Deivy Ramos 2015. Empreendedorismo e inovação nas pequenas

Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Universidade do Mindelo
Departamento de Ciências Económicas e Empresariais
Licenciatura em Organização e Gestão de Empresa
Empreendedorismos e Inovação nas pequenas e médias empresas,
estudo de caso em vinte empresas da cidade do Mindelo.
Deivy Reis Ramos
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Universidade do Mindelo
Departamento de Ciências Económicas e Empresariais
Licenciatura em Organização e Gestão de Empresa.
Deivy Reis Ramos
Trabalho de fim de curso para cumprimento dos requisitos
necessários a obtenção do grau de Licenciatura do Curso de
Organização e Gestão de Empresas da Universidade do Mindelo
Orientadora: Mestre Helena Gomes
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Termo de Responsabilidade
Eu, Deivy Reis Ramos, aluno do 4º Ano do Curso de Organização e Gestão de Empresas,
da Universidade do Mindelo, tendo realizado o trabalho de fim de curso e um estudo de
caso em diversa empresas sobre o tema: Empreendedorismo e inovação nas pequenas
e médias empresas sob a orientação da Mestre Helena Gomes, responsabilizo pela
veracidade de todas as informações contidas nesta Monografia.
Declaro ainda que as informações recolhidas terão apenas a utilidade de carácter
académico no âmbito do Curso frequentado.
São Vicente, _______________ de 2013
O aluno
_____________________
//Deivy Reis Ramos//
A orientadora
______________________
//Helena Gomes//
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Agradecimentos
O meu primeiro agradecimento só pode ser para a minha família, em especial a minha
mãe que tem sido o meu amparo nos momentos difíceis e a razão do meu desenvolvimento
intelectual.
Á Mestre Helena Gomes queria expressar a minha profunda gratidão, pelas suas sábias
ideias e orientações, sugestões e apoio, incutindo-me ao longo de todo o processo de
elaboração deste trabalho uma enorme motivação para que este fosse levado até ao fim.
A minha Querida irmã pelas pelo apoio e ampara que me incentivou nos, momentos mais
difíceis
Por fim, mas não em último lugar, faço uma especial homenagem aos meus Professores
e colegas do curso, por toda amizade e cumplicidade, deixo os meus agradecimentos.
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Pensamento
“Face às dificuldades,
nunca devemos baixar os braços
porque,
o maior homem do mundo morreu
de braços abertos”.
Bob Marley
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Resumo
Ao longo dos anos, a economia Cabo-verdiana tem sofrido mudanças resultantes de
factores internos e externo que impõem desafios nos mais diversos níveis da actividade
económica. O sector privado vem desempenhando cada vez mais um papel preponderante
no desenvolvimento da economia, com destaque para os pequenos negócios. Deste modo,
torna-se central a reflexão em torno dos responsáveis das PME´S e seu perfil
empreendedor na condução das empresas e na criação de novo negócio. Á este nível
entende-se que o empreendedorismo e a inovação são essenciais na criação de novos
projectos para que as pequenas e médias empresas sejam mais competitividades no
mercado. Neste sentido que se propôs analisar a importância da inovação na gestão
empreendedora nas PME´S com a finalidade de conceber um modelo gestão incorporando
a inovação e o empreendedorismo. Para ilustrar esta importância, o presente trabalho
procura explorar os resultados obtidos das pesquisas realizadas, bem como com a
aplicação de questionários juntas as pequenas e médias empresas na cidade do Mindelo
no que respeita ao impacto do empreendedorismo e inovação nos seus negócios. A partir
da abordagem apresentada, foi possível o perfil empreendedor dos responsáveis das
PME´S de São Vivente e os elementos do modelo gestão empreendedora virado para
inovação e competitividade.
Palavras – chaves: Empreendedorismo, inovação, Pequenas e médias empresas
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Abstract
Over the years, the Cape Verdean economy has undergone changes resulting from internal
and external factors that pose challenges at various levels of economic activity. The
private sector is playing an increasingly important role in the development of the
economy, especially for small businesses. Thus becomes central to reflection on the
leaders of SME's and their entrepreneurial profile in the conduct of business and the
creation of new business. At this level it is understood that entrepreneurship and
innovation are essential in creating new projects for small and medium enterprises are
more competitive- market. In this sense it is proposed to analyze the importance of
innovation in entrepreneurial management in SME's in order to devise a management
model incorporating innovation and entrepreneurship. To illustrate this importance, this
paper seeks to explore the results of research conducted, as well as the questionnaires
together small and medium enterprises in the city of Mindelo as regards the impact of
entrepreneurship and innovation in their business. From the presented approach it was
possible the profile of the entrepreneur in charge of SME São Living and model elements
entrepreneurial management facing innovation and competitiveness.
Key words: Entrepreneurship, Innovation, Small and medium - sized enterprises
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Indices dos Gráficos
Gráfico I: Evolução das Empresas em Cabo Verde ...................................................... 13
Gráfico II: Evolução do Número efetivo das empresas em São Vicente. ..................... 57
Gráfico III: Volume de negócio em São Vicente .......................................................... 57
Gráfico IV: Tipo de sociedade ...................................................................................... 59
Gráfico V:Actividade principal que a empresa desempenha ........................................ 59
Gráfico VI: Nível de escolaridade e número dos colaboradores ................................... 59
Gráfico VII: Ambição dos Inquiridos ........................................................................... 60
Gráfico VIII: Capacidade de Tomar Iniciativas ........................................................... 61
Gráfico IX: Nível de Responsabilidade ........................................................................ 62
Gráfico X: Confiança dos Inquiridos ............................................................................ 63
Gráfico XI: Nível de Optimismo................................................................................... 64
Gráfico XII: Nível de Empenho .................................................................................... 64
Gráfico XIII: Nível de exigência .................................................................................. 65
Gráfico XIV: Comunicação .......................................................................................... 66
Gráfico XV: Perfil Empreendedor dos Responsáveis das PME'´S de São Vicente ...... 66
Gráfico XVI: Fontes importantes no planeamento do negócio ..................................... 68
Gráfico XVII: Promoção de cursos/Accões de formação ............................................. 68
Gráfico XVIII: Lugar onde as empresas procuram formação ...................................... 69
Gráfico XIX: Motivos a não proporcionar formação aos seus colaboradores .............. 69
Gráfico XX: Obrigação em inovar ................................................................................ 70
Gráfico XXI: Introdução no mercado de um produto (bem ou serviço) ....................... 70
Gráfico XXII: Com quem introduziu o produto (bem ou serviço) ............................... 71
Gráfico XXIII: Vantagens competitivas ....................................................................... 71
Gráfico XXIV: Aspectos menos positivos na empresa ................................................. 72
Gráfico XXV: Parcerias com associações nacionais ou internacionais ........................ 73
Gráfico XXVI: Serviços requisitados pela empresa ..................................................... 73
Gráfico XXVII: Contatos com Instituições de Ensino Superior ................................... 73
Gráfico XXVIII: Motivos a contatar Instituições de Ensino Superior ......................... 74
Gráfico XXIX: Satisfação com às parcerias com as instituições .................................. 74
Gráfico XXX: Causas que levam a não cooperar com outras empresas/instituições .... 75
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
LISTA DE TABELS
Tabela 1: Comparação entre empresa tradicional e empresa moderna .......................... 20
Tabela 2: Vantagens e Desvantagens das PME´S .......................................................... 25
Tabela 3: Características do Empreendedor ................................................................... 31
Tabela 4: ......................................................................................................................... 60
Tabela 5 .......................................................................................................................... 61
Tabela 6 .......................................................................................................................... 62
Tabela 7 .......................................................................................................................... 63
Tabela 8 .......................................................................................................................... 65
Tabela 9 .......................................................................................................................... 67
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Abreviaturas
ACPI – Agencia Cabo-verdiana de Promoção e Investimento
AJEC – Associação dos Jovens Empresários Cabo-verdianos
ADEI - Agencia para Desenvolvimento Empresarial e Inovação
CEDEAO – Comunidade Económica dos Estados da África Ocidental
CC - Código Comercial
ENI – Empresa em Nome Individual
EUA - Estado Unidos de América
GEM – Global Entrepreneurship Monitor
GOP – Grandes Opções do Plano
PME´S - Pequenas e Medias Empresas
ONU - Organização das Nações Unidas
OMC- Organização Mundial do Comércio
PDM - Pais de Desenvolvimento Médio
PMA - Países Menos Avançados
SARL – Sociedade Anónima de Responsabilidade Limitada
SCR – Sociedade de Capital de Risco
SPQ – Sociedade por Quota
TFC – Trabalho de Fim de Curso
TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação
UE - União Europeia
PIB- Produto interno Bruto
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Índice
Capitulo I: ....................................................................................................................... 11
Introdução ....................................................................................................................... 11
2
1.1
Situação problemática ...................................................................................... 12
1.2
Problema de Pesquisa: ..................................................................................... 13
1.3
Objectivos do Estudo ....................................................................................... 13
1.3.1
Objectivo Geral: ....................................................................................... 13
1.3.2
Objectivos Específicos ............................................................................. 13
1.4
Justificativa ...................................................................................................... 14
1.5
Estrutura do Trabalho de Investigação ............................................................ 15
Fundamentação Teórica .......................................................................................... 17
2.1
Pequenas e Médias Empresas .......................................................................... 17
2.1.1
Conceito de Empresas .............................................................................. 17
2.1.2
Evolução da Empresa ............................................................................... 19
2.1.3
Conceito das Pequenas e Médias Empresas ............................................. 21
2.1.4
A Importância das Pequenas e Médias Empresas na Economia .............. 23
2.2
Empreendedorismo .......................................................................................... 26
2.2.1
2.2.2
Conceito de Empreendedor ...................................................................... 29
O Perfil do Empreendedor............................................................................ 30
2.2.3
Competências a Desenvolver Pelo Empreendedor ................................... 35
2.2.4
Empreendedorismo em Cabo Verde ......................................................... 37
2.3
Inovação ........................................................................................................... 41
2.3.1
Classificação da Inovação ........................................................................ 43
2.3.2
Inovação em Modelos de Negócios (Gestão) ........................................... 45
Capitulo III ..................................................................................................................... 50
3.2
Tipo de Pesquisa .............................................................................................. 50
3.3
População e Amostra ....................................................................................... 52
3.4
Recolha de Dados ............................................................................................ 53
3.4.1
Questionário ............................................................................................. 53
3.4.2
Tratamento e Análise dos Dados .............................................................. 55
Capitulo IV: .................................................................................................................... 56
4
.Estudo de Caso ...................................................................................................... 56
4.2
Caracterização do Objecto de Estudo .............................................................. 56
4.3
Apresentação e Análise dos Resultados........................................................... 58
4.4
Proposta do Modelo de Gestão Empreendedora nas PME´S de São Vicente . 76
4.5
Conclusão......................................................................................................... 80
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
4.6
Recomendações Finais ..................................................................................... 81
4.7
Referências Bibliográficas ............................................................................... 83
ANEXOS .................................................................................................................... 89
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Capitulo I:
Introdução
Actualmente com o processo da globalização, o empreendedorismo tem assumido um
papel importante no desenvolvimento local e económico do país. Tem ganho mais ênfase
por parte do Governo/Autarquias Locais, dos particulares e das entidades dos sectores
económicos e financeiros. O empreendedorismo vem se configurando pela melhoria da
situação socioeconómica do país, com destaque na criação e consolidação das pequenas
e medias empresas (PME´S). Este fenómeno tem contribuído efectivamente na luta pela
redução do desemprego. Mas também se revela como o impulsor do desenvolvimento
sustentado do país, através de iniciativas e criatividades de gestores das empresas que
pretendem investir na realização dos seus projectos para que sejam mais competitivas no
mercado.
Há uma aposta permanente na capacitação dos recursos humanos com técnicas e
ferramentas empreendedoras para o melhor a competitividade das organizações e
empresas com impacto positivo no desenvolvimento local. O incentivo ao
empreendedorismo pode então favorecer a inovação e a criação de novas empresas e
assim contribuir para o desenvolvimento. “O empreendedor é o componente fundamental
do processo de desenvolvimento económico, pois introduz novos produtos e serviços no
mercado através de um processo chamado destruição criativa, ou seja, a substituição de
produtos e serviços antigos por outro mais eficiente” (Shumpeter, 1976) apud (Damião
Sanches, 2012). Assim, é o comportamento empreendedor dos responsáveis das
organizações e principalmente a sua capacidade de inovação que se traduzirá em os
resultados positivos das empresas no mercado e na sua própria competividade.
No presente trabalho aborda-se o tema “Empreendedorismos e Inovação nas pequenas e
médias empresas”, onde pretendeu-se identificar os elementos que caracterizam o
empreendedorismo e a inovação no modelo de gestão, o perfil e as características dos
gestores e empreendedores, elementos de inovação para uma gestão inovadora. Recorreuse, para isso, a um estudo de caso.
Deivy Ramos
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
1.1 Situação problemática
O combate ao desemprego, a aposta do governo na redução da pobreza, a necessidade de
tornar o mercado mais competitivo para fazer face a concorrência do mercado
internacional, destacando a necessidade de inovação visando a conquista de novos
mercado para ultrapassar a pequenez do nosso mercado. É certo que estes constituem
factores que incentivam os investimentos nas PME´S (pequenas e médias empresas).
Mas por outro lado é necessário uma postura mais empreendedora por dos representantes
das empresas e dos trabalhadores visando a inovação dos produtos e serviços bem como
a flexibilidade dos processos de gestão, através dos processos de aprendizagem.
Diante das circunstâncias actuais, o empreendedorismo e a inovação são impostas pela
nova dinâmica financeira e económica. Efectivamente estamos numa era de grandes
mudanças sociais, económicas, culturais, tecnológicas e politicas onde a crise
internacional tem tido um forte impacto na economia do país, fazendo com que haja uma
alta taxa de mortalidade das pequenas e médias empresas (PME´S), principalmente no
caso de Cabo Verde.
Assim, não resta outra alternativa a não ser promover políticas empreendedoras capazes
de fazer face às novas demandas conjunturais, alterando o paradigma de gestão das
PME´S cabo-verdianas actuais para o enfoque mais proactivo com aposta na inovação e
na competitividade. Percebe-se que um dos grandes desafios do Governo Cabo-verdiano
é promoção do crescimento das pequenas e medias empresas (PME´S) e o consequente
desenvolvimento económico e social, que reflita de igual forma na redução da pobreza e
do desemprego e na construção de uma sociedade mais proactiva.
2.500
2.000
O gráfico ao lado demonstra que as PME´S
1.500
constituem a maior franja das empresas
1.000
activas no mercado nacional1, cerca de
500
0
IAE 2011
PME´S
1
IAE 2012
Grandes Empresas
91.3% das 9.177. Este dado reflete a
importância das mesmas na economia
Fonte: WWW.INE.CV (IV Recenseamento Empresarial 2012)
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Gráfico I: Evolução das Empresas em Cabo
Verde
Fonte: Elaboração própria
nacional, enquanto promotoras de inovação,
competitividade e dinamismo no mercado. No
entanto as PME`S continuam enfrentando
dificuldades vários como acesso ao crédito, legislação comercial pouco favorável,
sistemas de gestão baseadas no improviso, uma cultura pouco inovadora que dificulta o
seu posicionamento no mercado.
1.2 Problema de Pesquisa:
A questão que o presente estudo pretende investigar é: Qual a contribuição da inovação
em modelo de negócio empreendedor nas pequenas e médias empresas de São
Vicente?
1.3 Objectivos do Estudo
Para responder ao problema de investigação formularam os seguintes objectivos geral e
específicos.
1.3.1 Objectivo Geral:
Analisar o papel da inovação na gestão empreendedora das pequenas e médias empresas.
1.3.2 Objectivos Específicos
 Caracterizar o empreendedorismo e a inovação como elemento gestão
empresarial;
 Identificar as características que caracterizam o perfil empreendedor dos
responsáveis;
Deivy Ramos
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
 Identificar os elementos que caracterizam o modelo de gestão empreendedora das
PME´S com enfoque na inovação;
 Propor um modelo de gestão empreendedora para as PME’S de São Vicente.
1.4 Justificativa
Sendo um fenómeno recente e pertinente que vem se desenvolvendo no país num ritmo
cada vez mais acelerado, despertando interesse por parte do governo, dos diversos agentes
ligado ao sector empresarial, dos jovens e da própria sociedade é premente investir e
explorar essa área. Um dos suportes motivacionais que justifica o principal interesse pelo
tema, deve-se a importância deste fenómeno no combate ao desemprego, na redução da
pobreza, no bem-estar socioeconómico e na sua contribuição para o desenvolvimento
económico sustentável.
O estudo desse tema prende-se ainda o facto da crescente globalização e das muitas
transformações económicas e sociais terem uma influência significativa na concepção, no
crescimento e na sobrevivência das pequenas e media empresa (PME´S) nacionais. Com
efeito, a recente elevação de Cabo Verde para país de desenvolvimento médio e a
consequente restrição das ajudas externas impulsionaram surgimento das PME´S como
uma alternativa sustentável de desenvolvimento do País.
Com todas essas ocorrências as pequenas e médias empresas (PME´S) tem de assumir um
modelo de gestão empreendedor com ênfase na inovação para conseguir acompanhar as
constantes transformações que o nosso mercado vem sofrendo.
Deste modo justifica-se uma reflexão em torno dos empreendedores e das suas
motivações para criação de projectos inovadores e competitivos como reforço para o
desenvolvimento do sector privado e no combate ao flagelo do desemprego que assola a
nossa sociedade Mindelese. Pois a taxa de desemprego em São Vicente e bastante elevada
Deivy Ramos
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
sendo a São Vicente continua a liderar o ranking dos concelhos com maior taxa de
desemprego com 21,1%2.
Na perspetiva teórica este trabalho contribui para caracterização para o perfil
empreendedor dos responsáveis das PME´S de São Vicente. Na prática contribui como
modelo de gestão empreendedor com enfase na inovação, que contribuirá para uma
melhor programação das atividades, formulação de estratégias, consequente com
formulação de estratégias competitivas.
1.5 Estrutura do Trabalho de Investigação
O presente trabalho de investigação encontra-se estruturado em 4 capítulos e a conclusão.
No primeiro capítulo começa-se por introduzir o tema, apresentar a situação problemática
com o respectivo problema de investigação, os objectivos e finalmente a justificação da
escolha do tema.
No segundo capítulo, faz-se uma abordagem por principais conceitos teóricos que
fundamentam a pesquisa. Na primeira secção começa por caracterizar as PME´S e
referindo a sua importância na economia Cabo Verdiana, na segunda secção conceitua-se
o empreendedorismo e empreendedor caracterizando perfil do empreendedor e
destacando o papel do empreendedorismo em Cabo Verde. Na última secção começa-se
com a definição e caracterização da inovação e inovação em modelos de negócios
(Gestão)
Já no terceiro capítulo, encontra-se a metodologia do trabalho. Constituída por uma
resumida caracterização de métodos e técnicos utilizados na pesquisa. Procurou-se
caracterizar o tipo de estudo, e consequentemente as técnicas adequadas para recolha e
tratamento dos dados recolhidos que asseguraram o alcance dos objectivos.
2
Http://asemana.sapo.cv/spip.php?article98709&ak=1
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
No quarto capítulo, consiste na apresentação do resultado do questionário e do estudo de
caso realizado nas empresas inquiridas, passando pela apresentação de algumas sugestões
de melhorias do modelo de gestão empreendedora para as PME´S.
Na conclusão apresentam-se as principais elações e recomendações que resultam do
trabalho de investigação.
Deivy Ramos
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Capitulo II
2 Fundamentação Teórica
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico dos pressupostos básicos para o
desenvolvimento da investigação. Está dividido em três secções, na primeira faz-se uma
abordagem as PME´S, apresentando os conceitos e as características, bem como a sua
importância para o desenvolvimento económico do país. A segunda explana os conceitos
de empreendedorismo e empreendedor, incidindo nas características empreendedoras e
do empreendedor líder, finalizando com o impacto do empreendedorismo na economia.
No último faz uma abordada pelos conceitos de inovação e modelos de inovação.
2.1 Pequenas e Médias Empresas
Antes de debruçar sobre o conceito das pequenas e médias empresas é fundamental fazer
uma abordagem pelos conceitos das empresas de forma geral.
2.1.1 Conceito de Empresas
Em todos os sistemas económicos existem empresas nos mais diversos sectores e
subsectores ou ramos de actividade económico, em que a finalidade é produzir bens e
serviços destinados à comercialização com intuito de satisfazer não só em termos
quantitativo, mas também de forma qualitativa as necessidades humanas.
Existe um leque muito diversificado de definição do conceito de empresa, que tem
evoluído ao longo do tempo, integrando vários parâmetros, dada a abrangência que a
mesma contempla.
Segundo Maria Oliveira, (1995), “A empresa é um conjunto de factores de produção
reunidos sob a autoridade de um indivíduo (empresário) ou de um grupo com o objectivo
de realizar um rendimento monetário através da produção de bens e serviços”.
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Em consonância com o conceito acima apresentada, o Código Comercial,3 carateriza a
empresa como uma “actividade organizada, com carácter económico e profissional,
constituída com o fim de produzir o lucro. O titular da empresa poderá ser um comerciante
em nome individual ou uma sociedade”. Os dois conceitos anteriores enquadram-se na
abordagem economista das empresas que realça como objectivo primordial o lucro e a
sua maximização. Reforçando este conceito Nilton Friedmau (1963) apud. De Louça Et
Al (2004) afirmar que as empresas devem produzir bens e serviços eficientemente e
deixar soluções dos problemas sociais aos governos e aos indivíduos a que lhe dizem
respeito.
Esta postura não coadura com a nova conjuntura economia actual, que exige uma visão
mais abrangente das empresas, englobando os aspectos sociais e ambientais, pois devem
interagir constantemente com o ambiente renovando-se e transcendendo-se a si mesmas.
Nesta prespectiva de Chiaveanato (2002) referindo aos autores da teoria do sistema define
organização/empresa é “um sistema criado pelo homem e que mantem uma dinâmica
interação com o meio ambiente, isto é são sistemas abertos afectados por uma mudança
em seus ambientes que originam oportunidades e ameaças”.
Fundamenta-se esta visão enfatizando a aprendizagem organizacional, Peter Senge
(1990) apud Serrano e Fialho (2005) define empresas como lugares onde as pessoas
expandam continuamente a sua capacidade de criar resultados que eles realmente
desejam, onde formas novas e expansivas de pensar são encorajadas, as aspirações
colectivas são livre e as pessoas estão constantemente aprendendo.
Este conceito demonstra os benefícios do pensamento sistemático, onde a
interdependência de todos os factores é relevante para tomadas de decisões empresariais.
Portanto, as organizações e empresas, nesse sentido, traduzem a capacidade do do capital
humano de criar e desenvolver novos produtos e serviços no mercado, ou melhor os já
existentes.
3
Boletim Oficial nº3/99
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Pode-se afirmar que o controlo e a ordem da época industrial, quando o recurso
estratégico era o capital, e o objectivo da empresa apenas a obtenção dos lucros foram
substituídos pela dinâmica da era da informação cujo recurso estratégico ronda a volta da
informação, o conhecimento e a criatividade.
Nesse novo ambiente e considerando o objecto de estudo, conclui-se que as empresas
actuais requerem uma gestão proactiva, processos inovadores e uma visão empreendedora
dos gestores para poderem competir de forma eficiente e apresentar vantagem
competitivas face aos concorrentes.
2.1.2 Evolução da Empresa
Com a sedentarização, o homem criou a associação económica vinculada à família que
se dedicava a prática de actividades diversas, através de técnicas rotineiras, com vista a
garantia da subsistência.
De acordo com Lucinda Henriques e Manuela Leandro, (2002), a Revolução Industrial
operou uma profunda transformação na sociedade. As mudanças técnicas e tecnológicas,
então verificadas, implicaram alterações a nível da organização da produção, com recurso
à energia em larga escala e à necessidade da concentração. Surge a empresa capitalista –
a fábrica – que vai reunir capital e trabalho, sob a autoridade de um empresário, tento em
vista a obtenção de lucro.
A Revolução Industrial foi um marco fundamental para a mudança de paradigma
empresarial, culminando com uma visão da era de informação, onde se transforma num
processo contínuo, em que o capital fundamental já não é o recurso económico básico,
mas antes o saber, dando ênfase uma vez mais, ao factor humano como sendo aquele que
detêm a sabedoria. Quem lidera esse novo processo não são os capitalistas, mas sim os
trabalhadores do saber, canalizando o conhecimento aos diversos ramos de actividade.
Assim, as tecnologias da informação são cada vez mais consideradas como uma arma
estratégica no desenvolvimento das empresas e das sociedades.
Deivy Ramos
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Atendendo os novos desafios, as empresas têm de desenvolver uma cultura que valorize
o esforço contínuo, a flexibilidade, a criatividade, a investigação científica e tecnológica
e a valorização dos recursos humanos como pilares que sustentam o dia-a-dia das
empresas e que desenham os eixos de projecções das mesmas para o futuro.
Na tabela abaixo apresenta-se uma síntese e caracterização das duas gerações que são
diferentes e pode ser espelhada de forma resumida no seguinte:
Tabela 1: Comparação entre empresa tradicional e empresa moderna
Empresas tradicional
1. Muitos semelhantes a uma
máquina;
Máquinas são construídas com
partes padronizadas; portanto, são
orientadas com base na estrutura.
2. Estatísticas, estáveis, passiva,
inertes.
3. Previsíveis; funcionam de acordo
com uma cadeia linear de causa e
efeito; rupturas são facilmente
identificáveis
4. Externamente controlados através
de estreita observação.
5. São mais bem entendidas se forem
reduzidas às suas partes mais
simples, as partes determinam o
todo. Analise
6. Sistemas fechadas; procedem em
direção a entropia; obedecem á
segunda da termodinâmica.
Empresas Modernas
1. Organismos vivos, nos quais não
há duas partes idênticas; portanto,
são orientadas com base no
processo.
2. Dinâmico, em contínuo mudança.
3. Imprevisíveis; funcionam de
acordo com os padrões cíclicos de
informação; (laços de retroação);
rupturas são causadas pela
interação de múltiplas fatores
intervenientes.
4. Auto-organizadas; a ordem é
criada internamente e é permitido
ampla autonomia.
5. São mais bem entendidas
absorvendo- se o todo; o todo
determina as partes. Síntese
6. Sistemas
abertos;
interagem
continuamente com o ambiente;
evoluem em direcção a níveis cada
vez mais elevadas de ordem e de
complexidade; renovam-se e
transcendem a si mesmo.
Fonte: Chiavenato, Idalberto (2002, pág. 462)
Elaboração própria
Deivy Ramos
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Através desta tabela pode-se fazer uma análise comparativa da evolução da empresa, tanto
nos seus aspectos internos como externos, traduzindo sinais de maior complexidade no
funcionamento da mesma e a necessidade da sua adaptação permanente para fazer face
as novas exigências impostas.
Os conceitos acima apresentados definem as empresas na generalidade, no entanto as
empresas apresentam especificadas que só poderão ser analisadas e compreendidas com
o agrupamento das mesmas segundo as características especificas. São vários os critérios
de classificação de empresas para o efeito do presente estudo, ressalta-se o critério rácio,
que nos permite classificar a empresa quando a dimensão em pequenas, médias e grandes.
Os rácios utilizados para o efeito variam segundo o país e o sistema económico.
2.1.3 Conceito das Pequenas e Médias Empresas
Atualmente, a empresa destaca pelo conjunto de meios técnicos, matérias, humanos e
financeiros, organizados com vista á concretização de um determinado fim económico,
qual se passa pelo exercício de um actividade orientada para satisfação das necessidades
dos seus vários stakeholders4, com características e responsabilidades próprias.
O conceito das PME`S tem sido muito discutido e não existe um consenso entre os
autores5. Segundo SILVA (1993) “a pequena empresa é a que emprega menos de 5
trabalhadores, e a média empresa a que tem entre 5 e 400 trabalhadores”. No entanto, a
(Carta Europeia das Pequenas Empresas, 2000) considera que “As pequenas empresas
empregam entre 10 e 49 pessoas e as Médias empregam menos de 250 pessoas”.
Para além dos critérios acima referidos, existem outros critérios para classificação das
PME`S, como por exemplo, volume de negócio e a independência. De acordo com o
(Regulamento da Comunidade Europeia nº. 70/2001) “ Quando a classificação é feita com
base no volume de negócio são consideradas as Pequenas Empresas aquelas que tem um
4
Os seus clientes, colaboradores, acionistas, credores, fornecedores e o estado.
Empresas consideradas em Países desenvolvidos podem ser classificas como médias ou grandes num País
em desenvolvimento. Mesmo dentro de um País, a depender da região, do setor ou das prioridades
governamentais, os critérios poderão ser diferenciados de modo a proporcionar maior eficácia às políticas
públicas
5
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
volume de negócio inferior a 7 milhões de euros ou um balanço anual que não ultrapassem
5 milhões de euro, e as Médias Empresas o volume de negócio deve ser inferior a 40
milhões de euros ou o seu balanço anual inferior a 27 milhões de euros”.
Nos Estados Unidos as Pequenas e Médias Empresas não são definidas, somente pela
receita ou pelo número de funcionários, muito menos pelo tempo de funcionamento, mas
por sua função na economia. (LEEBAERT, 2006). As pequenas e médias empresas são
as que demonstram criatividade nas suas operações, pois estão sempre inovando, e assim,
conseguem ter um diferencial e se destacar no mercado, como também, sua perseverança
em nunca retroceder, procurando novos mercados e assumindo riscos, os quais manterão
a continuidade de suas atividades, demonstrando a natureza empreendedora que estas
empresas possuem.
No entanto Pinheiro (1996) apud Moraes e Martino são da opinião que as PME´S
encontraram algumas dificuldades nos aspectos financeiros, de produtividade, marketing,
recursos humanos, e tecnológicos, bem com um alto grau de improvisação nos factores
gerências.
As pequenas e médias empresas, tal como grandes, devem sempre buscar em suas
operações a eficiência, pois desta forma poderão reduzir custos e melhorar seus
resultados, trazendo com isso, a sustentação e o crescimento das mesmas.
Em Cabo Verde as PME`S são consideradas elementos fundamentais no plano de
sustentação económica e no desenvolvimento regional, uma vez que têm uma enorme
capacidade de gerar riqueza e criar emprego.
De acordo com o INE (Instituto Nacional de Estatística) as empresas podem ser
classificadas quando a sua dimensão em micro, pequenas, médias e grandes.
Segundo legislação Cabo-verdiana reconhece no seu (Decreto-Lei nº40/90 de 6 de Junho)
que as PME`S são “todas aquelas que reúnem as seguintes características: possuir mais
de 5 trabalhadores e menos de que 50 trabalhando de forma permanente; as receitas anuais
não ultrapassem duzentos milhões de escudos; o seu capital social seja detido em mais de
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75% por investidores de nacionalidade Cabo-verdiana; não detenha participações
financeiras noutras empresas que não sejam PME`S nacionais”6. Segundo o INE existem
cerca de 9.177
7
Empresas em Cabo Verde que operem em diversas áreas, como o
comércio, industria, prestação de serviços, entre outros.
Para efeito o autor assume como conceito das PME´S o fornecido pela ADEI, visto que
se pretende desenvolver um modelo de gestão adequado as característico das PME´S
nacionais.
2.1.4 A Importância das Pequenas e Médias Empresas na Economia
As pequenas e médias empresas possuem importância na economia nos mais variados
segmentos, tendo extrema relevância na geração de emprego e renda, mesmo em
momentos de crise, e por estarem em grande número em nossa economia, são vistas com
respeito pelos analistas financeiros.
Com o intuito de competirem em igualdade com as grandes empresas, as pequenas e
médias empresas estão a sendo desafiadas á desenvolverem um novo padrão de
relacionamento com os stakeholders8 e o ambiente geral, com base em parcerias
estratégicas. Desta forma estarão mais bem posicionadas a atender às necessidades do
mercado, aumentando assim a aproximação e interação entre as empresas, pois percebese que não é mais possível crescer trabalhando de forma isolada e que a chave do
crescimento está na união. Portanto, as pequenas e médias empresas, através desta nova
visão, serão capazes de enfrentar a concorrência quase desleal das grandes empresas.
6
A legislação Cabo-Verdiana vem sofrendo algumas alterações, sobretudo partir do ano de 1990, com o
objectivo em atrair o investimento externo e tornar o mercado Cabo-Verdiano mais competitivo. A inserção
da economia Cabo-Verdiana na economia mundial e mais tarde na no processo e globalização económica
permitem adequar o mercado em termos jurídico-legal. Por isso o código das Empresas Comerciais de Cabo
Verde, aprovado pelo ordenamento jurídico DL n.º 3/99, admite a criação de diversos tipo empresas e em
todos sectores de actividade podendo ser individual ou em sociedade.
7 Dados de INE – Inquérito Empresarial (2012)
8 Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em diversas áreas como
gestão de projetos, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar
de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
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As pequenas e médias empresas na maioria das vezes possuem atividades diversificadas
e estruturas flexíveis, as quais facilitam acções rápidas de adaptação a novas mudanças.
A valorização da flexibilidade e da agilidade possibilita que estas tenham uma maior
oportunidade nas inovações, auxiliando-as a permanecer no mercado mutável.
Diversas políticas de apoio de inovação para as PME`S vêm sendo assim implementadas
nos países desenvolvidos devido ao reconhecimento de que essas podem ser
potencialmente difusoras de inovação e também estimular o crescimento regional.
(Rothwell e Dodgson, 1992)9
As iniciativas inovadoras das pequenas e médias empresas visam à continuidade e alcance
de crescimento, sempre investindo na melhoria de seus produtos e serviços, dando maior
atenção a formação de profissionais que possam contribuir para este crescimento com
ideias inovadoras, como também, em tecnologia, a qual leva a empresa há uma maior
visão de futuro. A perceção das necessidades dos clientes e das oportunidades do mercado
torna um factor primordial nesse processo inovador, já que todos os esforços da empresa
estarão voltadas para satisfação dos clientes com produtos e serviços de qualidade e
preços competitivos.
Uma das formas ainda utilizada pelas pequenas e médias empresas no alcance do
crescimento é a competição entre os funcionários, que deverá ser estimulada. Pois, é
através da partilha do conhecimento e de debates de ideias que surgem novas formas de
satisfazer o mercado que poderão convergir no aumento no aumento da capacidade
competitiva da empresa.
Os factores mencionados demonstram a pertinência de se apostar na promoção dos
empreendimentos de pequenas e médias dimensões, pois além das vantagens já referidas
como a criação de posto de trabalho e do auto-emprego, a capacidade inovadora e
flexibilidade das mesmas. A sua contribuição se configura em novas formas de
relacionamento com o seu meio ambiente, aproveitando da sua flexibilidade para prestar
9
WWW.redetec.org.br/publique/media/LivroEra%20do%20conhecimentocap6.pdf
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serviços terceirizados com as grandes empresas ou cooperando com as da mesma
dimensão na formulação de estratégias e na produção de bens e serviços inovadores.
Capacidade do mercado nacional em termos de absorção de produtos e serviços, e a
necessidade de desenvolver produtos ditos tradicionais faz com que as PME´s sejam
catalisadoras do processo de internacionalização das empresas, quer individualmente quer
em colaboração com outras empresas.
Apresenta-se no quadro abaixo as vantagens e desvantagens da PME´S, realçando as suas
características básicas que as favorecem enquanto dinamizadoras do desenvolvimento
económico.
Tabela 2: Vantagens e Desvantagens das PME´S
Vantagens
- As PME`S são mais flexíveis;
Inconvenientes
- Por ser empresas flexíveis são afetadas
- Grande capacidade de adaptação no com
mercado e geração de emprego;
maior
facilidade,
devido
aos
problemas económicos, como inflação;
- Capacidade para mudar rapidamente a - São mais vulneráveis a fiscalização e
sua estrutura produtiva em reação as controlo governamental;
necessidades do mercado;
- A falta de recursos financeiros limite o
- Assimilação e adaptação de novas seu desenvolvimento, uma vez que tem
tecnologias com uma certa facilidade;
certas
dificuldades
em
encontrar
- O seu quadro do pessoal é constituído financiamento;
por poucos colaboradores e normalmente - Mantém uma grande tensão política uma
gerido pelo seu próprio proprietário;
vez que os grandes empresários tentam a
- O planeamento e a organização não todos meios eliminar essas empresas;
necessitam de muito capital;
- A administração não é especializada, o
- Produzem e vendem produtos a preços que por vezes pode revelar-se o insucesso
competitivos;
dessas empresas;
- Com uma boa gestão, permite ampliar e - Nem sempre tem uma boa qualidade na
adaptar as condições do mercado;
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produção.
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-Devido ao grande dinamismo, possibilita
o crescimento e de se tornar uma grande
empresa;
- Facilidade na resolução dos problemas.
Fonte: Adaptado de Castro 2009
Elaboração Própria
Do quadro acima conclui-se que as PME´S apresentam características específicas que
favorecem a sua participação no processo de inovação e desenvolvimento económico,
contudo é de referir que as mesmas apresentam certas limitações, como a falta de
recursos, a administração, organização e gestão pouco especializadas. Com o trabalho de
pesquisa objectiva-se contribuir com um modelo de gestão que assegura a eficiência e
eficácia na gestão de recursos e uma gestão mais proactivo das pessoas, melhorando a sua
performance no mercado, com impacto positivo no desenvolvimento económico.
2.2 Empreendedorismo
2.2.1 Conceito e Abordagens
Não existe consenso entre os diferentes autores quanto ao conceito do empreendedorismo.
A sua conversão num campo de investigação originou a criação de um conjunto de
definições enquadradas em abordagens distintas. O conceito de empreendedorismo tem
um vasto leque de significados.
O conceito do empreendedorismo tem evoluído no tempo e no espaço, em paralelo com
a dinâmica empresarial, e com a evolução da sociedade. De acordo com Leite (2002)
citando
Schumpeter
(1946),
o
empreendedorismo
é
derivado
da
palavra
“entrepreneurship”, empregada no século XVII, na França, denominada para um
indivíduo que assumia o risco de criar um novo empreendimento.
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A palavra empreendedorismo foi utilizada pela primeira vez pelo economista Joseph
Schumpeter em 1950, em que entende ser empreendedor uma pessoa com criatividade e
capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1970 Peter Drucker introduziu o
conceito de risco em que defende que uma pessoa empreendedora precisa arriscar em
algum negócio. Em 1985 Gifford Pinchot introduziu o conceito de intra-empreendedor,
uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização.10
No entanto Rezende e Castor (2006), complementando a ideia anterior defendem que o
empreendedorismo é entendido como realização. Portanto é necessário não somente o
desenvolvimento de comportamentos e hábitos, mas também possuir a capacidade de
materializar o projecto com a sua realização.
O conceito apresentado por Hisrich & Peters (2002) é uma das definições mais aceites
pelos estudiosos do empreendedorismo, por sintetizar todos os factores fundamentais do
conceito. Segundo os autores empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e
com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros,
psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação económica e pessoal.
Na mesma perspectiva Dornelas (2008) defende que o empreendedorismo requer:
1
O processo de criação de algo novo e de valor;
2
Requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário para
fazer a empresa crescer;
3
Que os riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas sejam aceites;
4
É preciso ousadia e ânimo, apesar das falhas e erros.
Do exposto pode-se aferir que o fenómeno do empreendedorismo não se restringe a
actividade empresarial, embora seja esta área a sua principal ênfase. Este fenómeno pode
ser analisado sob diferentes perspetivas. Na perspetiva social pode-se distinguir o
empreendedorismo comunitário e cooperativo, enquanto nas empresas pode-se traduzir
10
(Encontra-se disponível no Site: http://www.adei.cv – acesso em Abril 2012)
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no processo da sua conceção e por outro lado na postura proactiva dos profissionais da
mesma através da apresentação de soluções inovadoras.
Das razões de estudo e promoção do processo empreendedor ressalta o forte impacto no
desenvolvimento económico, no fomento do emprego e no desenvolvimento financeiro
do país, e principalmente na promoção de inovação de processos, produtos e serviços.
Portanto de acordo com Gonçalves (2000) apud a Santos (2006), as definições do
empreendedorismo variam conforme a especialização de cada abordagem. Os
economistas tendem a concordar que os empreendedores estão associados à inovação,
permitindo desenvolvimento. Os investigadores das ciências comportamentais defendem
como características desse fenómeno a criatividade, a persistência, o controlo e a
liderança assumida e manifestada. Por outro lado, os engenheiros consideram os
empreendedores como bons distribuidores e coordenadores de recursos. Por último, os
financeiros definem os empreendedores como pessoas capazes de medir e assumir risco
calculados.
Dando enfase as mutações ambientais e a necessidade de flexibilidade dos sistemas de
gestão, Ferreira, Reis e Serra (2009), concebem o empreendedorismo como uma das
formas de os indivíduos, as empresas e as sociedades fazerem face as mutações sociais,
culturais e económicas do mundo contemporâneo. Estas mudanças são visíveis a vários
níveis e nas diversas actividades económicas, caracterizadas pelo progresso tecnológico,
pelas tendências de especialização nacional e internacional do trabalho e das actividades.
Assim, para Veiga (2008), o empreendedorismo tem despontado como o novo paradigma
da administração, assumindo especial destaque no planeamento estratégico empresarial.
Uma das razões para este protagonismo prende-se com o facto de ser um meio
mobilizador de recursos necessários ao desenvolvimento económico.
A partir das visões apresentadas conclui-se que a arte de empreender deixou de ser
considerada um dom, e é hoje uma disciplina que consta no programa de vários cursos e
em praticamente todos os níveis de ensino. (Trigo, 2003). Portanto reconhece-se o
empreendedorismo como um processo dinâmico a partir do qual os indivíduos são
capazes
de
tomar
iniciativas,
de
projetarem
soluções
inovadoras,
criando
empreendimentos rentáveis, correndo riscos a partir de uma ideia baseada numa
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
oportunidade de mercado, de forma a contribuir para o desenvolvimento sustentável dos
negócios e do país.
2.2.1 Conceito de Empreendedor
Verifica-se que o empreendedor é um indivíduo com visão, disposto a arriscar recursos
físicos e humanos, em novos mercados, que despertam a criação de uma perspectiva de
progresso e desenvolvimento económico.
Segundo Chiavenato (2007), o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas
acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, espírito financeiro e
capacidade de identificar oportunidade. Defendendo a mesma visão Marcondes &
Bernardes (2000), conceituam o empreendedor como toda a pessoa que identifica
necessidades de clientes potenciais como uma oportunidade de negócio para satisfaze-las
criando uma empresa. Ainda, segundo o mesmo autor, poderá ser um empreendedor o
desempregado que cria o seu auto-emprego, abrindo um negócio através da aplicação de
toda sua energia na inovação e no crescimento.
Os empreendedores, de acordo com Drucker (2003), não se concentram simplesmente em
melhorar o que já existe, ou em modifica-lo, eles procuram criar valores e satisfações,
novos e diferentes, convertendo um “material” em um “recurso”, ou combinando recursos
existentes em uma nova e mais produtiva configuração, buscando novos resultados
organizacionais.
Numa perspetiva mais abrangente Oliveira (2007), defende que o empreendedor é aquele
indivíduo que age independentemente ou como parte integrante de uma organização, que
cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovação e assume o risco de
introduzi-la no mercado. É uma pessoa que não está satisfeito com o estado das coisas e
deseja construir o novo, é uma pessoa com atitude, com dinâmica e visão, estando sempre
à procura de inovar. É neste sentido que se enquadra o presente trabalho de investigação
onde se pretende desenvolver um perfil empreendedor dos responsáveis dos PME´S.
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Chiavenato (2004), por sua vez, entende que os Empreendedores são heróis populares do
mundo dos negócios, pois fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o
crescimento económico. Não são simplesmente fornecedores de mercadorias ou de
serviços, mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em
mudança, transformação e crescimento.
De entre as várias definições existentes para o termo empreendedor talvez a que mais
reflicta o espírito empreendedor seja a de Schumpeter (1949) apud (Rodrigues 2012)
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem económica
existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela
criação de novas formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais”.
Para Dolabela (2008), o empreendedor é alguém que sonha e busca transformar sonho em
realidade “ (…) é uma pessoa insatisfeita, que transforma seu inconformismo em
descobertas e propostas positivas para si e para os outros”.
Em suma o empreendedor deve apresentar um conjunto de características que lhe permite
realizar os seus sonhos, inovar o mercado em termos de produtos, serviços e organizações,
apostando sempres na perseverança e na criatividade.
2.2.2 O Perfil do Empreendedor
O perfil empreendedor pode ser entendido como conjunto de característica, habilidades e
competências dos empreendedores e existe uma grande variedade de atributos que os
envolvem (Rezende e Castor, 2006). Estes servem para destacar os pontos fortes e fracos
presentes na carácter do empreendedor, como objecto planear acções formativas de
capacitação na actividade empreendedora.
Na visão de Dornelas (2008), o empreendedor possui característicos extras, que
diferenciam do seu comportamento e atributos pessoais, que se somam às características
sociológicas e do próprio quotidiano. Deste modo, o perfil empreendedor pode variar de
pessoa para pessoa de acordo com as suas necessidades e expetativas. Isto acorre quando
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o indivíduo sente - se forçado a iniciar o próprio negócio, por não haver outras opções de
trabalho ou por estar insatisfeito com as condições do trabalho existentes.
Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de aspectos
que lhes são muito próprios:
1. - Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar
oportunidades;
2.
- São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos),
conseguem pensar “fora do quadrado”;
3.
- Os empreendedores têm uma visão diferente das coisas; adivinham problemas
que os outros não vêm ou que ainda nem existem; descobrem soluções antes
mesmo de outros sentirem as necessidades, vêm o que outros não vêm. Segundo
Dornelas (2008) O empreendedor vê oportunidades que escapam aos outros, ou a
que os outros não atribuem relevância, gostam de assumir risco, acreditam nos
seus palpites e seguem-nos, aceitam o insucesso. Embora nenhum empreendedor
goste de falhar, sabe que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que
qualquer actividade empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma
possibilidade de aprender e evoluir e previne futuros fracassos.
Considerando o exposto no quadro abaixo apresentam-se principais características do
perfil empreendedor:
Tabela 3: Características do Empreendedor
O empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja
Aceitação do risco
cauteloso e precavido contra o risco;
O empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca
se contentando com o que já atingiu. Não tentar progredir
Ambição
significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambição de
chegar um pouco mais além;
O empreendedor tem auto-confiança, acredita em si mesmo.
Se não acreditasse, seria difícil tomar a iniciativa. A crença
Auto-confiança
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em si mesmo faz o indivíduo arriscar mais, ousar, oferecer-se
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para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais
empreendedor;
Pessoas empreendedoras são capazes de auto motivação
relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. Não
Auto-motivação e
necessitam de prémios externos, como compensação
entusiasmo
financeira. A sua motivação permite entusiasmarem-se com
suas ideias e projectos;
Capacidade de
trabalho em equipa
O empreendedor cria equipa, delega, acredita nos outros e
obtém resultados por meio de outros indivíduos;
Para
Conhecimentos
técnicos
ser
um
empreendedor
não
características
empreendedoras;
é
conhecimentos
técnicos,
daí
que
basta
preciso
a
possuírem
adquirir
formação
em
empreendedorismo seja fundamental para um empreendedor
adquirir e/ou melhorar os seus conhecimentos;
O empreendedor acredita que a sua realização depende de si
mesmo e não de forças externas sobre as quais não tem
Controlo
controlo. Ele vê-se com capacidade para se controlar a si
mesmo e para influenciar o meio de tal modo que possa
atingir os seus objectivos;
Á medida que a concorrência se intensifica, a necessidade de
criar novas coisas em novos mercados também aumenta. Já
Criatividade
não é suficiente fazer a mesma coisa de maneira melhor. Pelo
contrário, é preciso que o empreendedor vá mais longe,
apostando na criatividade, para que os negócios possam
evoluir com as mudanças;
Decisão e
O empreendedor não fica à espera que os outros decidam por
responsabilidade
ele. Ele toma decisões e aceita a responsabilidade que
acarreta;
O empreendedor deve definir metas e consequentemente
Determinação
tentar atingi-las, sempre com um espírito positivo, sem se
deixar abater por algo que corra mal;
Eficiência
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O que o empreendedor faz fá-lo o melhor que sabe e pode;
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É necessária uma dose de energia para se lançar em novos
projectos que geralmente exigem intensos esforços iniciais. O
Energia
empreendedor
dispõe
dessa
reserva
de
energia,
provavelmente proveniente de seu entusiasmo e motivação;
O empreendedor adapta-se às circunstâncias que o rodeiam,
pois se algo corre diferente do inicialmente previsto, o
Flexibilidade
empreendedor não deve desistir, mas sim alterar os seus
planos de modo a atingir os seus objectivos;
O empreendedor não fica à espera que os outros (governo,
empregador, familiar) venham resolver o seu problema. A
Iniciativa
iniciativa é a capacidade daquele que, tendo um problema
qualquer, age: arregaça as mangas e parte para a solução;
O empreendedor tem a capacidade de planear um projecto e
Liderança
pô-lo em prática, liderando a equipa que com ele trabalha;
O empreendedor é optimista, o que não quer dizer sonhador
ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece,
Optimismo
acredita na possibilidade de solução dos problemas, acredita
no potencial de desenvolvimento;
O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado
Persistência
e crente nas possibilidades, é capaz de persistir até que as
coisas comecem a funcionar adequadamente;
O empreendedor fará tudo o que for necessário para não
Sem medo do fracasso fracassar, mas não é atormentado pelo medo paralisante do
e da rejeição
fracasso. Pessoas com grande amor-próprio e medo do
fracasso preferem não correr o risco de não acertar ficam,
então, paralisadas.
Fonte: Dornelas (2008)
Elaboração próprias
Considerando o objecto de estudo é premente realçar o perfil do empreendedor líder, na
medida em que se pretende definir o perfil dos responsáveis pela condução dos negócios
das pequenas e médias empresas. Portanto defende-se que o responsável pela gestão
deverá, enquanto líder possuir uma postura de gestão empreendedora.
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Segundo Chiavenato (2005) o modelo mecanicista tende a desaparecer, pois o objectivo
das organizações ultrapassa a visão restrita da eficiência organizacional e da exigência do
controlo, e a dimensão deixou de ser o factor primordial para o sucesso das organizações.
O ambiente estável típico da economia mundial nas primeiras décadas deste século foi
substituído por um ambiente mutável, instável e altamente dinâmico. Para sobreviver á
mutabilidade e á instabilidade ambiental, as empresas precisam ser flexíveis, adaptativas,
e sobretudo, inteligentes, inovadoras e proactivas.
Neste novo ambiente o conhecimento, e a sua forma de aplicação nas organizações
assumem o papel de diferenciação e na competitividade das organizações que aprendem.
Deste modo a liderança se destaca como um elemento facilitador de implementação das
mudanças e de promoção de uma cultura de aprendizagem organizacional e de
desenvolvimento humano, apostando na criatividade, inovação e flexibilidade.
Contudo a base fundamental do trabalho do líder está na equipa, que constitui a sua
unidade de acção, a sua ferramenta de trabalho. Com ela, o líder alcança metas e produz
resultados. Portanto, segundo Chiavenato (2005) o líder precisa saber:

Escolher sua equipa;

Como desenhar o trabalho para aplicar as competências da equipa;

Como treinar e preparar a equipa para aumentar a sua excelência;

Como liderar e impulsionar a equipa;

Como motiva-la,

E como avaliar o seu desempenho e melhora-lo cada vez mais.
Apercebe-se que o empreendedor no desenrolar da sua actividade vai mantendo contacto
e construindo relacionamento. Hunter (2004) fundamenta que a chave para liderar é
executar as tarefas enquanto se constroem relacionamentos. Pois, o ingrediente mais
importante para um bom relacionamento é a confiança.
Assim, para o mesmo autor, liderança é a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum.
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O perfil do empreendedor, neste sentido deve enfatizar o seu papel como líder, orientador
e coach11 dos seus colaboradores, incutindo neles o sentido de criatividade, delegando as
tarefas e cultivando a sua auto-estima. Para Cury (2004), “quem quer atingir excelência
nos seus estudos, nas suas relações afectivas e na sua profissão, precisa libertar a
criatividade para ser um sonhador e libertar a coragem para ser um empreendedor. Estes
dois pilares contribuem para formar o carácter do líder”.
A importância desta visão requer dos líderes e gestor a necessidade de formação e
atualização dos conhecimentos, habilidades e competências empreendedores que coaduna
com a postura proactiva face as contingências do mercado.
2.2.3 Competências a Desenvolver Pelo Empreendedor
Em grande medida a performance do empreendedor está associada as características
pessoais como a iniciativa, a empatia, a capacidade de adaptação e de persuasão. Porém,
nem sempre o empreendedor apresenta o conjunto de competências que asseguram uma
liderança eficaz e o sucesso do projecto e do negócio. Na conjuntura actual, a função
fundamental do empreendedor do gestor e do líder é criar uma rede de relacionamento.
Daí advém a necessidade de cultivar algumas competências emocionais, sociais,
autoconhecimento e criatividade.
Competência corresponde a uma interconexão complexa de conhecimentos, capacidades
e atitudes, que conduzem à ação concreta num determinado domínio. As competências
realizam-se/concretizam-se na ação e o seu desenvolvimento baseia-se nas experiências
concretas do mundo real, tendo em conta todo o visão de oportunidades de
aprendizagem12.
Uma das competências que o empreendedor tem a desenvolver são as competências
emocionais. De uma forma mais estruturada, Daniel Goleman (2000) agrupou as
competências emocionais em quatro grandes grupos cabendo dentro de cada um dos
11
http://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching - Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach
(profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente. O coach (motivador)
apoia o cliente na busca de realizar o objetivo, ajudando a traçar as diversas metas que somadas levam o
coachee (motivado) ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo de coaching.
12 http://www.microcredito.com.pt/mais-informacao/kit-pedagogico/competencias-do-empreendedor/34
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grupos um conjunto de competências específicas. O primeiro aspecto dentro das
competências emocionais é a auto-consciência, esse divide em auto-consciência
emocional e rigorosa. Em que auto-consciência emocional permite reconhecer e
compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afectam o desempenho
social e profissional bem como as relações com os outros. Enquanto auto-avaliação
rigorosa trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as suas forças mas também as
suas fraquezas.
A segunda competência emocional que autor descreve é autogestão, para que isso
aconteça o empreendedor tem de possuir capacidades como por exemplo: autocontrolo,
confiança, capacidade de adaptação, orientação para o êxito e iniciativa. O mercado actual
exige a construção de uma rede de relacionamento que favorecem a imagem da
organização/empresa. Saber posicionar no seio do grupo, no ambiente da organização
criando sinergias e redes networking13 favoráveis a implementação de projectos, onde
deve consistir num dos papéis fundamentais do gestor.
Outra competência que o empreendedor tem de desenvolver é a competência social. Para
desenvolver essa competência o empreendedor tem de possuir capacidade de
comunicação e de resolução de problemas, ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de
modo claro e convincente, raciocínio crítico, profissionalismo, espírito de liderança,
flexibilidade, capacidade para trabalhar em equipa ou seja capacidade colaborar
eficazmente com os outros conseguindo criar sinergias de grupo na prossecução de
objectivos comuns.
Sendo certo que o desenvolvimento deste conjunto de competências é desejável em
qualquer indivíduo, no caso do empreendedor será decisivo para o seu sucesso. Condição
prévia ao bom desenvolvimento destas características é um profundo conhecimento de si
próprio. Consequentemente a outra competência é o Auto-conhecimento, pois o
empreendedor sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou actividades nas
quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o
13
Http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking - Networking (em inglês) é uma expressão que representa uma
rede de contatos. Diz respeito às pessoas que um indivíduo conhece e aos relacionamentos pessoais,
comerciais e profissionais que mantém com elas.
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conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objectivos e das formas concretas
de alcançar o que pretende.
De todas as características do empreendedor uma das essenciais e que mais facilmente
podem desenvolver é a criatividade.
Embora todos tenhamos talentos criativos falta-nos muitas vezes confiança na nossa
própria criatividade. O termo criatividade tem um significado que vai muito além de
possuir um talento artístico. É sim, a capacidade de utilizar a imaginação para criar novas
ideias. Pessoas criativas têm níveis de consciência e atenção maior do que as demais. Isto
dá a elas uma sensibilidade elevada, além de estarem sempre dispostas a enxergar novas
possibilidades e buscar novas relações entre as coisas. As caraterísticas mais revelantes
nessa pessoas são:
1. Inteligência;
2. Capacidade de adaptação;
3. Auto-estima elevada;
4. Orientação para desafios;
5. Curiosidade;
6. Interesse;
Antes de mais deverá estar atento ao que se passa à sua volta, o desenvolvimento da
capacidade criativa, tal como qualquer outra competência, exige concentração e atenção.
Comece por ver o mundo que construiu à sua volta, a sua casa, o seu trabalho, as suas
relações sociais são expressões criativas criadas por si. Compreender que a criatividade
pode assumir muitas formas é um primeiro passo para desenvolver a sua capacidade de
criar de forma consciente.
2.2.4 Empreendedorismo em Cabo Verde
Actualmente, com a globalização, a dinâmica no processo de desenvolvimento tem sido
indispensável para o crescimento económico de qualquer país, Cabo Verde com a sua
entrada na OMC (Organização Mundial do Comércio) (23 Julho 2008) não pode fugir a
esta realidade, principalmente quando se trata da modernização e a criação de negócios.
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Neste sentido é fundamental ter uma visão empreendedora e inovadora para que possa
estar face aos desafios e as eventuais transformações. No entanto Cabo Verde precisa de
um sector empresarial dinâmico e competitivo, capaz de gerar emprego e combater a
pobreza e com visão e ousadia para ver e agarrar as oportunidades de negócios que
emergem. Para aproveitar as oportunidades de negócios é preciso que tanto as entidades
públicas, como as privadas, tenham uma visão empreendedora e uma atitude proactiva
face aos sinais do mercado e a dinâmica de transformação da nossa sociedade, com
resposta eficientes.
Apostando nesta nova filosofia o governo promoveu a criação de organizações como a
ADEI (Agencia para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação)14, a AJEC (Associação
dos Jovens Empresários de Cabo Verde), Cabo Verde investimentos (Agência Caboverdiana de Promoção de Investimentos), que nos últimos anos vêm fomentando o
empreendedorismo em Cabo Verde.
A partir dos anos 90 com o processo da privatização o sector privado ganhou mas ênfase
no nosso mercado o que proporcionou mas estímulo para a criação do próprio negócio.
Pode-se considerar que é a partir desses desfecho que o empreendedorismo passou a ser
mas privilegiado. Entre as mais importantes destacam-se, o encorajamento do sector
privado, a promoção da criação das pequenas e médias empresas, a privatização da maior
parte das empresas públicas, o reforço dos direitos de propriedade, a abolição dos
controles de preços, a liberalização do comércio externo, a revisão da legislação do
trabalho e a modernização do direito comercial. A partir de então a iniciativa privada veio
assumir a função motora das actividades, das inovações tecnológicas, do aumento da
produtividade e do desenvolvimento económico. O esforço na reforma do Estado e a
estabilidade política propiciaram uma maior confiança dos agentes económicos nacionais
e estrangeiros na garantia dos seus empreendimentos.
Pode afirmar que, as grandes reformas empreendidas nos últimos anos em Cabo Verde
traduziram-se, entre outros aspectos, nos seguintes:
 O sector privado conheceu uma outra dinâmica de desenvolvimento, embora
maioritariamente no comércio e serviços virados para o mercado interno;
14
Termos do nº 1 do artigo 6º da Lei nº 96/V/99, de 22 de Março, e no uso da faculdade conferida pelo nº
2 do artigo 260º da Constituição
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 Aumento do fluxo do investimento directo externa;
 Aumento e alteração da estrutura das exportações de bens (peso significativo da
exportação de produtos de indústria ligeira e diminuição dos produtos
tradicionais).
Embora essas medidas tenham contribuído para a dinamização do mercado, é a partir do
novo Millennium que se adopta uma postura clara de promoção do empreendedotismo.
Nas Grandes Opções do Plano, 2006-2011, é explícito o tratamento da problemática do
empreendedorismo. A segunda opção diz “…Promover a capacidade empreendedora, a
competitividade e o crescimento; alargar a base produtiva…” (GOP 2006-2011, p.42).
O fomento destas iniciativas começaram a despertar nas unidades de ensino superior do
país, que têm tido um papel relevante na promoção e desenvolvimento do
empreendedorismo, com a maioria destas instituições a trabalharem na concepção de
incubadoras e de centros de desenvolvimento empresarial, com especial destaque para
ADEI. A Agência, dotada de capacidade e autonomia, trabalha na promoção do sector
privado nacional e da inovação, na identificação e eliminação dos constrangimentos ao
desenvolvimento empresarial, no aproveitamento das oportunidades do mercado, visando
fundamentalmente a constituição de um sector privado forte e competitivo.
No âmbito do estudo convém realçar que a ADEI tem por objecto a promoção da
competitividade e o desenvolvimento das Micro, Pequenas e Médias Empresas, em todos
os aspectos relevantes e em consonância com as políticas do Governo, trabalhando em
estreita ligação com os parceiros nacionais e internacionais ligados ao sector. É também
finalidade da ADEI a promoção da inovação e o desenvolvimento da capacidade
empresarial nacional e a melhor utilização da capacidade produtiva instalada no quadro
da política de desenvolvimento dos sectores da indústria, comércio, agricultura, turismo
e serviços, definida pelo Governo, visando particularmente a melhoria do ambiente de
negócios. Em ordem à realização do seu objectivo, cabe à ADEI, nomeadamente:
a) Assistir os promotores e empresas na elaboração, avaliação e ou reformulação dos
estudos e projectos;
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b) Prestar assistência técnica às micro, pequenas e médias empresas, auxiliando-as a
superar as suas deficiências e problemas de ordem técnica, de gestão financeira e
comercial ou de organização, bem como a melhorar a sua produtividade e a capacidade
competitiva nos mercados internos e externos;
c) Recolher e divulgar ideias de projectos potencialmente viáveis;
d) Gerir programas próprios e colaborar na gestão de programas específicos de apoio e
assistência ao sector empresarial de que venha a ser encarregado pelo Governo e assegurar
o cumprimento da lei e os compromissos assumidos para com o Estado;
e) Assistir os promotores na organização e lançamento de novas empresas,
nomeadamente empresas que desenvolvam actividades com base no conhecimento e nas
novas tecnologias de informação e comunicação (TIC);
f) Fomentar e apoiar a inovação;
g) Promover a criação de redes de empresas, incentivando o estabelecimento de alianças
estratégicas;
h) Dinamizar os contactos de promotores e empresas nacionais com parceiros técnicos ou
financeiros e prestar assistência técnica especializada nas negociações respectivas;
i) Desenvolver um serviço de informação e vulgarização empresarial, através da recolha
sistemática, tratamento e divulgação de informações relevantes;
j) Promover e organizar cursos e seminários sobre temas ligados às pequenas e médias
empresas;
k) Promover a formação de formadores e consultores nacionais para as pequenas e médias
empresas;
l) Promover e fomentar acções visando a criação ou melhoria de infra-estruturas e
serviços de apoio à actividade empresarial.
A iniciativa por parte do Governo em criar as instituições como a ADEI e AJEC foi muito
importante não só pelo nosso mercado, mas também pode-se considerar que partir desse
termo que o empreendedorismo passou a ser favorecido, porque proporcionou um
incentivo para criação de novos negócios, a promoção para criação das pequenas e médias
empresas. A partir de então as PME´S tornaram inovadoras, apostando cada vez mais no
processo de gestão inovadora, tornando assim o nosso mercado mais competitivo.
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2.3
Inovação
Desde que a inovação se tornou num campo de investigação, tem havido pouco
consentimento entre os investigadores na formulação de um significado universal. Sem
uma definição principal e exata. O conceito de inovação tem um vasto leque de
significados.
Vários autores, como Fonseca (2002), Cunha et al. (2003), referem que o conceito pode
incluir aspectos tão diversos como a adopção de novas soluções tecnológicas ou processos
de trabalho, o lançamento de novos produtos, a competição em novos mercados, o
estabelecimento de novos acordos com clientes ou fornecedores, a descoberta de uma
nova fonte de matérias-primas, um novo processo de produção, um novo modo de prestar
serviço pós-venda, um novo modus operandi para a relação com os clientes, etc.
Esta menção à diversidade intrínseca do conceito é fundamental para contrariar a ideia de
que a inovação implica apenas novos produtos, novos processos, novos serviços e ideias.
Tal como afirma Drucker (1986) apud (Marques Carla, 2004) a inovação também inclui
a imitação criativa, ou seja, a introdução de algumas alterações nas características de um
produto/processo lançado por um pioneiro, adaptando-se às necessidades dos clientes.
Este leque de conteúdos dificulta a formulação de uma definição de inovação clara e
inequívoca. Uma boa definição terá que ser suficientemente ampla para cobrir a
diversidade de formas de inovação, mas específica quanto baste para evitar o risco de
confusão com conceitos relacionados, como por exemplo, mudança, criatividade e
invenção.
O processo de inovação deve ser visto como um ciclo e de forma sistêmica (LACERDA,
2001) e, assim sendo, pode ser definido como o uso produtivo de conhecimento
manifestado no desenvolvimento próspero e na introdução de novos produtos, processos
e/ou serviços.
Para Hesselbein et al. (2002 apud BARBIERI, 2004), inovação é a mudança que cria uma
nova dimensão do desempenho. Essa afirmação indica a necessidade do resultado
auferido além da mudança para se caracterizar uma inovação. Enquanto Drucker (2003)
diferencia inovação de invenção e descoberta justamente por não se caracterizar apenas
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por aquisição de conhecimento, mas por um novo desempenho econômico em uma
empresa.
A inovação para Tidd et al. (2008,) é movida pela habilidade de estabelecer relações,
detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas. Por outro lado, Davila et al. (2007)
defende que apesar da existência de oportunidades, muitas empresas recorrem à inovação
quando os recursos ou as abordagens mais tradicionais vão se esgotando.
Reforçando essa ideia, no Fórum de Inovação da FGV (2004), a inovação foi definida
como sendo o resultado da somatória dos fatores, ideia, implementação e resultados que,
por sua vez, podem ser delimitados nos aspectos lucrativos, de crescimento, da
diversificação ou outros objetivos empresariais. Além desses resultados, Davila et al.
(2007) apontam como forma de avaliação das ações, melhores relações com os clientes,
funcionários mais motivados, desempenho melhor das parcerias e/ou vantagem
competitiva incrementada.
Para Drucker (2003) “inovação é o esforço para criar mudanças objetivamente focadas
no potencial econômico ou social de um empreendimento”. Esta definição situa a
inovação como agente de mudança e uma ferramenta importante para a gestão
empresarial. Davila et al. (2007) critica a posição de Drucker ressaltando que apesar da
ampla definição apresentada pelo autor, não chega a captar a importância real da inovação
para a sobrevivência competitiva. Schumpeter (1988) propôs três fases básicas para o
processo de inovação:
1. Invenção, como resultado de um processo de descoberta, de princípios técnicos novos,
potencialmente abertos para exploração comercial mas não necessariamente realizada;
2. Inovação, como o processo de desenvolvimento de uma invenção de forma comercial;
3. Difusão, como a expansão de uma inovação em uso comercial, novos produtos e
processos. A inovação é portanto, limitada à comercialização de um produto novo ou a
implementação de um novo processo de fabricação.
Existe uma preocupação dos autores com relação à abrangência da inovação, mas não há
consenso sobre os requisitos básicos para que algo seja considerado efetivamente como
inovador. Os resultados são, em linhas gerais, relacionados ao desempenho econômico e
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organizacional ou que agregue valor, critérios estes muitas vezes difíceis de serem
mensurados.
2.3.1 Classificação da Inovação
É possível detectar várias classificações dicotómicas das inovações. Neste ponto, faz-se
uma breve referência apenas àquelas utilizadas ao longo desta investigação. Uma das
classificações distingue as inovações de produto e de processo (ver, entre outros,
Abernathy & Utterback, OCDE, 1992, 1997). A primeira refere-se à produção e
comercialização de produtos novos ou melhorados, enquanto a segunda se concretiza na
criação e/ou adopção de novos bens de equipamento ou na introdução de novos processos
organizativos de produção. Facilmente se entende a dificuldade em dissociar estes dois
tipos de inovação.
De facto, existe uma grande interdependência entre eles, uma inovação de produto
frequentemente exige novos processos de produção e novos equipamentos; por sua vez,
novos processos de produção também conduzem, não raras vezes, a produtos novos ou
melhorados. Por outro lado, uma inovação de produto para um fabricante de bens de
equipamento aparece como uma inovação de processo para os seus clientes.
Igualmente pertinente é a distinção entre inovações sociais e tecnológicas (Beije,1998).
A inovação social está orientada para a gestão das pessoas, materializando-se na melhoria
das condições de trabalho, na sua adequação às necessidades e interesses dos
trabalhadores. O pressuposto é simples, estas mudanças conduzirão à motivação dos
trabalhadores, repercutindo-se na produtividade, na qualidade, na participação dos
trabalhadores.
A inovação tecnológica, ainda o mesmo autor, é mais ou menos complexa em função do
número de componentes do produto/processo e das inter-relações existentes entre eles; a
inovação pode consistir exclusivamente em elementos novos ou na junção destes com
outros elementos e aspectos técnicos já aplicados anteriormente, regra geral, por outras
empresas. Importa sublinhar que, dos tipos de inovação enumerados, a inovação
tecnológica é aquela que vem merecendo uma maior atenção. Isto acontece não só porque
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os efeitos económicos que produz são imediatamente visíveis (Morcillo, 1989), mas
também porque os outros tipos de inovação surgem, frequentemente, como uma
consequência directa da inovação tecnológica (Rothwell, 1992).
Outra classificação bem conhecida, e que acolhe inovações dos tipos supra referidos.
Decorre das categorias radicais versus incremental. As inovações radicais introduzem
uma mudança descontínua no funcionamento da organização, dos sectores ou da
economia.
Assim, estabelecem um novo desenho dominante para um produto/processo, podendo
abalar as fundações da estrutura industrial. Designadamente, pode suceder que as
empresas já instaladas não sejam capazes de se acomodar às condições emergentes, sendo
então eliminadas da população organizacional (ver, Hannan & Freeman, 1984; Leifer et
al., 2000).
Outras organizações, equipadas com as capacidades requeridas pelas novas condições
ambientais, iniciam o seu período de dominância. Ocorrem, então, inovações
incrementais, que aperfeiçoam/melhoram o produto/processo dominante, sem ameaçar a
sua existência. No que refere as empresas de pequena dimensão/expressão não é
suficiente para ameaçar o status de um sector de actividade – pelo contrário, geralmente
contribuem para o reforço das suas características (Dewar & Dutton 1986; Tushman &
Anderson 1986; Leifer et al., 2000). É importante notar que alguns modelos abordam, de
forma dinâmica, as tipologias das inovações radical e incremental, sugerindo que ambas
as categorias não se opõem, antes podem ser usadas como percursos de acção
complementares para enfrentar as exigências do mercado. De acordo com estes modelos
(ver, por exemplo, Abernathy &Utterback, 1988; Leifer et al., 2000), grandes inovações
de produto são habitualmente seguidas por inúmeras pequenas inovações (ou
melhoramentos) no próprio produto, bem como no processo produtivo, tornando-o cada
vez mais eficiente.
A inovação de produtos ou de processos pode, ainda, ser diferenciada através da
ramificação novo para a empresa versus novo para o mercado (Conceição & Ávila, 2001;
Kemp et al., 2003). A classificação da inovação novo para a empresa engloba
modificações e melhoramentos nos produtos/processos existentes na empresa, bem como
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em produtos/processos que são novos para a empresa mas não para o mercado. A
classificação novo para o mercado compreende produtos/processos que são novos para a
empresa e para o mercado (estas inovações requerem muito mais do que
desenvolvimentos incrementais).
2.3.2 Inovação em Modelos de Negócios (Gestão)
O entendimento da inovação tem sido sujeito a um processo dinâmico, naturalmente
ligado à evolução dos seus protagonistas no quadro do tecido económico.
A tradução de conhecimento novo em produtos competitivos é uma das mais importantes
tarefas da gestão. De facto, não será exagerado considerá-la como a mais importante
tarefa para a liderança de uma empresa. Como Schumpeter (1942) apud (Marques, 2004)
referiu que a essência do capitalismo é a inovação. O autor define a inovação como a
realização de novas combinações de mercados, produtos, pessoas e tecnologia. A
dinâmica das empresas é determinada pelas decisões de entrar em novos mercados, de
introduzir novos produtos, de adoptar novos processos, novas competências e novas
formas de organização.
As questões específicas da inovação sempre estiveram muito relacionadas com os
modelos dominantes explicativos da inovação ao longo dos tempos. Isto é, a inovação
está, actualmente, baseada num processo de pessoas, de elevadas competências e
capacidades e conhecimento; mas, nem sempre assim foi e, desde o final dos anos 50,
têm surgido várias percepções do processo de inovação.
De uma forma muito curta, apresenta-se uns pontos abaixo resumido daquilo que se
designa por as cinco gerações do processo de inovação, para um melhor entendimento
desta evolução. Como principais evidências dos modelos explicativos da inovação
destacam-se as seguintes:

O modelo clássico linear simples engloba as duas primeiras gerações da
inovação: technology-push e demand-pull (Schmookler, 1966) apud (Marques
Carla, 2004). A investigação era entendida como uma condição necessária e
imprescindível para a inovação, pressupondo um processo linear, da investigação
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ao desenvolvimento, à produção e ao mercado. A inovação resulta, portanto,
segundo estas concepções, de um confronto entre as necessidades do mercado e
as oportunidades tecnológicas. Este modelo, de sentido único, exerceu uma
influência importante em muitos agentes económicos (Kline, 1985) e na actuação
de muitas empresas e governos que privilegiam, de forma exacerbada,
desmesuradamente o investimento na investigação; Ao analisarem o
aparecimento das inovações como um processo ordenado, sequencial, composto
por um conjunto de fases isoladas, os modelos lineares começaram a ser
fortemente contestados (ver, entre outros, Mowery & Rosenberg, 1979) apud
(Marques Carla, 2004). De facto, o processo raramente é unidirecional,
implicando interacções permanentes entre as diferentes fases, ou seja, a
simplicidade extrema destes modelos torna-os incapazes de explicar, na maioria
dos casos, tanto a origem como a direcção e ritmo do processo de inovação
(Dantas, 2001). 15

A partir da terceira geração de modelos, inclusive (que iria dominar até meados
dos anos 80), é introduzido um aspecto decisivo na forma como actualmente é
percebida a inovação: a capacidade inovadora de uma empresa (ver, por exemplo,
Freeman, 1979 e Rosenberg, 1982) apud (Marques Carla, 2004). As várias
funções da empresa, através de redes de comunicação, interagem com os outros
actores do sistema científico e tecnológico nos processos de inovação;

No coupling model da terceira geração, a ênfase da gestão é posta na integração
entre a I&D, a produção e o marketing, enquanto na quarta geração se regista uma
mudança que se traduz em pensar a inovação como vários processos paralelos e
feedbacks, ao invés de como um processo sequencial. Verifica-se uma
significativa ênfase na cooperação inter-empresarial, que pode tomar diferentes
formas e onde a vertente tecnológica tem, quase sempre, um papel relevante (ver,
Kline & Rosenberg, 1986) (Marques Carla, 2004);
15
Admite-se, contudo, que algumas inovações radicais possam ser satisfatoriamente explicadas pelo
primeiro destes modelos.)
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
Na quinta geração, a inovação é entendida como um processo em rede multi
institucional - A principal característica é a crescente importância das ferramentas
electrónicas neste processo. Este modelo caracteriza-se pelo recurso a sistemas
inteligentes tornado possível pelo grande desenvolvimento das tecnologias de
informação e de comunicação. As novas capacidades desenvolvidas por esta via
permitem substituir, pelo menos parcialmente, as actividades físicas de
concepção, desenvolvimento e teste e aumentar a flexibilidade do sistema
produtivo, ao mesmo tempo que facilitam a cooperação entre as entidades internas
(sobretudo a I&D, o marketing e a produção), e as entidades externas
(fornecedores, clientes, empresas aliadas, centros de investigação, etc.), desde o
momento da concepção do produto até ao lançamento, independentemente da
localização geográfica destas entidades. O modelo de rede considera a empresa
como um sistema aberto, com umas fronteiras cada vez mais difusas, o que
implica a adopção de estruturas organizacionais flexíveis, visando integrar a
inovação no quotidiano da empresa (Rothwell, 1992).
As características comuns nestes últimos modelos explicativos dos processos de
inovação (de quinta geração) passam por aspectos ligados à interacção, aos
processos sociais, à crescente complexidade, ao recurso intenso a novas
ferramentas electrónicas e modelos de simulação em I&D, ao papel fundamental
da aprendizagem, bem como pela crescente importância da cooperação,
designadamente as fortes ligações com fornecedorese/ou clientes importantes,
joint-ventures16 de investigação, acordos de marketing, etc.
OCDE (2005) destaca alguns tipos de inovação, uma das inovações destacada é inovação
de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado
no que concerne a suas características ou usos previstos. As inovações de produto
compreendem produtos tecnologicamente novos e aperfeiçoados em suas especificações
técnicas, matérias-primas, componentes, software incorporado, funções ou usos
pretendidos e que melhoram sua performance. Um serviço também pode ser
substancialmente aperfeiçoado por meio da adição de nova função ou de mudanças nas
16
http://pt.wikipedia.org/wiki/Joint_venture - Joint venture ou empreendimento conjunto é uma
associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins lucrativos, para explorar determinado
(s) negócio (s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica
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características de como ele é oferecido, que resultem em maior eficiência, rapidez de
entrega ou facilidade de uso do produto.
Uma outra Inovação destacada é a de Processos que adapta a implementação de um
método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se
mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares (OCDE 2005). Em
processos, são consideradas a introdução das inovações tecnológicas no mercado, nas
quais são incluídas as atividades relacionadas ao lançamento de produtos
tecnologicamente novos ou melhorados, incluindo pesquisas e testes de mercado,
adaptação do produto a diferentes mercados e propaganda. São excluídas, por exemplo,
as campanhas publicitárias que tenham por objetivo promover uma mudança
organizacional em mudanças na estrutura ou na imagem da empresa, ou mudanças não
tecnológicas no produto, no caso do lançamento da moda da estação, por exemplo, ou
para manter a participação de mercado de produtos não alterados. Exclui-se ainda a
construção de redes de distribuição para inovações
Vale ressaltar que pode ocorrer um conflito de focos no momento em que interpreta-se a
definição acima pois engloba as atividades relacionadas ao lançamento de produtos novos
ou melhorados. A venda pela internet poderia ser uma forma de inovar em processos,
apesar de estar mais fortemente associada à uma mudança em modelo de negócio, onde
a loja foi suprimida.
Inovação Organizacional é outra que OCDE (2005) destaca onde parte do princípio
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa,
na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas
Abordagem diferente é apresentada por Barbieri et al (2004) que é a chamada inovação
negocial que é em essência de natureza organizacional, mas se caracteriza por estar focada
na relação da empresa com o seu ambiente de negócio. Ela pode se confundir com
inovação em modelo de negócio e também com inovação em processo.
Uma inovação ilustrada pela mesma organização é a de marketing que corresponde
implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na
concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoção ou na fixação de preços. Inovações de marketing são voltadas para melhor
atender as necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando
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o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas (OCDE
2005).
Por ultimar destaca Inovação no Modelo de Negócio, esse tipo de inovação não é
contemplada pelos critéiros internacionais como o Manual de Oslo (OCDE, 2005) e
Pintec (IBGE, 2005). A visão limitada do conceito de inovação tem feito com que essa
abordagem não seja devidamente valorizada pelos gestores e pelos órgãos reguladores
internacionais.
Os modelos de negócios definem a maneira pela qual a empresa cria, vende e proporciona
valor aos seus clientes, incluindo-se nessa descrição a cadeia de suprimentos, a
visualização de segmentos preferenciais de clientes e a percepção, pelos clientes, do valor
a eles transferido (DAVILA et al., 2007). Para os autores existem seis alavancas para a
mudança, sendo três delas no modelo de negócio: proposição de valor, cadeia de
suprimentos e cliente-alvo.
A inovação em modelo de negócio é inserida na definição de inovação organizacional ou
negocial para outros autores.
Para Davila et al (2007) “a inovação do modelo de negócios é quase tão importante quanto
a inovação tecnológica.”
Uma invenção tecnológica pode se tornar inovação a partir de sua integração a um modelo
de negócio inovador. Um exemplo disso é o carro elétrico que tecnologicamente já é
viável, mas ainda tem experimentado modelos de negócios para que realmente possa se
tornar acessível ao público, usado, vendido, rentável e, por isso, inovador. Isso não se
resume a uma simples redução de custo no processo produtivo do referido produto.
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Capitulo III
3
. Metodologia
A metodologia de pesquisa é fundamental para qualquer trabalho porque pressupõe a
procura de resposta. A pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento
de método científico. (Gil, 1999).
Numa perspetiva mais alargada Dshaies, B. (2005) defende que “a metodologia é o estudo
dos meios adequados e satisfatórios a escolher na realidade de uma investigação. Podem
ser processos, métodos, técnicas, ou procedimentos de análise (por exemplo a estatística)
da informação. Regra geral, representa realmente uma economia de esforço tendo em
vista alcançar o fim esperado”.
Entende-se então, que o método científico implica a realização de um conjunto de ações
para alcançar o objetivo, responder as questões formulas e analisar a certeza do
pressuposto da investigação num determinado contexto.
O estudo realizado é fundamentalmente de natureza qualitativa na medida em que se trata
de definir as características relevantes dos gestores cabo-verdianos numa perspetiva
empreendedora com a finalidade de avaliar o seu potencial no estabelecimento de
soluções inovadoras para PME´S empresas. Porém se recorre a instrumentos de natureza
quantitativa, como questionário, por possibilitar a tradução das opiniões e informações
em números a fim de serem classificados e analisados. Deste modo foram aplicados 20
questionários/inquéritos em Novembro de 2013 aos gestores das pequenas e medias
empresas em São Vicente. O método da amostra (n) é não probabilístico e a amostra por
conveniência.
3.2 Tipo de Pesquisa
O estudo do problema da investigação e análise e alcance dos objectivos da investigação
levaram o autor a escolher o “estudo de caso” como método da pesquisa. Estudo esse
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realizado nas PME´S de São Vicente de diferentes sectores.17 Não se centrou num único
sector, visto que um dos objectivos específicos é avaliar o perfil empreendedor dos
responsáveis das PME´S de um modo geral. Esta abordagem permite ter uma
representação mais ampla e efectiva do perfil dos responsáveis dessas empresas.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objectos, de maneira a permitir o seu amplo detalhado conhecimento, tarefa praticamente
impossível mediante outros delineamentos considerados. (Gil, 1999)
Por outro lado, Bell (1989) define o estudo de caso como um termo guarda-chuva para
uma família de métodos de pesquisa cuja principal preocupação é a interação entre
factores e eventos. É neste sentido que se adopta este método no presente trabalho de
investigação, por quanto possibilita a interpelação das características empreendedoras
com uma gestão mais proactiva e inovadora das organizações.
Segundo Yin (2001), o estudo de casos é um exemplo de pesquisa qualitativa bemsucedida, que tem proporcionado ricas e criteriosas análises, além de valiosa contribuição
para o desenvolvimento da teoria. Alem disso permitir o uso de forma balanceada dos
pensamentos dedutivo e indutivo. Como foi dito anteriormente o estudo interliga essas
duas modalidades de pensamento.
O estudo qualitativa é cada vez mais utilizados, onde tem um visão profunda e
globalizante do ser humana, onde tentam captar a essência da experiencia humana.
Embora o método qualitativo seja cada vez mais utilizado, alguns autores referem que
também se pode recorrer ao método quantitativo. Sendo ambos validos e podem ser
complementares.
Coutinho (2003) refere que quase tudo pode ser um “caso”: um indivíduo, um
personagem, um pequeno grupo, uma organização, uma comunidade ou mesmo uma
nação. Da mesma forma, Ponte (2006) considera que:
17
Encontro com os vinte responsáveis das instituições com finalidade de interroga-los no sentido de
inteirar com mais precisão de forma a atingir os objectivos em questão.
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“É uma investigação que se assume como particularística, isto é, que se
debruça deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe
ser única ou especial, pelo menos em certos aspectos, procurando
descobrir a que há nela de mais essencial e característico e, desse modo,
contribuir para a compreensão global de um certo fenómeno de
interesse.” (Ponte, 2006)
Foi escolhido o estudo caso com finalidade de explorar, descrever, ilustrar e explicar
diferentes fenómenos sobre o empreendedorismo e a inovação, uma vez que o tema é
bastante complexas para tratamento através de estratégias experimentais ou de
levantamento de dados.
3.3 População e Amostra
Para Hill e Hill (2005), “ […] a população ou universo é o total dos casos sobe os quais
se pretende tirar conclusões”. Na opinião de Fortin (2000) “[…] população é uma
colecção de elementos ou sujeitos que partilham características comuns, definidos por um
conjunto de critérios”. No que se refere a população do estudo compreende todas os
responsáveis das pequenas e médias empresas de São Vicente isto é as empresas que
possuem entre 5 a 50 colaboradores.
De acordo com Lokotos e Marcani (2001), “a amostra é uma parcela conveniente
selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo.”
A pesquiza de campo ajuda a esclarecer e denotar as estatísticas dos estudos obtidos nas
citações e artigos dos autores citados no referencial teórico.
Foi aplicado um questionário à 20 PME´S em são Vicente, com o objectivo de
compreender a realidade do estudo “empreendedorismo e inovação nas pequenas e
medias empresas”. Essas empresas foram selecionadas de acordo com o número de
trabalhadores o que garante a maior fiabilidade dos dados apresentados.
Devido ao pequeno tamanho da amostra, uma das limitações deste tipo de investigação é
a impossibilidade de realizar a generalização. Todavia devemos ter em conta que o
Deivy Ramos
Página 52
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
interesse da investigação qualitativa centra-se em descobrir o significado ou apresentar
vivências de múltiplas realidades, por isso, a generalização não é o objectivo primordial.
3.4 Recolha de Dados
Recolha de dados é a etapa de pesquiza em que se inicia a aplicação dos instrumentos
elaborados e técnicas selecionadas, para obtenção das pertinentes ao estudo.
Na prespectiva de Marconi e Lacotos (2007), a recolha de dados é uma tarefa demorada
que exige do pesquisador muita paciência, perseverança, esforço pessoal e um cuidadoso
registro dos dados e de um bom preparo anterior.
Tendo em vista a metodologia proposta para o desenvolvimento deste estudo, recolha de
dados privilegiou duas fontes de dados, ou seja, secundárias e primárias, em dois
momentos distintos de trabalho.
Na primeira etapa de pesquisa houve o levantamento de informações que subsidiaram a
caracterização e escolha da organização para o estudo. Serviram como fonte de dados
secundários nesta etapa: livros, jornais, revista, relatórios, dissertações, boletins e entre
outras informações consideradas pertinentes.
Com base nos motivos citados anteriormente, optou-se por estudar as vinte PME´S
empresas em São Vicente e então se passou para a segunda etapa de pesquisa, que
consistiu no levantamento de informações que subsidiassem a caracterização do contexto
ambiental em que essas empresas atuam. Tal caracterização visou à descrição das
dimensões técnica e institucional do ambiente.
3.4.1 Questionário
No entender de Quivy, R. e Campenhoudt,L. (2005) “ os inquéritos por questionário
consiste em colocar a um conjunto de inqueridos, geralmente representativo de uma
Deivy Ramos
Página 53
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
população uma serie de perguntas relativo a sua situação social, ou familiar, as suas
opiniões, as suas atitudes em relação as opções, ou as questões humanas, sociais, as suas
expetativas, ao seu nível de conhecimento ou de consciência de um acontecimento ou
ainda sobre qualquer ponto de interesse do investigador.”
Segundo Gil (1999), o questionário é uma técnica de investigação por números mais ou
menos elevados de questões apresentadas às pessoas, tendo por objectivo o conhecimento
de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciada.
Os questionários normalmente são codificados onde o entrevistador é obrigado a escolher
a sua resposta de entre as que lhes são formalmente propostas. E também podem ser
classificadas de administração diretas, quando é o entrevistado que o preenche, e
administração indireta quando são preenchidos pelo investigador.
Pelo que nesse estudo foi utilizado esse dois métodos, onde os questionários foram
preenchidos pelos próprios inquiridos e pelo investigador.
Habitualmente, um questionário integra vários tipos de pergunta. No presente
questionário as perguntas encontram-se agrupadas em 4 secções:
Na primeira e na segunda parte foram utilizadas as perguntas de identificação das
empresas e dos responsáveis/gestores/administradores. Sendo a primeira fase do
questionário constituída por 8 perguntas relacionadas com características básicas da
empresa, essas destinam a identificar nomeadamente, o tipo de sociedade, capital social,
número de colaboradores, etc. Já na segunda fase foram formuladas 5 questões com a
finalidade de caracterizar o responsável da empresa, segundo (idade, género, profissão,
habilitações académicas, etc.).
A definição do perfil empreendedor esteve na base de formulação das questões da terceira
fase do questionário. Esta secção é constituída por questões relacionadas as características
empreendedoras.
Na última parte do questionário, foram aplicadas perguntas sobre a competitividade e
inovação, que corresponde no âmbito deste questionário, a introdução no mercado de um
novo produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou a introdução
Deivy Ramos
Página 54
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
por parte da empresa de processo novos ou claramente melhorados. Nessa última parte
tem é composta por 10 questões relacionadas com a competitividade e a inovação.
3.4.2 Tratamento e Análise dos Dados
Após a recolha dos dados, passo seguinte é o tratamentos e analises dos, constituindo-se
ambos no núcleo central da pesquisa. A análise é um processo de organização de dados,
onde se devem salientar os aspectos essenciais e identificar fatores chaves. Por último, a
interpretação diz respeito aos processos essenciais e significativos e ilações a partir dos
dados obtidos.
Os dados recolhidos foram tratados com base no programa SPSS18 (Statistical Package
for Social Sciences) versão 17, e no Excel, que possibilitou a visualização das variáveis
com o objectivo de conhecer o perfil empreendedor dos mesmos e identificar a
contribuição para o desenvolvimento das PME´S no conserte da inovação e
competitividade.
18
SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versão 17 é um pacote estatístico usado para análise de
dados que permitem manipular, transformar, criar tabelas e gráficos que resumam a informação obtida.
Deivy Ramos
Página 55
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Capitulo IV:
4
.Estudo de Caso
O presente capítulo tem como propósito a análise do perfil empreendedor dos
responsáveis das PME´S de São Vicente, e capacidade de inovação de produtos ou
desenvolvimento de produtos significativamente melhorados. Para o efeito caracterizouse o tecido empresarial de São Vicente, análise dos dados recolhidos e a discussão dos
resultados.
4.2 Caracterização do Objecto de Estudo
O estudo tem como objecto as pequenas e médias empresas de São Vicente, dada a sua
importância no desenvolvimento socioeconómica do País. São Vicente é a segunda ilha
mais populosa de Cabo Verde, o principal centro urbano da ilha é Mindelo, onde se
concentra grande parte da população da ilha, que no seu todo rem uma população de
74.136 habitantes.
Devido à falta de chuva, a agricultura é de subsistência. A pesca tem relevância, mas
apresenta condições para ser uma actividade de maior importância, não só pelas capturas,
nomeadamente de lagosta, mas também pelas indústrias derivadas: conservas, seca e
salga de peixe e construção naval.
A economia da ilha sempre se baseou quase exclusivamente no comércio e nos serviços.
Actualmente o turismo tem afirmado como actividade, mais significativa do sector de
serviço. São Vicente ocupa o 4º lugar apos as ilhas de Boa Vista, Sal, Santiago, em termos
de hospedagem. É o primeiro lugar de turismo de cruzeiro.
São Vicente é a segunda economia de Cabo Verde, com um Produto Interno Bruto – PIB
à volta de 16 milhões de contos, gerando aproximadamente 17% da riqueza Nacional.
Uma ilha com uma receita fiscal à volta de 7,2 milhões de contos, representando quase
18% das receitas fiscais nacionais (que aproximam os 39.591 milhões de contos), recebe
Deivy Ramos
Página 56
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
anualmente 1.7 milhões de contos em remessas dos emigrantes, representando 18.5% das
remessas de emigrantes a nível nacional (8.4 milhões de contos).
O Porto Grande é o principal porto de Cabo Verde, por onde passam grande parte das
importações do país, onde Porto Grande é a sua principal fonte de receita.
O seguinte gráfico mostra a evolução do número de empresas activas em São Vicente nos
últimos 5 anos. Como se pode observar o crescimento oscila entre tendência positiva e
negativa.
Dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), indica que em 2012, Cabo Verde
contava com 10.101 empresas. Destas 18% do
1.900
1.800
total, cerca de 1807 estavam sediadas em São
1.700
Vicente. De facto nos últimos 5 anos. Como
1.600
resultado
1.500
empreendedores o número de empresas tem vindo
1.400
2008 2009 2010 2011 2012
Gráfico II: Evolução do Número efetivo
das empresas em São Vicente.
Fonte: Elaboração própria
de
políticas
de
incentivos
aos
a crescer de forma positiva, com ligeira GAP em
2011, devido aos efeitos da crise, retomando a
tendência positiva em 2012.
80.000.000
O efetivo das empresas em São Vicente
70.000.000
contribui com um volume de negócio em
60.000.000
termos absolutos de 72.145.477 (Setenta e
50.000.000
dois milhões cento e quarenta e cinco mil e
40.000.000
quatrocentos e setenta e sete escudo). O
30.000.000
20.000.000
volume de negócio das empresas registou
10.000.000
uma evolução positiva de 2007 a 2012 na
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Gráfico III: Volume de negócio em São
Vicente
Fonte: Elaboração própria
ordem dos 50%, um valor superior a media
nacional que é de 31.1%.
Considerando que as PME´S geralmente
assumem forma jurídica em nome individual e
as sociedades por quotas, e cruzando esses dados com a percentagem das mesmas
empresas no mercado nacional, pode-se aferir que o afectivo das PME´S em São Vicente
Deivy Ramos
Página 57
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
era de 1.734 empresas contribuindo com o volume de negócio de aproximadamente de
28.136.736 (Vinte oito milhões e cento e trinta seis mil e setecentos e trinta seis escudos).
Como foi dito no decorrer do trabalho umas das grandes contribuições das PME´S e a
redução da taxa de desemprego e consequentemente a criação de posto de trabalho. As
empresas em São Vicente em 2012 empregaram 12.249 pessoas. Extrapolando os dados
pode aferir que as PME´S empregaram 8.452 pessoas. A informação constitui um dos
principais recursos das empresas, ultrapassando os recursos financeiros. Deste modo a
organização dos sistemas contabilísticos das empresas é fundamental para as empresas,
para os empreendedores e na tomada de decisão de gestão, incluindo a inovação. Os dados
da INE em relação as empresas nacionais, demonstram que somente 33% das empresas
nacionais tem contabilidade organizada, no caso das PME´S o valor é ainda menor. Deste
modo pode-se aferir que a falta de informações actualizadas constituem um verdadeiro
entrave á acção empreendedora e a inovação no mercado de São Vicente.
Do exposto caracterizam-se as PME´S de São Vicente como as empresas em nome
individual ou por sociedade por quotas, que possuem um volume de negócio baixo, mas
com grande contributo em termos de criação de posto de trabalho. Demonstram-se assim
que PME´S um impacto significativo no desenvolvimento socioeconómico da ilha e do
País. Deste modo um modelo de gestão empreendedora com enfase na inovação poderá
representar ganhos para as empresas e stakeholders com reflexos positivos na economia
local e nacional.
4.3 Apresentação e Análise dos Resultados
Primeiramente serão analisados os dados que caracterizam a amostra em estudo, que
compreendem em 20 gestores/responsáveis/administradores inquiridos nas pequenas e
medias empresas de São Vicente.
A análise dos dados será ela maioritariamente através de apresentação de gráficos. A
escolha dá-se pela simplicidade em análise. Os gráficos permitem uma visualização
imediata, facilidade em interpretação, rapidez de compreensão dos valores observados e
propiciam ainda uma ideia preliminar mais satisfatória da concentração e dispersão dos
Deivy Ramos
Página 58
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
numéricos. Os modelos apresentados serão gráficos circulares simples e gráficos de
formas de barras e destacados em 3D.
O gráfico da distribuição das empresas inquiridas por tipo de sociedade mostra que a
maioria são Sociedades “Por Quotas”, embora
Sociedade unipessoal
20%
10%
70%
Sociedade anónima
seja praticamente denunciada. Nota-se que as
percentagens
obtidas
na
amostra
são
praticamente coincidentes com os dados do
Sociedade por quotas
INE - recenseamento empresarial 2012, onde
70% do gráfico é representada por sociedade
Gráfico IV: Tipo de sociedade
por quotas, 20% corresponde a sociedade
Fonte: Elaboração própria
unipessoal e restantes 10% corresponde a
sociedade anonimas.
No que se refere a “ Qual é a actividade principal que a empresa desempenha?” o
gráfico ao lado mostra que a distribuição das
Produção
8%
42%
Comercialização
respostas, exibe o que já era de esperado, ou
seja, São Vicente sempre foi uma ilha de
comercialização e de prestação de serviços.
50%
Prestação de
serviço
Onde a percentagens mais alta do gráfico
(50%) corresponde a comercialização, apenas
Gráfico V:Actividade principal que a empresa
desempenha
Fonte: Elaboração própria
um pouco inferior 42% são prestações de
serviços e por último a percentagem mais baixa
do gráfico 8% são as empresas de produção.
O
nível
26
19
Primário
de
habilitações
literárias
dos
colaboradores da amostra é baixo, uma vez que
a qualificação do pessoal é pouco comum nas
secundaria
14
Bacharelato
88
licenciatura
PME´S. Das 20 PME´S inquiridas, pode-se
encontrar um número elevada de colaboradores
com nível de ensino secundária (88), o segundo
número mais baixo no gráfico corresponde os
Gráfico VI: Nível de escolaridade e número
dos colaboradores
Fonte: Elaboração própria
Deivy Ramos
colaboradores com licenciatura, representando
26 do total. Isto justifica-se pela informalidade
Página 59
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
das PME´S, e os colaboradores com nível básico e os com bacharelato representam 19 e
14 respetivamente. Do exposto pode-se aferir que a política de capacitação e formação
colaboradores nas PME´S é insipiente, o que poderá dificultar o processo da inovação.
Embora a qualificação dos colaboradores seja baixa, a dos responsáveis como se pode
conferir nos dados abaixo é alta.
Es
co
lar
ida
de
Nível de escolaridade do Responsável pela empresa? * Anos serviço
na empresa?
Anos serviço na empresa?
<3
3a6
7a9
>9
Total
Segundaria 5%
0%
0%
10%
15%
Bacharelato 0%
0%
0%
15%
15%
Licenciatura 10%
5%
5%
40%
60%
Mestrado
0%
0%
0%
10%
10%
5%
5%
75% 100%
Total 15%
Tabela 4:
Qualificação é um dos critérios
fundamentais
para
a
competitividade das empresas
principalmente das PME´S.
Neste sentido, com o cruzamento
de nível de escolaridade dos
responsáveis e anos de serviço
pode conferir pela tabela ao lado
Fonte: Elaboração própria
que os responsáveis com mais
anos serviço (> 9) apresentam maior grau académico. Destes 40% possuem grau de
licenciatura, 15% detêm bacharelato e 10% mestrado, perfazendo um total de 65% dos
colaboradores com grau académico superior. Somente 10% dos responsáveis com mais 9
de serviço possuem ensino secundário. Dos restantes 25% dos entrevistados, os
responsáveis que detêm 3 a 6 e 7 a 9 anos de serviços, 5% desses possuem licenciatura, e
os com menos de três anos de serviço 10% tem licenciatura e 5% tem secundária.
Perspectivando saber quais características
Ambicioso
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
50%
30%
15%
5%
são consideradas essenciais ao espírito
empreendedor, questionou-se os inqueridos
sobre a ambição pessoal. O gráfico ao lado
mostra a distribuição das respostas. Verificase que a resposta “Sempre” é claramente mais
frequente com metade das respostas (50%),
Gráfico VII: Ambição dos Inquiridos
Fonte: Elaboração própria
seguida de “Ocasionalmente” com 30%, “Por
vezes” com 15%, e por fim, a resposta
“Nunca” com 5%. O resultado obtido permite concluir que existe um nível de ambição
considerado nos gestores ou responsáveis das PME´S na cidade do Mindelo.
Deivy Ramos
Página 60
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
No que se refere á questão “ É capaz de tomar iniciativas?” a resposta “Sempre” com
Iniciativa
100%
uma
90%
80%
percentagem
corresponde
a
elevadíssima,
90%,
que
“Ocasionalmente
continua ocupando o segundo lugar, mas
60%
agora com uma percentagem mais bem mais
40%
20%
0%
0%
10%
0%
baixa, que corresponde a 10%. (As resposta
“Nunca e Por vezes” obtiveram em conjunto
0%). Na opinião dos mesmos apresentam
Gráfico VIII: Capacidade de Tomar Iniciativas
Fonte: Elaboração própria
um elevado nível de iniciativa, e capacidade
de implementar as suas ideias.
É persistente? * A empresa introduziu no mercado algum
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado?
Ép
ers
ist
ent
e?
Por vezes
% Total
Ocasiona
lmente
% Total
Sempre
% Total
Total
% Total
A empresa
introduziu no
mercado algum
produto (bem ou
serviço) novo ou
significativamente
melhorado?
Não
Sim
0
1
0%
5%
0
2
0%
10%
6
11
30%
55%
6
14
30%
70%
Para introdução de um produto novo
ou significativamente melhorado é
preciso uma certa persistente pelo
empreendedor. A persistência é uma
das características que deferência os
empreendedores e é relevante na fase
Total
1
5%
2
10%
17
85%
20
100%
inicial de implementação da ideia.
Neste sentido, cruzou-se a variável
persistência e introdução de um
produto novo ou significativamente
melhorado. A tabela traduz que, 85%
Tabela 5
dos inquiridos afirmam sempre serem
Fonte: Elaboração própria
persistente, deste 55% diz que
introduziram um produto melhorado ou significativamente melhorado e os restantes 30%
declaram que não introduziram um produto novo ou significativamente melhorado,
quando aos que responderam ocasionalmente, 10% dizem que introduziram um produto
novo ou significativamente e no que se refere aos inquiridos que responderam por vezes
são persistentes, 5% responderam que introduziram um produto novo ou
significativamente melhorado.
No que se refere á questão “É Responsável?”, a distribuição das respostas mostra a
evidencia sem qualquer sombra da divida que os responsáveis/administradores/gestores
Deivy Ramos
Página 61
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
são sempre responsáveis, pois “Sempre” abarca a totalidade das resposta com 100% dos
inquiridos responderam que são responsáveis.
Como é sabido um grande número de
Responsável
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
100%
pequenas
e
médias
empresas
criadas
desaparecem tendo em conta as dificuldades
que encontram nos primeiros anos de vida.
0%
0%
0%
Ter comportamento e atitude de persistência
e responsável para enfrentar e ultrapassar
essa fase crítica é essencial.
Gráfico IX: Nível de Responsabilidade
Fonte: Elaboração própria
A tabela a seguir apresenta os resultados do cruzamento da distribuição dos
administradores ou responsáveis das empresas por género e a sua capacidade de liderança.
Mostra que as percentagens obtidas na amostra são praticamente coincidentes com os
dados do INE (2012), pois do total dos
Se
xo
?
Sexo? * Gosta de assumir liderança das situações?
Total
Liderança
Ocasion
almente Sempre Total
Feminino
2
5
7
% Total
10%
25% 35%
Masculino
5
8
13
% Total
25%
40% 65%
7
13
20
% Total
35%
65% 100%
Tabela 6
Fonte: Elaboração própria
inquiridos 35% das empresas são lideradas
pelo género feminino e 65% são liderados
pelos homens. Com o efeito, os dados do
estudo colabora com os do INE (2012)
segundo os quias 61% das empresas de São
Vicente são administradas pelos homens e
39% administrada pelas mulheres. Segundo
os
resultados
obtidos
as
mulheres
apresentam em média maior capacidade de liderança do que os homens, em que os
administradores do género feminino, 38.5% dizem que sempre gostam de assumir
liderança e 28.5% afirmam ocasionalmente.
A liderança19 é umas das características do empreendedor que poderá influenciar o
processo de inovação nas PME´S. Umas das dificuldades que que as PME´S enfrentam é
19
http://pt.wikipedia.org/wiki/ Liderança, na abordagem clássica da administração, era definida como uma
forma de dominação ou controle, onde a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de
desempenho para atingir objetivos organizacionais Chiavenato (2004)
Deivy Ramos
Página 62
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
a falta de liderança. É de notar que existe uma certa hesitação no momento de assumir
certos cargos de liderança devido a forte pressão e responsabilidade que o cargo exige.
Gosta de assumir liderança das situações? * A empresa introduziu
no mercado algum produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado?
A empresa
introduziu no
mercado algum
produto (bem ou
serviço) novo ou
Não
Sim
Total
Gosta de assumir
Ocasiona
2
5
7
liderança das
lmente
% Total
10%
25%
35%
situações?
Sempre
4
9
13
% Total
20%
45%
65%
6
14
20
% Total
30%
70%
100%
Tabela 7
Perante
aspecto,
fez-se
o
cruzamento da variável liderança
com a introdução de um produto novo
ou
significativamente
melhorado
para saber até que ponto os inquiridos
estão dispostos em doar todo o seu
tempo, disponibilidade e dedicação
em prol dos projetos. O resultado na
tabela ao lado mostra que, dos 65%
que
Fonte: Elaboração própria
este
responderam
sempre,
45%
responderam que introduziram um produto novo ou significativamente melhorado e os
restantes 20% responderam que não introduziram um produto novo nem
significativamente melhorado. Por outro lado, 35% dos inquiridos que responderam que
gostam de assumir a liderança ocasionalmente, 25% responderam que introduziram um
produto novo ou significativamente melhorado e os restantes 10% responderam que não
introduziram um produto novo ou significativamente melhorado.
No que se refere á questão “tem confiança
Confiança
100%
80%
60%
40%
20%
0%
95%
em si mesmo?”, a distribuição das respostas
não deixa qualquer margem de dúvida, pois
a quase totalidade dos inquiridos, 95%
0%
0%
5%
responderam “Sempre”, e os restantes 5%
responderam “Ocasionalmente”. Portanto
pode-se afirmar que os responsáveis estão
Gráfico X: Confiança dos Inquiridos
Fonte: Elaboração própria
preparados para uma existência de um
ambiente
económico
e
empresarial
extremamente exigente. É fundamental ter confiança em todos os domínios, tendo em
conta que qualquer decisão, quer simples ou complexa, além de ter normalmente diversos
factores condicionantes também têm implicações variadas. Acredita-se ser importante
para a organização de qualquer estrutura independentemente da dimensão ou do sector de
actividade a operar.
Deivy Ramos
Página 63
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
No que se refere á questão “É optimista?” a distribuição das respostas é quase
semelhante da questão anterior, estando, por isso, em sintonia, o que seria de esperar.
Pode afirmar que os responsáveis/administradores/gestores são “Sempre (90%) optimista,
Optimismo
100%
em segundo lugar as resposta “Por vezes” e
90%
80%
“ocasionalmente” com 5% respesctivamente.
É de realçar que os responsáveis têm uma
60%
visão positiva sobre a vida e os negócios. Eles
40%
20%
0%
5%
5%
acreditam na viabilidade dos seus projectos e
0%
colocam o foco nas oportunidades e não nas
dificuldades. Eles se mostram animados e
Gráfico XI: Nível de Optimismo
Fonte: Elaboração própria
esperançosos quanto ao futuro. Definem
metas e, posteriormente, tentam atingi-las.
Sempre têm um espírito positivo, sem se deixar abater quando algo não corra tanto quanto
se esperava. Eles consideram o fracasso apenas como resultados não esperados que indica
o que precisa ser modificado.
No que se refere á questão “É empenhado
Empenho
100%
(a)?”, a distribuição das respostas continua
a ser muito semelhante as questões
80%
60%
anteriores, com a preponderância da resposta
40%
20%
90%
0%
0%
10%
0%
“Sempre” (90%) mostrando o empenho por
parte dos responsáveis e somente 5% dos
inquiridos responderam “Ocasionalmente”.
Gráfico XII: Nível de Empenho
Fonte: Elaboração própria
Essa característica é muito importante
porque deferência os empreendedores que se
encontram na fase inicial de implementação da ideia, e o empenhamento. É o que move
o empreendedor a seguir em frente, mesmo com os obstáculos. O empreendedor não
desiste mas pelo contrário empenha mais nos seus projectos e acredita que é capaz de
superar os desafios.
A inovação deve ser visto como um ciclo e de forma sistêmica, assim sendo, pode ser
definido como o uso produtivo de conhecimento manifestado no desenvolvimento
próspero e na introdução de novos produtos, processos e/ou serviços no mercado.
Deivy Ramos
Página 64
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Um dos critérios básicos
É criativo (a)? * A empresa introduziu no mercado algum produto (bem
ou serviço) novo ou significativamente melhorado?
É criativo
(a)?
Ocasionalm
ente
% Total
Sim
a
das
características
dos
empreendedores
inovam.
Total
que
Assim
sendo
tentou mostrar como as
3
4
5%
15%
20%
5
11
16
25%
55%
80%
6
14
20
influenciar o processo de
30%
70%
100%
inovação nas PME´S. É
Total
% Total
é
1
Sempre
% Total
inovação
criatividade e constitui uma
A empresa introduziu no
mercado algum produto
(bem ou serviço) novo ou
significativamente
melhorado?
Não
para
Tabela 8
características
do
empreendedor
poderão
neste sentido, se fez o
Fonte: Elaboração própria
cruzamento
entre
a
variável introdução no mercado de algum produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado com a variável criatividade. Os resultados obtidos dessa
interação demonstra que dos 80% dos inquiridos que responderam serem criativos, 55%
introduziram no mercado um produto novo ou significativamente melhorado no mercado
e os restantes 25% dizem que não introduziram um produto (bem ou serviço) no mercado.
Dos restantes 20% que responderam ocasionalmente 15% responderam que introduziram
um produto novo ou significativamente melhorado e 5% dizem que não introduziram um
produto ou significativamente melhorado no mercado.
No que se refere á questão “É exigente?” a distribuição das respostas volta a ser muito
semelhante á das últimas questões, com preponderâncias a resposta “Sempre” o que
mostra a exigência dos responsáveis, 80% dos responsáveis afirmam “Sempre” exigente,
em
Exigencia
100%
80%
60%
40%
20%
0%
80%
0%
5%
15%
segundo
lugar
vem
a
resposta
“Ocasionalmente” e por fim 5% afirmam
“Por Vezes”. Portanto pode-se aferir que
com o aumento da concorrência, pela
exigência por competitividade e pela
dificuldade em reter bons profissionais na
equipe, empresários e gestores pareceram
Gráfico XIII: Nível de exigência
Fonte: Elaboração própria
Deivy Ramos
despertar,
nos
últimos
anos,
para
a
Página 65
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
importância de serem mais exigentes com o pessoal.
No que se refere á questão “É comunicativo?” a distribuição das respostas é idêntica a
questão anterior, onde claramente os responsáveis dizem quase sempre comunicativo.
Onde 75% dos inquiridos responderam “Sempre”, 15% corresponde “Ocasionalmente”,
Comunicação
80%
e por fim 10% responderam “Por Vezes”.
75%
Logo pode aferir que os gestores devem
60%
priorizar
40%
20%
10%
a
comunicação
com
os
funcionários, os quais precisam “receber
15%
0%
informações e trocá-las com os outros, seus
0%
pares ou não, para que haja comunicação, e
através dela compreenda melhor o seu papel
dentro da organização, o seu valor e a
Gráfico XIV: Comunicação
Fonte: Elaboração própria
relevância para a mesma”, segundo Marchori
(2006).
Do resultado da análise das características dos empreendedores, pode-se aferir que os
responsáveis das pequenas e médias empresas de São Vicente apresentam um perfil
empreendedor retratado no gráfico abaixo, onde se pode comprovar que as suas principais
limitações são a liderança e ambição, apresentado ótimos resultados nas demais
características.
Perfil Empreendedor dos Responsáveis das PME'S
de São Vicente
É exigente?
É empenhado (a)?
Tem confiança em si mesmo?
É Responsável?
É capaz de tomar iniciativas?
0%
Sempre
20%
40%
Ocasionalmente
60%
Por vezes
80%
100%
120%
Nunca
Gráfico XV: Perfil Empreendedor dos Responsáveis das PME'´S de São Vicente
Fonte: Elaboração própria
Deivy Ramos
Página 66
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Continuando na segunda secção, passa-se analisar a perceção e conhecimento dos
responsáveis em relação ao empreendedorismo.
Onde ouviu a falar do empreendedorismo
Ouviu falar do
Ouviu falar do empreendedoris Ouviu falar do
empreendedorism mo na meios de empreendedorism
o na escola?
comunicação? o em outro?
% Total
0%
5%
5%
Total
5%
% Total
30%
10%
5%
35%
A mais de 3 anos atrás % Total
45%
25%
10%
60%
75%
40%
20%
100%
Há quanto tempo A 1 ano atrás
ouviu falar do
A 3 anos atrás
empreendedorismo?
Total
Tabela 9
Fonte: Elaboração própria
Denote-se que o empreendedorismo tem despertado maior interesse, é cada vez mais
estudado. Os cursos lançados são rapidamente preenchidos, os administradores dão
ênfase a novos empreendimentos, inúmeros indivíduos anseiam por criar os seus próprios
postos de trabalho, porque pode servir como alternativa ao desemprego ou porque sentem
capacidade para colocar em prática as suas ideias criativas. É nesta ótica que fez o
cruzamento entre a variável “ há quanto tempo ouviu falar do empreendedorismo com a
variável “onde ouviu falar do empreendedorismo. O resultado obtido foi o seguinte: dos
responsáveis pelas empresas inquiridos, que ouviram falar do empreendedorismo a mais
de três anos, 45% ouviram falar nas escolas, 25% nos meios de comunicação e 10% em
outros lugares (palestras seminários etc.). No que corresponde aos responsáveis que
ouviram falar a 3 anos atrás, 30% ouviram falar do empreendedorismo nas escolas, 10%
nos meios de comunicação e 5% em outros lugares. Por último os responsáveis que
ouviram falar do empreendedorismo a 1 ano atras dizem que, 5% foi nos meios de
comunicação e em outros lugares respetivamente. O que se pode extrair desse resultado
é que os responsáveis que ouviram falar do empreendedorismo a mais de 3 anos estão
mais bem preparados pelas eventuais mudanças do mercado.
A questão seguinte incide sobre o “planeamento do seu negócio, que fontes de
informação/ajuda foram importantes?” a distribuição da resposta é extremamente
clara, onde o gráfico mostra que os responsáveis recorreram mais a contabilístico (36%)
como fonte de informação, em segundo lugar contaram com a ajuda de outros empresários
Deivy Ramos
Página 67
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
(21%), depois apelaram a amigos e conhecidos (17%), no quarto lugar os responsáveis
investigaram em Livro e Manuais (14%) e por fim recorreram a Banca e Advogados (5%)
respetivamente.
Portanto a diversificação
Professores…
2%
Livros e manuais
das opções não é muito
14%
Banca
5%
diferente daquelas do
Advogados
5%
início
Outros empresários
21%
Amigos ou conhecidos
36%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Gráfico XVI: Fontes importantes no planeamento do negócio
Fonte: Elaboração própria
um
novo
negócio. É necessária
17%
Contabilística
de
uma pesquisa adequada
do novo mercado, dos
seus
clientes,
concorrência
dinâmica,
da
e
da
que
é
exactamente o que se faz quando se planeia abrir um novo negócio, bem como
desenvolver o seu plano de marketing.
No que se refere a questão “ A empresa realizou ou promoveu cursos/ações de
formação destinados ao pessoal do serviço?” distribuição das respostas mostra a
evidencia sem qualquer equivoco, que os responsáveis não estão dispostos em investirem
em ações de formação para os funcionários, isso
reflete no gráfico, onde 70% afirmam que não
30%
promoveu cursos/ações ao pessoal do serviço e
70%
somente 30% declaram ter feito ações ou cursos
de formação para o pessoal de serviço. Os
Sim
Não
cursos de formação são muito importantes, pois
necessitam de funcionários que estejam muito
Gráfico XVII: Promoção de cursos/Accões de
formação
Fonte: Elaboração própria
bem preparados para enfrentar quaisquer tipos
de desafios do contexto da sua actividade
profissional. Com um curso de formação profissional pretende-se valorizar a imagem do
funcionário e da empresa nas mais variadas competências, que permitem desenvolver as
atitudes comunicacionais e os efeitos comportamentais, as competências cognitivas que
se situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para
o desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.
Deivy Ramos
Página 68
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
A questão seguinte incide sobre “ Onde é adquirida normalmente a formação para
melhorar as qualificações dos recursos humanos?”, distribuição das respostas mostra
33%
40%
27%
30%
20%
13%
20%
7%
10%
0%
Associações
Empresariais
Centros de
Formação
Universidades
Entidades Privadas A for. é ministrada
pelos próprios
quadros da empresa
Gráfico XVIII: Lugar onde as empresas procuram formação
Fonte: Elaboração própria
que os responsáveis recorrem mais a associações empresárias (33%) para melhorar as
qualificações dos recursos humanos, em seguida os responsáveis afirmam que a formação
é ministrada pelos próprios quadros da empresas, em terceiro vem centros de formação
(20%), depois entidades privada (13%) e por fim as universidades (7%). É reconhecida a
importância que a formação profissional tem num mercado cada vez mais concorrencial,
onde a qualificação dos recursos humanos é um instrumento imprescindível para o
aumento da competitividade e, consequente, melhoria da produtividade e dos serviços
prestados.
No que se refere a questão “Quais os motivos que levaram a empresas a não
realizarem/proporcionar formação aos seus colaboradores?” a distribuição das
respostas mostra que os responsáveis afirmam Falta de disponibilidade (em termos de
36%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
27%
27%
9%
Falta de recursos
económicos
Falta de disponibilidade
(em termos de tempo)
Falta de motivação por
Falta de formação
parte dos colaboradores adequada às necessidades
da empresa
Gráfico XIX: Motivos a não proporcionar formação aos seus colaboradores
Fonte: Elaboração própria
tempo) (36%) depois logo a seguir vem Falta de recursos económicos e Falta de formação
adequada às necessidades da empresa com 27% respetivamente e por fim com 9% afirma
Falta de motivação por parte dos colaboradores.
Deivy Ramos
Página 69
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Os resultados que seguem respeitam as questões referentes a inovação nas pequenas e
médias empresas. Com a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, a globalização
dos mercados e o aumento da agressividade concorrencial, as empresas têm que
desenvolver novos métodos e estratégias para terem um sucesso sustentado nos negócios.
No entanto, as crescentes pressões em relação aos resultados financeiros e à redução da
duração dos ciclos de inovação dos produtos, deixaram os gestores sem tempo nem
recursos suficientes para criar e desenvolver as competências internas necessárias. Essas
mudanças de uma maneira ou de outra afetam as PME´S de Cabo Verde.
No que a parte da inovação a questão colocada foi “
120%
100%
100%
tendo em consideração o mercado em que a sua
80%
empresa opera atualmente, a sua a empresa é
60%
obrigada a inovar?” a distribuição das respostas
40%
0%
evidencia um grau de concordância elevadíssima, muito
Discordo
superior ao de qualquer das questões anteriores. Com
20%
0%
Concordo
Gráfico XX: Obrigação em inovar
Fonte: Elaboração própria
efeito, a totalidade dos inquiridos respondeu que
concordam que a empresa tem de inovar sempre. Essa
resposta já era de esperar porque o mercado cabo-verdiano é caracterizado actualmente
por ser bastante competitivo e em constantes transformação, nalguns sectores, tentando
acompanhar a evolução do mercado internacional e dando cada vez mais satisfação aos
consumidores nacionais e internacionais que visitam o nosso país
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Logo em seguida a questão incide sobre “A empresas
70%
introduziu no mercado algum produto (bem ou
serviço) novo ou significativamente melhorado?” e a
30%
distribuição das respostas é bastante clara, onde 70% dos
responsáveis afirmam que introduziram no mercado um
produto novo20 ou significativamente melhorado e
Não
Sim
somente 30% responderam
Gráfico XXI: Introdução no
mercado de um produto (bem ou
serviço)
Fonte: Elaboração própria
que não introduziram no mercado um novo produto ou
significativamente melhorado.
20
Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que
concerne a suas características ou usos previstos. As inovações de produto compreendem produtos
tecnologicamente novos e aperfeiçoados em suas especificações técnicas, matérias-primas. (OCDE, 2005)
Deivy Ramos
Página 70
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
Depois perguntado com quem a empresa introduziu no mercado um produto novo ou
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
75%
significativamente melhorado, e a
distribuição das respostas mostra, que
75% foi a própria empresa ou grupo há
19%
6%
que pertence, 19% foi a empresa em
cooperação com outras empresas e por
A sua empresa A sua empresa A sua empresa
ou grupo a que em cooperação em cooperação
pertence
com outras
com
empresas
fornecedores ou
clientes
fim 6% foi a empresa em cooperação
com fornecedores ou clientes.
Gráfico XXII: Com quem introduziu o produto (bem
ou serviço)
Fonte: Elaboração própria
No que se refere a questão “Que aspeto considera serem uma vantagem competitiva
em relação aos seus concorrentes?” a distribuição das respostas foi o seguinte, 21%
nível considera o nível de qualidade dos serviços, 19% nível de qualidade do produto e
Inovação/criatividade respetivamente, 17% fidelização dos clientes/ mercados, 15%
desempenho do quadro de pessoal técnico/de produção, 6% renovação/formação dos
recursos humanos e 2% índices de produtividade.
Renovação / formação dos recursos humanos
6%
Desempenho do quadro de pessoal técnico / de…
15%
Inovação / criatividade
19%
Fidelização dos clientes / mercados
17%
Nível de qualidade dos serviços
21%
Nível de qualidade do produto
19%
Índices de produtividade
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Gráfico XXIII: Vantagens competitivas
Fonte: Elaboração própria
A vantagem competitiva corresponde a primazia de uma empresa em relação aos seus
concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico sistematicamente
superior ao dos demais competidores. É uma ou um conjunto de características que
permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em
comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. É dizer que para
um dado segmento de mercado, é a razão pela qual os seus clientes escolhem a oferta da
Deivy Ramos
Página 71
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
sua empresa, e não a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a
vantagem competitiva - que eles buscam e é única ou melhor do que a oferta dos
concorrentes. No entanto pode-se aferir que as principais limitações dos responsáveis é
não dar a atenção a renovação/formação dos recursos humanos o que limita a sua
capacidade criativa e inovador a outra limitação prende-se pela com a pouca relevância
ao índice de produtividade.
No que se refere a questão “ Quais os aspetos menos positivos que verificam na sua
empresa?” a distribuição das respostas demonstra, que 40% responderam outros outros
(problemas financeiros), 30% não souberam ou não quiseram responder, 15% falta de
NS/NR
30%
Outros
40%
Falta de comunicação entre os departamentos
10%
Falta de informação técnica para desenvolvimento de
novos produtos / serviços
Falta de conhecimentos técnicos para desempenhar
determinadas funções
15%
5%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Gráfico XXIV: Aspectos menos positivos na empresa
Fonte: Elaboração própria
informação técnica para desenvolvimento de novos produtos / serviços, 10% Falta de
comunicação entre os departamentos, 5 % falta de conhecimentos técnicos para
desempenhar determinadas funções.
Devido a essas estratégias, a ansiedade, pressões por resultados e insegurança passaram
a fazer parte do ambiente de trabalho, fazendo com que os funcionários mudassem suas
atitudes e a forma de ver a empresa, não mais “vestindo a camisa” e gerando alta
rotatividade de colaboradores.
No que se refere a questão “A empresa faz parte de alguma associação nacional ou
internacional (industria, comercial, ou empresarial)? a distribuição das respostas
mostra que, 60% faz parte de algum associação e 40 % não faz parte de algum associação
nacional ou internacional. É muito importante que as empresas desenvolvem novos
métodos e estratégias para terem um sucesso sustentado nos negócios. No entanto, as
crescentes pressões em relação aos resultados financeiros e à redução da duração dos
Deivy Ramos
Página 72
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
ciclos de inovação dos produtos, deixaram os gestores sem
70%
60%
tempo nem recursos suficientes para criar e desenvolver as
60%
50%
competências internas necessárias. Logo, as empresas têm
40%
40%
que ser mais competitivas a nível dos custos das suas
30%
20%
operações. Para tal, necessitam de operar grandes
10%
reestruturações internas que, pois em regra, são demasiado
0%
Não
lentas e pouco compensadoras em termos financeiros. Em
Sim
Gráfico XXV: Parcerias com
associações nacionais ou
internacionais
Fonte: Elaboração própria
suma estas devem optar pelas parcerias estratégicas. Estes
tipos de acordos permitem que as empresas possam
expandir e desenvolver as suas actividades, através de, num
extremo, celebrar simples acordos de subcontratação e, no
outro extremo, optar pelas fusões e aquisições.
Perspetivando saber que serviços são mais requisitados pelas empresas a essa associações
onde 33% responderam formação, 22% informações sobre projectos e Investimentos,
11% informações económicas e promoção de negócios respetivamente e 6% responderam
informações Jurídicas e organização de feiras e eventos ou congressos respetivamente.
Elo de ligação a outras empresas da região
Organização de feiras, eventos ou congressos
11%
6%
Promoção de negócios
Informações sobre projectos e Investimentos
11%
22%
Informações Jurídicas
Informações Económicas
6%
11%
Formação
33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Gráfico XXVI: Serviços requisitados pela empresa
Fonte: Elaboração própria
No que se refere a questão “A empresa costuma
30%
estabelecer contatos regulares com alguma instituição
de Ensino Superior?” a distribuição dos resultados
70%
mostra 70% dizem que tem contatos regulares com
Não
Sim
Gráfico XXVII: Contatos com
Instituições de Ensino Superior
Fonte: Elaboração própria
Deivy Ramos
alguma instituição de Ensino Superior e 30% dizem que
não. Isso acontece pela necessidade dos estudantes
efectuarem os seus estágios curriculares nessas empresas.
Página 73
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
No que se refere a questão “ Quais os motivos que levaram a empresa a manter
contato com as instituições superiores?” a distribuição das respostas mostra 50% que
explica Procura de Estagiários, seguidamente com 30% Palestra/conferencias (Recursos
Humanos como assistência), 10% parcerias em projectos e palestras / conferências.
Palestras /conferências (os RH como oradores –
casos de estudo)
10%
Palestras /conferências (os RH como assistência)
30%
Parcerias em projectos
10%
Procura de estagiários
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Gráfico XXVIII: Motivos a contatar Instituições de Ensino Superior
Fonte: Elaboração própria
65%
70%
No que se refere a questão “Qual o grau de
60%
satisfação da empresa em relação às
50%
parcerias com as instituições referidas” a
40%
20%
distribuição dos resultados mostra que 65%
25%
30%
não sabem ou não quiseram responder á
10%
questão,
10%
0%
Muito Bom
Bom
Ns/Nr
Gráfico XXIX: Satisfação com às parcerias com
as instituições
Fonte: Elaboração própria
25%
responderam
estarem
satisfeitos com parcerias com as instituições
considerando de Bom e apenas 10%
consideram Muito Bom a satisfação da
empresa.
São várias as causas que levam as empresas a não cooperar com outras empresas /
instituições para desenvolvimento de projectos. No que se refere a questão “ Quais os
motivos que levam a empresa a não cooperar com outras empresas/instituições para
desenvolvimento de projetos?” a distribuição dos resultados mostra que 35% dessas
empresas demonstram a falta de informação nomeadamente tecnológica, dos mercados
que devem operar e a regulamentações decorrentes dos mercados. Seguidamente temos
24% que dizem terem uma estrutura organizacional pouco flexível, depois 18%
Deivy Ramos
Página 74
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
consideram não ter pessoal qualificado como causa para não cooperar e custos demasiado
elevados respetivamente e finalmente 6% que não reconhecem a mais - valia da parceria,
isso demonstra claramente uma disputa de interesses por parte dessas empresas.
A empresa não reconhece a mais-valia da parceria
6%
Estrutura organizacional pouco flexível
24%
Falta de informação (tecnologia, mercados,
regulamentação, etc.)
Falta de pessoal qualificado
35%
18%
Custos demasiado elevados
18%
0%
10%
20%
30%
40%
Gráfico XXX: Causas que levam a não cooperar com outras empresas/instituições
Fonte: Elaboração própria
Deivy Ramos
Página 75
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
4.4
Proposta do Modelo de Gestão Empreendedora nas PME´S de São
Vicente
Dadas as especificidades das pequenas e médias empresas em São Vicente, há
necessidade de criar e dinamizar os modelos os de gestão empresarial, incorporado nas
grandes linhas de reflexão interna e externas. O modelo de gestão empreendedora
relaciona o perfil o empreendedor com instrumentos e técnicas de que estimulam a
criatividade e a inovação visando a aprendizagem contínua das empresas com reflexo na
competitividade. Neste trabalho o modelo proposto está direcionado as competências e
atitudes necessárias no responsável, gestor ou administrador das PME’S do São Vicente,
no entanto este pode ser aplicado a outras empresas do país.
Figura 1:Modelo de Gestão Empreendedora nas PME´S de S.V
Fonte: Elaboração própria
O perfil empreendedor deve possibilitar aos responsáveis das PME´S relacionar o
ambiente interno das mesmas com as condições do meio externo, idealizando as ações
estratégicas para combater as incertezas e aproveitar as oportunidades numa perspetiva
empreendedora, e constituído pelos seguintes eixos fulcrais:
1. O perfil empreendedor é o primeiro eixo e corresponde a um conjunto de
característica, habilidades e competências dos responsáveis que assegura uma
Deivy Ramos
Página 76
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
grande variedade de atributos e uma visão ampla do mercado, possibilitando a
formulação de estratégias capaz de combater as contingências do meio
envolvente. Portanto defende-se que o responsável pela gestão deverá, enquanto
líder possuir uma postura empreendedora. Da pesquisa realizada realça-se como
principais características do perfil: Liderança; iniciativa; persistência,
responsável e confiante.
2. Condições ambientais é o segundo eixo e refere-se as situações do mercado,
principalmente as mudanças que ocorrem e que devem ser alvo de um
acompanhamento
por
parte
do
empreendedor.
Este
deve
atualizar
constantemente os seus conhecimentos, e melhorar a rede de informações e de
contactos de moda a facilitar a identificação dos riscos, das incertezas e das
ameaças, bem como as oportunidades. A finalidade do processo prende-se com
a necessidade de um planeamento estratégico das organizações e uma gestão
baseada em projetos e dos trabalhadores. As variáveis importantes deste eixo
são:
Rede
de
relacionamento;
reconhecimento
das
oportunidades;
responsabilidade nos projetos; implementação de estratégias. Neste sentido os
responsáveis poderão utilizar técnicas de análise ambiental como PEST21 e
análise SWOT22.
3. Inovação, o terceiro e o mais importante dos eixos, reflete a interação entre os
dois eixos anteriores, portante para ser inovador é necessário conseguir
relacionar o perfil empreendedor e a criatividade dos colaboradores com as
condições do mercado. Dependendo das condições do mercado e as internas das
PME’S a inovação poderá acontecer a nível de: Processos, serviços e produtos.
21
http://pt.wikipedia.org/wiki/ A análise PEST é um acrónimo de análise Política, Económica, Social e
Tecnológica" e consiste num enquadramento de fatores macro ambientais usados como uma ferramenta na
gestão estratégica de empresas.
22
http://pt.wikipedia.org/wiki/ Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) (em
português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada
como base para gestão e panejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a
sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário
Deivy Ramos
Página 77
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
4. Aprendizagem continua, este eixo corresponde a capacidade dos responsáveis
de apreender com os erros e com as experiências positivas, aproveitando-se das
reclamações, sugestões dos clientes e iniciativa do capital humano das PME’S
para inovar os processos, produtos e serviços. O processo compreende: o
planeamento estratégico da empresa; a implementação de estratégias e rede de
relacionamento. Sugere-se a utilização do coaching23 e do mentoring24 como
forma de disseminar o conhecimento e as experiências nas PME´S, bem como o
benchmarking para recolher e reconhecer as experiências positivas dos
concorrentes ou líderes do mercado.
5. Competitividade, o último eixo, condiz aos resultados de todo o processo da
gestão empreendedora, pois a aprendizagem contínua resultará em vantagens
competitivas para as PME’S que utilizam esta abordagem no mercado exíguo
como o de São Vicente.
Podemos citar como procedimentos que podem auxiliar o desenvolvimento da empresa e
a implementação do modelo, as seguintes ações:
1. Divulgar dentro da empresa uma cultura empreendedora, ressaltando e premiando
os funcionários que se destacarem na realização e melhoramento das operações
da empresa;

Incentivar programas de informação e formação, capacitando os funcionários a
melhor o seu desempenho e a desenvolverem suas atividades;

Realizar financiamentos os quais trarão desenvolvimento para a empresa;
23
http://pt.wikipedia.org/wiki/ Coaching é um processo definido com um acordo entre o coach
(profissional) e o coachee (cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente
24
http://pt.wikipedia.org/wiki/ Mentoring é um termo inglês, normalmente traduzido como "tutoria", ou
"apadrinhamento". O mentoring é uma ferramenta de desenvolvimento profissional e consiste em uma
pessoa experiente ajudar outra menos experiente.
Deivy Ramos
Página 78
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas

Realizar planeamento fiscal, a fim de se beneficiar de incentivos fiscais os quais
reduzirão os custos tributários da empresa.
Deivy Ramos
Página 79
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
4.5
Conclusão
O presente trabalho é fruto de uma investigação académica junto as pequenas e médias
na cidade do Mindelo tendo como tema: “Empreendedorismo e inovação nas Pequenas
e médias Empresas”. Fez-se uma análise precisa e exaustiva dos elementos integrantes
do fenómeno empreendedorismo e inovação, perspectivando o desenvolvimento de um
modelo de gestão empreendedora visando a competitividade das PME’S.
Este desafio levou a conciliação de conhecimentos anteriormente adquiridos, combinados
ao recurso de técnicas e métodos de pesquisas como a observação e a exploração da
realidade existente, a pesquisa documental e de dados oficiais, associados a análise de
dados da inquirição feita, proporcionaram a que os objectivos previamente definidos
fossem concretizados.
Referente ao objectivo: “Identificar as características que caracterizam o perfil
empreendedor dos responsáveis;”, a pesquisa demonstrou que os gestores cidade do
Mindelo apresentam um nível de apetência bastante encorajador para iniciar uma
actividade empreendedora, ou seja, possuem perfil adequado, tendo em conta os
resultados satisfatórios dos inquiridos que reponderam serem pessoas criativas,
responsáveis, capazes se tomar iniciativas, além das outras características reveladas
favoráveis, que transpondo para o grosso da população corresponde a uma franja muito
boa que esteja inclinada a investir numa actividade empreendedora. Inequivocamente
transparece a consciência de que atitudes e acções empreendedoras são vias certas para o
desenvolvimento sustentável e apresentam como um instrumento poderoso de combate à
pobreza e ao desemprego. Existem dados que deixa evidências de necessidades
elementares para a concretização prática das intenções. É o caso dos inúmeros factores
que condicionam directa ou indirectamente o arranque e o sucesso de qualquer
empreendimento ou projecto que precisam ser devidamente equacionadas e resolvidas e,
nesse particular é preciso a disponibilização e engajamento forte de governo central e
local, entidades públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, para a mobilização de
parcerias sinergicamente frutíferas.
Deivy Ramos
Página 80
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
No que se refere aos dois últimos objectivos “Identificar os elementos que caracterizam
o modelo de gestão empreendedora das PME´S com enfoque na inovação” e “Propor um
modelo de gestão empreendedora para as PME’S de São Vicente” os mesmos foram
provados, na medida que conseguem através da pesquisa bibliográfica e do estudo do
caso, foi possível identificar os principais elementos que constituem o modelo: o perfil
empreendedor, as condições do mercado, inovação, aprendizagem continua e a
competitividade, bem como os procedimentos e os instrumentos necessários para
implementação estratégica.
Do ponto vista académico, as aprendizagens foram inúmeras e enriquecedoras, na medida
em que desenvolvemos outras temáticas de gestão em relação ao lecionado durantes os
aos letivos, do ponto de vista pessoal contribui muito como para o crescimento com
pessoa empreendedora.
4.6
Recomendações Finais
A limitação temporal para a elaboração e apresentação condicionou muito a realização
deste trabalho de fim de curso (TFC). Ele representa um incessante e continuo trabalho
de investigação e pesquisa com o intuito de trazer valiosos contributos para a melhoria da
compreensão de questões relacionadas com a temática. Para o cumprimento dos
objectivos, desenvolveu-se tópicos considerados fundamentais que permitirão um
entendimento claro dos assuntos abordados.
Aproveitou-se este espaço para deixar algumas sugestões que poderão trazer melhorias
futuras no que tange a melhorias das condições para implementação de uma cultura
empreendedora.
Desenvolver uma Cultura Empreendedora em Cabo Verde
 Reforço do papel das instituições de ensinos e formação para a promoção de
uma cultura empreendedora, através da adopção de políticas específicas que
abarquem todos os níveis escolares.
 Definir e implementar politica para facilitar e massificar o acesso à informação
como o elemento fundamental para o empreendedorismo e a inovação.
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Página 81
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
 Promover a divulgação de casos de sucesso de empreendedores de relevo e
incentivar a troca de experiencias, como forma de estimular o empreendedorismo
como atitude e enquanto prática.
 Sugere a utilização do modelo da gestão estratégica dos negócios, a adoção dos
procedimento e técnicas para garantir a o sucesso.
 Elaborar o planeamento estratégico a fim de poder identificar e aproveitar as
oportunidades.
Estrutura Institucional para fomentar o espírito empreendedor nos futuros
responsáveis
 Desenvolver programas específicos para facilitar o acesso ao crédito pelo sector
privado - especialmente as Pequenas e Medias Empresas incluindo a cooperação
de esforços entre os estados, as instituições financeiras e aos beneficiários;
 Promover abordagens e produtos financeiros alternativos como o fundo de capital
de capital de risco (com a participação dos bancos) e fundos de garantia mútua.
 Implementação de políticas para promover a inovação e empreendedorismo,
incluindo um concurso anual de ideias de negócios e outros instrumentos.
 Políticas públicas para incentivar o associativismo empresarial bem como
parcerias entre as empresas nacionais de grande porte e as PME.
 Traçar, implementar uma ampla rede de incubadoras de empresas e espaços
físicos partilhados, especializadas por sector e/ou objectivos estratégicos e com
um amplo conjunto de serviços de apoio, com envolvimento de actores públicos
ou privados.
 Reforçar as relações entre as universidades e as empresas.
Deivy Ramos
Página 82
Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
4.7
Referências Bibliográficas
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Curso de Licenciatura em Organização e Gestão de Empresas
ANEXOS
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Tabelas do estudo de caso
Indique o tipo de sociedade?
Opção/resposta
Frequêcia
Sociedade unipessoal
Sociedade anónima
Sociedade por quotas
Total
4
2
14
20
Percentagem
20%
10%
70%
100%
Qual é a actividade principal que a empresa
desempenha?
Opção/resposta
Produção
Comercialização
Prestação de serviço
Total
Frequêcia
2
12
10
24
Percentagem
8%
50%
42%
100%
Sede da empresa?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Mindelo
19
95%
Outro
1
5%
Total
20
100%
Qual é a media idade dos colaboradores da empresa?
Opção/resposta
18 a 25
25 a 35
36 a 45
> 55
Total
Frequência
1
9
9
1
20
Percentagem
5,0
45,0
45,0
5,0
100,0
Nível de escolaridade e número dos
colaboradores?
Escolaridade
Nº trabalhadores
Primário
19
secundaria
88
Bacharelato
14
licenciatura
26
Sexo?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Feminino
7
35%
Masculino
13
65%
Total
20
100%
Deivy Ramos
Idade?
Frequência
Percentagem
Opção/resposta
20 a 30
1
5%
31 a 40
8
40%
41 a 50
5
25%
> 50
6
30%
Total
20
100%
Nível de escolaridade do Responsável pela
empresa?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Secundaria
3
15%
Bacharelato
3
15%
Licenciatura
12
60%
Mestrado
2
10%
Total
20
100%
Anos serviço na empresa?
Opção/resposta Frequência Percentagem
<3
3
15%
3a6
1
5%
7a9
1
5%
>9
15
75%
Total
20
100%
Área (s) de formação?
Percentagem
Opção/resposta Frequência
Gestão
4
18,2%
Economia
2
9,1%
Contabilidade
1
4,5%
Engenharia
6
27,3%
Outro
9
40,9%
Total
22
100,0%
Considera ser uma pessoa ambiciosa?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
1
5%
Por vezes
3
15%
Ocasionalmente
6
30%
Sempre
10
50%
Total
20
100%
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É capaz de tomar iniciativas?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
2
10%
Sempre
18
90%
Total
20
100%
É optimista?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
1
5%
Ocasionalmente
1
5%
Sempre
18
90%
Total
20
100%
É persistente?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
1
5%
Ocasionalmente
2
10%
Sempre
17
85%
Total
20
100%
É empenhado (a)?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
2
10%
Sempre
18
90%
Total
20
100%
É Responsável?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
0
0%
Sempre
20
100%
Total
20
100%
É criativo (a)?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
4
20%
Sempre
16
80%
Total
20
100%
Gosta de assumir liderança das situações?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
7
35%
Sempre
13
65%
Total
20
100%
É exigente?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
1
5%
Ocasionalmente
3
15%
Sempre
16
80%
Total
20
100%
É capaz de tomar decisões?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
4
20%
Sempre
16
80%
Total
20
100%
Tem confiança em si mesmo?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
0
0%
Ocasionalmente
1
5%
Sempre
19
95%
Total
20
100%
È comunicativo?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Nunca
0
0%
Por vezes
2
10%
Ocasionalmente
3
15%
Sempre
15
75%
Total
20
100%
Deivy Ramos
Onde ouviu falar do empreendedorismo?
Frequência Percentagem
Opção/resposta
Escola
15
55,6%
Meios de comunicação
8
29,6%
Outro
4
14,8%
Total
27
100%
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Há quanto tempo ouviu falar do empreendedorismo?
Frequência
Percentagem
Opção/resposta
A 1 ano atrás
1
5%
A 3 anos atrás
7
35%
A mais de 3 anos
12
60%
atrás
Total
20
100%
No planeamento do seu negócio, que fontes de informação/ajuda
foram importantes para si?
Frequência Percentagem
Opção/resposta
Contabilística
15
36%
Amigos ou conhecidos
7
17%
Outros empresários
9
21%
Advogados
2
5%
Banca
2
5%
Livros e manuais
6
14%
Professores Universitário/especialista
1
2%
Total
42
100,0%
A empresa realizou ou promoveu cursos/acções de
formação destinados ao pessoal ao serviço?
Percentagem
Opção/resposta Frequência
sim
14
70%
Não
6
30%
Total
20
100,0
Onde é adquirida normalmente a formação para melhorar as qualificações dos Recursos
Humanos?
Frequência Percentagem
Opção/resposta
Associações Empresariais
5
33,3%
3
Centros de Formação
20,0%
Universidades
1
6,7%
Entidades Privadas
2
13,3%
4
26,7%
A for. é ministrada pelos próprios quadros da empresa
Total
15
100,0%
Quais os motivos que levam a empresa a não realizarem / proporcionar formação aos
seus colaboradores?
Frequência Percentagem
Opção/resposta
Falta de recursos económicos
3
27%
Falta de disponibilidade (em termos de tempo)
4
36%
Falta de motivação por parte dos colaboradores
1
9%
Falta de formação adequada às necessidades da empresa
3
27%
Total
11
100%
A empresa introduziu no mercado algum
produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Não
6
30%
Sim
14
70%
Total
20
100%
Opção/resposta
Frequência Percentagem
A sua empresa ou grupo a que pertence
12
75%
A sua empresa em cooperação com outras empresas
3
19%
A sua empresa em cooperação com fornecedores ou clientes
1
6%
Total
16
100%
Qual (s) aspecto (s) considera serem uma vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes?
Opção/resposta
Frequência Percentagem
Índices de produtividade
1
2%
Nível de qualidade do produto
10
19%
Nível de qualidade dos serviços
11
21%
Fidelização dos clientes / mercados
9
17%
Inovação / criatividade
10
19%
Desempenho do quadro de pessoal técnico / de produção
8
15%
Renovação / formação dos recursos humanos
3
6%
Total
52
100%
Quais os aspectos menos positivos que verificam na sua empresa?
Opção/resposta
Frequência Percentagem
Falta de conhecimentos técnicos para desempenhar determinadas funções
1
5%
Falta de informação técnica para desenvolvimento de novos produtos / serviços
3
15%
Falta de comunicação entre os departamentos
2
10%
Outros
8
40%
NS/NR
6
30%
Total
20
100%
A empresa faz parte de alguma associação
nacional ou internacional? (Industrial,
comercial ou empresarial)
Opção/resposta Frequência Percentagem
Não
8
40%
Sim
12
60%
Total
20
100%
Tendo em consideração o mercado em que
a sua empresa opera actualmente, a sua
empresa é obrigada a inovar?
Opção/resposta Frequência Percentagem
Concordo
20
100%
Discordo
0%
0%
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Quais são os serviços mais requisitados pela empresa a essa associação?
Opção/resposta
Frequência Percentagem
Formação
6
33%
Informações Económicas
2
11%
Informações Jurídicas
1
6%
Informações sobre projectos e Investimentos
4
22%
Promoção de negócios
2
11%
Organização de feiras, eventos ou congressos
1
6%
Elo de ligação a outras empresas da região
2
11%
Total
18
100%
Qual o grau de satisfação da empresa em
relação às parcerias com as instituições
Opção/resposta Frequência Percentagem
Muito Bom
2
10%
Bom
5
25%
Ns/Nr
13
65%
Total
20
100%
A empresa costuma estabelecer contactos
regulares com alguma Instituição de Ensino
Opção/resposta Frequência Percentagem
Não
6
30%
Sim
14
70%
Total
20
100%
Quais os motivos que levam a empresa a manter o contacto com a Instituição de Ensino
Superior?
Opção/resposta
Frequência Percentagem
Procura de estagiários
5
50%
Parcerias em projectos
1
10%
Palestras /conferências (os RH como assistência)
3
30%
Palestras /conferências (os RH como oradores – casos de estudo)
1
10%
Total
10
100%
Considera ser uma pessoa ambiciosa?
É capaz de tomar iniciativas?
É persistente?
É Responsável?
Gosta de assumir liderança das situações?
Tem confiança em si mesmo?
É optimista?
É empenhado (a)?
É criativo (a)?
É exigente?
É comunicativo?
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Quais as causas que levam a empresa a não cooperar com outras empresas / instituições
para o desenvolvimento de projectos?
Opção/resposta
Frequência Percentagem
Custos demasiado elevados
3
18%
Falta de pessoal qualificado
3
18%
Falta de informação (tecnologia, mercados, regulamentação, etc.)
6
35%
Estrutura organizacional pouco flexível
4
24%
A empresa não reconhece a mais-valia da parceria
1
6%
Total
17
100%
Nunca Por vezes
5%
15%
0%
0%
0%
5%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
0%
0%
0%
0%
0%
5%
0%
10%
Ocasionalm
ente
Sempre
30%
50%
10%
90%
10%
85%
0%
100%
35%
65%
5%
95%
5%
90%
10%
90%
20%
80%
15%
80%
15%
75%
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