Relatório Final Alta Gerência

ASSISTÊNCIA TÉCNICA DE APOIO AOS DIÁLOGOS SETORIAIS U.E. BRASIL
PROJETO Nº DCI-ALA/2006-698
DCI
PROFISSIONALIZAÇÃO
OFISSIONALIZAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
PROMOÇÃO:
SECRETARIA DE ESTADO DE GESTÃO
DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO
APOIO:
DIÁLOGOS
IÁLOGOS SETORIAIS BRASIL-UNIÃO
BRASIL
EUROPEIA
ESTUDO DE CASOS: AMÉRICA (ESTADOS UNIDOS DA),
DA) AUSTRÁLIA,
CANADÁ, GRÃ-BRETANHA,
BRETANHA, HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA
RELATÓRIO FINAL
RUI DUARTE MOURA, Consultor
Janeiro de 2011
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 1
ÍNDICE
ENQUADRAMENTO DO ESTUDO DE CASOS ANGLO-SAXÔNICOS
8
1. Objetivos
8
2. Período e Local da Missão
8
3. Atividades Realizadas Durante a Missão
9
4. Estrutura do Relatório Final
9
CAPÍTULO I – REFERENCIAL DE ENQUADRAMENTO
11
1. O Serviço Público Sênior
11
2. A Evolução das Administrações Públicas
12
3. Cenários e Nova Ordem Pública
15
CAPÍTULO II – CASO DA AMÉRICA (Estados Unidos da)
18
1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Americano
18
2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos
20
3. Desenvolvimento de Competências
21
4. Recrutamento e Seleção
22
5. Sistema de Remuneração
24
6. Promoções e Rotatividade
26
7. Avaliação do Desempenho
27
8. Formação, Qualificação e Capacitação
28
9. Ética e Diversidade
30
CAPÍTULO III – CASO DA AUSTRÁLIA
31
1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Australiano
31
2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos
35
3. Desenvolvimento de Competências
35
4. Recrutamento e Seleção
36
5. Sistema de Remuneração
37
6. Promoções e Rotatividade
38
7. Avaliação do Desempenho
39
8. Formação, Qualificação e Capacitação
39
9. Ética e Diversidade
42
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 2
CAPÍTULO IV – CASO DO CANADÁ
44
1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Canadense
44
2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos
44
3. Desenvolvimento de Competências
46
4. Recrutamento e Seleção
46
5. Sistema de Remuneração
47
6. Promoções e Rotatividade
48
7. Avaliação do Desempenho
49
8. Formação, Qualificação e Capacitação
50
9. Ética e Diversidade
50
CAPÍTULO V – CASO DA HOLANDA
52
1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Holandês
52
2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos
54
3. Desenvolvimento de Competências
54
4. Recrutamento e Seleção
56
5. Sistema de Remuneração
57
6. Promoções e Rotatividade
57
7. Avaliação do Desempenho
58
8. Formação, Qualificação e Capacitação
59
9. Ética e Diversidade
59
CAPÍTULO VI – CASO DA NOVA ZELÂNDIA
61
1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Neo-Zelandês
61
2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos
62
3. Desenvolvimento de Competências
62
4. Recrutamento e Seleção
64
5. Sistema de Remuneração
65
6. Promoções e Rotatividade
65
7. Avaliação do Desempenho
66
8. Formação, Qualificação e Capacitação
66
9. Ética e Diversidade
66
CAPÍTULO VII – CASO DO REINO UNIDO
68
1. Origem e Evolução do Serviço Público Sênior Britânico
68
2. Caracterização da Estrutura e dos Cargos
73
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 3
3. Desenvolvimento de Competências
75
4. Recrutamento e Seleção
77
5. Sistema de Remuneração
78
6. Promoções e Rotatividade
78
7. Avaliação do Desempenho
79
8. Formação, Qualificação e Capacitação
79
9. Ética e Diversidade
81
CONCLUSÕES COMPARATIVAS
83
1. Organismos de Gestão do Serviço Executivo Sênior
83
2. Estrutura dos Cargos
85
3. Desenvolvimento de Competências
86
4. Sistemas de Recrutamento
88
5. Sistemas de Remuneração
89
6. Avaliação do Desempenho
89
7. Promoções e Rotatividade
90
8. Formação, Qualificação e Capacitação
91
9. Ética e Diversidade
92
RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS
94
BIBLIOGRAFIA E SÍTIOS CONSULTADOS
105
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 4
QUADROS
Quadro nº 1: Cenários para a Administração Pública
15
Quadro nº 2: Objetivos do Office of Personnel Management
19
Quadro nº 3: Descrição de Competências
21
Quadro nº 4: Serviços de Recrutamento
22
Quadro nº 5: Faixas Salariais (US $)
25
Quadro nº 6: Funções do Senior Executive Service
32
Quadro nº 7: Valores do Senior Executive Service
32
Quadro nº 8: Caracterização do Antigo Serviço Público
33
Quadro nº 9: Caracterização do Novo Serviço Público
34
Quadro nº 10: Forças Motrizes da Nova Abordagem do Serviço Público
34
Quadro nº 11: Estrutura dos Cargos
35
Quadro nº 12: Descrição de Competências
36
Quadro nº 13: Bases do Recrutamento e Seleção
37
Quadro nº 14: Bases das Promoções
38
Quadro nº 15: Descrição de Programas de Formação
40
Quadro nº 16: Estrutura dos Cargos
45
Quadro nº 17: Relação entre Dimensão do Serviço Público e População do País
45
Quadro nº 18: Descrição de Competências
46
Quadro nº 19: Estrutura dos Cargos
54
Quadro nº 20: Descrição de Competências
56
Quadro nº 21: Procedimentos para a Mobilidade
58
Quadro nº 22: Nomeação de Mulheres
60
Quadro nº 23: Funções Estatutárias do Comissário de Serviços do Estado
62
Quadro nº 24: Principais Funções do Comissário
63
Quadro nº 25: Principais Responsabilidades do Comissário
63
Quadro nº 26: Responsabilidades do Comissário no Programa de Liderança Executiva
64
Quadro nº 27: Principais Funções do Chefe Executivo
64
Quadro nº 28: Principais Responsabilidades do Chefe Executivo no Desenvolvimento
da Liderança Sênior
64
Quadro nº 29: Estrutura Organizacional
73
Quadro nº 30: Estrutura dos Cargos
73
Quadro nº 31: Programas de Gestão de Recursos Humanos
75
Quadro nº 32: Descrição de Competências
76
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 5
Quadro nº 33 Funções da Comissão do Serviço Civil
77
Quadro nº 34: Orientações para o Processo de Formação e Desenvolvimento
79
Quadro nº 35: Objetivos Estratégicos de Desenvolvimento da Liderança
80
Quadro nº 36: Descrição dos Cursos de Formação
80
Quadro nº 37: Organismos de Gestão
83
Quadro nº 38: Estrutura dos Cargos
85
Quadro nº 39: Mandatos
86
Quadro nº 40: Desenvolvimento de Competências
86
Quadro nº 41: Serviços de Gestão de Competências
87
Quadro nº 42: Sistemas de Recrutamento
88
Quadro nº 43: Concursos para Cargos
88
Quadro nº 44: Regimes de Contratação
89
Quadro nº 45: Desempenho e Produtividade
90
Quadro nº 46: Remuneração por Mérito
90
Quadro nº 47: Rotatividade
90
Quadro nº 48: Ênfase na Formação
91
Quadro nº 49: Escolas Principais de Formação de Líderes
91
Quadro nº 50: Códigos de Conduta
92
FIGURAS
Figura nº 1: Rotatividade dos Executivos
39
Figura nº 2: Rotatividade dos Executivos
49
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 6
“A Administração Pública exige modelos de gestão inovadores
abandonando práticas procedimentais e orientando-se para os
resultados, potenciando a utilização das tecnologias de informação e
comunicação e a gestão por programas, projectos e actividades,
avaliando o valor acrescentado efectivamente fornecido aos cidadãos e
às empresas.
Esta direção comum não se consegue alcançar sem uma liderança forte
e motivadora, capaz de mobilizar competências, desenvolvendo
aptidões, monitorizar desempenhos e identificar dificuldades ou
contributos de mérito.
A moderna gestão pública terá que assentar na capacidade de liderança
dos seus dirigentes e gestores, na clara definição das suas competências,
responsabilidades e autonomia de decisão, garantindo a sua
qualificação e capacidade de resposta à imensa tarefa de construir uma
Administração Pública ao serviço dos cidadãos.
Os dirigentes são o factor de aliança entre os objetivos das políticas
públicas e o envolvimento e capacidade de execução dos serviços e
organismos. A eles competirá, na essência, a coordenação e
continuidade do processo de mudança, a organização e métodos de
trabalho, a exigência crítica na simplificação e racionalização dos
processos, a abertura à gestão e partilha de conhecimentos, a
sensibilidade e iniciativa para a formação do pessoal e reconhecimento
de competências.”
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 7
ENQUADRAMENTO DO ESTUDO DE CASOS ANGLO-SAXÔNICOS
O evento promovido pela Secretaria de Estado de Gestão do Ministério do
Plnejamento, Orçamento e Gestão, do qual resulta o presente Relatório Final, consiste
em assistência técnica de Apoio aos Diálogos Setoriais U.E. Brasil no âmbito do projeto
nº DCI/ALA2006-698, baseado no estudo temático Profissionalização da Alta Gerência
na Administração Pública Brasileira.
1. OBJETIVOS
A missão enquadrada na Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública
Brasileira orientou-se pelo seguinte objetivo geral:
Promover a disseminação de informações, conhecimento e discussão em
profundidade de experiências internacionais de profissionalização da alta
gerência da administração federal, com vistas à ampliação e avanço das
iniciativas brasileiras voltadas a esse propósito.
Os objetivos específicos foram os seguintes:
Conhecer e discutir a inserção institucional, organização, regras e
procedimentos administrativos de criação e gestão dos sistemas de
estruturação da alta gerência.
Conhecer, discutir e contextualizar em relação às características do Brasil, as
trajetórias de formulação, criação e consolidação destes sistemas na
experiência internacional.
Ao perito responsável pelo presente Relatório foi atribuída a parte respeitante à
elaboração de textos em versões preliminar e final contendo uma sistematização e
uma análise comparada da experiência das administrações públicas da América
(Estados Unidos da), Austrália, Canadá, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido, com
base em pesquisa documental configurando a evolução, perfil, requisitos e
procedimentos de acesso, avaliação e renovação dos quadros de gerência no poder
executivo, e apresentação e discussão do texto em versão preliminar, durante a
Oficina realizada nos dias 9 e 10 de dezembro de 2010.
2. PERÍODO E LOCAL DA MISSÃO
A missão iniciou-se em 16 de Novembro de 2010 e terminou em 31 de janeiro de 2011,
tendo a duração de 75 dias. A Oficina ‘Profissionalização da Alta Gerência na
Administração Pública Brasileira’ realizou-se em Brasília-DF (Brasil) e os relatórios
preliminar e final realizaram em Lisboa (Portugal).
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 8
3. ATIVIDADES REALIZADAS DURANTE A MISSÃO
A missão foi composta por três fases distintas:
1ª Fase
Entre 16 de novembro e 8 de dezembro de 2010 realizaram-se as seguintes atividades:
•
Pesquisa e análise documental aos casos internacionais de gestão do Serviço
Executivo Sênior das Administrações Públicas dos seguintes países: América
(Estados Unidos da), Austrália, Canadá, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido.
•
Elaboração de um relatório preliminar contendo a descrição do estudo dos casos.
•
Elaboração de diapositivos para apresentação do estudo na
‘Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira’.
Oficina
2ª Fase
Entre 9 e 10 de dezembro realizou-se a Oficina acima mencionada, tendo sido
realizadas as seguintes atividades:
•
Participação como conferencista na apresentação do estudo de casos analisados.
•
Participação no debate conjunto que decorreu na Oficina.
•
Intercâmbio de informação com perito nacional e internacional.
3ª Fase
Entre 11 de dezembro de 2010 e 31 de Janeiro de 2011 foram realizadas as seguintes
atividades:
•
Aprofundamento e sistematização dos casos apresentados tendo por base as
conclusões da Oficina.
•
Elaboração do Relatório Final.
4. ESTRUTURA DO RELATÓRIO FINAL
Além do presente enquadramento, o Relatório Final estrutura-se em quatro partes
fundamentais:
•
Referencial de enquadramento. Reflexão sobre o futuro e os desafios que se
colocam às Administrações Públicas e aos seus Quadros Profissionais.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 9
•
Estudo de casos. Descrição, em seis capítulos, dos estudos de caso sobre América
(Estados Unidos da), Austrália, Canadá, Holanda, Nova Zelândia e Reino Unido, os
quais descrevem a Origem e Evolução do Serviço Público Sênior, a Caracterização
da Estrutura e dos Cargos, o Desenvolvimento de Competências, o Recrutamento e
Seleção, o Sistema de Remuneração, as Promoções e a Rotatividade, a Avaliação do
Desempenho, a Formação, a Qualificação e a Capacitação, o Gênero e a
Diversidade, a Ética e o Comprometimento.
•
Conclusões. Análise comparativa dos seis estudos de caso, identificação das
convergências e divergências por temática e realce aos aspectos mais relevantes
dos resultados apurados.
•
Recomendações. Destaque das melhores práticas que foi possível identificar a
partir das descrições dos casos e da análise comparativa.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 10
CAPÍTULO I – REFERENCIAL DE ENQUADRAMENTO
O Estado é, simultaneamente, um fenómeno político e uma realidade sociocultural,
que pressupõe um conjunto humano, um território e um poder político (Amaral,
1994).
Genericamente, podemos dizer que a Administração Pública responde tanto às
necessidades e características dos cidadãos, como às políticas definidas pelo Governo
e às normas constitucionais (Mozzicafredo, 2001).
Neste quadro, é fundamental a existência de um subconjunto humano de altos
funcionários com capacidade de resposta quer às necessidades dos cidadãos quer à
execução das políticas públicas.
1. O SERVIÇO PÚBLICO SÊNIOR
Nos países anglo-saxônicos este conjunto de pessoas integra o designado Serviço
Público Sênior, ou Serviço Executivo Sênior, que é constituído por um grupo de
funcionários nomeados para cargos de nível superior na Administração Pública.
Habitualmente, estes profissionais são mais generalistas do que especialistas de uma
função, trabalhando na elaboração de políticas em governos nacionais e em estreita
colaboração com ministros e líderes políticos.
O seu papel é crucial para a ligação entre a definição de políticas e a sua
implementação, quer porque apoiam a elaboração de cenários e escolhas políticas,
quer porque desempenham funções de aconselhamento sobre o que é implementável
dentro do país, a situação financeira, os meios materiais e os recursos humanos
disponíveis.
Os executivos sêniores constituem um pequeno grupo que geralmente não ultrapassa
1% do total do pessoal afeto ao serviço público total. As remunerações destes grupos
são mais elevadas e, por vezes, também dispõe de condições especiais de prestígio
profissional. Muito mais do que especialistas, estes profissionais são, sobretudo,
generalistas e, por isso, a sua formação é muito baseada em competências comuns e
competências de liderança e capacidade de gestão. A evolução na carreira é
basicamente determinada pelo desempenho.
Tais características mostram que estes funcionários são treinados para se tornarem
quadros de elite administrativa e evoluírem aceleradamente na carreira. Apesar da
abertura das últimas décadas em termos de admissão para os cargos executivos, estes
grupos possuem alguns aspectos de ‘fechamento’ que se têm traduzido por uma
cultura comum e sistemas de valores partilhados, e orientam-se por padrões de
desempenho ao mais elevado nível em comparação com os demais funcionários,
servindo-lhes de exemplo.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Se, por um lado, esses valores partilhados podem dar consistência de intervenção,
também existe o risco de cristalização decorrente do ‘fechamento’. Mas este ‘elitismo’
também pode favorecer a neutralidade de tais funcionários face às questões políticas,
tão sensíveis na Administração Pública dos países, ou afastar estes profissionais da
compreensão da realidade.
Gradualmente, o desenvolvimento e a afirmação do debate acerca da neutralidade, ou
não, dos altos funcionários, encaminhou-se para uma distinção cada vez maior da
esfera administrativa em relação à esfera privada e à esfera política. O critério de
confiança política deixou de ser o critério privilegiado, passando a vigorar a
neutralidade política e a confiança pública.
No entanto, a ideia de uma Administração desinteressada e apostada apenas na
imparcialidade e universalidade das medidas não parece ser tão evidente ou pacífica
atualmente. Efetivamente, o interesse geral não é apenas racional, neutro e imparcial,
mas também rodeado de jogos de influência, de pressões e de preferências políticas e
valorativas.
Estado, Administração e política são conceitos distintos no plano teórico, mas, na
prática, relacionam-se e confundem-se. As relações estreitas entre estes conceitos
encontram-se representadas nos altos postos da Administração. Compreendê-los
implica conhecer a forma como a elite que ocupa estes altos postos administrativos
evoluiu no espaço e no tempo.
2. A EVOLUÇÃO DAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS
O Estado tem vindo a desenvolver-se com base num poder político interventor,
regulador e organizador do conjunto social desde a emergência do absolutismo, do
republicanismo e das democracias liberais e representativas, o que não é muito menos
evidente no modelo americano fundado em valores individualistas.
A tendência para separar a administração da política faz surgir os primeiros estatutos
de funcionário público, com um conjunto de direitos, obrigações e garantias em
diversos países. Acreditava-se que os funcionários deveriam servir não a classe política
mas o interesse público. Em 1854, o Nortucote-Trevelyan Report denunciava a
existência de um sistema poderoso de interesses: “the existing system is supprted by a
long usage and powerful interests”.
Acreditava-se, então, na necessidade de criação de um Serviço Público composto por
jovens selecionados pelas suas competências e através de concursos neutrais. O
Relatório recomendava:
•
•
•
Promover, através de um sistema de examinação, um serviço público composto
por homens eficientes.
Encorajar elevados desempenhos premiando o mérito através de promoções.
Criar um serviço público mais unitário.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Apesar dos avanços em relação ao nepotismo, a subjugação ao Direito Administrativo
e a criação de um sistema de carreira fechado diferenciou o modelo de administração
europeu do modelo de administração americano (Rocha, 2005).
O modelo americano assentava na common law, preocupando-se mais com a
consolidação de um sistema eficaz de administração que privilegie princípios
gestionários em detrimento dos princípios jurídicos de uma parte significativa dos
países europeus. Enquanto na Europa a Administração se consolidou a partir do
modelo de Estado, nos Estados Unidos da América foi a Administração que ergueu o
modelo de Estado (Stillman, 1997).
O Estado americano desenvolveu-se em torno da preocupação com a inovação
tecnológica e a rápida industrialização e urbanização de modo a superar com
celeridade o antigo Estado agrícola e rural. Foi um processo botton-up e não top-down,
em que a experiência e a acumulação do saber, a partir de casos específicos,
constituem a regra. Este processo procurava consolidar os valores americanos do
individualismo, do materialismo, da paz e da liberdade (Stillman, 1997).
Porém, com o tempo, outro critério surgiu – a lealdade política. Este critério levou a
nomeações de dirigentes que representavam não frações da sociedade, mas o partido
político que estava no poder. Este sistema fazia depender a ocupação de cargos
políticos dos resultados eleitorais, demonstrando que, na prática, não havia distinção
entre política e Administração – favorecendo a admissão em sistema de ‘patronato’ e a
a criação de uma elite fechada.
O desenvolvimento e a afirmação do sistema capitalista levou a esfera administrativa a
distinguir-se cada vez mais da esfera privada e da esfera política. O critério de
confiança política deixou de ser o critério privilegiado, passando a vigorar a
neutralidade política e a confiança pública.
Duas décadas após o Nortucote-Trevelyan Report foi publicado o Pendleton Act (1883),
uma lei federal que instituiu a Civil Service Commission, assinalando-se a adoção de um
sistema de mérito. Em 1904 apenas metade dos funcionários haviam sido recrutados
através desse sistema.
No início do século XX Goodnow realçou as fronteiras entre as funções políticas e as
funções administrativas: (a) ao nível político caberia a definição das políticas a
desenvolver; (b) à Administração caberia a sua implementação de acordo com as
normas de boa gestão tendo em vista a eficácia.
A Administração passou a contar com profissionais qualificados, protegidos por um
estatuto profissional e de carreira que acabou por se impor na América e um pouco
por todos os países europeus (Chevallier, 2002).
A adoção do estatuto de funcionário público na generalidade dos países e a
consolidação do Welfare State e das teorias da Escola das Relações Humanas e do
Desenvolvimento Organizacional, contribuíram para o crescimento de uma burocracia
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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profissional e tecnocrática que dominava a técnica e os procedimentos jurídico-legais
das administrações públicas (Peters, 1996).
Por serem profissionais com conhecimentos técnicos, surgiram hierarquias laterais que
colocaram em causa o modelo tradicional, alicerçado nos princípios da gestão
científica e profissional dos modelos de Taylor, Ford, Fayol, Weber e, mais
recentemente, Mintzberg e Friedberg, abalando as estruturas hierárquicas
anteriormente preconizadas. Tal poder burocrático, de base informal, reivindicou cada
vez mais poder no processo de decisão, invocando os seus conhecimentos (Carmo,
1987) e a sua capacidade de moldar a realidade.
Não obstante, as especificidades dos modelos anglo-saxônicos e dos modelos
napoleônicos mantiveram-se ao longo do tempo. Os funcionários sêniores americanos
continuam a entrar em qualquer posição na hierarquia da Administração Pública –
assim como em outros países que seguiram o modelo americano –, enquanto em
muitos países da Europa se continua a privilegiar o sistema de carreira que obriga a
percorrer várias etapas até ao topo. Mesmo no Reino Unido emergiu uma elite
administrativa consistente, oriunda de determinadas universidades inglesas,
designadamente Cambridge e Oxford, ou das escolas francesas, que consagra a
formalização dos acessos com base em recrutamentos realizados, sobretudo, a partir
dos alunos dessas escolas.
Em consequência, desenvolveram-se duas tipologias principais: (a) a Administração
americana, consubstanciada em princípios de separação rigorosa entre a política e a
Administração, formando-se o modelo meritocrático no recrutamento de funcionários
alicerçado no conceito de sociedade industrial; (b) a Administração europeia, que
manteve as suas preocupações em consolidar as concepções jurídicas de
Administração Pública. Gradualmente, o modelo americano foi-se estendendo a outros
países da Commonwealth, particularmente à Austrália e à Nova Zelândia.
A separação total entre política e Administração e, consequentemente, a questão da
neutralidade política, voltou ao debate. Para isso contribuíram as ideias que
defendiam a tese de que os funcionários tendiam a alcançar o máximo benefício
próprio, e o dos seus órgãos administrativos. Foi então que Margaret Tatcher rompeu
com o modelo da neutralidade política, introduzindo um modelo de contratação de
objetivos com gestores públicos.
A gestão profissional ganhou adeptos em detrimento do modelo weberiano de
administração, mas as recentes modificações dos sistemas de interação entre os
setores público e privado, intimamente relacionadas com a natureza crescentemente
complexa, dinâmica e diversa no que respeita aos sistemas sócio-políticos que
vivemos, evidencia a necessidade de uma ‘nova ordem pública’.
Efetivamente, existem muitas reservas relativamente à Teoria da Escolha Pública no
que respeita à qualificação dos funcionários públicos ser impulsionada
fundamentalmente pela racionalidade instrumental da economia neoclássica
constantes da escolha pública e das novas teorias institucionais.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 14
3. CENÁRIOS E NOVA ORDEM PÚBLICA
As constelações de poder político que vigoram e podem vir a vigorar
predominantemente nas Administrações Públicas consubstanciam diferentes
ideologias da ‘coisa pública’, podendo-se identificar quatro cenários possíveis:
Quadro nº 1: Cenários para a Administração Pública
CENÁRIO ALFA
Reflete a situação atual. As Administrações Públicas continuam centradas sobre si
mesmas, não existe intervenção sindical, não se desenvolvem solidariedades externas
e nenhuma mudança real se verifica na linha da frente.
CENÁRIO BETA
Aponta para a alternância de alianças instáveis, muito dependentes da força política
predominante em cada momento, podendo gerar inesperadas mudanças céleres e
socialmente dramáticas.
CENÁRIO GAMA
Segue as tendências da neo-liberalização que muitos têm defendido, as quais se
baseiam numa ótica de comercialização do setor público e na confiança de que as
pessoas possuem capacidade própria para pagar os serviços básicos que
consubstanciam a noção de qualidade de vida.
CENÁRIO DELTA
Baseia-se não apenas na prestação de serviços essenciais aos cidadãos, mas em uma
abordagem holística do trabalho com os cidadãos visando a resolução dos problemas.
Trata-se de uma visão centrada na qualidade de vida das populações, construída
através da gestão participativa que engloba funcionários públicos e cidadãos.
O Cenário Delta mostra que a Governança precisa cada vez mais interagir
positivamente com as comunidades, ao invés de simplesmente reagir ao que é
negativo. Parece-nos essencial que o setor público apresente, num futuro muito
próximo, novas e democráticas modalidades de participação dos cidadãos na utilização
de uma abordagem pró-activa, bem como de outros agentes com interesses distintos.
Um dos aspectos essenciais a considerar na criação de um novo tipo de democracia é o
encontro, face-a-face, entre os funcionários da linha de frente de serviço público e os
usuários, visando permitir um tratamento individual a cada usuário e encontrar-se
soluções individuais.
Esta abordagem só pode funcionar se a Administração flexibilizar determinados
controles, permitindo ampliar o diálogo efetivo entre diversos atores sociais com base
em abordagens mais inovadoras e um ambiente baseado na confiança, transparência e
credibilidade. Vários estudos demonstram que as organizações com elevados níveis de
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 15
confiança possuem custos de transação significativamente mais baixos e uma maior
partilha de conhecimentos e de novas ideias.
Não obstante, o ‘medo do novo’ será um obstáculo a ultrapassar por todos. É
necessário remover barreiras à linha de frente e efetuar uma mudança cultural que
permite aproximar mais a alta administração dos funcionários públicos em geral. A
abertura também deverá ocorrer na relação e parceria com os diversos atores
externos relacionados com a ‘coisa pública’.
Um novo profissionalismo tem que emergir e a capacitação é uma parte vital da
mudança, a qual apela à renovação, em larga escala, das finalidades, sistemas e
métodos de trabalho, concentrando-se os esforços na resolução dos problemas
concretos das pessoas.
Neste quadro, a Teoria da Governança emerge distinta de outras teorias que não
situam adequadamente as relações entre as necessidades da sociedade e as
capacidades dos governos. Esta teoria sustenta que necessidades e capacidades
podem complementar-se ao mesmo tempo como elementos sociais e políticos,
públicos e privados, num quadro de interdependência em que se destacam a dinâmica
das interações e a complexidades dos fenómenos modernos (Kooiman, 1993).
A gestão pública é um macroprocesso que se associa intimamente às mudanças
estruturais e o novo enfoque consiste num processo tendente a obter novas
modalidades de cooperação que não se limitem apenas a aplicar à gestão pública as
técnicas de gestão privada.
Efetivamente, a gestão pública como macroprocesso requer uma gestão
interorganizativa na qual os diversos interesses e organizações implicadas numa
política concreta se baseiem num processo participativo de solução conjunta dos
problemas e de decisões coletivas que permitam redesenhar as regras do jogo e
redefinir os papéis e as responsabilidades.
A emergência desta concetualização fundamenta-se na convicção de que as noções
tradicionais são incapazes de apreender as mais recentes que afetam as relações entre
o Estado e a Sociedade, designadamente as seguintes (Fuente, 2002):
•
•
•
•
•
•
•
•
Intensificação da setorialização e da diferenciação de políticas e de administrações.
Intervenção de um número maior de atores políticos nas distintas fases das
políticas públicas.
Extensão crescente dos campos de políticas públicas.
Descentralização e fragmentação do Estado.
Diluição das fronteiras entre o âmbito público e o privado.
Multiplicação da intervenção privada em áreas tradicionalmente públicas.
Transnacionalização da política nacional.
Interdependência e complexidade crescente das questões políticas e sociais.
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Face à visão ‘estatista’, sugere-se uma visão que relativiza a fronteira EstadoSociedade e que enfatiza a diversidade dos atores participantes da construção da ação
pública e no caráter relativamente fluído dos grupos que se constituem. Nesta ótica,
um alto funcionário público pode participar em diversas redes operando como árbitro
ou intermediário (policy broker).
Borzel (1998) diferencia a escola de ‘mediação de interesses’ e a noção de ‘rede de
políticas’ (policy network) como forma específica de governança. Na sua visão, a escola
de mediação de interesses concebe as redes políticas como conceito genérico que se
aplica a todo o tipo de relações entre atores públicos e privados, enquanto a teoria da
governança designa uma forma específica de interação público-privada baseada na
coordenação não hierárquica e diferenciada da hierarquia e do mercado como formas
particulares de provisão de serviços.
Na ótica da governança, a rede inclui todos os atores principais no desenho e na
execução de uma política num determinado setor. Caracteriza-se pela existência de
interações predominantemente informais entre atores públicos e privados que
possuem interesses distintos, mas interdependentes.
Em consequência, a diferenciação das tradicionais relações Estado-Sociedade é clara.
Em vez de emanar de uma autoridade central, a política atual funda-se num processo
que incorpora uma pluralidade de atores, que manifestam não uma mera perspectiva
analítica, mas uma mudança profunda na estrutura da política.
As redes podem constituir uma importante solução para problemas de coordenação
típicos das sociedades modernas, adquirindo a forma de áreas semi-institucionais com
a sua própria estrutura de coordenação e de resolução de problemas.
Contrariando as teorias ‘estadocêntricas’ de unicidade da autoridade, a noção de rede
de políticas permite revelar a emergência de estruturas políticas que asseguram o
governo dos assuntos públicos sem a participação exclusiva do governo-instituição
(governing without government).
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CAPÍTULO II – CASO DA AMÉRICA (ESTADOS UNIDOS DA)
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO SÊNIOR AMERICANO
O Governo possui 15 departamentos Executivos e uma série de organizações
agrupadas em pessoal do Gabinete Executivo do Presidente americano. Estes incluem
os funcionários da Casa Branca, o Conselho de Segurança Nacional, o Instituto de
Gestão e Orçamento, o Conselho de Assessores Econômicos, o Gabinete do
Representante Comercial dos E.U.A., o Gabinete de Política Nacional de Controle de
Drogas e o Gabinete de Política Científica e Tecnológica.
Há também agências independentes, como o United States Postal Service, a National
Aeronautics and Space Administration (N.A.S.A.), a Central Intelligence Agency (C.I.A.),
a Environmental Protection Agency (E.P.A.) e a United States Agency for International
Development (U.S.A.I.D.). Além disso, há empresas estatais, como a Federal Deposit
Insurance Corporation (F.D.I.C.) e o National Railroad Passenger Corporation.
Em janeiro de 2007, o Governo Federal, excluindo o Serviço Postal, empregava cerca
de 1,8 milhão de trabalhadores civis. O Governo Federal é o maior empregador
individual do país, embora a maioria das agências federais se situe na região de
Washington D.C. Porém, apenas cerca de 16% (aproximadamente 288 mil pessoas) da
força de trabalho do governo federal é empregada na região. Existem mais de 1.300
agências do governo federal.
Nos Estados Unidos, o serviço civil foi criado em 1872. O Serviço Público Federal é
definido como "todos os cargos por nomeação do executivo, judiciário e legislativo do
Governo dos Estados Unidos, exceto os cargos dos serviços uniformizados." No início
do século XIX, os trabalhos do governo realizavam-se sob os auspícios do Presidente,
que podia demitir um funcionário a qualquer momento. O spoils system em vigor
significava que os empregos eram usados para apoiar os partidos políticos. Porém, isso
foi alterado pelo Pendleton Civil Service Reform Act de 1883, e leis posteriores.
Esta nova lei foi uma resposta ao assassinato do presidente James Garfield por Charles
Guiteau, que se diz ter sido um candidato rejeitado para um cargo eletivo, que queria
ocupar através do sistema de mecenato, e o presidente Chester Arthur não desejou
continuar com o sistema que matou o seu antecessor. A lei passou a exigir o exame de
serviço civil para selecionar os candidatos certos e impediu que os funcionários se
mantivessem sob a influência do clientelismo político e do comportamento partidário.
Em 1909, já quase dois terços da força de trabalho federal dos E.U.A. foi nomeada com
base no mérito, isto é, as qualificações eram devidamente medidas através de testes.
Alguns cargos do serviço público, inclusive alguns chefes de missões diplomáticas, bem
como as agências executivas, são preenchidos por nomeações políticas. Ao abrigo da
lei Hatch de 1939, os funcionários não estão autorizados a desenvolver atividades
políticas no exercício das suas funções.
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Em 1 de janeiro de 1978 a Comissão do Serviço Civil americano foi rebatizada nos
termos do Plano de Reorganização, nº 2, de 1978, e do Civil Service Reform Act de
1978, o qual tinha como motivação neutralizar os funcionários considerados
incompetentes. Este ato criou o Office of Personnel Management (O.P.M.), a Federal
Labor Relations Authority (F.L.R.A.) e o Merit Systems Protection Board (M.S.P.B.),
abolindo-se a Comissão de Serviço Público.
O O.P.M. fornece, sobretudo, orientações de gestão para os diversos órgãos do Poder
Executivo, bem como em relação aos regulamentos relacionados com o controle
federal dos recursos humanos. Os seus objetivos são os seguintes:
Quadro nº 2: Objetivos do Office of Personnel Management
•
Apoiar as Agências federais na adoção de sistemas de gestão de recursos humanos que
melhorem a sua capacidade de ação e permitam altos desempenhos.
•
Apoiar as Agências federais para o desenvolvimento de estratégias de capital humano que
criem ambientes de trabalho positivos que cumpram as suas missões.
•
Atender às necessidades dos órgãos federais, funcionários e pensionistas através da
entrega de produtos e serviços eficientes e eficazes.
A F.L.R.A. supervisiona os direitos dos funcionários federais para formarem entidades
de negociação coletiva (sindicatos) e engajarem-se em negociações coletivas com as
agências. O M.S.P.B. realiza estudos sobre o funcionalismo público federal e,
principalmente, ouve os apelos dos funcionários federais. Este ato foi uma tentativa de
substituir os funcionários incompetentes. Além disso, várias das suas funções foram
transferidas para a Equal Employment Opportunity Counsel (E.E.O.C.) e o Office of
Special Counsel (O.S.C.).
O Senior Executive Service é composto por pessoas com capacidade para liderar a
transformação contínua da Administração Pública. Esses líderes possuem
competências executivas muito desenvolvidas e partilham uma ampla perspectiva de
governação, bem como um compromisso de serviço público que está fundamentado
na Constituição. Pedra angular do Civil Service Reform Act de 1978, o S.E.S. foi
projetado para ser um corpo de executivos com altas qualificações de liderança.
Os membros da S.E.S. funcionam em posições-chave logo abaixo das funções de topo
de nomeação presidencial. Para efeitos protocolares, as posições S.E.S. correspondem
aos oficiais da bandeira (por exemplo, generais, almirantes) nas forças armadas. Em
geral, os membros do S.E.S. são o elo principal entre os nomeados presidenciais e o
resto da força de trabalho federal (serviço público). No nível executivo, eles operam e
supervisionam quase todas as atividades do governo em cerca de 75 agências federais.
O Office of Personnel Management (O.P.M.) gerencia o programa global federal
relativo ao pessoal executivo. O estatuto O.P.M. prevê a supervisão quotidiana e a
assistência às agências, designadamente acompanhando o seu desenvolvimento, bem
como agindo sobre a seleção e a gerenciação dos seus executivos federais. Os
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membros do Serviço de Altos Executivos são representados pela Associação de
Executivos Sênior.
Atualmente, o serviço civil americano inclui o serviço por concurso e o serviço por
exceção. A maioria das nomeações no serviço público dos E.U.A. é realizada por
concurso, mas as vagas para certas categorias do serviço diplomático, o F.B.I. e outras
posições de Segurança Nacional, são preenchidas sob o serviço de exceção.
2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS
A estrutura de cargos da Administração Pública apresenta inúmeras posições e
enquadra-se numa escala muito ampla. O Serviço Civil Americano inclui todas as
posições indicadas nos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário do Governo Federal,
exceto para as posições militares nos serviços uniformizados. Os cargos ocupados
podem ser de natureza permanente, a prazo (entre 1 a 4 anos), ou temporária (menos
de um ano).
A estrutura de cargos do pessoal do serviço civil do Governo Federal dos Estados
Unidos organiza-se através da General Schedule (G.S.), dos Sistemas de Alto Nível e
Científico e das posições sêniores mais elevadas.
As posições GS estruturam-se de 1 a 15. Acima do grau 15 incluem-se o Sistema de
Alto Nível (SL) e o Sistema Profissional/Científico (ST). O Federal Pay Comparability Act
de 1990 (F.E.P.C.A.) estabeleceu estes sistemas para substituir os níveis GS-16, GS-17 e
GS-18, que foram abolidos. Além destes níveis ainda se encontra o S.E.S. com cinco
níveis após a reforma de 2007.
Nas posições SL a maioria dos funcionários de nível sênior ocupam cargos não
executivos, cujas atribuições são amplas e complexas, o bastante para serem
classificados acima de GS-15. No entanto, em alguns casos, os cargos executivos, que
incluem funções de supervisão e de gestão, são compostos por funcionários SL,
abrangendo corporações do Governo e algumas pequenas agências, como, por
exemplo, a Pension Benefit Guarantee Corporation (P.B.G.C.) ou o Export-Import Bank.
Existem mais de 640 posições SL atribuídas a várias agências e cada posição SL tem o
seu próprio conjunto específico de requisitos de qualificação. Não é necessário ter
permanecido determinado tempo em posições iguais ou inferiores a GS-15, porque
estes funcionários podem entrar diretamente em qualquer lugar da estrutura.
As posições do Sistema Profissional/Científico abrangem cargos não executivos e
envolvem o desempenho de alto nível de pesquisa e desenvolvimento nas ciências
físicas, biológicas, medicina, engenharia ou um campo relacionado. No entanto, em
alguns casos, estes cargos podem incluir funções de supervisão e de gestão desde que
não ocupem mais de 25% das tarefas globais. Existem atualmente mais de 470
posições ST atribuídas a diversas Agências.
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3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
No S.E.S. utilizam-se competências chave (Executive Core Qualification – E.C.Q.) não
apenas para selecionar os seus novos membros, mas também para servir de base ao
executivo no que respeita ao desenvolvimento curricular e ao regime de gestão de
desempenho. As competências definidas datam de 1992, quando o O.P.M. dirigiu uma
ampla avaliação para identificação de competências visando uma liderança eficaz.
Após dois anos, estas foram desenvolvidas na ótica de uma ‘liderança eficaz’ através
de um quadro composto por 22 competências. O O.P.M. atualiza regularmente este
quadro com modelos de competências para a liderança, que reúne as melhores
práticas depois de pilotar o produto em 17 agências.
O nível de escolaridade não parece ter muito peso formal, porque os estudos têm
mostrado que em níveis superiores de serviço a gama de experiências sobrepõe o nível
de ensino no que respeita a melhores desempenhos. Eis a tabela das competências de
liderança:
Quadro nº 3: Descrição de Competências
Grupos de Competências Descrição de Competências
Liderar a mudança
Aprendizado contínuo, criatividade / inovação, consciência
externa, flexibilidade, resiliência, motivação de serviço,
pensamento estratégico, visão.
Liderar as pessoas
Gestão de conflitos, consciência
honestidade, espírito de equipa.
Obter resultados
Prestação de contas, atendimento ao cliente, determinação,
empreendedorismo, resolução de problemas, credibilidade
técnica.
Formar coalizões e
comunicar
Influenciar / negociar, habilidades interpessoais, comunicação
oral, parceria, habilidade política, comunicação escrita.
Sentido comercial
Gestão financeira, recursos humanos, gestão de tecnologia.
cultural,
integridade
/
O O.P.M. afirma que as E.C.Q. são necessárias para construir uma cultura corporativa
orientada para resultados, que atenda adequadamente aos clientes e crie equipes bem
sucedidas e coligações dentro e fora da organização. No entanto, existe o consenso
geral que o "S.E.S. nunca alcançou o seu objetivo inicial de se tornar uma elite que
possuía as habilidades políticas e de gestão, e que era capaz de transportar essas
habilidades em todas as linhas de agências e de programa".
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4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O recrutamento e seleção do pessoal a integrar o Serviço Civil Americano é constituído
por três processos: (a) Competitive Service; (b) Excepted Service; (c) Senior Executive
Service. As principais diferenças entre os três serviços situam-se nas áreas de
processos de nomeação e de proteção ao emprego:
Quadro nº 4: Serviços de Recrutamento
•
Competitive Service – são mencionados os procedimentos de nomeação e de promoção
por merecimento, e as exigências de qualificação são prescritas por lei e aplicam-se a
todas as Agências.
•
Excepted Service – são previstos apenas os requisitos básicos e cada órgão desenvolve
requisitos e procedimentos específicos para os seus postos de trabalho.
•
Executive Senior Service (S.E.S.) – aplicam-se os princípios gerais do serviço anterior, com
algumas adaptações no decurso do seu desenvolvimento; os processos de nomeação e
exigências de qualificação são determinados por cada agência, com base nos requisitos
mínimos previstos pela lei e pelo Office Personnel Management; a provisão para
compensações, avaliação de desempenho e demissão são significativamente diferentes
dos princípios que regem os outros sistemas.
COMPETITIVE SERVICE
O competitive service é um processo que inclui todos os cargos no âmbito do governo
federal que não estão especificamente isentos das leis da Função Pública, e que não
fazem parte do senior executive service.
Os requisitos de promoção interna e exigências de qualificação são prescritos pela lei
ou pelo Serviço de Administração de Pessoal (O.P.M.) e aplicam-se a todas as agências.
O método mais comum para a entrada no competitive service é a realização de um
exame a indivíduos internos e externos à Administração Pública e de uma entrevista
para os candidatos apurados. Os candidatos bem sucedidos são selecionados para um
cargo, no qual devem permanecer durante um período de três anos, findo o qual é
atribuído o ‘status de carreira’, que confere um maior grau de proteção ao emprego.
Os cargos preenchidos no âmbito do competitive service, que constituem a maioria dos
cargos dos funcionários públicos, recebem remunerações de acordo com o General
Schedule (GS-15), escalas remuneratórias de 1 a 15.
EXCEPTED SERVICE
O excepted service é constituído por todos os cargos do Poder Executivo isentos das
normas e regras que consubstanciam o competitive service ou o senior executive
service, os quais são divididos em categorias A, B e C e também incluem peritos e
consultores.
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Para estes cargos é apenas necessário cumprir os requisitos básicos previstos em lei ou
regulamento, porque cada organismo é livre de desenvolver os requisitos e
procedimentos específicos para os seus cargos.
A Categoria A, cujos cargos não são de natureza confidencial ou política determinante,
correspondem a situações para as quais não é prático aplicar normas de qualificação e
requisitos utilizados no competitive service, como, por exemplo, a contratação de
advogados e de indivíduos com deficiências físicas graves, bem com capelães,
professores externos para o sistema escolar militar, professores de academias de
serviço e certas posições em localidades isoladas.
A Categoria B é utilizada principalmente para cargos que envolvem estudos e estágios
relacionados com a carreira de trabalho, e em que também não é prático abrir
concursos. Por exemplo, para os casos de designação de alunos para cargos
temporários e de carreira interna, enquanto ainda estão na escola, ou para a
contratação de profissionais recém-formados para o Programa de Estágio Federal na
Carreira. Estes cargos não requerem relações políticas ou de confidencialidade, e os
indivíduos apenas devem satisfazer os requisitos de qualificação consignados em lei.
A Categoria C destina-se a nomeações políticas para cargos que envolvem uma relação
pessoal e política fundamental com pessoas colocadas em cargos chave da governação
do país. Não existem quaisquer exames de admissão e cada nova Administração
determina as qualidades pessoais e habilidades necessárias para preencher esses
cargos. Estes profissionais estão sujeitos a alterações impostas por uma nova
Administração, que os pode demitir legalmente sem nenhum direito de recurso. A
maioria dos cargos possui uma remuneração ao nível do GS-15, ou abaixo. As
nomeações requerem aprovação prévia do Gabinete do Presidente da República e do
O.P.M.
As agências também podem admitir peritos e consultores sem levar em conta as
exigências impostas ao competitive service, designadamente para os cargos que
exigem principalmente o desempenho dos serviços de aconselhamento, e que não se
configuram por funções de natureza operacional.
SENIOR EXECUTIVE SERVICE
O Senior Executive Service foi criado pelo Civil Service Reform Act de 1978. O Congresso
projetou o S.E.S. para ser um corpo de elite dos gestores responsáveis pela execução
do governo federal. O S.E.S. é um sistema de pessoal distinto dos anteriormente
mencionados. Atualmente os cargos são remunerados entre 114.468 dólares e
172.000 dólares por ano (valores referentes a 2010).
Determinados princípios do competitive service são aplicados às posições S.E.S.,
porém, há posições para as quais os concursos não são aplicáveis. O órgão de gestão
de pessoal (O.P.M.) tem autoridade para homologar os cargos a preencher por
concurso e os que são preenchidos por nomeação política.
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Cada instituição federal usa os seus próprios métodos para selecionar e recrutar
executivos sênior, com base num processo destinado a promover a concorrência entre
os candidatos internos e externos. A maioria das instituições federais estabeleceu a
sua bolsa S.E.S. informal e investe na formação e gestão da carreira dos seus membros.
Cada instituição nomeia um consultor de recrutamento para supervisionar os
processos. A escolha final feita pela instituição federal é validada pela Qualifications
Board Review, cuja principal função é verificar se as qualificações técnicas não
superam as qualidades de liderança nos candidatos selecionados. Este Conselho é
composto por altos executivos exteriores à entidade de recrutamento.
Os executivos sênior são nomeados ao abrigo de contratos permanentes, mas
enquadram-se no âmbito de uma gestão muito rigorosa e procedimentos de avaliação
de desempenho, que podem resultar em processos de demissão.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
O O.P.M. desempenha um papel de coordenação das remunerações através da fixação
das taxas de salário especial. O O.P.M. estabelece as famílias ocupacionais e as faixas
de pagamento, incluindo os valores mínimos e máximos de pagamento, especialmente
no que diz respeito às ‘famílias ocupacionais’ que são comuns a outras agências. O
O.P.M. também define para todo o país as bases de pagamento ajustado a cada
localidade anualmente.
Embora cada agência tenha o seu próprio sistema de recursos humanos, o O.P.M.
reserva a máxima autoridade para intervir quando o exercício de uma Agência tem
uma flexibilidade potencialmente prejudicial a outras pessoas, e, se necessário, essa
flexibilidade é suprimida.
Além disso, há um salário, designado por Sistema Federal (FWS), que inclui diversos
fundos para uniformizar o pagamento de trabalhadores ‘colarinho azul’ no que
respeita às diferenças de localidade. O objetivo é que estes trabalhadores tenham a
mesma taxa de remuneração que os empregados do sistema privado para uma mesma
ocupação.
GENERAL SCHEDULE
A escala de pagamentos utilizada pela maioria do pessoal do serviço civil do governo
federal dos Estados Unidos designa-se por General Schedule (GS). A GS foi consagrada
no Classification Act 1949, que substituiu um ato similar do mesmo nome, promulgado
em 1923. O GS visa manter a equidade dos salários federais entre várias profissões sob
o lema ‘salário igual para trabalho igual’.
O GS inclui a maioria dos profissionais, técnicos, administrativos e cargos clericais no
serviço público federal. As classes salariais também incluem a maioria dos
trabalhadores operários federais. Já em setembro de 2004, 71% dos funcionários civis
federais eram pagos sob a GS, enquanto os restantes 29% eram pagos noutros
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sistemas, designadamente o salário do Sistema Federal dos funcionários civis de
‘colarinho azul’, do pessoal do Serviço Executivo Sênior de alto nível e o pessoal
Executivo de alto escalão federal, bem como os pagamentos destinados ao United
States Postal Service e o Foreign Service. Além disso, alguns órgãos federais, tais como
a United States Securities and Exchange Commission, o Federal Reserve System e a
Federal Deposit Insurance Corporation, possuem os seus próprios tipos de pagamento.
No sistema GS todos os funcionários federais recebem um salário base que é ajustado
segundo as localidades. As faixas salariais a seguir representam os valores mais baixos
e mais elevados que uma pessoa pode ganhar, excetuando os bônus por mérito. Por
exemplo, uma GS-9, escalão 1, na região rural do Arkansas, pode iniciar-se em US $
46.625 contra US $ 55.015 em San José, Califórnia, mas todos os salários estão dentro
dos parâmetros das faixas abaixo mencionadas (Janeiro, 2009).
Cerca de 19% dos funcionários federais ganharam salários de US $ 100.000 ou mais em
2009. A remuneração do trabalhador médio federal foi de US $ 71.208, contra US $
40.331 no setor privado. Em 2010 existiam 82.034 trabalhadores (3,9% da força de
trabalho federal) ganhando mais de US $ 150.000 por ano, em comparação com 7.240
em 2005.
Quadro nº 5: Faixas Salariais (US $)
GS-1
GS-2
GS-3
GS-4
GS-5
GS-6
GS-7
GS-8
GS-9
GS-10 GS-11
19.971 22.454 24.499 27.504 30.772 34.300 38.117 42.214 46.625 51.345 56.411
GS-12
GS-13
GS-14
67.613
80.402
95.010 111.760
GS-15
29.482 33.339 37.578 42.187 47.204 52.613 58.470 64.755 71.520 78.759 86.525 103.710 123.335 145.747 153.200
Legenda: 1ª linha: classe de remuneração; 2ª linha: remuneração mais baixa; 3ª linha: remuneração mais alta.
Fonte: U.S. Office of Personnel Management, 2009.
A remuneração do pessoal Senior Executive Service, acima de GS-15, varia de US $
140.000 para US $ 190.000, excluindo os ajustamentos devido ao aumento do custo de
vida. Ao contrário da General Schedule, não há nenhum ajustamento salarial segundo a
localidade e cada agência determina os seus critérios dentro de determinados
parâmetros.
O nível de salário mínimo para o S.E.S. está fixado em 120 por cento do salário básico
para GS-15 (US $ 119.554 em 2010). O nível salarial máximo depende se o órgão
empregador tem um certificado S.E.S. de sistema de avaliação de desempenho. Se a
agência possui um sistema de certificação, o salário máximo é definido no Nível II do
Executive Schedule (179.700 dólares para 2010). Se a agência não tem um sistema de
certificação, o salário máximo é definido no Nível III do Executive Schedule (165,300
dólares para 2010). A remuneração agregada total é limitada ao salário do vicepresidente dos Estados Unidos (US $ 230.700 para 2010).
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6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
O competitive service é a base de elegibilidade para promover um funcionário sem ter
que competir com candidatos do público em geral em concurso aberto. O ‘status
competitivo’ pertence a um empregado, não a uma posição; uma pessoa que tenha
uma nomeação de carreira adquire esse status após a conclusão satisfatória de um
período de estágio. Também pode ser concedido por lei, sem concurso, por exemplo, a
ex-funcionários trabalhando fora do país.
A mobilidade dos executivos federais é uma questão difícil, porque geralmente as
pessoas não estão dispostas a mudar-se para diferentes partes do país,
independentemente dos incentivos. Um relatório recente sobre o Senior Executive
Service americano informou que poucos gerentes S.E.S. trabalharam fora da sua
própria agência. Durante o período 2004 a 2008, o número anual dos membros da
S.E.S. que deixaram seus empregos para outra posição S.E.S. em uma agência diferente
variou apenas 1,8% e 2,3%, respectivamente, evidenciando uma cultura pouco
permeável ao incentivo, promoção e premiação da mobilidade.
Foi a Comissão Volcker, na década de 1980, que recomendou, entre outras coisas, que
o O.P.M. devia criar e apoiar uma estratégia de desenvolvimento do poder executivo
federal que enfatizassse o treinamento de liderança e habilidade, e dar-lhes a
flexibilidade necessária para gerir.
Para facilitar a mobilidade dos executivos (baixa devido à diversidade geográfica das
instituições federais), uma série de Agências estabeleceu programas de rotação
obrigatória para os membros da S.E.S. (o Departamento de Comércio, por exemplo,
enfatiza que a mobilidade é uma condição de emprego e que serão tomadas em
consideração aquando da concessão de ajustes de pagamento). Esses programas
exigem rotação dos altos executivos que tenham servido numa posição durante um
certo período de tempo, obrigando-os a transferirem-se para outro trabalho. Esta
medida visa fornecer aos chefes de Agências um mecanismo para aperfeiçoamento de
talentos executivos, bem como uma oportunidade para os executivos ampliarem as
suas perspectivas e conseguir ascensão na carreira.
Uma pesquisa efetuada pelo Merit Systems Protection Board (MSPB) constatou que as
agências tendem a fazer deslocamentos dos seus altos executivos intra-agência, em
vez de transferências interagências. Verificou-se, também, que as Agências raramente
usam esta oportunidade de deslocamento S.E.S. para valorizarem a carreira dos
funcionários ou para fins de desenvolvimento de competências. Por este motivo, o
National Performance Review (NPR) recomendou que a mobilidade voluntária dentro e
entre agências seja encorajada e proporcione efetivamente uma oportunidade de
ampliar as habilidades dos executivos.
Num inquérito publicado em 2000, o estado de desenvolvimento da liderança
executiva do S.E.S. era o seguinte (2.500 membros do S.E.S. inquiridos): 90,6% tinha
lido livros técnicos ou artigos; 90,8% tinha lido livros de gestão ou artigos; 74,8% tinha
participado em conferências de gestão; 8,9% tinha uma atribuição de rotatividade de
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funções e 1,1% tinha desfrutado de um ano sabático na carreira. Os resultados indicam
que os executivos utilizam pouco a experiência prática que a rotatividade de funções
pode permitir.
7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Os membros do S.E.S. são recertificados em períodos fixos de três anos no que
respeita às suas competências no quadro do alcance dos objetivos programados em
cada Agência Governamental, conforme o Ethic Reform Act de 1989.
A recertificação baseia-se numa avaliação do desempenho durante o período de
avaliação referido, a qual é determinada através de consultas entre o líder da Agência
e os membros S.E.S., com base nas recomendações do supervisor e da Performance
Review Board. Os compromissos estabelecidos são escritos formalmente e necessitam
de aprovação do órgão de gestão do pessoal (O.P.M.) antes da implementação.
O sistema de remuneração de um executivo sênior permite o ajustamento do salário
ao desempenho com base no plano que estabelece os objetivos a serem alcançados
durante o período de planejamento (que é variável).
A avaliação do supervisor é remetida superiormente e submetida ao Conselho de
Análise de Desempenho, composto por representantes da entidade em causa e
personalidades independentes, o qual emite um parecer sobre a avaliação e sobre os
bônus a atribuir.
Com base nessas recomendações, o diretor de cada entidade federal decide se a
atribuição de prêmios deve ser outorgada mediante bonificação individual ou
bonificação de equipe.
Porém, além da recertificação, um executivo pode ser condicionalmente recertificado
ou não recertificado quando a avaliação global não é satisfatória: (a) se um executivo é
recertificado, permanece no S.E.S.; (b) se é recertificado condicionalmente, é retido no
S.E.S. no âmbito de um plano de melhoria de desempenho, e uma nova determinação
de recertificação é feita ao fim de 12 meses; (c) se um executivo não é recertificado
(‘descertificado’), é demitido do S.E.S. e colocado numa posição não-S.E.S. de classe 15
ou superior, conforme a sua qualificação. Se não houver cargo vago, a Agência deve
criar um.
Por último, dois tipos de reconhecimento podem ser concedidos pelo presidente do
país a performances excecionais. Estas performances incluem um grande bônus que
pode chegar a 35% do salário base e mediante os seguintes critérios: (a) atribuído
anualmente a 1% dos altos executivos mediante a classificação de ‘executivo distinto’;
(b) atribuído a mais de 5% dos altos executivos mediante a classificação de ‘executivo
de mérito’.
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8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
As Agências têm autoridade para administrar os seus próprios programas de formação.
O Government Employees Training Act (G.E.T.A.) tornou-se lei, em 1958, para as
Agências federais, dando-lhes autoridade para formarem os seus funcionários.
Entre as suas disposições, a lei autorizou o uso de recursos para a formação do
Governo visando atender às necessidades de formação identificadas, as quais não
podiam ser atendidas pelos programas governamentais. O G.E.T.A. estabelece um
quadro flexível para a formação e o desenvolvimento da força de trabalho Federal.
Especificamente, tal quadro permite que as Agências financiem e efetuem o
treinamento de funcionários para ajudar o empregado a melhorar o desempenho
organizacional, visando cumprir a sua missão e alcançar as metas de desempenho. A
lei foi ajustada em 1994, a fim de permitir que as Agências possam contratar
operadores de formação no mercado para formarem os seus membros.
No que respeita ao desenvolvimento de oportunidades de formação em liderança e
gestão existem programas do Federal Executive Institute (F.E.I.) em muitos Estados e
também programas de mentoring e coaching efetuados por Agências individuais
(como o Tesouro, por exemplo), que desenvolvem os seus próprios programas de
liderança. Existe um Núcleo Executivo de Qualificações que formula a base de
desenvolvimento curricular em gestão para o executivo. No escalão superior do S.E.S.
há um Programa Executivo de Patrocinador que aplica as metodologias de mentoring e
de coaching.
A fim de aumentar a flexibilidade das Agências estabeleceu-se um sistema de
classificação que permite às Agências atribuir qualquer posição S.E.S. aos seus
executivos, independentemente da sua posição hierárquica dentro da organização. A
Lei também determinou a criação de programas para candidaturas ao S.E.S. e para o
desenvolvimento contínuo dos executivos por meio de novas experiências de
aprendizado.
As oportunidades de desenvolvimento para os membros S.E.S. incluem o currículo
base de liderança, que é uma série de programas em seminários de supervisão e
seminários de desenvolvimento gerencial em grandes organizações, orientados para
‘liderar a mudança’. O S.E.S. fornece também os programas destinados a melhorar as
habilidades de avaliação, tanto relacionadas com a gestão em geral como em relação
ao desenvolvimento de executivos. Existem, além disso, os programas focados no
desenvolvimento de habilidades, incluindo a liderança pessoal (liderança, coaching
executivo, etc.), a comunicação e as habilidades de coaching, desenvolvimento de
competências de equipe, mudança organizacional e inovação.
Como seria de esperar, todos os membros do S.E.S. são capazes de aceder aos
programas de desenvolvimento, que incluem seminários e programas na dinâmica das
políticas públicas, fóruns de executivos sobre temas atuais, gestão da tecnologia da
informação, etc. Este é complementado por seminários e consultoria personalizada
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 28
(por exemplo, a ‘liderança de resultados’ do programa baseado na premissa de que os
executivos aprendem a ser líderes de missões críticas).
Membros do S.E.S. também podem aceder aos programas de ‘serviços especiais’, que
incluem, por exemplo, o Residential Executive Program, o qual permite que os
executivos sejam conduzidos por docentes ligados ao Governo, permitindo-lhes
melhorar a formação e o desempenho através da partilha de conhecimentos e
experiências vanguardistas, conhecer e se relacionarem com uma ampla variedade de
indivíduos de todas as Agências governamentais e discutir uma variedade de temas
relacionados com a liderança e o gerenciamento, trabalhar em projetos especiais para
sua Agência e mobilizar novos conhecimentos e perspectivas no regresso à sua
Agência.
Esses programas especiais também incluem um programa residencial de quatro
semanas dedicado à ‘Liderança para uma Sociedade Democrática’, bem como outras
temáticas, tais como: aconselhamento para a trajetória profissional e estilo de
liderança pessoal dos executivos, pesquisando e investigando sobre liderança
inovadora e resolução de problemas de gestão.
O O.P.M. também trabalha com a Universidade do Colorado, em Denver, para oferecer
o MBA Executivo aos profissionais de nível superior dos setores público e sem fins
lucrativos, disponibilizando vários formatos de aprendizado virados para as
necessidades individuais do discente e os objetivos de carreira, incluindo cursos online,
cursos de fim-de-semana ou uma semana de reuniões intensivas.
No que respeita a competências de supervisão existe o programa Executive Supervisory
Skills, destinado a melhorar tais habilidades e que permite aos participantes avaliar as
suas funções como conselheiro, formador e mentor numa perspectiva de exame das
preferências e estilos de liderança, bem como obter conhecimentos sobre contratação
de pessoal, disciplina e avaliação do desempenho.
Finalmente, deve-se realçar que também tem sido colocada ênfase na promoção das
oportunidades de desenvolvimento para gerentes sêniores sobre Developing
Strategies for High Performance Organizations. Este programa possui duas áreas
distintas: (a) condução da performance nas organizações, incidindo sobre sistemas e
estruturas organizacionais necessárias para criação de altos desempenhos; (b)
condução da mudança cultural, incidindo nas ferramentas e estratégias para liderar a
mudança organizacional visando melhorar a eficácia do desempenho.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 29
9. ÉTICA E DIVERSIDADE
O Office of Government Ethics (O.G.E.) constituiu-se como uma Agência governamental
estabelecida pelo Ethics in Government Act 1978. Porém, em 1989, tornou-se uma
Agência autónoma em resultado da promulgação do Ethics Reauthorization Act 1988.
O O.G.E. é dirigido por um diretor, nomeado para um mandato de cinco anos pelo
Presidente, e divide-se em cinco gabinetes que trabalham em conjunto para
concretizar os seus objetivos: (a) dirimir conflitos de interesse por parte de
funcionários do Governo e (b) dirimir outros conflitos de interesse que possam
ocorrer. Em parceria com o Poder Executivo, o O.G.E. promove elevados padrões de
ética para os funcionários e fortalece a confiança do público sobre a imparcialidade e a
integridade das ações realizadas pelo Governo.
Ao abrigo da Lei de Ética, os altos funcionários do Governo são obrigados a apresentar
relatórios de informação sobre os seus rendimentos e bens, operações financeiras,
ofertas e reembolso de viagens, responsabilidades, contratos de trabalho fora do
Governo e fontes de compensações superiores a US $ 5.000. O O.G.E. tem a
responsabilidade de monitoria, coleta, análise e certificação desses relatórios.
Finalmente, o O.G.E. possui uma Divisão de Educação (E.D.) que desenvolve cursos de
formação sobre ética e elabora diversos materiais para os Departamentos e Agências
do poder executivo. A E.D. oferece formação sobre ética através de seminários
destinados a melhorar as competências dos executivos no campo da performance
ética. A E.D. também disponibiliza às Agências e Departamentos os materiais
respeitantes aos cursos de formação ética para treinamento interno dos seus
funcionários.
No que respeita a gênero e diversidade não existem resultados atualizados que
configurem eventuais progressos verificados na década de 2010. No entanto,
considerando a década de 1990, tem sido notória a evolução das mulheres.
Entre 1985-1999 as mulheres progrediram de 41 a 45% no total do emprego sênior.
Admite-se que a tendência se tenha mantido nos últimos anos e que em 2010 as
mulheres tenham atingido 50% do efetivo geral. No início da década de 2010, as
mulheres ocupavam sobretudo cargos de escritório e técnicos. Ao nível dos cargos de
gestão tem sido notória a evolução das mulheres, enquanto os homens têm regredido,
apesar de ainda manterem alguma vantagem nesse segmento de trabalho.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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CAPÍTULO III – CASO DA AUSTRÁLIA
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO PÚBLICO SÊNIOR AUSTRALIANO
O S.E.S. – Senior Executive Service (Serviço de Sêniores Executivos), baseado em grande
parte no exemplo americano (1978), foi criado em 1984 e é regido pelo Public Service
Act (Lei nº 147, de 1999). O P.S. & M.P.C. – Public Service and Merit Protection
Commission (Serviço Público e Comissão de Protecção de Mérito) é responsável por
garantir o seu sucesso.
O Serviço Civil é composto por um grupo de pessoas empregadas por departamentos,
tribunais e agências cuja missão é administrar o funcionamento da administração
pública da Commonwealth da Austrália.
Como órgão central do serviço público australiano, o S.E.S. desempenha um papel de
liderança e sustentabilidade da causa pública. O serviço foi concebido para servir todas
as Agências públicas e não apenas o corpo de executivos restringido aos seus
respectivos departamentos. Nessa ótica, o S.E.S. promove boas práticas de gestão de
pessoas, de aprendizado e de desenvolvimento do serviço público, estimulando a ética
nos locais de trabalho e valorizando a diversidade. Por outro lado, focado numa
mudança operativa orientada para formas mais independentes das Agências Centrais,
o S.E.S. postulou uma política de simplificação processual visando eliminar entraves
burocráticos.
Efetivamente, a premissa subjacente à introdução do serviço de executivo sênior na
Austrália baseou-se na ótica americana de inexistência de diferenças significativas
entre os executivos dos setores público e privado, podendo-se gerenciar os executivos
do setor público de forma semelhante aos do setor privado. Em consequência, adotouse a premissa de que "o desempenho do setor público pode ser melhorado através da
sua ligação às recompensas e sanções pecuniárias no âmbito de um sistema formal de
avaliação de desempenho, e que, seguindo o princípio de autonomia de gestão, devem
ser contratados os melhores gestores para o setor”.
No início da década, o S.E.S. já possuía cerca de 1.600 funcionários, que constituíam
aproximadamente 1% do total de funcionários públicos na Austrália. As suas principais
funções, no quadro da promoção e desenvolvimento dos valores de serviço público,
são as seguintes:
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Quadro nº 6: Funções do Senior Executive Service
•
Promover os valores do serviço público e o código de conduta, bem como avaliar Agências
e o seu desempenho.
•
Facilitar a melhoria contínua da gestão de recursos humanos em toda a Administração
Pública.
•
Desenvolver, acompanhar e avaliar as políticas e práticas de emprego do serviço público.
•
Promover o emprego aborígene.
•
Coordenar e apoiar a formação profissional e a progressão na carreira.
•
Promover a liderança na Administração Pública.
•
Fornecer aconselhamento e assistência em matéria de serviço público para as Agências.
•
Proporcionar a avaliação externa das acções de proteção ao mérito.
•
Melhorar a qualidade do emprego dos Senior Executive Service.
Tais funções devem orientar-se por valores que definem o S.E.S. como serviço de
carreira que:
Quadro nº 7: Valores do Senior Executive Service
•
Facilita um ambiente de trabalho livre de discriminação, reconhecendo e utilizando a
diversidade da comunidade que serve.
•
Assume a responsabilidade pelas suas ações no âmbito da sua relação com o Governo, o
Parlamento e o público australiano.
•
Demonstra sensibilidade ao Governo na prestação de consultoria franca, honesta e
abrangente, precisa e oportuna, e na implementação das políticas do Governo e de
programas.
•
Promove serviços prestados de forma justa, eficaz, imparcial e cortês, sendo sensível à
diversidade do público.
•
Fomenta relações de trabalho que valorizam a comunicação, a consulta, a cooperação e a
informação aos trabalhadores sobre questões que afetam o seu local de trabalho.
•
Fornece uma oportunidade razoável para todos os membros elegíveis da comunidade para
concorrerem a um emprego no serviço público.
•
Realiza as suas funções de forma apolítica, imparcial e profissional.
•
Promove o desenvolvimento dos empregos com base no mérito.
•
Defende os mais altos padrões éticos.
•
Possui uma liderança de alta qualidade.
•
Fornece um ambiente de trabalho justo e flexível, seguro e gratificante.
•
Focaliza a sua ação na obtenção de resultados e na gestão de desempenho.
•
Promove a equidade em matéria de emprego.
•
Incrementa a eficiência, a eficácia e a coesão do sistema democrático de governação.
•
Fornece um sistema justo de revisão das decisões tomadas a respeito dos empregados.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Antecedentes
A República foi estabelecida no início do século XX e houve um período de mudança
incremental, até meados da década de 1970. Em contraste, nos últimos 40 anos,
verificaram-se mudanças rápidas e significativas para o serviço público australiano.
Tradicionalmente, o serviço público foi caracterizado por:
Quadro nº 8: Caracterização do Antigo Serviço Público
•
Ênfase nos processos e insumos.
•
Serviço público com uma abordagem distintiva do atual conceito de prestação de serviços.
•
Dominação masculina (até 1966 as mulheres que se casavam tinham que se demitir).
•
Segurança do emprego.
•
Sistema de quase monopólio em recomendações políticas para os governos.
•
Sistema entrincheirado na preferência de emprego no serviço público.
•
Controle central das práticas e condições de gerenciamento do pessoal.
Na década de 1970 este sistema foi sendo questionado em consequência das
mudanças sociais que minaram a base de uma burocracia distante e hierarquizada. Em
1974, o Primeiro-Ministro anunciou a criação de uma comissão para analisar a
administração do governo. Na área do direito administrativo, vários inquéritos foram
realizados, levando a recomendações para alteração de determinados aspectos.
Enquanto isso, uma crítica emergente do governo colocou pressão sobre os
governantes para demonstrarem o bom uso dos recursos públicos.
Essa análise levou à alteração significativa do serviço público desde 1975. O impacto
dessa mudança é encapsulado no colapso da noção de ‘administração pública’ e da
ascensão da noção de 'gestão pública'. Em consequência, acaba por surgir uma nova
abordagem consagrada no Public Service Act 1999, que substituiu a muito alterado
Public Act 1922.
Em contraste com o seu antecessor, o 'novo' Serviço Público Australiano (A.P.S.) é
caracterizado por:
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Quadro nº 9: Caracterização do Novo Serviço Público
•
Flexibilidade nos processos, responsabilidade pelos resultados e produtos e ênfase na
eficiência.
•
Uso crescente do contrato de trabalho e maiores oportunidades para os funcionários
públicos.
•
Oportunidades de emprego a todos os níveis para as pessoas não empregadas pelo serviço
público.
•
Variedade de caminhos para os cidadãos obterem informações e ou reparações
(indenizações).
•
Semelhança com o setor privado na prestação de serviços.
•
Uso crescente dos serviços prestados pelo setor privado.
•
Força de trabalho mais diversificada, especialmente em níveis mais elevados.
•
Geração de políticas de trabalho compartilhadas com conselheiros políticos e consultores.
•
Maior controle político da burocracia.
•
Descentralização da gestão dos recursos humanos.
•
Descentralização de responsabilidades orçamentais.
Na década de 1980, e desde o início da década de 1990, a redução do número de
empregados fez parte integrante das políticas de eficiência. Um declínio do número de
funcionários teve lugar entre 1987-1990, seguido por um aumento modesto em 1990.
De 1993 a 1999-2000 houve um declínio muito acentuado do número de funcionários,
seguido por uma tendência ascendente a partir de 2000. Em 2009, o número global de
funcionários era semelhante ao número absoluto registrado em 1990.
As forças motrizes por trás dessa nova abordagem para a gestão dos serviços públicos
incluem:
Quadro nº 10: Forças Motrizes da Nova Abordagem do Serviço Público
•
Mudanças sociais que levam às novas expectativas de governo e de emprego no âmbito do
governo.
•
Comparação do setor público com outros países, nomeadamente o Reino Unido e a Nova
Zelândia.
•
Consolidação dos argumentos favoráveis à diminuição da dimensão quantitativa dos
governos.
•
Tendência para a descentralização das burocracias administrativas.
•
Avanços nas telecomunicações e tecnologia da informação.
•
Crença crescente na virtude da austeridade fiscal.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS
Em 2007 existiam 155.482 servidores públicos contratados ao abrigo da Lei do Serviço
Público, incluindo 143.525 funcionários efetivos e 11.957 funcionários contratados a
prazo. O maior grupo de servidores públicos é constituído por mulheres (57%).
O Governo nomeou um "Ministro Assistente do Primeiro-Ministro para o Serviço
Público", responsável pela Comissão de Serviço Público, liderada por um comissário,
que promove os valores do serviço público australiano, avalia o seu desempenho e
conformidade, bem como apoia a construção de capacidades do serviço. O comissário
tem os poderes legais (Acto Público 1999) e as responsabilidades políticas.
O governo também reconhece um papel para o Secretário do Departamento do
Primeiro-Ministro e o Governo para determinados aspectos da liderança do S.E.S. Cada
departamento é chefiado por um secretário – semelhante a um Presidente de
Conselho de Administração no setor privado. Os Secretários são os assessores
fundamentais dos ministros acerca da política de governo, e lideram o executivo dos
seus departamentos.
Existem Vice-Secretários, os quais também integram os executivos regionais e situamse ao nível do Executivo Sênior. Um departamento possui, normalmente, entre quatro
a seis secretários-adjuntos. Os Vice-Secretários supervisionam diretamente os
Primeiros-Secretários Adjuntos, e cada qual é responsável por uma divisão de um
departamento. Estes Secretários gerenciam as divisões. As Seções de Agências são
dirigidas por diretores (executivo de nível 2), com o apoio do Administrador Adjunto
(executivo de nível 1). A Administração gerencia um grupo de oficiais do
departamento.
A estrutura de altos funcionários é a seguinte:
Quadro nº 11: Estrutura de Cargos
•
Ministro e equipe ministerial
•
Funcionários
 Secretário-Adjunto do Ministro
 Vice-Secretário
 Primeiro-Secretário Adjunto
 Diretor Executivo (Agências)
 Diretor Executivo Adjunto (Agências)
3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
O S.E.S. foi criado em 1984, mas o novo Senior Executive Leadership Capability
Framework (S.E.L.C.F.) foi introduzido apenas em 1999 para substituir os critérios de
seleção anteriores. O S.E.L.C.F. pode-se descrever como uma forte ferramenta para o
desenvolvimento e planejamento relacionado aos cargos dos altos executivos.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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O quadro de competências utilizado identifica os comportamentos que os líderes do
serviço público devem apresentar para o aumento da performance das suas Agências.
Os recursos descritos no S.E.L.C.F. evidenciam uma notável similaridade com as
matrizes utilizadas no S.E.S. dos Estados Unidos da América. As competências podem
ser expandidas de acordo com as exigências individuais, e tal flexibilidade permite aos
departamentos adequar a seleção e os critérios de desempenho para atender às suas
próprias necessidades.
Quadro nº 12: Descrição de Competências
Grupo de competências
Descrição de Competências
Moldar o pensamento
estratégico
Senso de propósito e direção; concentração estratégica;
aproveitamento de informações e oportunidades; discernimento
e bom senso.
Obter resultados
Capacidade de construção, de organização e de resposta; triagem
da experiência profissional; orientação e implementação de
mudanças; garantia de alcance dos resultados pretendidos.
Cultivar relações de
trabalho produtivas
Melhoria dos relacionamentos internos e externos; facilitação de
parcerias; valorização das diferenças individuais e da diversidade;
orientação, aconselhamento e desenvolvimento de pessoas.
Exemplificando unidade e Demonstrar profissionalismo e integridade no serviço público;
integridade pessoal
assunção de riscos e coragem pessoal; capacidade de resiliência;
demonstração de auto-consciência e comprometimento com o
desenvolvimento pessoal.
Comunicar com influência Comunicar com clareza; saber ouvir; compreender e adaptar ao
público; negociar e persuadir.
Morley e Vilkinas salientam que as duas competências importantes que estão faltando
aqui são de complexidade e relação com as políticas. No entanto, o P.S. & M.P.C. tem
grande orgulho em dizer que o S.E.L.C.F. tem sido desenvolvido ‘em casa’ e que
permite um grau considerável de flexibilidade.
Efetivamente, a literatura revela que os australianos - pelo menos no setor privado têm vindo a seguir o modelo britânico de competências (que usa as competências
como as características necessárias para um desempenho adequado) sobre o modelo
dos E.U.A. (que usa as competências como indicadores de desempenho superior).
4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Desde 1980, o recrutamento tem sido gradualmente transferido para os organismos, e
a crescente complexidade do trabalho levou à queda na demanda por níveis mais
baixos de pessoal administrativo. Isso refletiu-se, no longo prazo, numa redução
significativa do número de recrutamento aos níveis mais baixos (APS 1-2),
passando85% de todos os recrutas em 1981-82, para 53% em 1991-92 e apenas 17%
em 2001-02.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 36
Cada Agência é responsável pelo seu próprio recrutamento e seleção, embora existam
Agências que gerenciam os seus programas de recrutamento em cooperação com
outras agências. No âmbito das disposições da lei do Serviço Público, e de outras
orientações, as Agências podem adequar o recrutamento e os métodos de seleção
para atenderem às suas necessidades operacionais.
Os métodos de seleção variam consoante o tipo de recrutamento. Utiliza-se, ainda, o
método tradicional baseado na comparação entre candidaturas, performances de
entrevista e comentários dos avaliadores. Porém, a maioria das Agências já utiliza
novos métodos, tais como o uso de centros de avaliação, o recrutamento online, teste
psicotécnico e teste profissional, dependendo do tipo de empregos.
Os novos métodos são considerados importantes porque a maioria dos funcionários já
não entra no serviço pela base. Os candidatos são geralmente licenciados ou pessoas
com experiência de trabalho considerável, e cada vez mais as Agências desejam
pessoas qualificadas em níveis mais elevados do que no passado. Por isso, o número
de recrutados no exterior duplicou na última década, além de as Agências deverem dar
à comunidade em geral razoável acesso aos postos de trabalho no S.E.S., sendo que
99% do emprego total na carreira abre ao público. O recrutamento baseia-se nas
seguintes orientações:
Quadro nº 13: Bases do Recrutamento e Seleção
•
Publicidade aberta ao exterior para garantir que todos os candidatos elegíveis na
comunidade têm uma oportunidade razoável de se candidatar ao S.E.S.
•
O processo de seleção é transparente e é aplicado de forma equitativa a todos os
candidatos.
•
O processo de avaliação é realista, combinando as qualidades do candidato com as
qualidades necessárias ao trabalho.
•
Não há nenhum patrocínio ou favoritismo individual nem nenhum envolvimento externo
às decisões tomadas.
Já no início da década, cerca de 45% de todos os funcionários recrutados eram
oriundos do setor privado. Algumas vagas não estão abertas ao público, visando
oferecer oportunidades de desenvolvimento na carreira através de movimentação
intra ou inter-Agências.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Não existe uma abordagem única à remuneração e às recompensas. As Agências têm
uma margem considerável para desenvolver abordagens próprias que atendam à sua
cultura e às suas necessidades dentro dos limites de ação estabelecidos. Esta é uma
consequência direta da supressão do sistema centralizado de gestão do emprego, o
qual instituiu responsabilidade pela negociação a cada um dos setores.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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No entanto, os responsáveis de Agências são obrigadas a garantir mecanismos de
consulta a todos os funcionários, sejam eles sindicalizados ou não. Os Acordos de
Certificação e os Australian Workplace Agreements (A.W.A.) têm força legal e os
processos e modalidades neles incluídos devem ser consistentemente seguidos. Os
Acordos de Certificação são negociados em bloco e tendem a cobrir a maior parte do
pessoal aos níveis mais baixos da estrutura dos empregos; os AWA, usados
principalmente ao nível médio, são objeto de negociação individual entre cada
trabalhador e a sua Agência, sendo levadas em consideração as circunstâncias
particulares de cada indivíduo.
Desde 1997, as agências foram obrigadas a ligar as melhorias de remuneração às
melhorias de produtividade, visando financiar os aumentos sem aumentar os preços
ou reduzir a qualidade dos serviços. Existem duas abordagens baseadas em
remuneração ligada ao desempenho: (a) aumento do salário-base para o desempenho
satisfatório ou superior (remuneração fixa); (b) aplicação de bônus de pagamento pelo
reconhecimento do desempenho (remuneração variável).
Há casos de prêmios em espécie: certificados, placas de reconhecimento,
oportunidades de desenvolvimento, presença em Conferência, etc. Algumas agências
têm adotado sistemas de recompensa baseados em avaliação por equipe, mas nem
todos os casos foram bem sucedidos.
6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
Os princípios em que se baseiam as promoções são os mesmos consagrados para o
recrutamento e seleção. Tais princípios são os seguintes:
Quadro nº 14: Bases das Promoções
•
Publicidade para vagas em aberto de modo a que todos os candidatos tenham uma
oportunidade razoável de evolução na carreira.
•
O processo de promoção é transparente e é aplicado de forma equitativa a todos os
candidatos.
•
O processo de promoção é realista, combinando as qualidades do candidato com as
qualidades necessárias ao cargo a preencher.
•
Não há nenhum patrocínio ou favoritismo individual nem nenhum envolvimento externo
às decisões tomadas.
No que respeita à rotatividade, os movimentos inter-organizacionais entre os grupos
de executivos sêniores são bastante baixos e persistentes ao longo do período entre
1997-2008, variando entre 3 a 6% do total dos sêniores executivos.
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Figura nº 1: Rotatividade dos Executivos
Fonte: KPMG.
7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Não há informações disponíveis suficientes para caracterizar o sistema de avaliação de
desempenho dos executivos sêniores australianos, mas existem meios que suportam o
incremento salarial mediante o mérito.
Efetivamente, a avaliação de mérito reflete-se na base salarial dos executivos e gera
gratificações extraordinárias, o que significa que influencia a remuneração fixa e a
remuneração variável.
No caso da remuneração fixa há aumentos salariais com base em desempenho
satisfatório ou superior; na remuneração variável são aplicados bônus de pagamento
pelo reconhecimento do desempenho (remuneração variável), assim como outros
prêmios em espécie.
8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
A Senior Executive Service Comission definiu as capacidades exigidas para os altos
dirigentes executivos da Administração e concebeu programas específicos para
melhorar o desempenho dos altos funcionários da Administração Pública australiana,
treinando a estrutura do serviço civil a vários níveis, com base no Senior Executive
Leadership Capability Framework (S.E.L.C.F.), em estreita colaboração com os
operadores públicos e privados de formação. São disponibilizadas consideráveis
oportunidades de desenvolvimento para os executivos sêniores australianos.
O S.E.L.C.F. tornou-se o padrão para a seleção de executivos sênior. Com base neste
enquadramento do Sistema Integrado de Liderança (I.L.S.) foi criada uma linguagem
comum para o desenvolvimento da liderança no S.E.S. O I.L.S. fornece a capacidade de
desenvolvimento de orientação para os indivíduos e organismos sob a forma de
descrições e comportamentos para os níveis executivos do S.E.S.
A formação profissional ministrada baseia-se no conjunto de competências acordadas
a nível nacional, ou padrões de competência, necessários para realizar um trabalho de
serviço público de forma eficaz. As qualificações geradas são formalmente
reconhecidas a nível nacional.
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Além disso, a A.N.Z.S.O.G., escola de Governo para a Austrália e a Nova Zelândia,
criada em 2002 por um consórcio entre Governos, universidades e escolas de negócio,
prevê o aprendizado e novas oportunidades na formação de líderes, no sentido de
aumentar a amplitude e a profundidade da liderança política, bem como melhorar a
gestão de competências necessárias ao setor público hoje.
A P.S. & M.P.C. faz uso de uma brochura de desenvolvimento para delinear o que
designa por ‘janela de oportunidades’ de desenvolvimento para gerentes sêniores. No
início da década lançou-se o programa Senior Executive Development focalizado em
programas de liderança e desenvolvimento, essencialmente através de cursos e
seminários. A ‘janela de oportunidades’ inclui programas centrais (que correspondem
a pontos-chave no desenvolvimento da carreira dos gerentes sêniores) e uma grande
variedade de seminários e cursos direcionados que abordam habilidades específicas.
Em virtude de se reconhecer que a ‘pressão do tempo’ dos gerentes sêniores é um
grande constrangimento para treinar as suas competências, o P.S. & M.P.C. lançou
mais recentemente programas tendentes a encurtar os períodos de formação através
da realização de cursos práticos com componentes residenciais diminuídas ao mínimo.
O P.S. & M.P.C. disponibiliza consideráveis oportunidades de desenvolvimento para os
executivos sêniores australianos. Eis os principais programas:
Quadro nº 15: Descrição de Programas de Formação
PROGRAMA
DESCRIÇÃO
Australia and New Zealand A A.N.Z.S.O.G. prevê programas de ensino para os actuais e
School of Government
emergentes líderes do setor público, destinando-se a aumentar a
(A.N.Z.S.O.G.)
amplitude e a profundidade da liderança política e da gestão do
setor público. Entre outros, a escola desenvolve dois programas
emblemáticos: Executive Fellows Program (P.F.E.) e Executive
Master Public Administration (E.M.P.A.).
Integrated Leadership
System (I.L.S.)
O I.L.S. é um sistema inovador que se destina a debater os
desafios da liderança do futuro, baseando-se em extensa pesquisa
e consulta e permitindo uma vasta gama de aplicações.
Developing Leadership
Destina-se a apoiar uma compreensão mais ampla das questões
de desenvolvimento de liderança no setor público, através de um
retrato da atual liderança do desenvolvimento de programas e
outras iniciativas de diversas das agências de serviço público.
Executive Leadership
Destina-se a treinar líderes executivos através de módulos ao
Development Programme longo de uma semana, incluindo um componente residencial de
três dias, e desenvolvimento de um projeto de relevância
imediata para o público australiano.
Sustaining the Leadership
Contribution
Destina-se a oferecer uma oportunidade para os executivos
sêniores mais experientes atualizarem as habilidades e os
conhecimentos necessários ao pleno desenvolvimento do seu
trabalho. O programa inclui uma revisão dos comportamentos de
liderança e o desenvolvimento de habilidades e estratégias para
aumentar a eficácia pessoal.
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Senior Executive
Fellowships
Destina-se a pessoas com pelo menos cinco anos de serviço,
permitindo-lhes prosseguir um ciclo de estudos por períodos
máximos de três meses.
Executive Coach and
Mentor
Destina-se a um aprendizado capaz de criar as oportunidades
necessárias para aprender a executar com mais eficiência o
trabalho. Os participantes também podem adquirir habilidades e
técnicas de utilização em questionamento e escuta de modo a
capacitá-los para compreender e aprender com mais rapidez.
Career Development
Assessment Centre
Destina-se a desenvolver o potencial de altos funcionários através
de informações específicas e confiáveis sobre como reduzir ou
suprimir os seus pontos fracos e reforçar e desenvolver os seus
pontos fortes. O Centro usa um questionário de feedback 360°
construído em torno de capacidades, o qual fornece um feedback
sobre os pontos fortes dos participantes e as necessidades de
desenvolvimento em relação à estrutura de liderança.
Courses and Seminars
Destina-se a promover o debate sobre questões contemporâneas
entre altos funcionários e oradores convidados para pequenos
programas sob a forma de café da manhã e jantar.
Senior Women in
Destina-se a proporcionar, durante nove meses, oportunidades
Management Programme de desenvolvimento pessoal e de liderança para gerentes sêniores
do sexo feminino através de cursos de alta qualidade e
mentoring, complementados por estágios e projetos de grupo.
Senior Executive
Orientation
É um programa destinado a dotar os executivos sêniores com as
habilidades, conhecimentos e informações essenciais para operar
de forma eficaz no seu ambiente.
Senior Executive
Orientation for Lateral
Recruits
É um programa destinado a dotar os executivos sêniores de
capacidades de recrutamento no exterior e proporciona-lhes
competências, conhecimentos e informações essenciais para
operar de forma eficaz no seu ambiente.
S.E.S. Residential Programs É um programa destinado a atender os diferentes níveis de
complexidade existentes nos diversos escalões de S.E.S.; cada
programa concentra-se num determinado nível e na
especificidade das contribuições necessárias para cada um operar
de forma eficaz no seu ambiente de trabalho.
Global Leadership
Practices Program(G.L.P.)
É um programa altamente inovador, apresentado por Yellow Edge
e China (Xangai) e apoiado pela Comissão do S.E.S., o qual se
destina a pessoas diretamente relacionadas com a política,
programa ou responsabilidades corporativas.
Leadership Across Borders É uma iniciativa inovadora de liderança internacional, criada pela
Comissão do S.E.S. (representando também a Nova Zelândia), a
Escola de Serviço Público do Canadá e a Escola Nacional de
Administração do Reino Unido, destinando-se a altos dirigentes
públicos. Os módulos de formação configuram-se para uma
semana e ocorrem na Austrália, no Canadá e no Reino Unido, e o
programa cria uma rede única de elevado potencial de líderes que
abrange os dois hemisférios.
Leading Australia's Future É um programa destinado a executivos S.P.S. da Commonwealth,
in the Asia-Pacific
do Estado ou da Nova Zelândia e apoia anualmente cerca de 25
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 41
(L.A.F.I.A.)
executivos sêniores do setor público da Austrália e da Nova
Zelândia, destinando-se a fornecer aos participantes o contexto e
o pano de fundo para a dimensão internacional das suas
responsabilidades de líderes sêniores.
New overseas study tour
for Band 3s-Leading
Australia’s Future In
Alliance (L.A.F.I.A.) with
the USA
Destina-se a altos executivos do escalão ‘Band 3s’ que tenham
concluído o programa Leadership Mastery, visando desenvolver
elevadas capacidades de liderança.
Finalmente, deve-se realçar que um Assessor Executivo Sênior (Senior Executive
Advisor) está disponível para auxiliar os funcionários S.E.S. na resolução de qualquer
problema que possam estar enfrentando. Um componente importante das atividades
do Assessor consiste em apoiar os funcionários em áreas de oportunidades de
colocação profissional, serviços de aconselhamento e de reafetação e opções de
aposentadoria.
9. ÉTICA E DIVERSIDADE
A Polícia Federal investiga as fraudes na Administração Pública, mas alguns Estados
têm os seus próprios corpos para lutar contra a corrupção, como é o caso da Nova
Gales do Sul que criou Comissão Independente Contra a Corrupção (I.C.A.C.) em 1988.
Este instituto foi criado pela Lei I.C.A.C. de 1988. Os seus principais objetivos para a
promoção da integridade e a responsabilidade da Administração Pública são os
seguintes: (a) investigar e expor publicamente condutas corruptas e daí tirar ilações
para minimizar a corrupção; (b) prevenção ativa da corrupção, dando conselhos e
ajuda para a construção da resistência à corrupção no setor público; (c) educar a
comunidade e o setor público sobre a corrupção e os seus efeitos perniciosos.
A Austrália dispõe de Diretrizes de Conduta dos Servidores Públicos da
Commonwealth, revistas regularmente desde 1995, sendo a última datada de
novembro de 2010. As orientações estabelecem as normas de conduta exigidas aos
funcionários públicos, com ênfase na qualidade, integridade, honestidade e probidade.
As orientações foram estruturados em torno das relações profissionais que os
funcionários públicos têm com: (a) o Governo; (b) o Parlamento; (c) o público e colegas
de serviço público. As orientações abrangem áreas tais como: (a) lidar com Ministros e
membros do Parlamento; (b) o comentário público; (c) a participação em empresas e
atividades políticas; (d) outros interesses financeiros; (e) a denúncia; (f) a fraude.
No que respeita ao gênero e diversidade o Serviço Público exige que as Agências
disponham de "um local de trabalho livre de discriminação, que reconhece e utiliza a
diversidade da comunidade australiana e que promove a equidade em matéria de
emprego”. Cada Agência desenvolve um programa de diversidade no local de trabalho,
que inclui medidas para evitar todas as formas de discriminação, direta ou indireta, de
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 42
acordo com a lei federal. Cada agência deve anular quaisquer discriminação em razão
de (a) origem aborígene, (b) sexo, (c) raça ou etnia e (d) deficiência física ou mental.
A eficácia de alguns aspectos desses programas de diversidade no local de trabalho
pode ser avaliada através, por exemplo, do aumento de mulheres aos níveis mais
elevados, apesar de atualmente ultrapassarem os 50% do efetivo total do serviço
público e nos cargos mais elevados representarem apenas 1/3 do total no S.E.S.
Commonwealth. Por outro lado, os níveis de representação das minorias no âmbito da
S.E.S. tem sido descrito como ‘estático’, na medida em que a evolução é muito lenta.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 43
CAPÍTULO IV – CASO DO CANADÁ
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR CANADENSE
O serviço público canadense nasceu com a publicação do Despacho no Conselho de 13
de fevereiro de 1918, que estabeleceu uma Civil Service Commission (C.S.C.) de três
membros nomeados pelo Governador no Conselho por dez anos, apenas removível por
maioria de 2/3 dos votos do Parlamento. A Comissão era responsável pela
contratação, organização, classificação, remuneração, promoção e transferência dos
funcionários públicos nos serviços centrais e regionais.
A última promulgação sobre o edifício institucional do Serviço Público ocorreu através
do foi decretada no âmbito do Public Service Modernization Act 2003. Desde aí, o
Serviço Público canadense guia-se por duas organizações distintas: o Treasury Board e
a Public Service Commission. Esta Comissão é um órgão independente, responsável
pela salvaguarda dos valores da competência, apartidarismo e representatividade do
Serviço Público.
O Serviço Público canadense é constituído pelo pessoal de suporte ao Governo Federal
do Canadá e a sua função é apoiar a monarquia do Canadá e lidar com a contratação
de funcionários para os ministérios. O serviço público é representado pelo seu
Governador-Geral, e pelo ministério nomeado.
A função pública de serviço realiza-se através de departamentos, agências, comissões,
corporações da Coroa e outros órgãos federais. Mais de 40% da Função Pública do
Canadá localiza-se na área de Ottawa-Hull, embora existam funcionários em mais de
180 países e 1.600 localidades em todo o Canadá. É também o maior empregador.
A finalidade do serviço público canadense é interpretar a vontade do governo,
fazendo-o através da assessoria, a implementação das prioridades do governo, de
apoio aos Ministros da Coroa e prestando serviços aos cidadãos canadenses.
2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS
O Chefe do Serviço Público é o principal secretário do Conselho Privado da Rainha. Em
2007 havia cerca de 200 departamentos, agências, comissões, conselhos e sociedades
da Coroa.
Um departamento é chefiado por um ministro, que é uma posição política realizada
geralmente por um membro do parlamento, e que pertence ao Conselho de Ministros.
Os altos funcionários de um departamento intitulam-se, geralmente, Vice-Ministros.
Esses funcionários são responsáveis por todas as operações em curso no seu
departamento, enquanto os ministros são responsáveis perante o parlamento. Os
Vice-Ministros reportam ao Secretário do Conselho Privado.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 44
Na dependência do Vice-Ministro estão normalmente três a cinco Adjuntos do ViceMinistro, que supervisionam vários aspectos gerais do departamento (política,
administração, implementação de programas, etc.). Dentro da jurisdição de cada
Adjunto do Vice-Ministro existem geralmente dois a cinco Diretores-Gerais que
supervisionam áreas mais funcionais de cada elemento geral do departamento. Os
subordinados dos Diretores-Gerais são Diretores que supervisionam várias direções, as
quais são o cerne do departamento. Estas direções constituem o nível mais baixo de
cada departamento no que respeita à implementação das decisões do governo. Em
consequência, a estrutura dos cargos dirigentes é a seguinte:
Quadro nº 16: Estrutura de Cargos
•
Ministro e equipe ministerial
•
Funcionários
 Secretário
 Vice-Ministro
 Adjunto de Vice-Ministro
 Diretor-Geral
 Diretor
O serviço público tem se expandido devido ao crescimento da população, e o número
de serviços prestados aos canadenses aumentou com a introdução de novos gabinetes
em todo o país. Não obstante, houve ocasiões em que o número de funcionários foi
relativamente reduzido devido a programas de retenção com vista a reduzir custos.
Quadro nº 17: Relação entre Dimensão do Serviço Público e População do País
Ano
Serviço Público
População
% SP/População
1970
198.000
21.500.000
0.92%
1975
273.000
23.400.000
1.20%
1986
217.000
26.101.000
0.83%
2008
263.000
32.248.000
0.82%
Fonte: Censos canadenses.
No último ano, a distribuição aproximada era a seguinte:
•
•
•
Departamentos Federais: 180.000
Agências federais: 60.000
Funcionários parlamentares e administradores: 20.000
Além destes ‘funcionários públicos’ ainda foram contabilizados:
•
•
Forças Armadas do Canadá e da Royal Canadian Mounted Police (R.C.M.P.):
106.000
Empresas Federais (incluindo empresas da coroa): 88.000
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 45
Há aproximadamente 100 posições distintas no serviço civil, a maioria trabalhando em
áreas de política, operações ou funções administrativas. Cerca de 15% são cientistas e
profissionais, 10% trabalham em operações técnicas e 2,5% são executivos.
Uma porção significativa de funcionários é membro da Public Service Alliance of
Canada, que negocia um acordo coletivo de trabalho para funcionários públicos.
3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
A Public Service Commission dispõe, desde 2000, de serviços de orientação
profissional, designadamente na construção de competências nas regiões e nas
funções de topo da Administração Pública canadense.
Os serviços desenvolveram uma estrutura analítica para identificar, definir e medir
competências, designadamente em cargos de liderança e de gestão. Nesse âmbito
foram definidos cinco grupos de competências, desdobradas em campos específicos e
em níveis de complexidade para cada um dos níveis gerenciais.
Quadro nº 18: Descrição de Competências
Grupos de Competências Descrição de Competências
Competências
intelectuais
Capacidade cognitiva e criatividade.
Competências de
construção do futuro
Capacidade de visão e planejamento estratégico.
Competências de gestão
Capacidade de gestão pela ação, compreensão organizacional,
trabalho em equipe e parceria.
Competências relacionais Capacidade de
interpessoais.
Competências pessoais
comunicação,
de
escuta
e
de
relações
Capacidade de vitalidade e resistência ao estresse, ética e valores,
personalidade, flexibilidade, auto-confiança, conhecimento de
sistemas, políticas e programas de governo.
Estas competências são focadas em resultados e aplicáveis a dirigentes de instituições
que produzem serviços. A definição de competências desejáveis ainda necessita
avançar no caso dos dirigentes responsáveis pela formulação de políticas públicas
(policymakers), isto é, para o núcleo estratégico de dirigentes nos ministérios).
4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A Administração Pública canadense caracteriza-se por ter um sistema de gestão
descentralizada em que os serviços são os principais responsáveis pela execução da
igualdade no emprego, da sua integração na cultura corporativa e de práticas de
gestão de recursos humanos.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 46
Desde a promulgação do Public Modernization Act 2003, o recrutamento concentra-se
menos nas regras base das qualificações e mais numa abordagem baseada em valores
que, supostamente, permite aos gestores contratar mais rapidamente pessoas
qualificadas e competentes.
A contratação (ou seleção) dos funcionários públicos é normalmente efetuada através
de um processo de competitividade interna ou de um processo externo. Normalmente,
os processos externos ocorrem quando se pretende recrutar um maior número de
candidatos. Por outro lado, os concursos internos ocorrem quando se considera
existirem candidatos adequados ou se pretenda dar oportunidades de
desenvolvimento na carreira de funcionários.
A área de seleção para os cargos varia muito e pode ser limitada a uma área urbana
específica (por exemplo, uma região) ou a nível nacional.
Mas existem dezenas de organizações que estão isentas da Lei do Serviço Público,
podendo contratar de forma independente, entre as quais se encontram museus,
instituições financeiras, instituições de energia atômica, instituições humanitárias,
institutos de investigação, etc.
No que respeita aos altos cargos, existem dois procedimentos distintos de
recrutamento. O primeiro, orientado para a admissão de vice-ministros, pugna por
uma seleção a partir dos vice-ministros adjuntos. Eles são nomeados pelo PrimeiroMinistro sob recomendação do Secretário do Conselho Privado. O vice-ministro sênior
é nomeado chefe do serviço público.
O segundo procedimento refere-se ao grupo executivo. As normas de seleção para o
grupo executivo são definidas e acompanhadas pela Comissão de Serviço Público, cuja
orientação se baseia no mérito, na competência e na representatividade. Os
candidatos internos podem integrar um dos programas de desenvolvimento da
Comissão de Serviço Público.
Os concursos, abertos ao exterior, envolvem geralmente uma triagem inicial de
qualificação, uma prova escrita, uma entrevista e um painel de controlo de referência.
O desejo de se garantir a igualdade de acesso aos empregos públicos de serviços (Lei
de 1995) é refletida na aplicação de políticas ativas para recrutar mulheres, povos
indígenas, pessoas com deficiência e pessoas de minorias visíveis.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
No Canadá, quase todos os funcionários públicos sem responsabilidades de chefia
estão cobertos por uma unidade de negociação.
O pagamento é definido por negociação entre o Conselho do Tesouro e o agente de
negociação dos diversos grupos de profissão, negociando-se em 26 unidades de
negociação diferentes.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 47
É mediante este processo que o Governo assina os acordos de negociação coletiva.
6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
A autoridade exclusiva para efetuar promoções no Serviço Público do Canadá é
atribuída por lei à Comissão de Serviço Público, agência independente. A Comissão
tem o poder de delegar essa competência aos departamentos governamentais e
organismos individuais, e a maioria do pessoal é contratado e promovido sob a
autoridade de acordos de tal delegação.
A supervisão da Comissão faz-se através de uma metodologia sistemática que
contempla análises, avaliações, pesquisas, abordagens política de enquadramento e a
partilha das melhores práticas.
Para os executivos sêniores não existe um sistema de classificação específico, mas são
utilizados dois mecanismos que combinam desempenho, potencial e itinerário de
candidatos exclusivamente internos e que são supervisionados por uma Comissão de
Ministros-Adjuntos:
•
Executive Development Program acelerado: Este programa é projetado para
identificar um grupo representativo de executivos EX1-EX3 que demonstram
potencial para se tornar assistentes dos Vice-ministros (EX4 e EX5) e acelerar o seu
desenvolvimento e progressão na carreira.
•
Career Assignment Program: Este programa identifica os indivíduos com potencial
executivo e acelera o seu desenvolvimento e progresso para EX 1 (Diretor). Note-se
que todos os programas descritos nesta seção são oferecidos somente para
candidatos internos. Eles completam os outros processos competitivos para cargos
executivos que pode ser aberto a candidatos internos e externos.
Deve-se destacar, todavia, que existe um problema complexo de alta rotatividade dos
funcionários e dos executivos, designadamente no que respeita ao planejamento de
sucessão e de estratégias de recursos humanos que fixem as pessoas.
Efetivamente, ao contrário de outros países, verifica-se uma alta rotatividade, quer de
funcionários em geral, quer de executivos em particular. O recrutamento tem sido
insuficiente e a memória corporativa encontra-se em risco.
Os movimentos inter-organizacionais entre os grupos de executivos sêniores são
bastante elevados e persistentes ao longo do período entre 1997-2008, variando, no
total dos sêniores executivos, entre 14% no início da última década e 20% no final da
década.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 48
Figura nº 02: Rotatividade dos Executivos
Fonte: KPMG.
No Canadá existe uma clara insuficiência de novos líderes e é patente a diminuição de
oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. As soluções que os
canadenses procuram para travar a instabilidade institucional fundam-se nas seguintes
medidas principais:
•
Implementar um rigoroso planejamento de recursos humanos em toda a
administração e em particular no serviço civil, designadamente com a inclusão de
processos de planejamento de sucessão.
•
Desenvolver estratégias de retenção do conhecimento, que se dilui mediante a
elevada rotatividade.
•
Criar ferramentas inovadoras de gestão de recursos humanos.
•
Implementar pesquisas junto dos funcionários visando compreender melhor as
suas motivações.
7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Os processos de classificação, avaliação e promoção dos quadros superiores estão
intimamente ligados à execução do Programa de Gestão de Desempenho, que
constitui a parte operacional dos programas de ação governamental. Isso vale para
todos os escalões e de cada setor. Anualmente, o chefe do Serviço Público publica as
prioridades estratégicas.
Estas prioridades estratégicas estão relacionadas com o programa de ação do Governo
e são refletidas nos objetivos dos altos executivos em cada ministério. As prioridades
orientam os acordos de desempenho negociados com os Vice-Ministros e,
posteriormente, com os gestores em posições subalternas, em todos os ministérios,
refletindo-se nos acordos de desempenho dos executivos sêniores.
Durante a avaliação, os critérios de medição de desempenho são usados para
determinar se os compromissos foram cumpridos. Estes critérios são também
utilizados para verificar se o funcionário tem demonstrado qualidades de liderança,
valores e sentido ético. A classificação de desempenho atribuída à avaliação é utilizada
para determinar a dimensão do bônus. Este sistema permite, nomeadamente, que os
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 49
Vice-Ministros identifiquem os pontos fortes e fracos de liderança dos executivos
sêniores.
8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
O Canadian Centre for Management Development Act determina que a Escola de
Serviço Público do Canadá é o fornecedor de serviços comuns de aprendizado para o
Serviço Público do país. A Escola faz uma abordagem unificada para servir o ensino e as
necessidades comuns de desenvolvimento dos funcionários públicos, visando ajudar a
garantir que todos os funcionários públicos, em todo o Canadá, tenham o
conhecimento e as habilidades necessárias para produzir resultados.
Os programas de formação também incentivam a mobilidade dos executivos no
sentido de superarem as suas capacidades e conhecimentos através do desempenho
de novas funções. Uma Rede de Liderança presta serviços para executivos a todos os
níveis do serviço público.
A Escola é gerida por Conselho de Governadores, composto por representantes dos
setores público e privado, que respondem superiormente ao presidente do Conselho
do Tesouro.
9. ÉTICA E DIVERSIDADE
A Lei do Emprego Público prevê um regime de regulamentação da atividade política
dos funcionários públicos, reconhecendo a necessidade de equilibrar os direitos dos
trabalhadores a participar em actividades políticas com o princípio de um serviço
público imparcial. A Comissão de Serviço Público supervisiona a imparcialidade política
do serviço público.
A legislação é explícita quanto às regras relacionadas com actividades políticas no
serviço público e aplica-se a qualquer participação na política federal, estadual,
territorial e municipal. Os funcionários públicos estão autorizados a exercer qualquer
actividade política desde que não prejudiquem, ou não é percebida como prejudicial, a
sua capacidade de desempenhar as suas funções de forma imparcial politicamente. O
envolvimento político dos chefes-adjuntos é limitado a voto.
A Comissão de Serviços Públicos é responsável pela supervisão do envolvimento dos
funcionários públicos em atividades políticas, incluindo (a) a concessão e licença para a
candidatura nas eleições federais, estaduais, territoriais e municipais, (b) o
fornecimento de orientações em relação à participação em atividades políticas e (c)
investigar alegações de envolvimento inadequado de funcionários públicos em
atividades políticas, tomando ações corretivas quando as acusações são procedentes.
No que respeita ao gênro e diversidade o Employment Equity Act 1995 refere-se
especificamente a mulheres, povos indígenas, pessoas com deficiência e membros de
minorias visíveis como cidadãos a quem deve ser garantida “a igualdade no local de
trabalho de modo que a nenhuma pessoa devam ser negadas oportunidades de
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 50
emprego ou benefícios por motivos alheios à capacidade”. As condições de
desvantagem no mercado de trabalho devem ser corrigidas.
A Administração Pública canadense tem feito esforços significativos para refletir, tanto
quanto possível, os equilíbrios relativamente a gênero e diversidade. O Serviço Civil
emprega: 53% de população feminina num conjunto de 52% de mulheres ativas; 32%
de francófonos num conjunto de 24% representados na força de trabalho; 8,1% de
pessoas pertencentes a minorias étnicas num conjunto de 10,4% da força de trabalho;
5,9% de pessoas com deficiência num conjunto de 3,6% da força de trabalho; 4,1% de
aborígenes num conjunto de 2,5% da força de trabalho.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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CAPÍTULO V – CASO DA HOLANDA
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR HOLANDÊS
O Governo inclui mais de 1.600 organizações e organismos, incluindo 13 ministérios,
12 autoridades provinciais e 489 autoridades municipais. Também existem autoridades
autônomas administrativas, tais como órgãos de polícia, câmaras de comércio e órgãos
públicos para os setores de atividade econômica, indústria e profissões.
Em consequência, existem três níveis de governo: central, provincial e municipal. As
demais autoridades são classificadas principalmente em função das suas tarefas
(conselhos de Estado, organismos públicos, autoridades administrativas autônomas).
No âmbito de cada Ministério existe um ministro, um secretário-geral, cerca de três ou
quatro diretores-gerais e em cada direção-geral existem vários diretores.
O Ministério do Interior e das Relações do Reino é responsável pela gestão dos
recursos humanos. O ministro coordena a política nacional sobre o emprego no setor
público, que inclui as áreas de emprego, segurança social, recrutamento e a
integridade dos funcionários públicos. A Administração Pública holandesa possui
aproximadamente 800.000 funcionários.
O Senior Public Service (S.P.S.) representa os escalões superiores da Administração
Pública holandesa e os gestores que têm a responsabilidade global de gestão das
pessoas e dos recursos.
A base jurídica para o serviço civil holandês remonta a 1929, mediante o Public Service
Act (Ambtenarenwet), tendo em 1995 a sua versão moderna. O direito de Serviço
Público é distinto da lei geral do trabalho em três aspectos principais:
•
•
•
Os funcionários públicos não têm um contrato de trabalho, mas são empregados
com base numa nomeação pública unilateral.
Os funcionários públicos estão sujeitos a legislação disciplinar específica.
Os funcionários públicos só podem ser demitido por razões específicas,
identificadas no Regulamento Geral do Serviço Público.
A versão moderna do Serviço Público holandês, formalmente criada em 1995, visa
garantir o profissionalismo, a integridade e a qualidade no serviço público.
Originalmente existiam 360 funcionários sêniores de Serviço Público, mas atualmente
representam cerca de um milhar de funcionários. Ao contrário dos serviços públicos
superiores em alguns outros países, o sistema holandês é caracterizado por ser aberto
e puramente baseado no mérito. Em termos de carreira, cada funcionário público é o
maior responsável pela orientação imprimida à sua carreira.
O S.P.S. holandês reflete as seguintes características:
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 52
•
•
•
Obrigação de comunicação de todas as vagas nos escalões 17 e superiores.
Necessidade de se chegar a acordo com o ministro do Interior, ou o PrimeiroMinistro, sobre a nomeação.
As informações pormenorizadas de todos os funcionários públicos nos escalões 17
e seguintes são automaticamente inseridos no Sistema Intertop (relativo a
funcionários de topo).
O Sistema Intertop consiste em um banco de dados eletrônico que contém todas as
informações acerca da carreira dos gerentes sêniores dos escalões 17 e superiores, o
que permite tratar todos os assuntos de gestão de recursos humanos relativos a estes
profissionais de uma forma completa, célere e competente.
Deve-se destacar, relativamente às preocupações de evolução da Administração
Pública holandesa, que a qualidade no serviço público é uma grande preocupação dos
responsáveis da estrutura de gestão, tendo sido criada a Dutch e-Citizen Charter que
constitui um guia aos usuários dos serviços públicos da Era Digital.
Carta e-Cidadão holandesa
A Dutch e-Citizen Charter é um padrão de qualidade do governo electrônico escrita na
perspectiva do cidadão. A Carta é constituída por dez requisitos de qualidade para
contatos digitais:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Escolha dos canais de comunicação: carta, telefone, e-mail, Internet.
Transparência no setor público: os cidadãos sabem como e onde aplicar a
informação oficial.
Visão geral dos direitos e deveres: os direitos e deveres dos cidadãos são
transparentes.
Serviço de informações pessoais: informações sob medida, sítio pessoal na
Internet.
Serviços convenientes: os cidadãos só têm que fornecer dados pessoais uma vez
para serem servidos de uma forma proativa.
Procedimentos transparentes: abertura e transparência dos procedimentos.
Confiabilidade digital: gestão de identidade segura e confiável no que respeita ao
armazenamento de documentos eletrônicos.
Administração atenciosa: governo compensa e aprende com os erros.
Gestão responsável: os cidadãos são capazes de comparar, verificar e medir o
desempenho do governo.
Participação e empoderamento: o governo estimula a participação e o
envolvimento dos cidadãos.
A Carta e-Cidadão recebeu o prêmio e-Democracia Europeia em 2007 e foi
reconhecida como boa prática pela União Europeia, ONU, OCDE e Conselho da
Europa.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 53
2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS
Localizado no Ministério do Interior e das Relações do Reino, o S.P.S. é administrado
pelo Gabinete do Serviço Público Sênior e representa os escalões superiores da
Administração Pública holandesa.
Além disso, existe um Ministro, um Secretário-Geral, três a quatro Diretores-Gerais e
vários Diretores por Direção-Geral (escalão 15 e acima). Existem, ainda os diretores
administrativo em uma série de altos conselhos de Estado.
A estrutura organizacional por ministério e o sistema de classificação dos cargos
sêniores, apresentam-se assim:
Quadro nº 19: Estrutura dos Cargos
•
Ministro e equipe ministerial
•
Funcionários
 Secretário-Geral
 Diretor Geral
 Diretores
 Diretores Administrativos (em Altos Conselhos de Estado)
Em particular, o Gabinete do Serviço Público Sênior é responsável pelo
desenvolvimento, facilitação e coordenação de uma abordagem profissional ao
desenvolvimento dos funcionários de topo. Na época da criação do S.P.S., apenas os
escalões 17 e acima (ou seja, os gestores setoriais, tais como conselheiros políticos,
gerentes de institutos de pesquisa, etc.) foram incluídos no banco de dados eletrônico.
Em janeiro de 2000 alargou-se a inclusão ao escalão 16, que inclui gerentes
operacionais, tais como chefes de recursos humanos, gerentes de projeto, etc., e em
janeiro de 2001 estendeu-se tal inclusão ao escalão 15, que se refere a consultores,
coordenadores de projetos, etc.
Este grupo abrange atualmente cerca de oito centenas de membros.
3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
O Gabinete do S.P.S. defende que se devem reforçar as condições para o
desenvolvimento de uma boa gestão dos quadros superiores. Há reuniões anuais
dedicadas especificamente à questão do desenvolvimento da gestão de pessoal sênior,
muitas das quais giram em torno da avaliação do potencial individual e do
cumprimento de metas em matéria de formação. Essas reuniões permitem afinar o
tom para o desenvolvimento da gestão nos escalões superiores do S.P.S.
O Gabinete da S.P.S. também desempenha o papel de corretor e caçador de talentos
quando se trata de melhorar o ajustamento entre os gerentes sêniores e as diferentes
oportunidades de desenvolvimento que surgem. Esse tratamento é possível porque as
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 54
informações individuais estão disponíveis no Sistema Intertop e são atualizadas
mediante as entrevistas periódicas de planejamento de carreira realizadas pela
Comissão. Isto permite que o Gabinete do S.P.S. funcione de forma independente dos
ministérios, apresentando os candidatos que melhor podem responder aos desafios de
cada cargo.
Esta função de intermediação manifesta-se a partir do trabalho dos conselheiros de
carreira da Comissão. Todos os conselheiros têm experiência em gerenciamento de
linha e estão em boa posição para fornecer serviços de aconselhamento. Estes
profissionais entrevistam cada membro do S.P.S. num espaço de tempo entre 12 a 18
meses, altura em que cobrem áreas como expectativas individuais, necessidades de
formação e necessidades de treinamento, incluindo o desenvolvimento individual.
A ênfase é sempre sobre a mobilidade do gerente sênior. Esta mobilidade é
manifestada em três direções: horizontal (mobilidade entre agências, mas ao mesmo
nível), vertical (mobilidade entre agências ou dentro de cada agência mediante
promoção) e mental (mudanças de mentalidade do gerente sênior na abordagem ao
trabalho, compatível com o movimento efetuado na carreira). A mobilidade mental é
facilitada através da formação, coaching individual, destacamentos no exterior,
intercâmbios de trabalho temporário, participação em projectos conjuntos, etc. Outra
técnica de desenvolvimento que se utiliza é a criação de taskforce (ou força-tarefa),
que consiste na formação de uma equipe de gerentes sêniores para fazer face um
determinado problema, aprendendo a partir desse exercício e disseminando os
resultados no seu ambiente de trabalho.
A mobilidade é um aspecto considerado muito importante e, por isso, é obrigatório
que os altos funcionários públicos do escalão 19 (secretários-gerais e diretores-gerais)
estejam disponíveis para se moverem fisicamente. Atualmente eles são funcionários
do Ministério do Interior e das Relações do Reino e a sua atribuição a outros
ministérios é considerada temporária, devendo mudar para uma nova posição a cada
5-7 anos. Em termos de mobilidade física, o exercício do S.P.S. também entrou em
acordo com outros países para facilitar a troca de gerentes sêniores.
Existe também uma joint venture com a Escola de Administração Pública da Dinamarca
para melhorar as oportunidades de desenvolvimento dos gerentes sêniores através de
dois cursos europeus: Crossing the Boundaries, destinado exclusivamente a gerentes
sêniores femininos; e o Management Programme Europe. O coaching também é muito
encorajado e o número de gerentes sêniores que dispõem de um sparring (tutor) tem
aumentado rapidamente nos últimos anos – cuja contratação é realizada pelo S.P.S.
Também são organizadas reuniões ao café da manhã e ao fim da tarde, designadas por
mini-conferências, com o objetivo de dotar os altos funcionários de oportunidades
para se familiarizarem com as novidades exteriores ao seu ambiente laboral.
Desde o início, o S.P.S. baseou a sua política de desenvolvimento de gestão sobre o
conceito de “pessoa certa, no lugar certo, na hora certa”. Nesse âmbito, existem dois
aspectos para o desenvolvimento de gestão: (a) a estrutura organizacional com a sua
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Página 55
estrutura de posições individuais, e (b) os funcionários sêniores e o seu potencial de
desenvolvimento com o foco na gestão de competências.
No que respeita ao conjunto de competências a desenvolver para os membros do
S.P.S. nos escalões 17 e acima, foram complementadas com a adição do escalão 16.
Cada agência tem permissão para complementar, se necessário, esse conjunto de
competências consideradas relevantes, tendo em consideração a singularidade de seu
próprio trabalho. Tal sistema proporciona melhores ferramentas para a identificação,
recrutamento e desenvolvimento de executivos do setor público.
Quadro nº 20: Descrição de Competências
Grupo de Competências
Descrição de Competências
Governação coerente
Visão para o futuro, orientação estratégica, capacidade de
trabalhar em rede, capacidade de liderança.
Resolução de problemas
Análise de informação, capacidade de
flexibilidade conceitual, firmeza de propósito.
julgamento,
Comportamento interpessoal Capacidade de escuta, sensibilidade interpessoal, flexibilidade,
capacidade de trabalhar em equipe.
Eficácia operacional
Capacidades de iniciativa, controle, delegação, interação
rápida.
Impacto
Comunicação oral, auto-confiança, poder de persuasão,
tenacidade.
Resiliência
Energia, resistência ao estresse, motivação de desempenho,
capacidade de aprendizado.
Sensibilidade à Governação
Consciência ambiental, afinidade de governação, integridade,
dedicação.
4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Os três critérios básicos de recrutamento: (a) provas comparativas de ingresso; (b)
escolaridade; (c) experiência anterior e motivação. Cada departamento possui a sua
própria política de contratação no âmbito do Serviço Público, e todas as vagas, em
todos os níveis, estão abertas a qualquer pessoa, dentro ou fora do sistema, desde que
atenda às qualificações profissionais exigidas. Para uma promoção para um alto posto
no funcionalismo holandês não há exigência em termos de um número mínimo de
anos no Serviço Público.
O Serviço Público é gerenciado centralmente e todos os cargos que vaguem a partir do
escalão 17 inclusive exigem que seja comunicado à respectiva estrutura de gestão do
S.P.S., a qual, em conjunto com os ministérios interessados, elabora especificações de
trabalho e perfis de competências e ajuda a identificar os candidatos.
No que respeita ao Top Management Group, composto por 60 gestores do governo, que
são Quadros do Ministério do Interior e das Relações do Reino, o recrutamento é feito de
forma diferente. Uma comissão de pré-seleção, presidida por uma personalidade de
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 56
fora do governo central, é nomeada e encarregue da elaboração de uma primeira lista
de candidatos não-governamentais que não apresentam restrições para ocupar os
cargos vagos. Esta orientação permite que cerca de 10% dos nomeados tenham vindo
de fora do governo.
Embora todos os membros recebem uma nomeação definitiva, a atribuição a uma
determinada função é a termo certo: (a) os membros da gestão de topo são nomeados
pelo S.P.S., por um período não superior a sete anos, após o qual devem ser
transferidos; (b) o serviço geral nomeia os outros membros do governo S.P.S. para
cargos por um período de 3-7 anos, sem transferência obrigatória.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
A tabela salarial dos Trabalhadores da Função Pública (Bezoldingsbeluit
Rijksambtenaren) é definida por Decreto de Remuneração, e o Conselho de Governo
da Política de Pessoal (R.O.P.) determina quais são os tópicos sujeitos a negociação
coletiva e negociação ao nível setorial, que geralmente são a evolução geral dos
salários, as alterações na duração do trabalho, as modificações nos direitos mínimos
no que respeita às prestações de desemprego e doença, bem como outros termos e
condições que os parceiros de negociação queiram negociar. Prevê-se a possibilidade
de descentralização das negociações no âmbito de cada setor. Neste caso, o R.O.P.
tem uma função consultiva.
6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
Os termos e as condições dos funcionários públicos holandeses são, em grande
medida, harmonizados com o setor privado, em consequência de uma política
governamental de ‘normalização’ das relações trabalhistas e das condições de
emprego.
As promoções a um alto cargo no funcionalismo holandês não exigem um número
mínimo de anos de serviço antes da nomeação. As carreiras automáticas não existem,
mas o sistema abre a possibilidade de uma ascensão muito rápida de carreira para os
grandes empreendedores.
Em consequência, o funcionalismo público holandês possui as características típicas de
um sistema não ‘carreirista’. Efetivamente, na maioria das vezes, os funcionários não
são recrutados para uma carreira, mas apenas para uma posição específica. Com
exceção dos serviços específicos, como a administração fiscal, cada posição pode ser
preenchida por candidatos internos ou externos. Na prática, a maioria dos funcionários
públicos fazem toda a sua carreira a partir de uma posição para outra.
Porém, os membros do Senior Public Service são responsáveis pelo planejamento da
sua carreira. São eles próprios que têm que trabalhar no sentido do seu
desenvolvimento pessoal e crescimento profissional. No entanto, o sistema oferece
especialização S.P.S., aconselhamento, assistência e acesso a programas específicos
que visem o desenvolvimento da liderança e da gestão, qualidades consideradas
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essenciais no serviço público. Alguns funcionários recebem treinamento e formação
adicional, além dos acordos efetuados durante a revisão S.P.S.
No que respeita a mobilidade, o S.P.S. procede da seguinte forma:
Quadro nº 21: Procedimentos para a Mobilidade
•
Organiza a mobilidade dos altos executivos e desenvolve as suas competências
(‘mobilidade mental’), considerando-se que estes dois aspectos são indispensáveis para
fins de planejamento de carreira (gestão de competências) e para eliminar barreiras entre
ministérios.
•
Oferece apoio aos executivos ao longo da sua carreira, através de audiências para avaliar o
seu desenvolvimento e perspectivar promoções e atividades de consultoria e coaching.
•
Organiza concursos para ‘caçar talentos’ em toda a Administração Pública.
Ainda no âmbito da mobilidade é muito importante referir novamente o Top
Management Group (T.M.G.), cuja gestão é feita pelo Bestuursdienst Algemene (A.B.D. –
Departamento Geral de Administração).
O A.B.D. foi criado para garantir uma maior mobilidade dos altos funcionários públicos, os
quais são nomeados para um cargo de 5 a 7 anos. Durante os últimos anos são apoiados pelo
A.B.D. a fim de procurar uma posição alternativa. Se não for encontrada posição, o funcionário
aguarda durante um período que pode ir até dois anos, findo o qual será liberado do serviço
público por inexistência de posição compatível.
O A.B.D. desempenha um papel no recrutamento nomeação, progressão na carreira, formação
e mobilidade dos altos funcionários públicos, embora os departamentos tenham um grande
nível de autonomia na execução das diretrizes centrais, bem como executa programas
específicos em torno do desenvolvimento de liderança e outras competências para os
funcionários públicos nos graus abaixo do T.M.G. e do serviço público sênior, a fim de
desenvolver uma bolsa de talentos para futuros executivos.
7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
A Holanda não possui um sistema de remuneração claramente estabelecida com base
no desempenho ou num sistema de avaliação de desempenho. No entanto, foi
efetuado um acordo que cria uma ligação entre desempenho e remuneração mediante
a contratualização de objetivos. O acordo prevê palestras de avaliação com maior foco
nos objetivos de desempenho e acordos bilaterais entre Ministros e Secretários-Gerais
e entre Secretários-Gerais e Diretores-Gerais.
No entanto, as remunerações permanecem, em grande parte, determinadas pelo
escalão e, portanto, pela função em questão. É possível assegurar bônus relacionados
com o cumprimento dos objetivos.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
Entre as várias soluções de formação que incentivam o aperfeiçoamento da liderança e
da gestão, o sistema holandês privilegia a formação de talentos e o treinamento em
aspectos relacionados com a União Europeia (ver joint venture com a de Escola de
Administração Pública da Dinamarca – ponto 3. deste capítulo).
Existe um Programa de Candidatos S.P.S. que promove a gestão de talentos juniores
visando a ascensão a altos cargos, tratando-se de um programa de investimento
conjunto de vários departamentos do S.P.S. Cerca de três dezenas de candidatos
participam anualmente no programa, que inclui um componente coletivo, um
componente individual e um componente para lidar com a mudança de contexto.
Durante a presidência holandesa da União Europeia realizou-se um Mestrado em
União Europeia, destinado a altos funcionários e cujas aulas foram organizadas de
modo a que fosse examinado o funcionamento da União Europeia.
De modo geral são realizados com frequência programas de formação para o
desenvolvimento de competências de executivos visando a aquisição dos saberes
fundamentais para o desempenho de determinados perfis funcionais.
9. ÉTICA E DIVERSIDADE
A Holanda possui um código penal que trata especificamente de crimes cometidos no
exercício de cargos públicos (suborno, abuso de posição oficial, aceitação de vantagens
indevidas, etc.). Qualquer violação da ética pode ser comunicada ao Serviço de
Segurança Interna.
Todos os funcionários públicos que ocupam cargos de chefia têm o dever de proteger
e promover a ética. Considera-se que os gerentes de qualquer cargo devem dar um
bom exemplo e por isso é-lhes ministrada formação específica em cursos sobre ética.
No que respeita ao gênero e diversidade, as políticas de gestão de recursos humanos
dão o mais proeminente lugar aos aspectos de recrutamento e seleção de gerentes
S.P.S. Não obstante, a diversidade cultural ainda não apresenta o nível desejado, e as
mulheres continuam sub-representadas.
Em termos de diversidade, o Gabinete do S.P.S. destacou o reforço de uma política
seriamente empenhada em melhorar a situação de gênero, valorizando as mulheres
que demonstram potencial para cargos mais elevados. Não obstante, as estatísticas
não revelam progressos muito significativos nesta matéria. O peso relativo de
mulheres que integram o S.P.S. tem tido uma tendência histórica de subrepresentação.
Aliás, em termos de abertura, não tem havido historicamente melhorias significativas.
Em geral, fora do serviço público, as nomeações de mulheres possuem uma dimensão
bastante maior.
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Quadro nº 22: Nomeação de Mulheres
Ano
Nomeações internas
Nomeações externas
1996
9%
9%
1997
11%
24%
1998
9%
35%
1999
12%
16%
Por outro lado, no início da década era irrisória a presença de minorias étnicas na base
de dados holandesa, mas o Gabinete do S.P.S. tem tomado iniciativas de maior
integração, entre as quais a elaboração de um manual para ter em consideração a
neutralidade de gênero em todas as fases do ciclo político.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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CAPÍTULO VI – CASO DA NOVA ZELÂNDIA
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR NEO-ZELANDÊS
As organizações do setor público na Nova Zelândia incluem o setor do Estado e as
organizações do governo local. Dentro do setor de Estado encontram-se os Serviços do
Estado e, dentro deste, situa-se o núcleo de serviço público. Legalmente, os
Departamentos de topo relacionados como o Serviço Público fazem todos parte da
‘Coroa’.
A State Services Commission é fundamental para a Administração Pública da Nova
Zelândia; a Comissão é politicamente neutra, profissional e permanente. O comissário
tem dois papéis distintos: (a) como titular de um cargo estatutário o Comissário realiza
atos de forma independente numa série de questões relacionadas com o
funcionamento do Serviço Público e dos Serviços do Estado; (b) como Diretor
Executivo da Comissão de Serviços Estatais gerencia o departamento que apoia o
Comissário no desempenho do seu papel. O comissário é responsável perante o
Ministro de Estado que coordena os serviços de desenvolvimento de capacidades e do
desempenho.
Antes de 2004 as responsabilidades do Comissário dos Serviços do Estado eram
limitadas ao Serviço Público. No entanto, a Revisão de 2001 identificou a necessidade
de o Comissário liderar também os Serviços do Estado, além do Serviço Público.
O Crown Entities Act 2004 entrou em vigor em 25 de janeiro de 2005 e é uma espécie
de lei guarda-chuva que abrange todas as entidades da Coroa. Esta lei prevalece sobre
qualquer conflito entre entidades, até que outra lei expresse o contrário.
Os principais objetivos da lei são:
•
Fornecer um quadro coerente para o estabelecimento, governabilidade e
funcionamento das entidades da Coroa;
•
Esclarecer as responsabilidades nas relações entre entidades da Coroa, os
membros do conselho, os seus ministros, em nome da Coroa, e a Câmara dos
Deputados.
A lei prevê diferentes categorias de entidades da Coroa e para cada categoria tem o
seu próprio quadro de governança. Isso inclui disposições adequadas para a nomeação
e destituição dos membros do conselho, bem como a obrigação das entidades em dar
corpo à política do Governo. O Tesouro é responsável pelos Relatórios a efetuar e o
restante da lei é administrado pela Comissão de Serviços Estatais.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS
A Comissão de Serviços Estatais da Nova Zelândia (State Services Commission) tem
como visão: “Os neozelandeses do setor do Estado têm um alto desempenho,
confiável e acessível, oferecendo os serviços certos no caminho certo ao preço certo”.
A Comissão funciona como conselheiro-chefe do Governo sobre o sistema de gestão
pública da Nova Zelândia e trabalha com Agências governamentais para apoiar a
prestação de serviços de qualidade aos neozelandeses.
O papel dos serviços da Comissão é amplo e variado. A Comissão trabalha com os
departamentos de Serviço Público, entidades e organizações do setor para assegurar
que o governo da Nova Zelândia opere de forma eficiente e eficaz.
A Comissão de Serviços Estatais é também uma das três agências centrais - as outras
são o Gabinete do Primeiro Ministro e o Tesouro - responsável pelo fornecimento de
coordenação, liderança e acompanhamento em todo o setor público.
As funções estatutárias do Comissário de Serviços do Estado são as seguintes:
Quadro nº 23: Funções Estatutárias do Comissário de Serviços do Estado
•
Nomear e gerenciar líderes executivos para a gestão dos serviços públicos.
•
Preparar líderes através dos serviços do Estado.
•
Fornecer orientações sobre a integridade e conduta de servidores do Estado.
•
Investigar e reportar questões relativas ao desempenho dos departamentos de serviço
público.
•
Promover, desenvolver, acompanhar e igualdade de oportunidades políticas e programas
para o Serviço Público.
Adicionalmente, a Comissão conduz o programa da Nova Zelândia e-Government
Programme, no qual tem um papel central no desenvolvimento das capacidades dos
funcionários para a prestação de serviços do Estado e aconselha o Governo sobre a
estrutura do setor estatal, incluindo a repartição de funções entre os órgãos.
3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Apresentam-se as principais funções e responsabilidades do Comissário e do Chefe
Executivo.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 62
Quadro nº 24: Principais Funções do Comissário
•
Atribuir funções e relações entre os departamentos e outros órgãos, a conveniência, ou
necessidade, de criação de novos departamentos e outros órgãos e da incorporação ou
supressão dos serviços existentes e coordenação das atividades dos departamentos e
outros órgãos.
•
Analisar o desempenho de cada departamento, inclusive a cessação pelo Chefe Executivo
das suas funções.
•
Nomear executivos dos departamentos e negociar as suas condições de trabalho.
•
Promover e desenvolver a liderança sênior e a capacidade de gestão para o Serviço
Público.
•
Negociar as condições de trabalho dos empregados no Serviço Público.
•
Promover e desenvolver políticas de pessoal e normas de administração de pessoal para o
Serviço Público.
•
Promover, desenvolver e acompanhar as políticas e programas de igualdade de
oportunidades de emprego para o Serviço Público.
•
Aconselhar sobre a formação e o desenvolvimento profissional do pessoal no serviço
público.
•
Fornecer aconselhamento e orientação aos trabalhadores dentro dos serviços do Estado
(exceto Crown Research Institutes) sobre questões que afetam a integridade e a conduta
de funcionários nos Serviços do Estado.
•
Aconselhar sobre gestão de sistemas, estruturas e organizações no Serviço Público e
entidades da Coroa.
•
Exercer outras funções no que diz respeito à administração e gestão do serviço público.
Quadro nº 25: Principais Responsabilidades do Comissário
•
Desenvolver e promover uma estratégia para o desenvolvimento de líderes e gerentes no
Serviço Público.
•
Emitir orientações aos Chefes Executivos de Departamento do Serviço Público para auxiliálos no desenvolvimento de líderes e gerentes nos seus departamentos.
•
Estabelecer um programa de liderança executiva para os empregados selecionados no
Serviço Público, que permita oferecer treinamento e desenvolvimento para os
funcionários, visando ganhar a capacidade de preencher outras posições de gerência
sênior no Serviço Público.
Em relação ao programa de liderança executiva, o comissário é responsável, em
consulta com os Chefes Executivos de Departamentos da Administração Pública, por:
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Quadro nº 26: Responsabilidades do Comissário no Programa de Liderança Executiva
•
Estabelecer normas para a seleção de funcionários no serviço público a participar no
programa de liderança executiva.
•
Aprovar a entrada de funcionários no serviço público para o programa de liderança
executiva.
•
Aprovar o programa de desenvolvimento de cada empregado que participa no programa
de liderança executiva, em consulta com o interessado.
Quadro nº 27: Principais Funções do Chefe Executivo
•
Operar uma política de pessoal que cumpre com o princípio de ser um bom empregador,
garantindo designadamente: boas e seguras condições de trabalho; desenvolver os
programas de igualdade de oportunidades de emprego; selecionar imparcialmente os
funcionários e reconhecer os objetivos e as aspirações do povo Maori, os requisitos de
emprego do povo Maori e necessidade de uma maior participação do povo Maori no
Serviço Público; criar oportunidades para o aprimoramento das habilidades de cada
funcionário; reconhecer os objetivos, as aspirações e as necessidades de emprego, e as
diferenças culturais, de grupos étnicos ou minoritários; reconhecer as necessidades de
emprego das mulheres; reconhecer as necessidades de emprego das pessoas com
deficiência; garantir que todos os empregados mantenham padrões adequados de
integridade, conduta e preocupação com o interesse público.
•
Assegurar o cumprimento dessa política (incluindo o programa de igualdade de
oportunidades de emprego) e relatório anual sobre a extensão do seu cumprimento.
Quadro nº 28: Principais Responsabilidades do Chefe Executivo no Desenvolvimento da
Liderança Sênior
•
Cada executivo-chefe de um departamento do Serviço Público é responsável pelo
desenvolvimento de liderança sênior e capacidade de gestão em seu departamento e ao
fazê-lo deve ter em consideração as orientações do Comissário.
•
Cada executivo-chefe de um departamento do Serviço Público deve cooperar com o
comissário no sentido de disponibilizar os seus funcionários para o programa de liderança
executiva, deve cumprir com qualquer pedido razoável do Comissário ao abrigo da lei;
deve cooperar com o Comissário, na medida do razoável, em casos de destacamento
proposto pelo Comissário nos termos da lei.
4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
No âmbito da lei do setor do Estado, todos os nomeados para os cargos de topo no
governo, departamentos e ministérios encontram-se com contratos a termo. Os
Chefes de Departamento são Chefes Executivos (C.E.S.) e têm maior autonomia
decisória do que anteriormente.
Esses profissionais são a ‘entidade patronal’ de todos os funcionários nos seus
departamentos, tendo o poder de contratar, pagar, promover e demitir o pessoal do
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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departamento. A Comissão seleciona os Chefes Executivos departamentais para que
seja garantida uma nomeação não política.
Os Chefes Executivos de Gabinete são nomeados por recomendação do Comissário dos
Serviços de Estado, às vezes com o apoio de consultoria externa após a publicação das
vagas. Todas as posições são amplamente divulgadas, inclusive internacionalmente em
muitos casos. O Comissário, ou o seu substituto, preside o júri, que deve incluir os não
funcionários públicos. Quando isso não acontece pode-se apelar ao Parlamento e
obrigar a repetir o processo de seleção.
A cada Chefe Executivo é dado um contrato renovável de cinco anos ou menos, até um
máximo de oito anos. A carreira dos executivos não é garantida quando eles deixam os
seus empregos ou o contrato não for renovado ou for rescindido.
A nomeação dos funcionários sêniores depende inteiramente da seleção do Chefe
Executivo do Departamento, podendo potenciais candidatos de organizações públicas
e privadas solicitarem vagas. Os seus contratos são negociados individualmente.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Uma pesquisa realizada pela Comissão dos Serviços do Estado indicou que os
Departamentos possuem um sistema que atende a um conjunto diversificado de
funções, abrangendo diversos setores e mercados.
O serviço disponibiliza informação a todos os funcionários, através da intranet, em
políticas de remuneração, escalões de pagamento, critérios para a progressão, bem
como a forma de operação do sistema e de apresentação da avaliação de resultados
individuais. O sistema possui salários agrupados numa série de faixas remuneratórias.
O sistema salarial permite incluir remunerações por desempenho de alta performance,
as quais são calculadas com base numa % do salário base. As faixas de remuneração e
as taxas são revistas anualmente. As revisões salariais são efetuadas com base numa
série de estudos de mercado, sendo o Chefe Executivo, em conjunto com a equipe de
gerência sênior, que toma a decisão final sobre a revisão às remunerações.
6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
Além das prerrogativas de contratar, pagar e demitir o pessoal do Departamento, é da
responsabilidade de cada Chefe Executivo promover os funcionários do Serviço Civil. A
carreira é baseada no desempenho.
A mobilidade é incentivada no discurso oficial, mas não são conhecidos mecanismos
especiais para o efeito.
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7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
O Comissário dos Serviços do Estado determina a remuneração dos principais
executivos, incluindo bônus por desempenho, que pode representar até 15% do
salário anual.
Em nome do Ministro, o Comissário avalia os desempenhos dos funcionários com base
nos objetivos do ministro e estabelece os critérios monetários de reconhecimento
profissional.
8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
A Public Setor Training Organisation (P.S.T.O.) promove a melhoria da qualidade da
formação dos trabalhadores do Serviço Público e do setor do Estado recorrendo a
outras organizações para conseguir uma força de trabalho especializada e qualificada.
O Conselho de Administração da P.S.T.O. foi criado com cinco representantes dos
empregadores, dois representantes dos trabalhadores do Serviço Público e do setor do
Estado. A P.S.T.O. promove programas de liderança que atribui diplomas, e as agências
de programas nacionais de formação e avaliação do local de trabalho executam-nos.A
Escola de Governo da Austrália e da Nova Zelândia (A.N.Z.S.O.G.) fornece uma
oportunidade de aprendizado, redes de colaboração e de pesquisa nas áreas de
políticas públicas, gestão pública e administração pública. A A.N.Z.S.O.G. foi criada em
2002 por um consórcio de Austrália e Nova Zelândia, constituída pelos governos,
universidades e escolas de negócios. A A.N.Z.S.O.G. prevê programas de ensino para os
atuais e emergentes líderes do setor público visando aumentar a amplitude e a
profundidade da liderança política e da gestão de competências necessárias ao setor
público. A Escola oferece dois programas emblemáticos: (a) Program Fellows Executive
(P.F.E.); Administration Public Executive Masters (A.P.E.M.).
9. GÊNERO E DIVERSIDADE
O artigo 57 da lei do setor Estatal prevê que o Comissário dos Serviços do Estado
estabeleça normas mínimas de integridade e de conduta para o serviço público dentro
dos padrões do Código de Conduta.
O Código tem duas características particulares:
•
•
Orienta os funcionários públicos sobre as normas de comportamento exigidas.
Fornece uma base para padrões mais detalhados relativamente a alguns
departamentos que precisam cumprir circunstâncias particulares.
O Código baseia-se em três princípios:
•
A concretização das políticas governamentais é a primeira prioridade para os
funcionários públicos no exercício das suas funções oficiais.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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•
•
A prestação de serviços satisfatórios, o respeito pelos direitos do público e dos
colegas de departamento e a abstenção de condutas que propiciem conflitos de
interesse ou de integridade física são deveres dos funcionários públicos no
exercício das suas funções oficiais.
Os funcionários públicos têm a obrigação de não comprometer o seu
Departamento ou Serviço Público através de comportamentos pessoais
inadequados, podendo ser criminalizados, punidos com sanção e ou perder
imediatamente o emprego ao verificar-se a violação das normas do Código de
Conduta.
No que respeita a gênero e diversidade, o Comissário dos Serviços do Estado, ao abrigo
da Lei do Setor do Estado, deve "promover, desenvolver e acompanhar Igualdade de
Oportunidades no Emprego (O.E.E.) em todo o serviço público para as mulheres e os
diferentes grupos étnicos”.
As mulheres já representam 60% do efetivo do Serviço Público e continuam a crescer
no que respeita a cargos de gerência sênior. As taxas de retenção para as mulheres
eram, em média, em 2006, oito pontos percentuais inferiores às dos homens. As
disparidades salariais também têm diminuído entre mulheres e homens.
A Igualdade de Oportunidades no Emprego (O.E.E.) Política de 2010, afirma que “a
longo prazo o resultado da O.E.E. será a eliminação de todas as formas de
discriminação injusta no Emprego”. A Comissão está a empreender uma revisão
intercalar da Política de E.E.O. 2010. Os Maori representam 20% do serviço público,
cerca do dobro da população maori empregada em termos globais relativos.
No entanto, o número de gerentes sêniores Maori (níveis 1-3) dificilmente cresce,
embora o número de mulheres tenha aumentado. A taxa de retenção para os
funcionários públicos maori foi semelhante à taxa para todos os funcionários públicos.
No entanto, as taxas de retenção para os gestores e os profissionais maori são
inferiores às taxas globais das profissões. Ainda existem disparidades salariais entre
funcionários públicos maori e o serviço público como um todo; as disparidades
salariais entre homens maori e não maori mantém-se em 10%.
A Igualdade de Oportunidades no Emprego (O.E.E.) também inclui uma estratégia a
plano de longo prazo para que as pessoas com deficiência física possam dispor de uma
‘sociedade inclusiva’.O objetivo é eliminar as barreiras à participação laboral dessas
pessoas e garantir a sua inclusão em Departamentos governamentais e outras
Agências.
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CAPÍTULO VII – CASO DO REINO UNIDO
1. ORIGEM E EVOLUÇÃO DO SERVIÇO CIVIL SÊNIOR BRITÂNICO
A estrutura de funcionários da Coroa que serve de suporte ao Governo britânico
designa-se por Her Majesty's Home Civil Service e compõe-se por um gabinete de
ministros escolhido pelo primeiro-ministro, bem como pelas administrações
descentralizadas no País de Gales (Governo da Assembleia do País de Gales) e da
Escócia (Governo Escocês).
Sob o princípio de um governo responsável, os ministros respondem perante o
Soberano (o monarca do Reino Unido) e o Parlamento do Reino Unido (e, na
administração descentralizada da Escócia, o Parlamento escocês). No entanto, as suas
decisões são implementadas pelo executivo de Her Majesty's Home Civil Service, o
serviço civil britânico. Os funcionários pertencem à Coroa e não ao Parlamento.
Os funcionários possuem prerrogativas tradicionais e legais que, em certa medida, os
protegem de serem utilizados pelos partidos políticos no poder. Como tal, o Serviço
Civil não inclui os ministros do governo (que são nomeados politicamente), membros
de forças armadas britânicas, policiais, funcionários do governo local, membros do
Serviço Nacional de Saúde ou ao pessoal da Casa Real. Em 2007 existiam cerca de
532.000 funcionários da Casa Civil (499.000 a tempo inteiro) e os Altos funcionários
públicos podem ser chamados a prestar contas ao Parlamento.
Existem dois outros serviços públicos administrativamente separados no Reino Unido.
Um é para a Irlanda do Norte (Serviço Civil da Irlanda do Norte), o outro é o serviço de
estrangeiros (Serviço Diplomático de Sua Majestade). Os chefes destes serviços são
membros do Grupo de Gestão de secretários permanentes.
Inicialmente, como em outros países, os Gabinetes do Estado eram pouco mais do que
os secretariados dos seus líderes, os quais ocupavam cargos na corte. No século XVIII,
em resposta ao crescimento do Império Britânico e às mudanças econômicas,
instituições como o Office of Works e o Navy Board cresceram consideravelmente.
Cada qual tinha o seu próprio sistema e os funcionários eram nomeados por compra
ou por patrocínio. Por volta do século XIX tornou-se cada vez mais claro que esses
mecanismos não funcionavam adequadamente.
Em 1806, a Honorável Companhia das Índias Orientais estabeleceu um colégio, o East
India Company College, próximo de Londres. O objetivo desse colégio foi treinar
administradores com base numa recomendação de funcionários colocados na China e
que tinha visto o sistema chinês de exames imperiais. O serviço civil passou a funcionar
com esse sistema, o qual foi defendida por um grande número de ingleses ao longo
das décadas seguintes.
Um serviço civil permanente, unificado e politicamente neutro, em que os
compromissos eram baseados no mérito, foi introduzido nas recomendações do
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Northcote-Trevelyan Report de 1854, que também recomendava uma divisão clara
entre quem era responsável pela rotina e quem se envolvia na formulação e
implementação de políticas. O relatório foi oportuno, porque o caos burocrático na
Guerra da Criméia provocou um clamor de mudança. A Civil Service Commission foi
criada em 1855 para supervisionar o recrutamento por concurso e acabar com o
patrocínio, tendo-se implementado, ao longo dos anos, a maioria das outras
recomendações Northcote-Trevelyan Report. Este sistema foi amplamente aprovado
pelas Comissões presididas por Playfair (1874), Ridley (1886), MacDonnell (1914),
Tomlin (1931) e Priestley (1955).
O modelo Northcote-Trevelyan permanece estável há mais de cem anos, o que realça
o sucesso obtido na eliminação da corrupção, na prestação de serviços públicos
(mesmo sob a pressão de duas guerras mundiais) e na resposta eficaz às mudanças
políticas.
Relatório da Comissão de Lord Fulton
Entretanto, após a Segunda Guerra Mundial, exige-se novas mudanças,
designadamente por via de uma grande preocupação com a perícia técnica e científica.
Até 1963, por exemplo, o Tesouro tinha apenas 19 economistas formados e as radicais
reformas sociais do governo trabalhista de 1945 não privilegiaram uma aproximação
dos funcionários à população. Efetivamente, entre 1948 e 1963 apenas 3% dos
funcionários recrutados para a classe administrativa vinham da classe trabalhadora.
O Relatório da Comissão Lord Fulton, em 1968, relatou que os administradores não
eram suficientemente profissionalizados e careciam de certas competências de gestão,
pelo que era necessário racionalizar e melhorar a gestão do pessoal. O Relatório fez
158 recomendações que incluíam a introdução de um sistema de classificação
unificado para todas as categorias de pessoal, um Colégio de Serviço Civil e uma
unidade de planejamento central da política.
O Relatório também recomendou que fosse retirado ao Tesouro o controle do serviço
civil e atribuído a um novo Departamento que tratasse adequadamente o processo de
recrutamento para acesso aos escalões superiores, o qual deveria ser mais flexível
visando o encorajamento dos candidatos provenientes de meios menos privilegiados.
O novo Departamento foi criado pelo primeiro-ministro trabalhista Harold Wilson, em
1968, e designado por Civil Service Department (C.S.D.).
Mas, por falta de vontade política, ou devido a resistência passiva de quem mandava
nos bastidores, o Relatório Fulton não logrou resolver os problemas. O Civil Service
College foi equipado com generalistas dotados de habilidades adicionais, mas não os
transformou em profissionais qualificados, como acontecera no caso francês, pelo que
as universidades de Oxford e Cambridge continuaram a produzir uma grande maioria
dos candidatos. Os generalistas mantiveram-se no topo e os especialistas na base.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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O Governo de Margaret Thatcher
Margaret Thatcher, primeira-ministra desde 1979, defendeu um governo ativo, mas
dimensionalmente pequeno, porque acreditava na consagração do livre mercado
como sistema social melhor.
Nos primeiros sete anos no cargo, o serviço público foi reduzido de 732.000 para
594.000 funcionários. Em 1981 foi anunciada a abolição do Departamento do Serviço
Público, transferindo-se o seu poder diretamente para o Gabinete do PrimeiroMinistro.
Enquanto isso, havia sido introduzido um sistema completo de planejamento
corporativo e de negócios (conhecido como M.I.N.I.S.), primeiro no Departamento de
Meio Ambiente e, em seguida, no Ministério da Defesa.
Em setembro de 1982 foi lançada a Financial Management Initiative (eficiência e
eficácia na Administração Pública) para funcionar como uma espécie de chapéu-dechuva para o programa de controlo da eficiência e maior foco no planejamento
empresarial, na eficiência e na definição de objetivos. Porém, em meados da década
de 1980, apesar dos cortes, a esperada transformação ainda não tinha acontecido. Em
1984 foi introduzida a remuneração pelo desempenho.
Em 1988, Robin Ibbs, recrutado desde julho de 1983 para executar a Unidade de
Eficiência, publicou o relatório de melhoria de gestão no Governo, intitulado The Next
Steps, que previa uma nova abordagem ‘comercial’ com metas claras e
responsabilidade pessoal. No entanto, foi reconhecido que a cultura existente no
serviço público diluiu a radicalidade da reforma.
A Next Steps Initiative levou alguns anos para avançar, os seus progressos foram
desiguais e as Agências nunca alcançaram o nível de autonomia previsto no início.
Enquanto isso, a responsabilidade dos restantes funcionários começou a ser
melhorada. O planejamento de negócios tornou-se padrão e introduziram-se planos
orçamentais e delegação de funções, de modo que os gerentes foram plenamente
responsabilizados, pela primeira vez, por objetivos a alcançar e recursos utilizados.
Next Steps teve sempre como objetivo final a privatização, mas os resultados não
foram os esperados. No final da década de 1980, alguns serviços comuns, criados na
expectativa de economias de escala, foram desmantelados ou vendidos (por exemplo,
Property Services Agency ou Crown Suppliers). E, logo após Margaret Thatcher deixar o
cargo, em julho de 1991, começou um novo programa de testes de mercado aos
serviços do governo central (White Paper Competing for Quality). Optou-se por uma
estratégia de outsourcing (contratação exterior) porque se acreditava que o setor
privado era mais eficiente e mais responsável. Em novembro de 1991 foi lançada a
Private Finance Initiative e em 1995 foi tomada a decisão de privatizar as seguintes
estruturas: Chessington Computer Centre, Her Majesty's Stationery Office,
Occupational Health & Safety Agency e Recruitment & Assessment Services.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Carta do Cidadão
Apesar de se acreditar que as reformas ocorridas haviam melhorado a eficiência, ainda
existia uma percepção de descuido e de falta de resposta da qualidade dos serviços
públicos. O governo de John Major tentou resolver o problema com o programa
Citizen's Charter. O programa pretendia atribuir aos usuários direito a certos padrões
em cada área de serviço, e compensações em caso de não cumprimento. Foi criado,
em 1992, o Office of Public Service and Science para assegurar que a política da Carta
do Cidadão era totalmente implementada.
Em 1998, haviam sido publicadas 42 cartas que incluíam serviços prestados pelas
empresas de serviços públicos e pelo serviço civil, tais como o serviço de saúde e as
ferrovias.
Mais tarde, o programa também foi ampliado para aplicar a outras organizações, tais
como governos locais ou associações de habitação, através de um regime de prêmios
Chartermark. Por vezes, a compensação nem merece a pena ser reivindicada e os
padrões de serviço raramente têm sido definidos com a participação dos
consumidores, mas a iniciativa teve um efeito significativo na mudança cultural e,
paradoxalmente, o spin-off da iniciativa Chartermark teve mais impacto sobre as
organizações locais do que propriamente a Carta do Cidadão.
Carta de Serviços ao Cliente (Chartermark)
Na sequência, a Chartermark foi lançada pelo Gabinete do Primeiro-Ministro entre
2005 e 2008. Esta Carta é concedida às organizações do setor público e seus
fornecedores mediante um compromisso de melhoria contínua de um serviço de alta
qualidade ao cliente.
Posteriormente, a Carta foi substituída pelo Customer Service Excellence Standard, e os
requisitos da nova carta foram revistos em 2009, constituindo o padrão nacional do
Governo do Reino Unido para a melhoria do serviço ao cliente no âmbito do setor
público, fazendo uso eficaz dos recursos e contribuindo para o progresso e bem-estar
da comunidade em geral. Eis os seus objetivos:
•
•
•
•
•
Estabelecer padrões de excelência nos serviços em cada vez que entrem em
contato com a Administração Pública, assentes em sistemas e processos eficientes
e de baixo custo.
Fornecer serviços de alta qualidade e informação a todos os clientes.
Lidar de forma aberta, justa e imediata com quaisquer reclamações, efetuando
revisões periódicas das queixas e tomando medidas adequadas quando necessário.
Melhorar continuamente os serviços e receber todos os clientes.
Garantir a satisfação dos clientes com o serviço prestado e medir anualmente os
níveis de satisfação.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 71
A nova Carta encaixa-se com a agenda do Governo para a reforma do serviço público,
centrando-se em critérios-chave, tais como a definição de normas, a consulta dos
utilizadores, a utilização de recursos de forma eficaz e a satisfação dos seus clientes.
A nova Carta é reconhecida como ferramenta para a melhoria contínua no
atendimento ao cliente e foca o serviço prestado ao cliente. Usando os princípios da
Carta, as organizações conseguem determinar o que o cliente quer e como é que o
serviço pode ser prestado de forma eficaz. As organizações podem usar a Carta como
um reconhecimento da excelência de prestação de serviços ao cliente, demonstrando
a si mesmos e ao público em geral o elevado nível de serviço que pode ser esperado.
O padrão da Carta assenta no princípio de concretização da primeira escolha do
cliente, promovendo-se a inovação permanente nos serviços públicos. A Carta
constitui uma parte essencial da agenda de modernização do Governo e é uma
ferramenta essencial que muitas organizações usam para melhorar a sua qualidade de
serviço e de atendimento às necessidades. Os gestores destes processos relatam que o
sucesso das ações tem um impacto positivo sobre o moral do pessoal, que reconhece a
importância do seu compromisso de atendimento ao cliente e de prestação dos
serviços que realmente são desejados.
Qualquer organização do setor público pode candidatar-se a obter a Carta, bem como
outras organizações de voluntários e organizações que prestem serviços públicos
desde que cumpram os seguintes critérios:
•
Critério 1: Foco no cliente. Consulta e interação das organizações com os seus
clientes e utilização das informações recebidas de forma eficaz na concepção e
prestação de serviços, e monitoria dos resultados alcançados pelos níveis de
satisfação dos clientes.
•
Critério 2: Cultura da Organização. Cultura mais focada no cliente assegurando
uma abordagem consistente para a prestação de serviços e captação de
informações retroativas para os decisores políticos melhorarem o desenho dos
serviços.
•
Critério 3: Informação e acesso. Perspectiva de informação contínua ao cliente e
seu acesso aos serviços com vista a melhorar os serviços a partir da ótica do
cliente, desenvolvendo-se soluções multi-canal de contato dos clientes com as
organizações.
•
Critério 4: Prestação de serviços. Monitorização do fornecimento de serviços
fundamentais e dos compromissos com os clientes individuais mediante avaliação
do desempenho e gestão de reclamações relacionadas com a prestação de
serviços.
•
Critério 5: Pontualidade e Qualidade de Serviço. Prestar serviços consistentes,
mensuráveis e atempados através de um único departamento ou ambiente de
informação específico.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 72
As organizações devem incitar as comunidades a participar na concepção e prestação
de serviços locais.
O investimento de tempo, esforço e dinheiro apresenta um potencial de recuperação
do conjunto de custos. Entre outros benefícios gasta-se menos tempo em lidar com
reclamações, menos esforço das equipas para fazerem as coisas certas, promove a
satisfação dos usuários e, consequentemente, eleva os níveis de utilização e de
aprovação das comunidades.
2. CARACTERIZAÇÃO DA ESTRUTURA E DOS CARGOS
O setor público compreende o governo central, governos locais e empresas públicas. O
governo central inclui todos os serviços administrativos do governo, outros organismos
centrais e órgãos públicos não-departamentais. O governo local inclui todas as
unidades do governo com a missão local. As empresas públicas são as sociedades ou
quase-sociedades (organizações que se comportam como empresas) controladas pelo
governo (por exemplo, a British Nuclear Fuels e a Royal Mail.
O setor público emprega mais de 5.000 milhões de pessoas no Reino Unido numa
variedade de funções de administração central e local, saúde, educação, polícia e
empresas nacionalizadas, para citar apenas alguns. Dentro desse valor, o Serviço Civil
emprega atualmente pouco mais de 500.000 pessoas. As estruturas departamentais
variam, mas, para os departamentos do governo central, a forma geral é:
Quadro nº 29: Estrutura Organizacional
•
Secretário de Estado e equipe ministerial
•
Funcionários
 Secretário Permanente / Chefe do Departamento
 Conselho de Administração / Diretor Geral
 Outros altos funcionários públicos (Diretores e Diretores Adjuntos)
 Gerentes e Funcionários.
Daqui decorre que o sistema de classificação utilizado atualmente no serviço civil
sênior é o seguinte:
Quadro nº 30: Estrutura dos Cargos
•
Secretário do Governo
•
Secretário Permanente
•
Diretor-Geral
•
Diretor
•
Diretor-Adjunto
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 73
Todas as classes superiores (Diretor-Adjunto / 5 ª classe e superiores) fazem parte do
Senior Civil Service, que é supervisionado pelo Gabinete do Governo em nome do
serviço civil como um todo. Abaixo do Senior Civil Service, cada Departamento /
Agência executiva pode colocar em prática a sua própria classificação, desde que
cumpram com as remunerações e as respectivas revisões de orientação do Serviço
Civil. A governação organiza-se da seguinte forma:
Ministro do Serviço Civil
A posição de Ministro do Serviço Civil não faz parte da Administração Pública, é uma
opção do Primeiro-Ministro do Reino Unido.
Chefe do Serviço da Casa Civil
O mais alto funcionário do serviço civil é o chefe do Civil Service, que é também o
Secretário de Gabinete e Secretário Permanente do Gabinete do Governo. O titular da
posição é responsável por garantir que o serviço público é equipado com as
habilidades e capacidades necessárias para atender aos desafios. Ele também preside
o Secretário Permanente de Gestão do Grupo e do Serviço Civil do Conselho de
Orientação, que são os principais órgãos de direção do Serviço Civil.
Grupo Permanente de Secretários de Administração (P.S.M.G.)
O Permanent Secretaries Management Group (P.S.M.G.) considera as questões
estratégicas para o Serviço Civil como um todo. O grupo é presidido pelo Chefe da Casa
do Serviço Civil e congrega todos os primeiros secretários permanentes, bem como
outros secretários permanentes e diretores-gerais. Inclui-se nessa composição o chefe
do Northern Ireland Civil Service e o chefe do Diplomatic Service.
Civil Comité Diretor de Serviço (C.S.S.B.)
O Civil Service Steering Board (C.S.S.B.) foi criado em 2007 e reúne-se mensalmente,
tendo como papel principal melhorar o desempenho e a reputação do Serviço Civil,
focando-se em áreas específicas que lhe são delegadas pelo P.S.M.G. O C.S.S.B. é
presidido pelo Chefe da Casa do Serviço Civil.
Os Comissários do Serviço Civil são diretamente nomeados pela Coroa, sob
prerrogativa Real e reportando à Rainha, pelo que não são funcionários públicos e são
independentes de Ministros. O seu principal papel relaciona-se com o recrutamento de
funcionários públicos no sentido de assegurarem que todos os funcionários são
recrutados com o "princípio de seleção por mérito, com base numa concorrência justa
e aberta. Estes funcionários seguem o código de recrutamento com interpretação e
aplicação rigorosas do seu princípio, sendo eles que aprovam todas as exceções e
todas as nomeações para os níveis mais altos do Serviço Civil, bem como efetuam
auditorias às políticas e práticas de recrutamento para o Serviço Civil. A Irlanda do
Norte possui uma Comissão autónoma que cumpre o mesmo papel.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Programas de Gestão de Recursos Humanos
As Agências e os Departamentos têm responsabilidades delegadas para a maioria das
questões e políticas de recursos humanos. O Corporate Development Group (C.D.G.) no
Gabinete do Governo trata sobre questões estratégicas de Recursos Humanos em toda
a Administração Pública, tais como promover o treinamento e desenvolvimento e
apoiar a construção de capacidades por meio de parcerias.
O C.D.G. trabalha em parceria com outros departamentos e agências e Sindicatos,
reportando ao Secretário de Gabinete e Chefe do Serviço da Casa Civil e ao Ministro da
Administração Pública, que exerce a responsabilidade em nome do Primeiro-Ministro.
No sentido de se melhorar a imagem dos funcionários públicos, diversos programas de
gestão de recursos humanos têm ocorrido. A estratégia prosseguida e as reformas que
o C.D.G. apoia têm incluído programas como:
Quadro nº 31: Programas de Gestão de Recursos Humanos
•
Improving Leadership Capacity (melhorar a capacidade de liderança) – é um programa de
acção para melhorar os resultados através de capacidades de liderança reforçada no
Senior Civil Service. As políticas incluem:
 Gestão de carreira mais ativa e carreiras flexíveis.
 Mais investimento em desenvolvimento.
 Melhoria da gestão do desempenho organizacional e pessoal.
•
Modernising People Management (modernizar a gestão de pessoas) – é um programa de
trabalho que visa aumentar a capacidade de RH e Gestores de Departamentos. As políticas
incluem:
 Caça de talentos interna e externamente.
 Benchmarking.
 Quadro de desenvolvimento de competências.
 Outsourcing para o desenvolvimento de comportamentos.
 Lidar com e-Recursos Humanos (uso de Tecnologia da Informação) para tornar este
espaço mais estratégico.
•
Professional Skills for Government (qualificação profissional para a governação) – é uma
nova iniciativa para garantir que os funcionários estão equipados com as habilidades e
competências para o trabalho. O programa será centrado em torno de três categorias
profissionais:
 Política de Especialista / Analista - Focar o desenvolvimento eficiente de alta qualidade,
estratégias baseadas em evidências e políticas que podem gerar entregas eficazes;
também inclui aqueles com competências específicas em, digamos, economia ou ciências
que contribuem para o processo de decisão política.
 Operacional Delivery - Focar experiências em atendimento ao cliente, a concepção de
serviços e gestão de operações em grande escala.
 Serviços Corporativos - Promover o profissionalismo em finanças, recursos humanos,
compras, tecnologias de informação, comunicações.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 75
Todos deverão possuir as competências profissionais necessárias para fazer o trabalho
e os antigos rótulos de ‘generalista’ e ‘especialista’ deixarão de ser relevantes.
Caracterização das Competências
O Serviço Civil Sênior está sujeito a um sistema comum de avaliação de desempenho
com base num conjunto de competências essenciais. Este quadro de competências foi
concluído após várias iterações (o primeiro projeto foi concluído em abril de 2000 com
a versão revista sete meses depois) e era pilotado para validação em 18 Agências. A
ideia essencial era usar a estrutura para descobrir que tipos de comportamentos de
liderança e de competências são necessários aos líderes de amanhã, bem como avaliar
indivíduos promissores (cerca de 100 deles são convidados especificamente para uma
série de workshops de liderança desafiador; estas oficinas são complementadas por
uma série de avaliações psicométricas projetadas para dar aos selecionadores uma
ideia melhor da coincidência entre competências e indivíduos). O objetivo é
desenvolver um perfil de liderança para cada candidato promissor para que a
formação individual e as intervenções de desenvolvimento possam ser específicas.
A contextualização ainda é maior porque se espera que os membros do Serviço Civil
ganhem uma ampla gama de experiências e perspectivas (não apenas através da
mobilidade e intercâmbio no exterior, mas também através da garantia de melhores
oportunidades para aqueles que procuram a promoção). As competências para
executivos do Serviço Civil são as seguintes:
Quadro nº 32: Descrição de Competências
Grupos de Competências
Descrição de Competências
Dando propósito e direção
Criar e comunicar uma visão do futuro.
Produzir um impacto pessoal
Mostrar o caminho a seguir, levando por exemplo.
Obter o melhor das pessoas
inspirar as pessoas a dar o seu melhor.
Aprendendo e melhorando
Melhorar resultados com base em experiências e novas ideias.
Pensar estrategicamente
Aproveitamento de ideias e oportunidades para atingir as
metas.
Focalizando entrega /
resultados
Alcançar V.F.M. (value for money) e resultados.
Cada competência é caracterizada por comportamentos eficazes e ineficazes e estas
são utilizadas por gestores sêniores para melhorar o seu trabalho. A categorização de
comportamentos também ajuda as pessoas envolvidas na gestão dos quadros
superiores.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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4. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O recrutamento é da responsabilidade de vários departamentos, com exceção do altos
funcionários. O papel da Comissão do Serviço Civil é fornecer um quadro baseado nos
princípios de recrutamento para a Administração Pública, regulamentado pela Ordem
de Serviço Civil, em 1995, e pelo Conselho da Ordem de Serviço Diplomático, em 1991,
tendo sido posteriormente atualizados.
As decisões do Conselho exigem da Comissão do Serviço Civil:
Quadro nº 33 Funções da Comissão do Serviço Civil
•
Manter o princípio da nomeação por mérito e abrir uma concorrência leal no
recrutamento para o serviço civil.
•
Determinar e publicar um código de recrutamento baseado na interpretação e aplicação
do princípio.
•
Integrar no código certas circunstâncias restritas, em que podem existir exceções ao
princípio.
•
Aprovar nomeações aos níveis mais altos no serviço público.
•
Auditar os sistemas de recrutamento dos departamentos e agências para o cumprimento
do código.
Além disso, os comissários estão habilitados, pelas Ordens, a exigir aos departamentos
e agências a publicação de informações sobre as suas contratações.
A fim de ser melhorada a imagem pública do Serviço Civil, o governo do Reino Unido
elaborou um programa com vista a (a) melhorar as práticas de recrutamento, (b)
assegurar uma maior mobilidade profissional e (c) oferecer oportunidades de
desenvolvimento aos funcionários.
Estas orientações reforçam a dissipação de estereótipos anteriores através de uma
maior mobilidade e ampliação da experiência do serviço civil sênior, bem como
asseguram que os funcionários dos níveis mais baixos têm o direito de desenvolver
oportunidades para a promoção. Paralelamente, o Governo também tem
incrementado o recrutamento de pessoas do exterior que entram para cargos
intermédios da carreira.
Efetivamente, o recrutamento executivo era orientado para os jovens licenciados das
principais universidades, mas atualmente é aberto a outros candidatos. Teoricamente
já não existem barreiras de qualificação para cargos de direção superior (tais como
diplomas ou antiguidade).
Os candidatos são avaliados e entrevistados durante palestras em centros de avaliação
com os membros do ministério em questão (cada ministério é responsável pelo seu
próprio recrutamento). Os cargos são classificados de acordo com o Job Evaluation
Senior Posts (J.E.S.P.), que oferece três níveis de emprego e tabelas salariais
correspondentes. O governo incentiva a contratação de pessoas fora do serviço
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 77
público para os cargos que exigem competências e experiência mais frequentemente
encontrados no setor privado, tais como diretores de Agência.
Existem novos executivos provenientes de uma bolsa criada no âmbito do programa
Fast Stream Program, mediante a qual o Governo recruta licenciados de Oxford e de
Cambridge e funcionários com alto potencial cuja carreira é acelerada.
No que respeita às modalidades de contratação, os executivos sêniores assinam dois
contratos: um contrato permanente e um contrato a termo, o qual estipula as
condições de trabalho e o desempenho esperado (Contrato Performance). O segundo
contrato é assinado com o supervisor direto do executivo sênior e inclui objetivos de
carreira e os objetivos de competência e conhecimento, e está ligado a indicadores de
medição de desempenho. Este acordo de desempenho encaixa-se no quadro mais
amplo do plano de actividades e os objetivos fixados para a organização.
Os Diretores de Agência são recrutados para um mandato fixo de cinco anos. Os seus
contratos são negociados individualmente e estipulam os seus bônus por
desempenho, que podem chegar a 25% do seu salário anual.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Todos os departamentos e agências governamentais com autonomia de execução têm
a responsabilidade por definir as suas próprias remunerações e sistemas de
classificação para todos os funcionários públicos fora do serviço civil sênior. Além
disso, os departamentos também são responsáveis pelo seu próprio recrutamento.
Existe uma base para o pagamento de salários, mas flutua consoante o local de
trabalho e o pacote de remuneração pode variar de departamento para
departamento. Existe também uma pensão, que custa, no máximo, 3,5% do salário.
6. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
As promoções dos designados ‘oficiais subalternos’ são da responsabilidade dos
Departamentos ou Agências.
No entanto, existem faixas para um fluxo rápido na carreira, tal como o In-Service Fast
Stream, que visa promover pessoas que apresentam um grande potencial para os
níveis de gestão mais elevados.
O recrutamento dos departamentos baseia-se geralmente em exame e entrevista. Não
existem restrição de ensino, mas para alcançar os níveis mais elevados requer-se
geralmente formação universitária.
O Reino Unido não tem nenhum sistema de classes para os funcionários, utilizando
apenas uma numeração que varia entre os departamentos e vai desde Assistente
Administrativo até Secretário Permanente. Normalmente, um número menor significa
um maior grau (o Secretário Permanente é de grau 1) e qualquer funcionário pode, em
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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teoria, ascender ao topo do sistema do Serviço Civil Sênior. Existe também um ‘fluxo
rápido’ para os funcionários especialmente para chegarem ao topo da carreira.
É atribuída uma grande importância à mobilidade dos altos executivos. Os executivos
são frequentemente agregados a funções diversas em vários ministérios durante a sua
carreira. A mobilidade é considerada uma fonte de educação contínua e um
aperfeiçoamento para os executivos. Em média, a restrição numa determinada posição
é de três a quatro anos, após o que qualquer executivo pode permanecer na mesma
posição ou candidatar-se a outro emprego, desde que mostre as qualidades
necessárias para um novo contrato ou uma posição de maior responsabilidade.
7. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Os executivos sêniores são geridos de acordo com um determinado sistema de
avaliação de desempenho. Os altos executivos são submetidos à chamada avaliação de
360º, ou feedback, que envolve o superior direto, colegas com o mesmo nível de
responsabilidade, subordinados e, às vezes, utilizadoress dos serviços públicos.
A avaliação final do exercício determina a promoção e o bônus. O bônus depende dos
resultados e pode variar de 0 a 11% do salário bruto.
8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
=
No Reino Unido, a base de formação e desenvolvimento dos cargos dirigentes
fundamenta-se no Livro Branco de Modernização do Governo, de 1999, que coloca o
foco principal no treinamento de liderança. Dada a centralidade do papel do Governo
no desenvolvimento de um corpo de gerentes sêniores, o processo inclui:
Quadro nº 34: Orientações para o Processo de Formação e Desenvolvimento
•
Definir o que é necessário em termos de líderes e efetuar nomeações em conformidade.
•
Assegurar programas de treinamento bem orientados.
•
Criar um ambiente mais aberto e diversificado na Administração Pública (com a implicação
de que esta diversidade também reflete a nível gerente sênior).
Existe a ideia de que o governo "não é bom o suficiente na deteção de talentos
internos” e que "a Administração Pública tem cada vez mais dificuldades para atrair as
melhores pessoas".
Nesse sentido, o Gabinete do Governo criou novos esquema de formação de líderes
que inclui aprendizado com gestores do setor público em geral visando garantir que os
participantes do serviço público aprendem novas modalidades de gestão.
A estratégia de desenvolvimento das lideranças visa alcançar cinco objetivos
estratégicos:
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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Quadro nº 35: Objetivos Estratégicos de Desenvolvimento da Liderança
•
Fornecer aos indivíduos experiências relevantes na liderança estratégica.
•
Criar uma ampla base de experiência profissional oriunda do exterior.
•
Desenvolver localmente a liderança.
•
Recrutar diretamente para cargos a meio da carreira.
•
Criar uma base mais diversificada de talentos em todo o Serviço Civil.
O Cabinet Office Corporate Development Group atua como uma central de
coordenação e centro de treinamento para assegurar que a formação em toda a
Administração Pública está de acordo com as exigências do governo. Além disso, a
Escola Nacional de Governo é responsável por fornecer ao setor público treinamento
em habilidades fundamentais e desenvolvimento profissional alinhado com as
exigências do Governo. Complementarmente há formação em sistema de e-learning e
uma Awareness Network europeia.
O Public Sector Leading Scheme (P.S.L.S.) organiza eventos de aprendizado que reúnem
pessoas de todas as partes do Setor Público. Esta rede permite aos membros
compartilharem boas práticas e desenvolver habilidades de liderança. Trata-se do
único esquema que envolve todo o setor público e destina-se a desenvolver pessoas e
organizações. Os eventos permitem aprendizados sobre as diferentes culturas através
do módulo de intercâmbio em que os participantes têm a oportunidade de trabalhar
temporariamente num local diferente do Setor Público. Outras iniciativas de formação
e desenvolvimento mais relevantes são:
Quadro nº 36: Descrição dos Cursos de Formação
Civil Service College
Destina-se a altos dirigentes visando proporcionar-lhes
oportunidades de desenvolvimento organizacional.
Public Sector Leadership Destina-se a debater a liderança entre líderes dos escalões
Development Forum
intermédios do Serviço Público.
Research Career Forum Destina-se a criar uma abordagem colaborativa para
desenvolvimento de liderança com empresas do setor privado.
o
Trevelyan Programme
Destina-se a proporcionar atualização aos atuais membros do Senior
Civil Service.
Young Now
Destina-se à troca de experiências entre profissionais mais jovens e
seus pares do setor privado para fins de networking.
Top Managers Forum
Destina-se a mesclar gestores do setor privado com os seus
homólogos do setor público, visando potenciar experiências
diversificadas.
Women Leaders
Destina-se a promover a diversidade e o desenvolvimento de
liderança para mulheres que queiram progredir, sob orientação de
mulheres mais antigas.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
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9. ÉTICA E DIVERSIDADE
A Home Civil Service é um órgão politicamente neutro, com a função de implementar
imparcialmente o programa político do governo eleito. Efetivamente, todos os
funcionários do serviço civil estão legalmente impedidos de concorrer às eleições para
o Parlamento ou qualquer outro cargo político. Além disso, nos termos da
regulamentação adoptada em 1954, e revista em 1984, os membros do Senior Civil
Service estão impedidos de exercer cargos num partido político ou expressar
publicamente pontos de vista políticos controversos. Os funcionários de nível
intermédio têm que solicitar permissão para participarem de atividades políticas. Os
funcionários mais jovens são autorizados a participar nas actividades políticas, mas
devem ser politicamente neutros no exercício das suas funções.
Todos os funcionários públicos estão sujeitos ao Official Secrets Act (Lei do Segredo
Oficial), o que significa que eles não podem revelar informações sensíveis sobre o
governo. Após um incidente (um jornalista fez-se passar por empresário e foi
introduzido em Downing Street por um oficial sênior), conhecido como Lobbygate, foi
criado o Committee on Standards in Public Life com a função de regular e restringir,os
contatos entre funcionários públicos e ‘lobbystas’. Uma das críticas de neutralidade
Serviço Civil nos últimos anos tem-se centrado em torno da crescente influência dos
‘assessores especiais’ nos departamentos de governo, os quais são nomeados
politicamente, acusando-os de reduzirem a neutralidade política da Administração
Pública.
Os funcionários do S.C.S. alguns códigos de ética a cumprir, designadamente:
Código de Ética do Serviço Civil
O civil service code em vigor foi criado em 2006 para definir os principais valores e
padrões esperados dos funcionários públicos. Os valores centrais são:
•
•
•
•
Integridade: obrigações de serviço público acima dos interesses pessoais.
Honestidade: aberto e verdadeiro.
Objetividade: conselhos e decisões baseando em análise rigorosa de provas.
Imparcialidade: agir de acordo com o mérito da causa e servir todos os governos
igualmente bem.
Considera-se que estes valores são suportados por 4Pês:
•
•
•
•
Pride (orgulho): orgulho do valor adicionado aos serviços prestados ao público.
Pace (ritmo): o trabalho é realizado o mais rapidamente possível e fornece valor.
Passion (paixão): preocupação com o trabalho e com os usuários.
Professionalism (profissionalismo): elevação constante de padrões e valorização de
uma cultura para o aprendizado ao longo da vida.
O Código inclui uma linha independente de recurso para os Comissários do Serviço
Civil.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 81
Código de Gestão do Serviço Civil
O civil service management code estabelece as normas e instruções para os
departamentos e agências a respeito dos termos e condições de serviço dos
funcionários públicos, parametrizando orientações para as políticas internas de
pessoal.
Código de Recrutamento do Serviço Civil
O civil service commissioners recruitment code é gerido pelos Comissários do Serviço
Civil e segue o princípio da seleção por mérito, baseado numa concorrência justa e
aberta.
No que respeita ao gênero e diversidade, a Administração Pública promove a
igualdade de oportunidade com planos de ação para as mulheres, pessoas de minorias
étnicas e funcionários com deficiência física, incluindo orientações sobre a diversidade
de idade.
São defendidas orientações de não discriminação com base na idade, no sexo,
gênero, no estado status conjugal, na religião, orientação ou crença, na raça,
deficiência física, na nacionalidade, na origem étnica ou nacional, no padrão
trabalho, na situação de emprego, na identidade de gênero (transexuais),
responsabilidade de cuidar ou na filiação sindical.
no
na
de
na
Atualmente, encontram-se mais de 40% das mulheres no Senior Civil Service, mais de
30% em cargos de direção superior, bem como mais de 4% de pessoas de minorias
étnicas e mais de 3% com deficiência física a trabalharem no S.C.S.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 82
CONCLUSÕES COMPARATIVAS
As conclusões sintetizam os elementos considerados mais significativos em cada
capítulo dos seis estudos de caso em que os temas são discriminados por país,
agregando-se agora os países por tema.
Adicionalmente aos temas diretamente relacionados com o desenho de um serviço
executivo sênior, acrescentam-se boas práticas relacionadas com a prestação de
serviços aos cidadãos no sentido de evidenciar as exigências de performance
convocadas para os desempenhos profissionais dos altos funcionários públicos. Essas
práticas são expressas em Cartas que preconizam a excelência na prestação de
serviços e as exigências que se colocam aos funcionários públicos para atuarem com
eficiência e eficácia.
1. ORGANISMOS DE GESTÃO DO SERVIÇO EXECUTIVO SÊNIOR
Os diversos países possuem estruturas específicas para gerir a Função Pública e, em
especial, o conjunto de cargos mais elevados das Administrações dos países
analisados, através de Comissões, Conselhos e descentralização para as Agências. Os
principais serviços de gestão e respectivos atributos são os seguintes:
Quadro nº 37: Organismos de Gestão
Países com a gestão centrada em Comissões e Conselhos
AUSTRÁLIA
Australian Public Service Commission: Entre outras funções, o
serviço apoia o Comissário no desenvolvimento, promoção,
análise e avaliação das políticas de gestão de pessoas e
respectivas práticas, incluindo recrutamento, seleção,
mobilidade, promoção, proteção ao mérito, desempenho,
readaptação e aposentadoria.
CANADÁ
Public Service Commission of Canada: Define política de
recrutamento e de nomeações no serviço público e realiza
investigações e auditorias sobre nomeações.
Privy Council Office: Responsabilidade pela seleção, gestão e
desenvolvimento de vice-chefes – os líderes mais altos no
serviço público –, pelo fornecimento de consultoria em
matéria de estrutura do governo e de organização.
Public Service Agency: Responsável pela liderança e serviço de
planejamento de recursos humanos, contabilidade,
modernização, igualdade de trabalho, valores e ética, política
de classificação e gestão de programas de desenvolvimento
para a administração pública central.
Treasury Board of Canada Secretariat: Responsabilidade de
gestão dos pagamentos ao pessoal e de equidade salarial.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 83
Países com a gestão centrada em Comissões e Conselhos (continuação)
HOLANDA
Ministry of the Interior and Kingdom Relations:
Responsabilidade por uma administração eficaz e eficiente,
pela promoção da qualidade do serviço público e pela gestão e
coordenação da política de pessoal para todos os servidores
públicos.
REINO UNIDO
Cabinet Office: Supervisiona a gestão do pessoal em todo o
serviço público.
Países com muita autonomia dos Chefes Executivos das Agências Governamentais
AMÉRICA (Estados Unidos Office of Personnel Management: apoio às Agências federais
da)
na adoção de sistemas de gestão de recursos humanos que
melhorem a sua capacidade de ação e permitam altos
desempenhos, designadamente através da elaboração geral
de políticas e regulamentos e avaliação de gestão do capital
humano; apoio às Agências federais para o desenvolvimento
de estratégias de capital humano que criem ambientes de
trabalho positivos que cumpram as suas missões,
designadamente direção, orientação e assistência técnica em
matéria de recrutamento, seleção, desenvolvimento e
remuneração; atendimento às necessidades dos órgãos
federais, funcionários e pensionistas através da entrega de
produtos e serviços eficientes e eficazes. Os chefes executivos
detêm uma grande autonomia na gestão do seu pessoal.
Federal Labor Relations Authority: supervisão dos direitos dos
funcionários federais para formarem entidades de negociação
coletiva (sindicatos) e engajarem-se em negociações coletivas
com as agências.
Merit Systems Protection Board: realização de estudos sobre o
funcionalismo público federal e, principalmente, escuta dos
apelos dos funcionários federais.
O Equal Employment Opportunity Counsel e o Office of Special
Counsel: funções relacionadas com aconselhamento e
emprego.
NOVA ZELÂNDIA
State Services Comission: Responsabilidade pela nomeação e
gestão de executivos, investigação e elaboração de relatórios
sobre o desempenho dos departamentos do serviço público,
promoção, desenvolvimento e acompanhamento da igualdade
de oportunidades, desenvolvimento da capacidade de serviço
público e aconselhamento ao Governo sobre a estrutura do
setor estatal. Esta Comissão resultou da fusão do serviço
executivo sênior com outras funções de Estado, concentrando
responsabilidades. Os chefes executivos detêm uma grande
autonomia na gestão do seu pessoal.
Independentemente dos objetivos comuns das Administrações, verifica-se uma
pluralidade de opções para gerir o serviço executivo sênior. Nas últimas duas décadas
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 84
a maioria dos países têm promovido modificações estruturais no sentido de se
encontrarem as melhores opções em cada contexto.
Efetivamente, Austrália, Canadá, Holanda e Reino Unido são países cujo serviço
executivo sênior é gerido basicamente por Comissões e Conselhos, enquanto Estados
Unidos da América e Nova Zelândia também possuem Comissões e Conselhos de
gestão do serviço público, mas há a acrescentar uma grande autonomia dos Chefes
Executivos sobre a gestão de recursos humanos, particularmente aplicada às Agências.
Os responsáveis das Agências seguem os modelos gerais regulamentados, mas podem
gerir especificamente admissões, carreiras ou remunerações.
Por outro lado, há países que descentralizaram funções para melhor operarem, como
são os casos canadense e americano. Ao contrário, os neozelandeses, embora
funcionando com certas funções descentralizadas, centralizaram todos os serviços de
gestão do Estado visando dotar a estrutura com maior coerência.
Os britânicos e os holandeses optaram por alocar a gestão dos sêniores executivos a
estruturas departamentais: o Gabinete do Primeiro-Ministro no caso britânico,
decorrente da reestruturação tatcheriana, e o Ministério do Interior e Relações do
Reino, no caso holandês.
2. ESTRUTURA DOS CARGOS
A estrutura de cargos dos serviços executivos sêniores apresentam uma pluralidade de
designações, mas, no essencial, existe homogeneidade, já que a estrutura gira
predominantemente em torno de cinco níveis de classificação.
Quadro nº 38: Estrutura dos Cargos
AMÉRICA (Estados Unidos Nível I, Nível II, Nível II, Nível IV, Nível V do Serviço Executivo
da)
Sênior; as restantes posições são: Sistema de Alto Nível (SL), o
Sistema Profissional/Científico (ST), GS-15 a GS-01.
AUSTRÁLIA
Secretário do Ministro, Vice-Secretário, Primeiro-Secretário
Adjunto, Diretor (Agências), Diretor Adjunto (Agências).
CANADÁ
Secretário do Ministro, Vice-Ministro, Adjunto de ViceMinistro, Diretor-Geral, Diretor.
HOLANDA
Secretário-Geral, Diretor Geral, Diretor, Diretor Administrativo
(em Altos Conselhos de Estado).
NOVA ZELÂNDIA
Não disponível.
REINO UNIDO
Secretário do Governo, Secretário Permanente / Chefe de
Departamento, Diretor-Geral, Diretor, Diretor-Adjunto.
O corte entre funções S.E.S. e outras funções verifica-se, invariavelmente, ao nível do
cargo de Diretor ou de Diretor-Adjunto. A exceção maior encontra-se no modelo
americano, que, além dos executivos seniores, ainda considera a existência de altos
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 85
funcionários (geralmente sem funções executivas, ou minoritariamente executivas)
nos sistemas de alto nível e profissional/científico.
No que respeita a mandatos verifica-se diversidade em duração e características, mas
a tônica de duração gira em torno de mandatos de cinco anos nos países analisados.
Quadro nº 39: Mandatos
AMÉRICA (Estados Unidos Mandatos permanentes, mas sujeitos a avaliação de
da) e CANADÁ
desempenho e passíveis de demissão.
HOLANDA
Mandatos com um máximo de 7 anos no Grupo de Topo e de
3 a 7 anos no serviço civil sênior (renovável).
NOVA ZELÂNDIA
Mandatos de 5 anos para o Chefe Executivo (renovável) e
contrato a prazo ou sem prazo para o gestor sênior.
REINO UNIDO
Mandatos de 5 anos para os cargos mais elevados (renovável).
AUSTRÁLIA
Não disponível.
Efetivamente, encontra-se mandatos geralmente de cinco anos renováveis, mandatos
de 7 anos não renováveis e mandatos permanentes sujeitos ao desempenho e
passíveis de exoneração do titular por avaliação insatisfatória. Na Nova Zelândia os
contratos podem ser a prazo certo ou sem prazo.
3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
As competências atribuídas a titulares de altos cargos públicos não são competências
de ‘especialista’, mas competências de ‘generalista’ em todos os países analisados.
Quadro nº 40: Desenvolvimento de Competências
AMÉRICA (Estados Unidos Os grupos de competências definidos são: liderar a mudança,
da)
liderar as pessoas, obter resultados, formar coalizões e
comunicar, sentido comercial.
AUSTRÁLIA
Os grupos de competências definidos são: moldar o
pensamento estratégico, obter resultados, cultivar relações de
trabalho produtivas, exemplificando unidade e integridade
pessoal e comunicar com influência.
CANADÁ
Os grupos de competências definidos são: competências
intelectuais, de construção do futuro, de gestão, relacionais,
pessoais.
HOLANDA
Os grupos de competências definidos são: governação
coerente, resolução de problemas, comportamento
interpessoal, eficácia operacional, impacto, resiliência,
sensibilidade à governação.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 86
(continuação)
HOLANDA
Os grupos de competências definidos são: governação
coerente, resolução de problemas, comportamento
interpessoal, eficácia operacional, impacto, resiliência,
sensibilidade à governação.
REINO UNIDO
Os grupos de competências definidos são: dando propósito e
direção, produzir um impacto pessoal, obter o melhor das
pessoas, aprendendo e melhorando, pensar estrategicamente,
focalizando entrega / resultados.
NOVA ZELÂNDIA
Não disponível.
Liderança, pensamento estratégico, comunicação interpessoal, obter resultados, são
grupos de competências comuns à maioria dos países analisados. Destacam-se, ainda,
competências organizacionais, negociais, comerciais e de integridade pessoal. Estas
competências são transversais aos cargos do serviço executivo sênior. Em cada cargo
também são definidas competências técnicas específicas da área de atividade
funcional.
Por outro lado, os S.E.S. dispõem, em geral, de serviços próprios para o
desenvolvimento de competências e de quadros de orientação estratégica.
Quadro nº 41: Serviços de Gestão de Competências
AMÉRICA (Estados Unidos O Office of Personnel Management gere o Executive Core
da)
Qualification – E.C.Q., atualizando o quadro com modelos de
competências para a liderança, que reúne as melhores
práticas depois de pilotar o produto em 17 Agências.
AUSTRÁLIA
O Public Service and Merit Protection Commission é o órgão
que assegura a gestão do serviço público sênior e dispõe de
um Senior Executive Leadership Capability Framework
(S.E.L.C.F.) para desenvolver as competências dos altos cargos
públicos.
CANADÁ
A Public Service Commission dispõe de Serviços de Orientação
Profissional que identificam, definem e medem competências
necessárias nas regiões e nas funções de topo.
HOLANDA
O Senior Public Service (S.P.S.) desenha as competências, mas
cada agência tem permissão para complementar esse
conjunto de competências de acordo com a singularidade de
seu próprio trabalho.
REINO UNIDO
O Corporate Development Group (C.D.G.) integra o Cabinet
Office do Primeiro-Ministro e assegura o desenvolvimento de
competências (pilotadas em 18 Agências).
NOVA ZELÂNDIA
Não disponível.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 87
Os americanos e os britânicos fazem experiências piloto em Agências para a
atualização e ajustamento de competências; os holandeses desenham modelos
genéricos e deixam a cargo das Agências o complemento das competências de acordo
com as necessidades; os australianos dispõem de Comissão específicas para o efeito.
4. SISTEMA DE RECRUTAMENTO
Os sistemas de recrutamento são distintos no que respeita a entrada para uma posição
ou para uma carreira.
Quadro nº 42: Sistema de Recrutamento
AMÉRICA (Estados Unidos Sistema de recrutamento baseado na carreira.
da), AUSTRÁLIA, CANADÁ
HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA, Sistema de recrutamento baseado na posição.
REINO UNIDO
Apesar de tais predominâncias, os sistemas são geralmente híbridos e permitem
ambos os casos. É unanimidade, nos seis países observados, que:
•
•
•
Os critérios de seleção incluem expressamente o recrutamento ‘por mérito’ e ‘não
discriminatório’.
O recrutamento pode ser feito diretamente a meio da carreira, não sendo
necessário que o membro do serviço executivo sênior inicie funções na base.
O recrutamento externo ocorre sem restrições na maioria dos cargos.
No entanto, existem algumas diferenças no que respeita a concursos para cargos:
Quadro nº 43: Concursos para cargos
HOLANDA, NOVA ZELÂNDIA
Concurso para todos os cargos.
AMÉRICA (Estados Unidos Concurso para todos os cargos, exceto alguns SES.
da), AUSTRÁLIA, CANADÁ
REINO UNIDO
Concurso parcialmente aberto para todos os níveis médios e
níveis altos.
No que respeita a modalidades de recrutamento deve-se realçar o caso americano,
que enveredou por aspectos práticos, definindo, para o seu serviço civil, três
modalidades de recrutamento: Competitive Service, que se aplica à maioria dos cargos
públicos; Excepted Service; que por razões práticas de recrutamento prevê apenas os
requisitos básicos e deixa a cargo das Agências a definição de procedimentos
específicos; Senior Executive Service, que segue as orientações do Excepted Service e
dispõe de muita autonomia das Agências.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 88
Na maioria dos casos e dos países (5), independentemente dos sistemas de
recrutamento, os cargos não concursados são uma minoria.
5. SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Os sistemas de remuneração são diversos, mas a predominância é a existência de uma
remuneração fixa e uma remuneração variável, a qual depende da avaliação do
desempenho.
Há casos em que a remuneração varia segundo a situação geográfica e a certificação
de competências dos funcionários (p. ex., E.U.A.), além de diversas situações de
premiação que entram nas remunerações variáveis. Entre essas pode-se destacar a
existência de prêmios em espécie (E.U.A., Austrália, etc.), tais como oportunidades de
desenvolvimento, presença em conferências, etc. A premiação por desempenho
também pode ser aplicada a indivíduos ou a grupos como um todo.
Deve-se realçar, em particular, a elevada autonomia das Agências para desenvolver
abordagens próprias que atendam à cultura e às necessidades dentro dos limites de
ação estabelecidos (especialmente nos E.U.A. e na Austrália, embora também exista
autonomia no Reino Unido e na Holanda).
Registra-se, ainda, a atribuição de prêmios especiais para casos de grande distinção,
como nos Estados Unidos da América, em que o presidente pode atribuir bônus até 1%
dos altos executivos e até 35% do salário.
No que respeita aos sistemas de contratação também se observam contornos de
pluralidade: países em que a efetividade acontece sem contrato e países que definem
contratos a termo definido e a termo indefinido.
Quadro nº 44: Regime de contratação
AMÉRICA (Estados Unidos Regime de contratação a ’termo indefinido’.
da), REINO UNIDO
AUSTRÁLIA,
ZELÂNDIA
CANADÁ, HOLANDA
NOVA Regime de contratação a ‘termo definido’.
Sem contrato.
Não obstante, também existem exceções aos regimes predominantes em cada caso,
apresentando-se situações híbridas.
6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Em todos os países analisados a avaliação do desempenho é relacionada com a
produtividade, havendo uma exceção no caso holandês porque não pratica uma
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 89
avaliação formal. Neste caso, as reuniões são informais entre gestores para atribuição
de mérito por desempenho.
Quadro nº 45: Desempenho e Produtividade
AMÉRICA (Estados Unidos O desempenho é relacionado com a produtividade.
da), AUSTRÁLIA, CANADÁ,
NOVA ZELÂNDIA, REINO
UNIDO
HOLANDA
O desempenho é relacionado com a produtividade, mas sem
recurso a sistema formal de avaliação.
Porém, as recompensas variam de país para país (O.C.D.E., 2008), verificando-se, em
alguns casos, gratificações extraordinárias, com casos de atribuição à maioria dos
funcionários e, noutros casos, apenas para os níveis S.E.S. Na Holanda, a remuneração
por mérito é diversa segundo cada Agência, que possui autonomia para o efeito.
Quadro nº 46: Remunerações por Mérito
AMÉRICA (Estados Unidos Gratificações extraordinárias e incremento ao mérito, para a
da), AUSTRÁLIA, REINO maioria dos funcionários do governo.
UNIDO
CANADÁ
Gratificações extraordinárias e incremento ao mérito, apenas
para os níveis de Executivos e Gerentes Sêniores.
HOLANDA
NOVA ZELÂNDIA
Incremento ao mérito, apenas em algumas organizações
governamentais.
Não disponível.
7. PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
À exceção do Canadá, a rotatividade é considerada baixa nos países analisados. Essa
fraca rotatividade é indesejada porque não gera inovação funcional, enquanto no
Canadá a alta rotatividade é indesejada porque é difícil fixar Quadros Superiores de
forma consistente.
A Holanda resolveu o problema no topo através do critério de rotatividade obrigatória
após permanência de 7 anos no cargo.
Quadro nº 47: Rotatividade
CANADÁ
Alta rotatividade.
HOLANDA
No grupo de topo a rotatividade é obrigatória após 7 anos.
AUSTRÁLIA,
AMÉRICA Baixa rotatividade.
(Estados Unidos da), NOVA
ZELÂNDIA, REINO UNIDO
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 90
Deve-se realçar que, no caso americano, uma pesquisa efetuada pelo Merit Systems
Protection Board (M.S.P.B.) constatou que as Agências tendem a fazer deslocamentos
dos seus altos executivos intra-agência, em vez de transferências interagências.
Verificou-se, também, que essas Agências raramente usam esta oportunidade de
deslocamento S.E.S. para valorizarem a carreira dos funcionários ou para fins de
desenvolvimento de competências, o que levou a recomendações específicas às
Agências sobre esta matéria.
8. FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
Todos os países analisados enfatizam a formação de acordo com necessidades específicas
e apostam em ‘bolsas de talento’. A formação inicial, cuja ênfase é dada por países europeus
que implementaram o modelo ‘napoleônico’, não é estimulada nestes países.
Quadro nº 48: Ênfase da Formação
AUSTRÁLIA,
CANADÁ, Ênfase na formação de acordo com necessidades específicas.
AMÉRICA (Estados Unidos
da),
HOLANDA,
NOVA
ZELÂNDIA, REINO UNIDO
AUSTRÁLIA,
CANADÁ, Ênfase na formação de ‘Bolsas de Talentos’.
AMÉRICA (Estados Unidos
da),
HOLANDA,
NOVA
ZELÂNDIA, REINO UNIDO
Nenhum
Ênfase na formação inicial.
Porém, a aposta em formação e em descoberta de talentos é muito forte e cada país
elege entidades formativas preferenciais para desenvolver programas S.E.S. à medida,
bem como promove as ‘bolsas de talentos’.
Quadro nº 49: Escolas Principais de Formação de Líderes
AMÉRICA (Estados Unidos Office of the Executive and Management Development:
da)
organiza programas de avaliação, seminários de formação
contínua e oportunidades de aprendizado com base nas
competências elaboradas pelo Núcleo Executivo de
Qualificações (E.C.Q.).
AUSTRÁLIA
Australia and New Zealand School of Government
(A.N.Z.S.O.G.): escola constituída por um consórcio de
governos, universidades e escolas de negócios da Austrália e
Nova Zelândia, que desenvolve cursos sênior de liderança
avançada para o Setor Público.
CANADÁ
Canada School of Public Service: oferece cursos de liderança e
desenvolvimento de competências para os funcionários
públicos.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 91
(continuação)
HOLANDA
The Netherlands School for Public Administration: fornece
Mestrado em Administração Pública para funcionários
públicos, bem como formação sobre a governança, estratégia
e análise política através de um instituto inter-universitário –
uma colaboração entre seis universidades holandesas.
NOVA ZELÂNDIA
Australia and New Zealand School of Government
(A.N.Z.S.O.G.): escola constituída por um consórcio de
governos, universidades e escolas de negócios da Austrália e
Nova Zelândia, que desenvolve cursos sênior de liderança
avançada para o Setor Público.
REINO UNIDO
National School of Government: centro para liderança
estratégica que visa apoiar os líderes institucionais na tomada
de decisão e no papel vital liderar a mudança.
A aposta na formação, segundo as necessidades, e nas bolsas de talentos, apresenta
uma diversidade muito grande de programas nos países analisados. Veja-se, a título de
exemplo, alguns programas que têm sido realizados: Integrated Leadership System,
Leadership Development Programme, Sustaining the Leadership Contribution, Senior
Executive Fellowships, Executive Coach and Mentor, Career Development Assessment
Centre, Senior Women in Management Programme, Senior Executive Orientation,
Senior Executive Orientation for Lateral Recruits, S.E.S. Residential Programs, Global
Leadership Practices Program, Leadership Across Borders.
9. ÉTICA E DIVERSIDADE
Todos os países analisados possuem Códigos de Conduta, embora o Reino Unido não o
tenha consagrado em legislação, permanecendo apenas documento não legislativo.
Quadro nº 50: Códigos de Conduta
AMÉRICA (Estados Unidos USA Code of Federal Regulation / Standards of ethical Conduct
da)
(Ethics in Government Act 1978).
AUSTRÁLIA
APS Values and Code of Conduct (Public Service Act 1999).
CANADÁ
Values and ethics code for the Public Service (Public Service
Employment Act 2007).
HOLANDA
Dutch Government Model Integrity Code of Conduct 2006
(Dutch Civil Servants Act 1929 (amended 2006).
NOVA ZELÂNDIA
Code of Conduct (State Sector Act 1998 and Public Finance Act,
2003).
REINO UNIDO
UK Civil Service Codes of Conduct and Values (sem legislação).
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 92
É de realçar que os departamentos governamentais holandeses são responsáveis por
criar o seu próprio código de conduta, utilizando um modelo de código de conduta
como referência – à semelhança do que ocorre com a gestão de competências.
Nos Estados Unidos da América e na França prevê-se certas restrições pós-emprego
serviço público (EUA: Office of Federal Procurement Policy Act de 1988).
Na Austrália, o Public Service Act de 1999 prevê que os secretários de departamentos e
chefes de agências possam aplicar sanções a funcionários públicos, incluindo a
demissão ou suspensão, caso sejam encontrados a violar o código de conduta do
serviço público. Além disso, atividades corruptas podem ser investigadas e processadas
através do sistema judicial independente.
Não obstante, os países analisados possuem níveis baixos de corrupção, segundo a
Transparência Internacional, que publica anualmente o Corruption Perceptions Index.
Os resultados para os países anglo-saxônicos analisados são, por ordem decrescente,
os seguintes (escala de 0 a 10):
•
•
•
•
•
•
Nova Zelândia: 9.3 (1º lugar)
Canadá: 8.9 (6º lugar)
Holanda: 8.8 (7º lugar)
Austrália: 8.7 (8º lugar)
Reino Unido: 7.6 (20º lugar)
América (Estados Unidos da): 7.1 (22º lugar)
Finalmente, no que respeita à gestão do serviço executivo sênior, deve-se referir que a
problemática – teórica e prática – sobre a capacidade de independência e neutralidade
dos funcionários públicos depende muito do modo como se configuram os sistemas de
gestão do setor público, designadamente no que respeita aos recursos humanos.
O Institute for Management Development World Competitiveness publicou o Survey
Perceptions of Public Service Independence, realizado no ano de 2008, em 55 países,
obtendo-se os seguintes resultados relativamente aos seis países anglo-saxônicos
analisados (o 1º lugar é ocupado pela Dinamarca):
•
•
•
•
•
•
Holanda (2º lugar)
Austrália (3º lugar)
Canadá (4º lugar)
Nova Zelândia (6º lugar)
América (Estados Unidos da) (19º lugar)
Reino Unido (36º lugar)
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 93
RECOMENDAÇÕES DE BOAS PRÁTICAS
O perfil dos dirigentes públicos federais brasileiros, segundo a literatura da
especialidade, tem vindo a modificar-se nas últimas duas décadas e tendencialmente a
estabilizar-se.
Estima-se que grande parte dos dirigentes possua as competências técnicas requeridas
para as suas funções e que os critérios para a sua nomeação tenham sido fortemente
pautados por critérios de expertise na sua respectiva área profissional.
Por outro lado, estima-se que a rotatividade dos dirigentes tenha diminuído,
aumentando o seu tempo de permanência nos cargos, e que o perfil técnico que
apresentam, por oposição a um perfil de natureza mais executiva, se oriente mais
pelos resultados das políticas públicas do que pelos processos de liderança das
mudanças organizacionais necessárias à modernização da Administração Pública.
Esses aspectos evidenciam que, ao nível da Alta Gerência, há ‘janelas de oportunidade’
a explorar na condução de mudanças estratégicas na Administração Pública, mas que
também existem alguns entraves que necessitam de ser removidos visando uma
correspondência entre as capacidades dos dirigentes para conduzirem os processos e
as necessidades de modernização do sistema de gestão de recursos humanos que
predomina no aparelho de Estado.
Efetivamente, uma das questões centrais, quer da gestão da Alta Gerência, quer da
gestão dos funcionários públicos em geral, relaciona-se com a absoluta necessidade de
priorização do planejamento estratégico da força de trabalho.
Nesta perspectiva, a modernização do sistema de gestão de recursos humanos é um
aspecto central que determina, em si mesma, as políticas a prosseguir no caso da Alta
Gerência na Administração Pública.
A literatura consultada realça a necessidade de reforço da capacidade de gestão dos
departamentos de recursos humanos, visando assegurar um quadro adequado de
prestação de contas da gestão de recursos humanos numa perspectiva de
desenvolvimento estratégico.
Em diversas avaliações realizadas, bem como comparando com as mudanças ocorridas
nos casos analisados neste relatório, é ponto assente que, ao nível do sistema de
gestão de recursos humanos e da Alta Gerência, existem diversas orientações a seguir:
Redesenho do sistema de gestão de recursos humanos visando uma
configuração estratégica que responda aos grandes desafios que se
colocam aos funcionários públicos em geral e à Alta Gerência em
particular.
Profissionalização da Alta Gerência na Administração Pública Brasileira
Página 94
Capacitação em gestão de recursos humanos para dotar os
departamentos de recursos humanos com pessoal tecnicamente
adequado para uma gestão estratégica.
Ênfase no desenvolvimento e gestão por competências ao nível do
recrutamento e seleção de pessoal e ao nível da reorganização e gestão
de carreiras, bem como do sistema D.A.S. (Direção e Assessoramento
Superiores).
Racionalização do processo de decisão sobre os níveis salariais, visando
gerenciar eficazmente os custos e remunerar justamente o pessoal.
Reestruturação da gestão do desempenho do pessoal visando maior
consistência e eficácia nos desempenhos profissionais dos dirigentes, em
especial devido às previsíveis demandas de serviços públicos para o
desenvolvimento da economia nos próximos anos.
Reformulação de objetivos, conteúdos, métodos e modalidades de
realização da formação, qualificação e desenvolvimento dos recursos
humanos, em especial dos altos dirigentes da Administração Pública.
Desenvolvimento do nível de profissionalismo dos dirigentes de modo a
garantir o reconhecimento do mérito, a imparcialidade e o
profissionalismo na gestão dos funcionários públicos, mediante a
evolução dos valores centrais a serem observados pela Administração
Pública e os seus protagonistas.
Adicionalmente, num quadro de sofisticação da gestão de recursos
humanos, admite-se o interesse de reforçar o quadro de relações
laborais com as entidades representativas da força de trabalho e de
reforçar a não discriminação por razões de idade, gênero, sexo
(transexualidade), status conjugal, raça ou etnia, crença ou religião,
nacionalidade, situação de emprego, deficiência física, responsabilidade
de cuidar e filiação política ou sindical.
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Tendo em consideração as reflexões e orientações acima mencionadas e a descrição
dos perfis das Administrações Públicas dos países de orientação anglo-saxônica, as
recomendações que seguidamente se apresentam sistematizam as boas práticas e as
práticas mais sui generis encontradas na pesquisa sobre a configuração dos serviços
executivos sêniores estudados.
As recomendações são fundamentalmente reportadas aos capítulos de estudo de caso
que descrevem as boas práticas de forma mais pormenorizada e às conclusões
comparativas que se seguiram.
GESTÃO DOS EXECUTIVOS SÊNIORES
As experiências de natureza anglo-saxônica evidenciaram a importância e a eficácia do
funcionamento de estruturas específicas de gestão (Comissões e Conselhos,
essencialmente), as quais apresentam, nuns casos, uma gestão não segregada entre
executivos seniores e restantes funcionários, enquanto noutros casos se verifica uma
descentralização de determinadas funções de gestão exclusiva dos executivos
sêniores.
Além disso, deve-se realçar que também as orientações valorativas são fundamentais
para obter ganhos de eficiência e eficácia na gestão dos recursos humanos da
Administração Pública.
A Administração Pública holandesa segue o lema “da pessoa certa, no lugar certo, à hora
certa”. A Administração Pública neozelandesa segue o lema de que “os neozelandeses do
setor do Estado têm um alto desempenho, confiável e acessível, oferecendo os serviços
certos no caminho certo ao preço certo”.
No que respeita às estruturas, deve-se destacar que as Agências (instituições tuteladas
pelo Estado) tendem a possuir uma grande autonomia de gestão dos seus recursos
humanos, particularmente dos seus executivos sêniores (são vincadamente os casos
de Estados Unidos da América e Nova Zelândia, mas também Holanda e Reino Unido).
Nessa perspectiva, deve-se realçar que o modelo americano descentraliza o recrutamento e
seleção, a gestão da performance, o ajustamento salarial, a ação disciplinar e o processo de
demissão, a segurança do emprego, as restrições de emprego e os padrões de ética
profissional por Agência, enquanto contrariamente o modelo canadense centraliza quase
todas essas funções.
Os casos aparentemente mais divergentes e válidos do ponto de vista da escolha de uma
estrutura de gestão orientadora para a administração pública brasileira parecem ser o de
Estados Unidos da América e o do Canadá, porque embora a disparidade de centralização /
descentralização das funções de gestão de recursos humanos seja significativa, existe uma
diferenciação de serviços que assegura uma especialização suficiente que não sobrecarrega
um único órgão nem coloca todos os controlos sob a mesma liderança.
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Enquanto (1) a Holanda e o Reino Unido apresentam estruturas mais convergentes, (2)
a Nova Zelândia optou por uma estrutura de topo unificadora dos Serviços do Estado,
(3) a Austrália escolheu uma estrutura originalmente oriunda do modelo americano e
(4) as estruturas de gerenciamento de Estados Unidos da América e Canadá
configuram estruturas diversificadas que permitem escolhas diferentes e podem ser
inspiradoras para um modelo brasileiro devidamente contextualizado.
Efetivamente, o modelo americano é encimado pelo Office of Personnel Management,
mas deixa as negociações com Sindicatos e Agências a cargo da Federal Labor Relations
Authority, os estudos e a investigação a cargo do Merit Systems Protection Board e as
funções de aconselhamento e melhoria da qualidade do emprego a cargo do Equal
Employmente Opportunity Counsel e do Office of Special Counsel.
Por sua vez, o modelo canadense, encimado pela Public Service Commission of Canada,
deixa a responsabilidade pela seleção, gestão e desenvolvimento dos cargos mais
elevados do serviço público e o fornecimento de consultoria organizacional a cargo do
Privy Council Office, a responsabilidade pela liderança e planejamento de recursos
humanos, contabilidade, modernização, igualdade de trabalho, valores e ética, política
de classificação e gestão de programas de desenvolvimento a cargo da Public Service
Agency e a responsabilidade de gestão dos pagamentos ao pessoal e de equidade
salarial a cargo do Treasury Board of Canada Secretariat.
ESTRUTURA DE CARGOS E MANDATOS
A generalidade dos casos estudados não apresenta uma diferenciação significativa ao
nível dos altos cargos na Administração Pública, embora as suas designações sejam
bastante diferentes de país para país.
As conclusões comparativas evidenciaram essa disparidade, mas também mostraram
que, em termos de estrutura de cargos e funções, existem muitas semelhanças. As
maiores diferenças residem em estruturas de cinco ou seis cargos e, principalmente,
nos sistemas SL e ST do modelo americano, compostos por altos cargos e de natureza
científica sem funções executivas, ou minoritariamente executivas.
Generalizando e homegeneizando as designações de cargos pode-se admitir, para efeitos de
análise, a adequação de uma estrutura composta por Secretário-Geral (mandatário de
Ministro); Subsecretário-Geral, Diretor-Geral, Subdiretor-Geral, Diretor e Subdiretor,
fazendo-se o ‘corte’ entre os executivos seniores e restantes funcionários públicos ao nível
da categoria de Diretor ou Subdiretor de Serviços (consoante as opções de cargos por país)
de uma estrutura ministerial ou Agência, considerando-se que as categorias profissionais
acima referidas integram o conjunto do pessoal executivo sênior.
No que respeita a mandatos e respectiva duração verificou-se a existência de mandatos
permanentes, sujeitos a avaliação de desempenho e passíveis de demissão (Estados Unidos da
América e Canadá), de mandatos de 5 anos renováveis (Nova Zelândia e Reino Unido) e de
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mandatos de 7 anos não renováveis no Grupo de Topo e de 3 a 7 anos renováveis no serviço
civil sênior (Holanda).
Considera-se como boa prática a existência de mandatos renováveis e não renováveis por
cargo, segundo os tipos de cargos, com destaque especial para o caso holandês que
estabelece a renovação obrigatória dos titulares de topo após um mandato de sete anos.
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Em todos os países analisados é dada muita importância às competências generalistas
para os cargos de liderança, enquanto as competências de ‘especialista’ são menos
importantes.
Cada país desenvolve modelos de competências específicos, fundados em
competências nucleares (core competence), possuindo, para o efeito, organismos
próprios, internos ou externos a cada Comissão do Serviço Executivo Sênior, que
estabelecem quadros referenciais de competências e atualizam regularmente essas
competências.
O modo como as competências são construídas varia de caso para caso, quer em
termos de aferição da sua adequação aos casos concretos quer através do
ajustamento descentralizado de competências.
Considera-se como boas práticas de desenvolvimento e gestão de competências: (1) os casos
americano e britânico, cujas competências são testadas e pilotadas experiencialmente entre
17 a 18 Agências em cada país antes de serem aplicadas formalmente; (2) os casos
americano, australiano e holandês cujas Agências possuem permissão para expandir as
competências a partir do modelo genérico, ajustando-as às exigências individuais e
facilitando a adequação dos critérios de desempenho para atender às necessidades; (3) o
caso holandês de entrevista, em cada 12 a 18 meses, a todos os executivos sêniores, sob a
ótica da mobilidade horizontal (interagências sem promoção), vertical (interagências com
promoção) e mental (mudanças de mentalidade na abordagem ao trabalho, num quadro de
progressão na carreira, que inclui formação, coaching, programas de intercâmbio, etc.).
No quadro da gestão de competências destacam-se, ainda, dois assuntos importantes:
a gestão de recursos humanos e a ‘caça de talentos’, não apenas no exterior mas,
também, no âmbito da própria Administração Pública.
Considera-se como boa prática o Sistema Intertop holandês, que consiste num banco de
dados eletrônico com todas as informações acerca da carreira dos gerentes sêniores dos
escalões 17 e superiores, o qual permite tratar todos os assuntos de gestão de recursos
humanos deste grupo de uma forma completa, célere e competente, bem como facilita a
busca de talentos para funções de topo em áreas distintas.
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Finalmente, no quadro da elaboração de perfis profissionais baseados do
desenvolvimento e gestão de competências, pode-se seguir diversos modelos, mas
recomenda-se um modelo devidamente testado em diversos países, anglo-saxônicos e
não anglo-saxônicos, cuja estrutura, por ‘perfil profissional’, é a seguinte:
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REFERENCIAL DE ATIVIDADES: Designação do Cargo, Missão, Condições de Exercício,
Área Funcional e Atividades.
REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS MOBILIZÁVEIS: Saberes Teóricos, Saberes Técnicos,
Saberes Sociais e Relacionais.
FORMAÇÃO E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL: qualificações acadêmicas e qualificações
profissionais.
ESPECIFICIDADES DO MERCADO DE TRABALHO: especialização em domínios de
intervenção e variabilidade do emprego.
ELEMENTOS DE PROSPECTIVA: cenários futuros.
Os perfis profissionais devem ser permanentemente ajustados ao terreno, como nos
casos americano, britânico e holandês, mas no caso australiano existe um processo de
‘recertificação’ de três em três anos que será referenciado adiante no âmbito da
avaliação do desempenho.
SISTEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Os sistemas de recrutamento são distintos no que respeita a entrada para uma posição
ou para uma carreira, embora se verifique hibridez nos casos estudados. Há
predominâncias de um ou outro sistema e hibridez nos cargos baseados na posição,
que mais tarde podem evoluir na carreira.
Nos processos de concurso para recrutamento e seleção, a maioria dos cargos vai a
concurso e a abordagem é feita por qualificações, exceto no caso canadense em que a
abordagem é por valores, segundo a qual os valores se sobrepõem a qualificações
técnicas e permitem encontrar as pessoas mais adequadas.
Considera-se adequado que coexistam sistemas baseados na carreira e sistemas baseados
na posição, que permitam que o indivíduo entre diretamente num cargo sem ter que iniciar
funções a partir da base de uma carreira, e que a maioria dos cargos sejam sujeitos a
concurso interno e externo, embora se recomende que certos cargos politicamente mais
delicados sejam resguardados do concurso público.
O caso canadense de abordagem de recrutamento baseado nos valores pode mostrar-se
muito relevante, na medida em que a maior importância dada às funções de ‘generalista’
por contraposição das funções de ‘especialista’, pode recomendar essa abordagem, já que
os valores são fundamentais para funções generalistas, cujos titulares podem sempre
apetrechar-se de outras qualificações a posteriori através de ‘formação especialista’.
Deve-se realçar, também, o sistema americano de recrutamento para a função pública
que utiliza três processos distintos.
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O caso americano evidencia a adoção de uma tipologia variada de recrutamento, baseada
em três processos distintos, a qual cobre as especificidades práticas sentidas pela
administração do país: Competitive Service, Excepted Service e Senior Executive Service.
SISTEMA DE CONTRATAÇÃO, REMUNERAÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Os sistemas de remuneração e as premiações são bastante diferentes de país para país
e relacionam-se muito particularmente com cada contexto. Não obstante, em todos os
casos se verifica a existência de uma remuneração fixa e de uma remuneração
variável, a qual depende da avaliação do desempenho.
As questões centrais da remuneração não parecem radicar na existência de ambas as
modalidades de remuneração, as quais podem evoluir ao longo da carreira,
privilegiando-se num dado momento a remuneração variável e noutro momento da
carreira a remuneração fixa.
Globalmente, as questões centrais tendem a situar-se no cotejo entre a remuneração
pública e privada para uma mesma função e nas modalidades de avaliação do
desempenho e respectivas retribuições.
Considera-se prioritário monitorizar os preços de mercado para cada emprego executivo
sênior, bem como o estudo das modalidades de retribuição variável atribuída aos
funcionários (segundo opções de premiação em dinheiro ou em espécie) e a credibilidade e
eficácia dos sistemas de avaliação de desempenho, os quais tendencialmente devem
incorporar uma gestão por objetivos que defina metas e resultados a alcançar por indivíduo
ou por grupo.
Na medida em que a gestão do recrutamento e seleção, da contratação, das remunerações,
da avaliação do desempenho, etc., tendem a ser descentralizadas para as Agências,
aconselha-se, em caso de adoção desse modelo, uma atenção especial às abordagens
próprias e à monitorização do cumprimento dos limites de ação estabelecidos.
No que respeita aos sistemas de contratação também se observam contornos de
pluralidade nos países estudados, havendo opções de contratação a ‘termo definido’
(Austrália e Nova Zelândia), a ‘termo indefinido’ (Estados Unidos da América e Reino
Unido) e não existência de contrato formalizado (Canadá e Holanda).
A especificidade de cada país e das leis laborais em vigor determinam as opções,
especialmente no que respeita a legislação mais flexível e menos flexível relacionada
com demissões e segurança no emprego.
Os casos de ‘termo indefinido’ parecem ser os mais interessantes ao nível de boas
práticas que aliam o ‘termo indefinido’ dos contratos a responsabilidades específicas
de cumprimento de metas e objetivos relacionados com a avaliação do desempenho.
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Considera-se como boa prática o caso britânico em que o executivo assina dois contratos:
um contrato permanente e um segundo contrato a termo (Contrato Performance), o qual
estipula as condições de trabalho e o desempenho esperado, sendo assinado com o
supervisor direto do executivo sênior e incluindo objetivos de carreira e objetivos de
competência e conhecimento, e está ligado a indicadores de medição de desempenho.
Ainda no domínio da avaliação do desempenho, relacionada com a produtividade em
todos os casos estudados, existem muitas modalidades interessantes de medição da
performance, entre as quais os casos americano e britânico.
Considera-se como boa prática o caso britânico de adoção da avaliação de 360º, ou
feedback, realizada aos altos executivos, que envolve o superior direto, colegas ao mesmo
nível de responsabilidade, subordinados e, em certos casos, utilizadores dos serviços
públicos.
Por outro lado, em muitos países utiliza-se a gestão das competências nos processos
de avaliação do desempenho e da performance, como no caso americano de
abordagem do desempenho através das competências.
Considera-se como boa prática o caso americano em que existe um processo de
recertificação regular em que cada executivo pode ser ‘recertificado’ e manter-se no cargo,
pode ser ‘recertificado condicionalmente’ e obrigado a desenvolver um plano de melhoria
durante 12 meses até nova recertificação e pode ser ‘descertificado’, implicando demissão
do cargo e transição para uma posição de não-executivo.
PROMOÇÕES E ROTATIVIDADE
As promoções enquadram-se nos critérios de recrutamento e seleção, que se
relacionam quer a novos funcionários oriundos do exterior quer a funcionários que
pretendem subir na carreira, já que a maioria das vagas que ocorrem na Administração
Pública estão abertas a concurso externo e interno, havendo casos de países que não
fazem qualquer exceção nessa matéria.
Neste ponto específico o maior problema relaciona-se com a rotatividade dos
executivos. Se no Canadá a rotatividade é excessiva (15 a 20% em 2008), nos demais
países a rotatividade é muito baixa (p. ex., 5% na Austrália).
Nos Estados Unidos da América há diversas recomendações para priorização da
rotatividade interagências e não intra-agências, como geralmente ocorre naquele país,
e na Holanda identificou-se um caso consistente de rotatividade obrigatória baseada
na limitação da duração de cargos ao nível de topo.
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Considera-se como boas práticas: (1) o caso americano que criou um programa de
rotatividade obrigatória dos altos executivos das Agências, que serviram numa posição
durante um certo período, obrigando-os a transferirem-se para outra posição no quadro de
mecanismos de aperfeiçoamento de executivos, ampliação de perspectivas e ascensão na
carreira; (2) o caso holandês de gestão do Top Management Group, que inclui os mais altos
executivos do país (escalões 17 e superiores), os quais são geridos através do Sistema
Intertop (amplo banco de dados eletrônico com todas as informações acerca das suas
carreiras) e cujos cargos de alto nível têm um mandato de sete anos, não renovável, findo o
qual têm que transitar para uma nova posição.
FORMAÇÃO, QUALIFICAÇÃO E CAPACITAÇÃO
Os países estudados colocam a ênfase da formação na colmatação de necessidades
específicas e nas ‘bolsas de talentos’. No âmbito do desenvolvimento e gestão de
competências são identificadas boas práticas que, necessariamente, se interligam com
a formação e a captação de talentos.
A essas práticas acrescem outras práticas de desenvolvimento de saberes que se
enquadram nos processos de formação, qualificação e capacitação, designadamente
através de parcerias internacionais e de desenvolvimento de variados programas
orientados para a melhoria das capacidades de liderança necessárias à condução de
processos de mudança.
Considera-se como boas práticas: (1) o estabelecimento de parcerias internacionais de alto
nível, de que são exemplos a joint venture da Administração Pública holandesa com a Escola
de Administração Pública da Dinamarca para melhorar as oportunidades de
desenvolvimento dos gerentes sêniores através de dois cursos europeus, bem como a criação
da Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG) constituída por um
consórcio de governos, universidades e escolas de negócios da Austrália e Nova Zelândia; (2)
o desenvolvimento de formação internacional de alto nível em parceria com outros países
sobre sistemas de liderança integrada liderança sem fronteiras, liderança e
sustentabilidade, sistema integrado de liderança, coach executivo e mentoring, gestão
global, etc.; (3) o desenvolvimento de parcerias entre universidades nacionais para
formação longa, bem como com outros operadores do mercado visando formação curta,
prática para resolução de problemas e com componente residencial.
ÉTICA E DIVERSIDADE
No que respeita ao gênero e diversidade têm sido realizados muitos esforços nos
países analisados para apoiar a igualdade de gênero no trabalho e o respeito pela
diversidade. Embora os esforços tenham resultado positivamente nestes países,
continuam aquém das expectativas em todos os casos estudados.
Considera-se como boas práticas (1) as políticas inclusivas e de igualdade de oportunidades
registradas nos países estudados e (2) o caso americano de reforma das estruturas do seu
serviço executivo sênior que criou o Equal Employment Opportunity Counsel.
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Ao nível da ética todos os países dispõem de códigos de conduta adequados, os quais
foram mencionados neste Relatório. Deve-se realçar que se trata de administrações de
países com baixos níveis de corrupção e altos níveis de independência e neutralidade
dos funcionários públicos.
Quatro desses países (Nova Zelândia, Canadá, Holanda e Austrália) situam-se entre os
oito países menos corruptos do mundo e entre os seis países com funcionários
públicos mais independentes e neutrais.
Os códigos de ética em cada país acentuam mais certas orientações de acordo com as
suas especificidades, mas o Código de Ética do Serviço Civil britânico, em vigor desde
2006, acentua uma linha interessante de valores centrais:
Considera-se como boa prática o Código de Ética do Serviço Civil britânico, cujos valores
centrais são a Integridade, a Honestidade, a Objetividade e a Imparcialidade, suportados
por 4Pês: Pride (orgulho); Pace (ritmo); Passion (paixão); Professionalism (profissionalismo).
Considera-se pertinente analisar o caso holandês, que a exemplo do que ocorre na
moldagem de competências, descentraliza para os departamentos governamentais a
elaboração do seu próprio código de conduta por referência a um modelo genérico.
Além disso, existem serviços exemplares que podem ser referenciados como estruturas
adequadas ao assunto em apreço.
Considera-se como boas práticas: (1) a ação desenvolvida pelo Office of Government Ethics
(O.G.E.), Agência governamental americana que desenvolve diversas práticas de prevenção
e combate à corrupção, designadamente códigos de conduta, seminários sobre ética para
melhorar a performance, monitoria, coleta, análise e certificação de relatórios de
informação sobre as responsabilidades que devem ser cumpridas pelos altos funcionários;
(2) a ação desenvolvida pela Comissão Independente Contra a Corrupção, Agência
australiana que zela pela integridade e responsabilidade da Administração Pública, fazendo
prevenção ativa da corrupção, educando a comunidade e o setor público sobre a corrupção e
investigando e expondo publicamente condutas corruptas.
CARTA DO CIDADÃO
Adicionalmente às descrições, avaliações e recomendações efetuadas nos seis casos
anglo-saxônicos estudados, relacionaram-se, também, algumas medidas emblemáticas
focadas na excelência da qualidade a prestar aos cidadãos.
As medidas, neste caso sob a forma de Cartas, foram devidamente referenciadas e
analisadas, e constituem importantes guiões para os funcionários públicos em geral e
os detentores de altos cargos públicos em particular no sentido de orientarem os seus
desempenhos de encontro às necessidades e aspirações dos cidadãos, prestando
relevantes serviços à Nação.
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Recomenda-se a análise de dois casos emblemáticos, um dos quais orientado
especificamente para a sociedade eletrônica do século XXI:
Considera-se como boas práticas: (1) o caso britânico da Carta do Cidadão designada
atualmente por Customer Service Excellence Standard, que constitui o padrão nacional de
excelência para a melhoria do serviço ao cidadão no âmbito do setor público e encaixa com
a reforma do serviço público, sendo reconhecida como ferramenta para a melhoria contínua
no atendimento ao cidadão e como guia de orientação para os funcionários das
organizações públicas determinarem o que o cliente quer e como é que o serviço pode ser
prestado de forma eficaz; (2) o caso holandês da Dutch e-Citizen Charter, que constitui o
padrão de qualidade do governo eletrônico na perspectiva dos serviços públicos prestados
ao cidadão na Era Digital, estimulando a participação e o envolvimento direto de
funcionários públicos da linha da frente e de cidadãos (a Carta e-Cidadão recebeu o prêmio
e-Democracia Europeia em 2007 e foi reconhecida como boa prática pela União Europeia,
O.N.U., O.C.D.E. e Conselho da Europa).
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BIBLIOGRAFIA E SÍTIOS CONSULTADOS
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