ARTIGO Daltri

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DE ADMINISTRAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE COOPERATIVAS
MARKETING DE RELACIONAMENTO - A IMPORTÂNCIA PARA O
CRESCIMENTO E FIDELIZAÇÃO DOS ASSOCIADOS DA COOPERATIVA
TRITÍCOLA SANTA ROSA LTDA - COTRIROSA
DALTRI JOSÉ KNAPP
Orientador: Prof. Ariosto Sparemberger
RESUMO
O Marketing de relacionamento é uma ferramenta focada exclusivamente no cliente e
em sua valorização, para isso é imprescindível criar estratégias para traçar metas e chegar ao
objetivo. Este trabalho tem o objetivo de estudar a influência do marketing de relacionamento
para o crescimento em faturamentos dos supermercados, atacados, vendas de insumos,
recebimentos de grãos e expansão da área leiteira com outros serviços prestados pela
Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda – Cotrirosa no período de 2009 até 20014. Período este
de 6 anos por se tratar que a Cotrirosa conta com o planejamento estratégico, desenvolvida
pela empresa de consultoria e desenvolvimento, que auxilia na execução do planejamento
estratégico neste período. No estudo buscou-se fazer uma revisão da literatura, com
informações sobre o cooperativismo e conceitos de marketing. A pesquisa exploratória foi
realizada através de uma abordagem qualitativa por meio de entrevistas, com as áreas de
comunicação e educação, contábil, comercial, técnica e com a direção. Também os dados
secundários foram obtidos através da empresa de Consultoria em Gestão Organizacional –
VGV, que realiza estudo na cooperativa. O estudo conclui que os principais fatores que
contribuem para o crescimento e fidelização dos associados, é a confiança e credibilidade
adquiridas pela cooperativa, através dos produtos e serviços oferecidos, bem como a
profissionalização da gestão.
Palavras-Chaves: Marketing, Clientes, relacionamento, Cooperativismo, Fidelidade.
1. INTRODUÇÃO
O mercado está passando por grandes mudanças que o descaracteriza e amplia com
novas oportunidades, e em contrapartida novas ameaças. Os consumidores vêm sendo
bombardeados com excesso de informações e ofertas explosivas a cada segundo, o que
viabiliza o processo de compra e venda de um produto, que depende diretamente do
entendimento do comportamento de seu consumidor. Este comportamento pode ser baseado
nos fatores econômicos, culturais, sociais, familiares e outros. Abraham Maslow (1975),
através de sua teoria da motivação mostra que o ser humano busca satisfazer suas
necessidades, respeitando uma hierarquia, sendo esta devidamente demonstrada pela sua
1
pirâmide motivacional, onde baseia-se na auto realização, auto estima, nas necessidades
sociais, segurança e nas chamadas fisiológicas, que são tidas como básicas.
Maslow (1975) relata também, que se todas as necessidades estão insatisfeitas e o
organismo é dominado pelas necessidades fisiológicas, quaisquer outras poderão tornar-se
inexistentes ou latentes. Pode-se então dizer que a participação efetiva dos associados tanto
nas questões econômicas como sociais é importante para atender suas necessidades e assim
contribuir para as relações entre cooperativa e associados, gerando com isso a fidelização e
credibilidade no processo de gestão.
Existem pessoas que são dominadas pela necessidade tornam-se prisioneiras de si, ou
seja, preocupam-se a todo custo em estar satisfazendo-as, ficando limitado dentro desse ciclo.
À proporção que este finaliza, surge uma nova cadeia de desejos, que quando supridos serão
substituídos por outros, renovando as suas necessidades. Conscientes disso, as empresas
passaram a ter que estudar o comportamento desses consumidores e criar as melhores
estratégias para fazer com que seus produtos estejam dentro do rol dessas necessidades ou até
mesmo lançar novos produtos capazes de despertar novos desejos.
A busca pela sobrevivência no mercado competitivo tem gerado para as empresas
oportunidades de criar alternativas factíveis que possam lhes garantir retornos superiores,
crescendo a satisfação da demanda desse mercado, focando-se no uso das ferramentas
mercadológicas que posteriormente agregarão valores. Para isso, é necessário medir a
satisfação dos clientes, e a partir daí, identificar fatores que poderão ser adicionados ao valor
final do produto.
Jaques (2009) mostra que a capacidade de identificar por meio de estudos científicos
do mercado as necessidades e oportunidades de produtos e serviços gerados para um
determinado público-alvo, traz benefícios financeiros e/ou administrativos aos clientes através
de transações bilaterais. Estes estudos são preponderantes para a aplicação assertiva das
ferramentas mercadológicas escolhidas pela empresa. Dentre estas, destaca-se o marketing de
relacionamento que segundo Zenone e Buairide (2005,p. 27), este “serve como estratégia de
comunicação e permite à organização difundir suas propostas comerciais aos segmentos de
mercado e aos seus formadores de opinião, e assim, satisfazer seus clientes.”
Essa satisfação é medida através da relação entre oque um cliente recebeu ou
percebeu e o que esperava ver (percepção x expectativa). Caso a percepção seja maior do que
a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava, mas se for menor, frustrase e não registra positivamente a experiência. Já que as expectativas dos clientes aumentam
com o decorrer do tempo, eles tendem a não mais se satisfazerem se a empresa não conseguira
acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e
investimento.
Proporcionar aos clientes um relacionamento prazeroso e de confiança é o mesmo que
investir na conquista da sua lealdade, levando-os apensar duas vezes antes de experimentar
outra marca. Porém, a fidelização é um processo contínuo de conquista da lealdade, porque
ninguém é fiel de vez em quando. Se uma empresa consegue manter seus clientes fiéis à sua
marca, ela possui um diferencial competitivo que irá garantir sua sobrevivência.
Diante do cenário exposto acima, e da importância de se fidelizar clientes, o Marketing
de Relacionamento torna-se o fator-chave para o sucesso organizacional. Por isso que se
pergunta tanto porque a fidelização de clientes é tão importante para manter a organização na
competição do mercado.
Desta forma o presente trabalho tem por objetivo geral, relatar a importância do
marketing de relacionamento para crescimento em faturamentos de supermercados, atacados,
vendas de insumos, e outros serviços prestados pela Cooperativa. A Cooperativa Tritícola
Santa Rosa LTDA (Cotrirosa), possui uma área de atuação em 14 municípios da região, com
recebimento de grãos, supermercados, postos de combustíveis e moinho de milho e trigo,
2
totalizando nesse pontos 907 colaboradores atendendo 6.133 associados de forma direta e
milhares de clientes em todas as unidades.
Para Mowen e Minor ( 1998 apud CORNELIUS, 2006), fidelidade e lealdade é o grau
em que o cliente possui uma atitude positiva, apresenta comprometimento e atende continuar
comprando no futuro. Basteson e Hoffmann (2001 apud CORNELIUS, 2006), destacam que
lealdade e fidelidade é responsável pelo faturamento de uma empresa.
O presente estudo busca avaliar a importância do Marketing de Relacionamento na
fidelização de associados em uma organização cooperativa, relacionado com o crescimento
nos faturamentos anuais. Analisa também os fatores que resultaram no crescimento do quadro
funcional e social da Cotrirosa, nos últimos seis anos ou seja a partir que a Cotrirosa adotou o
planejamento estratégico e também os fatores influenciadores no processo de participação dos
sócios.
O trabalho tem o propósito de contribuir através de suas informações, servindo de
embasamento teórico para qualquer Cooperativa, que queira aprimorar seus métodos
aplicativos no que se refere à ferramenta marketing de relacionamento para uma fidelização
de seus associados e crescimentos nos faturamentos de supermercados, atacados, vendas de
insumos e recebimentos de grãos, podendo assim, examinar na prática a sua eficácia quando
aplicada de maneira adequada.
O referido estudo divide-se em introdução, com explanação do tema e os objetivos do
estudo. A segunda parte consta do referencial teórico, com abordagem sobre o
Cooperativismo, visto que o estudo foi desenvolvido em uma empresa cooperativa; conceitos
de marketing; mix de marketing; marketing de relacionamento; marketing de serviços;
fidelização e retenção de clientes. Na sequencia é apresentada a metodologia utilizada para a
realização do estudo, apresentação e análise dos resultados, conclusão e referências
bibliográficas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 COOPERATIVISMO
O cooperativismo, como o próprio nome já diz, tem como sua maior finalidade,
libertar o homem do individualismo, através da cooperação entre seus associados,
satisfazendo assim as suas necessidades. Defende a reforma pacífica e gradual da coletividade
e a solução dos problemas comuns através da união, auxílio mútuo e integração entre as
pessoas. Busca a correção de desníveis e injustiças sociais com a repartição equitária e
harmoniosa de bens e valores. Associado aos valores universais, o cooperativismo se
desenvolve independentemente de território, língua, credo ou nacionalidade.
De acordo com a OCB (2011), no congresso da Aliança Cooperativa Internacional–
ACI, em 1995, mais uma vez associados debateram sobre importante questões para o
fortalecimento da prática cooperativista, refletindo sobre os objetivos de suas organizações.
Durante o evento aprovaram conceitos e princípios, não muito diferentes daqueles
apresentados pelos pioneiros de Rochdale, em 1844, mas que devem estar sempre em pauta 4
para que, atualizados e aperfeiçoados, sejam a base das estratégias de desenvolvimento do
sistema de cooperativas existente nos diversos países. Os princípios aprovados no congresso
da ACI são: 1 - Adesão livre e voluntária -Cooperativas são organizações voluntárias
abertas para todas as pessoas aptas para usar seus serviços e dispostas a aceitar suas
responsabilidades de sócio sem discriminação de gênero, social, racial, política ou religiosa.
2- Controle democrático pelos sócios - as Cooperativas são organizações democráticas
controladas por seus sócios, os quais participam ativamente no estabelecimento de suas
políticas e nas tomadas de decisões. Homens e mulheres, eleitos pelos sócios, são
3
responsáveis para com os sócios. Nas cooperativas singulares, os sócios têm igualdade na
votação; as Cooperativas de outros graus são também organizadas de maneira democrática.
3- Participação econômica dos sócios - os sócios contribuem equitativamente e controlam
democraticamente o capital de sua Cooperativa. Parte desse capital é usualmente propriedade
comum da Cooperativa para seu desenvolvimento. Usualmente os sócios recebem juros
limitados sobre o capital, como condição de sociedade. Os sócios destinam as sobras para os
seguintes propósitos: desenvolvimento das Cooperativas, apoio a outras atividades aprovadas
pelos sócios, redistribuição das sobras, na proporção das operações. 4 - Autonomia e
Independência - as Cooperativas são organizações autônomas de ajuda mútua. Entrando em
acordo operacional com outras entidades, inclusive governamentais, ou recebendo capital de
origem externa, elas devem fazer em termos que preservem o seu controle democrático pelos
sócios e mantenham sua autonomia. 5 - Educação, treinamento, informações - as Cooperativas
oferecem educação e treinamento para seus sócios, representantes eleitos, administradores e
funcionários para que eles possam contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento.
Também informam o público em geral, particularmente os jovens e os líderes formadores de
opinião sobre a natureza e os benefícios da cooperação. 6 - Cooperação entre cooperativas - as
cooperativas atendem seus sócios mais efetivamente e fortalecem o movimento cooperativo
trabalhando juntas, e de forma sistêmica, através de estruturas locais, regionais, nacionais e
internacionais, através de Federações, Centrais, Confederações etc. 7 - Preocupação com a
comunidade - as Cooperativas trabalham pelo desenvolvimento sustentável de suas
comunidades, através de políticas aprovadas pelos seus membros, assumindo um papel de
responsabilidade social junto a suas comunidades onde estão inseridas.
Diferente das demais sociedades, as cooperativas são regidas por uma Legislação
específica, a Lei 5.764 de 16 de dezembro de 1971, que as define como uma associação
independente de pessoas unidas voluntariamente para satisfazer suas necessidades e
aspirações econômicas, sociais e culturais em comum através de uma organização, com força
de pessoa jurídica, voltada a buscar, numa economia de mercado, o justo preço de seus
produtos e serviços, por meio da solidariedade e da ajuda mútua, de propriedade conjunta e
gestão democrática.
A Lei 5.764 disciplinou a criação de cooperativas, porém restringiu a autonomia dos
associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do empreendimento
cooperativo. A limitação foi superada pela Constituição de 1988, que proibiu a interferência
do Estado nas associações, dando início à autogestão do cooperativismo (OCB, 2011).
As organizações cooperativas diferenciam-se por representarem a união de esforços de
uma comunidade na busca de benefícios não possíveis de serem alcançados pelas pessoas
individualmente. “Cooperativa é uma associação de pessoas com interesses comuns,
organizada economicamente e de forma democrática, com a participação livre de todos que
têm idênticas necessidades e interesses, com igualdade de deveres e direitos para a execução
de quaisquer atividades, operações ou serviços” (HARTUNG, 1993, P.7). De acordo com
Schmidt e Perius (2003), os princípios de autoajuda, responsabilidade própria, democracia,
igualdade, equidade e solidariedade, são norteadores de base das cooperativas.
O cooperativismo estabelece relações com seus associados diferentes daquelas que a
empresa de capital mantém com seus fornecedores ou clientes compradores, pois a
cooperativa é uma opção de organização econômica que convive e mantém negócios com a
outra opção, a empresarial capitalista, e estas empresas ora são clientes, ora são fornecedoras
das cooperativas, enquanto que na empresa de capital, a relação se restringe aos interesses
mercantis das partes (CATTANI, 2003).A gestão cooperativa passa por um claro
entendimento da complexa realidade que a envolve. Além de estar inserida no sistema
capitalista, tem de um lado os interesses dos cooperados, sem os quais não existiria, de outro,
4
os funcionários que também têm suas expectativas, e num outro extremo o mercado no qual a
cooperativa está inserida.
Valadares (2002), traz a concepção de que as cooperativas possuem dupla natureza
que conduzem ao entendimento de que em sua relação com o mercado, a cooperativa deve ser
economicamente viável e competitiva, em sua relação com os associados ela deve possuir
capacidade técnica para atender a todos. O autor cita ainda a importância da cooperativa
encontrar o chamado ponto de equilíbrio entre os interesses de cada cooperado e do coletivo,
que pode ser representado pela necessidade de permanecer economicamente viável e
competitiva.
Como toda forma organizada de gestão, uma cooperativa tem por trás uma estrutura
sólida e bem dividida. Cada pessoa interessada em participar de um empreendimento como
este deve conhecer as formas adequadas de funcionamento, as determinações legais e todas as
características que garantam a condução de ações, da maneira mais harmoniosa possível.
Conforme a Lei Cooperativista 5.764/71, a gestão da sociedade cooperativa é realizada
pelos próprios cooperados, por meio de assembleia geral. Conforme o Art. 47 da Lei, a
sociedade é administrada por uma diretoria ou conselho de administração, composto
exclusivamente de associados eleitos pela assembleia geral, com mandato nunca superior a
quatro anos, sendo obrigatória a renovação de, no mínimo, um terço do conselho de
administração que é seu órgão máximo de poder decisório. Também na própria assembleia, os
cooperados elegem os membros do conselho fiscal que é composto por três associados
efetivos e três suplentes, com mandato de um ano.
O Cooperativismo no Brasil está estruturado em 13 ramos diferentes conforme OCB
(2011), que são: agropecuário, crédito, turismo e lazer, infraestrutura, saúde, educacional,
especial, habitacional, mineral, serviços, consumo, trabalho e produção. Todos os ramos são
representados pela OCB nacionalmente e pelas estaduais (OCEs) nas unidades da federação.
O objetivo principal dessa classificação é facilitar a organização vertical das cooperativas em
federações, confederações e centrais, tanto para sua organização política, como para viabilizar
economia de escala e assim adquirir competitividade no mercado.
2. 2 CONCEITO DE MARKETING
O marketing hoje é tido como o fator-chave para os diversos ramos empresariais,
sendo indispensável para as organizações por lhe proporcionar o diferencial de mercado.
Através de sua aplicação, o marketing transforma necessidades individuais em verdadeiras
oportunidades de negócio.
Assim, não é mais visto como uma função, e sim como uma forma de negócio. Para
Drucker, muitos confundem a palavra Marketing com propaganda, mais na realidade ela vem
do significado mercadologia que surgiu através da economia, constatando que a base do
conhecimento dessa palavra abrange a sociologia, estatística e psicologia. “O Marketing vem
do processo pelo qual a economia é integrada as sociedades humanas” (DRUCKER, 2001).
Antigamente, as organizações tinham a necessidade de focar seu potencial nos
produtos ou serviços oferecidos. Aos poucos, o foco passou a ser outro, o cliente. Com isso, a
preocupação agora passa ser identificar as necessidades e os desejos dos clientes sobre os
produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
Segundo os autores (KOTLER E KELLER 2006), “marketing é um processo social
por meio dos quais pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que
desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Segundo (DIAS, 2006, p.2) o conceito de Marketing pode ser entendido como uma
função que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura
para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing:
produto, preço, comunicação e distribuição.
5
Já (LAS CASAS, 2006) Marketing é a área de conhecimento que engloba todas as
atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e
necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou
indivíduos e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações
causam no bem-estar da sociedade.
Para aplicar corretamente o Marketing, as empresas precisam definir suas estratégias,
traçar metas e identificar as necessidades do seu público-alvo, tomando decisões sobre os
quatro elementos principais, que unidos formam essa ferramenta de compõem o chamado
“Mix de Marketing” da organização.
2.3 MIX DE MARKETING
Conforme Richers (2000, p.158) o Mix de Marketing é “um componente estratégico
que acrescenta eficácia à Cooperativa e ajuda a melhorar e a atingir seus objetivos a médio ou
longo prazo da maneira mais racional possível”. Kotler e Armstrong (1998, p.31) definem
como sendo “o grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para
produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”. Dentro das ferramentas de Marketing,
segundo Kotler(1998, p.54) são de fundamental importância levar em consideração a
aplicação dos chamados 4Ps que subdivide-se em: produto, que vem das qualidades e
variedades de um bem de consumo; praça, onde serão inseridas as ações, são os canais de
distribuição; preço, condições de prazo e a promoção, que são as estratégias utilizadas para
estimular a comercialização, o Marketing de Relacionamento. Como também as dos
4A’s:análise, adaptação, ativação e avaliação.
A análise vem do buscar e processar informações para identificar as oportunidades,
ameaças e tendências do mercado. A adaptação tem como objetivo ajustar a oferta da empresa
e o mercado. A ativação é o conjunto de ações destinadas a fazer com que o produto atinja os
mercados predefinidos pela empresa. Já a avaliação vem dos controles da análise dos
resultados e do ajustamento das informações e dos dados.
Após os 4P´s e os 4A´s, as Cooperativas ou empresas devem elaborar uma campanha
de segmentação do mercado a ser explorado. De acordo com o pensamento de Kotler (1998,
p.55) “segmentação de mercado é o ato de dividir um mercado em grupos distintos de
compradores com diferentes necessidades e respostas". Ao segmentar o mercado, percebe-se
que os consumidores são diferentes, cada um tem uma preferência e um gosto. Um mesmo
produto não satisfaz todas as pessoas, pois, suas necessidades são diferentes.
A vantagem da segmentação do mercado é a possibilidade de visar mercados
adequados às estratégias e aos produtos da empresa, levando em consideração as informações
do público alvo, assim como, à disponibilidade dos recursos a serem atingidos, sendo esta
dividida em quatro partes: geográfica (região, clima); demográfica (idade, sexo, religião,
renda); psicografia (classe social, personalidade, estilo de vida) e comportamental (benefícios,
atitudes, grau de lealdade).
O termo Marketing pode ser usado em três sentidos, “no processo pelo qual a
economia é integrada a sociedade para servir as necessidades humanas” (PETER
DRUCKER), “criar e manter clientes” (THEODORE LEVITT) e na “atividade humana
dirigida à satisfação de necessidades e desejos por meios de processos de troca” (PHILIP
KOTLER, 1998). Por esses motivos as empresas têm que ter um senso de percepção e estar
sempre acompanhando as alterações no comportamento dos consumidores, pois são eles que
ditam o mercado. Através desses resultados e das adaptações de uma determinada região e
mudanças dos ambientes, as empresas tem que ser ágil no gerenciamento de suas estratégias
para proporcionar os desejos e as necessidades de seus clientes.
6
Um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de mercado em continua
mudanças. Para isso, é preciso ter um planejamento estratégico, ou seja, “dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa de forma que eles possibilitem os lucros e crescimentos
almejados”. (KOTLER 2000, p 86). Algumas vezes, é a própria ação competitiva que força as
empresas a procurarem novo ajustamento, devido à entrada de novos concorrentes ou a saída
de concorrentes atuais, no lançamento de novos produtos ou na introdução de novas práticas
gerenciais.
Os surgimentos de novos produtos e a grande aceitação do mercado propiciam a
redução das vendas e consequentemente uma redução na lucratividade da empresa. Com isso,
esta passa ser obrigada a buscar a diminuição dos custos de produção para manter a
estabilidade. No estágio de declínio os lucros desaparecem e as vendas despencam. O
produto, normalmente, é fragmentado dando origem a novos produtos. O ciclo de vida do
produto é uma importante estratégia para se analisar as novas ações. “As marcas que tiverem
“uma crença” terão mais credibilidade que aquelas que não tiverem” (PRINGLE e
THOMPSON, 2000). Esse trabalho torna a situação do produto clara, fazendo com que a
empresa consiga analisar melhor as estratégias.
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
De acordo com Nezze (2002), muitos autores têm buscado definir marketing de
relacionamento. Há, porém, uma ausência de consenso sobre o significado dessa expressão.
Por algum tempo seu conceito foi considerado como uma abordagem referente ás relações
entre comprador e vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer,
fortalecer e desenvolver relações de longo prazo com clientes potenciais e atuais.
Para Kotler (1998, p. 619), “marketing de relacionamento é baseado na premissa de
que os clientes importantes precisam receber atenção contínua.” Sendo assim, o
relacionamento é uma forma atual do sistema de comercialização, pois faz parte do processo
existente na venda, em suas três fases: pré-venda, na conclusão da venda e a pós-venda, sendo
nestes estágios que o trabalho começa. A partir do conhecimento sobre os hábitos e costumes
de seus clientes é que as empresas conseguem antever-se a qualquer ação, surpreendendo e
fazendo-se presente em seu cotidiano. A maior preocupação das Cooperativas de hoje, está
voltada para o bom relacionamento com seu cliente, já que este, tem o proposito de lhe
agregar vantagem competitiva diante dos seus concorrentes e distacá-lo no mercado. O
objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de
segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que
contribuam para o crescimento do desempenho nos resultados sustentáveis.
Este minucioso processo, iniciar-se com a segmentação correta do cliente, a
identificação de suas necessidades, a definição dos produtos e/ou serviços que serão
oferecidos, a busca da melhor relação custo/benefício, além da formação de funcionários
motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. É também indispensável
entender o valor que cada cliente representa para a organização, e assim, não correr o risco de
oferecer benefícios iguais para clientes desiguais. Assim, as organizações precisam ter mais
atenção com a taxa de consumidores perdidos e tomar providências necessárias para reduzi la,
pois, de acordo com Kotler (1998, p.619), “o custo de atrair novos consumidores é cinco
vezes maior que o custo de manutenção do atual consumidor.” Logo, é necessário muito
esforço para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais, situação
esta agravante perante o mercado que está altamente competitivo.
O marketing de relacionamento pressupõe, conforme sugerido por Mckenna (1993), a
interatividade, a conectividade e a criatividade, para que o cliente realmente seja parte da
7
tática da organização no planejamento de produtos e serviços de valor em um processo eficaz
e consecutivo. Assim, as ações de marketing que não estiverem comprometidas com o
feedback de mercado não serão alinhadas a estratégia de marketing de relacionamento. Os
feedback dados aos clientes, amplia a capacidade dos administradores de ter intimidade com o
mercado, a ponto de poder prevenir as reações destes diante das mudanças ambientais.
Ribeiro et al.(1999) aborda marketing de relacionamento enfatiza a necessidade de
um relacionamento de longo prazo com o mercado, com objetivos de curto prazo, buscando a
fidelização dos clientes.
O fundamental para o sucesso do marketing de relacionamento é a qualidade e a
quantidade de informação que uma empresa tem sobre seus clientes. No marketing tradicional
as informações se resumiam a dados bancários, sendo que poucas pessoas tinham acesso. No
marketing de relacionamento, os bancos de dados devem ser alimentados por todos os
departamentos da empresa, sendo que as informações podem ser centralizadas, ou distribuídas
e colocadas em rede, conforme Gordon (1998).
Gordon (2002,p.41),diz que o marketing de relacionamento não é simplesmente uma
parte superficial do marketing. É uma disciplina inteiramente nova que oferece aos
profissionais de marketing oportunidades para romper limites e criar novos valores para sua
empresa, seus clientes e acionistas.
Segundo Gordon (1999, p. 31):o Marketing de relacionamento é o processo contínuo
de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a
concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes
selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de
interdependência e alinhamento organizacional.
O marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicional, ainda
que seja bem diferente. O marketing pode ser definido como o processo de identificação e
satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a
atingir os objetivos da organização. O marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí,
porém possui seis dimensões que se diferem materialmente das definições históricas de
marketing. Tomadas em conjunto, essas diferenças têm o potencial para transformar a visão
da empresa sobre o marketing que ela pratica e sobre quase toda a empresa, desde o trabalho
que ela efetua com a tecnologia empregada, passando pelos produtos que fabrica, até a
estrutura com que ela alcança seus objetivos.
O marketing de relacionamento segundo (GORDON. 1999), procura criar novo valor
para os clientes e compartilhar esse valor entre produtor e consumidor. Reconhece o papel
fundamental que os clientes individuais têm não apenas como compradores, mas na definição
do valor que desejam. Anteriormente esperava-se que as empresas identificassem e
fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o
marketing de relacionamento, o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que
ele valoriza. O valor é assim criado com os clientes e não por eles. Exige que uma empresa,
em consequência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe
seus processos de negócios, suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o
valor que o cliente individual deseja. É um esforço contínuo e colaborativo entre o comprador
e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real. Reconhece o valor dos clientes por seu
período de vida de consumo e não como clientes ou organizações individuais que devem ser
8
abordados a cada ocasião de compra. Ao reconhecer o valor do período de vida - ou vitalício
-, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes.
Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização para criar o valor
desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes,
incluindo fornecedores, canais de distribuição intermediários e acionistas. Segundo Gordon
(1999, p. 45), o marketing de relacionamento compreende oito componentes principais:
Cultura e valores; liderança; estratégia;estrutura; pessoal,tecnologia; conhecimento percepção
e também processos;
Segundo Gordon (1999, p. 15), os relacionamentos são os únicos bens verdadeiros da
empresa - não as máquinas que fazem os produtos, os próprios produtos, ou mesmo o capital
intelectual inerente às pessoas, as patentes ou know-how, por mais importantes que estes
sejam. Tradicionalmente, os bens são vistos como aquilo que afeta o potencial de geração de
lucros a curto prazo. Já os relacionamentos, ao contrário, afetam o potencial de geração de
riqueza a longo prazo, proporcionando baixos riscos e a oportunidade de aumentar tanto o
rendimento quanto os lucros de diversas maneiras.
A participação do cliente é considerada uma medida de sucesso mais relevante que
participação de mercado, demonstrando que a manipulação e a gestão dos clientes, ao longo
do tempo, tem maior importância para a empresa que a mera aquisição de clientes
(NEZZE,2002).
Para Kotler (2000,p.30), “marketing é um processo social por meio do qual pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo de que se necessita e o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Segundo Ribeiro ET AL.(1999), a terminologia marketing de relacionamento surgiu
com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983.Naquela época concebeu-se que a
fidelização de clientes; definiu-se o marketing de relacionamento como a atração, a
manipulação e o aprimoramento de relacionamento com clientes. A atração de novos clientes
deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing; solidificar
relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los deveria ser considerado
marketing.
Silva(2004), expõe que o marketing de relacionamento era, inicialmente, tido com
uma disciplina resultante da associação entre marketing de banco de dados, gestão de contas,
e prestação de serviços aos cliente. Seu sucesso dependia claramente da tecnologia da
informação, através de uma ampliação planejar e sensata. Poucos previam as grandes
mudanças na área da tecnologia da informação, sobretudo quanto ao gerenciamento de
clientes.
Segundo Kotler (1998,p397) o marketing de relacionamento é uma atividade voltada para
o longo prazo, sendo necessário que todos os departamentos da empresa trabalhem com o
mesmo objetivo: servir o cliente.
Conforme Kotler (2000, p.49) o marketing de relacionamento tem por objetivo
estabelecer uma relação mútua, satisfatória e de longo prazo entre as organizações e seus
clientes, fornecedores e/ou distribuidores, de maneira que esta lidere tendo preferência
durante todo o período. O capital mais precioso que a empresa pode ter é o cliente satisfeito,
pois desta formar terá a sua maior riqueza, sua melhor propaganda. Com isso, os
investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se expandem e ganham
importância nas ações da empresa.
Segundo Kotler (2000), se uma empresa estivesse à venda, o comprador pagaria não
só pelas instalações, pelos equipamentos e pela marca, mas também pela base de clientes, pelo
número e o valor dos clientes que fariam negócios com a nova proprietária. O Marketing de
9
Relacionamento têm a informática como um meio facilitador do armazenamento e da
recuperação de dados, proporcionando um histórico de vários fatores importantes para
melhorar ainda mais o relacionamento com os clientes. Prova disso são os sistemas de
informações de marketing hoje utilizados em organizações empresariais que giram em torno
de segmentos de mercado ou mesmo de clientes individuais, contendo registros de suas
necessidades, satisfação dos consumidores, informações que os tornam mais competitivos.
Devido essa forte influência, já não se imagina o mundo sem computadores, internet,
enfim, sem a informatização. Sendo assim, é indispensável não só ter acesso aos benefícios e
inovações da informática, como também saber usá-los, para atingir suas principais metas, que
são, conforme já mencionado, conquistar novos clientes, e ao mesmo tempo manter os que já
tem. Perante esta afirmação, conclui-se que há uma inter-relação direta entre a informática e o
Marketing de Relacionamento, pois a informatização é o instrumento primordial para a
identificação dos clientes, a pesquisa de satisfação, análise de mercado e previsão de
tendências, divulgação e publicidade, entre outros.
É importante destacar que o sistema cooperativo na área agrícola teve grande expansão
na década de 70, além da política de apoio á expansão das lavouras, com farta oferta de
crédito a juros subsidiados além de incentivos fiscais e subsídios aos produtos agrícolas e seus
insumos.
Assim, as cooperativas de produção rapidamente se consolidaram economicamente,
assumindo tranquila hegemonia e tornando a concorrência quase impossível, pois essa não
tinha acesso a condições tão favoráveis. A partir da segunda metade da década de 80, com a
retirada subsídios e restrição de crédito, iniciou a crise do sistema a qual foi agravada com a
abertura da economia brasileira, que atingiu praticamente todos os setores econômicos no
Brasil.
Há pouca divergência quanto á importância de um elevado nível de fidelidade dos
membros de uma cooperativa. Esse é o propósito deste estudo relatando os fatores que levam
a fidelidade dos cooperados diante de suas cooperativas e as consequência de uma
infidelidade perante os resultados econômicos da mesma. Entende-se por fidelidade, o
comprometimento de um cooperado em seu relacionamento com a cooperativa. Tal
comprometimento se traduz no compromisso de entrega de sua proteção agrícola, participação
nas tomadas de decisões coletivas, nas assembleias e em todos os processos de rotinas dos
associadas. Chaddad (2002) destaca os problemas que podem ocorrem quando parte dos
cooperados não correspondem com o devido nível de fidelidade em um cooperativa.
2.5 MARKETING DE SERVIÇO
Fornecer um serviço significa executar um processo para o cliente. O serviço pode ser
considerado como sendo uma atividade a satisfazer a necessidade de uma ou varias pessoas.
Para Kotler (1985), o ponto de partida para o estudo do marketing está nas
necessidades e aspiração humanas. A humildade necessita de comida, ar, água, roupa e abrigo
para continuar a viver. Igualmente as pessoas desejam recreação, educação e outros serviços.
No planejamento, é necessário uma atenção especial com a determinação da qualidade
dos produtos ofertados e ou serviços prestados, com cuidado especial na
aparência(embalagem) quando de produto, bem como os resultados esperados no seu
consumo ou desempenho, para poder atingir a satisfação dos clientes.
10
Geralmente, uma oferta de uma empresa ao mercado inclui alguns serviços, que pode
ou não ser uma parte importante desta oferta. Para Kotler (1996, p.403) um serviço é
“qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente
intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode não estar vinculada a um
produto físico”
Boone e Kurtz (1998, p.268), destacam que o serviço deve ser reconhecido como um
produto. Para estes autores, os produtos de serviços são frequentemente difíceis de serem
identificados, uma vez que possam a existir ao mesmo tempo em que são comprados e
consumidos. São compostos de elementos intangíveis, geralmente envolvem a participação do
cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de
propriedade, e não tem direito a posse.
Conforme Valeriano (1998, p.20): “serviço é definido como o resultado gerado por
atividades na interface fornecedor /cliente, e por atividade internas do fornecedor ou o cliente
podem ser representados na interface por pessoas ou equipamentos”. Constata-se, portanto,
que os serviços são atividades impalpáveis e plenamente identificáveis que propiciam a
satisfação de necessidade quando apresentadas aos consumidores e que não estão
necessariamente presas a venda de produtos. Os serviços ao contrario dos produtos variam
muito mais em termos de qualidade e eficiência, por eles serem impalpáveis.
O Marketing de serviços conta ainda com outros componentes nos seu marketing mix:
Pessoas, Processos e Evidências Físicas. As decisões da variável praça englobam a
distribuição e referem-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui
pontos de vendas, pronta entrega, horários e dias de atendimento e diferentes via de compra.
(Além disso, o responsável por essa área deve saber exatamente que canal de distribuição
utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente (DIAS, 2005).
Este autor, sugeriu ainda, que todas estas atividades constituem um mix de marketing
e devem ser planejadas coordenadamente para obter o impacto máximo. As empresas devem
determinar a relação custo-beneficio de diferentes ferramentas e mix de marketing e devem
formular o mix que mais favoreça os lucros.
O marketing de serviço pode ser prestado tanto para consumidores, usuários,
associados ou contribuintes, bem como melhor a qualidade nos produtos produzidos, constitui
o propósito de toda organização. Diante da competitividade que a circunda, a organização
possui como força vital á qualidade de serviço e de satisfação dos clientes procurando dar
ênfase principal sempre aos clientes, para que se tenha um melhor entendimento sobre
marketing de serviço e satisfação dos clientes a seguir aborda-se especificamente o que
significa marketing de serviço e satisfação dos clientes.
2.6 FIDELIZAÇÃO E RETENÇÃO DOS CLIENTES
Pode-se dizer que a peça fundamental para o desenvolvimento e expansão dos
horizontes da organização é o cliente. Desta forma, é extremamente essencial identificar o
mercado-alvo para saber quem são realmente os clientes da empresa ou Cooperativa,
conhecendo-os para que se possa identificar as suas reais necessidades e desejos, pois o
cliente é a razão do negócio organizacional.
As necessidades e valores dos clientes devem influenciar todos os aspectos da
organização: estratégia, seleção e desempenho dos funcionários, desenvolvimento de produtos
e serviços, programas de vendas e de marketing, procedimentos operacionais e sistemas de
informação e medição (UNRUH, 1998, p. 28).
Para que se possa obter um melhor conhecimento dos clientes, é necessário manter um
relacionamento constante com os mesmos, para traspassar e obter confiabilidade e respeito,
11
adquirindo as informações básicas em relação às principais preferências, críticas, sugestões
para mudança, emitindo uma imagem organizacional verídica em relação à preocupação com
os seus clientes.
Através do processo de conhecimento dos clientes, consequentemente pode
desencadear um melhor índice de satisfação pelo fato de que a cooperativa, conhecendo o
perfil dos mesmos, pode direcionar e adequar seus produtos em função de seus consumidores,
surpreendendo-os com inovações e produtos diferenciados, pois é desta forma que a
cooperativa torna-se competitiva e ao mesmo tempo proporciona satisfação e valor aos seus
clientes segundo o setor de imprensa e comunicação da Cotrirosa.
Portanto a prescrição é: monitore o nível de satisfação de seu cliente atual com relação
a seus produtos e serviços; não presuma que seus clientes atuais estão garantidos; de vez em
quando, faça algo de especial para eles; encoraje seu feedback (KOTLER, 1999, p. 156).
A satisfação pode ser obtida em um único contato com a empresa, pois o consumidor
compra um determinado produto e pode ficar satisfeito com o mesmo. O processo de
fidelização é um pouco mais complexo e é atingindo frequentemente em logo prazo, após
diversos contatos com a organização, fazendo surgir um laço sentimental no qual irá refletir
no momento de escolha e decisão de uma organização para efetuar a compra.
Fidelização que dizer aumentar a taxa de retenção de clientes, aumentar o valor total
de negócios com cada um deles. É manter clientes com a sua empresa por mais tempo que
anteriormente. É conquistar uma parceria maior de negócios com cada cliente (DUFFY, 2002,
p. 6).
Dentre os principais desafios enfrentados pelas organizações atualmente, pode-se dizer
que as mesmas estão se preocupando cada vez mais em criar e desenvolver mecanismos para
manter o cliente na empresa, sendo todos os componentes organizacionais responsáveis pelo
processo de fidelização através da superação das expectativas fazendo com que os clientes
sintam-se bem em frequentar a organização e tornando-se consequentemente compradores
mais frequentes.
A fidelização de clientes é uma tarefa árdua que exige o comprometimento de todos na
organização, da alta cúpula ao mais simples funcionário. Oferecer vantagens ao cliente não
significa apenas oferecer preços baixos, é preciso ir além. É importante encantar o cliente
(COBRA; RIBEIRO, 2000, p. 87).Um aspecto fundamental para o processo de fidelização,
que não pode ser esquecido pelas Cooperativas, é a alta qualidade dos produtos e serviços
oferecidos aos seus clientes, sendo então a qualidade desses itens fator indispensável para
ocasionar satisfação e a fidelização, pois sem obter a satisfação de seus clientes os mesmos
dificilmente voltarão à organização para contatar serviços ou adquirir novos produtos.
A probabilidade de esse novo vir a comprar novamente está estreitamente relacionada
a seu nível de satisfação com a primeira compra. Ele será ‘cliente perdido’ se ficar muito
insatisfeito, insatisfeito ou mesmo indiferente, mas provavelmente voltará a comprar se ficar
satisfeito ou muito satisfeito (KOTLER, 1999, p. 165).
Para alcançar um bom resultado no processo de fidelização dos clientes, é necessário
que as organizações façam da fidelização um processo contínuo, ou seja, deve-se sempre
aprimorar os fluxos de processos e atividades com o objetivo de tornar a empresa mais
competitiva e agradar seus consumidores. Aspectos vitais como agilidade, prestatividade no
atendimento, pós-venda, bom humor e educação são fundamentais para fazer com que o
cliente retorne a empresa.
A satisfação do utilizador é o elemento fundamental da noção de serviços à clientela,
tanto do serviço pré-venda quanto do pós-venda, ou mesmo do serviço de instalação. A
satisfação depende de grande número de fatores, objetivos e subjetivos (COBRA, 1992, p.
374).
12
Para a organização a fidelização de clientes é um processo interessante, pois para a
mesma se torna mais viável fidelizar do que ir á busca de novos ou tentar trazer de volta à
organização os que já foram clientes. De acordo com Unruh (1998, p. 119), “custa menos, até
5 vezes menos reter um cliente do que conquistar um novo. As receitas e os lucros aumentam
a medida que os clientes permanecem na empresa”.
Desta forma, relata-se que os processos de satisfazer e fidelizar clientes possuem
diversos aspectos que são de suma importância para as organizações contemporâneas, pois
com o desenvolvimento e a execução correta desses processos, a empresa conseguirá
consequentemente tornar-se mais forte no mercado, aumentando suas vendas e conseguindo
ampliar o leque organizacional.
3. METODOLOGIA
Todo e qualquer estudo, para que se torne efetivo, deve seguir um caminho
metodológico para nortear e orientar a pesquisa. Com base nisso, a seguir encontra-se descrito
o procedimento metodológico adotado neste estudo.
Para o alcance dos objetivos, utilizou-se a pesquisa exploratória, de natureza
qualitativa. A pesquisa exploratória, segundo Mattar (1994), é apropriada para os primeiros
estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do
fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes. Quanto aos
meios a pesquisa é bibliográfica, documental e um estudo de caso.
A pesquisa foi realizada na Cooperativa Tritícola Santa Rosa Ltda – Cotrirosa, situada
na Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, no período de dezembro de 2014 março
de 2015. Como técnica da pesquisa foi utilizada consulta em bibliografia de fontes primárias e
secundárias, ou seja, em documentação indireta, tais como: jornais, publicações avulsas,
periódicos, livros, e sites da internet. Conforme Gil (1999, p. 65), a pesquisa bibliográfica é
desenvolvida a partir de material já elaborado, dentre eles, livros e artigos científicos. A
principal vantagem deste tipo de pesquisa é que, permite ao pesquisador uma cobertura muito
mais ampla dos fenômenos, do que se poderia conseguir ao pesquisar diretamente.
Na pesquisa qualitativa que é conhecida como um método que estimula os
entrevistados a pensarem livremente sobre algum tema ou assunto foi realizado através de
conversas com a diretoria, responsáveis pelas áreas técnica, comercial, comunicação e
educação e contábil, consultores da empresa de consultoria em gestão organizacional – VGV,
que assessora a Cotrirosa no processo de gestão, além da participação em reuniões internas do
planejamento estratégico. Para melhor aproveitamento das informações obtidas através de
conversas com as áreas citadas e a diretoria, bem como para análise dos dados, foram
realizadas anotações e solicitadas cópias dos gráficos apresentado. As conversas com para
obtenção das informações, tiveram apoio de um questionário, conforme consta no anexo I.
Para a avaliação dos negócios, evolução do quadro social e funcional, utilizou-se os
gráficos da empresa de Consultoria em Gestão Organizacional – VGV, a qual desenvolveu os
referidos gráficos a partir das reuniões do planejamento estratégico que envolveram a direção,
gerentes e coordenadores das unidades da Cotrirosa.
De acordo com Malhotra (2001, p. 155), “a pesquisa qualitativa caracteriza-se por uma
metodologia de pesquisa não estruturada, melhor visão e compreensão do contexto do
problema. Sobre a entrevista em profundidade, o mesmo autor afirma que é uma entrevista
não estruturada, direta, pessoal, em que um único respondente é testado por um único
entrevistado.
13
Também define-se como técnica exploratória, pois objetiva-se buscar e trazer à tona
para conhecimento, fatos verdadeiros, que muitas vezes perdem-se na rotina e acabam por
passar despercebidos.
Os dados em formas de gráficos foram analisados e interpretados com vistas a atender
o objetivo do trabalho. Também proporcionam com mais clareza os dados relacionados aos
números dos resultados, o que possibilita a análise do desempenho dos principais negócios da
Cotrirosa, no período de 2009 a 2014. Período este de 6 anos por se tratar que a Cotrirosa
conta com o planejamento estratégico, desenvolvida pela empresa de consultoria e
desenvolvimento VGV , que auxilia na execução do planejamento estratégico neste período.
4 APRESENTAÇÃO E ANALISE DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização da Cooperativa
A Cooperativa Tritícola Santa Rosa LTDA (Cotrirosa), ligada ao ramo agropecuário,
foi fundada no dia 29 de junho de 1968 por um grupo de 77 agricultores. Com a sede
administrativa na cidade de Santa Rosa, região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul,
possui uma área de atuação de 24 unidades em 14 municípios da região. O quadro social é
composto de 6.133 associados e os colaboradores somam 907, além de vários empregos
indiretos e atendimento de milhares de clientes além dos seus associados.
A Cotrirosa atua com vários negócios, dentre eles, recebimento de grãos,
supermercados, postos de combustíveis, agroindústria, com cerealista, moinhos de milho e
trigo. Tem como principais concorrentes empresas que atuam no ramo de recebimento de
grãos, comercialização de insumos agrícolas e supermercados.
A Cotrirosa tem como missão, promover o desenvolvimento, fortalecendo os nossos
negócios, com responsabilidade econômica e social. Já a visão é ser referência do agronegócio
e de consumo com gestão profissionalizada, visando o bem-estar econômico e Social. Tem
como valores: comprometimento, solidez, profissionalismo, transparência na gestão e
honestidade.
Desde 2009, a Cotrirosa vem trabalhando o planejamento estratégico, com o objetivo
de definir os rumos da cooperativa para os próximos anos. Junto a esse trabalho, tem o
levantamento de informações e números dos últimos anos, desde faturamento, movimentação,
associados e crescimento da cooperativa nos diferentes negócios, o que tem sido alvo de
grandes discussões nas reuniões internas e tem servido de base para as tomadas de decisão na
gestão.
Entre os levantamentos realizados, percebe-se que a Cotrirosa vem se consolidando
como uma Cooperativa forte no mercado em que atua, tanto na parte agrícola no recebimentos
de grãos, quanto na área de supermercados, atacados, faturamentos de insumo e prestação de
serviços. Possui uma imagem sólida, de elevada confiança e credibilidade, fatores que
contribuem para a fidelidade dos associados juntamente com a qualidade da assistência
técnica oferecida, ao atendimento satisfatório dos seus colaboradores e ao bom preço dos
produtos oferecidos pela cooperativa. De acordo com as pesquisas realizadas com base nas
informações obtidas no setor contábil da Cotrirosa e com a empresa de consultoria e
desenvolvimento VGV, que auxilia na execução do planejamento estratégico, percebe-se que
nos últimos seis anos a Cooperativa obteve um aumento e uma evolução dos indicadores
econômicos e financeiros, conforme mostram os gráficos a seguir.
14
Gráfico 01 – Faturamento geral da Cotrirosa
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
Conforme observa-se no gráfico 01, a Cotrirosa obteve um aumento crescente no
faturamento bruto, durante o período de 2009 a 2014. Em 2009 contabilizou o valor de R$
178.932.590,67 e 2014 o faturamento foi de R$ 456.698.541,33, o que corresponde a 155,23
% de aumento.
De acordo com a diretoria da Cotrirosa, os principais fatores que influenciaram esse
crescimento foram: a credibilidade da cooperativa, fracasso da concorrência e
profissionalização da gestão.
Gráfico 02 – Faturamento dos supermercados
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
O gráfico 02 representa o faturamento da rede de supermercados, que apresentou um
crescimento de 150,08 % no período de 2009 a 2014. O que tem levado o crescente
crescimento, conforme relatórios internos, são algumas estratégias adotadas, dentre elas, a
promoção “Super Aniversário Cotrirosa”, diversidade de produtos, investimentos em
melhorias na infraestrutura e o atendimento.
15
Gráfico 03 – Faturamento nos insumos agrícolas
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
Os insumos agrícolas oferecidos aos associados e clientes, através das 24 lojas de
insumos e ferragens distribuídas nos municípios da área de atuação da Cotrirosa, também
apresentou um crescimento, conforme observa-se no gráfico 03. O faturamento em 2009 foi
de R$ 45.122.550,40 e 2014 foi R$ 82.149.103,25 o que corresponde a um crescimento de
82,05 % no período.
Gráfico 04 – Faturamento dos postos de combustíveis
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
O gráfico 04 mostra o significativo crescimento no faturamento dos postos de
combustíveis. De 2009 a 2014 a variação deste crescimento foi de 899,87 %. De acordo com a
área comercial da Cotrirosa, isso se deve a expansão do negócio com aquisição de mais
postos.
16
Gráfico 05 – Faturamento da Soja
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
No gráfico 05 observa-se a evolução no faturamento bruto da soja que, mesmo
apresentando oscilações de um ano para outro, a média no período de 2009 a 2014 foi de
227,41 % de crescimento. Para a área comercial da Cotrirosa, os fatores que interferiram na
variação do crescimento foram: frustrações de safras devido ao clima, fracasso da
concorrência, credibilidade da cooperativa com segurança na comercialização e alta
produtividade das lavouras.
Gráfico 06 – Faturamento do Trigo
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
O gráfico 06 apresenta informações ( números) referente ao faturamento do trigo, que
em 2009 obteve um faturamento de R$22.652.504,82 e em 2014 R$ 34.430.784,04 o que
corresponde uma média de 51,99 % no crescimento. Este cereal também sofreu interferências
17
do clima, prejudicando a qualidade e rentabilidade e, consequentemente, uma diminuição no
preço.
Gráfico 07 – Faturamento do Milho
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
O faturamento do milho apresentou um crescimento significativo no período de 2009 a
2014, conforme o gráfico 07, que mostra uma variação de 323,69 %. O destaque foi os anos
de 2013 e 2014 que contribuíram significativamente para o aumento da média. Para a área
técnica da Cotrirosa, o crescimento no faturamento está relacionado ao aumento da área
plantada e ao rendimento da produção.
Gráfico 08 – Faturamento da atividade leiteira
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
No gráfico 08 observa-se o crescimento no faturamento do leite que foi significativo
no período de 2009 a 2014. Em 2009 o faturamento foi de R$35.475,09 e 2014 apresentou um
18
faturamento de R$ 20.779.423,80 o que representa um crescimento de 58.474,68 %. O
crescente aumento justifica-se pela retomada da Cotrirosa com esta atividade, bem como
pelos serviços prestados através dos grupos de estudos que envolvem as famílias associadas.
Gráfico 09 – Evolução do quadro funcional
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
Assim como os negócios da Cotrirosa ampliaram, o quadro funcional também
aumentou, como observa-se no gráfico 09. O crescimento foi constante, em 2009 a
cooperativa contava com 501 funcionários e 2014 totalizou 907 distribuídos nas 14 unidades
da cooperativa.
Gráfico 10 – Evolução do quadro social
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
O gráfico 10 mostra a evolução do quadro social que também apresentou um
crescimento no período de 2009 a 2014. Em 2009 a Cotrirosa contava com 2793 associados e
em 2014 com 6.133, tendo um crescimento de 119,58 %. Os diretores da cooperativa avaliam
o crescimento satisfatório, mesmo com a diminuição da população na área rural o número se
associados aumentou, o que, segundo eles, são os benefícios oferecidos pela cooperativa,
19
como exemplo a participação nos resultados do balanço, o que contribui para o crescimento e
fidelização do quadro social.
Gráfico 11 – Sobras ou Perdas dos exercícios
Fonte: Demonstrativo contábeis da Cotrirosa, adaptados de VGV consultorias.
Conforme observa-se no gráfico 11, ouve um aumento significativo no faturamento
bruto e nas sobras do balanço distribuídas aos associados. Em 2009 foi distribuído um valor
de R$ 178.932.500,67 e 2014 totalizou R$ 456.698.541,33. Observa-se também que
apresentou uma diminuição do resultado líquido no ano de 2014 em relação a 2013.
De acordo com o relatório da administração, a diminuição das sobras é devido aos
investimentos que a Cotrirosa realizou, principalmente na área de recebimento de grãos, para
garantir agilidade no atendimento aos associados, bem como ampliação de negócio e da área
de atuação.
4.2 Fatores influenciadores no processo de participação e fidelização dos sócios para o
crescimento da Cotrirosa.
“Fidelizar o consumidor é torna-lo parte ativa da empresa e produzir pra ele. Essa é a
ideia que o cliente fidelizado deve ter: de que tudo esta sendo feito pensando nele”
(MOREIRA, 2006). A partir dessa ideia devemos agir de modo que o associado perceba que
estamos fazendo todo nosso trabalho no dia a dia voltado par o melhor atendimento e sua
satisfação.
De acordo com as informações obtidas na Cooperativa, são diversos os fatores que
influenciaram no processo de fidelização dos associados, como a credibilidade conquistada ao
longo dos anos, a pontualidade no pagamento da produção comercializada pelos associados, a
qualidade dos serviços oferecidos, a distribuição das sobras do balanço, dentre outros que
fazem aumentar cada vez mais o número de agricultores que trabalha com a Cotrirosa.
Para Zamberlan, et al (2010), os serviços e atendimento ao consumidor quando são
desempenhados de forma adequada, o lojista consegue desenvolver ações de longo prazo para
manter a fidelidade do consumidor.
20
4.2.1 Confiança e credibilidade que a Cotrirosa transmite para os associados
Os associados apontam a credibilidade que a Cooperativa possui como um fator
importante no processo de fidelização, ressaltando a confiança na entrega da produção
agrícola e nos demais produtos e serviços oferecidos pela cooperativa.
Conforme Savoldi (2012), nos resultados obtidos da pesquisa realizada junto ao
quadro social da Cotrirosa, constata-se que a avaliação da cooperativa, de um modo geral, foi
considerada positiva na percepção dos associados respondentes, uma vez que a maioria dos
atributos obtiveram média acima de 4, numa escala de 0 a 5. A credibilidade que a
cooperativa possui perante os associados apresentou uma média de 4,48.
Essa credibilidade e confiança que os associados têm em relação à Cotrirosa, tem seus
reflexos no crescente desempenho dos diversos negócios da cooperativa, o que pode ser
observado nos gráficos apresentados neste estudo.
4.2.2 Assistência Técnica
A Cotrirosa possui uma área técnica bem estruturada, com profissionais em todas as
suas unidades, que prestam assistência grupal e direta nas propriedades. São realizados dias de
campo, viagens de estudos, além da formação de grupos de estudos com a participação das
famílias, onde são desenvolvidas atividades teóricas e práticas, bem como a troca de
experiências entre os participantes.
O responsável da área técnica avalia o trabalho desenvolvido pela cooperativa como
um importante instrumento de fidelização dos associados, pela participação e envolvimento
considerável dos sócios nas atividades que são desenvolvidas, o que contribui de forma
significativa no desenvolvimento e crescimento da agricultura nos municípios da área de
atuação. Além do benefício da assistência com informações sobre as lavouras e novas
tecnologias, os produtores são orientados também na hora de adquirir os produtos.
A assistência técnica pode consolidar a imagem da Cooperativa diante do associado,
representando um pós-venda que encante o mesmo, agido de forma ativa, já que por ser um
serviço direto, devem despertar no associado o sentimento de satisfação com o produto
adquirido e com a formação da lavoura.
De acordo com ABREU(1995, p.54) “ a diferenciação de produtos e empresas na
mente do consumidor é geralmente fraca. Os serviços é que são lembrados e comentados,
sejam eles bons ou ruins. As imagens positivas de confiança, familiaridade e bons serviços é
que determinam a preferência do consumidor”.
21
4.2.3 Atendimento dos colaboradores
O bom atendimento dos colaboradores aos associados e clientes pode ser considerado
um diferencial competitivo o que leva a ter a preferência dos consumidores. Nesse sentido, a
Cotrirosa vem desenvolvendo treinamentos em diversas áreas, com cursos, palestras, viagens
de estudos, com foco no atendimento ao cliente. Outra preocupação é manter os colaboradores
informados sobre os acontecimentos e a evolução dos negócios da cooperativa. Todas as
informações divulgadas nos canais externos de comunicação são, ao mesmo tempo,
divulgadas internamente entre os colaboradores. Anualmente é envolvido todo o quadro
funcional no planejamento estratégico, através de reuniões na matriz e em todas as unidades.
Segundo o SEBRAE (2001, p.8), para atender o cliente com cortesia e cordialidade a
empresa, através dos seu colaboradores pode aplicar os métodos de : 1- cumprimentar o
cliente com a perto de mão; 2- perguntar o nome e se apresentar; 3-deixar bem claro, na
imposição da voz e postura, que o cliente esta diante de um profissional prazeroso com suas
atitudes, 4- oferecer água e café; 5- Oferecer brindes e descontos inesperados; 6-fazer
apresentação da empresa se a mesma não é cliente ainda; 7- ter conhecimento do que o cliente
procura tendo propostas condizentes a que procura. Pesquisas do SEBRAE revelam que é
mais barato manter os clientes do que buscar novos.
4.2.4 Preço dos produtos
Preço é o valor pago pela aquisição de um bem ou serviço. È uma soma de valores que
os consumidores trocam pelo beneficio de possuírem ou usarem um produto ou serviço.
KOTLER (1998).
Através desse conceito o fator preço também é importante no processo de fidelização,
pois ter bons preços atraem as pessoas para fazerem suas compras, tanto nos supermercados
como nas lojas de insumos e ferragens que fornecem produtos para associados e comunidade
em geral. De acordo com pesquisas de preços realizada mensalmente pela cooperativa junto
aos concorrentes, principalmente na área de supermercados, a média dos preços praticados na
Cotrirosa é considerada satisfatória.
A área comercial da Cotrirosa considera positiva a política de preços praticada pela
cooperativa devido ao poder de barganha na compra dos produtos. Somente a rede Super
Cotrirosa possui 20 estabelecimentos e 24 lojas de insumos e ferragens. Já na compra de
produtos agrícolas (soja, milho, trigo, leite...) dos produtores, os valores praticados preços de
mercado, os quais sofrem influências de vários fatores externos como dólar, clima, são
demanda de produtos, entre outros.
Kotler (2010) afirma que o preço deve ser acessível e que a coisa mais importante para o
cliente de baixa renda é que o preço seja acessível. O autor afirma ainda que alguns clientes
com renda baixa, em especial aqueles que vivem em áreas rurais, costumam comprar produtos
em áreas urbanas, com isso, o custo total das compras pode incluir os custos de transporte,
como o tempo de locomoção.
A comercialização de produtos nas diversas áreas, além de ser realizada com associados,
também inclui os demais clientes de todas as classes sociais que não pertencem ao quadro
social da Cotrirosa.
22
4.2.5 Gestão transparente e participativa
A Cotrirosa procura seguir os princípios do cooperativismo, através de várias ações que
mantém a interação com seus públicos que são associados e demais clientes, o que reflete no
grau de credibilidade perante a comunidade em geral.
A transparência na gestão é mantida através da apresentação anual do balanço às famílias
associadas, bem como apresentação da evolução dos principais negócios, através de reuniões
nas comunidades, onde são discutidos vários assuntos de interesse do quadro social. Os
funcionários também são informados, principalmente através das reuniões do planejamento
estratégico.
Schneider (1991), afirma que os associados devem ser estimulados permanentemente
através da educação, comunicação e oportunidades de participar. O autor enfatiza ainda que a
participação dos associados por meio do diálogo potencializa a capacidade criativa da
organização, possibilitando ao grupo chegar à identificação de soluções de problemas que
possam ocorrer. Nesse contexto, a participação efetiva dos associados tanto nas questões
econômicas como sociais é importante para a disseminação da imagem da cooperativa e,
consequentemente, a fidelização do quadro social.
A crescente participação dos associados na Cotrirosa, justifica-se não só pela
transparência no processo de gestão, mas também pelos benefícios que a Cotrirosa
proporciona aos seus associados, com destaque na distribuição das sobras no balanço,
realizada nos últimos anos, conforme observa-se no gráfico 11. Estas sobras são distribuídas
proporcional a movimentação de cada associados nos negócios da Cotrirosa. A direção da
cooperativa avalia de forma positiva esta ação para a participação efetiva dos associados.
4.2.6 Profissionalização das famílias associadas e funcionários
As informações obtidas junto ao setor de comunicação e educação da Cotrirosa, apontam
os diversos projetos que são desenvolvidos junto aos associados, familiares e funcionários.
A Cotrirosa, por entender que as atividades são desenvolvidas de forma conjunta nas
propriedades, incentiva a participação da família nos eventos como: dias de campo, formação
de grupos de estudos, cursos, palestras, viagens de estudos e ainda, atividades específicas
como o encontro de mulheres cooperativistas que acontece anualmente e reúne cerca de mil
mulheres em cada evento. Nesses eventos, além de levar informações acerca dos variados
temas, principalmente ligados ao agronegócio, tem também a preocupação em repassar novas
tecnologias e orientações com vistas a profissionalização das atividades agrícolas.
O quadro funcional também tem atenção especial com desenvolvendo diversos cursos e
palestras nas diferentes áreas e abordagem, visando melhor atendimento aos associados e
clientes, bem como a profissionalização dos processos de gestão.
As profissionalizações da família associada, além das assistências técnica geraram um alto
impacto, pois através da assistência técnica, relacionamento com agrônomo, técnicos, pelos
atendimentos dos colaboradores, geram elementos de vínculos de associados que geram um
crescimento para a Cooperativa, além da sua fidelização, além de motivar novos sócios.
23
O comportamento da Cooperativa como um todo, está conforme o quadro abaixo, que
tem a síntese de todos os dados deste crescimento da Cotrirosa, conforme os gráficos citados
anteriormente.
2009
Faturamento geral da
Cotrirosa
Faturamento dos
supermercados
Faturamentos dos
insumos agrícolas
Faturamentos dos
postos de
combustíveis
Faturamento de soja
Faturamento de trigo
Faturamento de Milho
Faturamento da
atividade leiteira
Evolução do quadro
funcional
Evolução do quadro
social
Sobras do exercícios
Resultados líquidos
2010
2011
2012
2013
2014
R$ 178.932.590,67
R$177.634.519,70
R$273.386.388,83
R$284.803.292,65
R$351.033.990,04
R$456.698.541,33
R$ 47.531.769,42
R$56.881.972,65
R$66.594.683,69
R$86.906.484,26
R$101.557.357,46
R$118.869.491,35
R$45.122.550,40
R$39.588.438,21
R$48.490.573,97
R$57.488.149,27
R$ 68.380.343,78
R$ 82.149.103,25
R$712.827.72
R$ 734.592,96
R$ 847.365,42
R$ 892.094,81
R$ 4.370.674,22
R$ 7.127.360,57
R$ 40.435.048,09
R$ 40.113.217,15
R$ 83.164.275.60
R$71.707.279,61
R$ 84.520.299,75
R$132.390.021.10
R$22.652.504,82
R$12.777.906,36
R$34.860.196,53
R$ 17.635.284,27
R$ 25.785.784.58
R$ 34.430.784,04
R$ 5.333.775,55
R$ 3.951.175,14
R$ 5.451.777,55
R$ 6.653.616,54
R$ 17.427.756,81
R$ 22.599.083,13
R$ 35.475,09
R$ 5.033.876,42
R$ 11.200.535,69
R$ 13.184.536,69
R$16.512.266,45
R$ 20.779.423,80
501
507
668
733
822
907
3674
4276
4937
5320
6133
R$ 178.932.590,67
R$ 177.634.519,70
R$273.386.388,83
R$284.803.282,65
R$351.033.990.04
R$ 1.015.985,54
R$ 1.321.405,90
R$1.958.665,51
R$4.104.615,21
R$7.317.156,82
2793
R$ 456.698.541,33
R$5.519.857,44
Considerando os comportamentos do processo de participação e fidelização dos sócios
para o crescimento da Cotrirosa para os dados do quadro acima, foram satisfatórios com uma
retomada aos trabalhos na atividade leiteira e um crescimento no faturamento do setor de
combustível com a aquisição de novos postos.
Nos faturamentos de insumos agrícolas e supermercados os aumentos foram bem mais
satisfatórios, tudo isso devido a boas campanhas de vendas e um nicho de gamas tanto nos
produtos como nas atividade.
Os faturamentos nas áreas de recebimentos de grãos, apesar de algumas alterações
devido a preços e fator climático, tiveram um resultado muito significativo, isso devido a ter
uma assistência técnica atuante e um bom relacionamento entre associado e colaborador ,
levando assim a evolução do quadro social pela credibilidade e confiança e no quadro
funcional.
A direção da Cooperativa avalia, que os fatores influenciadores no processo de
participação e fidelização dos sócios, é uma ferramenta fundamental para a retenção dos
associados e consequentemente o crescimento da Cotrirosa.
5.0 CONCLUSÃO
A confiança é considerada um antecedente da lealdade, segundo os autores
(REICHHELD e SCHEFTER 200 apud CORNELUIUS 2006). Eles afirmam que para ganhar
a lealdade dos consumidores é necessário ganhar primeiro a sua confiança e credibilidade.
24
Em conformidade em estudos liderados por SPAREMBERGER, que explora
estratégias em unidades frigoríficas cooperativas, a existências de organizações
agroindustriais são métodos e elementos de fidelizações, pois essas organizações tem alguns
diferenciais que outra organização não tem, fazendo com que o cliente se amarram nas
Cooperativas.
Os resultados da pesquisa evidenciaram que a Cotrirosa tem credibilidade perante aos
seus associados, o que demonstra a evolução do aumento de número de sócios nos últimos
anos. Assim como observa-se um crescimento significativo em todos os negócios, tento o
sucesso no crescimento do faturamento bruto da cooperativa, consequentemente o
crescimento no número de colaboradores.
De acordo com as informações obtidas no estudo, o crescimento da Cotrirosa se deve a
um conjunto de atributos, entre os quais destacam-se: (a)qualidade dos produtos e serviços
oferecidos; (b) credibilidade junto a comunidade onde a cooperativa está inserida; (c) o
relacionamento com o quadro social, através do contato direto em reuniões nas comunidades;
(d) a profissionalização da gestão, com a implantação do planejamento estratégico, a
participação nas sobras do balanço, entre outros fatores que fortalece a imagem da
cooperativa e assim, fidelizando o quadro social, com envolvimento das famílias.
Ao concluir o estudo, verificou-se que a o marketing de relacionamento é fundamental
para a integração e fidelização dos associados com a cooperativa; tão importante quanto os
produtos oferecidos. Diferentemente das empresas particulares, as cooperativas têm que lidar
com demandas específicas dos sócios, com o conflito de papéis dos membros, além de outros
problemas inerentes à sua forma de organização. Nesse aspecto é que a Cooperativa precisa
estar preparada para enfrentar os desafios, com estratégias para manter sua posição nesse
mercado tão competitivo e continuar sendo uma cooperativa com credibilidade perante toda a
comunidade onde atua.
Também o planejamento estratégico permite vislumbrar um cenário amplo e, quando
bem utilizado, é considerado uma ferramenta eficaz no processo de gestão, aplicando e
aperfeiçoando as funções administrativas, inovando constantemente seus processos e
produtos, de forma articulada na busca resultados tangíveis e intangíveis, o que fez com que o
objetivo do estudo foram atingidos, mostrando a evolução dos faturamentos em várias áreas
devido ao Marketing de Relacionamento.
A partir deste trabalho, sugere-se a realização de estudos por negócios da Cooperativa,
para avaliar o desempenho de cada um a partir da implantação do planejamento estratégico.
Também que a diversidade nos negócios seja ampliada, que a gestão seja qualificada com
treinamentos e que o trabalho com o planejamento estratégico dê continuidade, para que os
resultados sejam maiores do que já foi alcançado.
Referências Bibliográficas
DIAS, Sergio Roberto. Gestão de Narketing . São Paulo: Saraiva, 2006.
LA CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Marketing :conceitos , planejamento e aplicações á
realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. Atlas, São Paulo, 1999 – 206 p.
25
RAMOS.
Cooperativismo
em
toda
parte.
brasilcooperativo.coop.br.
Disponível
em:<http://www.brasilcooperativo.coop.br/site/ramos/index.asp>. Acesso em: 21 dez. 2014.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG,Gary. Principios do Marketing. Rio de Janeiro>LTC,1998.
KOTLER, Philiph. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e
controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philiph; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
KOTLER, Philiph; ARMSTRONG, Gary. Introdução ao marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: Livros
Técnicos e Científicos, 2000.
REICHHELDO, F. A Estratégia de Lealdade a força invisível que mantém clientes e funcionários e
sustenta o crescimento, lucro e valores. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1996. P.363
NEZZE, Marlene. Fidelização de clientes bancário: o marketing de relacionamento como base de
relacionamento na estratégia de lealdade. Dissertação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção.Universidade Federal de Santa Maria, 2002.
GORDON,Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar
clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 2002.
MOREIRA, Roberto R. O uso da reclamação como meio de coleta de informações nas ouvidorias
publicas. Dissertação, Programa de Pós-Graduação em Ciências da Informação. Universidade de
Brasília, 2006.
ABREU, Claudia Buhamra. Marketing e Produção: ampliando o conceito do produto através dos
serviços pós venda.1995. Disponível em
:htt://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1007_T4313.PDF. Acessado e 21 de Fevereiro de 2015.
GORDON, L. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias para Conquistar
Clientes e Mantê-los para Sempre. São Paulo: Futura, 1999.
ZAMBERLAN, Luciano; SPAREMBERGER, Ariosto; DARONCO, Edimara; BLUME, Marcelo.
Gestão estratégica do ponto de vendas, Decisões para qualificar a performance no varejo. Editora
UNIJUI Santa Rosa-Rs.
SAVOLDI, Zélia. Configuração da Imagem Corporativa da Cotrirosa na Percepção de seus
Associados. Artigo de Conclusão do curso de Pós-Graduação em Marketing. Ijuí, 2012.
BÜTEMBENDER, Pedro L.; ROTTA, Edemar; HOFLER, Cláudio E. O Cooperativismo e o
Desenvolvimento no âmbito da região Fronteira Noroeste do RS. In: Anais do II Simpósio Iberoamericano em Comércio Internacional, Desenvolvimento e Integração Regional, 22 a 24.10.2009.
Santa Rosa/RS. Editora Unijuí. 2009 – 20 p.
BUTTENBENDER, Pedro Luís. Fundamentos e Estrutura do Cooperativismo. Ijuí: Unijuí, 2009.
Revista Saber Cooperar: A revista do Cooperativismo. Nº 14. Brasília/DF, 2014
26
ANEXO I
QUESTIONÁRIO
1- Como está o relacionamento com o quadro social e quais as principais atividades
desenvolvidas?
2- Quais são os benefícios que a Cotrirosa oferece aos seus associados?
3- Como está a adesão de agricultores no quadro social da Cotrirosa?
4- A Cotrirosa trabalha com planejamento estratégico? Se for sim, desde quando?
5- Como está o andamento das atividades relacionadas ao planejamento estratégico?
6- Como avaliam o desempenho das principais atividades da Cotrirosa?
7- De um modo geral, como vocês avaliam o desempenho da Cotrirosa nos últimos?
8 -Como os profissionais da área técnica avaliam o trabalho desenvolvido pela cooperativa,
nesta área de atendimento ao produtor?
27