pós-vendas na empresa barigui veículos ltda.

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Fabiana dos Santos Jordão
Trabalho de Conclusão de Estágio
ESTUDO PARA MELHORIA NA APLICAÇÃO DOS PADRÕES DE
ATENDIMENTO FIAT – PÓS-VENDAS NA EMPRESA
BARIGUI VEÍCULOS LTDA.
Organização, Sistemas e Métodos
ITAJAÍ (SC)
2008
1
FABIANA DOS SANTOS JORDÃO
Trabalho de Conclusão de Estágio
ESTUDO PARA MELHORIA NA
APLICAÇÃO DOS PADRÕES DE
ATENDIMENTO FIAT – PÓS-VENDAS NA
EMPRESA BARIGUI VEÍCULOS LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
2
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas
ITAJAÍ (SC), 2008
3
Dedico à Barigui Veículos Ltda.,
pela inspiração; oportunidade e contribuição na realização
de mais uma etapa da minha vida.
Agradeço a Deus pela vida.
Aos meus familiares: meu pai Romário, minha mãe Gil, minha vó Marieta, meu vô Assis
4
pelo incentivo e por acreditarem em mim.
Aos meus amigos,
pela paciência e pelo apoio.
Aos professores e, especialmente ao professor e orientador Raulino Pedro Gonçalves, pela
competência, apoio e inspiração no amadurecimento dos meus conceitos e conhecimentos
que me levaram a execução e conclusão desta monografia enfim,
A todos que contribuíram para que este objetivo fosse alcançado.
5
O que for teu desejo, assim será sua vontade.
O que for tua vontade, assim serão teus atos.
O que forem teus atos, assim será teu destino.
(Deepak Chopra).
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Fabiana dos Santos Jordão.
b) Área de estágio
Organização, Sistemas e Métodos.
c) Supervisor do campo
Odair Ribeiro de Paiva.
d) Orientador de estágio
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, ADM.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc.
6
DADOS DE IDENTIFICAÇAO DA EMPRESA
a) Razão social
Barigui Veículos Ltda.
b) Endereço
Rodovia Osvaldo Reis, n. 2.700 – Bairro Praia Brava – Itajaí – SC.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Pós-Vendas.
d) Duração do estágio
300 horas.
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Odair Ribeiro de Paiva – Coordenador de Pós-Vendas.
f) Carimbo e visto da empresa
7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 12 de Junho de 2008.
A Empresa BARIGUI VEÍCULOS LTDA., pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio “Estudo para Melhoria na Aplicação dos Padrões
de Atendimento Fiat – Pós-Vendas na Empresa Barigui Veículos Ltda.”, executado
durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica FABIANA DOS SANTOS
JORDÃO.
.
__________________________________
Odair Ribeiro de Paiva
Coordenador de Pós-Vendas
8
RESUMO
O foco deste estudo concentra-se nos Padrões de Atendimento Fiat – PósVendas, na Barigui Veículos Ltda., mais especificamente com a aplicação desses
padrões quanto ao serviço prestado pela área de pós-vendas, objetivando a
satisfação de seus clientes. A pesquisa delimitou-se em identificar os Padrões de
Atendimento Fiat – Pós-Vendas classificando as ocorrências registradas bem como
os setores com maior índice de ocorrências, efetuando-se para tanto uma pesquisa
interna objetivando a melhoria na aplicação dos Padrões de Atendimento Fiat – PósVendas, por meio do método de observação participativa, verificando a situação real
em que são aplicados os Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas para então
poder encontrar respostas e fornecer conclusões pertinentes, e a partir destas
sugerir modificações na aplicação destes padrões. A estagiária buscou objetividade
em seu trabalho, embasada na fundamentação teórica e na metodologia de estudo
de caso, com aplicação de instrumentos de pesquisa como a entrevista e um
questionário, a qual a acompanhou no decorrer do projeto, identificando não haver
conhecimento dos Padrões de Atendimento Fiat, pelos funcionários, constatando
também que não há nenhum treinamento que apresente esses Padrões de
Atendimento Fiat Pós-venda para os mesmos. Assim, de acordo que os resultados
obtidos, sugere um plano de ação para a Barigui Veículos, bem como a imediata
aplicação do mesmo, visando melhorias no processo.
Palavras-chave: Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas. Satisfação de
Clientes. Planejamento.
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Integração na admissão ...................................................................... 62
Gráfico 2: Classificação quanto a integração ...................................................... 62
Gráfico 3: Participação em treinamentos ............................................................ 63
Gráfico 4: Informação sobre os padrões de atendimento Fiat - Pós-vendas ....... 64
Gráfico 5: Conhecimento sobre CSI (Índice de Satisfação de Cliente) ............... 64
Gráfico 6: Conhecimento sobre a Avaliação da Concessionária Baseada no CSI.. 65
Gráfico 7: Conhecimento sobre o RAC (Relatório de Atendimento a Clientes) ... 66
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
1.1 Problema de pesquisa ................................................................................ 12
1.2 Objetivo Geral e Específicos ...................................................................... 13
1.3 Aspectos Metodológicos ............................................................................ 14
1.3.1 Caracterização da pesquisa ....................................................................... 15
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio ........................................ 16
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................................... 17
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ................................................................ 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 21
2.1 Administração ............................................................................................. 21
2.1.1 Funções administrativas ............................................................................. 22
2.1.2 O administrador .......................................................................................... 24
2.1.3 Escolas e abordagens da administração .................................................... 26
2.2 Administração de Serviços ........................................................................ 29
2.3 Administração de Marketing ...................................................................... 31
2.3.1 Funções de marketing ................................................................................ 31
2.3.2 Marketing de serviços................................................................................. 32
2.4 Qualidade no atendimento: qualidade de serviços .................................. 34
2.5 Satisfação de Clientes ................................................................................ 35
2.6 Marketing de Pós-Vendas ........................................................................... 35
2.6.1 PDCA ......................................................................................................... 37
2.7 Organização Sistemas e Métodos.............................................................. 39
2.8 Diagnóstico Organizacional ....................................................................... 40
2.9 Diagnóstico Situacional .............................................................................. 42
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO........................................ 44
3.1 Caracterização da Empresa........................................................................ 44
3.1.1 Unidades de negócio .................................................................................. 45
3.1.2 Missão ........................................................................................................ 46
3.1.3 Visão .......................................................................................................... 47
3.1.4 Processos................................................................................................... 47
3.1.5 Mercado de atuação e produtos ................................................................. 47
3.1.6 Organograma ............................................................................................. 47
3.2 Resultados da Pesquisa de Campo ........................................................... 48
3.2.1 Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas.............................................. 49
3.2.2 Análise dos RACs....................................................................................... 55
3.2.3 Setores e ocorrências................................................................................. 56
3.2.4 Pesquisa junto aos funcionários ................................................................. 61
11
3.3 Sugestão e Plano de Ação .......................................................................... 68
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 74
ANEXOS ............................................................................................................. 77
DECLARAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 81
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ........................................... 82
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ............................................................... 83
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas estão inseridas em mercados altamente
competitivos e buscam diferenciais para conquistar seus clientes. Mas para isto as
empresas precisam investir em inovação, seja em novos produtos ou serviços,
tecnologia visando aproveitar novas oportunidades que surgem no seu mercado.
Consequentemente os custos tendem a se elevar. Para as empresas é melhor
aumentar seus investimentos, do que ter prejuízo com a perda de clientes para os
concorrentes. Uma forma de minimizar o impacto dos investimentos é revendo e
melhorando seus processos e prestando bons serviços.
Dentre os serviços prestados ao cliente, o atendimento destaca-se como um
forte instrumento de diferenciação, por isto a importância da qualidade no
atendimento. Temos que atrair e manter os clientes, para que eles sempre voltem
formando um vínculo com a empresa que se pode chamar de fidelização. Temos
que encantá-lo, para ele sempre voltar e, principalmente, falar bem da empresa, pois
é sabido que a divulgação boca-a-boca é um eficiente meio de propagar a boa
imagem da empresa.
Após os clientes adquirirem o produto da empresa, esta precisa se
preocupar com o comportamento do cliente após a compra. As empresas não só
devem se preocupar em vender o produto, como deve também se preocupar com o
atendimento que o cliente terá durante o período de consumo, ou seja, o pósvendas. No ramo automobilístico, há uma grande disputa, e cada vez mais as
concessionárias em geral, estão se preocupando com a satisfação de seus clientes,
principalmente, com a área de pós-vendas, ou seja, a assistência técnica de
veículos. A empresa Barigui Veículos Ltda., localizada na cidade de Itajaí-SC,
autorizada da Fiat conta com os Padrões de Atendimento Fiat - Pós-Vendas que tem
que ser aplicado em todas as concessionárias autorizadas. Um programa visando à
qualidade do atendimento, ou seja, o total comprometimento com os clientes.
Os Padrões de Atendimento Fiat é uma exigência da Fiat, para todas as
12
concessionárias. E se todas seguirem estes padrões de atendimento a qualidade na
prestação de serviço e a satisfação dos clientes tendem a aumentar em relação à
marca Fiat. Na aplicação dos Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas da
concessionária Barigui Veículos Ltda., existem falhas. Devido a essas falhas é que
temos que nos preocupar cada vez mais com a qualidade do processo. Se houver
qualidade nas etapas, provavelmente, não existirão falhas. Visando a garantia na
satisfação do cliente e a máxima eficiência na aplicação dos Padrões de
Atendimento Fiat – Pós-Vendas. A seguir é definido o problema de pesquisa a ser
estudado.
1.1 Problema de pesquisa
O problema de pesquisa é uma questão não resolvida. Para Richardson
(2007, p. 58), “determinar e delimitar um problema de pesquisa implica
conhecimento do fenômeno selecionado para estudo, o que se desejar pesquisar”.
Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da
teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um
projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida,
mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não
percebidas pela organização. De qualquer modo, o ponto essencial é que
os alunos dependem obrigatoriamente do acesso a organizações
(ROESCH, 2005, p. 90).
Nas concessionárias Fiat existe os Padrões de Atendimento Fiat para ser
seguido com vistas a garantia da qualidade no atendimento pós-vendas. Mesmo
com estes Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas, na Barigui Veículos Ltda.,
existe problemas relacionados com a aplicação desses padrões quanto ao serviço
prestado pela área de pós-vendas.
A empresa, concessionária da Fiat, situada na cidade de Itajaí-SC, tem
percebido insatisfação de seus clientes com a área de pós-vendas, devido a um
índice muito alto de inconvenientes não solucionados. Assim, procurar-se-á
contribuir com a empresa para solução desse problema, pois se acredita que
existem falhas no processo de aplicação nesta empresa.
Em função da constatação de insatisfação de clientes foi definida a seguinte
pergunta para o problema de pesquisa. Como pode ser aperfeiçoada a aplicação
13
dos Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas de forma que os clientes fiquem
mais satisfeitos?
Espera-se que, assim, a empresa eleve o nível de satisfação perante seus
clientes e, consequentemente, maior fidelização. Denotando o quão importante é
para a empresa melhorar o seu nível de serviço na área de pós-vendas. Este estudo
identificou onde estavam às falhas e com isto a acadêmica sugeriu melhorias.
Este estudo é importante para a empresa Barigui Veículos Ltda., por existir
Padrões de Atendimento Fiat em todas as concessionárias autorizadas da Fiat,
portanto, tal estudo para a Barigui Veículos Ltda., será de grande valia, uma vez que
aprimorar o seu nível do atendimento levará à satisfação e a conseqüente
fidelização do cliente, o que, por sua vez, poderá se traduzir em maiores retornos
financeiros, sendo, igualmente, razoável supor que poderá aumentar sua
capacidade
competitiva,
cada
vez
mais
imprescindível
no
ambiente
de
competitividade atual.
Quanto à sua viabilidade no tocante a elementos de pesquisa, o estudo
dispôs de informações da própria organização, que tem sólido interesse que se
realize um trabalho consistente. Também se tornou viável devido à acadêmica ser
funcionária da empresa o que facilitou a coleta de dados, por meio da observação
participante, bem como a aplicação do instrumento de pesquisa que se realizou
durante sua permanência no horário normal de trabalho. Tal situação permitiu o fácil
acesso aos participantes e contribuiu para o crescimento profissional da funcionária.
Na viabilidade do trabalho houve custo mínimo, sendo que os mesmos bem
como a aplicação da pesquisa foram de responsabilidade da acadêmica.
Esse estudo é original, pois ainda não houve nenhum trabalho realizado na
empresa Barigui Veículos Ltda., com intuito de avaliar a sua área de pós-vendas.
Além de original, é inédito por não ter ocorrido tal estudo em outra concessionária do
grupo.
A seguir descrevem-se os objetivos do estudo que propiciou a avaliação da
aplicação dos Padrões de Atendimento Fiat, visando seu aperfeiçoamento.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
14
Nesta seção do estudo foi definido o objetivo geral e os objetivos específicos
que foram estudados e pesquisados. Segundo Richardson (2007), o objetivo geral
define, o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa e os objetivos
específicos define etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral.
O trabalho proposto tem o objetivo geral avaliar a aplicação dos Padrões de
Atendimento Fiat – Pós-Vendas visando seu aperfeiçoamento. Considerando o
objetivo geral apresentado acima, definem-se os seguintes objetivos específicos:
Identificar os Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas;
Classificar
as
ocorrências
registradas
nos
RACs
(Relatório
de
Atendimento a Clientes);
Identificar quais setores possui maior índice de ocorrências;
Efetuar pesquisa interna para melhoria na aplicação dos Padrões de
Atendimento Fiat – Pós-Vendas; e
Propor um plano de melhoria na aplicação dos Padrões de Atendimento
Fiat – Pós-Vendas.
1.3 Aspectos Metodológicos
Nesta seção dos aspectos metodológicos foram definidos quais os métodos,
finalidades, tipos e procedimentos que definiram a pesquisa em alinhamento com o
problema já delimitado.
Segundo Roesch (2005, p. 82), “definir a metodologia significa realizar uma
escolha de como se pretende investigar a realidade. O método não significa apenas
o instrumento de coleta ou análise de dados, mas é algo muito mais abrangente”.
Para Richardson (2007), método é o caminho ou a maneira para chegar a
determinado fim ou objetivo. E a metodologia são os procedimentos e regras
utilizadas por um determinado método. Assim, entende-se que é preciso utilizar a
metodologia adequada para se atingir os objetivos desejados. Para tanto, apresentase a seguir a metodologia escolhida para este trabalho.
15
1.3.1 Caracterização da pesquisa
Nesta seção foram definidos quais os métodos que foram utilizados para
fazer a pesquisa. O tipo de projeto mais adequado para esta pesquisa é a
proposição de planos, onde apresentam as soluções para os problemas
diagnosticados.
A proposição de planos ou programas é na prática um propósito de estágio
muito popular entre os alunos. Aqui, a preocupação é apresentar soluções
para problemas já diagnosticados pela organização. Não esta se tratando
de pesquisa, mas da aplicação ou adaptação de soluções (ROESCH, 2005,
p. 66).
A estratégia estudo de caso foi escolhida por ser um estudo de pessoas e
processos em seu ambiente de forma abrangente, propiciando a compreensão do
objeto em estudo bem como auxílio no entendimento do problema diagnosticado,
sendo que a proposição de planos visualiza a apresentação de soluções para o
problema estudado. Assim, "o estudo de caso consiste em: a) uma tradução precisa
dos fatos do caso; b) a consideração de explicações alternativas destes fatos; c)
uma conclusão baseada naquela explicação que parece ser congruente com os
fatos”. (ROESCH, 2005, p.147).
Este estudo foi realizado através do método qualitativo e o método
quantitativo.
O método qualitativo difere, em princípio, do quantitativo à medida que não
emprega um instrumental estatístico como baseado processo de análise de
um problema. Não se pretende numerar ou medir unidades ou categorias
homogêneas (RICHARDSON, 2007, p. 79).
Enquanto o método quantitativo, segundo o autor (op. cit.), permite
apresentação descritiva dos resultados, bem como contribuem na interpretação dos
dados coletados.
Conclui-se que não houve escolha melhor da acadêmica quanto aos
métodos utilizados para caracterização da pesquisa, visto que foi escolhida como o
tipo de projeto a proposição de planos, porque o estudo foi para apresentar soluções
para as falhas na aplicação dos Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas. Foi
escolhida a estratégia estudo de caso porque o estudo envolve pessoas e os
processos do dia-a-dia da empresa Barigui Veículos Ltda., na área do pós-vendas.
Quanto ao método escolhido foram escolhidos os métodos qualitativos e
16
quantitativos porque foi feito uma pesquisa onde é necessário quantificar os
resultados e verificar também a qualidade de todo esse processo dos RACs
(Relatório de Atendimento a Clientes).
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Para que se compreenda melhor a escolha dos participantes da pesquisa,
precisa ser conceituado o termo população. De acordo com Roesch (2005, p.138),
“Uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para
o propósito específico de um estudo”. Neste estudo foi considerada a população os
funcionários da Barigui Veículos Ltda., envolvidos no setor pós-vendas.
A técnica de amostragem intencional, para Gil (2007), constitui um tipo de
amostragem não probabilística e consiste em selecionar um subgrupo da população
que, com base nas informações disponíveis possa ser considerado representativo
de toda a população. Também para Mattar (1996), a amostra intencional é
classificada como sendo não probabilística, o que gera a impossibilidade de
generalização de resultados.
Os participantes da pesquisa foram os funcionários da empresa Barigui
Veículos Ltda., que se encontram envolvidos nas etapas dos Padrões de
Atendimento Fiat – Pós-Vendas, sendo: 1º Grupo para a aplicação da entrevista,
composto de 5 funcionários, ou seja, foi realizada entrevista com o Coordenador de
Pós-Vendas; Líder de Oficina; Consultor Técnico; Coordenador de peças; a
responsável pelo setor de Recursos Humanos. Já para a aplicação do questionário,
um segundo grupo, envolvendo 12 funcionários, entre eles: Mecânicos; consultor
técnico;
instalador
de
acessórios;
entregador
técnico;
pintor;
assistente
administrativa do setor de funilaria; vendedor de peças; auxiliar de estoque; auxiliar
de logística.
Considerando que a empresa possui 97 funcionários no ano de 2007
envolvidos no desenvolvimento dos Padrões de Atendimento Fiat – Pós-vendas,
constituindo-se, assim, a população, os participantes da pesquisa caracterizam-se
como a amostra definida para a pesquisa. Neste sentido a amostra é caracterizada
como intencional.
17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A seguir, relatam-se os procedimentos e instrumentos utilizados para a
coleta de dados necessários à realização da pesquisa.
Existem, segundo Blau e Scott (1999), fundamentalmente, três formas de
obterem dados acerca de determinado fenômeno, quais sejam: observando-o,
fazendo perguntas às pessoas diretamente (ou mesmo indiretamente) envolvidas, e,
finalmente, examinando elementos documentais escritos. A cada um destes
procedimentos corresponde uma categoria de técnicas de pesquisa: a observação, a
entrevista, o questionário e a análise documental.
Os instrumentos definidos para a coleta de dados na realização deste estudo
foram: entrevista, questionário, análise de documentos e observação participante.
Segundo, Richardson (2007) e Mattar (1996), a coleta de dados pode ser
através de dados primários e dados secundários. Dados primários são aqueles que
não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados e que são
coletados com o propósito de atender as necessidades específicas em andamento.
Além de coleta de dados primários serão coletados dados secundários, no caso, os
dados existentes no sistema Fiat Net, os RACs (Relatório de Atendimento a
Clientes), para devida análise e, ainda as fontes secundárias, abrangendo toda
bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações
avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, material
cartográfico, visto que a finalidade das fontes secundárias é colocar o pesquisador
em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado
assunto. O período definido para a coleta de dados secundários foram os registros
cadastrados no sistema Fiat Net durante o ano de 2007.
Assim, com o primeiro grupo dos participantes, composto por 5 funcionários:
Coordenador de Pós-Vendas; Líder de Oficina; Consultor Técnico; Coordenador de
peças; a responsável pelo setor de recursos humanos, foi realizada entrevista, semiestruturada, que segundo Roesch (2005), a entrevista semi-estruturada utiliza-se de
questões abertas, que permite o entrevistador entender e captar a perspectivas dos
participantes da pesquisa. As questões abertas, segundo a autora (op. cit), são
aquelas em que o interrogado responde com suas próprias palavras, sem qualquer
18
restrição.
Além da entrevista foi aplicado questionário aos 12 participantes da
pesquisa, ou seja, ao segundo grupo, composto por mecânicos; consultor técnico;
instalador de acessórios; entregador técnico; pintor; assistente administrativa do
setor de funilaria; vendedor de peças; auxiliar de estoque, auxiliar de logística.
Para Gil (2007), questionário é uma técnica de investigação composta por
um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às
pessoas, com o objetivo, o conhecimento geral das pessoas. E segundo Richardson
(2007, p. 189), “geralmente os questionários cumprem pelo menos duas funções:
descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social”.
Analisar os dados coletados pela pesquisa junto aos funcionários,
juntamente com o registro dos RACs (Relatório de Atendimento a Clientes), já
existentes no sistema Fiat Net, ajudaram a acadêmica a elaborar a entrevista semiestruturada. Para Richardson (2007), a entrevista não estruturada, em vez de
responder à pergunta por meio de diversas alternativas pré-formuladas, visa obter
do entrevistado o que ele considera os aspectos mais relevantes de determinado
problema, as suas descrições de uma situação em estudo. A entrevista não
estruturada procura saber que, como e por que algo ocorre, em lugar de determinar
a freqüência de certas concorrências, nas quais o pesquisador acredita.
A análise de conteúdo, segundo Marconi e Lakatos (1996, p. 114), foi
definida por Berelson como “uma técnica de pesquisa para a descrição objetiva,
sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação”. Essa técnica
permite analisar o conteúdo de livros, jornais, revistas, entrevistas, etc.; visa aos
produtos da ação humana, estando voltada para o estudo de idéias e não das
palavras em si.
Os autores (op. cit.), apresentam uma série de propósitos específicos em
relação à análise de conteúdo, entre eles:
Examinar o teor da comunicação em confronto com os objetivos;
Medir a legibilidade do material de comunicação;
Comparar níveis de comunicação;
Identificar as interações e outras características da comunicação.
Devido à pesquisadora trabalhar na empresa a observação participante foi
19
de grande valia. Complementando, Richardson (2007, p.261) alude que, na
observação participante, “o observador não é apenas um espectador do fato que
está sendo estudado, ele se coloca na posição e ao nível dos outros elementos
humanos que compõem o fenômeno a ser observado”. Segundo Marconi e Lakatos
(2005, p. 82), a observação participante consiste na participação real do pesquisador
com a comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Fica
tão próximo quanto um membro do grupo que está estudando e participa das
atividades normais deste. Destaca-se que essa inserção se dá de uma maneira
natural. Assim, o pesquisador, ao mesmo tempo em que participa das atividades
rotineiras de um grupo, realiza a sua pesquisa. Dessa forma, é possível ao
pesquisador fazer com que as pessoas confiem nele e compreendam o objetivo e a
importância da investigação.
Portanto, a partir da observação participante, da aplicação do questionário e
das entrevistas, foram levantados dados para posterior tratamento e análise.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Os dados coletados durante a pesquisa foram descritos, confrontados e
analisados visando maior compreensão do problema que está sendo investigado.
O tratamento e análise de dados são as etapas finais de um processo de
investigação científico. Nesta etapa o pesquisador procura compreender o objeto de
estudo. Para Gil (2007), a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais
amplo das respostas, que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos
anteriormente obtidos. Afirma também Gil (2007, p. 168), que “a análise tem como
objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento
de respostas ao problema proposto para investigação”.
[...] o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma
quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se
materializam na forma de textos, os quais terá que organizar para depois
interpretar (ROESCH, 2005, p. 169).
A pesquisa de campo dividiu-se em três etapas: análise de documentos;
questionário e entrevista. Sendo assim, a acadêmica analisou os RACs (Relatório de
20
Atendimento a Clientes), (modelo em anexo 1), do ano de 2007, separados por
tipos de RAC para facilitar a análise.
O questionário foi aplicado entre as 12 pessoas, funcionários da Barigui,
mais especificamente os envolvidos na área operacional.
Após estas duas etapas foi elaborada a entrevista, composta por questões
formadas com base nos resultados até então obtidos, ou seja, com os dados
coletados na pesquisa documental e foi formulada a entrevista.
Dessa forma, por meio de uma análise qualitativa os dados foram
identificados, descritos e confrontados com as informações levantadas no referencial
teórico. Foi ainda organizado e analisado de forma a permitir extrair respostas às
questões de pesquisa e assim alcançar os objetivos propostos.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O presente capítulo abordou os fundamentos que embasaram os objetivos
propostos, levando em consideração, inicialmente, os temas e conceitos
relacionados com o trabalho desenvolvido.
Para Roesch (2005), a revisão da literatura num projeto de iniciação
científica é mais intenso. O aluno de graduação busca fontes de informação em
bibliotecas ou fontes virtuais para o projeto todo. Sendo assim, para uma melhor
compreensão foram estudadas as áreas de Administração, Administração de
Serviços, Administração de Marketing, Qualidade no atendimento: qualidade de
serviços, Marketing de Pós-Vendas, Organização, Sistemas e Métodos, Diagnóstico
Organizacional e por último, Diagnóstico Situacional.
2.1 Administração
Definir hoje Administração não é fácil, porque no decorrer dos séculos, e
com a evolução tecnológica, muitos conceitos têm sido desenvolvidos. Sob muitos
aspectos e dependendo da visão de cada autor é que surgem as definições.
Primeiramente apresenta-se o significado da palavra administração que para
Chiavenato (1997, p. 12), “a palavra administração vem do latim ad (direção para,
tendência para), e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza
uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro”.
Após definirmos o significado da palavra, surgem definições escolhidas pela
acadêmica sobre o conceito de Administração e para Daft (2005, p. 5), “administração é
o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de
planejamento, organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”.
Concordando com Daft (2005), Chiavenato (1997), afirma-se ser a
administração um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
22
recursos a fim de alcançarem objetivos.
Para Drucker (1998), a Administração é uma disciplina de estudo. Mas é
também gente. Cada realização da administração é realização de um administrador.
Cada deficiência é deficiência de um administrador. São pessoas que administram e
não forças, nem fatos. É a dedicação e a integridade dos administradores que
determinam se existe administração ou desadministração.
De acordo Koontz e O' Donnell (1976), quando pessoas se organizam
formalmente, para alcançar um objetivo comum, é essencial que exista
administração. Para tanto, quando o assunto em questão é administração, é
necessário englobá-la em todos os sentidos, desde os processos e as pessoas que
o executarão, pois está diretamente ligada ao planejamento, organização, direção e
controle visando atingir os objetivos desejados.
2.1.1 Funções administrativas
Para complementar este estudo foi pesquisado as funções administrativas.
Apesar das mudanças na ciência da Administração, suas funções básicas
permanecem as mesmas, ou seja, o planejamento, a organização, a direção ou
liderança e o controle.
A primeira função administrativa, segundo Daft (2005) e Megginson, Mosley,
Pietri Jr (1998), o planejamento é a função do administrador de escolher ou
estabelecer a missão de organização, seu propósito e objetivos, definição de metas
para o desempenho organizacional futuro e determinar as diretrizes necessárias
para atingi-los.
Um bom administrador tem que ter o hábito de planejar, tem que fazer o hoje
planejando o que pode acontecer no futuro.
Para que sejam atingidos os objetivos da organização, cabe a função
organização, a tarefa de determinar e enumerar as atividades necessárias para tal.
Esta função envolve ainda a designação de tais atividades a um administrador, a
delegação de autoridade e a provisão para coordenação de relações de atividades
na estrutura da organização. Segundo Chiavenato (1994); Pires e Gaspar (1981); e
Daft (2005) organizar é dar prioridade às atividades e os equipamentos de acordo
23
com sua importância, objetivando-se alcançar à eficácia do planejado. Ou ainda,
organizar representa o agrupamento de tarefas por departamentos com a atribuição
competente a cada um, podendo ser classificadas como formais ou informais,
conforme a existência ou não de propósitos deliberados de organizar.
Sendo assim, pode-se afirmar que a Organização é o processo de definição
do trabalho que precisa ser executado juntamente com as responsabilidades de
cada encarregado pelos mesmos.
A Liderança ou a Direção, visto que são abordadas as duas terminologias
entre os autores, engloba a orientação e a supervisão de subordinados. É de
responsabilidade do Administrador esclarecer as tarefas, guiar os subordinados
buscando sempre o melhor desempenho e também motivá-los para que o trabalho
seja efetuado com dedicação e competência. Pires e Gaspar (1981) utilizam o termo
Direção enquanto pode-se constatar que autores como Daft (2005) utiliza o termo
Liderança, o que corresponde à observação de que a direção passou a ser chamada
por liderança nas literaturas mais novas.
Daft (2005, p. 6), define a terceira função “Liderança” ou “Direção” como
sendo “[...] o uso de influência com intuito de motivar os funcionários para alcançar
as metas organizacionais”. A direção é considerada uma missão de comando que
consiste em fazer funcionar o corpo social da empresa ou instituição através de
ordens. Diz respeito a dar ordens para que sejam executadas e se atinjam os
objetivos colimados pela entidade. O comando pode ser visto como a função
administrativa de operar, dirigir uma empresa, setor, etc., medida que esta realiza
algo. O administrador tem que motivar comunicar e liderar. Uma direção defeituosa
pode inutilizar todo o trabalho que se teve para organizar uma empresa. O comando
detém o poder sendo que a cooperação dos subordinados deve ser obtida
consoante clara definição das tarefas e das responsabilidades.
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
igualmente essencial em todas as demais funções da administração: o administrador
precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
A liderança é, pois, de acordo com Longeneckerr; Moore; Petty (1997), uma
questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue
essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha que
permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as
24
perturbações internas e externas. Assim, a liderança é uma questão de tomada de
decisão do grupo.
Dentro dessa concepção, a liderança é uma função das necessidades
existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e
um grupo.
Definindo-se assim, por último a quarta função administrativa, “Controle”
embasa-se em Daft (2005) o qual alude que controlar significa monitorar as
atividades dos funcionários, e determinar se a empresa está ou não a caminho em
direção às suas metas, e fazer as correções quando necessárias. Esta função
administrativa tem como principal tarefa verificar se tudo esta saindo de acordo com
o planejamento efetuado, deve medir o desempenho, em caso de desvio corrigi-los e
assegurar a execução dos planos.
A tarefa de controlar pode ser definida então como o acompanhamento e
desenrolar do plano elaborado, sendo que a necessidade de controle aumenta de
acordo com a dimensão e complexidade da organização.
2.1.2 O administrador
Para que se compreendam melhor as funções administrativas, se precisa
estudar melhor a função do administrador e suas habilidades.
O administrador tem por tarefa geral criar na organização um ambiente que
facilite a consecução dos objetivos a que se propõe a organização. Para Koontz e
O’Donnell (1976), a tarefa do administrador é estabelecer e manter um ambiente
interno em que as pessoas, possam trabalhar eficientemente com vista à
consecução das metas do grupo. Em outras palavras, o administrador tem a
responsabilidade de empreender aquelas ações calculadas para tornar possível aos
indivíduos contribuírem da melhor forma para realização dos objetivos do grupo.
Um bom administrador tem que dedicar a maior parte do seu tempo para a
Administração. Tarefas executivas devem ser delegadas a outros escalões. O
administrador deve ter seu tempo livre para planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar. Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona
recursos, planeja sua aplicação, “desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de
25
situações, exclusivos daquela organização” (CHIAVENATO, 1997, p. 2).
O administrador deverá também aprimorar os canais de comunicação dentro
da organização ajustando-os permanentemente ao desenvolvimento da estrutura
organizacional, cuidando para que as informações e as comunicações internas se
façam rapidamente para que os objetivos sejam alcançados sem entraves.
O papel da comunicação no varejo deve ser o de criar valor ao serviço da
empresa, por meio do seu uso eficaz pela organização. Segundo Corrado (1994, p.
6):
A comunicação não é condição sine qua non dos negócios, porém
transformou-se mais do que nunca em um fator importantíssimo no
ambiente de hoje, que é dirigido pela tecnologia e no qual as pessoas
rapidamente tomam ciência das informações.
A utilização estratégica da comunicação passa a ser uma ferramenta
importante na otimização da gestão organizacional. Administrar estrategicamente é
aliar o planejamento estratégico com a tomada de decisão operacional em todos os
níveis. Aqui compreendemos que a comunicação ultrapassa o trinômio emissor,
mensagem e receptor.
E é na utilização estratégica da informação que a comunicação empresarial
estabelece o que falar para quem falar e como falar, aproximando, assim, a empresa
de seus públicos. De acordo ainda com Corrado (1994), o papel estratégico da
comunicação é auxiliar internamente, motivando os empregados a uma ação
produtiva e, externamente, ajudando a posicionar a empresa junto aos públicos
externos. Assim, encontramos na comunicação empresarial a facilitadora dos
processos mercadológicos.
Para o profissional dedicado à administração são abertos diversificados
campos de emprego, podendo atuar nas áreas da administração da produção (bens
e
serviços
prestados
pela
organização),
na
administração
financeira,
na
administração de recursos humanos, na administração mercadológica ou mesmo na
administração geral.
O administrador deve ser um líder dentro de uma organização, motivando,
dando exemplos, aconselhando os subordinados, incentivando, enfim, valorizando a
pessoa humana. A ele compete também um controle, pois o controle é
imprescindível, pois é a partir dele que se sabe à medida que as metas estão sendo
alcançadas.
26
Para Daft (2005), os administradores enfrentam um paradoxo fundamental,
de manter tudo funcionando eficiente e lucrativamente e, ao mesmo tempo, mudar
tudo. Não basta apenas saber como medir e controlar as coisas. O sucesso advém
para aqueles que aprendem como ser líderes, como iniciar mudanças, e até mesmo
criar organizações com poucos gerentes e menos hierarquia.
Existem tipos de habilidades que provavelmente vão agregar valor na
carreira profissional de um administrador.
Habilidade conceitual é a habilidade cognitiva de ver a organização como
um todo e o relacionamento entre suas partes. A habilidade conceitual
envolve o pensamento do gerente, o processamento de informações e as
habilidades de planejamento (DAFT, 2005, p. 9).
Destaca também Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 28), que “as
habilidades administrativas se referem ao conjunto de capacidades associadas a
funções de planejamento, organização, contratação de pessoas e controle”.
Devido às pessoas serem diferentes e terem atitudes diferentes destaca a
habilidade humana que consiste em trabalhar com outras pessoas em grupo,
compreendendo uns aos outros. Retornando-se à Daft (2005, p. 10), “habilidade
humana é a habilidade do gerente de trabalhar com outras pessoas e por meio
delas, e de trabalhar eficazmente como membro de um grupo”.
Compreende-se que o nome habilidade técnica, já diz tudo, para um
indivíduo ter esta habilidade ele precisa ter um curso técnico em alguma coisa, só
assim terá esta habilidade. Para Daft (2005); Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998),
habilidade técnica é o entendimento e a proficiência no desempenho de tarefas
específicas, incluindo o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de uma
disciplina ou campo específico, como por exemplo, contabilidade, engenharia,
produção, medicina ou vendas.
Por fim, para que haja uma boa administração, é preciso alguém que
acumule responsabilidades e habilidades, supere obstáculos e saiba lidar com
problemas no dia-a-dia para fazer, com que uma organização consiga atingir suas
metas.
2.1.3 Escolas e abordagens da administração
27
Entretanto para compreender o que é administração é necessário conhecer
as teorias que marcaram a evolução desta ciência: destaca Chiavenato (1994), que
a teoria da administração, pode ser resumida em cinco fases distintas, sendo elas:
1) ênfase nas tarefas (destaca a abordagem da escola da Administração Científica);
2) ênfase na estrutura organizacional (destaca as abordagens da teoria clássica de
Fayol, teoria da burocracia de Weber, teoria estruturalista); 3) ênfase nas pessoas
(destaca a abordagem humanística da escola das relações humanas e teoria
comportamental); 4) ênfase na tecnologia (destaca a teoria da contingência); 5)
ênfase no ambiente (destaca a teoria de sistemas).
Segundo o autor (op. cit), a escola da Administração Científica foi iniciada
pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, recebeu este nome por causa da
tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração a fim
de alcançar elevada eficiência industrial. Para Newman e Warren (1980),
Administração Científica foi o primeiro estudo sistematizado sobre administração nos
Estados Unidos, um 1910, foi realizado por engenheiros de produção. Frederick W.
Taylor e seus associados mudaram seu interesse na otimização da produção para
focalizá-lo na Administração. Seu lema era produzir em abundância.
Os conceitos da abordagem científica foram introduzidos nos Estados
Unidos por Frederich W. Taylor (1856-1915), um engenheiro que entrou
para a Midvale Steel Works, na Filadélfia, como empregado da seção de
tornos em 1878. Suas idéias se tornaram conhecidas como o movimento da
administração científica, uma abordagem administrativa que defendia o
aumento da produção ao mesmo tempo que melhorava as condições de
trabalho e proporcionava maiores salários (MEGGINSON; MOSLEY;
PIETRI JR, 1998, p. 43).
Pensando na estrutura organizacional Chiavenato (1994); Daft (2005),
comentam que sua primeira abordagem nasceu com Henri Fayol, engenheiro
francês que inaugurou a abordagem anatômica e estrutural da empresa, substituindo
a abordagem analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética e global,
que chamamos de teoria clássica, a qual enfatizava uma abordagem racional e
científica no estudo da administração e procurava fazer com que as organizações
fossem eficientes operando máquinas.
A segunda abordagem com ênfase na estrutura, para os autores (op. cit.),
chama-se teoria da burocracia. Nasceu com Max Weber, sociólogo alemão
considerado o fundador da teoria da burocracia, o termo burocracia tem o significado
28
técnico que identifica certas características da organização formal voltada para a
racionalidade e para eficiência. A teoria burocrática foi desenvolvida na Europa, uma
abordagem sistêmica que via a organização como um todo, um subcampo dentro da
perspectiva clássica, enfatizava a administração em uma base impessoal e racional
através de elementos como autoridade e responsabilidade claramente definidos,
registro formal de dados e separação, entre a administração e a propriedade. Max
Weber, um teórico alemão, introduziu a maioria dos conceitos em organizações
burocráticas.
De acordo com Chiavenato (1994); Daft (2005); Masiero (1996), a terceira
fase tem ênfase nas pessoas e se dividem em duas escolas ou teorias: escola das
relações humanas e teoria comportamental. A teoria das relações humanas enfatiza
que a satisfação das necessidades básicas dos funcionários é a chave para o
aumento na produtividade do trabalhador, sendo que a Teoria Comportamental nada
mais é que o aprofundamento dos estudos da escola de relações humanas.
Para Chiavenato (2004) a Teoria Comportamental da Administração trouxe
uma nova direção e um novo enfoque para a teoria administrativa: a abordagem das
ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das
teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria da
Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece
nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional.
A terceira abordagem com ênfase na estrutura organizacional para
Chiavenato (1994), a teoria estruturalista, desenvolveu-se a partir dos estudos sobre
as limitações e rigidez do modelo burocrático, considerado um modelo típico de
sistema fechado, altamente mecanístico e fundado em uma teoria da máquina, onde
a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é
deterministicamente previsto.
A quarta fase tem ênfase na tecnologia e é voltada para a teoria da
contingência. A abordagem contingencial teoricamente afirma que condições e
situações diferentes exigem a aplicação de técnicas diferentes de administração
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 58).
Para Chiavenato (1994), a quinta fase da teoria da administração tem ênfase
no ambiente, ou seja, a teoria de sistemas. Para Newman e Warren (1980, p. 24), na
abordagem sistêmica “o todo é maior que a soma de suas partes – especialmente
quando pensamos a respeito de um sistema total”.
29
Em suma, pode-se afirmar que a Teoria Geral dos Sistemas, segundo
Chiavenato (1994), tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis
característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da
natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. Existem certos
modelos ou sistemas que, independentemente de sua especificidade, são aplicáveis
a qualquer área de conhecimento.
2.2 Administração de Serviços
O mundo e até mesmo as relações pessoais estão se transformando numa
velocidade nunca vista na história da humanidade, com os avanços tecnológicos,
globalização e etc. As empresas prestadoras de serviços e os profissionais precisam
se preocupar com esta revolução nas relações de trabalho, para que possam criar
estratégias que garantam espaço no mercado competitivo.
O setor de serviços é o que mais se desenvolve na economia moderna. A
prestação de serviços está intimamente ligada à satisfação do cliente, o seu
relacionamento é, sobretudo, sua fidelização. Para Albrecht e Bradford (1992), a
administração de serviço é um conceito organizacional de visão global que se
empenha em fornecer um serviço superior que será a força motriz dos negócios. O
principal motivo para querer conhecer o cliente e tornar o serviço a força motriz da
empresa é o de criar diante de concorrentes um fator de diferenciação. É uma meta
organizacional global que visualiza a qualidade do serviço, de forma como é sentida
pelo cliente, a força motriz do funcionamento da empresa.
Complementando Gianesi e Corrêa (1994), afirmam que as atividades de
serviços são importantes por ocuparem posição na economia, sendo que existem
alguns fatores que propiciam o aumento da demanda de serviços. São eles:
1 – Desejo de melhor qualidade de vida;
2 – Mais tempo de lazer;
3 – A urbanização;
4 – Mudanças demográficas;
5 – Mudanças socioeconômicas;
6 – Aumento da sofisticação dos consumidores;
30
7 – Mudanças tecnológicas.
Para Gianesi e Corrêa (1994, p. 17), “As atividades de serviços exercem
papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o
industrial”. Este papel pode ser sumarizado em três categorias:
1 – Como diferencial competitivo;
2 – Como suporte as atividades de manufatura;
3 – Como geradores de lucros.
Serviço é um tipo de produto que, em geral, não se apresenta de forma
concreta, sendo o resultado obtido pelo menos uma atividade desempenhada, na
interface do fornecedor com o cliente, caracterizando-se pela sua intangibilidade
(SENAC, 2001).
Segundo Gianesi e Corrêa (1994), são as características principais das
operações de serviços: a intangibilidade dos serviços, a necessidade da presença
do cliente ou um bem de sua propriedade, e o fato de que geralmente os serviços
são produzidos e consumidos simultaneamente. Esclarecem também que gerenciar
serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de bens, sendo, porém
importante reconhecer esta diferença e, principalmente, compreender quais são as
características especiais dos serviços que fazem a diferença entre a gestão de suas
operações e a gestão da manufatura.
Nos postulados do SENAC (2001), o atendimento dedicado ao cliente é por
excelência um serviço prestado, que não pode ser medido concretamente. O
atendimento ao cliente é outro exemplo de produto intangível. Serviços intangíveis
podem ser percebidos pelos clientes, mas não é o produto em si. Os produtos
comerciáveis são bens tangíveis, enquanto os serviços são bens intangíveis.
A estratégia do serviço é formada pelas informações demográficas e
psicográficas obtidas na busca do profundo conhecimento dos seus clientes,
e tem duas partes: o compromisso formal da empresa em prestar serviços
(cujo o foco é interno), e a promessa de prestar serviços aos seus clientes
(cujo foco é externo) (ALBRECHT; BRADFORD, 1992, p.25).
A base de qualquer negócio é um produto ou serviço, sendo assim,
conforme Kotler (1999, p.126), toda empresa deve ter “por objetivo oferecer algo de
maneira diferente e melhor, para que o mercado-alvo venha a preferi-lo e até mesmo
pague um preço mais alto por ele”.
31
Enfim, tanto produto como serviço, possuem a mesma finalidade, ou seja,
satisfazem desejos e necessidades de clientes e consumidores e conseqüentemente
geram satisfação e valor.
2.3 Administração de Marketing
Ao se falar em marketing, imagina-se propaganda, porém, o marketing não
possui apenas essa característica, a da propaganda, mas busca satisfazer as
necessidades e desejos de seus consumidores é a justificativa econômica e social
para existência de uma empresa.
Segundo Kotler (2003), o marketing é a função da atividade de uma empresa
que identifica as necessidades e desejos do consumidor. É o processo social e
gerencial através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo de que necessitam e
que desejam por meio da criação e força de produtos e valores.
Logo, podemos dizer que as fases do ciclo mercadológico são dividas em:
análise, identificação de oportunidades, adaptação do produto, produção e, por fim,
a comercialização, sendo que todo o planejamento e todas as operações devem
estar orientados para o cliente, pois, alem de se atender o cliente, deve-se
primeiramente entendê-lo.
De acordo com Czinkota (2001) afirma que a era do marketing é
caracterizada pela importância colocada na identificação e satisfação das
necessidades e dos desejos do consumidor antes de produzir os produtos.
O conceito de marketing alerta as companhias e os gerentes que nem a
produção, nem as vendas, nem os clientes existem no vácuo; eles existem em um
mercado competitivo que está se tornando mais competitivo. É a competitividade
que realmente orienta o conceito mercadológico.
2.3.1 Funções de marketing
A principal tarefa de um gerente de marketing consiste em planejar, executar
e controlar. E a função do marketing engloba a tomada de decisão, a gestão de
recurso, a coordenação de processos e avaliação de resultados. Com isso consegue
alcançar seus objetivos e metas profissionais e organizacionais.
Segundo Dias (2004, p.9), “as decisões e ações especificas da função de
32
marketing compõem o chamado composto de marketing, também conhecido como
marketing mix ou os 4 Ps”. A seguir, encontra-se descritos os componentes
constituintes do composto mercadológico:
Produto: engloba a identificação de oportunidades de lançamentos de
produtos de serviço, a adequação destes as necessidades e desejos dos
clientes;
Preço: envolvem a seleção de estratégia de preço que gere vantagem
competitiva, diferenciação e lucratividade para cada linha de produto;
Promoção: relativa ao investimento em estratégia e atividade de
comunicação
(propaganda,
marketing
direto,
relações
publicas,
publicidade, eventos seminários) e promoção de vendas (sorteios,
prêmios ao consumidor e outros);
Ponto de distribuição: engloba a escolha dos canais de vendas e
distribuição para que o produto esteja no lugar certo, para o cliente
realizar a compra.
Portanto, o gerente de marketing é o profissional responsável pelas
decisões relativas a essas quatro variáveis.
2.3.2 Marketing de serviços
As empresas prestadoras de serviços dependem fortemente das pessoas
que ali trabalham, assim qualquer mudança no quadro de funcionários pode
impactar diretamente a empresa de seu serviço. É comum, por exemplo, um gerente
de vendas levar clientes de uma empresa para outra, o vínculo estabelecido é com a
pessoa, com o gerente, e não com a empresa. Ou ainda para o cliente, o prestador
de serviços representa a empresa e é o depositário de confiança. Para Kotler (1998)
Serviço é toda atividade e benefício, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer à outra e que não resulte na posse de algum bem. A prestação de serviços
pode ou não estar ligada a um produto físico, abrir uma conta em um banco, se
hospedar em um hotel, fazer um seguro de vida, mandar consertar o carro, todas
envolvem a compra de um serviço, eles podem ser, intangíveis, inseparáveis,
33
variáveis e perecíveis. Os serviços são classificados como intangíveis, pois não é
palpável essa é sua mais evidente característica. Embora seja essencialmente
intangível, possui elementos tangíveis, palpáveis e perceptíveis.
Kotler (1998, p.412), define serviço como "qualquer ato ou desempenho que
uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte
na propriedade de nada". Os serviços são primeiro vendidos, depois produzidos e
consumidos ao mesmo tempo, bem como se pode afirmar que os serviços, produção
e consumo são simultâneos, inseparáveis daqueles que os fornecem.
O conceito de marketing sofre algumas mudanças quando pensamos em
marketing de serviços, pois na venda e uso de serviços notam-se alguns aspectos
diferentes que precisam ser reconhecidos para efeito da aplicação das técnicas de
marketing.
Para Druker (1997, p.97) o Marketing de Serviços pode ser executado em
toda e qualquer empresa. Esta afirmação, abonada por diversos autores, exprime o
fato de que toda empresa vende serviços. O serviço pode estar ou não
acompanhado de um bem, em maior ou menor grau. Este argumento, contemplado
por diversos autores, deixa explicita a importância da valorização do serviço da
empresa, para com seu cliente. “Mesmo que a empresa ofereça um bem material ao
seu cliente, este virá acompanhado de um serviço; seja este um bom atendimento,
uma garantia, um serviço de entrega, etc”.
Referente à distinção existente entre vendas e marketing, Levitt (1990,
p.142), alude que:
A diferença entre marketing e vendas é mais do que semântica: vendas têm
seu foco nas necessidades do representante, marketing nas do comprador.
Vendas preocupam-se com a necessidade do representante de converter
seu produto em dinheiro; marketing preocupa-se com a idéia de satisfazer
as necessidades do consumidor com o produto.
Percebível o destaque evolutivo do setor de serviços na economia nacional e
internacional, confirmado por Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000, p.33), ao citarem
que “Atualmente, as indústrias de serviços são a fonte de liderança econômica”.
Portanto, essa evolução do setor, evidencia a necessidade e a importância das
empresas dedicarem maior atenção a esta atividade.
34
2.4 Qualidade no atendimento: qualidade de serviços
Sabe-se o quão é importante tratar as pessoas como clientes especiais e o
quanto gostamos e muitas vezes exigimos ser tratados como cliente. Sendo assim,
quando se perguntam as pessoas os locais onde foram bem e mal atendidas, a
proporção
é
assustadora
e
o
índice
torna-se
insignificante,
quando
o
questionamento é a respeito de locais/situações onde receberam um bom
atendimento.
Muitas pessoas que trabalham diretamente em atendimento ao cliente,
parecem desconhecer a importância de quem é o cliente, que essa figura é
responsável
pelo
seu
faturamento/remuneração,
seu
emprego,
conseqüentemente, pela sua sobrevivência; que o cliente não depende
delas e sim elas (atendentes) é que dependem dele; que sem clientes
deixarão de existir como profissionais e como empresas. (NOBRE, 1999,
p.14)
Parafraseando-se os ensinamentos de Nobre (1999), tem-se que a
qualidade no atendimento ao cliente se inicia no momento em que a pessoa
descobre que precisa tratar todas as pessoas à sua volta como clientes
preferenciais. À medida que ela consegue estabelecer esse tipo de tratamento, o
clima se modifica, não importa o lugar ou a situação, se em casa ou no trabalho. A
partir daí torna-se mais fácil oferecer um tratamento exemplar para os seus clientes
externos, pois, está apenas dando continuidade ao que é o seu hábito, o seu
costume e certamente, irá receber a excepcional recompensa de realizar-se bons
negócios e estreitar laços de afeição e amizade.
O que faz o diferencial de uma empresa é a oferta de um serviço de
qualidade, o que vem a proporcionar-lhes uma vantagem competitiva substancial,
elevando vendas e lucro.
Segundo Campos (1992, p.2), “um serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, a qualidade é o principal fator que o consumidor
busca quando decide comprar algum produto.”.
Portanto, aquelas que não mudarem suas posturas estão condenadas a
desaparecer num curto espaço de tempo, pois as empresas modernas, direcionadas
para o cliente, ocuparão todos os espaços, oferecendo aos consumidores
exatamente aquilo que eles desejam, na forma e prazos estabelecidos pelos
35
mesmos, o que se torna um desafio para a concorrência atual.
2.5 Satisfação de Clientes
A satisfação do cliente não é uma opção é uma questão de sobrevivência
para qualquer organização. Para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma
compreensão profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos
de trabalho que possibilitem, de forma efetiva e consistente, atender a essas
necessidades. Segundo Desatnick e Destel (1995, p.8) “a satisfação do cliente é o
grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida por toda uma organização
– por todos os departamentos, todas as funções e todas as pessoas.”
As organizações devem traduzir essas necessidades em requisitos e cumprilos, pois, os clientes não exigem menos e suas necessidades mudam e evoluem
constantemente. Portanto as organizações necessitam antecipar-se a essas
mudanças para ter vantagens competitivas. O cliente forma sua percepção de uma
organização com base na diversidade de impressões que recebe em seus contatos
com as pessoas, os produtos e serviços desta organização. Todas as pessoas que
integram a organização fazem alguma coisa para cumprir com os requisitos que os
clientes tanto buscam e que por fim influenciam sua satisfação.
Conforme Kotler (1999, p.50) “a satisfação é o nível de sentimento de uma
pessoa resultando da comparação com o desempenho (ou resultado) de um produto
em relação as suas expectativas.” O cliente satisfeito é aquele que percebe que o
atendimento de suas necessidades pela organização é pelo menos igual à que se
esperava. Para isso é preciso saber exatamente quais são as expectativas do cliente
e em seguida quais as suas percepções em relação ao cumprimento das mesmas.
A preocupação em medir e monitorar a satisfação dos clientes junto com a
implantação de melhorias e mudanças nos processos, produtos e serviços, podem
contribuir muito significativamente para a competitividade das empresas e melhores
resultados.
2.6 Marketing de Pós-Vendas
36
No artigo “A logística do Pós-Vendas” de Figueiredo (2002) constatou-se que
mesmo que tudo dê certo e as vendas ocorram, o trabalho não termina com os
negócios realizados. Pelo contrário, começa. Declara o autor (op.cit.) que há um
pensamento, quase um paradigma, que faz muitos empresários focarem no
complexo processo de conquista de mercado, vendas e clientes e crerem que, após
todo esse movimento, o restante é conseqüência: a satisfação, a fidelização e o
boca-a-boca do cliente. Isso explica porque muitas estratégicas terminam nas
vendas e não se preocupam com a manutenção delas. Portanto, é preciso quebrar
esse paradigma: não é porque o cliente comprou que ele ficará satisfeito, comprará
de novo e ainda multiplicará sua experiência para seus contatos. As coisas não
acontecem assim ou, infelizmente, não acontecem mais assim. É preciso trabalhar
depois das vendas.
Tal afirmação deve-se ao fato de que só o ato de vender não é garantia de
satisfação. Há de se lembrar que a competição é enorme e que o cliente sempre tem
opção comparável. Comprar, para o cliente, é o início de uma experiência, um teste
mesmo. Será na condição de usuário que comprovará a qualidade prometida do
produto e os serviços disponibilizados pela empresa e seus parceiros. Daí poderá
surgir à verdadeira satisfação. Só o ato de adquirir e de possuir não mantém cliente
satisfeito, reconhece Figueiredo (2002).
Há uma grande importância em relevar e considerar o valor das ações pósmarketing. Evidencia-se assim, a importância do marketing de
relacionamento: cultivar relacionamentos progressivos para, desta forma,
manter os clientes. A interação continuada pós-vendas é uma parte muito
importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a venda, se uma
organização deseja contar com oportunidades continuadas de negócios
com o mesmo cliente no futuro (MCKENA,1999, p.32)
Nas atividades do pós-marketing, visa-se maximizar a satisfação do cliente
com um produto de qualidade e confiabilidade. Manter clientes exige que as
empresas e organizações demonstrem cuidado e interesse por eles após terem feito
uma compra. Isso se faz, através de comunicação com o cliente, monitoramento das
expectativas do mesmo e verificação do seu nível de satisfação relacionado ao
produto. O pós-marketing exige atividades e esforços após a compra.
Afirma ainda McKena (1999), que se deve aumentar a probabilidade de que
o cliente atual comprará novamente os produtos. Deixá-los consciente de que estão
sendo cuidados e utilizar a informação coletada no planejamento estratégico da
37
empresa. Oferecer promoções estimula a compra e influencia a marca ou produto
comprado ou recomprado.
Conforme ainda o autor (op. cit.), uma relação com o cliente é definida como
sendo o envolvimento com todas as atividades do pós-marketing, isto é, com
clientes atuais para propósitos de aumentar a satisfação com uma empresa e seus
produtos ou serviços.
2.6.1 PDCA
De forma global a administração deve procurar satisfazer o cliente
atendendo suas necessidades e expectativas. Como visto acima, o marketing de
pós-vendas, ao invés de se preocupar constantemente com a conquista de novos
clientes, num mercado onde os mesmos tornam-se escassos, procura estabelecer
uma relação pós-vendas com o cliente atual, fazendo com que o mesmo se torne fiel
a empresa, através do oferecimento de informação e segurança pós-compra,
percebendo a qualidade do produto ou serviço comprado.
Sendo assim, a melhoria contínua na qualidade tanto dos produtos como do
atendimento ao cliente é um requisito fundamental para que as empresas continuem
no mercado e obtenham lucros.
Conforme cita Imai (1990, p.3), o KAISEN é uma estratégia de
melhoramento, dirigida para o consumidor em que todas as atividades devem, no
fim, levar ao aumento da satisfação do consumidor que está em busca de qualidade.
E, no que diz respeito aos consumidores, qualidade é algo que um produto tem ou
não tem. Não existe meio termo. Afirma ainda o autor (op.cit.) que a função da
administração é fazer um esforço constante para oferecer produtos melhores a
preços menores, ao que a estratégia do KAISEN produziu um enfoque sistêmico e
ferramentas para solução de problemas, que podem ser aplicados para atingir estas
metas. Sintetiza Imai (1990), que KAISEN, significa contínuo melhoramento,
envolvendo todos, inclusive gerentes e operários, cuja filosofia afirma que o nosso
modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser
constantemente melhorado.
A forma mais simples de planejar ações para o futuro e implementar
38
mudanças é conhecida como o ciclo do PDCA, uma ferramenta extremamente útil
para melhoria de qualquer atividade e também na implementação de mudanças na
empresa ou na vida pessoal.
O ciclo PDCA, considerado uma continuação do ciclo de Deming refeito por
executivos japoneses, tem por princípio tornar mais claro e ágil os processos
envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos, sendo:
Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas),
procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os
resultados.
Do (execução): realizar, executar as atividades.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as
informações, eventualmente confeccionando relatórios.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de
ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia,
aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. (DEMING, 1990,
p.38).
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e
deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o
sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas,
compras, engenharia, etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Também viável aqui destacar-se uma ferramenta que auxilia nas ações de
qualquer empresa, garantindo o seu sucesso, a 5W 2H, a qual tem como objetivo
descrever os aspectos de uma atividade, uma ferramenta prática que responde 7
pontos e facilita na organização das tarefas. Segundo Faria (2007) o nome da
ferramenta vem das iniciais das palavras em inglês: QUEM? (Who?); O QUE?
(What?); POR QUE? (Why?); QUANDO? (When?); ONDE? (Where?); COMO?
(How?); QUANTO? (How much?).
A filosofia da qualidade total parte do princípio de que pessoas, processos,
produtos, a forma de operação e as tarefas de uma organização sempre podem e
39
devem ser aprimorados.
2.7 Organização Sistemas e Métodos
Este trabalho direciona-se a área de Organização, Sistemas e Métodos, por
ser uma das funções da administração mais apropriada para o estudo proposto. Foi
pesquisado vários autores sobre as definições de Organização, Sistemas e
Métodos, onde a pesquisadora constatou que cada autor define diversas siglas, mas
trata-se do mesmo assunto. Foi definido pela pesquisadora a sigla O.S.M. para ser
usada ao longo do trabalho, exceto citações diretas.
Segundo Alvarez (1990), a primeira pessoa a utilizar o termo O.S.M., foi o
ex-presidente norte-americano Woodrow Wilson em 1887. No entanto, não é nos
Estados Unidos que o termo assume sua representação como unidade
organizacional, mas na Inglaterra com Simpson. No Brasil, a responsabilidade da
incorporação do termo vai ficar por conta de Miller em 1951, na Escola Brasileira de
Administração Pública, da Fundação Getúlio Vargas.
A visão inicial de O.S.M. se dá através da Escola Clássica da Administração
que constatava uma mudança na forma de organização da empresa baseada na
análise de sua estrutura, objetivando a mudança na estrutura organizacional. Araújo
(1992, p. 15), define esta visão clássica: “A mudança organizacional tinha origem na
análise estrutural e sua meta era a transformação, também, estrutural”.
Complementando a idéia, o autor (op. cit.), ainda nos diz que tanto a organização
como o método são funções derivadas da administração e, juntamente com a
estrutura
social
da
organização,
dissemina
os
recursos
tecnológicos
de
racionalização e estruturação de que dispõe, relevando as variáveis ambientais
intervenientes, promovendo uma mentalidade positiva nos processos de mudanças
organizacionais.
A O.S.M. é uma atividade administrativa voltada para obtenção da melhor
produtividade possível dos recursos humanos e recursos materiais, através de
técnicas científicas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais no
ambiente interno ou externo da empresa.
Podemos conceituar Organização e Métodos (O & M) como uma
40
especialidade da administração, cujo objetivo é estabelecer uma infraestrutura compatível com os propósitos da empresa e, em conseqüência,
definir os métodos e processos de trabalho indispensáveis à efetividade
gerencial (CURY, 1981, p. 71).
Desta forma, a O.S.M. age em toda empresa, em todos os lugares onde haja
um indivíduo em atividade sem paternalismo, mas sempre com atitudes equilibradas
e ponderadas.
Organização, Sistemas e Métodos é a função de planejamento e
organização que se desenvolve na construção da estrutura de recursos e
de operações de uma empresa, bem como na determinação de seus
planos-meios, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas ou
métodos. (ALVAREZ, 1990, p. 29)
A função de O.S.M., conforme discernimento do estudo realizado em Cury
(1981) tem a responsabilidade básica de efetuar diagnoses organizacionais, tendo
como base as necessidades da empresa, por meio de análises e revisões no
ambiente da organização, assegurando eficiência nas ações através da aplicação
especializada de métodos científicos, obtendo economia nas despesas e no
trabalho.
Para Lerner (1982 apud ARAÚJO, 1992, p. 44), “toda atividade de
organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos de forma de
atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de
staff”.
Em outras palavras, na prática administrativa tem-se justificado o
desenvolvimento da função O.S.M. sob a forma de órgão staff ou órgão de linha, que
de acordo com o autor (op.cit.) o órgão staff se caracteriza pelo assessoramento,
normatização, coordenação e controle. Já como órgão de linha, além da atividade
normativa, este departamento de O.S.M. deve desenvolver a execução de todas as
atividades de organização e métodos indispensáveis a todo e qualquer órgão da
empresa, podendo evidentemente, coordenar e controlar as atividades porventura
descentralizadas aos demais departamentos.
2.8 Diagnóstico Organizacional
Visa, a partir da verificação de seus pontos fortes e pontos fracos e grau de
41
satisfação das pessoas, elaborar um panorama que engloba a análise, conclusões e
a apresentação da situação atual seguido de propostas de ações que visam a
correção e prevenção de problemas e o eficaz planejamento dos processos e ações
relacionados às pessoas.
É um trabalhado abrangente, sério, relevante e eficaz que possui um dos
melhores custos benefícios da área de gestão de pessoas por evitar gastos
desnecessários. Para se determinar se há um problema e, se houver, o que o causa
através da coleta e a análise de dados.
A visão mais explicita da aplicação de algumas técnicas e métodos nos trás
algumas abordagens que podem ser utilizadas para diagnóstico
organizacional e solução de problemas, gerência participativa e
envolvimento no trabalho, reformulação do trabalho e aplicações inovadoras
de sistemas de recompensas organizacionais e alteração dentro do
contexto do qual o trabalho é executado. (BOWDITCH e BUONO, 1999, p.
219).
Embasando-se em Selltiz; et al. (1995), o diagnóstico empresarial/
organizacional é um instrumento utilizado para se fazer o mapeamento da situação
global da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, clientes internos e
principais clientes externos, como etapa essencial anterior ao planejamento.
Realizado por meio da aplicação de um amplo questionário no qual são levantadas
as impressões dos funcionários a respeito de questões abrangentes, tais como a
prática do planejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu
funcionamento, os recursos humanos, as sistemáticas de comunicação e
informatização existentes, a visão estratégica da organização; assinalando-se seus
pontos fortes e fracos e as medidas adotadas para a solução de problemas.
Também são pesquisadas as percepções e expectativas dos principais clientes
externos quanto ao seu relacionamento com a empresa.
Não existe um único diagnóstico, afirmam os autores (op. cit), pois cada um
deles é resultado do conjunto de variáveis que se estuda, da profundidade com que
cada variável é analisada, do momento histórico em que se faz o estudo e da
experiência de quem o executa. Compõe-se de formular a hipótese ou problema;
levantar informações, incluir análise de documentos existentes, observação das
rotinas cumpridas pelos recursos humanos ou entrevistas e conversas com as
pessoas que se relacionam com a organização. Estudos de organização e métodos
podem ser instrumentos úteis para se conhecer processos e seus impactos sobre os
42
resultados.
A análise das informações geralmente inclui a comparação com algum tipo
de padrão e procedimento operacional idealizado pela equipe responsável pelo
diagnóstico. Finalmente, a comparação baseada nas informações colhidas sugere
as ações futuras. Essas ações são os passos requeridos para levar a organização
do estado atual para o estado futuro idealizado.
Conforme Andrade (2005) o diagnóstico organizacional constitui uma
abordagem sistêmica da realidade organizacional que considera as múltiplas e
complexas relações interpessoais, intragrupais e intergrupais que se cruzam no
ambiente de trabalho em todas as direções, permitindo assim compreender e
acompanhar os efeitos diretos e indiretos desta dinâmica nos resultados globais da
empresa. Sendo um instrumento que focaliza a percepção que as pessoas têm da
empresa, permite constatar os aspectos funcionais e disfuncionais existentes,
constituindo uma espécie de mapa orientador das medidas necessárias para manter
e reforçar os aspectos positivos e minimizar/eliminar os aspectos negativos que
prejudicam os resultados a serem alcançados.
Portanto, uma ferramenta de informação e orientação capaz de auxiliar a
gestão, para que esta tenha condições de ampliar a utilização dos recursos
disponíveis, ou seja, produzir mais com menos.
Cita ainda o autor (op. cit.) os métodos e técnicas de diagnóstico
organizacional:
A
Observação;
Questionário
de
diagnóstico;
A
Entrevista;
Amostragem dos pesquisados; Análises Quantitativas e Qualitativas dos resultados;
Freqüência, Fórmula para porcentagens e média.
Fica claro, portanto, segundo Oliveira (2002), a necessidade cada vez maior
da inclusão fator humano em qualquer planejamento estratégico. E o diagnóstico
organizacional, passa a ser ferramenta indispensável para tomada de ações com
enfoque sistêmico.
2.9 Diagnóstico Situacional
O diagnóstico situacional é também chamado de diagnóstico estratégico e o
seu propósito é fornecer informações sobre a situação atual da organização.
43
Ansoff (1991) classifica o diagnóstico situacional como a identificação de
mudanças a serem implementadas para que a organização adquira condições de
desenvolvimento
em
sua
ambiência.
Esta
identificação
deve
envolver
o
monitoramento ambiental para a identificação de oportunidades e ameaças e a
análise interna para a identificação de forças e fraquezas.
Oliveira (2002) divide o diagnóstico estratégico em quatro componentes:
visão da empresa, análise interna e externa da organização, integração dos fatores
considerados na análise interna e externa e análise dos concorrentes. No
componente análise interna e externa está a concepção do amplo conhecimento das
variáveis ambientais de que dispõe a organização para a promoção do seu
desenvolvimento futuro.
O diagnóstico deverá subsidiar decisões para a avaliação e escolha das
estratégias, fazendo com que as informações básicas para a elaboração e
implementação do planejamento, por exemplo, estejam apoiadas na realidade dos
ambientes da organização.
O diagnóstico estratégico realizado com a análise SWOT favorece a escolha
da melhor estratégia a ser usada no planejamento, bem como deve ser capaz de
fornecer, além do amplo conhecimento do ambiente, alternativas viáveis de
desenvolvimento a serem incorporadas ao processo de planejamento estratégico.
Esta é a prerrogativa fundamental do uso da técnica em unidades arquivísticas para
subsidiar o planejamento estratégico frente aos desafios da gestão da informação.
44
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
3.1 Caracterização da Empresa
A organização está caracterizada pela seriedade, competência e talento
administrativo. Foi com essas ferramentas que o Grupo Barigui construiu uma
história de sucesso, desde o seu surgimento até os dias de hoje.
Já em 1993, com a inauguração da primeira concessionária, havia sua
preocupação em oferecer serviços e atendimento diferenciados, resultando na
rápida expansão do grupo.
Em 1997 foi inaugurada uma filial na cidade, para comercialização de
veículos novos Fiat e semi-novos multimarcas.
A segunda filial surge na cidade em 1999 e a terceira, é instalada logo no
ano seguinte. O ano de 2001 é o ponto de partida para a conquista do mercado
catarinense, com a inauguração de mais duas filiais, uma em Itajaí e outra em
Blumenau.
Hoje a Barigui Veículos Ltda., é a concessionária que mais vende no sul do
país, resultante de uma forte parceria que possui com a montadora e da grande
credibilidade que recebe de seus clientes.
A seriedade e o profissionalismo do Grupo Barigui levaram a uma nova
conquista no mercado paranaense.
Ford Center - No ano de 2002, o grupo foi escolhido para representar mais
uma bandeira na cidade: a Ford.
Assim surgiu a Ford Center, o melhor e mais moderno distribuidor Ford do
sul do país. Os resultados não poderiam ter sido melhores, afinal, além da
implantação de uma segunda loja na cidade e do aumento na participação da marca
no mercado paranaense, a Ford Center também conquistou o mercado catarinense,
inaugurando mais uma filial em Blumenau.
Espaço Motors Toyota - Mais uma vez o Grupo Barigui surpreende agora
45
com a Espaço Motors Toyota o grupo abre mais ainda o seu portifólio de grandes
negócios.
O segredo do rápido crescimento do Grupo Barigui é estar sempre um passo
à frente para oferecer serviços inéditos. Foi a primeira concessionária a oferecer
uma hipergarantia de 100 mil km para veículos novos, a primeira a lançar o conceito
de veículos seminovos e a primeira a dar 1 ano de garantia para seminovos. Não é
por acaso que a Barigui é a primeira em vendas no sul do país.
Pós-vendas - uma empresa só é sólida quando conta com a confiança de
seus clientes. A Barigui conquistou essa credibilidade porque está ao lado do cliente
na hora que ele mais precisa: antes, durante e depois da compra do veículo. Com a
Pós-vendas, por exemplo, o consumidor conta com técnicos treinados pela fábrica,
atendimento personalizado, rapidez nos serviços e muitas facilidades no pagamento.
E tudo isso pode ser traduzido numa só palavra: Segurança.
3.1.1 Unidades de negócio
O Grupo Barigui possui várias unidades de negócio, com expansão de suas
atividades ano a ano, tendo como filosofia de quem "pensa grande", sempre
buscando novos caminhos e serviços que conduzem ao cliente e sua satisfação.
Acredita que somente a soma do conhecimento de todos os seus colaboradores
possibilitará a vitória dos desafios do mercado. Mudar sempre, considerando que a
mudança é o único caminho para o sucesso, precisando ser o melhor no que se
propõe a realizar e fazer.
Conforme o Manual do Colaborador (2007), as unidades de negócio do
grupo Barigui são:
46
Figura 1: Unidades de negócio do Grupo
Fonte: Manual do Colaborador (2007)
No ramo automobilístico, o conglomerado Grupo Barigüi atua em diversos
ramos, conforme demonstrado na Figura 2:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1993 – Fiat Barigüi Parque
1994 – Barigüi Administradora, serviços e Incorporações Ltda.
1995 – Bariqüi CFI Financeira
1996 – Barigüi Corretora de Seguros
1996 – Fiat Barigüi Parque Semi-novos
1997 – Fiat Barigüi Alto da XV
1999 – Fiat Barigüi Torres
2000 – Fiat Barigüi Portão
2001 – Fiat Barigüi Itajaí
2002 – Fiat Barigüi Blumenau
2003 – Ford Center Alto da XV
2003 – Ford Center São José dos Pinhais
2003 – Ford Center Marechal
2003 – Ford Center Blumenau
2004 – Espaço Motors Toyota Curitiba
2004 – Fiat Barigüi Caninana
2005 – Fórmula Renault Marechal Clínica do Carro
2006 – Barigüi Suzuki
2007 – Volkswagen Vox Florianópolis
Figura 2: Conglomerado Grupo Barigüi
Fonte: site: <www.barigui.com.br>.
3.1.2 Missão
A empresa tem como missão “Satisfazer o cliente com atendimento
47
diferenciado, através de profissionais qualificados e comprometidos com a
Organização”.
3.1.3 Visão
A visão da empresa é “Ser líder de cada marca na venda de produtos,
serviços e na satisfação de nossos clientes”.
3.1.4 Processos
Aprimoramento dos serviços de seus colaboradores de forma contínua e
constante para tornar a qualidade sempre superior, por meio de treinamentos e
investimentos em equipamentos de tecnologia moderna.
3.1.5 Mercado de atuação e produtos
A Barigui Veículos Ltda. atua no mercado varejista de venda de veículos
novos e seminovos, duas e quatro rodas, peças de reposição e prestação de
serviços. Oferece, ainda, produtos como: seguros, financiamento próprio e
terceirizado, bem como serviço de despacho.
3.1.6 Organograma
O Grupo Barigui apresenta uma estrutura sólida, composta de três diretorias,
subdivididas em setores devidamente direcionados a proporcionar uma estrutura de
venda e atendimento aos clientes.
48
Figura 3: Organograma do Grupo Barigui
Fonte: Manual do Colaborador (2007)
O organograma segundo Araújo (1992), tem como finalidade representar,
basicamente: os órgãos componentes da Empresa; tanto quanto possível, de forma
genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; as vinculações e/ou relações de
interdependência entre os órgãos; os níveis administrativos que compõem a
organização e, a via hierárquica.
3.2 Resultados da Pesquisa de Campo
Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa realizada na unidade de
Itajaí. Foram analisados os dados referentes aos RACs (Relatório de Atendimento a
Clientes), que estão disponibilizados no sistema Fiat Net referente o ano de 2007 e
49
foi aplicados questionários e entrevistas para os funcionários da área operacional no
setor de pós-vendas no ano de 2008.
3.2.1 Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas
Com o objetivo de melhor atender seus clientes e reforçar sua imagem junto
ao mercado, a Fiat criou em 1998 os Padrões de Atendimento de Pós-Vendas.
Os Padrões de Atendimento buscam de forma clara e objetiva oferecer aos
clientes a certeza do melhor atendimento, com prazos compatíveis e serviços de alta
qualidade.
Cada etapa dos Padrões de Atendimento Pós-Vendas foi detalhada de
forma clara e objetiva permitindo a integração de todas as áreas da concessionária.
Os Padrões de Atendimento Fiat Pós-Vendas, é uma exigência da Fiat e
precisam ser aplicadas por todas as concessionárias autorizadas da Fiat do Brasil,
inclusive na Barigui Veículos Ltda.
Segue abaixo os Padrões de Atendimento Fiat da área do Pós-Vendas:
Padrão 1 – Pronto Atendimento (valorização do tempo do cliente).
1A – Agendamento de serviços conforme conveniência do CLIENTE.
(Agendar o dia e hora mais conveniente para o CLIENTE – se possível em até 24
horas).
1B – Recepção do CLIENTE em até 2 minutos (Recepção de Serviços).
(Abordar o CLIENTE de maneira imediata, sanando as suas necessidades).
1C – Atendimento IMEDIATO no balcão de peças.
(Atender o CLIENTE de maneira imediata, somando as suas necessidades).
Padrão 2 – Preço Conhecido (transparência no relacionamento com o cliente)
2.A – Oficina Mecânica: Informação antecipada do custo dos serviços solicitados.
(O atendimento deve ser realizado em até 15 minutos, com apresentação da préordem de serviço e o orçamento).
2.B – Oficina Funilaria e Pintura: Em até 24 horas o CLIENTE receberá um
orçamento dos serviços solicitados.
50
(O atendimento deve ser realizado em até 15 minutos. O orçamento dos serviços
deve ser informado ao CLIENTE em até 24 horas).
2.C – Acompanhamento dos Serviços
(Manter o CLIENTE informado sobre o andamento dos trabalhos executados no seu
veículo).
Padrão 3 – Disponibilidade de peças de reposição (Segurança para o cliente).
3.A – Disponibilidade de peças de reposição em, no máximo, 24 horas (Balcão de
Peças).
(Para as peças não disponíveis no estoque, assumimos o compromisso de
disponibilizá-las em até 24 horas, após confirmação do pedido por parte do
CLIENTE).
3.B – Atualização do sistema Caça Peças.
(Para que o sistema CAÇA-PEÇAS possa desempenhar bem a sua função, é
necessária a atualização mensal das informações referentes a seu estoque).
Padrão 4 – Rapidez e Segurança no serviço (Profissionalismo).
4.A – Corrigir os inconvenientes da PRIMEIRA VEZ.
(Assegurar a completa eliminação dos inconvenientes reclamados pelo CLIENTE na
primeira vez).
4.B – Minimizar o tempo que o CLIENTE fica sem o veículo (Oficina Mecânica)
Nosso objetivo é:
Entregar 75% no mesmo dia;
Entregar 20% no segundo dia;
Entregar 5% no terceiro dia.
4.C – Minimizar o tempo que o CLIENTE fica sem o veículo (Oficina Funilaria e
Pintura).
Nosso objetivo é:
Entregar 60% em até 5 dias;
Entregar 25% em até 8 dias;
Entregar 15% em até 10 dias.
Padrão 5 – Rapidez e transparência na entrega (Qualidade)
5.A – Devolução do veículo ao cliente em até 15 minutos.
51
(Realizar a entrega do veículo esclarecendo ao CLIENTE os trabalhos realizados em
relação aos inconvenientes reclamados e disponibilizar as peças substituídas).
Padrão
6
–
Verificação
para
Garantia
da
Satisfação
do
Cliente
(Comprometimento)
6.A – Pesquisa de satisfação em até 72 horas.
(Nos comprometemos a verificar e garantir a satisfação dos CLIENTES. Nosso
objetivo é pesquisar 100% dos CLIENTES em até 72 horas após a entrega do
veículo).
6.B – Divulgar para os diversos setores o resultado do SMD.
(As pesquisas do SMD devem ser utilizadas para a correção dos desvios no
processo de atendimento).
É muito importante que as pessoas envolvidas no processo tenham conhecimento
da opinião do CLIENTE para que estas possam ser valorizadas e também possam
melhorar sua atuação no processo.
A concessionária é a responsável para verificação da satisfação do cliente
quanto a área da pós-vendas. No caso da Barigui, esta pesquisa de verificação para
a garantia da satisfação do cliente é feita em Curitiba, na Matriz, no setor de Call
Center e SAC, onde se encontra pessoas treinadas e capacitadas para tal função. O
Padrão 6 conta com a ferramenta SMD (Sistema de Medição Diária), que além de
verificar e garantir a satisfação dos clientes, mostra para eles que sua participação é
fundamental no processo de melhoria do atendimento prestado pela concessionária
e aproveitar este momento da verdade para corrigir algum desvio que tenha ocorrido
durante o atendimento ao cliente.
Se por acaso na hora da pesquisa SMD (Sistema de Medição Diária), o
cliente fizer uma reclamação, um elogio, ou dar uma sugestão é aberto um RAC
(Relatório de Atendimento a Clientes) e direcionado ao responsável pelo
atendimento a clientes da concessionária.
Existe também os RACs Fiat, trata-se de uma reclamação, um elogio, ou
uma sugestão diretamente na FIAT através da central de relacionamento Fiat, carta,
e-mail para a fábrica, ou a própria concessionária pode abrir um RAC para ter um
atendimento priorizado, no caso de atendimentos urgentes, como por exemplo: falta
de peças. Estes RACs também são encaminhados ao responsável ao atendimento a
52
clientes da concessionária.
Toda contato ou reclamação de um cliente é uma grande oportunidade para
divulgar nossa empresa, melhorar o processo/produto, fazer novos negócios.
A montadora Fiat S/A, exigi que as concessionárias autorizadas da Fiat,
utilizem à ferramenta SMD (Sistema de Medição Diária), para estar sempre
aprimorando e melhorando os processos internos da concessionária. E para
mensurar a satisfação dos clientes com a concessionária é feito uma pesquisa de
satisfação do atendimento da área de pós-vendas da concessionária. A
concessionária recebe uma nota mensal que chamamos de CSI (Índice de
Satisfação do Cliente).
O CSI (Índice de Satisfação do Cliente) é gerado através de uma pesquisa
realizada por um instituto contratado (ALFACOM) que mede o grau de satisfação do
cliente Fiat com o atendimento de Vendas e Pós-Vendas recebido nas
concessionárias. No caso do Pós-Vendas a pesquisa é feita com clientes com
2,7,12,18 e 24 meses de uso e que levaram seu veículo para assistência técnica nos
últimos 3 meses. O cliente responde uma questão principal na qual ele identifica
com uma nota de 1 a 10 todo o atendimento de pós-vendas. A pergunta que define a
nota do CSI (Índice de Satisfação do Cliente) encontra-se no início do contato (De 1
a 10, nesta última experiência que teve com a assistência técnica desta
concessionária, como o (a) Sr. (a) avalia sua satisfação com o Atendimento
recebido?). Não são pesquisadas pessoas jurídicas, taxistas, funcionários de
montadoras, concessionárias e de empresas de pesquisa de mercado.
Na hora da pesquisa outros dados são obtidos, demais perguntas detalham
todo o relacionamento do cliente na sua visita à concessionária em coerência com
os Standards, conforme anexo 2.
Mensalmente a Barigui Veículos Ltda., recebe uma nota de CSI (Índice de
Satisfação do Cliente), a pesquisa é feita entre 19 a 20 clientes e segundo o
Coordenador de Pós-Vendas, a Barigui fez um acordo com a Fiat que sua nota de
CSI tem que ser no mínimo 8.79. É feito uma média dos últimos 6 meses para
análise dos resultados da nota do CSI, e é exigência da Fiat que a nota da Barigui
seja no mínimo 8.79. Atualmente a Barigui Veículos está com a nota 8.44 mensal. A
nota semestral não teve divulgação neste período no momento.
Para que seja realizada uma ótima pesquisa a concessionária precisa
atualizar os seguintes banco de dados:
53
Cadastro de Vendas;
Cadastro das passagens dos veículos em garantia nas concessionárias
(SG);
Atualização do cadastro de concessionárias (Rede Ativa);
Atualização/revisão das cotas de pesquisa (Cota é determinada em função
do porte da concessionária).
Visando sempre o aprimoramento do atendimento a clientes, a montadora
Fiat Automóveis disponibiliza para todas as concessionárias do Brasil a participarem
de um Programa de Qualidade Total de Atendimento (QTA). Este programa é
disponibilizado todos os anos durante 8 meses (o programa QTA atual é do período
de 01 de Outubro de 2007 a 30 de Junho de 2008). Para participar os funcionários
das concessionárias em geral, devem ser cadastrados no sistema da Fiat (SGTR), e
fazer a confirmação do cadastro no site.
Este programa visa à melhoria dos processos do concessionário. As
concessionárias competem dentro de cada regional em 3 categorias conforme as
faixas do CSI:
Categoria A
Categoria B
Categoria C
As concessionárias poderão conquistar seus pontos (6.500 pontos total, 550
a cada mês – 3.250 para vendas e 3.250 para pós-vendas, e 1.100 pontos extras,
550 para vendas e 550 para pós-vendas), através do cumprimento de objetivos e da
evolução (crescimento ou redução) dos critérios que serão avaliados durante o
programa.
As concessionárias que obtiverem os melhores resultados estarão sendo
premiadas.
Os critérios de avaliação são:
CSI (Índice de Satisfação do Cliente);
Avaliação Comportamental;
Oferta de Test Drive (Vendas);
Inconvenientes indicados e eliminados (Pós-Vendas);
Clientes que não retornam;
Prazo de entrega;
54
Contato com o cliente;
Fermo Auto 60 Dias (Vendas) – Menor índice de veículos rebocados no
período de 60 dias após a compra;
Score Card Garantia (Pós-Vendas) – Cuidar bem dos processos de
garantia, estornos, despesas em evidência, tempo de transmissão e
comprovante de entrega;
TMA (Tempo Médio de Atendimento) – Agilidade no atendimento aos
RACs Fiat;
TV Fiat.
As atividades extras para obter pontuação são:
Avaliação do Conhecimento de Vendas e Pós-Vendas;
Treinamentos;
Cadastramento de funcionários no SGTR (Sistema de Gerenciamento do
Treinamento da Rede);
Participação na Campanha “Acessório Genuíno Vale +”.
O Programa QTA Fiat existe para cada vez mais aprimorar o atendimento
aos clientes da concessionária, e motivar as concessionárias Fiat a competirem em
si, e obterem um melhor resultado nos critérios avaliados.
A
montadora
Fiat
Automóveis
S/A,
disponibiliza
para
todas
as
concessionárias autorizadas da Fiat no Brasil, um manual dos Padrões de
Atendimento Fiat Pós-venda, onde se encontra propostas de trabalho em grupo
separado para cada padrão. Tem a intenção de analisar as situações, diagnosticar,
formar soluções para finalmente montar um plano de ação de melhoria para cada
padrão.
No final do manual dos Padrões de Atendimento Fiat, a Fiat disponibiliza
também a seção Metodologia e Ferramentas para serem utilizadas quando
necessárias em análises de processo, sendo elas: PDCA (Planejar, Fazer, Verificar,
Agir), Diagrama de Fluxo ou Fluxograma, Coleta de Dados, Estratificação,
Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Recomendações
na Elaboração de Gráficos.
55
3.2.2 Análise dos RACs
A acadêmica realizou uma contagem do total de ocorrências referente ao
ano de 2007, onde houve um resultado de 227 ocorrências, verificado que nos
meses de Janeiro e Março houve uma quantidade superior comparando-se com os
outros meses.
Janeiro – 38
Fevereiro – 19
Março – 33
Abril – 18
Maio – 12
Junho – 25
Julho – 6
Agosto – 16
Setembro – 21
Outubro – 19
Novembro – 3
Dezembro – 17
Para obter uma análise mais detalhada a acadêmica mostra abaixo no
Quadro 1 os RACs (Relatório de Atendimento a Clientes), separados mês a mês e
por setor:
2007
OFICINA NOVO SEMINOVO ADMINISTRAÇÃO SAC TOTAL
JANEIRO
37
0
0
0
1
38
FEVEREIRO
19
0
0
0
0
19
MARÇO
33
0
0
0
0
33
ABRIL
16
0
2
0
0
18
MAIO
8
1
3
0
0
12
JUNHO
22
2
1
0
0
25
JULHO
4
1
0
1
0
6
AGOSTO
14
2
0
0
0
16
SETEMBRO
15
2
4
0
0
37
OUTUBRO
15
2
2
0
0
19
NOVEMBRO
3
0
0
0
0
3
DEZEMBRO
13
0
4
0
0
17
TOTAL
199
10
16
1
1
227
Quadro 1:Contabilização dos RACs separado por setor mês a mês
Fonte: Registro dos RACs no sistema Fiat Net referente o ano de 2007
56
Com os resultados do Quadro 1 percebe-se que o setor com maior índice de
RACs, é o da oficina com um total de 199, que corresponde a 88%, da quantidade
de RACs total do ano de 2007.
3.2.3 Setores e ocorrências
A acadêmica verificou a necessidade de fazer uma análise dos RACs
(Relatório de Atendimento a Clientes), referente ao ano de 2007, separados por
tipos de RACs mês a mês. Segue abaixo o Quadro 2:
TIPOS DE RACS
MESES
DOCUMENTO E DEPACHANTE
PROBLEMA SEGURADORA – CORRETORA
FALTA DE ORGANIZAÇÃO DENTRO DA
EQUIPE
NÃO INFORMOU OS PREÇOS
RECUSA DE ATENDIMENTO
DIFICULDADE PARA ELIMINAR O
INCONVENIENTE
SERVIÇO SOLICITADO E NÃO REALIZADO
DANOS NO VEÍCULO
DEMORA NA RECEPÇÃO
FALTA DE PEÇAS
MAU ATENDIMENTO
SUGESTÃO
NÃO ESCLARECIMENTO DE TODAS AS
SOLICITAÇÕES
INCONVENIENTES COM RETORNO A
OFICINA
COBRANÇA INDEVIDA
INFORMAÇÃO GERAL
PROMESSA NÃO CUMPRIDA
INSTALAÇÃO DE ACESSÓRIOS
FALTA DE ESCLARECIMENTO NOS
SERVIÇOS
FALTA DE COMUNICAÇÃO CLIENTE X
EMPRESA
ATRASO DE ENTREGA VEÍCULO DA
FUNILARIA
PERDA DE CONFIANÇA
FUNILARIA
PROCEDIMENTOS PARA PAGAMENTO
CONSEQUENCIA DO SERVIÇO REALIZADO
1
1
1
2
0
0
3
0
0
4
0
0
MESES
5 6 7 8
0 2 0 0
0 0 0 0
1
1
2
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1 0 0
0 0 0
0 0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
1
2
4
3
1
2
2
1
1
0
1
0
0
1
2
0
0
0
1
1
1
3
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
0
0
2
0
3
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
3
0
0
0
2
0
0
3
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
7
4
7
3
6
20
1
2
0
0
0
0
0 0 0
0
0
0
0
2
1
1
1
1
1
3
0
1
0
0
2
2
3
0
0
4
0
0
0
0
0
0
2
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
10
6
8
4
2
0
1
1
0
1
0 0 0
0
0
0
0
3
0
1
0
2
0
0 0 0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
1
2
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
1
0
0
2
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
1
4
1
1
11
0
0
1
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9 10 11 12 Total
0 0 0 0
3
0 0 0 0
1
Continua. . . .
57
continuando . . .
DEMORA NOS SERVIÇOS DA OFICINA
0 0
PRAZO DE REPARAÇÃO NÃO CUMPRIDO
0 0
INCONVENIENTES CRÔNICOS DO PRODUTO 0 0
INSATISFAÇÃO MARCA FIAT
0 0
PREÇO
0 0
ATRASO NA ENTREGA DE VEÍCULOS NOVOS
0 0
SEMINOVOS
0 0
PREÇO ELEVADO
0 0
FALTA DE ESCLARECIMENTO
0 0
ATRASO NA DATA DA ENTREGA
0 0
DEMORA NA ENTREGA DO VEÍCULO
0 0
DEMORA NO ATENDIMENTO
0 0
FALTA DE QUALIDADE NO SERVIÇO
0 0
VEÍCULO ENTREGUE SUJO
0 0
ATRASO NA ENTREGA
0 0
AGENTE EXTERNO
0 0
CARACTERÍSTICA DO PRODUTO
0 0
INSATISFAÇÃO COM SEMINOVO
0 0
RECLAMAÇÃO IMPROCEDENTE
0 0
PROBLEMA NÃO SOLUCIONADO
11 4
TOTAL
38 19
2
1
2
1
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
33
0
0
0
1
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
18
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
12
0
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
8
25
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
6
0
0 0 0 0
0
0 0 0 0
0
0 0 0 0
0
0 1 0 0
1
1 0 0 0
0
0 0 0 0
0
0 0 0 0
0
0 0 0 0
1
1 1 0 1
0
0 0 0 0
1
0 0 0 0
0
1 0 1 1
0
1 1 0 1
0
0 2 0 0
1
3 2 0 2
1
0 0 0 0
0
0 1 0 0
0
0 0 0 1
0
0 0 0 1
6
5 8 2 2
16 21 19 3 17
3
1
3
3
3
1
2
1
6
1
2
4
4
3
8
1
1
1
1
64
227
Quadro 2: Contabilização dos RACs separados por tipo mês a mês
Fonte: Registro dos RACs no sistema Fiat Net referente o ano de 2007.
Verifica-se que de acordo com o Quadro 2, os tipos de RACs com maiores
índices de ocorrência são:
Problema não solucionado (64);
Mau Atendimento (20);
Conseqüência do Serviço Realizado (11);
Inconvenientes com Retorno a Oficina (10).
Os outros tipos de RACs obtiveram resultados menores que 10 ocorrências,
como mostra o Quadro 2.
Após a conclusão que obteve com a análise do Quadro 2, a acadêmica
achou necessário fazer uma análise dos RACs por tipos separados por setores,
demonstração no Quadro 3 a seguir:
58
TIPOS DE RACS
SETORES
OFIC. NOVOS SEMINOVOS ADM SAC TOTAL
DOCUMENTO E DEPACHANTE
0
2
0
0
1
3
PROBLEMA SEGURADORA – CORRETORA
1
0
0
0
0
1
FALTA DE ORGANIZAÇÃO DENTRO DA
EQUIPE
3
0
0
0
0
3
NÃO INFORMOU OS PREÇOS
1
0
0
0
0
1
RECUSA DE ATENDIMENTO
2
0
0
0
0
2
DIFICULDADE PARA ELIMINAR O
INCONVENIENTE
7
0
0
0
0
7
SERVIÇO SOLICITADO E NÃO REALIZADO
4
0
0
0
0
4
DANOS NO VEÍCULO
4
1
2
0
0
7
DEMORA NA RECEPÇÃO
3
0
0
0
0
3
FALTA DE PEÇAS
6
0
0
0
0
6
MAU ATENDIMENTO
15
3
2
0
0
20
SUGESTÃO
1
0
0
0
0
1
NÃO ESCLARECIMENTO DE TODAS AS
SOLICITAÇÕES
2
0
0
0
0
2
INCONVENIENTES COM RETORNO A OFICINA
10
0
0
0
0
10
COBRANÇA INDEVIDA
6
0
0
0
0
6
INFORMAÇÃO GERAL
5
0
2
0
0
7
PROMESSA NÃO CUMPRIDA
3
0
0
1
0
4
INSTALAÇÃO DE ACESSÓRIOS
2
0
0
0
0
2
FALTA ESCLARECIMENTO NOS SERVIÇOS
3
0
0
0
0
3
FALTA COMUNICAÇÃO CLIENTE X EMPRESA
3
0
0
0
0
3
ATRASO DE ENTREGA VEÍCULO DA
FUNILARIA
1
0
0
0
0
1
PERDA DE CONFIANÇA
3
1
0
0
0
4
FUNILARIA
1
0
0
0
0
1
PROCEDIMENTOS PARA PAGAMENTO
1
0
0
0
0
1
CONSEQUENCIA DO SERVIÇO REALIZADO
10
0
1
0
0
11
DEMORA NOS SERVIÇOS NA OFICINA
3
0
0
0
0
3
PRAZO DE REPARAÇÃO NÃO CUMPRIDO
1
0
0
0
0
1
INCONVENIENTES CRÔNICOS DO VEÍCULO
3
0
0
0
0
3
INSATISFAÇÃO MARCA FIAT
3
0
0
0
0
3
PREÇO
3
0
0
0
0
3
ATRASO NA ENTREGA DE VEÍCULOS NOVOS
1
0
0
0
0
1
SEMINOVOS
0
0
3
0
0
3
PREÇO ELEVADO
1
0
0
0
0
1
FALTA DE ESCLARECIMENTO
5
0
1
0
0
6
ATRASO NA DATA DA ENTREGA
1
0
0
0
0
1
DEMORA NA ENTREGA DO VEÍCULO
1
0
0
0
0
1
DEMORA NO ATENDIMENTO
4
0
0
0
0
4
FALTA DE QUALIDADE DO SERVIÇO
5
0
0
0
0
5
VEÍCULO ENTREGUE SUJO
3
0
0
0
0
3
ATRASO NA ENTREGA
3
1
4
0
0
8
AGENTE EXTERNO
1
0
0
0
0
1
CARACTERÍSTICA DO PRODUTO
0
1
0
0
0
1
INSATISFAÇÃO COM SEMINOVO
0
0
1
0
0
1
RECLAMAÇÃO IMPROCEDENTE
0
0
1
0
0
1
PROBLEMA NÃO SOLUCIONADO
64
0
0
0
0
64
TOTAL
199
9
17
1
1
227
Quadro 3: Contabilização dos RACs separados por tipo e setor
Fonte: Registro dos RACs no sistema Fiat Net referente o ano de 2007
59
A acadêmica analisou os 4 tipos de RACs com maior índice de ocorrências,
ou seja, RACs e verificou a necessidade de analisar os tipos separados por setores,
resultados abaixo conforme mostra no Quadro 3:
Problema não solucionado (64) – Oficina.
Mau Atendimento (20) – 15 Oficina, 3 Novos e 2 Seminovos.
Conseqüência do Serviço Realizado (11) – 10 Oficina e 1 Seminovo.
Inconvenientes com Retorno a Oficina (10) – Oficina.
Verifica-se que os resultados obtidos compravam que as falhas estão no
setor de oficina com os maiores índices de ocorrências, ou seja, RACs.
No ano de 2007, apareceram 45 tipos de RACs diferentes, mas segundo a
Coordenadora do Sac, no ano atual, ou seja, 2008, esses tipos foram padronizados
em 19 tipos de RACs, sendo eles:
Agente Externo.
Atraso na Entrega.
Cobrança Indevida.
Conseqüência do Serviço Realizado.
Danos no Veículo.
Demora no atendimento.
Documentação – Despachante.
Extravio de Pertences.
Insatisfação com a marca.
Instalação de Acessórios.
Mau Atendimento.
Perda de Confiança.
Preço.
Problema com Seguradora.
Promessa não cumprida.
Reclamação Improcedente.
Falta de Esclarecimento.
Multa.
Veículo Entregue Sujo.
60
Verifica-se que os RACs Problema não Solucionado e o Inconvenientes com
retorno a oficina são tipos de RACs similares que, grosso modo, sugerem uma
mesma ocorrência. Problema não solucionado significa que cliente levou veículo na
oficina com um inconveniente e ele saiu da oficina e o inconveniente continuou
apresentando no veículo. Nota-se também que o tipo de RAC Problema não
Solucionado tem a quantidade de 64 RACs durante o ano de 2007 e o tipo de RAC
Inconvenientes com Retorno à Oficina tem a quantidade de 10 RACs, com um total
de 74 RACs, que corresponde a 33% da quantidade total dos RACs do ano de 2007
e corresponde a 37% da quantidade total de RACs referente a área de oficina.
A acadêmica fez uma análise dos RACs para identificar a satisfação dos
clientes após registro de ocorrência. Conforme Quadro 4 abaixo, temos:
CLIENTE SATISFEITO?
NÃO HÁ
MESES
SIM NÃO
REGISTRO
JANEIRO
20
3
15
FEVEREIRO
4
1
14
MARÇO
2
0
31
ABRIL
0
0
18
MAIO
0
3
9
JUNHO
0
0
25
JULHO
0
0
6
AGOSTO
3
0
13
SETEMBRO
3
0
18
OUTUBRO
0
1
18
NOVEMBRO
0
0
3
DEZEMBRO
1
1
15
TOTAL
33
9
185
Quadro 4: Contabilização dos RACs por total de satisfação
Fonte: Registro dos RACs no sistema Fiat Net referente o ano de 2007.
Conforme Quadro 4 nota-se que na maioria dos RACs não foi registrado a
satisfação de clientes quanto ao atendimento prestado. Corresponde a 81% da
quantidade de RACs (Relatório de Atendimento a Clientes), referente ao ano de 2007.
Fica com uma dúvida a respeito desses 81% de atendimentos prestados, porque não
há como ter certeza se cliente ficou satisfeito com o atendimento prestado. Verifica-se
falhas na atualização deste RACs, para identificar se cliente ficou ou não satisfeito.
Sendo importante para a análises dos RACs ter esta informação preenchida, para
quando for preciso verificar e analisar no sistema Fiat Net.
61
A acadêmica verificou a necessidade de contabilizar os RACs (Relatório de
Atendimento a Clientes), por solução preenchida ou não. Apresenta-se abaixo o
Quadro 5 com os resultados:
TOTAL POR SOLUÇÃO
PREENCHIDA
MESES
SIM
NÃO
Janeiro
38
0
Fevereiro
16
3
Março
13
20
Abril
7
11
Maio
9
3
Junho
3
22
Julho
3
3
Agosto
13
3
Setembro
16
5
Outubro
17
2
Novembro
3
0
Dezembro
14
3
TOTAL
152
75
Quadro 5: Contabilização dos RACs por solução preenchida ou não
Fonte: Registro dos RACs no sistema Fiat Net referente o ano de 2007
A acadêmica fez uma nova análise referente se a solução dos RACs do ano
de 2007 foi preenchido ou não. Verificou-se que na maioria das vezes a solução esta
preenchida com acompanhamento do que foi feito após a abertura do RAC. O que
não necessariamente é a solução da ocorrência registrada pelo cliente no RAC.
Corresponde a 67% dos RACs (Relatório de Atendimento a Clientes), totais do ano
de 2007.
Nota-se que há uma grande quantidade de solução não preenchida,
corresponde a 33% dos RACs do ano de 2007. De acordo com análise da
acadêmica, na maioria das vezes o RAC não é atualizado com a real solução do
problema reclamado pelo cliente. Assim, verificam-se falhas neste processo de
atualização da solução por parte do responsável pelo acompanhamento dos RACs.
3.2.4 Pesquisa junto aos funcionários
O questionário foi composto por 6 questões objetivas, e 1 questão discursiva
para o funcionário apresentar críticas ou sugestões, conforme anexo 3.
62
O gráfico 1 apresenta o resultado da pergunta sobre se houve integração
quando o funcionário foi admitido na empresa.
25%
SIM
NÃO
75%
Gráfico 1: Integração na admissão
Fonte: Elaborado pela acadêmica
No gráfico 1 observa-se que a grande maioria dos respondentes informaram
que passaram por um processo de integração e conhecimento da empresa.
Apresenta-se a seguir o gráfico 2 que procurou saber sobre a satisfação em
relação ao processo de integração. Questão esta que complementa a questão 1.
11%
0%
22%
Muito Satisf eito
Satisf eito
Pouco Satisf eito
Insatisf eito
Totalmente Insatisf eito
67%
Gráfico 2: Classificação quanto a integração
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Na maioria das respostas verifica-se que os funcionários ficaram satisfeitos
com a integração que participaram para conhecimento da empresa, corresponde a
63
67% dos pesquisados.
A seguir apresenta-se o Gráfico 3, que procurou saber como foi a
participação dos funcionários quanto a treinamentos disponibilizados pela Fiat ou
pela Barigui.
17%
Sim e considero suf iciente
Sim e considero insuf iciente
Sim e considero indiferente
50%
33%
Não
0%
Gráfico 3: Participação em treinamentos
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Verifica-se que com os resultados do gráfico 3 fica fácil de analisar que 50%
dos funcionário que responderam o questionário nunca tiveram a oportunidade de
participar de treinamentos, e que os 33% que participaram não acharam suficiente.
Nota-se uma grande falha neste item, onde vai ser sugerido melhorias pela
acadêmica no plano de ação.
O gráfico 4 apresenta como está o conhecimento dos funcionários quanto
aos Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas.
64
17%
0%
Fui, mas não lembro de todos
41%
Não f ui inf ormado
Fui e pratico
Fui e não pratico
Fui e lembro de todos
42%
Não lembro de nenhum
Gráfico 4: Informação sobre os padrões de atendimento Fiat - Pós-vendas
Fonte: Elaborado pela acadêmica
E de acordo com o resultado do gráfico 4, nota-se que 42% dos pesquisados
não sabem o que são os Padrões de Atendimento Fiat – Pós-Vendas e que 41%
foram informados mas não lembram de todos. Nota-se uma grande falha, em
relação ao conhecimento dos funcionários sobre os padrões, sendo esses exigência
da Fiat para cada vez mais aprimorar o atendimento aos clientes.
Apresenta-se a seguir o gráfico 5, que verifica o conhecimento dos
funcionários sobre CSI (Índice de Satisfação do Cliente):
0%
SIM
NÃO
100%
Gráfico 5: Conhecimento sobre CSI (Índice de Satisfação de Cliente)
Fonte: Elaborado pela acadêmica
65
Analisando Gráfico 5, nota-se que 100% dos funcionários pesquisados
sabem o que é CSI (Índice de Satisfação do Cliente).
Apresenta-se a seguir gráfico 6, que procurou saber o conhecimento dos
funcionários quanto a avaliação da concessionária baseada no CSI (Índice de
Satisfação do Cliente).
0%
17%
Sim, mas não sei qual é a nota
Sim, e sei qual a nota atual
Não sabia que havia esta nota
83%
Gráfico 6: Conhecimento sobre a Avaliação da Concessionária Baseada no CSI
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Apresenta-se no gráfico 6, que a maioria dos pesquisados sabe que a
Barigui recebe uma nota de satisfação mensalmente baseada no CSI, e sabem qual
a nota atual.
A seguir gráfico 7, que demonstra os resultados dos funcionários pesquisados
quanto o conhecimento sobre RAC (Relatório de Atendimento a Clientes).
66
8%
Sim
Não
92%
Gráfico 7: Conhecimento sobre o RAC (Relatório de Atendimento a Clientes)
Fonte: Elaborado pela acadêmica
De acordo com o Gráfico 7, nota-se que a maioria dos pesquisados sabem o
que é RAC.
A última questão do questionário trata-se de uma questão aberta onde a
acadêmica conseguiu chegar a seguinte conclusão:
De 12 questionários respondidos, 2 não apresentaram sugestões e críticas,
de 10 questões preenchidas os 10 funcionários sugeriram que tenha mais
treinamentos em relação a área técnica, que sejam melhores distribuídos, e
treinamento para apresentação dos Padrões de Atendimento Fiat Pós-Vendas, mas
que tenha uma pessoa que possa estar sempre testando o conhecimento de seu
funcionário quanto aos Padrões, para não haver esquecimento com o tempo, estar
sempre treinando.
Após a aplicação do questionário a acadêmica partiu para as entrevistas
com os 5 participantes por ela escolhidos. Segue abaixo o resultado da entrevista:
De acordo com os resultados obtidos pela acadêmica na entrevista ela
chegou à conclusão que:
Os funcionários do setor de peças não têm conhecimento dos Padrões de
Atendimento Fiat Pós-Vendas, eles não conhecem até mesmo os Padrões que
envolvem seu setor que é o Padrão 1 – Pronto Atendimento (Atendimento Imediato
no balcão de peças), e o Padrão 3 – Disponibilidade de Peças de reposição
67
(Compromisso de disponibilizar peças de reposição em, no máximo 24 horas após a
confirmação do pedido). Mas nota-se que os funcionários do setor de peças,
participam de treinamento técnicos relacionados à sua área de atuação, mas nunca
participaram de integração com apresentação da empresa, para conhecimento de
sua visão, missão, cultura, normas e procedimentos.
A responsável pelo RH não tem conhecimento dos Padrões de Atendimento
Fiat Pós-Vendas, isto se trata de uma falha devido à mesma ter contato direto com
os funcionários da área da Pós-vendas. No caso de integração para conhecimento
da empresa existe, mas não é feito quando o funcionário é admitido e sim quando
junta mais de um funcionário para quando a pessoa responsável pelos treinamentos
de integração vier na unidade dar uma única integração para os funcionários.
No caso do resultado da entrevista feita com os funcionários envolvidos na
área da Oficina, especificamente mecânica, verifica-se que a principio na maioria
das vezes não tem integração de apresentação da empresa para os colaboradores,
e que quando tem é quando o funcionário já esta exercendo sua função. Em relação
aos treinamentos técnicos é sempre disponibilizado de acordo com a necessidade.
Existe a ACPV (Avaliação do Conhecimento do Pós-vendas), se trata de uma prova
disponibilizada pela Fiat, e anualmente é feito essa prova com os funcionários das
concessionárias, e quando o funcionário tira uma nota menor que 7, ele é convocado
para participar de treinamentos. Mas com resultado da entrevista notam-se falhas na
hora de transferir seus conhecimentos para seu companheiro de trabalho. Exemplo:
Quando um mecânico é convocado para treinamento na Fiat, quando ele volta, não
é passado informação do que ele aprendeu para os outros mecânicos.
Com o resultado na entrevista, nota-se também que realmente os
funcionários da área da Oficina, ou seja, mecânica, não tem conhecimento dos
Padrões de Atendimento Fiat, e que não há nenhum treinamento que apresente
esses Padrões de Atendimento Fiat Pós-venda para eles.
A Fiat disponibiliza um programa anualmente visando à melhora na
satisfação de seus clientes entre todas as concessionárias Fiat do Brasil, o
Programa QTA (Qualidade Total no Atendimento), visto que participando deste
programa a concessionária só tem a melhorar no seu atendimento com seus
clientes, e no resultado da pesquisa verificou-se que muitos não sabem o que é
QTA, e que não fazem nada para melhorar e para ganhar por falta de conhecimento,
por não ter uma pessoa responsável que possa estar orientando, sendo que no final
68
deste programa a concessionária vencedora ganha vários prêmios que seriam a
motivação dos funcionários para ganharem o programa QTA.
De acordo que esses resultados obtidos, no próximo capítulo a acadêmica
sugere um plano de ação para a Barigui Veículos, bem como sugere também a
aplicação deste plano de imediato, visando melhorias no processo, evitando que
ocorram essas falhas.
3.3 Sugestão e Plano de Ação
Neste capítulo do trabalho a acadêmica sugere melhorias para alcançar um
dos objetivos específicos deste trabalho que é propor um plano de ação de melhoria
na aplicação dos Padrões de Atendimento Fiat Pós-vendas.
69
PLANO DE AÇÃO
COMO?
O QUÊ?
POR QUÊ?
Melhorar Informação em
Relação aos Padrões de
Atendimento Fiat – PósVendas.
Melhorar Informação em
Relação aos Padrões de
Atendimento Fiat – PósVendas.
Aprimorar Atendimento aos
Clientes Insatisfeitos (RACs).
Faces desconhecidas dos
Padrões de Atendimento
Fiat Pós-Vendas por parte
dos funcionários.
Faces desconhecidas dos
Padrões de Atendimento
Fiat Pós-Vendas por parte
dos funcionários.
Para diminuir a rotatividade,
devido a este vaga existir só
como estágio.
Verificar Eficiência de Plano de
Ação
Para verificar se há
resultado com o plano de
ação
Criar Cargo Gerente de
Qualidade;
Recrutar e Selecionar;
Treinar.
Treinar Líder de Oficina, Líder de
Funilaria, Coordenador de
Peças, Coordenador de PósVendas.
Criar Cargo Responsável Pelo
Atendimento a Clientes;
Recrutar e Selecionar;
Treinar.
Fazer Análise Anual de
crescimento de CSI, Quantidade
de RACs, Participação no QTA,
sempre comparando ao ano
anterior a ação;
Aplicar Questionários e
Entrevistas para os funcionários
para testar conhecimentos
ONDE?
QUANDO?
Na Oficina
Imediato
Na Oficina
Imediato
Na Oficina
Imediato
Imediato
Na oficina
70
Na primeira ação a acadêmica sugere que seja contratada uma pessoa que
fique responsável por toda parte de informar e treinar os funcionários quanto as
ferramentas da Fiat e quanto ao conhecimento dos Padrões de Atendimento Fiat –
Pós-Vendas. Ela sugere que a pessoa responsável por essa ação seja o
Coordenador de Pós-Vendas, por ser uma pessoa que esta envolvida no dia a dia
da concessionária, e quanto aos investimentos a acadêmica sugere que o gerente
de Qualidade tenha um salário inicial de R$ 2.000,00 e que seja oferecido PPR de
acordo com o crescimento do CSI e diminuição dos RACs mensalmente,
comparando sempre com o mês anterior. A Barigui Veículos Ltda., terá um
investimento anual de R$ 24.000,00, referente a salário e mais encargos sociais,
PPR, e despesas de treinamento na Fiat como refeições e hospedagem, e despesas
com o deslocamento do Gerente de Qualidade nas lojas do Grupo. O gerente de
Qualidade ficará responsável em treinar todas as Barigui Veículos Ltda, com a
bandeira da Fiat em Santa Catarina, havendo expandindo este negócio para as
concessionárias Fiat da Barigui em Curitiba, não impedindo também de propor esta
ação para as outras empresas do Grupo que não são bandeira Fiat. A acadêmica
acredita que com esta ação o atendimento ao cliente tende a melhorar e cada vez
mais nossos clientes vão ficar satisfeitos e vão retornar e fazer uma ótima
propaganda da Barigui Veículos, com isto atingir a excelência exigida pela Fiat, e
principalmente, os investimentos terão retorno em faturamento.
Na segunda ação a acadêmica sugere, caso a Barigui Veículos Ltda não
atenda a primeira ação, o treinamento dos líderes de cada setor, para serem os
responsáveis por testar o conhecimento dos funcionários. A acadêmica acredita que
possa melhorar os resultados, porém não tão eficaz quanto os resultados que
poderiam ser obtidos na primeira ação. A pessoa responsável por esta ação ela
sugere que seja o Coordenador de Pós-Vendas. Em relação a quanto custa, esta
ação custaria despesas com hospedagem e refeições quando necessário fazer
treinamentos em outras cidades.
Na terceira ação a acadêmica sugere que a Barigui Veículos Ltda contrate
a pessoa responsável pelos RACs (Relatório de Atendimento a Clientes), porque se
trata de um (a) estagiário (a). O máximo que um (a) estagiário (a) pode ficar na
empresa é 2 anos, então em cada 2 anos obrigatoriamente deverá ser trocado (a) o
(a) estagiário (a), e essa rotatividade atrapalha o desempenho do atendimento aos
clientes. E se esta pessoa for contratada e não um (a) estagiário (a), a rotatividade
71
vai ser bem menor porque não haverá troca de cargo em relação o (a) estagiário (o)
passar para outro setor e ser contratado (a), visto que a Barigui Veículo Ltda., é uma
empresa que dá oportunidade de crescimento para seus funcionários. Essa
sugestão de melhoria é dada pela acadêmica referente o ano de 2007, devido a ter 3
estagiárias neste setor, a primeira saiu deste setor porque passou para outro setor e
foi contratada, a segunda saiu porque foi morar em outra cidade, e a terceira está lá
até hoje, mas quando fizer 2 anos vai precisar sair. Este setor é muito importante
para empresa, por se tratar de RACs (Relatório de Atendimento a Clientes), onde na
maioria das vezes trata-se de reclamações de clientes, precisa-se de toda atenção e
cuidado na hora deste recontato com o cliente, por se tratar de clientes insatisfeitos,
onde precisa ser revertido este atendimento. A pessoa responsável por esta ação a
acadêmica sugere que seja o Coordenador de Pós-Vendas, e quanto ao salário a
acadêmica deixa a cargo da empresa a decidir, mas sugere que seja um salário
superior ao de estagiário (a), com os benefícios dos funcionários.
Na quarta ação a acadêmica sugere que depois que se colocar em prática
o plano de ação, para fazer verificação e comparação de notas do CSI, quantidades
de RACs, participação nas atividades do Programa QTA comparando ao ano
anterior a ação, e fazer sempre esta comparação para analisar melhorias e o que se
precisa melhorar. A pessoa responsável por verificar que esta ação esta sendo feita,
ela sugere que seja o Coordenador de Pós-Vendas. E em relação a quanto custa,
esta ação não terá um custo, só disponibilizar uma pessoa que tenha conhecimento
para desenvolver esta trabalho. Se a Barigui atender a primeira ação, a pessoa
responsável por esta ação pode ser o Gerente de Qualidade.
72
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em pleno século XXI, ou seja, mais especificamente no ano de 2008 verificase que a administração tem papel de suma importância no contexto das
organizações, possui uma vasta gama de aplicações em diversas áreas onde é
fundamental que se efetue um planejamento, se formule estratégias e se apliquem
recursos provenientes da maximização dos esforços dos profissionais que além de
minimizar custos também otimizam os serviços aos clientes, visualizando as
constantes mudanças do mercado, das necessidades e da demanda, tendo como
grande diferencial competitivo a qualidade do atendimento.
Integrados neste cenário é que se conclui a presente pesquisa a qual
permitiu constatar que os funcionários da área da oficina, ou seja, mecânica, não
tem conhecimento dos Padrões de Atendimento Fiat, e que não há nenhum
treinamento que lhes apresente esses Padrões, sendo que o ideal ainda, não seria
ocorrer apenas o treinamento, mas também a constante monitoração para avaliação
do conhecimento sobre os Padrões de Atendimento Fiat Pós-Vendas.
Também constatado como falha a integração para conhecimento da
empresa de modo geral, a qual apesar de existir, apresenta falha, visto que não é
feito quando o funcionário é admitido e sim quando junta mais de um funcionário
para quando a pessoa responsável pelos treinamentos de integração vier na
unidade dar uma única integração para os funcionários.
Apesar de a montadora Fiat Automóveis disponibilizar para todas as
concessionárias do Brasil a participarem de um Programa de Qualidade Total de
Atendimento (QTA). Visando à melhora na satisfação de seus clientes entre todas as
concessionárias Fiat do Brasil, o resultado da pesquisa mostrou que muitos não
sabem o que é QTA, e que não fazem nada para melhorar e para ganhar por falta de
conhecimento, por não ter uma pessoa responsável que possa estar orientando-os.
O atendimento ao cliente se caracteriza por ser um momento muito especial.
Ele acontece quando alguém chega, entra em contato com você para solicitar uma
informação, um serviço, um produto, etc. Em função desse contato, o cliente cria
uma imagem, que associa à pessoa que lhe prestou o serviço. Essa imagem é logo
transferida para o departamento no qual trabalha a pessoa que o atendeu, portanto,
73
é muito importante cativar o cliente e mantê-lo satisfeito. É essencial que eles voltem
a consumir nossos produtos ou a querer nossos serviços, sendo assim, o
desenvolvimento deste trabalho a partir das sugestões de melhorias na aplicação
dos Padrões de Atendimento Fiat Pós-Vendas, traz como principal vantagem para a
Barigui Veículo Ltda. o alcance de um melhor nível de serviço prestado a seus
clientes, por meio da execução e monitoração do planejamento proposto.
O trabalho desenvolvido alcançou todos os objetivos estimados e, desta
forma espera-se que a empresa realize um cronograma para a execução do plano
de ação proposto para a melhoria na aplicação dos Padrões de Atendimento Fiat
Pós-vendas.
.
74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: a vantagem
competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, sistemas e métodos. São
Paulo: McGraw-Hill, 1990.
ANDRADE, Antonio de. Diagnósticos organizacionais. Opção. Rio de Janeiro:
Opção, 2005.
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. Tradução de Antonio Zoratto
Sanvicente. São Paulo : Atlas, 1991.
ARAÚJO, Luis César G. Organização ou Métodos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1992.
BLAU, P. M. & SCOTT, W. R. Organizações Formais: uma abordagem
comparativa. São Paulo: Atlas, 1999.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos do comportamento
organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. 3.ed. São Paulo: Pioneira,
1999.
CAMPOS, V.F. Controle da qualidade total. 6. ed. Belo Horizonte.1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo:
empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004.
dando
asas
ao
espírito
_______. Administração: Teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo: McGraw Hill,
1994.
_______. Teoria geral da administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
CORRADO, Frank M. A força da comunicação. São Paulo: Makron Books, 1994.
CURY, Antônio. Organização e métodos. São Paulo: Atlas, 1981.
CZINKOTA, Michael R. Marketing as melhores práticas. Trad. Carlos Alberto
Silveira Netto Soares e Nivaldo Montigelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DAFT, Richard L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2005.
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
DESATNICK, Robert L; DESTEL Denis H. Gerenciar bem é manter o cliente. São
Paulo: Pioneia, 1995.
75
DIAS, Sérgio Roberto. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva 2004.
DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
_______. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo:
Pioneira, 1997.
FARIA, Carlos Alberto. Uma ferramenta útil e simples: 5W2H. 2007. Portal da
administração. Disponível em: < http://portaladministracao.blogspot.com/2007/08/5w2h-uma-ferramenta-simples-e-til-j.html>. Acesso em 20/04/2008.
FIGUEIREDO, Kleber. A Logística do Pós-Venda. In: INGLIS, P.F. O Lucro está no
pós-venda. HSM Management, n.32, maio-junho 2002.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços:
operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2000.
GIANESI, Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica de
serviços. São Paulo: Atlas, 1994.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
IMAI, Masaaki. Kaisen: a estratégia para o sucesso competitivo. 3. ed. São Paulo:
1990.
KOONTZ e O'DONNELL. Princípios de administração. 10. ed. São Paulo:
Pioneira, 1976.
KOTLER, P. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas 1998.
_______. Marketing de A a Z: 80 conceitos que todo profissional precisa saber. Rio
de Janeiro: Campus, 2003.
_______. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1999.
LEVITT, Theodore. A imaginação de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1990.
LONGENECKERR, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William.
Administração de Pequenas empresas. Trad. Maria Lúcia G.L. Rosa e Sidney
Stancatti. São Paulo : Makron Books, 1997.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de
metodologia científica. São Paulo: Atlas, 1996.
_______. Técnicas de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
MASIERO, Gilmar. Introdução à administração de empresas. São Paulo: Atlas,
1996.
76
MATTAR, Fauze N. Pesquisa de marketing. Edição Compacta. São Paulo: Atlas,
1996.
McKENA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus; São
Paulo: Publifolha, 1999.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR, Paul H. Administração.
São Paulo: Harbra, 1998.
NEWMAN, William H.; WARREN, E. Kirby. Administração avançada. São Paulo:
Atlas, 1980.
NOBRE, Jorge Alberto. Sua Excelência o Cliente: Qualidade no Atendimento. Porto
Alegre: RH Editora e Produtora, 1999.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia,
práticas. São Paulo: Atlas, 2002.
PIRES, Jovelino; GASPAR, Walter. Elementos de administração. 2. ed. Rio de
Janeiro: Rio, 1981.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em
administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
SELLTIZ, C. et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. 6. Reimpressão
EPU. São Paulo: USP, 1995.
SENAC. Qualidade em prestação de serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: SENAC,
2001.
77
ANEXOS
78
ANEXO 1 – RACs
79
ANEXO 2 – RELATÓRIO SATISFAÇÃO DO CLIENTE - PÓS-VENDAS
80
ANEXO 3 – QUESTIONÁRIO APLICADO
Caro colaborador,
Este questionário é um instrumento acadêmico a fim de realizar uma pesquisa para o curso
de Administração da Univali. Use da maior sinceridade e responda sem copiar de seu
colega, pois é muito importante conhecermos a sua opinião para que possamos melhorar a
qualidade do nosso serviço. Não há necessidade de colocar seu nome. Obrigada.
1 – Houve alguma integração quando você foi admitido, para apresentação da empresa?
Sim ( )
Não ( )
1.1. Se sim, como você classificaria essa integração?
Muito satisfeito ( )
Satisfeito ( )
Pouco Satisfeito ( )
Insatisfeito ( )
Totalmente Insatisfeito ( )
2 – Você teve alguma oportunidade de participar de algum treinamento promovido pela Barigui
ou Fiat?
Sim e considero suficiente( )
Sim e considero insuficiente( )
Sim e considero indiferente( )
Não ( )
3 – Você foi informado sobre os Padrões de Atendimento Fiat?
Fui, mas não me lembro de todos ( )
Não fui informado ( )
Fui e pratico ( )
Fui e não pratico ( )
Fui e lembro de todos ( )
Não lembro de nenhum ( )
4 – Você sabe o que é CSI (Índice de Satisfação de Cliente)?
Sim ( )
Não ( )
5 – Você sabe que a Barigui recebe nota, baseada no CSI (Índice de Satisfação de Cliente)?
Sim, mas não sei qual é a nota ( )
Sim, e sei qual é a nota atual ( )
Não sabia que havia esta nota ( )
6 – Você sabe o que é RAC (Relatório de Atendimento a Clientes)?
Sim ( )
Não ( )
7 – Utilize o espaço abaixo para apresentação de críticas ou sugestões em relação aos
Padrões de Atendimento Fiat!
_________________________________________________________________________________
81
DECLARAÇÃO DA EMPRESA
A empresa BARIGUI VEÍCULOS LTDA., declara, para devidos fins, que
concorda com o projeto de estágio apresentado pela estagiária FABIANA DOS
SANTOS JORDÃO, aluna do curso de Administração do Centro de Educação
Superior de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, e se
propõe a oferecer as condições necessárias para o bom andamento do mesmo.
________________, _____ de ___________ de 2008.
_____________________________________
(nome do responsável pela empresa)
82
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio BARIGUI VEÍCULOS LTDA., declara, para
os devidos fins, que a estagiária FABIANA DOS SANTOS JORDÃO, aluna do Curso
de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 15/10/07 a 10/04/08, cumpriu a carga
horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, (SC), 30 de Abril de 2008.
_____________________________________
Odair Ribeiro de Paiva
83
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Fabiana dos Santos Jordão
Estagiária
Odair Ribeiro de Paiva
Supervisor de campo
Prof. Raulino Pedro Gonçalves
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração
84