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ESTUDO DE CASO ESADE – NÍVEL DE SATISFAÇÃO SOBRE A MOTIVAÇÃO DOS
COLABORADORES – ATENDIMENTO AO ESTUDANTE, ATEDIMENTO AO CANDIDATO E
OPERADORES DE RELACIONAMENTO.
Acadêmica: Ana Paula Lucas Vaccaro
Orientador: M. Sc. Maria da Graça Monteiro Sanchez
RESUMO:
O presente trabalho de pesquisa, realizado em uma instituição de ensino superior, localizada em Porto
Alegre/RS, tem como foco o estudo da motivação dos funcionários. O objetivo principal foi de conhecer
o quanto os colaboradores estão realizados em trabalhar na instituição ESADE e o quanto estão satisfeitos
com seus resultados. Foram coletados dados junto a três setores, a saber: Atendimento ao Estudante,
Atendimento ao Candidato e Operadoras de Relacionamento. Estes dados foram analisados a luz das
abordagens teóricas que permeiam este tema, esclarecendo os fatores motivacionais que movem os
colaboradores. Como resultados obtivemos que os funcionários participantes da pesquisa de maneira geral
estão satisfeitos com a Esade, entretanto ainda existem importantes espaços de melhoria, que requerem
uma ação de gestão vinculada, principalmente, a implementação de políticas e práticas de retenção dos
funcionários.
PALAVRAS-CHAVE: motivação, organização, colaborador, satisfação, trabalho.
1.INTRODUÇÃO
Hoje, apesar de toda a tecnologia existente no mercado, o homem ainda é indispensável para
realização de muitas tarefas, é o fator humano que faz a diferença no mundo competitivo. As
organizações passam por um processo de adaptação decorrente da introdução dos avanços tecnológicos.
As mudanças provocadas dentro das empresas na busca de novas tecnologias, com exigência de um
mercado cada vez mais competitivo, têm reflexos significativos na forma de gerenciamento das
organizações. (VERGARA, 2005).
Conforme Chiavenato (2000, p.67), “estamos vivendo a terceira revolução industrial, cujo
protagonista da história é o computador”. De qualquer forma não é possível ignorar a importância dos
seres humanos neste fato, repetindo o pensamento vigente durante a primeira revolução industrial. O
homem não pode ser pensado como um ativo que pode ser substituído pela máquina, é bem verdade que
algumas tarefas passaram a ser realizadas por máquinas, entretanto, o cérebro humano ainda é o que
oferece voz de comando para o trabalho automatizado. (BERGAMINI, 1997).
Hersey (2005) informa que por mais que o trabalho seja intelectualizado e menos braçal, e a
tecnologia desempenhe um papel fundamental nos dias atuais, é preciso investir no material humano, é
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preciso planejar de forma estratégica, para assim utilizar da melhor forma possível da tecnologia atrelada
ao trabalho desenvolvido por que cada colaborador, desta forma a organização e os profissionais poderão
sobreviver às incertezas e constantes mudanças do mercado atual.
Com o desenvolvimento das teorias acerca da administração percebeu-se a importância do papel
da motivação no âmbito profissional. Segundo Hersey e Blanchard, (1977) acreditava-se na concepção de
que o homem era motivado apenas pelo aspecto econômico, acreditava-se na idéia que este seria o único
fator de motivação na vida profissional das pessoas. Mas teorias contemporâneas comprovam que é
preciso ir além deste caminho, é vital para o sucesso da organização conhecer seus colaboradores,
conhecer suas necessidades, desejos e sonhos, deve-se ir além do ambiente profissional, é preciso investir
em pessoas, investir em seus talentos. Esta busca por entender o que motiva um funcionário deve fazer
parte da rotina dos administradores e é preciso ter sempre presente que as pessoas são diferentes um das
outras e por conta disto necessitam de motivações diferentes.
Em meio a este cenário é fácil perceber que o principal desafio dos gestores está centrado em
encontrar o equilíbrio entre a necessidade da organização com a realização de cada colaborador, afinal
funcionário motivado produz mais e produção é o caminho para o lucro. (IAIN MAITLAND, 2000)
Diante disso, o presente artigo tem como objetivo principal conhecer o nível motivacional dos
funcionários dos setores Atendimento ao Estudante, Atendimento ao Candidato e Operadores de
Relacionamento da ESADE – Rede Laureate Inetrnacional Universities – de maneira a fornecer dados
aos gestores, permitindo assim canalizar suas ações de Gestão de Pessoas de forma mais estratégica,
buscando tornar a empresa cada vez mais produtiva e lucrativa.
2.DESENVOLVIMENTO
Nos dias atuais é comum administradores e gestores indicarem como sua maior dificuldade o
trato com as pessoas. A falta de clareza na comunicação entre gestores e colaboradores, a pouca
motivação dos funcionários, os conflitos entre pessoas da mesma equipe e a resistência à reorganização
da empresa, são alguns dos pontos de maior desgaste. Trata-se de um assunto bastante debatido entre
profissionais da área, mas este não é um assunto recente, desde o início do século XX sempre houve uma
carência de informações sobre este tema. Aquino (1980, p.239) afirma que: “A motivação para o trabalho
é um estado de espírito positivo, que permite ao indivíduo a realização das tarefas do cargo e de seu
pleno potencial”.
De acordo com Bergamini (1990), o interesse pela motivação humana pode ser observado já nas
obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filósofos. Segundo a autora havia a
preocupação de explicar e conhecer o comportamento do ser humano. Tais inquietações podem ser
consideradas como indícios de que desde o tempo dos primeiros sábios da humanidade o interesse pela
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motivação humana e suas formas de manifestação realmente já existia, embora tenha aparecido sob outras
denominações.
Antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições,
criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de
natureza psicológica, podendo aparecer sob forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais
sob a forma de prejuízos de ordem física. Foi somente durante a Revolução Industrial que vieram os
investimentos mais pesados na produção, com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos
industriais, os quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. (BERGAMINI, 2008)
Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam do início do século XX, a
partir daí muitas teorias foram lançadas.
No início do século passado Frederick Taylor iniciou a discussão sobre motivação, adotando a
crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer
coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o
máximo possível. Para Frederick Taylor o lucro é descrito como a mola propulsora da motivação, o
trabalho não passa de uma necessidade econômica. A motivação do homem para o trabalho vem pela
vontade de tirar o melhor partido individual. Esta concepção econômica da motivação inspira os
diferentes sistemas que assentam no interesse financeiro e no benefício dos prêmios de rendimento. A
partir de uma abordagem mecanicista que visa desenvolver os lucros de produtividade, Frederick Taylor
cria a organização científica do trabalho. (AGUIAR, 1981).
Elton Mayo lança uma forma de pensar contrária a de Taylor. Mayo Acredita que o dinheiro não
seja a única forma de motivação do indivíduo, defende que o trabalho responde a uma necessidade de
relação humana, que corresponde sobre tudo a uma necessidade e que o resultado está ligado diretamente
a um grupo social e a uma organização. O ser humano não é motivado apenas por estímulos econômicos e
salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamento humano é determinado por causas
que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou
motivos, que por serem forças consideradas abstratas, levam o indivíduo a um determinado
comportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfação de suas necessidades (ELTON MAYO,
apud CHIAVENATO, 2000).
Para se chegar a estas informações Mayo realizou experiências e demonstrou que o rendimento de
grupos pode aumentar a consideração e a valorização postas nos trabalhadores. Este identificou que
produtividade independente da melhora ou não das condições de trabalho, mas sim da atenção dada a ele
por seus superiores, mostrou a importância de focar nas pessoas e principalmente na satisfação destas
pessoas. Assim como cada ser humano possui sua personalidade, cada trabalhador possui diferentes
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habilidades e talentos, próprios a um único indivíduo. Portanto, cada indivíduo contribuiu de maneira
diferente para a realização de seus objetivos pessoais. (MAXIMINIANO, 2002).
Assim como o talento e personalidade varia de pessoa para pessoa a motivação também pode ter
formas distintas, sendo uma delas intrínseca às pessoas; ninguém pode motivar ninguém. A partir disto
compete às organizações encontrar estratégias eficientes para que os talentos naturais possam fluir, para
transformar trabalho em ações produtivas. Elton Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende
muito menos dos métodos de trabalho do que dos fatores emocionais ou comportamentais, contrariando
assim a visão da administração científica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como Efeito Hawthorne.
(FERNANDO PRESTES MOTTA, 2006)
Conforme Motta e Vasconcelos, (2002) em um empreendimento, é preciso conhecer o nível de
motivação e conhecimento de todos os envolvidos, se estes estiverem absolutamente seguros sobre as
metas, objetivos e propósitos da organização, praticamente todos os demais temas se tornam então
simples questões técnicas de como ajustar os meios aos fins.
Para Kondo (1994, p.6) “Motivação é uma condição fundamental e indispensável para o alcance
dos objetivos do trabalho”. Já para Aquino (1980, p.243) “A motivação no trabalho não implica apenas
as influências da organização. O homem é, também, individualmente responsável por sua produtividade
no trabalho”. E para Chiavenato (1999, p.8): “a gestão de pessoas é o conjunto de decisões interligadas
sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações”.
Idalberto Chiavento (1994, p. 166) ainda informa que “A motivação está contida dentro das próprias
pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio
trabalho na empresa”. A motivação portanto, é algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo assim com
este se coloque em ação.
De acordo com Araújo (1990, p.15) “A motivação é um fenômeno que induz o indivíduo a
procurar certas satisfações, as quais variam de acordo com as características individuais de cada um e
com as características individuais que envolvem o ambiente organizacional”.
Os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com
suas percepções da realidade. A motivação desenvolve-se somente depois de se ter um objectivo a
concretizar. O objectivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção
de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivação liga-se à acção .A intencionalidade do indivíduo é
sempre associada à sua expectativa de realização. MOTTA (1991).
Surgia aí a abordagem das relações humanas na administração de empresas, procurando entender
o comportamento humano nas organizações e por meio desse o conhecimento de como aumentar a
produtividade.
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Além da abordagem científica de Taylor, o início do século XX também viu surgir às teorias
clássicas e as teorias burocráticas.
Precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funções da gerência (Prever,
Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicáveis em todos os tipos de organização, focando seus
estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, sofreu críticas por
ser considerada uma abordagem manipuladora. (THOMAS BATEMAN,1998 et. Al.)
A abordagem burocrática foi idealizada por Max Weber. Ele acreditava que a burocracia era a
forma mais eficiente de administração, porque operava em uma base hierárquica comumente aceita sem
estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de especialistas. (KWASNICKA, 2003)
No que diz respeito ao pensamento contemporâneo, a motivação parte do ponto de vista das
necessidades – embora essa teoria também atraia críticos. A premissa básica da teoria de hierarquia das
necessidades é de que os seres humanos motivam-se primordialmente por carências com relação a uma ou
mais necessidades importantes ou grupos de necessidades. Estudiosos dessa linha de pensamento vêm
tentando identificar e categorizar as necessidades mais importantes para as pessoas. (MAXIMINIANO,
2004).
A teoria da hierarquia das necessidades, formulada pelo psicólogo Abraham Maslow na década
de 1940, é a mais conhecida dessa linha de pensamento. As necessidades humanas estão arranjadas em
uma pirâmide de importância e que influenciam o comportamento humano. Maslow fundamenta-se na
idéia de que as necessidades humanas estão dispostas de acordo com uma hierarquia de importância. Para
ele os seres humanos são animais carentes: tem o desejo inato de satisfazer determinado conjunto de
necessidades. Essas carências estão dispostas de acordo com uma hierarquia de importância. Os três
conjuntos na base da pirâmide são compostos pelas necessidades básicas, que necessitam ser satisfeitas
para que a pessoa sinta bem-estar. Os dois conjuntos de cima estão relacionados com o crescimento e o
desenvolvimento pessoal. (MAXIMINIANO, 2004 et. al.)
Kwasnicka (1991) aborda sobre a teoria das necessidades com base na fundamentação de Maslow
e discorre sobre as necessidades mais básicas, chamadas necessidades fisiológicas, são as necessidades de
alimentação, abrigo, sede, sexo, respiração, portanto são necessidades que estão relacionadas com a
própria subsistência e existência do indivíduo. As necessidades fisiológicas estão concentradas no
primeiro nível e devem ser satisfeitas em primeiro lugar. Em seguida na hierarquia estão às necessidades
de segurança, de proteção contra danos físicos e emocionais, esta necessidade só surge quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. O terceiro nível concentra-se as necessidades
sociais, são as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas e a
frustração dessa necessidade conduz geralmente à falta de adaptação social e à solidão. O surgimento só
ocorre quando as necessidades mais baixas se encontram relativamente satisfeitas. O quarto nível está à
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necessidade de estima, e uma vez não atingida os sentimentos produzidos são os de desânimo e o de
inferioridade. No topo da pirâmide concentram-se as necessidades de auto-realização, que inclui
crescimento e auto-desenvolvimento, são conquistadas quando se proporcionados trabalhos gratificantes e
desafiadores.
Segundo Maslow (apud Chiavenato, 2005) à medida que cada uma dessas necessidades fosse
atendida, a próxima se tornava a dominante. Assim, uma vez que as necessidades fisiológicas fossem
atendidas, sua importância diminuiria, e as necessidades de segurança surgiriam como fonte primária de
motivação. Essa escala seguiria rumo ao topo continuaria até que as demais necessidades fossem
supridas. A conclusão que se pode chegar pela classificação de Maslow é que, em tempos de dificuldade
econômica, quase todos trabalhadores tem suas necessidades de nível mais baixo praticamente atendidas.
Como foi a primeira teoria sobre motivação a se tornar popular, também é a mais conhecida pelos
gestores que atuam no dia-a-dia. Todavia as pesquisas apontam muitas deficiências nessa linha de
pensamento, existe pouco embasamento para que os cinco níveis de necessidades estejam sempre
presentes, a hierarquia real das necessidades nem sempre está em conformidade com o modelo de
Maslow, algumas necessidades podem ter mais influência no comportamento do que outras e as estruturas
são mais instáveis e variáveis do que a teoria leva a crer. Prova disto são as pessoas em campo de
concentração, que conseguiram alcançar a auto-realização sem que as necessidades mais baixas fossem
satisfeitas. Também não existe um teste que seja capaz de medir o percentual de satisfação das
necessidades de uma pessoa. Talvez a principal contribuição da teoria de Maslow pareça ser a de oferecer
uma visão geral para a categorização das necessidades. (CHIAVENATO, 2005)
Já no final da década de 50, outras duas teorias, as teorias X e Y, do psicólogo Douglas
McGregor, (apud ROBBINS, 2005) apontam duas visões opostas da natureza humana que repercutem no
modo como devem ser geridos os colaboradores. McCgregor propôs duas concepções baseadas no
comportamento humano: uma basicamente negativa, denominada teoria X e a outra basicamente positiva,
denominada Teoria Y. Por um lado, uma visão autoritária e hierárquica, por outro lado, uma abordagem
participativa e responsável.
Sthephan P. Robbins (2003) aborda sobre a necessidade de responsabilidade e a realização
pessoal, aponta que estas são as principais motivações do ser humano em situação profissional. Sob a
teoria X existem algumas premissas, como o fato dos indivíduos, por natureza, não gostarem de trabalhar
e, sempre que possível tentam evitar, e como eles não gostam de trabalhar precisam ser coagidos,
controlados ou ameaçados com punições para que sempre atinjam suas metas. Portanto a teoria X coloca
que as pessoas devem fazer exatamente o que a organização exige o que elas façam, independentemente
de suas opiniões ou objetivos pessoais.
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Os gestores que adotarem a teoria X como prática farão uma supervisão firme, com controle
rígido e ações de coerção, assim comportamento dos colaboradores será hostil, mas se forem mais amenos
utilizando de recompensas para comprar o comprometimento e a dedicação, a hostilidade tende a
diminuir, terão uma demanda cada vez maior por benefícios contra ganhos cada vez menores de
produtividade. A Teoria X dentro dessa perspectiva para vencer a preguiça, e a indolência humana
utilizou o salário como recompensa (o salário deve ser maior na medida em que o resultado do trabalho
for maior) ou como punição (o salário deve ser menor na medida em que o resultado do trabalho for
menor) ou seja, o salário passa a ser o único estimulo ou controle válido. (ROBBINS, 2000).
Em contraste com essas visões negativas estão às premissas positivas, chamadas de teoria Y.
Nesta teoria os indivíduos podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou divertir-se, as
pessoas demonstram auto-orientação, e auto-controle, se estiverem comprometidas com os objetivos.
Estão motivados para atingirem ao mesmo tempo os objetivos da organização e os objetivos pessoais.
Trata-se de um modo de gestão fundado na autonomia e na tomada de iniciativas individuais.
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático e similar à administração científica de
Taylor, à Clássica de Fayol e à Burocrática de Weber. A Teoria Y permite aos gestores implementarem
estruturas descentralizadas, pois delegam mais poder de decisão aos níveis operacionais, dão maior
amplitude as funções promovendo maior participação, criando oportunidades, desenvolvendo potenciais
por permitir o crescimento individual. A Teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do
qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto aos objetivos.
(LEVIN, LIPITT, WHITE apud CHIAVENATO, 1979 P.159).
Para Chiavenato (2001) é possível detectar vários pontos de fragilidade nas teorias X e Y: são
teorias simplistas, extremistas, com obstáculos difíceis de serem superados, o próprio autor sabia que era
impossível criar uma organização com uma aplicação integral e eficaz dessa teoria.
Se todas as vezes que alguém falta, ou atrasa, houver punição com uma
perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqüência
desagradável deixar de existir, o comportamento indesejável
reaparecerá, isto é, as faltas e os atrasos voltarão a se repetir. Por outro
lado, se um aumento nos níveis de vendas for premiado por uma
gratificação especial, a partir do momento em que este prêmio deixar de
existir, o empenho dos vendedores diminuirá e as vendas voltarão a cair
e, provavelmente, a níveis inferiores àqueles já atingidos antes da
concessão do prêmio (Bergamini, 1986, p.6).
“A motivação, o potencial para desenvolvimento, a capacidade para assumir responsabilidades
estão todos presentes nas pessoas. Não são os dirigentes que os incutem nelas”. (CHIAVENATO, 2000).
Outra teoria de necessidades relativas à motivação e também importante do ponto de vista
histórico é a teoria ERC. Esta teoria amplia e refina os conceitos da hierarquia das necessidades de
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Maslow. As letras E, R e C representam as três categorias de necessidades básicas: existências,
relacionamentos e crescimento. A primeira necessidade, a de existência, está fundamentada na
sobrevivência humana, estão ligadas às necessidades fisiológicas e de segurança na hierarquia de Maslow.
A necessidade de relacionamento está ligada com a importância de se relacionar com os outros,
assemelha-se às necessidades de afiliação e estima. Por último, as necessidades de crescimento são
contrárias ao que Maslow entendia por auto-estima auto-realização. (MASLOW, 1943 apud CLAYTON
ALDERFER, 1969).
A teoria ERC propõe que mais de um tipo de necessidade pode motivar uma pessoa ao mesmo
tempo. Uma diferença importante em relação à hierarquia de Maslow está no fato da teoria ERC incluir
um componente de satisfação-progressão e um de frustração-regressão. A satisfação-progressão sugere
que, depois de satisfazer uma categoria de necessidades, a pessoa avança para o próximo patamar, até
aqui as duas teorias, de Maslow e Aldefer concordam. Porém este modelo de teoria sustenta que a pessoa
permanece no mesmo nível até que as necessidades daquele patamar sejam supridas. O componente de
frustração-regrassão afirma que uma pessoa frustrada, ao tentar satisfazer um nível mais elevado de
necessidades, acabará retornando ao nível anterior.
Outra linha de pensamento motivacional baseada em necessidades e que também merece destaque
é a teoria da estrutura dual, que de certo modo se assemelha às teorias anteriormente descritas.
Originalmente esta teoria era chamada de “Teoria dos dois fatores’, também chamada de Teoria da
higiene-motivação.
Stonee e Freeman (1999) afirmam que no final da década de 1950, Frederick Herzerg
desenvolveu a teoria da estrutura dual. Através desta teoria, Herzerg tentou explicar o comportamento das
pessoas em situação de trabalho. Sua pesquisa consistiu, inicialmente, em entrevistar trabalhadores, pediu
que lembrassem momentos de satisfação, de motivação com o trabalho e também com momentos de
insatisfação e de desmotivação. Também solicitou que descrevessem o que causara as emoções negativas
e positivas.
Com base nestas entrevistas Herzberg percebeu que algumas características estão fortemente
ligadas com a satisfação ou insatisfação no trabalho, concluindo que dois fatores diferentes influenciam a
motivação. Contradizendo a visão tradicional, afirmou que certos fatores têm o poder principal de gerar
insatisfação no funcionário quando certas condições se acham ausentes. São os chamados fatores de
higiene, ou higiênicos, ou de manutenção, ou ainda, extrínsecos. Esses fatores podem ser considerados
fortemente motivadores. Estão relacionados ao contexto de trabalho, ou seja, estão ligados com o
ambiente que envolve o trabalho, como por exemplo, o salário, benefícios, e ambientais de trabalho. Os
fatores de motivação ou intrínsecos estão centrados no trabalho, estão ligados ao conteúdo do trabalho. Os
funcionários são fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos.
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Existe, assim, uma relação direta entre o trabalho e as recompensas internas, como por exemplo,
sentimento de crescimento individual, de reconhecimento. Os fatores higiênicos quando estão presentes
não provocam estado de satisfação, e sim um estado neutro de não-insatisfação. Na ausência dos mesmos
as pessoas se sentem insatisfeitas. Pode-se definir, então, a motivação como sendo a força que leva os
indivíduos a agirem de uma forma específica. (PHIL EVANS, 2003).
CASADO (2002) relata que os fatores motivacionais são aqueles que fazem com que os
indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio
trabalho, o reconhecimento e a realização.
Evans (2003) informa que a teoria da estrutura dual alcançou popularidade e produziu orientação
para aplicação da prática. Em razão disto esta teoria tem sido alvo de pesquisas científicas mais do que
qualquer outra de comportamento organizacional merecendo lugar especial na história da pesquisa sobre
motivação. Apesar desta ter sido amplamente divulgada os resultados são contraditórios, pesquisas
sugerem que a estrutura dual varia de cultura para cultura, importante ressaltar que o estudo que originou
a teoria teria sido feito com uma amostra muito pequena de profissionais (500) e todos tinham funções de
média gerência. Portanto não é difícil perceber deficiência na teoria de Herzberg, principalmente pelo fato
de existir dificuldade de aplicação da teoria em culturas distintas.
No que diz respeito às teorias da motivação extrínseca, segundo Bergamini (2006), ao contrário
das intrínsecas, pressupõem que o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por
meio da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente.
Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.
Com a abordagem das relações humanas, surgiam as teorias da motivação, que podem ser
divididas em intrínseca e extrínseca.
A primeira afirma que a motivação está ligada ao que o ser humano quer da vida, é um conceito
abstrato e tem sentido apenas individualmente, é algo endógeno (que nasce no interior de uma estrutura),
originado no interior dos indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo que é
realizado: o prazer é obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivação não é um produto acabado, e
sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada
um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Também de acordo com ela, não se pode afirmar
que as organizações motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer é estimular, incentivar,
provocar a motivação, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o
necessário.
Como afirma Vergara (2005): “A motivação é intrínseca, também não podemos dizer que
motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo
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o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a
diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora”.
Para Chiavenato (1995) as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as necessidades
variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais
também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por
diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo
indivíduo conforme o tempo.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) observa que "cada um desenvolve "forças
motivacionais distintas em momentos distintos" e que essas forças afetam diretamente a maneira de
encarar o trabalho e suas próprias vidas".
Cada teoria discutida até aqui mostra um conjunto de necessidades individuais que se relacionam
entre si dentro de uma estrutura específica. Mas apesar de muito conhecidas e debatidas entre estudiosos,
as teorias contemporâneas se tornaram necessárias para que houvesse evolução sobre estudo da
motivação.
Como exemplo de teoria contemporânea está à teoria das necessidades de David McClelland.
Trata-se de um dos maiores expoentes na área, realizou pesquisas considerando que as pessoas têm
necessidades de realização e associava estas necessidades aos empreendedores, ou seja, um empreendedor
seria uma pessoa com uma necessidade de realização em alto grau. Segundo McClelland (apud Filion,
1999) empreendedor é alguém que exerce controle sobre a produção que não é só para seu consumo
pessoal. Para o empreendedor, o importante é uma realização cada vez maior, de forma diferente e
específica, o que lhes possibilitará satisfação na realização do que estão fazendo (Aguiar, 1981).
Esta teoria está fundamentada em três necessidades: necessidade de realização, necessidade de
poder e necessidade de associação. A necessidade de realização, segundo McClelland, está ligada muito
mais ao desejo na própria realização pessoal do que na recompensa em si. Pessoas com esta necessidade
tendem a estabelecerem objetivos e esperam retorno imediato e buscam ser bem-sucedidas. A necessidade
de poder é o desejo de impactar, de ser influente e controlar as pessoas, é o desejo de controlar os
recursos em seu ambiente, o indivíduo que possui essa necessidade gosta de estar no comando, busca a
ascendência sobre os outros, prefere situações competitivas que dão status e tende a preocupar-se mais
com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. A terceira necessidade
identificada por David McClelland é a de associação. Aqui as pessoas buscam a cooperação em vez de
competição, buscam apoio e aprovação dos outros e geralmente se preocupam genuinamente com os
sentimentos alheios, desejam relacionamentos com alto grau de compreensão mútua. (AGUIAR 1981).
Uma teoria que aborda formas específicas para motivar é a teoria da fixação dos objetivos, que
propõe que as metas podem ser uma das principais fontes de motivação. Objetivos específicos melhoram
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o desempenho e os objetivos difíceis quando aceitos produzem melhores resultados. A especificidade do
objetivo em si funciona como um estímulo interno. Estudos que testaram essa teoria demonstraram a
superioridade de objetivos como fonte de motivação. Desta forma os objetivos difíceis são recomendados
para a maioria dos trabalhadores e só levarão a um melhor desempenho se forem aceitos. (CHIAVENTO,
2004).
Um contraponto à teoria da fixação de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma
abordagem cognitiva sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do
reforço é uma teoria comportamental, segundo o qual o reforço condiciona o comportamento. Os teóricos
do reforço consideram o comportamento fruto do ambiente, o que controla o comportamento são os
reforços. A teoria do reforço ignora as condições do interior do ser humano, concentrando-se no que
ocorre a ele ao realizar uma ação qualquer.
O reforço exerce uma importante influência sobre o
comportamento. A postura comportamental assumida no ambiente de trabalho e o esforço despendido em
cada atividade são afetados diretamente pelo comportamento. Como não leva em consideração um
comportamento, não se trata diretamente de uma teoria motivacional, mas fornece importantes meios de
análise daquilo que controla o comportamento, e por esta razão é levada em consideração em assuntos
sobre motivação. (AGUIAR, 1981).
Já teoria da equidade reconhece que as pessoas não se preocupam apenas com o total das
recompensas que recebem por seus esforços, mas também com a relação desse total com o que é recebido
pelos outros. Quando as relações são iguais, ocorre a tensão de equidade. Esta tensão forma a base da
motivação, visto que as pessoas lutam por aquilo que consideram justo.(CASADO, 2002).
Como é possível perceber a motivação do ser humano é tema de estudos e pesquisas. Muitos
cientistas ainda procuram entender como funciona esse mecanismo tão importante para o
desenvolvimento, na tentativa de promover o equilíbrio e o bem-estar das pessoas. Apesar de todas as
informações a que tem acesso a cerca da motivação ainda não é possível definir o que melhor traduz a
motivação, pois é algo complexo, está em constante movimento, uma vez que tem sido utilizado com
diferentes sentidos. Mas é possível dizer, de uma forma geral, que a motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou, pelo menos, ou que origina um comportamento
especifico. Esse impulso a ação pode ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) e
pode também nascer de dentro do indivíduo, através de processos internos. Neste aspecto, a motivação
está relacionada com o sistema de cognição do individuo. Haja vista que a motivação nasce de uma
atitude coercitiva ou imposta, torna-se um grande desafio para as empresas alcançá-la. (CASADO, 2002).
É preciso, também, analisar e levar em consideração o fator psicológico das pessoas. Motivação
envolve sentimentos de realização e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de exercícios
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das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho (Lopes, 1980, p.23;
Ribeiro, 1994, p.32).
Muitas vezes as metas que os indivíduos colocam para si, ao serem analisadas, é apenas um meio
de alcançar uma outra meta ainda mais importante. Sendo assim, o dinheiro, a segurança, o status e todas
as demais metas, que se supõe ser a "causa" do comportamento humano, não passam de instrumentos de
que se serve para a pessoa atingir seu verdadeiro objetivo, que é ter personalidade própria (BOSS, 1997).
Pode-se, também, informar que a motivação que é o conjunto de fatores psicológicos (conscientes
ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a
conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A
motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta. As pessoas são diferentes no que tange
à motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de
comportamento. A motivação depende, basicamente, de três variáveis: da percepção do estímulo (que
varia conforme a pessoa na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades (que também variam
conforme a pessoa) e da cognição de cada pessoa. Está diretamente ligada ao motivo pelo qual às pessoas
fazem as coisas.
A motivação é um processo mais complexo, que não depende da vontade de quem quer motivar,
mas de disposição intrínseca daqueles a quem se dirige a estratégia motivacional. É possível que uma das
principais características da motivação seja o fato de não ser possível transferi-la. Um exemplo seria uma
pessoa altamente motivada não consegue, automaticamente, influenciar os demais que estão ao redor.
Pereira (2004) afirma que a motivação refere-se ao comportamento que visa um objetivo, ou seja,
sem objetivo o indivíduo não caminha junto com a organização. O comportamento humano orienta-se
basicamente para a realização do objetivo, ou pelo desejo de alcançá-lo, mas nem sempre as pessoas têm
isto claro, e nem sempre é possível detectar de forma consciente a razão das nossas ações. Os impulsos
que determinam nossos padrões comportamentais, a personalidade é em grande parte subconsciente, onde
Sigmund Freud foi um dos principais a reconhecer a importância da motivação subconsciente (HERSEY
E BLANCHARD, 1986).
Para compreender melhor do assunto motivação é preciso, também, conhecer o que é
desmotivação. Segundo Heller (1999) se a motivação se origina no desejo de se satisfazer uma
necessidade, não havendo necessidade, não haverá motivação, pelo contrário, a reação normal da pessoa,
quando compelida a uma atividade não resultante de um desejo de satisfazer uma necessidade,
desmotivação pode ser ainda, descrita pela falta de ânimo, pela falta de vontade. E não é difícil elencar
exemplos de desmotivação: trabalhador desmotivado cria formas para evitar o trabalho, chegando após
seu horário ou até mesmo faltando, jornadas de trabalho prolongadas sem um objetivo específico, falta de
equipamentos adequados, falta de ar-condicionado, retrabalhos, ruído na comunicação e projetos sem
13
sentindo são apenas alguns exemplos lembrados que levam ao ponto crucial, a desmotivação profissional.
Atrelado a falta ao trabalho está à improdutividade de tarefas por parte do funcionário, haja vista que, a
falta de programas de incentivos o deixa desmotivado e lento para a realização das atividades, além de
fazê-las de modo ineficiente. Se a empresa deseja que seu funcionário tenha um ótimo desempenho, é
necessário incentivar.
“ A desmotivação pode estar ligada a condições inadequadas ou ao excesso ao trabalho, é
preciso identificar o foco da desmotivação, nem sempre o baixo desempenho está ligado à organização,
pode ser algo pessoal” (HELLER, 1999 p.62)
A palavra desmotivação, devido ao prefixo dês, indica separação ou ação contrária à palavra
indicada (motivação), é a perda do interesse para a realização de uma tarefa ou atitude, não há incentivo
nem iniciativa.
Um funcionário desmotivado dentro da empresa pode ser danoso, pois além de não produzir,
poderá, ainda, formar movimentos negativos contra a empresa, influenciando os demais colaboradores.
Não havendo motivação dificilmente os funcionários encontrarão o caminho para crescer com a empresa,
isso denota pouca efetividade por parte do gestor. Para Sawrey e Telford (1976, p. 18), “motivo pode ser
definido como uma condição interna relativamente duradoura que leva o indivíduo ou que o predispõe a
persistir num comportamento orientado para um objetivo, possibilitando a transformação ou a
permanência da situação”. Sendo assim, todo comportamento motivado tem a sua causa determinada por
um motivo que, por sua vez, se diferencia dos termos incentivo e impulso.
Para Pisani (1990) incentivo é um objeto, condição ou significação externa para o qual o
comportamento se dirige, que pode ser positivo, (aquele na direção do qual o comportamento se dirige), e
negativo (quando o indivíduo procura afastar-se do comportamento dirigido). Impulso é considerado a
força que põe o organismo em movimento. É entendido como a conseqüência de uma necessidade. A
fome, por exemplo, é um impulso, conseqüência da necessidade de alimento. Difere-se do motivo porque
não dá direção ao comportamento, é apenas seu ativador.
Alguns motivos são considerados não-aprendidos, isto é, são aqueles que estão presentes no
nascimento ou se desenvolvem por efeito da maturação. É o caso da fome e da sede. Apesar de não
dependerem da aprendizagem para seu aparecimento, podem ser influenciados por ela. Outros motivos
são considerados aprendidos. A aprovação social, a busca pelo dinheiro são considerados motivos que
incentivam porque tem uma relação direta com à satisfação de necessidades básicas como comer e vestir.
Uma pessoa com consciência de si mesma, dos seus valores, das suas crenças, uma pessoa com
bom relacionamento interpessoal, carregado de sensibilidade, sentimento de amor, de sintonia com o
outro, de emoção, já tem uma base fortemente estruturada. O trabalho deve fazer parte deste alicerce, mas
é visto de forma distinta entre as pessoas, é um meio de tortura para uns e de prazer para outros.
14
O trabalho sempre foi visto como uma atividade que gera dinheiro e garante a sobrevivência ou
então como uma forma de ser útil à sociedade. Mas a relação do ser humano com o trabalho é mais do
que isso. O Trabalho propicia condição para o crescimento e o desenvolvimento, tanto em nível
profissional quanto individual.
Diante de tudo o que foi pesquisado percebe-se que motivação no âmbito profissional é
primordial nos dias atuais, é fundamental conhecer o que de fato motiva um colaborador, mas para isto é
necessário que as organizações compreendam que as pessoas são diferentes, pois possuem necessidades e
emoções distintas e que o homem é um ser insaciável. As organizações precisam focar nos seus
colaboradores para obter o resultado desejado e para aumentar a produtividade é preciso cada vez mais
investir em pessoas, é possível concluir que o homem precisa do trabalho para ser feliz.
“A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido
original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou
energizado por algum tipo de motivo ou razão. Motivo, motor e emoção são palavras que têm a mesma
raiz.” MAXIMINIANO ( 2004, p. 268).
3.ESADE – LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
A ESADE é uma Instituição de Ensino Superior, localizada em Porto Alegre, autorizada pelo
Ministério da Educação por meio da portaria 2812, de 11 de agosto de 2004. A IES iniciou suas
atividades nas instalações do Colégio Bom Conselho, posteriromente em dezembro de 2006 migrou para
uma sede maior, um prédio com nove andares, contando com 25 salas de aula, no centro de Porto Alegre.
No inicio de 2008 a ESADE inaugurou uma segunda sede no Bairro Cidade Baixa, contando com 900
alunos matriculados. Para 2010 a previsão de expansão é de 1500 estudantes matriculados.
Atualmente a ESADE oferece na graduação os cursos de Administração, com linhas de formação
em Marketing, Recursos Humanos, Finanças e Comércio Internacional; Direito, Contabilidade, Psicologia
com ênfase em Psicologia Organizacional e Avaliação Diagnóstica; e Economia, além de vários
programas de pós-graduação. Através dos seus cursos, prioriza a geração de conhecimento adequado às
necessidades das pequenas e médias empresas e oferece diferenciais que estreitam as relações entre teoria
e prática.
Em 26 de maio de 2008 a ESADE se tornou a primeira Instituição Internacional da região sul do
país, quando firmou a parceria com a Laureate International Universities, rede global de universidades
que oferece programas de graduação e de pós-graduação para aproximadamente 500 mil estudantes ao
redor do mundo.
Junto com a expansão de mercado da ESADE cresce também a equipe de trabalho, desde
maio de 2008 muitas contratações e efetivações foram realizadas.
15
Os setores que compõem a ESADE totalizam entre professores e funcionários 131 pessoas,
conforme relação abaixo:
Direção: Carlos André Maltese Klein, diretor geral e a vice-diretora, Alessandra Chemello,
Comercial: 13 colaboradores; Marketing: 3 colaboradores; RH: 1 colaborador; Financeiro: 4
colaboradores;TI: 10 colaboradores; Registro Acadêmico: 1 colaborador; Atendimento ao aluno e
candidato: 11 colaboradores;Quadro de professores: 80; Biblioteca: 2 colaboradores;Coordenadores
diversas áreas: 6 colaboradores.
O Setor de Recursos Humanos da Esade, conforme apresentado acima, é composto por uma
funcionária que desenvolve as atividades de recrutamento, seleção e controles legais, tanto da área
acadêmica como da área técnico-administrativa.
Como forma de atrair e reter seus talentos, a ESADE oferece aos seus funcionários benefícios,
dentro de uma política de gestão centrada no indivíduo. Dentre os benefícios oferecidos, podemos citar:
Bolsa Estudo – ofertada a todos os funcionários, independente do tempo em que está trabalhando,
desconto na mensalidade dos cursos de graduação de pós-graduação oferecidos. Os descontos são de
80.08% para graduação e o mesmo percentual para a pós-graduação.
Vale-Refeição: valor diário de R$ 8,00, sendo que é descontado na folha do funcionário 20%
sobre o valor gasto, exemplo: 20 dias úteis no mês serão fornecidos 160,00 em vales, sendo que será
descontado do funcionário R$ 32,00.
Vale-Transporte fornecido conforme a Lei.
Plano Médico: pode ser associado todos os funcionários que pagam a mensalidade do Sintae
sendo que eles e seus dependentes podem usufruir dos planos que o Sintae disponibiliza e do Simpro
também, sendo que a ESADE subsidia uma parte da mensalidade, conforme a carga horária. Exemplo:
50% para quem faz 44h semanais.
Auxilio Creche: Reembolso mensal para os gastos por ele efetuados em creches, para filhos de até
04 (quatro) anos de idade, mediante a apresentação de documento contábil apropriado, no limite de R$
139,65.
4.METODOLOGIA
O presente trabalho se caracteriza por uma pesquisa de natureza exploratória, com utilização do
método de estudo de caso, dentro de uma abordagem qualitativa. De acordo com Gil (1999), a pesquisa
de natureza exploratória tem por objetivo proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato, Gil
(1991, p. 46) afirma ainda que, “embora as pesquisas geralmente apontem para objetivos específicos,
estas podem ser classificadas em três grupos: estudos exploratórios, descritivos e explicativos envolvendo
16
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o
problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Possui ainda a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias para a
formulação de abordagens posteriores”. Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior
conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais
precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (GIL, 1999, p. 43).
Godoy (1995) explica as características principais do que se trata uma pesquisa qualitativa, o qual
traz embasamento também para este trabalho: “considera o ambiente como fonte direta dos dados e o
pesquisador como instrumento chave; possui caráter descritivo; o processo é o foco principal de
abordagem e não o resultado ou o produto; a análise dos dados foi realizada de forma intuitiva e
indutivamente pelo pesquisador; não requereu o uso de técnicas e métodos estatísticos; e, por fim, teve
como preocupação maior a interpretação de fenômenos e a atribuição de resultados”.
O estudo de caso foi definido por Yin (2005, p.32) como “um questionamento empírico que
investiga um fenômeno contemporâneo com seus contextos de vida real, quando às fronteiras entre o
fenômeno e o contexto não são claramente evidentes, e nos quais múltiplas fontes de evidência são
usadas”.
Através da metodologia acima mencionada o estudo desta pesquisa está focado na motivação de
três setores da ESADE, através do sentimento de funcionários novos entrando na organização com
relação aos colaboradores mais antigos.
Os instrumentos de coleta de dados estão relacionados a esse processo. Para tanto foram
utilizados dados coletados através de um questionário composto por vinte e quatro perguntas fechadas e
duas perguntas abertas. A aplicação de questionário se deu entre os dias 03 e 05 de novembro de 2009,
nos três setores pesquisados. Os dezesseis funcionários pesquisados, que correspondem a totalidade da
população destes três setores, responderam o questionário no próprio local de trabalho, em uma sala
especial, que garantiu a privacidade e o anonimato das respostas.
Os dados coletados foram analisados através de análise estatística univariada, que permite a
análise de cada variável separadamente, podendo esta ser medida para uma ou mais amostras
independentes. Também se fez uso da estatística bivariada que inclui métodos de análise de duas
variáveis, podendo ser ou não estabelecida uma relação de causa/efeito entre elas. (GIL, 1999)
5. APRESENTAÇÃO DOS DADOS
A apresentação e análise dos dados coletados foram estruturados de forma a permitir uma melhor
identificação dos fatores que representam, para os funcionários pesquisados, importantes motivadores de
atuação profissional.
17
No primeiro gráfico é possível verificar o perfil dos respondentes, sendo a maioria formada pelo
sexo feminino - equivalente a 87%. Com relação ao grau de escolaridade dos participantes, 88% possuem
nível superior incompleto. Cabe ressaltar, como perfil desta amostra, os seguintes dados: 75% são
solteiros e 63% trabalham a menos de um ano na ESADE.
Gráfico 1: perfil do colaborador da ESADE
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
Gráfico 2: Segurança e probabilidade de trabalhar em outra empresa
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
Para Mattos R. B. (1994, p.45) o mercado de trabalho sofre mudanças constantemente, reduzindo
o emprego regular em favor do trabalho temporário ou terceirizado. A carga excessiva de trabalho, o nível
de instabilidade no emprego e à competição exagerada no ambiente de trabalho, provoca um aumento de
estresse no trabalhador.
18
Através da análise do gráfico acima, pode-se dizer que apesar de 64% dos colaboradores se
sentirem seguros por trabalhar na ESADE, 63% consideram como possibilidade a saída da ESADE para
trabalhar noutra empresa.
Segundo Roberto Crema (2006, p. 267) a força da motivação no âmbito profissional está
relacionada às necessidades de trabalho, de reconhecimento, de crescimento e valorização das habilidades
voltadas para empresa, o que quando concretizadas, proporciona uma sensação de satisfação e segurança
nos indivíduos.
Gráfico 3: Sentimento do colaborador em trabalhar na ESADE
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
A pesquisa aborda o sentimento de satisfação do funcionário em trabalhar na ESADE. Para
Stephen P. Robbins (2002, p. 67) “o termo satisfação no trabalho se refere à atitude geral de uma pessoa
em relação ao trabalho que ela realiza. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação, com seu trabalho
apresentam atitudes positivas em relação a ele, enquanto uma pessoa insatisfeita apresenta atitudes
negativas".
O resultado obtido informa que 50% se sentem satisfeitos e 19% muito satisfeito, estes dois
percentuais somados refletem mais da metade dos pesquisados. Isto demonstra que mesmo cogitando a
possibilidade de sair o colaborador se sente satisfeito em trabalhar na ESADE.
Como lembra Chiavenato (1989) o incentivo e a motivação, são considerados excelentes fatores
na promoção do bom desempenho dos funcionários, principalmente se esse incentivo vier por parte da
chefia, oferecendo estímulos que irão melhorar o seu desempenho.
Gráfico 4: Benefícios oferecidos pela ESADE
19
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
No quarto gráfico os colaboradores avaliaram a sua satisfação quanto aos benefícios
proporcionados pela empresa. O resultado obtido demonstra que houve divisão entre os colaboradores
neste aspecto, pois 44% se sentem insatisfeitos com o que a empresa oferece ao passo que 31% estão
satisfeitos, empatados com 6% estão os que se sentem muito satisfeitos e os indiferentes com esta
questão.
Gráfico 5: Realização profissional
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
Em termos de realização profissional 38% se sentem insatisfeitos, isto porque não vêem
possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa. Com 19% configuram os indiferentes e os
satisfeitos com sua realização profissional, 13% dos pesquisados se sentem muito satisfeitos e 6% muito
insatisfeitos.
Para Chiavenato (2004) “a qualidade de vida no trabalho assimila duas posições antagônicas: de
um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o
interesse das organizações quanto aos seus efeitos potencias sobre a produtividade e a qualidade”. Onde
20
uma empresa só conseguirá satisfazer os seus clientes externos, quando ela se comprometer em satisfazer
as necessidades dos seus clientes internos, que são os grandes responsáveis pelos produtos e pelo sucesso
da organização. Como afirma o consultor dinamarquês Claus Möller (2001, p.31) “coloque os
empregados em primeiro lugar e eles colocarão os consumidores em primeiro lugar”.
Gráfico 6: oportunidades internas de crescimento
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
Houve divisão expressiva entre os colaboradores no que diz respeito à oportunidade interna de
crescimento. A maior parte, 56%, sente-se satisfeita, porque percebe uma possibilidade real de ascensão
profissional. Os que se sentem insatisfeitos configuram 19%, isto porque não acreditam neste
crescimento. Os indiferentes a esta questão (13%) estão os colaboradores que enxergam na ESADE uma
oportunidade para estudar apenas. E o restante, 6%, se sentem muito satisfeitos com as oportunidades
internas de crescimento profissional.
Gráfico 7 : fatores motivacionais
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
21
Os colaboradores avaliaram os fatores motivacionais que consideram importantes para as suas
atividades, conforme gráfico acima. O relacionamento da equipe aparece como maior percentual, 69%,
isto indica claramente que as relações interpessoais são fundamentais para o bom desempenho, entretanto
acreditam que participar das decisões é algo que incide menor importância para a motivação.
Oportunidade de crescimento é visto como algo de grande valia; a valorização, o reconhecimento, bem
como gostar do que se faz são considerados pontos indispensáveis para a motivação.
Gráfico 8 : modificações necessárias
Fonte: Dados da Pesquisa (2009)
Os respondentes analisaram o que mudariam em suas funções atuais e o que consideram
importante para a realização profissional. Os benefícios e salário foram lembrados por 88% dos
colaboradores e o item com menor representatividade (13%) foi a flexibilidade.
Conforme Chiavenato (1999, p391): "a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de
futuro na organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário recebido; os benefícios
auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e da organização; o ambiente psicológico e físico do
trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir e as possibilidades de participar são pontos essenciais
para haver satisfação no âmbito profissional”.
6. ANÁLISE DOS DADOS
Com base nos dados coletados nas três equipes pesquisadas - Atendimento ao estudante,
Atendimento ao Candidato e Operadoras de Relacionamento - verifica-se que as equipes são formadas na
sua maioria por colaboradores do sexo feminino, faixa etária de 21 a 36 anos, sendo a maior parte
estudantes universitários e solteiros, e estão a menos de um ano trabalhando na ESADE.
Nesta coleta de informações foi possível avaliar: aspirações pessoais, motivação, ambições
funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento
22
profissional, interação social. Tornou-se possível, a partir destes dados, identificar o grau de satisfação
dos colaboradores perante estas variáveis.
Existe entre os setores um sentimento antagônico. Observa-se que mesmo havendo um ambiente
propício ao crescimento profissional, uma sinergia entre as equipes e um ótimo relacionamento gestorcolaborador; os profissionais consideram a possibilidade de trocar de empresa. Fato identificado através
do gráfico dois e ratificado no gráfico oito.
Hoje é natural que as pessoas busquem empresas onde possam crescer profissionalmente e que
reconheçam seus valores e desempenho. Os colaboradores da ESADE apontam, em sua maioria, não
serem bem remunerados no cargo que ocupam. Concordam que seus conhecimentos e habilidades no que
diz respeito no atendimento ao estudante, tanto pessoalmente quanto por telefone, é de extrema
importância para a empresa. Para eles a carga horária muitas vezes excede em função da própria demanda
da empresa, acreditam que não seria um fator negativo, as horas excedentes, se o salário recebido fosse
adequado.
Outro fator apontado como negativo são os poucos benefícios ofertados pela ESADE. Os
colaboradores entendem que existe necessidade de um convênio médico melhor estruturado e preparado
para atendê-los, assim como a necessidade de oferecer aos funcionários um plano odontológico. O vale
refeição também é lembrado como um ponto negativo em razão de seu baixo valor.
Férias, 13º salário, vale-transporte, insalubridade e creche, são apenas alguns dos benefícios
conquistados, ao longo de vários anos, pelo brasileiro; e que hoje são considerados obrigatórios pela
Legislação Trabalhista. Talvez como medida de contenção ao alto percentual de colaboradores que
assinalaram a possibilidade de sair da empresa, de acordo com a pesquisa aplicada, a ESADE poderia
rever alguns critérios referentes aos benefícios ofertados, bem como, remuneração de acordo com a
atividade desempenhada.
Para estes funcionários o trabalho desenvolvido, em que pese, seja mal remunerado traz
satisfação, grande parte afirma que o trabalho de atendimento de uma forma geral não seja algo monótono
e rotineiro, eles concordam que trabalhar na ESADE é desafiador e que permite desenvolvimento pessoal
e profissional.
Com base nos dados da presente pesquisa os colaboradores da ESADE, em sua grande maioria,
indicam como um fator negativo o acúmulo de tarefas, proveniente da falta de comunicação entre os
setores e da definição clara das atividades dos mesmos.
Quanto à instituição, estão de pleno acordo que para a empresa para qual trabalham tem metas a
atingir, e que para atingir estas metas muitas vezes é preciso que os gestores sejam firmes na forma de
administrar. Acreditam que o crescimento da instituição ao qual pertencem pode lhes abrir possibilidades
de um possível crescimento.
23
A maioria dos entrevistados concorda que o seu superior tem poder de decisão e que depende
deles, especialmente, para que o ambiente de trabalho seja harmonioso. Afirmam que sua chefia sabe
reconhecer um trabalho bem feito e sentem que tem bastante liberdade com a mesma. A partir da
importância das relações interpessoais, os colaboradores do Atendimento ao Estudante, Atendimento ao
Candidato e Operadores de Relacionamento concordam que há espírito de equipe e cooperação entre os
colegas de trabalho. A grande maioria dos entrevistados conseguiu criar boas relações em seu ambiente
de trabalho e afirmam que formam, juntamente com os colegas, uma equipe integrada.
7.CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi identificar o nível de satisfação dos colaboradores da ESADE setores de Atendimento ao Estudante, Atendimento ao Candidato e Operadoras de Relacionamento.
Tendo como intuito analisar a contribuição e a importância dos fatores motivacionais.
É possível concluir com base nesta pesquisa que estímulos para manter o profissional da ESADE
motivado nem sempre têm o efeito desejado, pois o simples fato de cada indivíduo ser único na forma de
pensar e agir, com suas experiências positivas e negativas, acaba condicionando suas motivações. Não há
uma teoria que garanta a motivação, pois supor que os mesmos estímulos causem as mesmas reações em
todos os colaboradores é desconsiderar suas individualidades. Lidar com essas diferenças é um dos
desafios dos gestores da ESADE.
É preciso que os administradores aceitem e entendam o caráter individual da motivação e se
conscientizem de que dificilmente os colaboradores da ESADE estarão completamente satisfeitos, pois
sempre existirá uma necessidade não atendida, caberá, portanto, ao próprio colaborador a decisão de estar
ou não motivado, mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Havendo por
parte da instituição a disposição em ouvir, esclarecer o que precisa ser realizado e proporcionar um
ambiente agradável, assim estará mostrando que se preocupa e acredita no funcionário. Desta forma seja
possível que o funcionário não valorize o trabalho apenas como um meio de sobrevivência e veja na
ESADE uma oportunidade real de desenvolvimento profissional e como pessoal.
A instituição deve atentar para as condições de trabalho e conforto, modelo de gestão, para as
relações gestor-colaborador, deve estar atenta para que cada colaborador faça uso pleno das habilidades
pessoais e delegação de responsabilidade. Esta é uma boa alternativa para motivar os colaboradores, pois
assim perceberão sua contribuição para a empresa. E se houver reconhecimento por parte dos gestores e
dos colegas, além da perspectiva de desenvolvimento, certamente serão formadas equipes com mais
qualidade.
A ESADE é uma empresa que busca continuamente atualização e métodos para obter a eficiência
e eficácia na obtenção dos resultados, utilizando programas de incentivo. Desta forma, será possível
24
diminuir o processo da desmotivação, que parte não somente de fatores psicológicos, mas também de
fatores relacionados com o ambiente físico. Afinal o bem mais importante de uma empresa são as
pessoas.
Um ponto que a ESADE precisa desenvolver urgentemente é a comunicação entre os setores.
Muitas vezes ocorre o retrabalho, a má interpretação de uma atividade, a falta de informação, isto ocorre
justamente por haver deficiência de comunicação entre as equipes. É preciso que processos sejam claros,
é necessários que todos saibam onde inicia e onde termina sua atividade, bem como o impacto do trabalho
de cada tem na instituição. É preciso, também, estimulo contínuo da motivação, pois a motivação surge
dentro das pessoas. Cabe a empresa oferecer os incentivos necessários para o êxito deste processo
motivacional, seja através de plano de carreira, promoções ou por meios monetários.
A ESADE conhece seu objetivo, possui metas para alcançá-lo e convoca o funcionário para que
faça parte deste processo, porque acredita que assim todos irão trabalhar em prol dos objetivos da
organização. O presente trabalho contém informações que poderão ser utilizadas pela ESADE, em caráter
estratégico, para melhorar a retenção de funcionários; podendo, conseqüentemente, ser aplicada em toda
organização.
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http://www.slideshare.net/ntebrusque/apresentao-tcc
http://www.slideshare.net/profissionalizando/teorias-da-motivao-presentation
26
9.APÊNDICE – Pesquisa aplicada com colaboradores da ESADE – Atendimento ao Estudante,
Atendimento ao Candidato e Operadores de Relacionamento.
1. Há quanto tempo você trabalha na Esade?
( ) Menos de 01 ano
( )1 a 2 anos
( ) 3 a 4 anos
2. Sexo
( ) feminino
( ) masculino
3 .Assinale entre as alternativas abaixo qual correspondente à sua escolaridade:*
( ) Ensino Médio Completo
( ) Superior Incompleto
( )Superior completo
4. Estado Civil
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) União Estável
( ) Outro, Citar: ___________________
5. No ambiente de trabalho, você considera que o salário é o elemento que mais motiva o funcionário?
( )considero muito.
( ) considero pouco
( ) considero
( ) não considero
6. Como você se sente em termos de segurança em relação ao seu emprego na Esade?
( )Muito inseguro
( )Inseguro
( ) Seguro
( ) Muito seguro
7. Analisando a tua situação de trabalho hoje na Esade, você sairia para trabalhar em uma empresa?
( ) Sairia certamente
( ) Talvez saísse
( ) Não sairia
( ) Certamente não sairia
8. Como você avalia a comunicação interna entre os trabalhadores dos diversos setores da Esade?
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( )A divulgação é muito fraca
( ) A divulgação é regular
( ) A divulgação é boa
( ) A divulgação é muito boa
9. Como é o relacionamento entre os funcionários da Esade?
( ) Excelente
( )Bom
( ) Regular
( ) Ruim
10. Como é o relacionamento entre as pessoas da sua equipe?
( ) Excelente
( )Bom
( ) Regular
( ) Ruim
11. Você percebe que suas idéias e sugestões são ouvidas pela direção?
( ) Sempre
( ) Algumas vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
12. Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa na Esade?
( ) Muito reconhecido(a)
( ) Reconhecido(a)
( ) Pouco reconhecido(a)
( ) Nada reconhecido(a)
( ) Não sei
13. A quantidade de treinamento que você recebe para melhor executar o seu trabalho é:
( ) Suficiente
( ) Pouco suficiente
( ) Insuficiente
( ) Nunca Recebi
14. De maneira geral, como você se sente em trabalhar na Esade?
( ) Muito Satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Indiferente
28
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
15. Dos itens relacionados abaixo, marque até 3 opções que você considera, hoje, como os principais
fatores que te motivam a trabalhar na Esade:
( ) Instalações Físicas
( ) Treinamento oferecido
( ) Oportunidade de Crescimento
( ) Relacionamento da equipe de Trabalho
( )Autonomia
( ) Estabilidade no emprego
( ) Gostar do que faz
( ) Salário
( ) Benefícios: qual? __________________________
( ) Imagem da empresa
( ) Participação das decisões
( ) Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
( ) Ser ouvido
( ) Nada
( ) Outro, citar: ___________________________________________
16. O que mudaria nas tuas funções atuais? Selecionar quantas respostas forem necessárias.
( ) Salário
( ) Benefícios
( ) Ambiente de Trabalho
( ) Supervisão
( ) Horário de Trabalho
( ) Flexibilidade
( ) Atividades Realizadas
( ) Outro(s), citar: _________________________________________
17. Que nota você atribui para a ESADE? 1 = Muito Ruim 2 = Ruim 3 = Regular 4 = Bom 5 = Muito
Bom
( ) Imagem da organização como um todo
( ) Igualdade de oportunidades e igualdade de tratamento na organização
( ) Atmosfera de trabalho na organização
( ) Sistema de recompensas dos esforços individuais e de grupo
29
( ) Equipamentos de trabalho
( ) Comunicação entre as pessoas e as áreas
( ) Investimento em treinamento e capacitação dos funcionários
18 . Como você se sente em relação aos benefícios oferecidos pela empresa?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Indiferente
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
19. Que benefícios você sente mais falta?
20. Como você se sente em trabalhar na Esade?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Indiferente
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
21. Em termos de realização profissional, como você se sente?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Indiferente
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
22. O ambiente físico de trabalho favorece a realização das suas atividades?
( ) Sim
( ) Não
( ) Em parte
23. Como você classifica os equipamentos necessários para a realização do seu trabalho?
( ) Excelente
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
24. Como você se sente em relação as oportunidades internas de crescimento profissional?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
30
( ) Indiferente
( ) Insatisfeito
( ) Muito Insatisfeito
25. Identifique 3 Pontos Fortes da Esade, como lugar para se trabalhar:
26. Identifique 3 Pontos Fracos da Esade como lugar para se trabalhar: