FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Fernanda Faria Nunes
ABSENTEÍSMO NO TRABALHO:
As causas e consequências do absenteísmo em uma empresa de transporte
urbano do Centro Oeste Mineiro
Pará de Minas
2014
Fernanda Faria Nunes
ABSENTEÍSMO NO TRABALHO:
As causas e consequências do absenteísmo em uma empresa de transporte
urbano do Centro Oeste Mineiro
Monografia apresentada à coordenação do Curso
de Administração de Empresas da Faculdade de
Pará de Minas como requisito parcial para a
conclusão do curso de Administração de
Empresas.
Professora orientadora: Márcia Beatriz F. Amaral
Pará de Minas
2014
Fernanda Faria Nunes
ABSENTEÍSMO NO TRABALHO:
As causas e consequências do absenteísmo em uma empresa de transporte
urbano do Centro Oeste Mineiro
Monografia apresentada à coordenação do Curso de Administração de Empresas da Faculdade de
Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas.
Aprovada em ___/___/___
________________________________________________
Orientadora: Márcia Beatriz Ferreira Amaral
________________________________________________
Professor Examinador: Fabiano Parreiras
Agradeço a Deus por ter me dado saúde,
sabedoria,
fé
e
perseverança
para
concluir este trabalho. À minha família
pela dedicação e educação que sempre
me deram e ao Álvaro por me apoiar
sempre. À orientadora Márcia, que me
auxiliou com seus conhecimentos e no
desenvolvimento deste trabalho. E a
todos que de alguma forma contribuíram
para a construção desta monografia.
“A maior habilidade de um líder é
desenvolver habilidades extraordinárias
em pessoas comuns”. (Abraham Lincoln).
RESUMO
O Absenteísmo é um assunto que preocupa várias empresas, pois, quando da sua
ocorrência, pode trazer graves prejuízos à organização. Este trabalho tem o objetivo
de demonstrar as causas do absenteísmo em uma empresa de transporte urbano e
suas consequências. Diante do referencial teórico apresentado e da pesquisa
realizada, foi feita a análise de dados e algumas sugestões de melhoria para a
empresa. A metodologia abordada no estudo foi pesquisa bibliográfica descritiva,
com análise quantitativa cuja amostra foi composta de 180 funcionários. A pesquisa
demonstrou através de questionário aplicado aos motoristas e trocadores da
empresa os motivos que levam ao absenteísmo. Ficou constatado que pelo menos a
metade da amostra se ausentou nos 12 meses anteriores, sendo que os principais
motivos foram doença, problemas famílias e casamento. No que tange às condições
de trabalho, a maioria está satisfeitas, no entanto, os entrevistados sugeriram
melhorias no salário e benefícios.
Palavras-chave: Absenteísmo. Rotatividade. Gestão de recursos humanos.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Absenteísmo – Ano 2013..............................................................13
FIGURA 2 – Absenteísmo – Ano 2014..............................................................14
FIGURA 3 - As três orientações do Planejamento Estratégico.........................17
FIGURA 4 - Pirâmide de Maslow.......................................................................21
FIGURA 5 - Um modelo integrado de motivação individual para o trabalho...21
FIGURA 6 - Diversos tipos de recompensas.....................................................26
FIGURA 7 - Tempo médio de permanência no trabalho.................................. 45
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Tempo de trabalho na empresa.................................................37
GRÁFICO 2 – Idade..........................................................................................37
GRÁFICO 3 – Estado civil.................................................................................38
GRÁFICO 4 – Motivo da ausência ao trabalho.................................................38
GRÁFICO 5 – Dias de ausência no trabalho.....................................................39
GRÁFICO 6 – Conduta da empresa em relação à ausência do funcionário....39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 9
1.1 Considerações iniciais .............................................................................. 9
1.2 Situação problemática ............................................................................ 10
1.3 Objetivos .................................................................................................. 10
1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................... 10
1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 10
1.4 Justificativa .............................................................................................. 10
1.5 Caracterização da empresa .....................................................................11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 15
2.1 Área de Recursos Humanos (RH) .......................................................... 15
2.2 Planejamento Estratégico ....................................................................... 16
2.3 Especialidades ........................................................................................ 18
2.4 Comportamento Humano ....................................................................... 19
2.5 Recompensas e incentivos na empresa ................................................ 22
2.6 Rotatividade de pessoal .......................................................................... 27
2.7 Absenteísmos: conceitos e fatores causais ......................................... 29
2.7.1 O ambiente organizacional e o absenteísmo ......................................... 32
2.7.2 As consequências do absenteísmo para a empresa .............................. 33
3 METODOLOGIA .......................................................................................... 35
3.1 Natureza da pesquisa .............................................................................. 35
3.2 Abordagem e tipo da pesquisa .............................................................. 35
3.3 Procedimentos utilizados na pesquisa ................................................. 35
3.4 Universo, amostra e período de estudo ................................................ 36
3.5 Coleta de dados ....................................................................................... 36
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................... 37
5 CONCLUSÃO .............................................................................................. 43
5.1 Sugestões para empresa ........................................................................ 46
5.2 Sugestões para trabalhos futuros ......................................................... 46
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 47
ANEXO ............................................................................................................ 49
9
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
A sobrevivência e o bom desempenho de uma empresa dependem, em
grande parte, da sua competência em selecionar, treinar e gerir corretamente as
pessoas que a compõe.
O número de empresas vem aumentando muito, principalmente as
prestadoras de serviço. Com isso a oferta de serviço cresce também, fazendo com
que os percentuais de absenteísmo nas empresas fiquem elevados. Desta forma, os
problemas aumentam, afetando toda a organização.
O cenário competitivo dos negócios obriga as empresas a criar mudanças na
forma de sua gestão. Assim, para descobrir as razões causadas por esta
competitividade e também pelo aumento da oferta de serviços, é necessário realizar
uma pesquisa na organização contanto com os colaboradores para apontar os
pontos fortes e fracos.
Esta monografia tem como objetivo principal analisar a influência do
absenteísmo no ambiente de trabalho e até que ponto isto pode afetar diretamente a
organização, pois diante do cenário acima mencionado, a rotatividade de pessoal se
torna visível e precisa ser analisado pelas empresas.
Como se sabe, o reconhecimento da importância do desenvolvimento das
habilidades interpessoais dos funcionários está intimamente relacionado com a
necessidade das organizações em obter um serviço especializado. E, quando isso
não ocorre, os funcionários passam a se sentir desmotivados e, não só pela falta de
reconhecimento, como também pelas condições de trabalho, salários etc.
O termo absenteísmo é a ausência do colaborador durante a jornada de
trabalho. E são vários os fatores que podem causar o absenteísmo, como: doenças,
a falta por motivos pessoais, familiares, instabilidade econômica, insatisfação
salarial, falta de reconhecimento, ofertas mais atraentes.
É importante destacar que as questões vinculadas à gestão de pessoas têm
como característica fundamental a subjetividade, e estão sujeitas a diversas
interpretações e formas de concretiza-las nas empresas. Em virtude disso, se faz
importante que a empresa contribua para o desenvolvimento de seus funcionários,
no intuito de que os mesmos possam colaborar de forma ainda mais efetiva para o
10
crescimento da empresa. E as questões que podem provocar o absenteísmo
influenciam diretamente na qualidade do atendimento, na queda de lucratividade,
novas contratações etc., e tudo isso gera transtorno para a empresa, afetando a
eficiência e eficácia de seus serviços.
1.2 Situação problemática
Como amenizar o absenteísmo da empresa Turi do segmento de Transporte
Urbano da cidade de Pará de Minas, buscando a satisfação de colaboradores e
clientes no atendimento do serviço prestado?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar e avaliar os pontos que influenciam e interferem no absenteísmo da
empresa Turi de Transporte Urbano.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Levantar as causas que levam à desmotivação do funcionário dentro da
empresa;
b) Apresentar dados relativos às condições do trabalho dos trocadores e
motoristas da empresa em estudo;
c) Apresentar, na análise de dados, causas que podem influenciar o
absenteísmo na empresa estudada;
d) Propor ações de melhoria, com base nos problemas identificados.
1.4 Justificativa
Segundo Chiavenato (2007), as causas para o absenteísmo nas empresas
devem a fenômenos internos e externos a organização. Os fenômenos externos são
a oferta e a procura de recursos humanos, oportunidades de empregos, já os
11
fenômenos internos a política salarial, benefícios, oportunidade de crescimento,
condições físicas e ambientais da organização.
As empresas de transporte não só a da cidade de Pará de Minas, mas como
várias outras tem apresentado um crescimento no nível de absenteísmo. Fato este
que tem preocupado muito os administradores e diretores das empresas, pois este
fator diminui a produtividade da organização, reduz a qualidade e afeta todo o
empenho da organização como um todo.
Considera-se que são vários os desafios do ramo de prestação de serviços de
transportes urbanos, pois se configura como um trabalho estressante, já que o
trânsito está cada dia pior.
Como se sabe, a empresa que possui funcionários especializados e
engajados na causa e nos objetivos da organização, por isso consegue se manter à
frente dos concorrentes. Nesse sentido, a valorização, o desenvolvimento dos
funcionários e a qualidade de vida no trabalho deve ser prioridade.
E, o que se vê hoje, é uma atitude diferente das organizações que, muitas
vezes, não levam em consideração estas questões, e o absenteísmo, por sua vez,
contribui para prejudicar a relação da empresa com seus funcionários.
Desta forma, o presente estudo tem a importância de demonstrar que em uma
empresa onde o absenteísmo é marcante, há a necessidade de evidenciar o motivo
pelo qual isto está ocorrendo, detectar as falhas e, consequentemente, modificar
algumas atitudes dentro da organização.
Isso se deve ao fato de que o absenteísmo prejudica a produtividade da
empresa, principalmente no que se refere ao relacionamento dos funcionários e da
direção. Este estudo, após a análise de dados, tem o intuito de propor melhorias
para a empresa com o objetivo de motivar os colaboradores contribuindo para
melhor atendimento aos clientes, e amenizando a ausência dos mesmos.
1.5 Caracterização da empresa
A empresa privada Turi Transporte Urbano Rodoviário e Intermunicipal Ltda
de Pará de Minas é uma empresa que atua no ramo de transporte urbano, como
uma prestadora de serviço público.
Está localizada na Rua Paulo VI, 355 - bairro Padre Libério, cidade de Pará
de Minas, Centro-oeste mineiro.
12
A empresa pertence ao Grupo G.A. Brasil que é composto por várias
empresas com segmentos de transporte coletivo Urbano, Rodoviário, Intermunicipal
e Interestadual; Transporte de cargas, Transporte Aéreo e também a parte de Call
Center que e a Elo.
Foi adquirida de uma empresa chamada Viação Pará de Minas Ltda – Viapam
que já exercia a atividade a mais de quarenta anos. Seu funcionamento deu-se a
partir de 01 de fevereiro de 2001 e seu contrato com o Município de Pará de Minas
após Licitação Pública em 16 de setembro de 2002, contrato este que perdurará por
15 anos.
O transporte público de Pará de Minas é todo ele gerido pela Prefeitura
Municipal através de Secretaria de Planejamento.
Todo transporte público por ônibus é feito através de uma ordem de serviço
onde é estabelecidos os itinerários, horários e pontos de paradas. Toda modificação
ou criação de novas linhas se dá através do poder concedente “Prefeitura
Municipal”.
É exigido da empresa que ela cumpra a média de ano dos veículos, ou seja
média de 3 anos e os veículos mais velhos não pode ultrapassar 7 anos. A frota é
vistoriada de seis em seis meses pelo poder concedente. Todos os veículos são
equipados com bilhetagem eletrônica, itinerários eletrônicos, elevador para
deficientes e toda carroceria atendendo as normas da ABNT.
Atualmente, a empresa conta com 199 funcionários, sendo 90 motoristas e 90
trocadores, o restante faz parte do setor administrativo, manutenção e limpeza.
Todos os motoristas são capacitados conforme Lei do DENATRAN, sendo que
os mesmos passam pelo curso do MOPE Transporte Coletivo, testes psicológicos e
trocadores também passam por testes psicológicos.
Como forma de monitorar e gerenciar pessoas, a empresa acompanha o
índice de absenteísmo para determinar as faltas e/ou ausências de seus
funcionários.
De acordo com Chiavenato (2007), o Bureau of National Affairs (BNA) utiliza a
seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo:
Índice de absenteísmo= Nº pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no
mês/Nº médio de empregados x Nº dias trabalho no mês
13
Mas algumas organizações, para contabilizar os minutos ou horas de atraso,
transformam os dias em horas para incluir faltas e atrasos e utilizam a seguinte
fórmula:
Índice de absenteísmo= Nº pessoas/horas perdidas Nº pessoas/horas de trabalho
A empresa Turi Transportes utiliza a seguinte fórmula para calcular seu índice
de absenteísmo:
Índice de absenteísmo = Dias de trabalho perdidos por ausência no mês/Nº
empregados x Nº de dias de trabalho no mês
Como dias de trabalho perdidos por ausência no mês, a empresa considera
qualquer tipo de ausência, seja ela com entrega de atestado ou não. Mas a Turi
Transportes segrega as ausências por motivo de saúde (com entrega de atestado
médico), das demais ausências (suspensão, doação de sangue, casamento, licença
óbito, etc).
Segue abaixo planilha de acompanhamento do índice de absenteísmo
utilizada pela área de RH da Turi Transportes:
Figura 1 – Absenteísmo – Ano 2013.
Fonte: Turi Transportes, 2013.
14
Figura 2 – Absenteísmo – Ano 2014.
Fonte: Turi Transportes, 2014.
A empresa trabalha com a meta de 5%, meta esta que vem sendo cumprida
desde o início de 2013. Mas atualmente a empresa não gerencia os minutos e/ou
horas de atrasos.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Área de Recursos Humanos (RH)
É impossível separar as pessoas das organizações. As organizações não
funcionam sem as pessoas e as pessoas não vivem sem o trabalho, sem as
organizações. É uma necessidade mútua. As pessoas vivem a maior parte de seu
tempo dentro das organizações para cumprir suas tarefas e realizar suas
necessidades pessoais e as organizações dependem destas pessoas para alcançar
seus objetivos e metas.
Nesse contexto surge a área de Recursos Humanos que segundo Adami
(2009, p. 24) “tornou-se em um esforço organizado para atingir a eficiência da
capacidade humana dentro das funções da empresa”.
Chiavenato (2009) diz que a área de recursos humanos (RH) surgiu a partir
do crescimento das organizações e do aumento e complexidade das tarefas. No
início do século 20, após o impacto da Revolução Industrial, apareceu com o nome
de Relações Industriais, como mediadora das organizações e das pessoas, uma
forma de minimizar o conflito industrial entre os objetivos pessoais e organizacionais.
Com o passar dos tempos esse conceito de Relações Industriais sofreu
mudança, e, por volta da década de 1950 passou a chamar Administração de
Pessoal. No qual deu-se início ao processo de administrar as pessoas de acordo
com a legislação trabalhista. Os trabalhos da área envolviam pagamentos de
salários, registros e controles, ou seja, um trabalho meramente burocrático.
Em 1970 surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos, que
envolve todo o processo de gestão de pessoas que hoje se vivencia nas empresas.
E, nesse processo de gestão de pessoas, foi criada a área de Recursos Humanos
(RH) para atuar e adequar a formação, habilidades e desenvolvimentos das pessoas
às necessidades das organizações.
Nesse sentido, o Recursos Humanos deixou de ser somente operacional e
passou a ser tático e estratégico.
Chiavenato (1999) cita que o RH além de cuidar das tarefas rotineiras, deve
gerenciar pessoas para que desenvolvam corretamente as atividades dentro da
organização e gerenciar os conflitos de interesse entre funcionários e a organização,
de forma a evitar danos futuros.
16
As empresas, inseridas em um mercado cada dia mais competitivo e
globalizado, precisam estar atentas aos níveis de colaboradores como uma forma de
diferencial competitivo. Nesse sentido, é fundamental que as empresas contratem e
desenvolvam em seus funcionários a capacidade do conhecimento, agregando valor
ao seu negócio.
De acordo com Chiavenato (1999) existem seis processos da gestão de
pessoas:

Processo de Agregar Pessoas: é o processo de incluir pessoas na
empresa, incluindo recrutamento e seleção.

Processo de Aplicar Pessoas: é o processo de desenho de cargos, é
a orientação que a pessoa tem do seu cargo e avaliação do desempenho.

Processo de Recompensar Pessoas: é o processo de incentivar
pessoas, incluem as recompensas, benefícios e remuneração.

Processo de Desenvolver Pessoas: é o processo de capacitar o
desenvolvimento pessoal e profissional.

Processo de Manter Pessoas: é o processo que cria condições
ambientais e psicológicas para as atividades das empresas como higiene,
segurança, qualidade de vida.

Processo de Monitorar Pessoas: é o processo de acompanhar e
controlar resultados das pessoas, são os banco de dados, sistemas
gerenciais. (CHIAVENATO, 1999, p. 5).
Todos esses processos estão inter-relacionados de forma que um processo
influência outro, nesse sentido, todos devem ser bem conduzidos de forma a se
alcançar resultados.
2.2 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico da organização deve ser desmembrado e atingir a
função da gestão de pessoas – Planejamento Estratégico de RH, que busca traduzir
os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH.
O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente
previsível e estável. (...) Pode ainda focalizar as contingências no sentido de
antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações
apropriadas para quando eventualmente ocorrerem. (CHIAVENATO, 1999,
p. 58).
De acordo com Chiavenato (1999) o planejamento pode ser trabalhado sob
três filosofias:

Planejamento Conservador: é voltado para estabilidade e
manutenção da situação existente. Neste tipo de planejamento, geralmente
não há nenhuma mudança radical, pois sua ênfase é conservar as práticas
17
vigentes, identificar e sanar as deficiências e os problemas internos, ao
invés de explorar novas oportunidades ambientais.

Planejamento Otimizante: é voltado para adaptabilidade e inovação
da organização. Neste tipo de planejamento, é baseado em melhorar as
práticas vigentes aprimorando a cada dia, assim as decisões são tomadas
para obter os melhores resultados um melhor desempenho ou objetivo
dentro da organização.

Planejamento Prospectivo: é voltado para as contingências e para o
futuro da organização. Neste tipo de planejamento ela já antecipa as
decisões antes que ocorra uma ação que produzira efeitos e consequências
futuras. (CHIAVENATO, 1999, p. 58).
Figura 3: As três orientações do Planejamento Estratégico.
Planejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante e
Analítico
Planejamento
prospectivo e
ofensivo
Planejamento
para a
estabilidade
Manutenção
Planejamento
para a
melhoria
Inovação
Planejamento
para a
contingência
Futuro
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 59.
Ambiente
previsível e
estável
Assegurar
Continuidade
do sucesso
Ambiente
dinâmico e
incerto
Assegurar
reação
adequada às
frequentes
mudanças
Ambiente mais
dinâmico e
incerto
Antecipar
eventos que
possam ocorrer
e identificar
ações
apropriadas
Para Chiavenato (1999) o planejamento estratégico é uma função mais
processual, que busca trabalhar as melhores práticas, sejam elas já existentes ou
que devem ser aprimoradas. Já para Schermerhorn (apud CHIAVENATO, 1999), o
planejamento estratégico é uma função mais voltada para recrutamento e seleção.
O planejamento estratégico de RH consiste no processo de fornecer
pessoas capazes e motivadas para realizar a missão e estratégia da
organização. Uma parte fundamental desse processo é a função da
provisão de pessoal, que envolve a colocação de pessoal – geração de
candidatos; seleção – decisões sobre a contratação dos candidatos; e
socialização – orientação dos novos contratados. Essa função é uma parte
essencial dos requisitos de tarefas de organização. (SCHERMERHORN
apud CHIAVENATO, 1999, p. 102).
O processo de planejamento estratégico pode ser dividido em quatro
processos: Análise de Cargos, Recrutamento, Seleção e Socialização.
18
Para a provisão de pessoal, é necessário inicialmente ter o entendimento das
posições ou cargos que a organização busca no mercado de trabalho. A análise de
cargos
fornece
conhecimentos,
estas
informações
habilidades,
aptidões
que
e
especificarão
experiências
as
características,
necessárias
para
o
cumprimento dos requisitos para cada posição ou cargo.
Baseada nas informações geradas pela análise de cargos, o recrutamento é o
processo pelo qual se atrai o maior número de pessoas qualificadas para se
candidatarem a
determinado
cargo.
Segundo
Chiavenato
(1999),
envolve
normalmente, a propaganda da vaga, o contato com os possíveis candidatos e a
seleção preliminar dos possíveis candidatos. Essas etapas podem ser feitas ou não
dentro da empresa.
Para Chiavenato (1999, p. 102), “as empresas costumam misturar o
recrutamento externo para trazer pessoas com novas ideias e recrutamento interno
para incentivar e motivar os colaboradores da empresa”.
A seleção é feita com entrevistas que fornecem dados dos candidatos. Estas
informam se os mesmos adequam aos requisitos para o cargo, existem também os
testes que podem ser feitos antes ou depois da entrevista.
Chiavenato (1999, p. 102) afirma que “podem ser realizados vários testes de
habilidades, aptidão e inteligência para que depois seja feita a escolha e decisão da
contratação ou não. Esta escolha pode ser feita pelo futuro patrão ou grupo de
pessoas”. Após a seleção finalizada, deve ser realizada a socialização, que envolve
a orientação do novo funcionário e à unidade em que ele trabalhará dentro da
organização.
Nesta etapa, o funcionário conhecerá e se adequará as políticas e
procedimentos desta nova organização. O mesmo irá conhecer a cultura da
empresa.
2.3 Especialidades
Chiavenato (1999) diz que são várias as especialidades da Área de RH. São
elas:

Posicionamento: selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas,
analisar, descrever, desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.
19

Manutenção de pessoal: aconselhamento, avaliação de desempenho,
cálculo de rotatividade, saúde e de prevenção de acidentes, benefícios e
serviços aos funcionários.

Relações no trabalho: relações com empregados, relações sindicais, greves,
negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.

Treinamento e desenvolvimento: treinamento no cargo, treinamento e
desenvolvimento de gerentes e executivos.

Remuneração: pesquisas salariais, planos de incentivos, participação de
lucros, aquisição de ações, enriquecimento de cargos e salários.

Comunicações internas: revista interna (house organ), manual de
empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima.

Organização:
desenho
da
estrutura
organizacional,
planejamento
e
avaliação, inovação, utilização de abordagens para reduzir conflito e superar
resistências às mudanças organizacionais.

Administração: alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário,
consultivo, participativo e de auto-administração) e assistência à mudança.

Políticas e planejamento de pessoal: definição de objetivos organizacionais,
políticas e estratégias; identificar, traduzir e cumprir políticas de RH;
planejamento de RH.

Auditoria e pesquisa: relatórios gerenciais, avaliação de políticas e
programas, estudo de inovação e análise de custos e benefícios.
2.4 Comportamento Humano
O comportamento humano é uma expressão da ação ocasionada por
estímulos internos e externos, de forma a atingir um objetivo. Ela é manifestada
pelos resultados dessa interação que vivenciamos, tais como: personalidade,
cultura, expectativas, papéis sociais e experiências.
Para Kanaane (2006, p. 81)
(...) comportamentos podem ser definidos como as reações dos indivíduos e
as respostas que se apresentam dado estímulo, sendo determinadas pelo
conjunto de características ambientais (adquirida) e hereditária (genética).”
Estudar melhor o comportamento organizacional é vital, pois o ser humano
está intrinsecamente vinculado a toda tarefa que realiza. (KANAANE, 2006,
p. 81).
20
Nesse sentido, o autor (2006) considera a seguinte divisão para o
comportamento humano:
Comportamento individual: retrata as ações inerentes ao individuo e suas
condutas no contexto organizacional; comportamento grupal: refere-se à
gama de reações dos indivíduos que compõem um grupo: como as ações
emergente do comportamento grupal retratam as múltiplas influências
decorrente da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a interação, os
sentimentos, as atividades (tarefas), a comunicação e os objetivos; e o
comportamento organizacional: refere-se às manifestações emergentes no
contexto das organizações, incluindo os controles, processo decisório, e os
esquemas técnico-administrativos assumidos num dado momento.
(KANAANE, 2006, p. 77).
Dessa forma, os funcionários dentro de uma organização, através de seu
comportamento, acabam moldando a própria forma de agir da organização. E,
portanto, tanto podem agir de forma satisfatória para os mesmos quanto para a
empresa.
A palavra “motivar”, em seu sentido lato, significa dar motivo a; causar.
Despertar o interesse por algo ou alguém. Incitar, mover; estimular. Desta forma, a
motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que impulsionam a conduta
de um indivíduo, gerando ações individuais, grupais e organizacionais.
Para Chiavenato:
A motivação se refere às forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo
nível, direção e persistência do esforço despendido no trabalho. O nível é a
quantidade que a pessoa trabalha (podendo ser muito ou pouco); direção é
a escolha que a pessoa faz quando se tem várias alternativas possíveis,
que podem favorecer a qualidade ou quantidade do produto; persistência se
refere ao tempo que a pessoa continua numa ação (exemplo: desiste, se
está difícil, ou continua tentando). (CHIAVENATO, 1999, p. 86).
Segundo Archer
(1990),
a
motivação
pode
ser
considerada
como
consequência de necessidades não satisfeitas. Segundo a teoria de Maslow sobre a
hierarquia das necessidades, existem cinco níveis distintos de necessidades
individuais, sendo elas: auto-realização, autoestima, sociais, de segurança e
fisiológicas, conforme mostrado na figura 2.
21
Figura 4: Pirâmide de Maslow.
Fonte: Chiavenato, 2007.
Dentre as necessidades primárias, as fisiológicas consistem da necessidade
de alimentação (comida, bebida, etc) e as de segurança que envolvem a própria
segurança, proteção e estabilidade.
Das necessidades secundárias, as sociais se referem ao relacionamento,
participação e sentimento de pertencer. A necessidade de auto estima são de auto
respeito e reconhecimento por parte dos outros. E as necessidades de auto
realização (topo da pirâmide) consiste no desejo de atingir auto realização através
da criação e do uso total de talentos da pessoa.
Um ponto importante é que a satisfação e desempenho são inter-relacionados
e influenciados pela recompensa. Portanto as recompensas bem administradas são
consideradas a chave para a satisfação e o alto desempenho para o trabalho.
Figura 5: Um modelo integrado de motivação individual para o trabalho.
.
.
Atributos
individuais
Motivação
Esforço de
trabalho
Recompensa
extrínsecas
Desempenho
Apoio
organizacional
Fonte: SCHERMERHORN JR., JOHN, R, 1999, p. 96.
Comparação da
equidade
Recompensas
intrínsecas
Satisfação
22
E a realização de cada uma destas necessidades esta diretamente ligada à
satisfação com o trabalho.
Embora se possa visualizar as pessoas como recursos, isto é, como
portadoras de habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho,
comunicabilidade etc., não se deve esquecer, conforme explica Chiavenato (2007)
que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características, personalidade,
expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares etc.
Todas estas características influenciam diretamente no clima da
organização, pois, como foi anteriormente mencionado, o comportamento
das pessoas é orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e
para o alcance de seus objetivos e aspirações. Por isso, reagem e
respondem a seu ambiente, seja no trabalho seja fora da organização.
(CHIAVENATO, 2007, p. 98).
Chiavenato (2007) explica que a participação em organizações é muito
importante na vida das pessoas, porque as conduz ao envolvimento com outras
pessoas ou em grupos. Nos grupos ou nas organizações, os indivíduos procuram
manter sua identidade e seu bem-estar psicológicos. Muitas vezes usam seus
relacionamentos com outras pessoas para obter informação sobre si mesmos e
sobre o ambiente em que vivem.
De acordo com Chiavenato (2007):
A experiência do indivíduo com seu ambiente é um processo ativo porque
seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os em
termos de suas próprias experiências passadas, em função daquilo que está
experimentando em termos de suas próprias necessidades e valores. Por
isso, é possível afirmar que o comportamento humano é proposital e,
observando pelo lado comportamental, o homem escolhe, desenvolve e
executa suas atividades de acordo com os estímulos que encontra em seu
ambiente. (CHIAVENATO, 2007, p. 98).
Desta forma, pode-se dizer que as pessoas formam uma organização ou se
engajam em algumas delas porque esperam que sua participação satisfaça algumas
necessidades pessoais.
2.5 Recompensas e incentivos na empresa
As recompensas podem ser financeiras e não-financeiras. Para Chiavenato:
(...) financeiras diretas consistem nos pagamentos de forma de salários,
bônus, prêmios e comissões e as indiretas inclui as gratificações, gorjetas,
23
adicionais (noturnos, de tempo de serviço, insalubridade etc.), participação
nos resultados. A soma do salário direto mais o indireto constitui a
remuneração, então constitui tudo que o empregado obteve como
consequência do trabalho que realizou na organização. (CHIAVENATO,
2009, p. 11).
Chiavenato (2009) afirma que, como a organização é um sistema cooperativo
racional, toma-se necessário conhecer os motivos que levam os indivíduos a
cooperar. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que as suas atividades
dentro da organização contribuam diretamente para os seus próprios objetivos
pessoais.
Mas, nem sempre apenas as recompensas financeiras são suficientes para
gerar satisfação dos empregados. Em alguns momentos são necessárias
recompensas não financeiras.
As recompensas não financeiras oferecidas pela organização afetam a
satisfação das pessoas juntamente com o sistema de remuneração e tem como
objetivo explorar o reconhecimento, autoestima, segurança no emprego, etc.
Segundo Chiavenato (2009), as recompensas não financeiras se dividem em:
oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima, segurança no
emprego, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho,
promoções, liberdade e autonomia no trabalho.

Oportunidade de desenvolvimento
O desenvolvimento muitas vezes é confundido com treinamento. Mas é
preciso esclarecer que não são a mesma coisa. O desenvolvimento é uma
preparação para médio e longo prazo.
A oportunidade de desenvolvimento é criada para aqueles funcionários em
que a organização vislumbra características de potencial aptas a serem
desenvolvidas. Estes funcionários podem ser classificados como “pessoas-chaves”
para o futuro da organização, que serão preparados para assumirem funções e/ou
cargos melhores.
“Pressupõe-se
que
o
homem
deseja
crescer
e
se
desenvolver
intelectualmente para assumir novas e maiores responsabilidades.” (MARRAS,
2001, p. 168).
24
Neste sentido, as organizações podem de forma planejada e sistemática
estimular a participação destas pessoas-chaves em palestras, workshops, debates,
leituras programadas, sessões de brainstorming, seminários, etc.

Reconhecimento e autoestima
A autoestima trata da percepção que uma pessoa tem sobre si própria, como
ela percebe sua autoimagem e a importância que ela exerce dentro da organização.
Chiavenato (2009) explica que o ser humano gosta de se sentir importante e
de ser reconhecido e quando isso não acontece, surge à frustração e o vazio, o ser
humano busca preenchê-lo através de mecanismos de defesa, que quase sempre,
são inconscientes.

Segurança no emprego
A segurança no emprego pode ser percebida, quando em uma organização,
existem vários funcionários com muito tempo de “casa” e este simples fato, indica
que os bons funcionários podem ter estabilidade no emprego.

Qualidade de vida no trabalho
Para Chiavenato (2009), são os benefícios oferecidos aos funcionários com
objetivo de proporcionar aos mesmos, facilidades, conveniências e utilidades que
podem incluir, entre outras coisas, transporte, restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, agência bancária no local de
trabalho, clube.

Orgulho da empresa e do trabalho
Este sentimento pode ser gerado através de ações sociais realizadas pela
empresa que fazem com o funcionário se sinta orgulhoso de trabalhar e dizer aos
outros que trabalha em determinada organização. (Exemplo: empresa que organiza
dia do voluntariado; doa parte de seus lucros em certo dia para alguma instituição de
caridade; etc.)
25

Promoções
Promoção, segundo Chiavenato (2009) é a mudança de um cargo para outro
de faixa salarial superior. Ela normalmente acontece com aqueles funcionários que
se enquadram no último nível salarial de sua faixa, e para aqueles que demonstram
certa superioridade técnica, produtiva e cognitiva sobre os demais do grupo.
“As promoções deverão ser acompanhadas de aumento de mérito, sempre
observados os princípios de avaliação de desempenho e eventuais orientações
legais ou de negociação coletiva.” (MARRAS, 2001, p. 122).

Liberdade e autonomia no trabalho
Algumas organizações oferecem este benefício para alguns cargos.
Flexibilidade de horário pode ser considerado.
Quanto ao conceito de incentivo, Chiavenato (2009) afirma que incentivos
(alicientes) são "pagamentos" feitos pela organização a seus participantes (salários,
prêmios, benefícios sociais, oportunidades de crescimento, segurança no emprego,
supervisão aberta, elogios etc.). Em troca de contribuições, cada incentivo possui um
valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo: o que é útil
para um indivíduo pode ser inútil para outro. Os incentivos são também chamados
alicientes, recompensas ou induzimentos.
Quanto às contribuições, Chiavenato (2009) explica que contribuições são
"pagamentos" que cada participante efetua à organização a que está ligado
(trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade, esmero, elogios à
organização etc.). Em troca de incentivos, cada contribuição possui um valor de
utilidade que varia conforme a organização: uma contribuição de um indivíduo pode
ter enorme utilidade para uma organização e pode ser totalmente inútil para outra
organização.
De acordo com Chiavenato (2007), as contribuições trazidas pelos vários
grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se
alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. A organização será solvente e
continuará existindo somente enquanto as contribuições foram suficientes para
proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem os participantes à
prestação de contribuições.
26
Figura 6: Diversos tipos de recompensas.
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 222.
Chiavenato (2007) ensina que:
A organização oferece incentivos para induzir a um retomo equivalente ou
maior de contribuições. Toma-se necessário que os incentivos sejam úteis
aos participantes, da mesma forma que suas contribuições sejam úteis à
organização, para que esta seja solvente. A essência do problema é
basicamente a seguinte: indivíduos e organizações atraem-se e selecionamse mutuamente no sentido de que os indivíduos encontrem as organizações
mais adequadas às suas necessidades e aos seus objetivos, e as
organizações encontrem os indivíduos mais adequados às suas
expectativas. (CHIAVENATO, 2007, p. 102).
Dutra (2006), por sua vez, entende que a organização tem várias formas de
concretizar a recompensa, desde o reconhecimento formal por uma contribuição da
pessoa por meio de um elogio, de uma carta ou de um prêmio, até um aumento
salarial ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores.
As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos
seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com os seus recursos
individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos.
Por isso, atualmente, a valorização do capital humano tornou-se tão
importante.
Chiavenato (2010) ensina que:
(...) hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e
monitorar esse ativo precioso para as organizações, sendo este um desafio
para toda a organização. Trata-se de um ativo importante demais para ficar
27
restrito a uma única e exclusiva área da organização. (CHIAVENATO, 2010,
p. 38).
2.6 Rotatividade de pessoal
Para se chegar ao conceito e caracterização do absenteísmo, é importante
esclarecer alguns aspectos da rotatividade de pessoal, pois este fenômeno também
influencia de forma prejudicial a dinâmica da empresa.
A interação da organização com seus funcionários é um aspecto muito
importante a ser observado pelos administradores e, dentro do clima organizacional,
a rotatividade de pessoal ou turnover pode trazer sérios prejuízos para vários
setores da empresa.
O termo rotatividade de recursos humanos, conforme expõe Chiavenato
(2007) é usado para:
(...) definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente;
em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o
ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da
organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de
uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com
relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de
certo período de tempo. (CHIAVENATO, 2007, p. 52).
Chiavenato (2007) afirma que quase sempre, a rotatividade é expressa em
índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver
diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo. É
que a organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo
de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar
resultados.
A organização, de um lado, "importa" recursos e energia do ambiente externo,
na forma de matérias-primas, equipamentos, máquinas, tecnologia, dinheiro,
financiamentos, pedidos de clientes, informações, pessoal, água, energia elétrica
etc.
Todos esses recursos e formas de energia, conforme explica Chiavenato
(2007):
(...) são processados e transformados dentro da organização. Por outro
lado, a organização "exporta" para o ambiente externo os resultados de
suas operações e de seus processos de transformação, na forma de
produtos acabados ou serviços, materiais usados, refugos, lixo,
equipamentos obsoletos para substituição, resultados operacionais, lucro,
28
entregas a clientes, informações, pessoal, poluição etc. (CHIAVENATO,
2007, p. 54).
O autor ainda dispõe que:
Entre os insumos que a organização "importa" do ambiente externo e os
resultados que "exporta" para esse ambiente deve existir certo equilíbrio
dinâmico capaz de manter as operações do processo de transformação em
níveis satisfatórios e controlados. Se os insumos forem mais volumosos do
que as saídas, a organização tem seus processos de transformação
congestionados e/ou seus estoques de resultados armazenados e
paralisados. Se, ao contrário, os insumos forem bem menores do que as
saídas, a organização não tem recursos para operar as transformações e
continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a saída de
recursos devem manter entre si mecanismos homeostáticos capazes de se
auto-regularem, mediante comparações, e de garantirem um equilíbrio
dinâmico e constante. Esses mecanismos de controle recebem a
denominação de retroação (feedback) ou realimentação. (CHIAVENATO,
2007, p. 54).
Um problema que deve ser gerido de forma eficaz pelos administradores e
pelo pessoal de recursos humanos é a intensificação das saídas ou perdas de
funcionários, pois isso provoca a necessidade de compensá-las através da
intensificação de novas contratações.
Isso gera um desgaste muito grande para a empresa, pois ela deve fazer
novos treinamentos, passar novamente pela fase de adaptação, de experiência,
sendo que tudo isso eleva os gastos da empresa, gera atraso na produção e ainda
afeta a imagem da organização.
Em qualquer organização ocorre um pequeno volume de entrada e saída de
funcionários, mas quando a rotatividade é muito intensa, torna-se preocupante, e a
empresa deve procurar sanar este problema. Chiavenato (2007) afirma que:
(...) a rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar
o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para
incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o
sistema (saídas maiores do que as entradas), para diminuir as operações,
reduzindo os resultados. Algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao
controle da organização, quando os desligamentos efetuados por iniciativa
dos empregados aumentam de volume. Em um mercado de trabalho
competitivo e em regime de oferta intensa, costuma ocorrer um aumento da
rotação de pessoal. (CHIAVENATO, 2007, p. 55).
Um dos principais problemas na administração de uma empresa é a avaliação
real de seu funcionamento através dos resultados e de uma adequada utilização de
seus recursos.
Chiavenato (2007) explica que
29
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a consequência
de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização
que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma
variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenômenos
internos e/ou externos à organização. (CHIAVENATO, 2007, p. 55).
Assim, é preciso criar uma forma de encontrar a causa dos intensos
desligamentos de funcionários, através de um feedback, capaz de armazenar,
processar e recuperar as informações permitindo diagnosticar as correções e os
ajustamentos necessários, avaliando a efetividade dessas correções e ajustamentos
no sentido de melhorar o desempenho do sistema.
2.7 Absenteísmos: conceitos e fatores causais
O absenteísmo conhecido também como ausentismo, é utilizado para
determinar os atrasos, as faltas ou ausências dos funcionários no trabalho.
Para Chiavenato (2007, p. 68), “absenteísmo ou ausentismo é a frequência
e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não
comparecem ao trabalho”.
Muitas empresas têm procurado sanar as ausências, para isto têm investido
nos funcionários, na melhoria das condições do trabalho, para tentar proporcionar
maior satisfação pessoal no controle do absenteísmo.
As causas do absenteísmo podem ser inúmeras: causas pessoais, sociais,
doenças, má supervisão, baixos salários, desmotivação entre outros.
O absenteísmo pode estar ligado a diversas situações como uma má
supervisão, as condições de trabalho deficientes, baixos salários, controle das
tarefas, o ambiente de trabalho, do relacionamento dos colaboradores podem gerar
insatisfação e desmotivação dos colaboradores.
Marras, citado por Cardoso e Novais (2006) dispõe que absenteísmo de
pessoal é o montante de faltas no trabalho, assim como atrasos e saídas
antecipadas em um determinado período. Cardoso e Novais, ainda explicam que:
O absenteísmo de pessoal é um fator comum nas empresas, podendo
apresentar-se com mais frequência em determinadas organizações.
Geralmente essa frequência e elevação de ausências estão relacionadas
aos motivos de doenças comprovadas ou não, motivos familiares ou
pessoas, dificuldades ou problemas financeiros, problemas de transporte,
baixa nível de motivação, deficiência nas lideranças, políticas inadequadas
da organização. Essas problemáticas, geralmente, são os motivos que
levam as pessoas a se ausentarem das empresas provocando um ônus
30
muito alto para as organizações, uma vez que, dependendo das proporções,
desestabilizam o processo produtivo, com elevações significativas no custo
da mão de obra, consequentemente refletindo no preço final do produto
(CARDOSO; NOVAIS, 2006, p. 21).
As causas do absenteísmo são variadas, sendo que o mesmo se refere às
ausências em momentos que os empregados deveriam estar trabalhando
normalmente.
Importante mencionar que:
(...) nem sempre as causas do absenteísmo estão no próprio empregado,
mas na organização, na supervisão deficiente, na falta de estímulos para o
cumprimento de metas e objetivos, nas tarefas diárias, nas condições
desagradáveis do ambiente e clima organizacional, na precária integração
do empregado à organização e nos impactos psicológicos de uma direção
deficiente. (CHIAVENATO, 2007, p. 58).
Fontes, citado por Chiavenato (2007), ensina que:
As principais causas do absenteísmo são: doença efetivamente
comprovada; doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar;
atrasos involuntários por motivos de força maior; faltas voluntárias por
motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de
transporte; baixa motivação para trabalhar; supervisão precária da chefia;
políticas inadequadas da organização. (CHIAVENATO, 2007, p. 58).
Para Martins (2002), o absenteísmo pode ser dividido em cinco classes:

Absenteísmo voluntário; é o que ocorre por razões particulares, sendo
assim não justificado por doença, nem amparo legal. Exemplo: Ir ao
dentista.

Absenteísmo por doença; é qualquer tipo de falta doença ou
procedimento médico. Exemplo: Falta devido à infecção de garganta.

Absenteísmo patologia profissional; é a ausência ocorrida durante o
exercício da atividade profissional. Exemplo: Curso

Absenteísmo legal; é aquela como o próprio nome diz é a ausência
amparada em lei como falecimentos de familiares, gestação, doação de
sangue, atestados médicos, etc.

Absenteísmo compulsório; é aquele que o funcionário não deseje,
pode ser por punição, suspensão, greves que impedem o funcionário de
chegar ao trabalho. (MARTINS, 2002, p. 23).
Chiavenato (2010) afirma que as causas e consequências das ausências
foram intensamente estudadas através de pesquisas que mostram que o
absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua
motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho.
31
A capacidade de assiduidade ao trabalho pode ser reduzida por barreiras à
presença, como doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e
problemas de transporte para o local de trabalho.
A motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais
(como recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de
ausência (quando faltas ou atrasos são considerados aceitáveis ou inaceitáveis) e
atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizações bem-sucedidas,
conforme
explica
Chiavenato
(2010),
estão
incentivando
a
presença
e
desestimulando as ausências ao trabalho através de práticas gerenciais e culturas
que privilegiam a participação, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes, valores
e objetivos dos funcionários favoráveis à participação.
Com relação ao índice de absenteísmo, o mesmo reflete a percentagem do
tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de
atividade esperada ou planejada.
Na computação do índice de absenteísmo Chiavenato (2007) duas
abordagens complementares:
a) índice de absenteísmo sem afastados: refere-se ao pessoal em atividade
normal, considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em
horas, mas relacionados com: faltas justificadas por motivos médicos; faltas
por motivos médicos não justificadas; atrasos por motivos justificados ou
não justificados;
b) índice de absenteísmo com afastados: é um índice puro relativo ao
pessoal afastado por um período de tempo prolongado: férias; licenças de
toda espécie; afastamentos por doença, por maternidade e por acidentes de
trabalho. (CHIAVENATO, 2007, p. 62).
A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se
pretenda utilizá-lo. Caso se pretenda utilizar o índice de absenteísmo apenas para
planejamento de recursos humanos, Chiavenato (2007) ensina que:
(...) ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que, apesar de
existente na organização, deixou de ser aplicada em dado período. Se o
índice foi de 5% no mês, isto significa que apenas 95% da força de trabalho
foi aplicada no período. Se a organização pretende 100% dos
homens/horas de trabalho, ela precisa de um adicional de 5% de pessoal
para compensar o absenteísmo no período. E o custo adicional de 5% de
excedentes poderia ser produtivamente utilizado na remoção das custas do
absenteísmo. (CHIAVENATO, 2007, p. 62).
O recurso humano é o principal responsável pelo processo de obter as
informações em tempo real, pois é ele que tem o controle do sistema de ponto da
32
empresa, que é a entrada e saída de funcionários. É importante um controle bem
organizado de todas as informações, históricos do dia a dia do funcionário.
2.7.1 O ambiente organizacional e o absenteísmo
Em decorrência da motivação de cada indivíduo, existe um âmbito muito
importante que deve ser observado pelo administrador que é o clima organizacional,
ou seja, o relacionamento entre as pessoas e a organização.
As pessoas estão continuamente engajadas no processo de ajustamento a
uma variedade de situações no sentido de satisfazer suas necessidades e manter
certo equilíbrio individual. Tal ajustamento, conforme explica Chiavenato (2007), não
se restringe apenas à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, mas
envolve também a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto
realização.
Desta forma, a empresa deve estar atenta a este fato, a estes estímulos que
são capazes de despertar e satisfazer estas necessidades sociais, pois é através
delas que as pessoas podem se ajustar aos objetivos da organização de acordo com
suas características próprias.
Assim, o clima organizacional está intimamente relacionado com a
motivação dos membros da organização. Quando há elevada motivação
entre os participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona
relações de satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre
os participantes. Todavia, quando há baixa motivação entre os membros,
seja por frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades
individuais, o clima organizacional tende a baixar. Um fator que contribui de
forma direta para a causa do absenteísmo refere-se ao ambiente de
trabalho. O estresse, por exemplo, que é um conjunto de reações físicas,
químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores
que existem no ambiente, é um dos fatores que pode desencadear tanto a
rotatividade de pessoal quanto o absenteísmo. (CHIAVENATO, 2010, p.
105).
Chiavenato (2010) afirma ainda que o estresse é uma condição dinâmica que
surge quando uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou
demanda relacionada com o que ela deseja:
O autoritarismo do chefe, desconfiança, pressão das exigências e
cobranças, cumprimento do horário de trabalho, chateza e monotonia de
certas tarefas, o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de
progresso profissional e a insatisfação pessoal não somente derrubam o
bom humor das pessoas, como também provocam estresse no trabalho.
(CHIAVENATO, 2010, p. 105).
33
Ainda de acordo com o autor, certos fatores relacionados com o trabalho,
como sobrecarga de atividade, pressão de tempo e urgência, relações problemáticas
com chefes ou clientes que provocam reações como nervosismo, inquietude, tensão
etc. Alguns problemas humanos como dependência de álcool e abuso de drogas,
muitas vezes são decorrentes do estresse no trabalho ou na família.
De acordo com Chiavenato (2010), para alcançar níveis elevados de
qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas que
participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente
recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional - e
obviamente, a qualidade e produtividade - passam obrigatoriamente pela QVT –
Qualidade de Vida no Trabalho.
2.7.2 As consequências do absenteísmo para a empresa
O volume e duração das ausências estão relacionados com a satisfação no
trabalho. Os programas de controle de ausências devem focalizar as causas do
absenteísmo.
As organizações, de acordo com Chiavenato (2010) procuram influenciar a
motivação para ausências verificando as justificativas, comunicando regras de
ausência e recompensando bons registros de assiduidade com prêmios. A gestão do
problema de ausência traz retornos indiscutíveis.
Para Cardoso e Novais (2006):
(...) o absenteísmo é um fator que provoca muitas incertezas e situações
imprevisíveis nas organizações. Sendo procedimentos que ocorrem de
forma indesejada no decorrer do processo produtivo, evidentemente
produzem alterações no custo final do produto, os quais se efetivam por
ocasião das apropriações destes valores aos produtos ou serviços.
(CARDOSO; NOVAIS, 2006, p. 23).
Chiavenato (2010) explica ainda que o absenteísmo produz perda de
produtividade e consequentemente aumento dos custos diretos e indiretos, sendo
que alguns podem ser facilmente identificados enquanto que outros dependem de
uma análise mais detalhada.
As ausências ao trabalho ou interrupções de jornadas de trabalho podem
ocorrer, sendo elas remuneradas ou não pelas empresas ou ainda remuneradas sob
a responsabilidade do poder publico.
34
Os absenteísmos remunerados pelas organizações, conforme explica
Dall’inha (2006), geram um ônus bastante elevado, pois apesar de não haver a
utilização desta mão de obra nos processos da organização o montante da
remuneração e encargos sociais ocorrem da mesma forma.
Em relação aos afastamentos remunerados pelos poder públicos, os
dispêndios são menores quando comparados ao anterior, todavia exige das
empresas a substituição do empregado ausente através do remanejamento de
pessoal ou por meio de contratação de novos profissionais.
Já para os casos de faltas não remuneradas, que de acordo com Dall’inha
(2006):
(...) são aquelas não justificadas onde o empregador tem direito de
descontar do salário do empregado o tempo de ausência, bem como o
repouso semanal remunerado, superficialmente parece se tratar de espécie
que aparentemente não gera custos. Porém, analisando sob o ponto de
vista no qual o processo normal de produção é interrompido necessitando
substituição do profissional e consequentemente uma provável queda na
produção e qualidade passa a gerar tais custos os quais acabam sendo
adicionados aos produtos ou serviços ou, caso contrário, sacrificando o
retorno econômico destas organizações. Todavia, atualmente, o que mais
importa para a organização e pode ser um diferencial no combate ao
absenteísmo é a valorização dos funcionários. (DALL’INHA, 2006, p. 34).
A organização que oferece para a pessoa condições concretas de
crescimento cria as condições para sua valorização tanto na empresa quanto no
mercado.
Até porque, a valorização é um dos temas mais importantes da Gestão de
Pessoas, pois é o que gera o diferencial competitivo para as organizações.
Assim, de acordo com Dall’inha:
(...) cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer
razoável economia para a organização. O aspecto financeiro é muito
importante para a organização, mas sua imagem também deve ser
preservada e, um funcionário satisfeito, preza pelo nome e pelo
desenvolvimento da organização para a qual trabalha. Esse é um dos
aspectos em que a ARH pode trazer lucros para a organização.
(DALL’INHA, 2006, p. 34).
35
3 METODOLOGIA
O trabalho realizado é apresentado com o intuito de compreender e melhorar
o absenteísmo na empresa de transporte urbano da região de Pará de Minas.
3.1 Natureza da pesquisa
Para o presente estudo, será utilizada a pesquisa aplicada que, de acordo
com Gil (2002, p. 42) “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos
à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais”.
3.2 Abordagem e tipo da pesquisa
Podemos classificar a presente pesquisa como descritiva sendo uma
pesquisa que segundo Gil (2002, p. 42) “expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno, não tem compromisso de explicar os
fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”. Quantitativa é
a técnica a ser usada, pois serão observados dados através do questionário
aplicado na empresa estudada.
3.3 Procedimentos utilizados na pesquisa
Segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser: pesquisa de campo, pesquisa de
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, levantamento, ex post facto,
participante, pesquisa ação e estudo de caso. Para a monografia serão utilizadas as
pesquisas bibliográfica e de campo. A pesquisa bibliográfica procura explicar
problemas a partir de referências teóricas publicadas em livros, revistas
especializadas, jornais, etc.
A pesquisa de campo, segundo Gil (2002) caracteriza-se pelas investigações
em que, além da pesquisa bibliográfica e/ou documental, se realiza coleta de dados
junto a pessoas, como recurso de diferentes tipos de pesquisa (entrevistas,
questionários etc).
36
3.4 Universo e amostra
O universo da pesquisa significa a totalidade de indivíduos que serão
caracterizados para o estudo e amostra é a parte deste universo que será
respectivamente estudado ou colhido para análise. Para a presente monografia será
utilizada como parâmetro, a empresa estudada, que será, portanto, o universo da
pesquisa. A amostra total foi composta de 180 funcionários da empresa, sendo 90
motoristas e 90 trocadores, sendo que o universo é composto de 199 funcionários
nesta data.
3.5 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de questionários com linguagem
simples e com questões fechadas e semiabertas abertas. O questionário foi aplicado
durante o mês de setembro de 2014. Assim, após a coleta dos dados, foi feita a
análise dos mesmos, através de gráficos e quadro.
37
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Após a exposição dos objetivos deste trabalho e com base no referencial
teórico, foi feito um questionário com algumas perguntas para os 180 funcionários da
empresa.
A empresa conta com 90 motoristas e 90 trocadores, o horário de trabalho é
de 8 horas por dia, sendo seis dias de trabalho e dois de descanso.
Diante das perguntas, os funcionários da empresa Turi responderam
conforme se observa abaixo:
A primeira pergunta questionou há quanto tempo os funcionários trabalham na
empresa. 21% trabalham há menos de 1 ano; 24% de 1 a 2 anos; 28% de 3 a 4
anos; 19% de 5 a 7 anos; e 8% de 7 a 10 anos.
Gráfico 1 – Tempo de trabalho na empresa. Fonte: Elaborado pela autora.
A segunda pergunta questionou a idade dos entrevistados. 27% possuem de
20 a 30 anos; 29% possuem de 31 a 40 anos; 23% possuem de 41 a 50 anos; e
21% possuem de 51 a 60 anos.
Gráfico 2 – Idade. Fonte: Elaborado pela autora.
38
A terceira questão dispõe sobre o gênero. Neste caso, 97% funcionários são
homens e apenas 3% mulheres.
Já a quarta questão dispõe sobre o estado civil dos funcionários. Neste caso,
32% funcionários são solteiros; 42% são casados; 12% são divorciados; 3% são
viúvos; e 11% vivem em união estável.
Gráfico 3 – Estado civil. Fonte: Elaborado pela autora.
A quinta questão dispõe sobre filhos, ou seja, se os funcionários possuem ou
não filhos. Dentre os entrevistados, 52% possuem filhos e 48% não possuem.
A sexta questão dispõe se nos últimos 12 meses o funcionário apresentou
alguma ausência ao trabalho. Dos entrevistados, 52% responderam que sim e 48%
disseram que não. Assim, diante das respostas positivas, foi questionado o motivo
da ausência. 36% entrevistados disseram que foi por motivo de doença; 2% acidente
de trabalho; 12% problemas familiares; 14% casamento; 11% funeral; 2% acidentes;
3% problemas financeiros; 8% por nascimento de filhos; 2% por viagem; e 10% por
outros motivos.
Doenças
Acidente de trabalho
3%
7%
2%
Problemas familiares
10%
37%
2%
Casamento
Funeral
11%
14%
Acidente
12%
Problemas financeiros
Nascimento
2%
Viagem
Outros motivos
Gráfico 4 – Motivo da ausência ao trabalho. Fonte: Elaborado pela autora.
39
Da mesma forma, diante da ausência, foi questionado se os funcionários
apresentaram justificativa de falta. 14% responderam que não; 38% responderam
que sim e que apresentaram atestado.
Foi questionado ainda quantos dias o funcionário precisou se ausentar do
trabalho. Dos entrevistados, 61% responderam que foi necessário se ausentar de 1
a 2 dias; 27% responderam que foi de 3 a 7 dias; 10% responderam que foi de 8 a
15 dias; e 2% responderam que foi por mais de 15 dias.
Gráfico 5 – Dias de ausência no trabalho. Fonte: Elaborado pela autora.
A décima pergunta questiona qual foi a conduta da empresa em relação à
ausência do funcionário, no local de trabalho, no dia da ausência. Dos entrevistados,
86% responderam que foi uma atitude de compreensão; 14% disseram que houve
amparo legal.
Gráfico 6 – Conduta da empresa em relação à ausência do funcionário. Fonte: Elaborado pela autora.
A décima primeira pergunta apresentou um quadro com várias perguntas
relacionadas às condições de trabalho que foram respondidas pelos funcionários,
conforme se percebe abaixo:
40
Perguntas
Nunca
Raramente
Às
vezes
Frequentemente
Sempre
16%
34%
44%
5%
1%
Você se sente pressionado
40%
ao realizar sua atividade?
45%
8%
7%
0%
As regras para execução da
27%
atividade são rígidas?
28%
42%
2%
1%
Existe fiscalização
saber
se
você
desempenhando
tarefa?
0%
0%
5%
95%
As condições de trabalho
50%
são precárias?
47%
3%
0%
0%
O ônibus, objeto de seu
trabalho é adequado para
0%
realização
da
sua
atividade?
0%
4%
44%
52%
As condições de trabalho
oferecem riscos à sua 28%
segurança física?
50%
22%
0%
0%
As condições de trabalho
oferecem
riscos
à
56%
segurança
dos
passageiros?
33%
11%
0%
0%
Existem dificuldades na
comunicação entre você e
seus superiores?
53%
17%
30%
0%
0%
no 22%
50%
28%
0%
0%
O ritmo
puxado?
de
trabalho
Existem
conflitos
ambiente de trabalho?
é
para
esta
0%
sua
Quadro 1 – Condições de trabalho. Fonte: Elaborado pela autora.
A décima segunda pergunta questiona se existe alguma condição de trabalho
que poderia ser alterada para melhorar a atividade do funcionário. Dentre os
entrevistados, 44% disseram que não e 56% disseram que sim. Dentre estes que
responderam positivamente, o motivo seria a carga horária que, para eles é um ritmo
pesado.
A décima terceira pergunta questiona se os funcionários acreditam que as
atividades de recursos humanos da empresa (política salarial, banco de horas,
41
treinamento, benefícios etc.) influenciam no absenteísmo. Dos entrevistados, 39%
disseram que não; e 61% disseram que sim.
Foi solicitado que os funcionários justificassem sua resposta, neste caso, 53%
disseram que deveria haver aumento de salário e 9% disseram que a empresa
deveria aumentar os benefícios e os outros 38% não justificaram.
Diante destes resultados e observando o que foi disposto no referencial
teórico, é possível entender que os funcionários dentro de uma organização, através
de seu comportamento, acabam moldando a própria forma de agir da organização.
E, portanto, tanto podem agir de forma satisfatória para os mesmos quanto para a
empresa.
Chiavenato (2007) afirma que os trabalhadores são indivíduos sociais com
sentimentos, desejos, impulsos e intenções e seu comportamento no trabalho como
em qualquer outro lugar é uma consequência de muitos fatores motivacionais.
De acordo com Robbins (2002), a satisfação do funcionário com o trabalho é
medida pela diferença entre as recompensas recebidas de fato por ele e àquelas
recompensas que ele acredita merecer:
Satisfação no trabalho é apenas uma das atitudes que influenciam o
comportamento humano no trabalho. À medida que a pessoa se identifica
com a organização e se sente parte dela, ela fica envolvida no trabalho e
tenta oferecer o melhor, além das expectativas da organização. Quando isso
não acontece é preciso pesquisar e medir a satisfação e compreender os
fatos geradores de insatisfação. Normalmente o responsável tem que focar
na equipe, observar as atitudes de cada um, pode elaborar questionários e
entrevistas para tentar melhorar e amenizar a insatisfação, que pode estar
causando baixo desempenho. (ROBBINS, 2002, p. 68).
Isso mostra que as pessoas podem tanto resistir como colaborar com as
políticas e os procedimentos da organização, dependendo das estratégias de
liderança adotadas por algum supervisor. Este fato vai depender da motivação que é
dada ao trabalhador, dos incentivos e de como ele é tratado dentro da empresa.
O funcionário não estando no seu setor fazendo seu serviço, ausentando-se
de seus afazeres quando não autorizado com outras atividades, na hora nem dia
marcado é considerado o absenteísmo independente das justificativas.
O absenteísmo causa muitos prejuízos para as empresas, quando seu quadro
de funcionários não esta completo pode ocorrer dificuldades em cumprir tarefas,
prazos acordados e prestação de serviço de má qualidade.
42
É muito importante o acompanhamento do absenteísmo da administração de
recursos humanos, que é a indicação de faltas e atrasos dos funcionários no
trabalho, pois ele constitui a soma dos períodos em que os funcionários se
encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo
interveniente.
Outra característica importante a ser salientada é que qualquer pessoa possui
diferentes necessidades. Assim, um fator pode motivar o comportamento de uma
pessoa hoje e pode não ter potência suficiente para determinar seu comportamento
no dia seguinte.
Pode-se
entender
que
uma
organização
lida
diariamente
com
os
comportamentos de cada indivíduo que, por sua vez, deve receber incentivos em
troca de sua contribuição à organização. Todo participante somente manterá sua
participação na organização enquanto os incentivos (recompensas) que lhe são
oferecidos forem iguais ou maiores (medidos em termos dos valores que
representam para o participante e das alternativas que se lhe oferecem) do que as
contribuições que lhe são exigidas.
E, para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em
certos custos ou a fazer certos investimentos pessoais (esforços) na organização,
pois esperam que as satisfações de suas necessidades pessoais sejam maiores do
que os custos e avaliam suas satisfações esperadas e os custos por meio de seus
sistemas de valores.
Assim, o equilíbrio organizacional ocorre quando a organização obtém êxito
ao remunerar seus integrantes com incentivos adequados e motivá-los a continuar
fazendo contribuições à organização, garantindo, com isso, sua sobrevivência e
eficácia.
43
5 CONCLUSÃO
O absenteísmo tem sido uma grande preocupação dentro da empresa devido
ao fato de trazer prejuízos financeiros a ela, assim como dificuldade para remanejar
funcionários para que não haja paralisação do serviço. O setor do RH está sendo
muito importante na tentativa de identificar, avaliar e criar políticas internas que
combatam o absenteísmo.
Pelo acompanhamento do índice de absenteísmo na Turi Transportes, podese observar que o mesmo caiu de uma média de 2,622% em 2013 para 1,772% em
2014 (dados até setembro/14). Sendo que o maior índice atingido neste período foi
em janeiro de 2013 que alcançou 3,819%. E o menor índice medido ocorreu em
julho de 2014 que atingiu 0,900%. Neste período, a meta nunca deixou de ser
cumprida.
Dados estes que indicam que a área de RH da Turi Transportes tem sido
efetiva no combate ao absenteísmo, uma vez que quanto menor, melhor o resultado
deste indicador.
A pesquisa teve o objetivo de detectar as causas do absenteísmo e possíveis
sugestões de melhoria para a empresa, através de questionário aplicado na
empresa Turi para identifica-las com linguagem simples e com questões fechadas e
semiabertas. Lembrando que para esta pesquisa foi aplicada para amostragem
apenas dos motoristas e trocadores, não sendo aplicada aos supervisores, pessoal
administrativo e empregados que atuam na parte de manutenção e limpeza. A
escolha desta amostragem se deu pelo motivo do índice de absenteísmo ser maior.
O perfil da amostra distribui-se da seguinte forma: o tempo de empresa 79%
trabalham a mais de 2 anos e 45% a mais de 4 anos; a idade dos entrevistados
56% de 20 a 40 anos e 44% a mais de 40 anos; o sexo 97% masculino e 3%
mulheres; estado civil 32% são solteiros, 42% são casados e 26% outros.
Com relação aos objetivos propostos foi identificado que mais de 50% dos
funcionários já se ausentaram do trabalho nos últimos 12 meses. Dessas ausências,
36% são motivadas por algum tipo de doença, que é o principal motivo, conforme já
havia sido citado por Chiavenato (2007) como uma das principais causas.
As principais causas do absenteísmo são: doença efetivamente
comprovada; doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar;
atrasos involuntários por motivos de força maior; faltas voluntárias por
motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de
44
transporte; baixa motivação para trabalhar; supervisão precária da chefia;
políticas inadequadas da organização. (CHIAVENATO, 2007, p. 58).
Algumas perguntas do questionário foram direcionadas para tentar identificar
alguma falha da empresa que pudesse ocasionar qualquer problema para saúde e
segurança dos funcionários.
Quando se perguntou a amostra cobre o nível de satisfação do trabalhado
realizado, verificou-se no que tange ao ritmo e pressão 6% da amostra falou que o
ritmo é puxado frequentemente e/ou sempre e 44% da amostra falou que apenas às
vezes o ritmo é puxado e no entanto 84% raramente ou nunca se sentem
pressionado. Quando perguntados se as regras para a execução das atividades são
rígidas 4% disseram que frequentemente e/ou sempre são, enquanto 42% disseram
que às vezes. E para comprovar estes dados, 100% disseram que existe fiscalização
atuante nas funções dos entrevistados.
No que trata sobre as condições de trabalho bem como objeto de trabalho
(ônibus) 96% diz ser adequado para a atividade, praticamente toda amostra disse
que são favoráveis.
Quando se perguntou aos entrevistados sobre os riscos tanto para trocadores,
motoristas e passageiros, 11% disseram que as vezes existe risco na profissão.
No quesito comunicação 70% da amostra disse que não tem dificuldades com
os supervisores e sobre conflitos no ambiente de trabalho 72% disse que raramente
e/ou nunca existem conflitos.
Quando perguntados se algo deveria ser melhorado para realização das
atividades, 56% dos empregados acham que sim e as melhorias devem ser
realizadas na carga horária. Dos empregados entrevistados, 61% acreditam que o
departamento de recursos humanos pode influenciar na redução do absenteísmo,
com aumento de salário e benefícios.
Observa-se uma situação difícil em relação à solução desse problema, pois
há um acordo da empresa com o sindicato. Além disso, a empresa convive com um
problema que vem se agravando nos últimos anos – a redução da média mensal do
número de passageiros pagantes. Enquanto em 2001 a empresa tinha em média
500.000 passageiros pagantes por mês, esta média em 2014 despencou para
380.000 passageiros por mês. Ou seja, uma redução de aproximadamente 25%.
Considerando que o valor da passagem atualmente é de R$2,70, a empresa reduziu
45
seu faturamento mensal em R$ 324.000,00. Atualmente há uma média de 100.000
passageiros/mês que não pagam a passagem.
Alguma das causas para esta enorme redução do número de pagantes, é
explicada pelo fato de que a idade média da população brasileira está aumentando
cada dia mais. E no transporte público há gratuidade para maiores de 60 anos,
deficientes físicos, funcionários do correio e policiais militares fardados. Outro fator
determinante é referente a facilidade de crédito que o brasileiro encontra para
aquisição de carros e principalmente motos, o que faz com que as pessoas reduzam
a utilização pelo transporte público.
Outro indicador constatado através do questionário foi de tempo de
permanência no trabalho. De acordo com dados divulgados pelo IBGE, o tempo
médio de permanência no trabalho em 5 regiões metropolitanas do país é bem
superior ao identificado na empresa. Considerando Belo Horizonte, que é a região
metropolitana mais próxima, houve um acréscimo no tempo médio de permanência
de 15,7% nos últimos 12 anos. Passando de 5,7 anos em 2002 para 6,6 anos em
2014. Ou seja, 73% dos funcionários entrevistados tem menos de 4 anos de
permanência na empresa, que é um número inferior a média de permanência em
BH.
Figura 7 – Tempo médio de permanência no trabalho.
Fonte: IBGE, 2014.
Há um consenso entre pessoas ligadas à área de RH, que funcionários mais
antigos têm mais comprometimento com a empresa por terem uma relação melhor
de empregado-empregador, aliado ao fato de que quanto maior o tempo de
46
permanência, as pessoas tendem a não criar suposto motivo para serem demitidas
por justa causa e perder os benefícios adquiridos com tempo de trabalho.
No geral, pode-se concluir que a maioria das faltas é por doença e que essas
faltas são na maioria 61% de até 2 dias.
No entanto, quando essas faltas acontecem as mesmas são compreendidas
pela empresa. Existe um alto nível de satisfação dos funcionários; as condições de
trabalho oferecidas são boas e os entrevistados percebem este fato; a comunicação
flui entre subordinados e superiores e praticamente não existe conflitos no ambiente
de trabalho. Por fim, verificou-se que a maioria da amostra sugeriu que a empresa
melhorasse os salários e benefícios e que amenizasse a carga horária.
5.1 Sugestões para empresa
a) Criar algum tipo de benefício. Exemplo: pequena bonificação em dinheiro,
cesta básica para aquele funcionário que ao final do mês não tiver tido
nenhuma falta;
b) Negociação com prefeitura, para que seja dado algum tipo de subsídio para
empresa, pelos passageiros que não pagam passagem;
c) Manter comunicação transparente e saudável;
d) Criação de política de cargos e salários, para tentar reter mais os funcionários
em seu quadro e ao mesmo tempo melhorar a satisfação dos mesmos;
e) Reduzir a meta de absenteísmo na empresa, uma vez que nos últimos 21
meses a meta nunca deixou de ser cumprida. Uma meta mais ousada (índice
menor), poderia obter resultados ainda melhores, já que quando as metas são
sempre cumpridas, tendem a criar um relaxamento de quem as acompanha;
f) Envolvimento do funcionário, fazer com que o mesmo se torne mais
engajado.
5.2 Sugestões para trabalhos futuros
a) Criar plano de ação (baseado nos resultados obtidos através da pesquisa) de
forma a manter o nível de satisfação dos funcionários;
b) Dar continuidade ao acompanhamento do índice de absenteísmo;
47
c) Fazer pesquisas qualitativas para verificar melhor as necessidades e desejos
dos colaboradores;
d) Pesquisa de clima organizacional, identificando as causas da falta de
engajamento.
48
REFERÊNCIAS
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empresa de construção civil: O estudo de caso da Mendes Sibara engenharia de
Itajaí-SC. 2009. 76 p. Trabalho de conclusão de curso de Estágio Supervisionado do
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reter talentos na organização. 6 ed. São Paulo: Manole, 2009.
DALL’INHA, Graziella Rejane. A influência das práticas e das políticas de
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Florianópolis. 2006. 92 p. Dissertação apresentada ao curso de Engenharia de
Produção. Universidade Federal de Santa Catarina. Área de Concentração em
Gestão da Qualidade e Produtividade. Florianópolis, 2006.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e
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GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
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KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações. O Homem
Rumo ao Século XXI. São Paulo: Atlas, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos do Operacional ao
Estratégico. 3. Ed. São Paulo: Futura , 2001
49
MARTINS, Ronald Jefferson. Absenteísmo Odontológico e Médico no Serviço
Público
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Disponível
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<http://www.foa.unesp.br/include/arquivos/foa/files/RONALD_JEFFERSON_MARTIN
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. Ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas 2013.
50
ANEXO A – QUESTIONÁRIO
Prezado Colaborador,
As informações prestadas por você são sigilosas e serão analisadas em conjunto com as
informações fornecidas por outras pessoas. Fique tranquilo (a) ao respondê-las. Não é
necessário se identificar, porém, todos os itens devem ser respondidos.
Cargo:
( ) Motorista
( ) Trocador
Turno de trabalho:
( ) 8h - Diária ( ) 6 dias/descansa 2 ( ) 12h- Escala Diurna ( )12h – Escala Noturna
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 2 anos ( ) 3 a 4 anos ( ) 5 a 7 anos ( ) 7 a 10 anos
( ) mais de 10 anos
Idade:____________
Gênero: ( ) Masculino
( ) Feminino
Estado Civil:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Divorciado
( ) Viúvo
( ) União Estável
Tem filhos
( ) Sim
( )Não
1. Nos últimos 12 meses você apresentou alguma ausência ao trabalho?
( ) Sim
( ) Não
2) Qual Motivo?
( )Doenças
( ) Acidente de trabalho
( ) Tempo (chuva)
( ) Problemas familiares
( ) Casamento
( ) Funeral
( ) Outros motivos
(
(
(
(
) Doença profissional
) Acidente
) Problemas financeiros
) Transporte
( ) Nascimento
( ) Viagem
3) Apresentou justificativa da falta? ( )Não
( )Sim. Qual?____________________
4) Quantos dias você precisou se ausentar do trabalho?
( ) 01 a 02 dias ( ) 03 a 07 dias ( ) 08 a 15 dias ( ) mais de 15 dias
5) Qual foi a conduta da empresa em relação à sua ausência, no local de trabalho, no dia da
sua falta?
( ) Compreensão
( ) Amparo legal
( ) Indiferença
( ) Ameaça de desemprego ou similar
( ) Outros
Leia os itens abaixo e escolha a alternativa que melhor corresponde à avaliação que você
faz do seu contexto de trabalho.
51
Nunc
a
Rarament
e
Às
vezes
Frequentemente
Sempre
1
2
3
4
5
2. Você se sente pressionado ao
realizar sua atividade?
3. As regras para execução da
atividade são rígidas?
4. Existe fiscalização para saber
se você esta desempenhando
sua tarefa?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
5. As condições de trabalho são
precárias?
6. O ônibus, objeto de seu
trabalho é adequado para
realização da sua atividade?
7. As condições de trabalho
oferecem
riscos
à
sua
segurança física?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Perguntas
1. O ritmo de trabalho é puxado?
8.
As condições de trabalho
oferecem riscos à segurança
dos passageiros?
9. Existem
dificuldades
na
comunicação
entre você e
seus superiores?
10. Existem conflitos no ambiente
de trabalho?
A seu ver há algo que deveria ser alterado para melhorar sua atividade?
( ) Não
( ) Sim O que?________________________________________
Você acredita que as atividades de recursos humanos da Empresa (política salarial, banco
de horas, treinamento, benefícios entre outras) influenciam para o absenteísmo?
( ) Não
( ) Sim. Justifique________________________________________