversos âmbitos, o conhecimento adquirido durante esta jornada
será bem útil ao longo da vida profissional bem como pessoal da acadêmica. O aprendizado
começa na pesquisa teórica porque há familiaridade com o assunto e passa-se a ter uma noção
sobre o que dizem os mais diversos autores sobre o tema. Com a aplicação da pesquisa,
através da entrevista semi-estruturada torna-se visível como os elementos que compõem as
vendas são perceptíveis dentro de uma organização, basta ter o conhecimento teórico sobre
cada um, conhecimento este adquirido na leitura dos autores referenciados que a visualização
dos elementos que compõem as vendas torna-se parte do conhecimento.
Enfim a pesquisa enriquece o conhecimento e motiva a junção da teoria com a prática
de forma real.
70
7.
REFERÊNCIAS
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trabajadores sociales. 7. ed. Buenos Aires: Humanitas, 1978. Quarta parte, Capítulo 26.
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CHURCHILL, Gilbert; PETER, Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo:
Saraiva, 2003.
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Paulo: Saraiva, 2000.
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Barbosa dos Santos. São Paulo: Makron Books, 1993.
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mercados. Tradução Bazán tecnologia e lingüística. São Paulo: Futura, 1999.
KOTLER, Philip; Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. Tradução Ailton Bomfim Brandão. São Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas 6. ed. . São Paulo: Atlas, 2002.
MARCONI, M.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de
pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa e elaboração, análise e interpretação de dados.
São Paulo: Atlas, 1999.
MCCARTHY, Edmundo Jerome; PERREAULT, Willian Daniel. Marketing essencial: uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do
cliente. Tradução: outras palavras consultoria lingüística de informática. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
MOREIRA J.C.T. et. al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.
MOREIRA J.C.T. et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2001.
71
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PETER, F, DRUCKER. Visões estratégicas e práticas para uma nova era. Tradução:
Cyntia Azevedo. São Paulo: Futura, 1999.
RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
ROESCH, Silvia M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 1999.
72
8.
APÊNDICE
Apêndice – Roteiro de entrevista
Entrevista com o gerente:
1. Treinamento
a) De que forma é feito o treinamento dos vendedores?
b) Qual é o período de experiência?
2. Recrutamento
a) De que modo é feito o recrutamento na empresa?
b) E de que forma é feita a seleção?
3. Perfil dos vendedores?
a) Qual o perfil dos vendedores?
b) Quais as características desejadas em um vendedor?
4. Remuneração
a) Como os vendedores são remunerados?
Entrevista com os vendedores:
1.
Treinamento
a) Você recebeu treinamento quando ingressou na empresa?
b) Você recebe treinamento com freqüência?
2.
Recrutamento
a) Como você ficou sabendo da oferta de emprego?
73
b) Como você foi selecionado?
3.
Estrutura da força de vendas
a) Como você avalia a quantidade de vendedores para a empresa?
b) Como você avalia a administração da empresa que trabalha?
c) Como você avalia as tarefas do seu cargo?
4.
Motivação
a) Qual a atitude que deve ser tomada pela empresa que o deixaria mais motivado?
74
9.
ANEXOS
75