Apostila 2 - Bem vindo ao portal do Professor Arnoldo Schmidt Neto

UNIVILLE - UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE JOINVILLE
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
PROFESSOR MSc ARNOLDO SCHMIDT NETO
Joinville
2005
2
Sumário
2. VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
2.1. Empresa como Sistema Aberto .......................................................... 03
2.2. A abordagem da empresa como sistemas sociotécnicos ................... 06
2.3. Modelos e Processo de Gestão .......................................................... 10
2.4. Medidas do Sistema Empresa ............................................................ 17
2.5. Os subsistemas do sistema empresa ................................................. 18
Dinâmica de Grupo.................................................................................. 20
Exercícios da Internet ............................................................................. 20
Questões da reflexão .............................................................................. 21
Bibliografia............................................................................................... 21
3
2. VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
“Sistemas são como caixas chinesas no sentido de que sempre contêm conjuntos dentro
de conjuntos”
Morgan, Gareth (1996)
Objetivos do Capítulo
•
•
•
Apresentar a visão da empresa como sistemas abertos e “vivos”.
Demonstrar a empresa como um sistema sociotécnico
Enfocar o valor do estudo do sistema empresa para a controladoria e contabilidade
2.1 A empresa como sistema aberto
"Empresa é um grupamento humano hierarquizado que põe em ação
meios intelectuais, físicos e financeiros, para extrair, transformar,
transportar e distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme objetivos
definidos por uma direção, individual ou de colegiado, fazendo intervir
em diversos graus, motivação de benefício e de utilidade social".
MOSIMANN citando LAUZEL, Pierre.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello e
FISCH Sílvio. Controladoria .São
Paulo: Atlas, 1999
Portanto considera-se empresa toda entidade ou organização que
transforma insumos em produtos ou serviços, para atender às
necessidades da sociedade. Podendo ter fins lucrativos ou não.
As empresas são sempre formadas por pessoas, quer em termos de
propriedade ou em termos de operação, e o aspecto comportamental das
pessoas que perfazem a empresa está em disperso em todas as áreas da
mesma.
PEREZ José Hernandez Junior et alli.
Controladoria de Gestão. São Paulo:
Atlas, 1995
Muitos autores para explicarem o que é uma EMPRESA utilizam a visão
sistêmica, mostrando a influência e interação entre os elementos externos
e os internos. PEREZ citando Nakagawa, diz que a noção de sistema
aberto implica a idéia de que o sistema importa recursos diversos que,
após serem transformados em produtos ou serviços, são exportados para
o ambiente externo da empresa, ou seja, o mercado. O ambiente externo
exerce grandes pressões sobre as empresas, sob a forma de restrições e
exigências das mais variadas possíveis
Uma empresa deve ser considerada como algo com mais do que meros
componentes reunidos, de forma estática, através de uma forma de
organização. É necessário concebê-la como um sistema de partes
estreitamente relacionadas, com fluidez dinâmica.
A concepção da empresa como um sistema aberto e essencialmente
dinâmico, faz com que um sistema organizacional, para sobreviver, tenha
de responder eficazmente às pressões exercidas pelas mudanças
contínuas e rápidas do ambiente, como demonstra a figura 1.
4
Meio Ambiente
Meio Ambiente
Modificações nas leis
Modificações nas leis
e regulamentos
e regulamentos
Alterações nas Reservas
Alterações nas Reservas
de Recursos Naturais
de Recursos Naturais
•Equipamentos
•Equipamentos
•Materiais
•Materiais
•Energia
•Energia
•Etc.
•Etc.
Condições de
Condições de
Competição
Competição
Entradas Processamento
Saídas
Entradas Processamento Saídas
Problemas
Sistema-Empresa
Problemas
Sistema-Empresa
Econômicos
Econômicos
- Inflação
- Inflação
- Renda
- Renda
Mudanças das
- Crescimento
Mudanças das
- Crescimento
Condições
Condições
Sócio-políticas
Sócio-políticas
•Produtos
•Produtos
•Bens
•Bens
•Serviços
•Serviços
Inovações
Inovações
Tecnológicas
Tecnológicas
Figura 1 - A empresa como um sistema aberto
Segundo a definição de SCHEIN (1987), a empresa é um sistema social
complexo. Tem uma série de proposições gerais:
• A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que
significa que ela se encontra em constante interação com todos seus
elementos.
• A empresa deve ser concebida como um sistema com múltiplas
finalidades ou funções, que envolvem múltiplas interações entre ela e
seus diversos ambientes.
• A empresa é constituída de muitos subsistemas que estão em interação
dinâmica uns com os outros.
São vários os objetivos de uma empresa podendo ser classificados por
hierarquia de importância ou temporaneidade. Segundo MOSIMANN:
"O objetivo fundamental, isto é, o mais importante e permanente de uma
empresa, é a sua missão".
2.1.1 Ambiente, segmento e continuidade do Sistema Empresa
A análise e estudo do ambiente da empresa são importantes para o seu
planejamento. No ambiente interno da empresa são verificados seus
pontos fortes e pontos fracos e no ambiente externo são verificadas as
ameaças e oportunidades.
O ambiente externo da empresa, como verifica Pereira (in: Catelli, 1999,
p. 41) “compõe-se de um conjunto de entidades que, direta ou
indiretamente, impactam ou são impactados por sua atuação”.
5
A figura 2 exemplifica o ambiente de um sistema empresarial.
Mercado e
Mão de Obra
A visão da empresa como um sistema aberto é fundamental na
Concorrência
elaboração do Planejamento, pois através dela conseguimos
enxergar os
Governo
Concorrência
inter-relacionamentos e interações entre os elementos internos e externos.
Fornecedores
Fornecedores
EMPRESA
EMPRESA
Sistema
Financeiro
Sistema
Financeiro
Consumidore
s
Consumidores
Comunidade
Comunidade
Tecnologia
Sindicatos
Figura 2 - A empresa e seu ambiente externo
GECON
Definição: Gecon- Gestão
Econômica, significa Administração
por Resultado.
Objetivo: A Gecon objetiva a
otimização dos resultados por meio
da melhoria da
produtividade e de eficiência
operacionais.
Escopo: O Gecon é inteiramente
voltado para eficácia empresarial,
cuja concretização se verifica pela
otimização do resultado econômico.
Catelli da FIPECAFI/ FEA/ USP, que concebeu o modelo GECON,
propôs, ao estudar o ambiente externo do sistema empresa, a
caracterização do ambiente remoto e ambiente próximo.
O ambiente remoto de uma empresa compõe-se, segundo Pereira (1999,
p. 42) de entidades que, no entanto não tem relacionamento direto com o
sistema empresa, mas têm influências predominantes na definição de
diversas variáveis conjunturais, regulamentares, reguladoras e outras que
condicionam sua forma de atuação. Exemplos de entidades: governos,
entidades regulatórias e fiscalizadoras, entidades de classe, associações
empresariais, entidades de outros segmentos, governos de outros países.
Essas entidades determinam variáveis que afetam a atuação do sistema
empresa. No quadro 1 são apresentadas as principais variáveis e
caracterizam o quadro atual e os cenários atuantes da empresa. Isto
influencia tanto suas condições de sobrevivência e desenvolvimento
quanto das demais entidades que integram o ambiente da empresa.
Estas variáveis não são, na maioria das vezes, não são controláveis pela
empresa, mas podem influenciar outras variáveis, que contrariamente,
estão sob sua influência direta, que representam seus relacionamentos
com as entidades do ambiente próximo, com a qual a empresa tem
relacionamento direto.
6
Quadro 1- Variáveis do ambiente remoto
Grupo de Variáveis
Políticas
Econômicas
Sociais
F
o
Tecnológicas
n
t
e
:
Principais variáveis
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Regime de governo
Governo atual/ futuro
Relacionamento com outros países
PIB
Inflação
Distribuição de renda
Taxas de juros
Prazo de operações financeiras
Crédito
Inadimplência
Mercado de trabalho
Mudanças culturais
Capacitação técnica
Educação
de Produção
de vendas
de transportes
de administração
comunicações
de informática
Restrições de exploração
compromisso da empresa com reposição e/ ou
restauração ambiental e social
fiscalização
Limites operacionais
tributos
prazos de financiamento
incentivos fiscais
a Ecológicas
A
•
d
•
a
•
pRegulatórias
•
t
•
a
Adaptado de Pereira (in: Catelli, 1999, p. 42)
2.2 A abordagem da empresa como Sistemas Sociotécnicos
A essência do enfoque sistêmico é a visualização das
organizações como sistemas abertos. Segundo esse conceito, as
empresas são conjuntos complexos de elementos
interdependentes, sendo influenciados mutuamente para a
produção de resultados. O sistema empresa, na visão de
sistemas sociotécnicos, tem dois sistemas interdependentes: o
sistema técnico e o sistema social.
O enfoque dado às empresas como sistemas sociotécnicos foi
desenvolvida com base nos conceitos da teoria dos sistemas e
nos estudos desenvolvidos nos anos 50 do século XX pelos
pesquisadores do “Tavistock Institute of Human Relations” na
Inglaterra para captar as qualidades interdependentes dos
Figura 3 - Fluxo do sistema
sociotécnico
aspectos social e técnico das organizações. Os pesquisadores
do Instituto Tavistock (Trist & Bamforth, 1951; Rice, 1958) ao
7
estudarem a introdução de nova tecnologia nas minas de carvão
britânicas e na indústria de tecelagem da Índia descobriram que a
inovação tecnológica, por si só, não podia explicar as diferenças de
desempenho. Chegaram a constatar que certas mudanças tecnológicas
para melhorar o desempenho acabaram tendo efeito contrário. Revelou-se
que o alto desempenho acontecia quando o projeto do sistema técnico e o
projeto do sistema social do trabalho eram congruentes (NADLER et al,
1993).
O enfoque, segundo Cherns (1976), da implementação do modelo de
sistemas sociotécnicos está no conceito dos elementos do sistema social e
técnico projetados para se harmonizarem e adequarem. A obtenção de um
alto grau de adequação sociotécnico tem como resultado um desempenho
elevado da empresa.
Diante destas constatações, Morgan (1996, p. 46) esclarece: “Quando se
escolhe um sistema técnico (seja estrutura organizacional, estilo de
liderança, estilo de liderança ou tecnologia), este sempre tem
conseqüências humanas e vice-versa”.
Em resumo, Maximiano (2000, p. 109) esclarece que:
Do sistema técnico, fazem parte os objetivos, os recursos, a
tecnologia e os regulamentos. Do sistema social, fazem parte as
manifestações do comportamento das pessoas e dos grupos, em
particular os sentimentos. Todos os movimentos e ações num
sistema afetam o outro. O comportamento e o desempenho de
qualquer sistema sempre resultam da interação de todos os seus
componentes.
A luz destas considerações, chega-se à dedução que o enfoque de
sistemas sociotécnicos lida com os sistemas de uma empresa de maneira
única. A partir deste enfoque os sistemas, social e técnico, são abordados
e estudados em conjunto.
2.2.1 Sistema Social
A empresa, como sistema social, corresponde à reunião de indivíduos
com anseios, crenças e valores, associadas a experiências e ao ambiente
social onde nasceram e desenvolveram-se. Moro (1997) constata que:
O sistema social de uma organização são todos os seres humanos
que trabalham nela, com todas as suas características psicológicas e
sociais, como valores, educação e necessidades. Os indivíduos
carregam estas consigo, trazendo para seu ambiente de trabalho,
para a organização, seus valores, necessidades e cultura. A
organização e o trabalho que esta oferece nada mais é do que o
meio para o indivíduo tentar suprir suas necessidades, um lugar
para aprender e crescer, para buscar uma melhor qualidade de vida.
Deste grupo de pessoas forma-se a cultura da organização que regerá
todas as relações interpessoais, como elemento uniformizador, com
missão, crenças e valores próprios, diferenciados dos aspectos
individuais. Além da formação da cultura organizacional, o sistema
social compreende o clima organizacional e grupos informais.
Para Norris et al. (2001, p. 133) a cultura organizacional:
8
É a combinação de valores e crenças que dão direcionamento e
energia àquilo que as pessoas fazem todo dia. É visível através de
toda uma empresa em artefatos e manifestações como padrões de
desempenho, ícones, mitos e histórias, rituais, tradições, linguagens
e relacionamentos. Valores e crenças culturais estão
profundamente arraigados e afetam o comportamento individual e
organizacional a cada dia.
Os conceitos de cultura e clima organizacional são por muitas vezes
confundidos e, para tanto, Santos (2000, p. 41) revela algumas
considerações importantes a respeito das diferenças do clima
organizacional em relação à cultura organizacional:
(1) O clima organizacional influencia o comportamento dos membros da
organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação do
trabalho. (2) É um conceito abrangente e global por ser uma forma de
retratar numerosas percepções através de um número limitado de
dimensões. (3) É operacionalizável por meio de medidas objetivas ou
subjetivas. (4) Evidencia-se geralmente como atributo da organização,
porém na percepção de seus participantes. (5) O conceito de clima difere
do de cultura organizacional embora ambos estejam relacionados. (6) O
clima organizacional é a expressão ou manifestação da própria cultura.
Outro componente importante para o sistema social das empresas são os
grupos informais. Como verifica Maximiano (2000, p. 253) as empresas
têm grupos formais e informais. O sistema técnico somente enxerga os
grupos formais criados pela gestão das empresas. O sistema social
reconhece a importância dos grupos informais para o desempenho da
empresa. Os grupos informais surgem por questões de: convivência e
proximidade com as pessoas; necessidade de relacionamento social e;
existência de interesses comuns, similaridades ou compartimento de
valores. Os grupos formais e informais têm normas de conduta, que são
regras, implícitas ou explícitas, e determinam o comportamento das
pessoas na empresa.
2.2.2 Sistema Técnico
O sistema técnico é a maneira pela qual a organização transforma
entradas em saídas. Conforme esclarece Pasmore (1982, p. 55): “As
ferramentas, técnicas, dispositivos, artefatos, métodos, configurações,
procedimentos e conhecimento utilizado pelos membros da organização
para perceber entradas, transformar as entradas em saídas e prover estas
saídas (ex., serviços) para clientes e/ou consumidores”.
Na concepção de sistemas sociotécnicos o sistema técnico compreende os
processos estabelecidos de acordo com objetivos traçados pela empresa,
os instrumentos utilizados de acordo com as tecnologias, as exigências
das tarefas, a utilização dos recursos disponíveis, a estrutura
organizacional, entre outros.
Dentre os componentes do sistema técnico, o componente tecnológico,
segundo Emery (2004, p. 2):
(...) ao converter entradas em saídas, possui um papel principal na
determinação das propriedades de auto-regulação de um
empreendimento. Ele funciona como uma das principais condições
9
limites do sistema social quando mediando entre os fins de um
empreendimento e o ambiente externo. Por causa disto, os materiais,
máquinas e território que compõem o componente tecnológico são
geralmente definidos, em uma sociedade moderna, como "pertencentes"
ao empreendimento, ou são excluídos de controle similar por outros
empreendimentos. Eles representam, como eles o são, um "ambiente
interno".
Moro (1997) presume que tecnologias, ferramentas, meios e dispositivos
estão sempre mudando, devido ao fato de que o conhecimento humano
também está mudando. O sistema técnico dentro de uma empresa
industrial pode variar muito de lugar para lugar, como, por exemplo, de
um estado para outro ou de um país para o outro. Algumas empresas
industriais em localizações geográficas diferentes podem fazer uso de
diferentes tecnologias devido a restrições de ordem local.
Em suma, o sistema técnico não é estático. Desenvolvimento de novas
tecnologias, a dispersão do conhecimento e de novas técnicas pode
facilmente tornar obsoleto todo um modelo e processo de gestão e
influenciar as mudanças no sistema social de uma empresa.
Quanto ao desenvolvimento de novas tecnologias, o uso intensivo de TI e
de Sistemas de Informação estão influenciando as mudanças
organizacionais no sistema sociotécnico (mudanças sóciocomportamentais, mudanças estruturais e mudanças tecnológicas) das
empresas.
A empresa Interativa
Prof. Dr. Armando Catelli
Ao dar um simples click no mouse para acessar a Internet, o usuário – seja consumidor,
gestor, parceiro, ou colaborador de uma empresa – sabe que está se comunicando com a rede
das redes dos computadores do mundo, que constitui a Internet, e está se integrando no
conjunto de sistemas e padrões de intercomunicação pela Internet que formam a estrutura da
World Wide Web. Este usuário sabe que o seu simples gesto o torna participante ativo desse
grande e complexo sistema, do qual também fazem parte centenas de milhões de usuários em
milhões de grupos, empresas e organizações.
Para os integrantes de uma empresa, o acesso a esse grande sistema faz com que se acelerem e
intensifiquem as intercomunicações, em tempo real, tanto interna ao seu micro-sistema
empresarial, muitas vezes dotado de Intranets, como, de inúmeras formas, com o macrosistema ambiental.
Essa intercomunicação cada vez mais intensa e generalizada dentro das empresas e destas
com o ambiente expressa, numa nova dimensão, a realização caracterizada como sistema.
Essas características das empresas como sistemas interativos são certamente intensificadas
pelo uso da Internet dentro e fora da empresa, e se expressam particularmente nos
empreendimentos da nova economia. Sobretudo porque essas empresas têm por integrantes
principais os chamados “trabalhadores do conhecimento” , como os contadores, dotados de
alto nível educacional e capaz de maior autonomia e coordenação – e, portanto, se afastam
dos modelos de gestão mais coercitivos da empresa tradicional.
10
2.3 Modelos e Processo de Gestão
A palavra Gestão deriva do latim gestione, que significa gerir, gerência,
administrar, e para Nakagawa (1993, p. 39) “é a atividade de se conduzir
uma empresa ao atingimento do resultado desejado (eficácia) por ela,
apesar das dificuldades”.
Gestão, para Cornachione Jr. (1999, p. 73), “guarda relação com a
condução, administração dos recursos ante as metas propostas e
estabelecidas para a empresa. Representa a ação de gerir, efetivada pelos
gestores; ação que se vale desde processos mentais (abstratos) até mesmo
os físicos”.
Heloisa Helena Rocha Maia,
pesquisadora da FIPECAFI/ USP e
Jorge de Souza Pinto, Professor da
USP e Universidade Federal de MS,
elaboraram um artigo intitulado
“PROPOSTA DE UM MODELO DE
GESTÃO DE ATUAÇÃO
EMPRESARIAL COM ENFOQUE
NA CONTROLADORIA”. Este
artigo fala da visão sistêmica da
empresa e seus subsistemas. Este
artigo está disponível no disco
virtual dos grupos da disciplina de
SCO, sendo o nome do arquivo
“T053.pdf”.
No entender de Mambrini et al. (2003, p. 2) a respeito de gestão, “o ato
de gerir pode ser visto como um conjunto de atividades capaz de
conduzir a organização ao cumprimento da sua missão”. Ou seja,
verifica-se que, em suma, gestão - ato de gerir - é fazer as coisas
acontecerem, é tomar as decisões para alcançar os objetivos propostos
pela empresa.
Em suma, gerir um negócio é fazer as coisas acontecerem. A gestão é um
processo pelo qual se leva a empresa de uma situação atual para uma
situação futura desejada. Assim, concluem Beuren & Moura (2000, p.
61):
O processo de gestão empresarial deve assegurar o crescimento e
continuidade da empresa, por meio de estratégias que permitam
obter êxito no alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz,
sendo tal tarefa dependente da ação do homem, os gestores da
empresa.
A gestão empresarial tem interações entre o modelo de gestão, o processo
de gestão e os sistemas de informação da empresa que desempenham
importância insofismável para assegurar a eficácia dos gestores e da
empresa (PEREIRA, coord. CATELLI, 2001, p. 57).
2.3.1 Modelo de Gestão
Toda empresa tem como estrutura um modelo de gestão que para
Nakagawa (1993, p. 39), trata-se de uma abstração extraída da
observação do mundo real dos negócios. O modelo de gestão é definido
por Figueiredo & Caggiano (1997, p. 30),
como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças
específicas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos
principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas
empresariais; é, em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são
definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os
princípios de como a empresa vai ser administrada.
O conjunto de princípios do modelo de gestão tem, segundo Cornachione
Jr. (1999, p. 72), o intuito de garantir o bom andamento do negócio. Os
princípios do modelo de gestão além de garantir o bom andamento do
negócio, orientam as potencialidades dos gestores, interagindo com o
processo de gestão, dentro da visão sistêmica aplicada às organizações e
empresas. Mosimann & Fisch (1999, p. 29) dizem que “o modelo de
11
gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, execução e
controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças,
com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial”.
Figura 4 - Visão Sistêmica da gestão empresarial
O modelo de gestão interage fortemente com o subsistema de
informações, mas existem diretrizes que conforme Pereira (coord.
CATELLI, 2001, p. 58), impactam os demais subsistemas empresariais e
o comportamento de todo o sistema da empresa, como, por exemplo: a
existência ou não de planejamento e controle, bem como suas definições
básicas; o grau de participação dos gestores nas decisões; o grau de
autonomia dos gestores; os critérios de avaliação de desempenhos; os
papéis e posturas gerenciais.
Portanto, o modelo de gestão se reveste de importância como o conjunto
e princípios da empresa, e como diz Parisi & Jesus Nobre (coord.
CATELLI, 2001, p. 119) “o modelo de gestão está para a empresa assim
como a Constituição está para o País”.
2.3.2 Processo de Gestão
O Processo de gestão, segundo Mambrini et al. (2003, p. 3), assume a
realidade das empresas e recebe influência da própria filosofia e cultura
interna das mesmas, que são as crenças e valores. A cultura
organizacional juntamente com a missão forma, dentro da visão sistêmica
aplicada a organizações, o subsistema institucional.
Todo processo de gestão deve dar suporte ao processo decisório dos
gestores e contempla as etapas de planejamento, execução e controle.
Visa, como expressa Teles & Vartanian (1998, p. 62), “levar a
organização de uma situação atual a uma situação futura desejada ou
objetivada”.
Para que a empresa cumpra os objetivos conforme as orientações do
subsistema institucional, segundo Mosimann & Fisch (1999, p. 37), o
processo decisório deve ocorrer tanto na empresa como um todo, quanto
em suas áreas de responsabilidade, que devem estar integradas ao
processo decisório macro da empresa, dado que as áreas de
responsabilidade existem para que a empresa tenha o máximo de eficácia
em seu todo. Na sua essência, o processo de gestão dinamiza as decisões
tomadas na empresa conduzindo ao cumprimento de sua missão.
12
As etapas do processo de gestão (planejamento, execução e controle),
sofrem influência do subsistema institucional e são apoiadas por um
sistema de informação, que é extremamente necessário ao suporte do
processo decisório. Dada a sua importância e relevância para o contexto
deste trabalho, as etapas de processo de gestão são detalhadas.
2.3.2.1 Planejamento
O início do processo de gestão é feito com o planejamento da empresa,
que segundo Oliveira (coord. CATELLI, 2001, p. 156):
É feito não apenas por causa da globalização, das incertezas, do aumento
da competição, ou das novas tecnologias, que tornam o ambiente mais
inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque existem tarefas a cumprir,
atividades a desempenhar, enfim, produtos a fabricar, serviços a prestar.
Deseja-se fazer isso da forma mais econômica possível, coordenando o
uso de diferentes recursos, humanos, materiais, financeiros, tecnológicos,
cada um em seu tempo, com suas especificidades próprias, para que os
objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a empresa precisa perdurar
no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo de benefícios para os
acionistas, empregados, clientes, fornecedores e demais entidades da
sociedade.
Existem várias definições para planejamento, mas basicamente todas
falam sobre antecipar decisões futuras, ou seja, tomar decisões pró-ativas
para alcançar objetivos pré-definidos de acordo com o modelo de gestão.
O planejamento é um instrumento valioso e importante no processo de
gestão empresarial estabelecendo uma ligação de uma situação atual para
atingir determinada situação desejada no futuro, fazendo com que a
empresa tenha metas e objetivos pré-definidos e, com isso, maiores
chances de obter êxito, contribuindo decisivamente para sua
continuidade. Por isso, como estabelece Sanvicente (1997, p. 208): “Ao
planejar, uma empresa procura formular de maneira explícita as tarefas a
serem cumpridas e prever a obtenção dos recursos necessários para isso,
dentro de uma limitação específica de prazo”.
O processo de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento
estratégico, tático e operacional, sendo que para o processo de gestão
empresarial baseado no modelo de Gestão Econômica (GECON), o
planejamento tático é considerado, conforme Mosimann & Fisch (1999,
p. 45) como sendo planejamento estratégico de cada área da empresa,
portanto, nesse trabalho tratam-se da exposição do planejamento
estratégico e operacional.
2.3.2.2 Planejamento Estratégico
Entre os conceitos de Planejamento Estratégico destaca-se a citada por
Maximiano (2000, p. 203): “é o processo de elaborar uma estratégia (ou
plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas
internos da organização”. Por meio do planejamento estratégico, são
definidos as políticas, diretrizes e objetivos em relação ao seu ambiente e
afetando a empresa a longo prazo, pois compreende decisões sobre os
produtos e serviços que são oferecidos ao mercado e que clientes desejam
atingir.
13
No entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 46), “a empresa deve ter
sensibilidade para captar os sinais indicadores de seus pontos fortes e
fracos em função das ameaças e oportunidades existentes em seu
ambiente, num futuro possível”. Esses indicadores compreendem fatores
externos, como econômicos, demográficos, sociais, políticos,
tecnológicos e legais que impactam o desempenho da empresa.
Para Nakagawa (1993, p. 51) esse conjunto de atividades que constituem
a fase inicial do processo de planejamento estratégico denomina-se
auditoria de situação ou posição e ela deve estar incorporada ao modus
vivendi dos gestores.
Para se ter o equilíbrio desse conjunto de atividades com o planejamento
estratégico definem-se políticas, diretrizes e objetivos estratégicos. Uma
vez definido o planejamento estratégico gera-se o plano estratégico. Este,
por sua vez, é o output que contém diretrizes estratégicas para o input da
fase de planejamento operacional.
2.3.2.3 Planejamento Operacional e Orçamentos
Após a definição do planejamento estratégico e da geração do plano
estratégico entra a fase do planejamento operacional que segundo
Mosimann & Fisch (1999, p. 48) “consiste na definição de políticas e
metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um
determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes
estratégicas estabelecidas”.
O domínio do planejamento operacional é colocar em prática as metas e
objetivos do planejamento estratégico, de acordo com a missão, crenças e
valores da empresa, constituindo o seu input, que contém, para
Maximiano (2000, p. 248) os seguintes elementos: objetivos específicos,
atividades necessárias para realizar esses objetivos e recursos que devem
ser mobilizados para realizar as atividades. No planejamento operacional
procura-se definir os planos, políticas e objetivos operacionais da
empresa, que após ser quantificado física e monetariamente, tem como
produto final os planos validados, que na gestão econômica-financeira,
são os planos orçamentários, que correspondem a programação das metas
e objetivos traçados, sendo o input na etapa de execução.
O planejamento operacional tem as fases de: (a) simulação; (b)
planejamento operacional de médio e longo prazo; (c) planejamento de
curto prazo; e (d) programação. Essas fases e seus processos são
demonstrados no quadro 2 para se chegar aos planos validados, que são
os orçamentos.
14
Quadro 2 - Fases e Processos do Planejamento Operacional
FASE
PROCESSOS
Pré-Planejamento ou
Simulação
Definição de objetivos e metas operacionais
Identificação de alternativas de ação operacionais
Análise de alternativas disponíveis
Escolha das melhores alternativas de ação
simuladas
Consolidação e harmonização das alternativas
Definição do horizonte de planejamento
Planejamento
Definição
dos
módulos
temporais
de
Operacional de médio
planejamento
e longo prazo
Determinação dos recursos necessários ao
atingimento de objetivos e metas
Determinação das etapas e prazos para o
cumprimento das metas
Identificação das variáveis externas e internas de
Planejamento
curto prazo
Operacional de curto
Análise da adequação do plano operacional de
prazo
médio/ longo prazos à realidade do curto prazo
Decisão quanto à manutenção ou revisão dos
planos originais para o curto prazo
Adequação do plano operacional às condições
Programação
vigentes do período programado
Viabilização dos objetivos planejados de acordo
com a conjuntura do momento em que se fazem
as adequações do plano operacional
Fontes: Catelli et al. (coord. CATELLI, 2001, p. 141 a 144); Oliveira (coord.
CATELLI, 2001, p. 168). Organizado pelo autor.
Os orçamentos, que são o resultado do processo de planejamento
operacional, expressam quantitativamente os objetivos e metas que a
empresa estabeleceu no seu plano de ação em determinado período.
Nakagawa (1993, p. 68) afirma que:
Os orçamentos não são meros exercícios de projeções de números para se
tentar visualizar prováveis resultados econômicos e financeiros de uma
empresa. O que os orçamentos refletem, na verdade, é a necessidade que
a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ação, que, se
forem executados de acordo com as políticas e diretrizes neles
embutidos, deverão dar origem a resultados, que, em termos econômicos
e financeiros, deverão corresponder às metas e aos objetivos
programados e que possibilitarão à empresa atingir sua missão e
propósitos básicos.
Para Sanvicente (1997, p. 210) os planos e orçamentos de desempenho
para determinado período envolvem os itens que compõem a
demonstração de resultados e tem como conseqüência um dos elementos
do sistema orçamentário que é o estabelecimento de níveis de
desempenho desejados para o futuro. Ademais, os orçamentos
constituem-se no principal meio de comunicação, ao corpo gerencial, dos
planos da gestão da empresa e, sobretudo, harmonizam os objetivos das
unidades que compõem a empresa como um todo.
15
2.3.2.4 Execução
Após a etapa de planejamento (estratégico e operacional), a próxima
etapa do processo de gestão ou processo decisório é a de execução, que
no entender de Mosimann & Fisch (1999, p. 37) e Peleias (2002, p. 25) é
onde as coisas acontecem e as ações emergem por meio do consumo de
recursos e sua transformação em bens e serviços. Por meio das ações é
que surgem os resultados. Antes de qualquer coisa, a execução é a
concretização de uma tomada de decisão que envolveu várias alternativas
e abrange a determinação das tarefas, a transmissão das ordens, quem
será responsável em executá-las, a quem se reportará e quem coordenará
as atividades. Durante a execução alguns ajustes podem ser feitos em
relação ao planejado para salvaguardar a missão da empresa.
Para Rodrigues Ponte & Santos (2000, p. 13) a execução pode ser
realizada em quatro etapas básicas que é suportada por um sistema de
informação:
Obtenção de informações relevantes: são definidas e obtidas as
informações sobre as variáveis relevantes que são consideradas no
processo decisório sobre transações a serem realizadas.
Formulação das alternativas: formulação das diversas opções de ação.
Análise das alternativas: mensuração e avaliação dos impactos
operacionais, financeiros e econômicos das diversas opções de ação.
Escolha da alternativa de otimização: avaliação das conseqüências das
alternativas estudadas e seleção da alternativa que proporcione o maior
resultado econômico para a transação a ser efetuada.
Um sistema de informação integrado dá apoio e suporte ao processo de
gestão ou processo decisório, fornece informações como ocorrências
anteriores, o comportamento de variáveis econômico-financeiras (taxa de
juros, inflação, PIB, taxa de câmbio, entre outros). Para dar suporte
adequado a tomada de decisões dos gestores, o sistema de informação
deve armazenar os dados referentes ao desempenho realizado que são
comparados com os planos e padrões na fase de controle. Essa
comparação e análise permitirão a correção e ajustes de desvios não
planejados, alimentando um novo ciclo de planejamento.
2.3.2.5 Controle
No processo de controle realiza-se um acompanhamento pontual que
permita investigação e preservação dos objetivos propostos no
planejamento, devendo ser feitas mudanças caso a informação do que foi
executado não estiver de acordo com o planejado. Esse
acompanhamento, na percepção de Peleias (2002, p. 26), envolve a
geração de informações para tomada de decisões relativas à manutenção
dos planos ou à mudança de rumos. Um aspecto importante no controle é
a sua vinculação com as fases de planejamento e execução demonstrando
a necessidade de estabelecimento de padrões para o seu exercício.
Enfim, vários autores como Chiavenato (1987, p. 336) são enfáticos ao
afirmarem que o controle é um processo que guia as atividades para um
objetivo predeterminado, sendo que a essência do conceito de controle
16
reside na determinação de que a atividade controlada está de acordo com
os resultados planejados, chegando a conclusão que o conceito de
controle não pode existir sem o de planejamento.
O conceito e as práticas de controle aumentam à medida que cresce a
complexidade, a descentralização e delegação de poderes dentro das
empresas. Para tanto, as fases do controle são destacadas por Kanitz
(1976):
o
Informação: Toda e qualquer forma de envio de informações da
unidade controlada para unidade controladora já é uma forma
indireta de controle. Para que a informação tenha relevância e
consistência para a Controladoria são necessários conhecimentos da
área da teoria da informação, de informática (TI) e de sistemas de
informação.
o
Análise: Nessa fase, de maneira geral, devem existir bons
instrumentos de análise, tais como análise de variação de orçamentos
e custeio-padrão.
o
Comunicação: Trata-se da terceira fase, a qual muitos consideram
erroneamente como sendo a única fase do controle. Na verdade, os
melhores sistemas de controle são aqueles que dificilmente recorrem
a essa fase, concentrando-se nas fases de Informação e Análise.
Existem diversos elementos necessários ao controle da Gestão
Econômico-Financeira das empresas, citados por Mosimann & Fisch
(1999, p. 73): Gestor; Controladoria; Sistema de Informação; Manual de
Organização; Critérios de Avaliação dos Gestores; Accountability.
Além destes elementos elencados, no contexto do sistema de gestão,
Guerreiro (1989, p. 261) define alguns requisitos para o controle da
gestão da empresa, onde: (a) deve haver controle de atividades; (b) o
controle deve ser executado, principalmente, nas áreas operacionais, em
sua gestão operacional e na empresa como um todo; (c) devem ser
atribuídas às áreas de custos e receitas sobre as quais tenham um controle
efetivo; (d) nas definições de funções devem ser considerados os
aspectos de responsabilidade e autoridade, de forma a facilitar a atuação
dos gestores e eliminar área “cinzentas”; (e) deve haver uma preocupação
com a identificação e avaliação dos impactos das variáveis interna e
ambiental como: inflação, alterações e ajustes de planos, volume,
eficiência.
Mambrini et al. (2003, p. 05) verificou que a amplitude e intensidade dos
elementos e requisitos do controle são determinadas pelo tamanho e
complexidade da empresa, onde uma empresa de pequeno porte pode ter
um sistema de informação simples, mas de operação eficiente às suas
necessidades e assim determinando um adequado ambiente de controle;
já nas médias e grandes empresas os requisitos para o controle são mais
sofisticados e complexos.
A estrutura do processo de gestão é base para a determinação do modo
de atuação da Gestão Econômico-Financeira. Para esta atuação, existem
diversos modelos de gestão econômica que, atuando conjuntamente com
a gestão financeira, vêem de encontro ao equilíbrio da utilização dos
17
recursos econômico-financeiros da empresa, onde é de suma importância
um sistema integrado de gestão que forneça informações confiáveis,
tempestivas, flexíveis e, acima de tudo, úteis.
2.4 Medidas do Sistema Empresa
As variáveis que medem o desempenho do sistema empresa são a
Eficácia e Eficiência.
2.4.1 Eficácia
Eficácia
Fazer a coisa certa
A eficácia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma
atividade qualquer. Trata da escolha da solução certa para determinado
problema ou necessidade. Ser eficaz é aumentar o grau de atingimento
dos objetivos, mantendo-se o nível de produção
Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto
certo e no tempo certo para uma determinada necessidade.
2.4.2 Eficiência
Eficiência
Fazer certo a coisa
A eficiência diz respeito ao método, ao modo certo de fazer as coisas. É
definido pela relação entre volumes produzidos / recurso consumido.
Uma empresa eficiente é aquela que consegue o seu volume de produção
com o menor dispêndio possível de recursos. (menor custo por unidade
produzida).
2.4.3 Eficácia e Eficiência
Quando se considera uma empresa um sistema aberto, a sua eficácia é
entendida como a sua capacidade de atender quantitativa e
qualitativamente a determinada necessidade do ambiente.
A eficiência refere-se à quantidade de recursos despendidos no
processamento interno do sistema para produzir um volume de produtos,
bens ou serviços.
O nível de eficácia de uma empresa pode ser alterado por meio de ações
acertadas no ambiente externo, ou através do aumento da eficiência
relativa.
A eficácia depende não somente da adequalibilidade das decisões
estratégicas e das ações tomadas no ambiente externo, mas também do
nível de eficiência.
Os resultados de uma empresa podem ser melhorados satisfatoriamente a
partir de uma inovação, do aproveitamento de uma oportunidade ou de
um período de condições ambientais muito favoráveis.
18
Ao longo do tempo porém a sobrevivência e a continuidade dos
resultados dependem muito do nível de eficiência da empresa.
Objetivo do
Sistema
E
EFFFIIICCCÁÁÁCCCIIIAAA
Entradas
PProcessamento
rocessamen
to
Saídas
Empresa
E
EFFFIIICCCIIIÊÊÊNNNCCCIIIAAA
Figura 5 - Empresa como sistema e a missão de eficácia e eficiência
2.5 Subsistemas do Sistema Empresa
A empresa é formada por pessoas que por meio da utilização de recursos
fazem com que a riqueza aumente. para que ocorra o crescimento da
riqueza é imprescindível a ação do homem e esta está presente em todos
os subsistemas que compõem o sistema-empresa. Estes subsistemas são
interdependentes, interagindo de tal forma para que a empresa posa
atingir seus objetivos.
Os subsistemas do sistema empresa são:
Subsistema institucional: Uma empresa nasce da necessidade ou do
desejo de um ou mais indivíduos que têm expectativas a serem atingidas
e que, por isso, se dispõem a investir em um empreendimento. São
empreendedores são pessoas físicas ou jurídicas, porém, em sua origem,
estarão sempre pessoas, com crenças e valores, frutos de sua formação
social e moral. Essas crenças e valores dos proprietários irão impactar
nas crenças e valores de toda a organização, porque, somadas às
expectativas de seus investidores, se converterão em diretrizes-mestras,
que nortearão os demais subsistemas do sistema empresa. O subsistema
institucional através desse conjunto de crenças, valores e expectativas,
trata do posicionamento da empresa frente aos clientes, fornecedores,
sociedade, funcionários, governo, controladores externos etc. Tem
importância fundamental à medida que influencia profundamente todos
os demais subsistemas da empresa.
Subsistema organizacional ou formal: Diz respeito de como a empresa
está organizada, ou seja, como são agrupadas suas diversas atividades, o
19
tipo de estrutura utilizada (vertical ou horizontal), a definição da
amplitude administrativa (se é ou não descentralizada), o grau de
delegação de poder e atribuição de responsabilidade, entre outros, e tem
por objetivo primordial assegurar que todas as atividades sejam
desenvolvidas.
Subsistema de Gestão: Caracterizado pelo processo de planejamento,
execução e controle que perfaz o processo decisório de uma empresa. É
influenciado pelo subsistema institucional, e suportado pelo subsistema
de informação.
Subsistema de informação: É um sistema que coleta e processa dados,
gerando informações que atendam às necessidades de seus usuários. Por
dado entende-se um componente da informação que, tomado de forma
isolada, não tem significado intrínseco, porém, quando tratado e
estruturado, gera uma informação, um significado. Uma informação de
um setor da própria empresa pode ser um dado para outro setor. Portanto,
o conceito de informação está ligado ao conceito de significância. O
subsistema de informação serve de apoio para o subsistema de gestão, a
fim de reduzir as incertezas quanto às decisões a serem tomadas pelos
gestores (planejamento), correções dos desvios porventura havidos
(controle) e determinação de parâmetros para execução. Sem
informações úteis e confiáveis, não se pode reduzir incertezas nem
corrigir desvios.
Subsistema físico-operacional: Esse subsistema constitui-se no
conjunto de elementos físicos (excluindo-se as pessoas) necessários à
operacionalização, ou seja, à execução e ao Know How (como fazer
esses elementos físicos se transformarem em produtos). É nesse
subsistema que as coisas acontecem, que o planejado se materializa, ou
seja, vira realidade.
Subsistema sócio-psico-cultural ou social: O subsistema sócio-psicocultural refere-se ao conjunto de pessoas que formam a empresa em todos
os sus escalões, com todas as suas variáveis associadas aos indivíduos de
forma isolada e em grupos. Fazem parte desse subsistema: as
necessidades vitais, a cultura, a criatividade, a motivação, a liderança, o
treinamento, os objetivos individuais e grupais.
Este sistema empresa, composto de seus subsistemas supra citado,
absorve inputs, transforma-os e os convertem em outputs. Pode-se dizer
que os inputs são os recursos econômicos, constituídos pelos recursos
financeiros, humanos, materiais, tecnológicos e de informação, que serão
transformados em bens ou serviços, também chamados de outputs. Para
que a empresa garanta sua continuidade produtiva o valor desses inputs
deve ser menor que dos outputs.
A complexidade de manter a diferença positiva desses valores, visto as
variáveis desse sistema, fez com que as organizações criassem um órgão
responsável pela otimização do resultado econômico da empresa,
chamado de controladoria.
20
Dinâmica de Grupo
Cada grupo apresentará um subsistema principal do sistema empresa:
• Ambiente do Sistema
• Subsistema Institucional
• Subsistema de Gestão (Modelo e Processo de Gestão)
• Subsistema Social
• Subsistema organizacional
• Subsistema de Informação
• Subsistema Físico-operacional
Cada grupo responderá aos seguintes questionamentos:
1. Definam as seguintes considerações sobre o sistema empresa:
a. Os objetivos totais do sistema e, mais especificamente, as medidas de
rendimento do sistema inteiro;
b. O ambiente do sistema;
c. Os recursos do sistema;
d. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medidas
de rendimento;
e. A administração do sistema.
2. Quais as características do subsistema _________ (referente ao subsistema
do grupo)?
3. Quais as funções do subsistema _______?
4. Descreva os elementos de entrada, processamento, saídas e objetivos do
subsistema ______.
5. Faça o fluxo sistêmico do subsistema ________.
6. Qual o ramo da contabilidade que se relaciona com o subsistema _________?
7. Quais os dados enviados do subsistema ______ para o subsistema de
informação?
8. Quais as informações recebidas do subsistema de informação?
Exercícios de Internet
1. Procure nos principais sites de busca: Google, Alta Vista, Yahoo, assuntos que
tratem sobre Sistema Empresa e controladoria, imprima uma página e traga para a sala
de aula para fazer considerações e discussões sobre o assunto encontrado.
2. Pesquise sobre a importância da visão da empresa como sistema aberto.
3. Procure artigos que falem sobre a visão sistêmica da empresa e sua importância para
a controladoria.
21
Questões para reflexão
1. Qual a missão da sua empresa?
2. Se sua empresa tem uma missão explicita e conhecida, em sua opinião
esta vem sendo cumprida. Por que?
3. Os subsistemas empresariais citados estão claramente identificados em
sua empresa? Há problemas em algum deles?
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