Aula 1 – Os fundamentos da administração Administração e
Propaganda
Aula 1 – Os fundamentos da administração Administração e organização Henri Fayol definiu administração como um processo que inclui atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, surgia assim uma nova ciência, a ciência da administração. Uma organização somente atinge seu propósito e seu objeto se for bem administrada, e a administração exige de quem administra um mínimo de organização. Porque são importantes as organizações? A eficiência e a eficácia podem ser ambas altas numa mesma organização. Todas as empresas buscam conviver muito de perto tanto com a eficiência quanto com a eficácia, pois isso representa o perfeito equilíbrio. O papel do administrador nas organizações O administrador deve primeiramente, prever os resultados a serem alcançados, definindo objetivos e metas. Em seguida definir as tarefas e responsabilidades para as pessoas que vão trabalhar na empresa, no projeto ou no empreendimento, criando uma estrutura composta de funções, especializações e atribuir tarefas e competências para membro da equipe. Os desafios da administração no mundo de hoje Além de conhecer os instrumentos teóricos oferecidos à prática administrativa, cabe ao profissional desta área atualizar-se constantemente. Os desafios com os quais se defronta o administrador são de diversos tipos. tecnológicos; sociais e humanos; de mercado; de negócios; comunitários; ambientais; globais; de renovação; concorrências; éticos e sociais; As funções administrativas Planejamento: definir metas para o desempenho organizacional e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessários para a sua realização. Organização: Coordenar todos os recursos da empresa (humanos, financeiros ou materiais), alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Liderança: uso da influência para motivar os funcionários a atingir metas organizacionais. Controle: monitoramento das atividades dos colaboradores, a verificação da empresa esteja na direção certa rumo a seus objetivos e a efetuação de correção quando necessário. Habilidades específicas ao profissional da administração: Conceituais: capacidade de “pensar estrategicamente”, de ter uma visão ampla e de longo prazo. Humanas: modo como um administrador se relaciona com as outras pessoas, incluindo a capacidade de motivar, facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver problemas. Técnicas: entendimento e a proficiência no desempenho de tarefas específicas. Aula 2 - Da produção artesanal a produção industrial Dos escravos aos burgueses Os povos bárbaros dominaram a Europa medieval e, como os nobres romanos eram donos de pequenas áreas de terra, passaram a estabelecer uma nova forma de sociedade: o feudalismo. Entretanto, paralelamente a esse fato, muitas terras europeias tornaram-se livres de senhores feudais, por falência dos nobres ou por incapacidade de gerir suas posses. Logo, essas terras se transformaram em cidades, chamadas burgos e seus habitantes, burgueses. Do servo ao artesão Com a emergência das corporações de ofício na alta idade média, surgiu a divisão de trabalho sob forma de especialização na produção de determinadas categorias de bens. O excedente de produção era oferecido no mercado regional e utilizado como objeto de troca e venda (economia de troca). A produção dessa época era em pequena escala. O próprio método de produção fazia com que o profissional fosse parte fundamental de todo o processo produtivo. A administração centrava-se na organização da demanda da produção artesanal realizada pelas corporações e nos ganhos e garantias obtidos pela comercialização dos produtos. Do artesão ao operário O crescimento econômico era bastante limitado, pois estava associada ao consumo direto e local. À medida que o consumo aumentou, o comércio se fortaleceu e, aos poucos as oficinas transformaram-se em fábricas, com a produção maior e ritmo de trabalho intenso, havendo a necessidade de divisão de ofício. Das oficinas para as fábricas O comércio entre as cidades já era uma realidade, favorecendo a criação de máquinas para aumentar a produtividade, desaparecendo os ofícios, tornando as tarefas simplificadas e padronizadas. A unidade doméstica de produção desapareceu, surgindo a pluralidade de operários e máquinas nas fábricas. A esse período histórico dá-se o nome de revolução industrial, onde se iniciou um processo ininterrupto de produção coletiva em massa, de geração de lucro e de acumulo de capital, nascia o capitalismo industrial. Manufatura x Industrialização: Características do modo de produção Trabalhadores altamente qualificado; Processo Uso de ferramentas manuais; Artesanal Fabricação de cada produto com especificações do comprador; Produtos feitos um de cada vez. Processo Em massa Profissionais especializados projetam produtos que serão fabricados por trabalhadores não-qualificados ou semi-qualificados, operando equipamentos caros com finalidades específicas; Produzidos artigos padronizados em grandes quantidades. O sistema fábrica O sistema de fábrica é o resultado da concentração dos trabalhadores em um mesmo local de trabalho, dominado e controlado pelo capitalista. O trabalhador utiliza de meios de produção que não lhes pertencem, trabalhando em um ambiente estranho e produzindo um produto a ser vendido para os clientes que não são os seus. Aula 3 – O foco na divisão do trabalho Introdução Criadas as primeiras fábricas com a mecanização do trabalho e a implantação da divisão do trabalho, começaram a surgir novos problemas. Dois deles demandavam soluções imediatas: a) Gerenciar a força de trabalho; b) Treinar os operários no uso das máquinas, objetivando maior produtividade. Os estudos pioneiros de Adam Smith, Babbage e Whitney As respostas para questões de como gerenciar a nova força de trabalho e dela obter maior produtividade vieram dos estudos de Adam Smith, Babbage e Whitney. Smith descrevera: o funcionamento de uma fábrica de alfinetes e descreveu o processo de fabricação do alfinete. Ele criou o conceito de divisão de trabalho industrial. Isso significa que a contratação de operários para realizar apenas tarefas específicas e não o conjunto de tarefas era mais barato para o capitalista. O surgimento do trabalho parcelado O parcelamento do trabalho implicava a sua fragmentação em partes, decomposição e sequenciação. Porém, com a evolução dos modelos administrativos e econômicas de produção, esse conceito acabou por ser reestruturado em conformidade com as novas necessidades do mercado. Customização em massa a versão moderna da produção em massa A partir dos anos de 1970, o modelo de produção em massa mostrou-se inadequado porque não era capaz de atender as demandas e ao aumento das expectativas do cliente no volume, qualidade e ritmos necessários. Aliada ao surgimento de novas tecnologias houve também uma intensificação da competição no mercado consumidor, exigindo das empresas maior criatividade, agilidade e flexibilidade na gestão da produção e de seus negócios. Em resposta a tais desafios, surgiu o conceito customização em massa – produzir e entregar produtos de alta qualidade e baixo custo, feitos sob medidas para atender as necessidades e expectativas do cliente. Críticas aos modelos de produção e customização: Karl Max Marx criou o conceito de trabalhador parcial – o trabalhador individual que fica apropriado e anexado, durante toda a vida, a uma função específica. Executando uma ou duas tarefas, o trabalhador parcial se submete ao mecanismo total que o obriga a trabalhar com a regularidade de uma peça de máquina. Críticas aos modelos de produção e customização: Harry Braverman Para Braverman fazer sempre as mesmas tarefas significa “desespecialização”, desqualificação da mão de obra. (Maior especialização parcial e menor ou reduzida qualificação global). Aula 4 – O taylorismo: a base teórica do Sistema capitalista de produção Introdução Taylor defendia que a forma mais eficiente de organizar a produção seria a simplificação do trabalho complexo reduzindo as tarefas simples e repetitivas. Dessa forma quase nenhuma qualificação era necessária aos trabalhadores encarregados de executa-las. Esse modelo produtivo passou a ser chamado de taylorismo. A perspectiva de Taylor aplicada à produção industrial Ao desenvolver seu modelo, Taylor utilizou o conceito-chave da divisão de trabalho, já desenvolvido por Adam Smith. Criou princípios de gestão. Sua técnica de estudo de tempos e movimentos revolucionaria organizações e o gerenciamento da produção gerando maior produção, produtividade e redução de custos. O modelo taylorista de gerência científica Aplicando métodos científicos de observação ao identificar os erros cometidos pelos trabalhadores e de mensuração propondo o uso de novos métodos de controle de tempos e movimentos, o taylorismo ganhou status de modelo de gerência científica. A utopia taylorista Taylor pretendia eliminar os conflitos entre a administração e os empregados, portanto, desenvolveu uma metodologia de “ciência do trabalho”, baseada na implantação de uma nova organização da produção, cujo conceito mais importante era a divisão de trabalho. De acordo com Ferreira Etial, “quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhala”. Com isso criou um plano incentivo salarial - quanto maior a produção do trabalhador, maior sua gratificação que aumentaria de acordo com o número de peças produzidas por ele. O desafio taylorista: a criação de uma ciência do trabalho Taylor analisou o trabalho em seus mínimos detalhes. Dividiu-o em tarefas e, para cada tarefa, estabeleceu os movimentos e seus respectivos tempos de execução. Com isso, chegou a um padrão ótimo de produção – “o dia ótimo de trabalho”, expresso em número de unidades de produzidas. A ênfase na eficiência e no controle A eficiência almejada por Taylor era a eficiência produtiva. Na busca pela eficiência, as palavras chaves eram padronização, seleção científica, treinamento e supervisão. As duras críticas ao taylorismo As críticas mais contundentes ao taylorismo partiram dos pensadores marxistas a partir do século passado. Os seguidores de Taylor Taylor teve inúmeros seguidores, em sua maioria engenheiros que se dedicaram aos estudos de racionalização do trabalho e da produção. Foram eles o casal Gilbreth, Lilian e Frank, e Henry Gantt. Aula 5 – A contribuição de Fayol e seus seguidores Introdução A administração, antes restrita às questões de supervisão na linha de produção (enfoque taylorista), ganhou maior amplitude e tornou-se, na visão de Fayol e seus seguidores, a principal função em qualquer empresa. Fayol – Engenheiro de minas e administrador francês, verdadeiro pai da administração. Os pressupostos básicos do fayolismo - A análise funcional da empresa e a análise das etapas do processo administrativo Fayol foi enfático ao afirmar que a administração compreende cinco funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. As funções da empresa, de acordo com Fayol Técnicas: produção e manufatura; Comercial: compra, venda e troca; Financeira: processo e utilização; Segurança: proteção da propriedade e das pessoas; Contabilidade: registros de estoques, balanços, custos, estatísticas; Administração: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Funções da administração detalhadamente: Planejar é investigar profundamente o futuro e traçar um programa de ação; Organizar é compor duplo organismo, material e social da empresa; Comandar é gerir o pessoal; Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços; Controlar é ser vigilante para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Na administração praticada na alta direção o foco está no desempenho global da empresa no nível de gerência, se refere à distribuição e alocações de recursos para as atividades previstas para cada área funcional da empresa. Já no nível operacional implica a execução de tarefas e implementação das atividades e controle de seus resultados. A análise do papel do administrador O desempenho do administrador/dirigente baseia-se em três elementos chaves, estabelecimento de metas, definição de diretrizes e atribuição de responsabilidades (para Henry Fayol). As competências que um dirigente deve ter, listado por Fayol: Competências intelectuais; Competências interpessoais; Competências técnicas; Competências intrapessoais. Princípios de Fayol Seguindo a tradição da Teoria Clássica de Administração, tal como Fayol, relacionou 14 princípios básicos: 1) Divisão do trabalho; 2) Autoridade e responsabilidade; 3) Unidade de comando; 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) Unidade de direção; Disciplina; Prevalência dos interesses gerais; Remuneração; Centralização; Hierarquia; Ordem; Equidade; Estabilidade dos funcionários; Iniciativa; Espírito de corpo. No campo de adoção dos princípios Fayol notabilizou-se pela admissão da divisão do trabalho gerencial, diferentemente da divisão de trabalho taylorista por tarefas. Outra contribuição relevante de Fayol foi à distinção entre Unidade de comando -> referente às relações hierárquicas tradicionais entre chefes e subordinados e Unidade de direção -> voltado para a coordenação de propósitos, com o “sentido de missão e visão”. Na época houve grande polêmica em torno da “estrutura funcional” taylorista, onde o trabalhador se reportava a diversos chefes de acordo com o tipo de problema com o qual se defrontava. Já no modelo fayolista, a ênfase era na subordinação a um único chefe. Os principais seguidos de Fayol Os principais seguidores de Fayol foram Luther Gulick, Lyndal Urwick, James Mooney, Willian Newman e Alan Reiley. Gulick e Urwick e notabilizaram-se pela criação da sigla POSDCORB. Ao definirem novas etapas do processo administrativo, incluindo staffing (alocação de pessoal) e budget (orçamento), ambos deram uma nova amplitude ao escopo da função gerencial. Gulick também foi responsável pela criação da “teoria da departamentalização”. Segundo Fayol, há cinco critérios de departamentalização: 1) Por funções; 2) Por processo; 3) Por produto; 4) Por clientela; 5) Por área geográfica. Gulick criou um novo modelo de administração organizacional, que se converteu nos princípios e diretrizes gerais de uso obrigatório na montagem de estruturas administrativas e seus organogramas. Para Gulick, era possível caracterizar qualquer trabalho sob alguns aspectos: Pelo objetivo que ele se propõe a alcançar; Pelo processo que utiliza em seu trabalho; Pelas pessoas ou questões tratadas enfatizadas; Pelo lugar onde trabalha. Aula 6 – O fordismo e o sloanismo: as bases da nova sociedade industrial. A transição do taylorismo para o fordismo Com o advento do fordismo, no início do século XX, surgiu a solução para o problema na produção em larga escala para o mercado em massa. Nesse aspecto, Ford contribuiu para realizar o sonho de Faylor: um sistema de produção em massa capaz de atender exigências de um mercado em massa. O automóvel popular Henry Ford, industrial norte-americano foi o grande nome da moderna industrialização, sobretudo a de automóveis. Ele foi o pioneiro na produção de carros em massa. Uma das marcas de sua produção em massa se traduzia na cor de carros, todos eles eram pretos. Verticalização X horizontalização Ford descobriu que a eficiência no processo de montagem dos carros iria aumentar se as peças necessárias também fossem fabricadas em sua fábrica. Ele conseguiu colocar em prática a verticalização porque havia aperfeiçoado as técnicas de produção em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir extremamente os custos, se fizesse tudo por conta própria. As fábricas modernas tornaram-se montadoras, pois terceirizaram a produção de todos os componentes e peças dos produtos que vendem. Assim, o processo horizontalização é o mais adequado em face do número de fornecedores especializados que atuam no setor automobilístico. O processo de implementação da linha de montagem fordista Ford iniciou sua produção de automóveis de forma artesanal. Em 1908, o tempo médio do ciclo de produção era de 514 minutos. Ford preocupou-se em reduzir esse tempo. Sua primeira providência foi criar “linhas auxiliares” de abastecimento nos postos de trabalho. Em seguida, estabeleceu que cada trabalhador da linha de montagem executasse apenas uma tarefa. O ciclo de produção caiu para 2,8 minutos. Em 1910, Ford criou a primeira planta de fábrica dedicada exclusivamente á montagem final de peças fabricadas em plantas distintas. Surgia a 1ª linha de montagem. A linha de montagem móvel Ford queria ainda mais velocidade e consequentemente, maior produtividade. Surgia assim o conceito de “linha de montagem”, nesse sistema, quem anda é o produto e não o trabalhador. O modelo fordista de produção em massa O modelo fordista tem três elementos chaves: a linha de montagem móvel, o abastecimento através de linhas auxiliares e as linhas de produção das peças. As ideias inovadoras de Ford O fordismo constitui um estágio mais avançado do taylorismo. Ford também foi inovador na gestão de pessoas, adotando a jornada de trabalho de 8 horas e duplicando o valor do salário. A contribuição de Sloan Alfred Sloan ocupou os cargos de vice-presidente e posteriormente presidente da General Motors, salvou a empresa de uma grande crise, iniciada em 1920. Seu desafio passou a ser a criação de cultura, estratégia e direção global, ou seja, produzir carros que atendessem a todos os gostos. Ao contrário da estratégia de massificação da Ford, a estratégia da GM baseava-se na segmentação de mercados. Sloan decidiu implantar um novo modelo corporativo, que se baseava nos fatores: Criação de divisões descentralizadas; Descentralização do poder decisório de tais divisões; Transformação das divisões em centros de lucros; Criação de uma administração superior; Centralização das funções de pesquisas políticas financeiras, de vendas e de assessoramento às unidades de negócio. Sloan venceu esse desafio e transformou a GM na maior empresa automobilística dos anos de 1960, superando a Ford. O fordismo e o sloanismo: uma análise comparativa A estratégia de Ford baseava-se exclusivamente na boa qualidade com preço baixo. Ford priorizava a sua visão de produto. Sloan priorizava o mercado e procurava atender aos diversos seguimentos de consumidores. As bases da sociedade industrial A sociedade industrial surgiu com o desenvolvimento do taylorismo e do fordismo e se caracterizava pela racionalização. Ideias que sintetizam essa racionalização: Standardização: métodos padronizados para fazer produtos padronizados, vendidos a preço padrão; Especialização do trabalhador: levada às máximas consequências; Sincronização da produção em série: as linhas de montagem Industrialismo A produção em larga escala, como o emprego de energia mecânica por meio de técnicas avançadas, fruto das ciências aplicadas, visando a um mercado amplo, por intermédio de mão de obra especializada e uma completa divisão de trabalho. Características do industrialismo A aplicação de métodos científicos à produção, a racionalização do processo produtivo, sincronização de movimentos, a definição de tempo-padrão, a filosofia e a crença no the one best way, foram os alicerces da nova sociedade industrial. Aula 7 – O sistema Toyota de produção (STP): crise no fordismo e o surgimento do pós-fordismo Introdução Com a acirrada concorrência, provocada pelo aumento das exportações de empresas europeias e japonesas, a hegemonia norte-americana enfraqueceu e o modo de produção em massa cedeu lugar ao sistema de produção enxuta ou o Sistema Toyota de Produção (STP). A crise do fordismo e o modelo Toyota de produção O fordismo começou a entrar em declínio em meados do ano de 1960. O que os engenheiros europeus e japoneses criticavam no modelo fordista americano era o grande desperdício de materiais, a rigidez, a inflexibilidade da produção em massa e a verticalização excessiva da produção, desprezando o imenso potencial dos fornecedores de matérias-primas e componentes. Outros fatores também contribuíram para a decadência do modelo fordista, tais como: a queda na margem de lucro causada pelo aumento do custo de mão de obra, resultado de lutas trabalhistas e a retração do consumo como consequência do aumento do desemprego estrutural. A transição para um novo modelo da produção em massa para a produção flexível A rigidez dos modelos taylorista e fordista passa a dar lugar à flexibilidade do modelo toyotista de produção, inicialmente nos Estados Unidos e depois na Europa e Ásia. A forma verticalizada de produção passa a ser substituída pela terceirização, por meio de parcerias com os fornecedores – as fábricas de auto peças – ocorreu redução da centralização das decisões na alta administração, com o consequente aumento da autonomia das equipes de trabalho no chão de fábrica. A padronização perde espaço para a qualidade e o menor preço. Desaparecem desperdícios típicos das fábricas fordistas, bem como os grandes estoques. Produção flexível consiste em fabricar um produto, em geral em pequenos lotes de acordo com as encomendas dos clientes. A produção enxuta (Lean production) O conceito de produção enxuta, oriundo do modelo japonês, abrange o controle do desperdício em todos os níveis de produção, passando pelo estoque e transporte. Os seis sigmas Os seis sigmas, é baseado no conceito que considera os clientes a razão de ser de qualquer empresa, por meio de acompanhamento de dados, análises estatísticas e uma gestão com vistas a melhora e reinvenção dos processos da produção e de negócios, com o objetivo de reduzir ao máximo o índice de retrabalho. Customização em massa e versão mais moderna da produção em massa Atendo as mudanças nos gostos dos consumidores – preferência por carros menores mais compactos e econômicos – os japoneses revolucionaram a indústria automobilística mundial. O segredo do sucesso japonês estava na produção daquilo que pode ser resumido na seguinte expressão, customização em massa, ou seja, fazer um produto de acordo com o interesse do consumidor, mas mantendo um modelo de produção em massa. As origens do toyotismo Em 1950, quando o japonês Eiji Toyota foi a Detroit conhecer a linha de montagem de uma indústria automobilística americana percebeu que esse não seria um modelo ideal de produção para seu país. A saída seria modificar e simplificar esse sistema. Os novos teóricos japoneses da produção enxuta: As contribuições de Kiichiro Toyota, Taiichi Ohno e Kemichi Ohmae Toyota e Ohno trabalhavam na Toyota Motors e foram os responsáveis pelo novo modelo de produção enxuta e flexível. Kemich Ohmae tornou-se famoso por seus conhecimentos sobre a estrutura e o funcionamento das empresas japonesas. É o criador do conceito de “melhorias contínuas” com foco nos clientes. A filosofia dos zeros O modelo de Ohno introduzido na Toyoto tornou-se o novo paradigma de produção no mundo moderno. Pode ser chamado de “filosofia dos zeros”, “zero panes”, “zero estoques”, “zero papéis” e “zero atraso”. Modelo americano X Modelo japonês Empresa americana -> Estruturada verticalizada, centralizada, especializada por função, baseada na produção just in case. Empresa japonesa -> Estruturada horizontalizada, predominação de grupos e equipes de trabalho em estreito convívio com diretores e gerentes, utiliza o sistema just in time. Aula 8 – Os estudos das relações sociais do trabalho, a pesquisa de Hawthorne e a Teoria das Relações Humanas As condições de trabalho Nas condições de trabalho estão incluídas as atividades corporais e mentais dos trabalhadores, bem como os elementos materiais, físico-químicos, ambientais, temporais e também as relações de trabalho. Capital x Trabalho Reunidos em grupo, participantes de movimentos organizados entraram em conflitos com as gerências e administrações das empresas. De um lado, a administração impregnada dos ideais tayloristas e fordistas e do outro lado, os trabalhadores lutando para atenuar os procedimentos e métodos racionais dos engenheiros de produção, com o objetivo de humanizar o ambiente de trabalho. Esse movimento se alastrou a partir da Inglaterra para outros países da Europa e recebeu o nome de Ludismo. O pensamento humanista Ainda no século XIX, alguns industriais atentaram para a importância de oferecer condições de trabalho mais favoráveis aos operários, indo mesmo além, garantindo apoio para uma vida mais saudável aos seus empregados. Um dos pioneiros desse movimento foi Robert Owem, que em 1800 adquiriu uma fiação em New Lanark (Escócia), perto de Glasgow, e implantou um modelo de administração humanizada. Outro precursor do movimento humanista foi Karl Max. O marxismo propôs um modelo alternativo de gestão baseado na propriedade dos meios de produção. A teoria das Relações humanas A teoria das relações humanas, que surgiu como decorrência da pesquisa Hawthorne, aproximou-se mais das pessoas, onde novos enfoques passaram a fazer parte do sistema de gestão de empresas: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. O pensamento de Mayo Elton Mayo, (antropólogo australiano radicado nos Estados Unidos e professor das Universidades da Pensilvânia e da Havard) tornou-se fundador do movimento das relações humanas, contrapondo à Teoria Clássica da Administração, que centrava nas idéias de Taylor, Fayol e seus seguidores, e tornou-se a base para a Teoria das Relações Humanas. Ao introduzir períodos de descanso nas indústrias têxteis onde pesquisou e prestou serviço de consultoria. Mayo criou condições sociais necessárias ao surgimento de afinidades e vínculos de amizade e solidariedade entre os trabalhadores. Com isso Mayo, conseguiu aumentar o nível de satisfação e produtividade dos trabalhadores nas empresas têxteis onde passou. Os experimentos de Hawthorne A administração mais precavida decidiu iniciar um amplo programa de pesquisas nas empresas e para tal, contratou os serviços de Elton Mayo e sua equipe de pesquisadores da Universidade de Havard. O efeito Hawthorne A partir das análises dos experimentos da pesquisa de Hawthorne e as suas respectivas conclusões, os pesquisadores só tiveram uma única opção, entrevistar os participantes da pesquisa e obter deles as verdadeiras razões que os levaram a se comportar daquela forma. A oportunidade dada aos empregados de externarem suas opiniões e reclamações foi importante para a obtenção de resultados. A visão de Elton Mayo – Administração humanizada Segundo Mayo, a cooperação era a base para a empresa atingir o seu equilíbrio interno. As pessoas cooperam quando os resultados almejados lhes são convenientes e satisfatórios. A organização informal é o elemento determinante da cooperação. As duas funções da organização industrial Mayo identificou na organização industrial duas funções: a função econômica, de produzir bens e serviços e a função social, de dar satisfações a seus participantes. Mayo coloca o elemento humano como destaque lado a lado dos seus elementos técnicos. Um olhar crítico sobre a industrialização Mayo afirma que a busca pela maior eficiência produtiva inviabilizava as relações sociais, impedindo a formação de grupos sociais no ambiente de trabalho. A tecnologia também era vista como elemento que dificultava a cooperação humana e social no trabalho. A fábrica como sistema social Para Mayo, as pessoas apóiam, rejeitam, são indiferentes ou resistem aos fatos e decisões, porque estes são portadores de valores sociais que tem significados sociais. A contribuição de Mary Parker Follet Mary Parker Follet publicou artigos científicos, ministrou cursos e realizou palestras para operários e suas famílias. Frequentou reuniões de sindicatos, sensibilizou os operários para os problemas e conflitos envolvendo o capital e o trabalho. Para Follet a organização é uma força viva, móvel e fluída, representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser definidos com precisão. Segundo ela a ação administrativa deveria voltar-se preferencialmente para a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades. A Teoria da Administração de Conflitos Para Follet existiam três formas de administrar o conflito: A dominação: ocorre quando uma das partes impõe sua opinião e desejos sobre as demais partes. A conciliação: uma das partes renuncia os seus interesses e opiniões e se submete à outra parte. A integração: é a melhor estratégia para a solução de conflitos. Follet identifica o comportamento eficaz de uma liderança positiva. 1) Prepare o caminho para as ordens, criando antecipadamente as atitudes que garantam que elas serão executadas; 2) Proporcione alguns estímulos para a adoção dos métodos sugeridos; 3) Dê oportunidade para que esses métodos se tornem hábitos. A Teoria do Controle A Teoria do Controle foi elaborada por Follet e revelou alguns aspectos importantes, como a substituição do controle centralizado por uma correlação de vários controles, bem como a ênfase no acompanhamento dos fatos no lugar da vigilância sobre pessoas. Follet propôs quatro princípios de coordenação: Princípio do contato direto; Princípio do planejamento; Princípio das relações recíprocas; Princípio do controle contínuo de coordenação. Aula 9 – Teoria da Burocracia : Os estudos de Max Weber Burocracia como tipo ideal Burocracia basicamente é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fim) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Burocracia na sociedade moderna O crescimento do Estado e o surgimento e desenvolvimento das organizações na sociedade são frutos do que Weber denominou burocratismo. A origem disso está no Estado Moderno como instrumento de controle de diversos setores da vida social, no crescimento das organizações políticas e sindicais e na racionalização do trabalho produtivo no âmbito da empresa capitalista. A análise Weberiana do Estado como organizações burocráticas Segundo o pensamento weberiano, as duas principais organizações burocráticas do capitalismo são as empresas capitalistas burocráticas e o Estado capitalista burocrático moderno. O Estado é uma organização burocrática que age como uma estrutura de dominação constituída de uma elite dirigente. Esta procura garantir a apropriação do excedente econômico produzido pela sociedade. O que procura a dominação? Para Weber o entendimento do exercício do poder e da autoridade demanda a analise dos conceitos de: Legitimidade -> capacidade de justificar o exercício da autoridade; Legitimação -> ação de justificação do poder; Dominação -> relação de poder na qual o governante-dominador, acredita ter o direito de exercer o poder e os dominados consideram sua obrigação de cumprir as ordens. Weber criou uma tipologia de sociedades: Sociedade tradicional: com características patriarcais e patrimonialistas – família, clã, sociedade medieval; Sociedade carismática: com características místicas (sem base racional), arbitrárias e personalísticas – é o que ocorre nos grupos revolucionários, nos partidos públicos e nas nações em revolução; Sociedade racional-legal ou burocrático: com normas impessoais e racionalidade comum nas grandes empresas, exércitos e Estados Modernos. Disfunção Burocrática O estudo das disfunções burocráticas foi desenvolvido por pesquisadores como Charles Perrow, Willian Roth, Robert K. Merton, Victor Thompson, Robert Michels, Philip Selnick, Alvim Gouldner, Eisenstadt e outros Temos três visões iniciais sobre as disfunções, podemos ressaltar os pontos mais falhos apontados por Perrow, Roth e Merton exagero nas regras , resistência ao novo e valorização da hierarquia. Merton também desenvolveu um modelo de padrões burocráticos, identificando três tipos padrões: Falso simulado; Punitivo-centralizador; Representativo. Trompson fez distinção entre três tipos de conduta: Conduta de natureza determinada pela especialização; Conduta originada na insegurança pessoal; Conduta relacionada à imaturidade pessoal. Michels definiu que o padrão das organizações modernas de larga escala é inerentemente oligárquico. Para o autor, essa condição é devida aos seguintes fatores: Grande número de membros, inviabilizando a participação direta no sistema burocrático; Crescente complexidade da organização, tornando os problemas incompreensíveis para a maioria; O poder do líder como inexpugnável porque ele manipula a informação; ele por causa do conhecimento específico somado à experiência torna-se quase insubstituível. Dervey utiliza o conceito de psicose organizacional para identificar os distúrbios psíquicos causados pela burocracia nas pessoas que trabalham sob seu domínio. Warnotte criou o conceito de “deformação profissional” para designar o conjunto de habilidades e conhecimentos, parciais que são adquiridos pelo burocrata em sua trajetória profissional. Críticas ao modelo burocrático – mais algumas observações Peter Drucker diz que “há uma crença enorme de que as regras e procedimentos são instrumentos de moralização”. O excesso de regras e procedimentos facilita a corrupção, a concessão de propinas para agilizar o fluxo dos processos burocráticos e para atender à exigência de documentos, suas cópias autenticadas, assinaturas, despachos e decisões. O sociólogo norte-americano Warren Bennis vê a burocracia como um modelo impróprio para o desenvolvimento humano. A contribuição de um brasileiro Maurício Tragtenberg (1929-1998), filósofo e cientista político se destacou com um grande pensador brasileiro, é um dos maiores especialistas brasileiros em estudos da burocracia. A adhocracia seria uma solução? As mudanças tecnológicas, sociais, políticas e culturais (a partir da década de 1960), exigiram das empresas mais criatividade, inovação e uma maior capacidade de resposta imediata aos problemas emergentes. Nesse novo cenário, as estruturas hierárquicas tradicionais começaram a ser questionadas e em seu lugar surgiram as estruturas ad.hoc.. Essas estruturas surgiram com uma forma de combater a inflexibilidade em rigidez burocrática, bem como o centralismo das estruturas funcionais tradicionais. Essas estruturas (ad,hoc.) evoluem para as organizações matriciais, também denominadas organizações por projeto. Aula 10 – A teoria neoclássica – Os estudos de Chester Barnard e Herbert Simon O que caracteriza a teoria neoclássica? Os neoclássicos dão ênfase à conclusão do esforço coletivo para o alcance dos objetivos. A organização passa a ser vista como ente social, que visa à realização de uma tarefa social - para os adeptos dessa escola, o administrador deve saber como lidar com pessoas. Novo enfoque sobre as funções administrativas Teoria Clássica Estudo do processo administrativo; Análise das funções administrativas com ênfase em planejamentos, organização, direção, coordenação e controle; Estrutura departamentalizada, porém centralizada; Ênfase no desempenho técnico; Organização como sistema técnico; Eficiência. Teoria Neoclássica Estudo do processo decisório; Ampliação das funções administrativas com um novo olhar em relação aos processos de cooperação, decisão e controle; Estrutura descentralizada; Ênfase no desempenho técnico e social; Eficácia. Qual é a diferença entre eficiência e eficácia? A eficiência está mais para os meios e recursos e a eficácia para os fins e resultados. Análise dos processos de centralização e descentralização Sob a ótica de decisão, centralização e descentralização, referem-se à distribuição e ao arranjo do processo decisório na empresa. Se grande parte das decisões é tomada nos níveis mais elevados da administração, diz-se que a estrutura é centralizada. Porém, se as decisões são bem distribuídas por todos os níveis hierárquicos da empresa, temos uma estrutura descentralizada. A outra forma de centralizar ou descentralizar refere-se às atividades da empresa. Quando a empresa concentra suas atividades administrativas e operacionais em um único ou no máximo dois lugares, temos uma estrutura centralizada ou concentrada. Caso a empresa desconcentre suas atividades administrativas ou operacionais, realizando-as em locais diferenciados, sua estruturas torna-se descentralizada ou desconcentrada. O modelo de pirâmide invertida 4 1 1 – alta administração 2 2 – gerência média 3 3 3 – supervisão 2 4 - cliente 1 4 Os pressupostos básicos do novo modelo são os seguintes: Toda a organização deve estar focada no cliente; Todo o pessoal de nível de gerência deve estar voltado para apoiar o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o cliente; O topo (níveis mais elevados da hierarquia da empresa) existe para servir à base (níveis hierárquicos inferiores) e não o contrário. Os processos de centralização e descentralização física No modelo centralizado, a empresa executa todos os seus serviços diretamente para os clientes, o que gera aumento de custos. Já no modelo descentralizado, há um repasse de serviços para a iniciativa privadas e outras organizações locais através de contratos de parceria e terceirização. A abordagem de Barnard Teoria da Organização Barnard define uma organização como um “sistema conscientemente coordenado de duas ou mais pessoas que cooperam entre si”. Os elementos-chave da organização, segundo Barnard, são a base cooperativa e o propósito comum. Teoria da Cooperação Para Barnard a existência e a formação de um grupo exigem três condições básicas: Interação entre dois ou mais indivíduos; Existência de desejo e disposição para cooperar; Existência de objetivos comuns. Barnard aprofunda sua visão social da organização. Constituída fundamentalmente de pessoas, compete aos executivos e gerentes buscar a cooperação da equipe, formentar a sua interação, motivá-la e conduzi-la ao alto desempenho. Para tal, podem ser usados “incentivadores”, tais como incentivos econômicos e materiais, oportunidades de status e prestígio, melhoria nas condições físicas de trabalho, sentimento de orgulho e autoestima, relações sociais proveitosas, duradouras e outros. O papel do executivo Barnard afirma que a principal característica do trabalho gerencial é manter o sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e convergindo a atenção ao interesses individuais (eficiência) e aos da organização (eficácia). Estudo da autoridade e do poder Para Barbard o maior desafio dos gerentes não era o desempenho das funções administrativas clássicas (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), mas o uso dos meios de influência. Conceito da zona de indiferença Barnard identificou três tipos de ordens: 1) Aquelas que são totalmente inaceitáveis, que certamente não serão acatadas; 2) Aquelas que estão mais ou menos na linha neutra, ou seja, podem ser parcialmente aceitas; 3) Aquelas que são inquestionavelmente aceitas. Estudo sobre o processo decisório: Simon Segundo Herbert Simon, o homem tem dificuldades de identificar todas às possíveis alternativas de solução para um problema, pois não dispõe de total capacidade de levantar todos os dados de uma situação qualquer. Simon ainda identificou dois tipos de decisões: Programadas -> caracterizadas pela rotina e repetição. Referem-se a situações e problemas comuns no dia-a-dia das organizações. Não-programadas -> caracterizadas pela não-estruturação e basicamente, pela novidade, pois, configuram casos particulares no contexto organizacional. Aula 11 – O behaviorismo e as teorias comportamentalistas A descoberta do sistema social A estrutura formal engloba estrutura hierárquica rígida, um conjunto organizado de responsabilidades, tarefas, normas, métodos, operações, instalações e tecnologia, enquanto o enfoque comportamental se concentra no sistema social. Os precursores do pensamento humanista A ênfase na análise do comportamento humano e social nas organizações teve início com as experiências humanistas de Robert Owen. James Watt implantou sistemas para otimizar os espaços e diminuir o esforço físico dos trabalhadores, na Fundição Soho em 1800 na Inglaterra. Hugo Münsterberg (1863 – 1916) associou a eficiência industrial com as teorias de Taylor e se baseou em uma relação de ajuste e adaptação entre o homem e o trabalho. Outro processo foi Henry Gantt (1861-1919), que acreditava na cooperação entre patrões e empregados em lugar do autoritarismo e se preocupava com o bem-estar dos trabalhadores. O casal Frank e Lilian Gilbreth propôs uma nova arquitetura para o ambiente de trabalho: redução da jornada e pagamento dos dias de descanso. Oliver Sheldon (1894 – 1951) escreveu o livro Filosofia da Administração, reconhecendo a importância da responsabilidade e da ética na administração. Escola Behaviorista O estudo do comportamento humano A escola comportamentalista – behaviorista – priorizou os seguintes conceitos no estudo e na análise do comportamento humano nas organizações. Percepção O processo de percepção das pessoas é complexo, pois envolvem atitudes, motivações, interesses, experiências e expectativas da observação, a natureza e intimidade dos estímulos e a situação envolvida. Os erros mais frequentes cometidos no processo de percepção são os seguintes: Contraste: as pessoas são percebidas dentro de um contexto e contrastadas com outras; Estereótipos e preconceitos: generalizações negativas; Efeito halo: consiste em deixar que uma características de um indivíduo ou grupo encubra todas as demais características daquele indivíduo ou grupo; Generalização negativa do comportamento de uma pessoa a partir de uma única característica de comportamento. Atitudes Na empresa são importantes as atitudes que cada empregado tem em relação ao seu trabalho, à empresa, à sua carreira profissional e à sua profissão, cargo e função. Crença e valores Os conhecimentos, opiniões e crenças são os elementos cognitivos que exercem forte influência sobre o comportamento das pessoas, que fazem julgamentos, convicções do que é certo ou errado. Quando tais elementos entram em discordância ocorre o que Festinger denominou de “dissonância cognitiva”, Aptidões Esse item se relaciona com o potencial dos funcionários para a realização de tarefas ou atividades, levando-se em conta: conhecimento e experiência. As origens do behaviorismo O behaviorismo é uma teoria em Psicologia e Filosofia que teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson, que são estudiosos do comportamento humano nos laboratórios. Na administração as ideias behavioristas foram inicialmente aplicadas nas experiências tayloristas em fábricas no início do século XX. Os estudos pioneiros de Kurt Lewin Lewin criou o conceito de campo psicológico, que significa o espaço da vida constituído pela totalidade dos fatos determinantes do comportamento do indivíduo num momento dado. Esse campo psicológico lewiniano é constituído de dois elementos: a pessoas e o meio. Os elementos do comportamento de George Homans Para Homans eram os seguintes elementos-chave na formação e no desempenho de um grupo: Comportamento de seus membros, os sistemas internos e externos do grupo, a posição do líder, as relações interpessoais, o controle social, as relações do indivíduo com o grupo e o conflito social. O estudo da motivação humana: A hierarquia das necessidades humanas Abraham Maslow (1908 – 19710) desenvolveu a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Para ele, a base da motivação humana é a busca da satisfação das necessidades. Estas são organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e escala de prioridades. Para Maslow o indivíduo somente busca a satisfação das necessidades do nível seguinte, após terem sido satisfeitas suas necessidades do nível onde se situa. As três bases motivacionais de McClelland David McClelland (1917-1998) professor da universidade de Harvard (EUA), identificou três bases motivacionais, as quais denominava necessidades secundárias adquiridas socialmente: realização, afiliação e poder. Os grupos principais de necessidade: A Teoria ERC Clayton Alderfer identificou três grupos de necessidades principais: E -> existência: são as necessidades fisiológicas e de segurança. R -> relacionamento: são as necessidades sociais e do ego (estima). C -> crescimento: são as necessidades de auto-realização. Ele não colocou as necessidades em ordem hierárquica. Para ele, a satisfação das necessidades não é um processo sequencial. A necessidade do nível acima só surge quando a necessidade do nível abaixo está totalmente atendida. A teoria da motivação-higiene: a Teoria dos Dois Fatores Em sua pesquisa Frederick Herzberg (1923 – 2000) solicitou aos trabalhadores que descrevessem situações nas quais eles se sentiam bem e mal no trabalho. Herzberg descobriu que “o oposto da insatisfação não é a satisfação”. A escala de insatisfação diz respeito à existência ou não dos fatores extrínsecos (higiênicos). A escala de satisfação, por outro lado, refere-se aos fatores intrínsecos (motivadores). A conclusão mais importante dessa teoria é que “a motivação vem do trabalho, e não do ambiente”. A Teoria da Equidade Esta teoria baseia-se na crença de que a recompensa deve ser proporcional ao esforço e igual para todos. A Teoria da Expectativa Pressuposto básico dessa teoria: “O esforço depende do valor percebido da recompensa”. Ou seja, a motivação do funcionário está diretamente relacionada à sua expectativa de que seu esforço será recompensado. O efeito Pigmalião Jean Manzoni e Jean Barsoux, professores de Insead, apresentam o conceito de síndrome do fracasso programado. Para os autores, o que causa determinado problema é a percepção errônea que os chefes tem, de seus subordinados, ou seja, de tanto ser tratado como um incompetente por seu chefe, por exemplo, o subordinado começa a se comportar de modo a corresponder as expectativas negativas de seu chefe (sem motivação, baixo desempenho). Estudo da personalidade no ambiente de trabalho: As Teorias X e Y de McGregor McGregor deslocou o foco dos seus estudos para as convicções geradoras das atitudes dos gerentes. McGregor dividiu ambas as concepções de gerência e administração – tradicionais e modernas - em dois grupos, os quais ele denominou Teoria X e Teoria Y. A Teoria X é a concepção tradicional da administração. O conjunto de premissas e concepções inseridas nesse grupo conduz a adoção de estilos de administração duros, rígidos, centralizadores e autocráticos. A Teoria Y representa a concepção moderna de administração. Os gerentes acreditam que seus subordinados são pessoas maduras, que querem se desenvolver no trabalho. A Teoria dos Elos de Ligação Rensis Likert identificou os gerentes que participam de dois grupos distintos: o seu grupo, no qual ele desempenha o papel do chefe; e o grupo de nível hierárquico acima, no qual ele participa como subordinado. Nesse ultimo grupo, os gerentes participam como os verdadeiros elos de ligação (linking pins) dentro da estrutura organizacional. Como ele entre ambos os grupos, o diretor filtra as comunicações de cima pra baixo e de baixo pra cima. Aula 12 – A revolução druckiana: os estudos sobre a gestão contemporânea e os novos desenhos organizacionais O surgimento da Teoria contemporânea O trabalho pioneiro de Peter Drucker Peter Drucker é considerado o pai da gerência moderna. Ele deu início ao estudo da gestão como ciência e prática. Sua ideia era associada à verticalização e à integração das operações da cadeia produtiva e setorial. O conceito de descentralização federal Drucker inspirou o modelo federativo de governo, composto por um governo federal e os governos estaduais. A General Motors tornou-se um ensaio em federalismo. A estrutura organizacional da corporação era composta de fundamentalmente, dois níveis de hierarquias de gestão: 1) Nível da administração superior (o nível da federação), onde estava situado o presidente e os diretores da empresa, encarregados de formulas, implementar as estratégias globais e avaliar o desempenho das divisões de linhas de produtos. 2) Nível das divisões (unidades autônomas de governo local), responsáveis cada uma delas pela gestão de suas respectivas linhas de produtos (Cadlac, Pontiac, Plymouth, Oldsmobile). Os precursores dos estudos sobre departamentalização Luther Gulick criou os princípios e os critérios da departamentalização (função, produto, processo, área geográfica, clientela). Quanto às funções administrativas, propôs a seguinte divisão: 1) planejamento 2) organização 3) administração de pessoal 4) coordenação 5) informação e orçamento. Outro precursor dos estudos sobre desenho organizacional foi Willian Newman (1849 – 1915), que definiu os seguintes requisitos para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional: A departamentalização primária; A localização da responsabilidade operacional; As unidades de facilitação; Provisão adequada para as funções da alta administração; Os arranjos estruturais que garantem o bom funcionamento da estrutura. Os tipos de estrutura organizacional A Estrutura Funcional Reúne os grupos de pessoas de acordo com suas habilidades ou conhecimento para tornar as ações da empresa mais eficientes. A Estrutura Divisional Idealizada por Peter Drucker e Alfred Sloan divide-se em três tipos: Estrutura divisional por produtos: é mais adequado às empresas que possuem uma variedade de produtos. São criadas divisões para cada linha de produto. As funções de suporte, como vendas, finanças e marketing, pesquisa e desenvolvimento, são centralizadas no nível da administração superior. Estrutura multidivisional: nesse tipo de estrutura, cada divisão de produtos ou negócios, possui as suas próprias atividades de suporte. No nível de administração superior estão os gerentes corporativos, cujo papel é supervisionar o desempenho das divisões. As divisões competem entre si, sendo que uma divisão pode comprar outra divisão do grupo corporativo, numa outra divisão ou se for mais conveniente, numa empresa concorrente de mercado. Estrutura de time de produto: é um modelo de estrutura mista, que reúne características das estruturas de divisão de produtos e multidivisional. Estrutura divisional geográfica: é uma estratégia das empresas para torna-las menos burocráticas e centralizadas. Os diretores de divisões regionais tem mais autonomia para decidir com bases nas características dos mercados locais. Tal mudança é fruto da nova filosofia da empresa: “agir e pensar localmente” e não “pensar globalmente e agir localmente”. Estrutura de mercado: consiste no agrupamento das funções de suporte e atividades-fim (produção, distribuição), de acordo com as necessidades de grupos distintos de clientes. Há empresas que adotam esse tipo de estrutura e centralizam as funções de suporte, outras preferem descentralizá-las em cada divisão. A Estrutura Matricial Agrupa pessoas e recursos por função e por produto. Existem duas subestruturas: uma funcional, que inclui níveis hierárquicos mais altos e outra constituída por equipes chefiadas por gerentes de projetos. Seus diretores tem dupla subordinação: uma ao presidente local e outra aos seus respectivos diretores sediados na matriz. A Estrutura Matricial Multidivisional Constituída de diretorias funcionais e divisões. Estas são organizadas sob forma de projetos. As Estruturas Corporativas e em Rede A estrutura em holding As empresas controladas e coligadas (empresas participantes) são independentes, possuem estrutura própria e são fortemente monitoradas pela direção corporativa (holding). A estrutura em redes Redes de sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições de forma democrática e participativa, em torno de temas, objetivos e problemas comuns, de forma presencial e/ou de forma virtual. Organizações conectadas (sem fronteiras) São conectadas por computadores e sistemas que atuam de forma integrada, com propósitos comuns claramente definidos. A Revolução Gerencial promovida por Drucker – O conceito druckeriano de gestão Drucker inovou em uma abordagem de gerência: para ele, a gerência deve estar voltada para fora (mercado, novas tecnologias, não-clientes) e não para dentro. O gestor segundo ele, não deve gerenciar pessoas, porque estas não gerem. Elas se autodisciplinam. A Apologia do Empreendedorismo Drucker destacou o empreendedorismo como a mais nova tendência no mundo dos negócios e enfatiza o que de mais importante caracteriza o trabalho do empreendedor ao não se orientar para o risco, mas sim para a oportunidade, ele é inovador. A Gestão do Processo de Inovação Empresarial Drucker enfatizou que a finalidade da empresa é “criar clientes” e que, para tal, é necessário desenvolver duas funções básicas: o marketing e a inovação. O Estudo das Organizações sem fins lucrativos Drucker foi um dos pioneiros no estudo do terceiro setor da economia, constituído por organizações sem fins lucrativos. Enfatizou o papel de agente de mudanças que tem as organizações do terceiro setor. A Nova Sociedade da Informação e do Conhecimento Para Drucker, estamos em plena revolução da informação. A tecnologia da Informação não é mais uma processadora de dados, mas uma produtora de informação e conhecimento que conduz ao surgimento de novas e diferentes questões e as novas e diferentes estratégias. O estudo das habilidades gerenciais Robert L. Katz propôs três tipos de habilidades gerenciais a serem desenvolvidas pelo administrador: Habilidades técnicas; Habilidades humanas; Habilidades conceituais. A Teoria dos Papeis e habilidades gerenciais Henry Mintzberg ampliou o modelo de Katz e propôs oito habilidades gerenciais: De relacionamento com colegas; De lideranças; De resolução de conflitos; De processamento de informações; De tomar decisão em condição de ambiguidade; De alocação de recursos; De empreendedor; De introspecção Mintzberg identificou os seguintes papéis gerenciais: Interpessoais; De informação; De decisão. O Modelo das Cinco Macrodimensões de Mintzberg Para Mintzberg as organizações são estruturadas em macrodimensões: o vértice estratégico (alta gestão e staff), o núcleo operacional (constituído por quem executou o trabalho básico), a linha hierárquica média (média gerência), a tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (especialistas cujo objetivo é dar apoio no operacional administrativo à organização). A Teoria das Escolhas Gerenciais Rosemary Stewart, professora da Universidade de Oxford (Inglaterra) e autora do livro Choices for the Manager de 1982, propôs um modelo de análise dos cargos gerenciais com base em três elementos: Demandas (exigências); Restrições; Escolhas. As decisões gerenciais (escolhas) são influenciadas pelos outros dois elementos, as restrições e as demandas. Ao decidir a pessoa deve primeiramente identificar e mapear suas restrições e limitações (recursos financeiros, humanos, técnicos, legais, limitações de tempo), em seguida, atender as exigências e demandas do cargo. A Teoria dos Desafios Gerenciais Kotter, professor da Universidade de Harvad (EUA), realizou uma externa pesquisa junto a quinze executivos de sucesso no período de 1976 a 1981. Com base nos resultados da pesquisa, identificou três desafios gerencias: Estabelecimento de uma agenda; Construção de uma rede de contatos; Busca por implementação da agenda. Kother distingue gestão de liderança: Gestão é um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num mundo estático. A liderança é o que cria aqueles processos ou os altera para aproveitar novas oportunidades e que se torna imprescindível num mundo em constantes mudanças. Aula 13 – Os estudos sobre cultura e clima organizacional e os novos modelos de DO e APO de mudança organizacional Os estudos dos pioneiros sobre cultura e clima organizacional Edgar Shein (1928), psicológico social cujas pesquisas abordam a influência histórico-cultural intrínseca às organizações, é conhecido como um dos precursores do estudo e análise da cultura organizacional. Shein considera que há uma cultura dentro das organizações cuja finalidade é estabelecer “aquilo que é válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber pensar e sentir em relação aqueles problemas”. Segundo o pensamento de Shein, toda cultura tem os seguintes níveis de apresentação: Artefatos-> constituem a parte visível da cultura de uma organização, como o modo de vestir das pessoas, os símbolos, as cerimônias, a linguagem, etc. Valores compartilhados-> representam os valores básicos que norteiam o comportamento das pessoas na organização e que caracterizam o desempenho da organização junto a seus diversos públicos. Pressuposições básicas-> tudo aquilo que fica submerso, implícito e é apenas dedutível a partir da observação atenta do comportamento das pessoas. Kotter e Herkett definiram dois níveis da cultura da organização: o nível visível, constituído pelas normas e padrões de comportamento e o nível invisível que é constituído pelos valores compartilhados. Além disso, definiram dois tipos de culturas organizacionais: as adaptativas que são maleáveis, valorizam a mudança e a inovação e as não-adaptativas, onde prevalece a rigidez, o burocratismo e o conservantismo. Os autores identificaram os seguintes padrões de excelência (variáveis) nas empresas estudadas: Propensão à ação; Proximidade do cliente; Autonomia e espírito empreendedor; Produtividade através das pessoas; Orientação para valores Focalização no negócio; Forma simples, staff enxuto; Propriedades simultaneamente soltas e apertadas. Aprofundando a teoria: outros conceitos de cultura organizacional Mintzberg define cultura organizacional como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou. Esses pressupostos básicos quando aplicados, provaram funcionar bem, o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Outro autor, Robert Srow, afirma que a cultura impregna todas as práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido de saberes. A Teoria Z como exemplo de cultura organizacional: virando os olhos para o oriente Durante logos anos o Japão se enclausurou completamente, fechando suas portas para o mundo no período de 1603 a 1868. Em 1853 os americanos invadiram a baía de Uraga e forçaram o Japão a abrir seu comércio com outras nações. Os conflitos externos e internos só terminaram com a chamada Revolução Meiji, restaurando o império, unificando e inaugurando o processo de modernização no país. Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos, tendo o cuidado de preservar todos os valores da sociedade. O Japão conseguiu êxito em meio às turbulências sociais e à guerra potência-econômica. A Teoria Z é um modelo de administração participativa. Tais características predominaram nas empresas japonesas até o final de 1980. As origens do desenvolvimento organizacional (DO) Voltando ao ocidente o desenvolvimento organizacional tornou-se uma necessidade de mudança adaptativa para a sobrevivência de diversas empresas no mercado competitivo. Após as descobertas da pesquisa de Harwthorne, os grupos e equipes de trabalho começaram a ser objeto de estudos e pesquisas. Em 1942, foi criado o National Training Laboraty (NTL), onde tiveram início as primeiras pesquisas de laboratório sobre comportamento e dinâmica de grupo. Era necessário integrar indivíduos, grupos, organização e ambiente. Tais elementos deveriam integrar-se num projeto único, porém consensual, de desenvolvimento organizacional. As principais características do DO Esforço de longo prazo; Foco na cultura e clima organizacionais; Fortalecimento da estrutura de equipe de trabalho; Centralização no diagnóstico e solução de problemas organizacionais, técnicos e sociais; Processo de mudança conduzido de baixo para cima, com o apoio total da alta administração; Utilização dos conhecimentos das ciências do comportamento (Psicologia, Sociologia, Antropologia); Estímulo à participação de todas no processo de mudanças organizacionais. As técnicas de DO O modelo de desenvolvimento organizacional baseia-se na utilização de diversas técnicas de dinâmica de grupo e de aprimoramento individual. São técnicas que objetivam administrar conflitos grupais e individuais, promover maior coesão grupal e maior integração entre grupos, pessoas e unidades organizacionais, bem como definir metas e objetos de trabalho. A Teoria dos Sistemas Gerenciais: o estudo pioneiro de Likert Likert definiu dois modelos distintos de gestão: Autoritário-> subdividido em autoritário, forte e explorados (sistema 1) e autoritário benevolente (sistema 2); Participativo-> subdividido em consultivo (sistema 3) e participativo (sistema 4); Administração por objetivos (APO) Surgido na década de 1950, através dos estudos e pesquisas de Peter Drucker e John Humble, o modelo de APO é um método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e da empresa como um todo. A implantação do modelo de APO institucionalizou a prática de avaliação e controle de resultados, o que significou na época, uma grande mudança de paradigma de gestão. O ciclo PDCA: a ênfase nos objetivos do processo Com o advento dos modelos de gerenciamento de processos, surgiu uma nova abordagem de APO, o ciclo PDCA, desenvolvido por Walter A. Stewart, na década de 1920 e aperfeiçoado por Deming em 1950. As etapas são: 1) P (plan) – planejar; 2) D (do) – executar o plano; 3) C (check) – verificar os resultados; 4) A (act) – fazer ações corretivas. APO: Via gerenciamento de processos É a contínua atividade de revisão e melhoria de processos organizacionais. Ao criar novos processos e melhorar os já existentes, o gerenciamento de processos maximiza os objetivos de redução de custos, de redução de ciclo de projetos, de melhoria do atendimento, do aumento da produtividade, de inovação. Isso tudo de forma focalizada, com ênfase em casa processo individualmente. Aula 14 – As teorias sobre liderança de Weber a Welch Os estudos weberianos sobre poder e autoridade A fonte (origem) da autoridade formal está no cargo, enquanto a fonte de liderança está na aceitação de uma pessoa como líder por parte de seus seguidores. Em seguida à abordagem weberiana, surgiram os primeiros estudos sobre o comportamento do líder. É a análise dos estudos sobre o comportamento do líder. É a análise dos estilos gerenciais assim definidos autocrático (autoritário, diretivo, impessoal); democrático (participativo, consensual); e laissez-faire (no qual o líder abdica do seu papel de liderança e o transfere para o grupo). O comportamento do líder Robert Fannenbaum e Warren Schimidt apresentam um amplo espectro de comportamentos do líder. Os comportamentos mais autoritários são aqueles nos quais a liderança é orientada para o chefe, em que o uso da autoridade é grande. As Teorias Situacionais A abordagem situacional da liderança é fruto dos estudos de Fred Fildler, que desenvolveu um modelo de liderança situacional no qual as situações enfrentadas pelos líderes são avaliadas com base em três características: As relações entre líder e seus seguidores; O grau de estruturação da tarefa; O poder da posição; Henry e Kenneth Blanchard (1986) identificaram quatro estilos de liderança aplicáveis em situações diversas: Comando; Venda; Participação; Delegação. A Eficácia do líder O líder pode ser orientado para a tarefa (ênfase na produção, nas metas, nos resultados do trabalho) ou para as pessoas (ênfase no relacionamento com os subordinados), ou ainda para ambas (líder que motiva os subordinados e também monitora seu desempenho, controla e avalia resultados). A Teoria de Liderança de Bennis Para Warren Bennis o ideal de liderança é o somatório de 3 elementos: ambição + conhecimento + integridade = liderança realizadora, competente e ética. Para Bennis, o líder eficaz é aquele que tem abertura para novas idéias, receptividade para propostas de mudança, cultiva a inovação, apresenta curiosidade pelas as coisas, possui coragem pra mudar e enfrentar adversidades, é perseverante na busca de seus ideais e dos objetivos e cultiva a experimentação, sempre listando novas opções, alternativas e caminhos. O estudo dos hábitos das pessoas eficazes: uma análise da obra de Covey Stephen Covey definiu o perfil das pessoas eficazes identificando os seus principais hábitos: Ser proativo; Ter em mente o objetivo final; Primeiro o primeiro; Pensamento ganha-ganha; Primeiro compreender, depois ser compreendido; Sinergia; Promover renovação; Em seguida identificou um oitavo hábito, o qual denominou voz inteiror. Para Covey há quatro necessidades e motivações básicas das pessoas: Aprender (mente); Viver (corpo); Amar (coração); e Espírito (de busca do sentido, significado e contribuição do trabalho). A abordagem espiritualista da liderança: o diálogo do Monge com o executivo James Hunter desenvolve um novo modelo de liderança em seu livro, baseado nos valores da disciplina, servidão, paciência, confiança e amor. A visão de Welch: a nova abordagem da gerência e liderança Jack Welch, ex-presidente da General Eletric, foi eleito o melhor executivo do século XX pela revista Fortune. O perfil do líder welchiano compreende as seguintes ações: Ter disciplina para monitorar e avaliar resultados; Enfrentar a realidade por mais difícil que pareça; Motivar as pessoas; Fixar metas desafiantes; Extrair o melhor das pessoas; Reforçar a auto-estima dos subordinados. Aula 25 – A teoria estruturalista aplicada à administração e os novos modelos de analise organizacional As origens do estruturalismo Estruturalismo -> Corrente de pensamento nas Ciências Humanas que se inspirou no modelo da lingüística. Nesse modelo a realidade social é analisada como um conjunto formal de relações. O termo estruturalismo foi utilizado por Ferdinand de Saussine, em 1916, ao estudar língua como um sistema. Durante o período de 1940 a 1950, o estruturalismo ganhou impulso com os trabalhos de Levi-Strauss. Nos anos de 1960 surgem novos adeptos do estruturalismo Roland Barthes e Jacques Derrida (estruturalismo aplicado à literatura), Jacques Lacan e Jean Piaget (estruturalismo aplicado a Psicologia), Louis Althusser (estruturalismo combinado com o marxismo). Decifrando a Teoria O método estruturalista compreende o estudo dos objetos por meio da construção de modelos mentais que permitem a identificação e analise das relações entre elementos que compõem uma estrutura. Os elementos de uma estrutura são identificados com base no arranjo físico dos seus componentes. Nas estruturas teóricas, os elementos são definidos com base na observação direta das atividades realizadas por indivíduos, grupos e organizações. O Conceito de Estrutura As condições básicas para o processo de modelagem estrutural: É preciso apresentar um caráter de sistema; O modelo desenvolvido deve prever as mudanças e seus efeitos sobre casa um dos elementos; O modelo deve explicar todos os fatos observados; Especificar o grupo de transformação ao qual corresponde o modelo. As origens da Teoria Estruturalista A teoria estruturalista aplicada à administração surgiu a partir da necessidade de análise de novos tipos de organização (sindicatos, escolas, hospitais, empresas) que surgiam na época. Muitas dessas organizações (ou sistemas, nesse contexto), apresentavam modelos próprios de estrutura e funcionamento que demandavam novas formas de análise. O estudo das organizações: o principal foco do estruturalismo As organizações constituíam a forma dominante de instituição da sociedade moderna; A sociedade moderna era vista como uma sociedade de organização; Além das burocracias, a sociedade moderna presenciava o surgimento de outros tipos de organizações mais complexas; O ser humano começou a ser analisado com base nos diferentes papéis que desempenhava nas diversas organizações das quais participa; O desempenho de papéis nas organizações tornou-se um elemento de vital importância para a análise do comportamento humano; As organizações modernas começaram a se defrontar com uma multiplicidade de problemas que exigiam novos enfoques de análise. A Sociedade de organizações Robert Presthus em seu livro A Sociedade Organizacional, afirmou que a nossa sociedade é um sistema organizacional. Além disso, somos dominados e subjugados por outras organizações, sobretudo a que mais exerce controle sobre todos nós: O Estado. Um novo conceito de organização Os seguidores da escola estruturalista definiram organizações, comunidades sociais ou agrupamentos humanos deliberadamente construídos ou reconstruídos para alcançar objetivos específicos. As principais características das organizações, segundo a visão estruturalista são: a divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades; a presença de um ou mais centros de poder que controlam as atividades e a substituição de pessoal. Em busca de uma nova tipologia nas organizações O modelo de Etzioni Etzioni Amitai é PH.D em Sociologia pela Universidade da Califórnia, Berkeley (1958). Para Etzioni cada tipo de controle gera um tipo de comportamento nos participantes da organização: O controle físico gera o comportamento do tipo alienatório; O controle material produz o comportamento do tipo calculista; O controle normativo gera o comportamento do tipo moral. Etzione desenvolveu uma tipologia de organização: Organizações coercitivas de onde prevalece o controle físico e o comportamento alienatório: ex: prisões, campos de concentração; Organizações utilitárias, onde predomina o controle material e o comportamento calculista. Ex: empresas; Organizações normativas onde existem o controle normativo e o envolvimento mental. Ex: igrejas, partidos políticos, ONGS. O modelo de Blau e Scott Blau e Scott diferentemente criaram uma tipologia de organizações com base nos seus principais beneficiários os próprios membros da organização (associação de benefícios mútuos); os proprietários dirigentes ou acionistas (organizações de interesses comerciais); os clientes (organizações de serviços); o público em geral (organizações de Estado). O modelo de análise estrutural-funcional de Parsons Falcot Parsons (1902-1979), identificou quatro funções essenciais ou requisitos indispensáveis para o funcionamento de um sistema social: Adaptação; Alcance dos objetivos; Integração; Manutenção. Além disso, definiu as seguintes que as características de um sistema social é relativamente aberto, integra um sistema amplo e mantém constantes relações com o seu ambiente. O Modelo de Mintzberg Mintzberg criou uma tipologia de organização com base em cinco componentes: O vértice estratégico; O centro operacional; A linha hierárquica; A tecnoestrutura; O pessoal de apoio. Definiu cinco tipos de organizações: A estrutura simples; A burocracia mecanicista; A burocracia profissional; A estrutura divisionalizada; A adhocracia. Modelo de Perrow O autor Charles Perrow propôs que uma organização tivesse cinco níveis de objetivos: Objetivos da sociedade; Objetivos da produção; Objetivos de sistemas; Objetivos de produtos; Objetivos derivados. O Modelo de Trompson James Trompson definiu os seguintes modelos de atuação: Concorrencial; Cooperativa Negociação Co-opção Coalizão Os diferentes tipos de análise das organizações Os estruturalistas inovaram os métodos e modelos de análise organizacional. Estes são de diversos tipos: Análise racional da organização; Análise sistêmica da organização; Análise dos níveis organizacionais; Análise interorganizacional. Como analisar os objetivos das organizações? A visão estruturalista dos objetivos organizacionais faz a seguinte análise: a) Os objetivos das organizações são elementos funcionais e orientadores para descrever o estado futuro e ser alcançado por elas; b) Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organização; c) Os objetivos servem de padrão para medir a eficácia e a eficiência da organização. Em seguida os estruturalistas analisaram o processo de estabelecimento dos objetivos nas organizações. Em suas pesquisas, eles encontraram os seguintes processos: O estabelecimento dos objetivos por um órgão formal, com procedimentos formalmente seguidos; O estabelecimento dos objetivos por um pequeno número de administradores; O estabelecimento dos objetivos por uma única pessoa, que é a proprietária e que dirige e administra a organização. Analisando as organizações de fins múltiplos Para os estruturalistas, as organizações de fins múltiplos tendem a ser mais eficazes do que as de finalidade única pelas seguintes razões: Servir a um objetivo favorece o servir a outro objetivo; O serviço múltiplo (servir vários objetivos) garante o alcance da qualidade de superior; Muitas pessoas preferem os serviços múltiplos, pois permitem satisfazer suas diversas necessidades pessoais; Os fins múltiplos permitem mais espaço para realizar um ajuste cíclico periódico. Analisando as relações entre as organizações Os estruturalistas definiram diversos modelos de regulação das relações entra as organizações, tendo como base o papel regulador do Estado. O primeiro modelo de regulação é o laissez-faire. É a tradicional concepção do Estado. O segundo modelo é o da atuação do Estado como entidade reguladora. E o terceiro modelo é o sistema de planificação indicadora, no qual o Estado define alguns objetivos econômicos e divide as tarefas de regulação com outras organizações. O quarto modelo é o sistema de planejamento totalitário, no qual a maioria das organizações está subordinada ao Estado. Os principais dilemas das organizações Os estruturalistas concluíram que os conflitos são inevitáveis. Daí a critica estruturalista à ideia da teoria das relações humanas. A administração prioriza a satisfação das necessidades organizacionais, exige disciplina, prega o respeito à hierarquia cultiva as relações formais e adota procedimentos e regras nacionais. Os trabalhadores, ao contrário, priorizam suas necessidades pessoais, desejam mais autonomia, cultivam suas relações informais com suas ações não-racionais e querem submeter à hierarquia vigente. A análise da amplitude do controle das organizações São exemplos de organizações de penetração limitada às empresas, os hospitais e as prisões, que controlam seus participantes enquanto eles estão em seu interior, trabalhando e exercendo suas funções. As igrejas, no entanto, são exemplos de organizações de penetração ampla, pois impõem normas, crenças e valores que devem ser seguidos pelos fieis quando estão no interior da igreja e, principalmente, em suas atividades diárias fora da igreja, isto é, em suas vidas social e privada. A síntese estruturalista É possível afirmar que a teoria estruturalista foi uma síntese das teorias clássicas e de relações humanas. De suas críticas as tais teorias surgiu um novo enfoque no estudo das organizações, mais amplo, realista e integrados.
