escola superior aberta do brasil - esab curso de pós

ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM
ADMINISTRAÇÃO E MARKETING
THALYTA DE QUEIROZ PINTO
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
Aplicação dos programas de recompensas no mercado de
cartões de crédito no Brasil
VILHA VELHA (ES)
2012
THALYTA DE QUEIROZ PINTO
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
Aplicação dos programas de recompensas no mercado de
cartões de crédito no Brasil
Monografia apresentada ao Curso de
Pós-Graduação em Administração e
Marketing da Escola Superior Aberta
do Brasil como requisito para obtenção
do
título
de
Especialista
em
Administração
e
Marketing,
sob
orientação da Professora. Mestra
Janaina Costa Binda.
VILA VELHA (ES)
2012
THALYTA DE QUEIROZ PINTO
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
Aplicação dos programas de recompensas no mercado de
cartões de crédito no Brasil
Monografia aprovada em ... de ... de 2012.
Banca Examinadora
________________________
________________________
________________________
VILA VELHA (ES)
2012
AGRADECIMENTOS
Ao mestre Jesus por me permitir concretizar mais um desafio.
Ao meu marido pela colaboração e compreensão.
Aos empregados e amigos da área de cartões de crédito da Caixa Econômica
Federal por me motivar a discorrer sobre o tema e por agregarem informações
e conhecimento durante o desenvolvimento do trabalho.
RESUMO
O presente estudo visa investigar quais são os tipos de recompensas utilizados
nos Programas de Fidelização dos três maiores bancos emissores de cartões
de crédito no Brasil. Por meio deste trabalho, pode-se verificar o mapeamento
das recompensas, sua análise de acordo com a bibliografia apresentada e, por
fim, apresentação de proposta de construção de um programa de recompensas
a ser aplicado em bancos emissores de cartões de crédito no Brasil. Os bancos
foram escolhidos de acordo com o relatório anual emitido pela Cardmonitor. Os
três principais bancos são: Itaú Unibanco, Banco do Brasil e Bradesco. Como
metodologia, utilizou-se pesquisa exploratória e categorizações para
apresentação e análise dos dados. Foi possível perceber certa similaridade
entre os tipos de recompensas oferecidos pelos programas de fidelização dos
bancos. Todos incluem catálogo de produtos e serviços e parcerias com
programas de fidelização de empresas aéreas. Uma das novidades
identificadas é a utilização de benefícios concedidos no momento da compra,
exemplo, descontos em serviços ou produtos, brindes etc. Na apresentação da
proposta, os dados são compilados e novas sugestões são inseridas para
tornar o programa mais diversificado com incremento no portfólio de benefícios.
Entre essas sugestões estão à inserção de descontos e benefícios em
produtos do próprio banco, inserir mais variantes participantes de modo a
incluir classes em ascensão social e aplicação de benefícios de acordo com a
segmentação de clientes.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento. Fidelização de clientes.
Programas de Recompensas. Cartões de Crédito.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Mapeamento dos programas de recompensas dos principais
bancos emissores de cartões de crédito no Brasil............................................45
Quadro 2 – Resumo da proposta para um novo programa de recompensas....54
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 08
1 – CONHECENDO O MARKETING DE SERVIÇOS....................................... 11
2 – MARKETING DE RELACIONAMENTO...................................................... 14
3 – FIDELIZAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES ........................................... 19
4 – PROGRAMA DE FIDELIDADE.................................................................... 25
5 – MERCADO DE CARTÕES DE CRÉDITO NO BRASIL.............................. 38
6 – CONHECENDO OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO DOS MAIORES
EMISSORES DE CARTÕES DE CRÉDITO NO BRASIL.................................. 41
7 – MAPEAMENTO DOS TIPOS DE RECOMPENSAS UTILIZADOS PELOS
PRINCIPAIS
EMISSORES
DE
CARTÕES
DE
CRÉDITO
NO
BRASIL.............................................................................................................. 45
8 – NOVO PROGRAMA DE RECOMPENSAS................................................. 52
CONCLUSÃO ................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 58
8
1- INTRODUÇÃO
Estudos e estratégias de marketing direcionam-se cada vez mais para
estratégias de crescimento ou posicionamento mais rentáveis que gerem maior
valor para a instituição. Com isso, a fidelização de clientes vem se tornando um
tema recorrente em estudos acadêmicos, especialmente, nas instituições
financeiras
Assim,
paralelamente
a
esse
movimento,
as
instituições
bancárias
desenvolvem estratégias de relacionamento com seus clientes especiais a fim
de fidelizá-los por meio de programas de vantagens e atendimentos
diferenciados para clientes considerados especiais
(SABATINO, 2003).
Dentre os produtos e serviços bancários destaca-se o produto cartão de crédito
como instrumento de concessão de crédito e meio eletrônico de pagamento. O
uso do cartão como principal meio de pagamento tem aumentado a cada ano,
a população tem ficado mais informada e a busca por segurança ao trocar o
dinheiro por cartão faz com que as pessoas busquem e utilizem o cartão de
crédito com maior frequência.
Nesse mercado de cartões, existem vários emissores que tentam de todas as
formas atrair e reter o seu cliente, de modo que quando o cliente realizar uma
compra escolha na carteira o cartão com a sua marca para concretizar o
pagamento. Diante de tanta diversidade e possibilidades, essas empresas
utilizam-se de diversas estratégias para conquistar e fidelizar seus clientes,
construindo barreiras que evitem a saída para concorrência.
Assim,
muitos
emissores
de
cartões
desenvolveram
programas
de
recompensas ou fidelização como estratégia de marketing para tornar seu
produto
mais
atrativo
e
estabelecer
relacionamentos
principalmente, com os clientes considerados mais rentáveis.
duradouros,
9
No mercado de cartões, o uso desses programas é frequente e os bancos
tendem a aperfeiçoar seus tipos de benefícios e recompensas para aumentar
sua base de cartões e evitar a saída de clientes para bancos concorrentes.
Diante do exposto acima, percebe-se a necessidade de estudos sobre o tema,
uma vez que os clientes buscam ser valorizados e reconhecidos pelas
empresas nas quais mantém relacionamentos. Esses estudos devem
considerar que não basta para os bancos emissores de cartões de crédito ter
um bom portfólio e bom serviço, devem apresentar diferenciais inclusive nos
seus programas de recompensas com diversificação de benefícios e
possibilidades de reconhecer os seus melhores clientes.
Assim, pergunta-se quais são os tipos de recompensas utilizados nos
programas de fidelização dos principais bancos emissores de cartões de
crédito no Brasil?
Este trabalho tem como principal objetivo avaliar como os principais bancos
emissores de cartões de crédito no país utilizam programas de recompensas
como estratégia de fidelização de clientes, mapeando os tipos de recompensas
utilizados pelos principais emissores de cartões de crédito no Brasil e
apresentando proposta de aplicação de um programa de recompensa em uma
instituição bancária no país.
Para este estudo, o trabalho foi estruturado considerando além desta
introdução, explanação de conceitos teóricos sobre marketing de serviço,
marketing de relacionamento, fidelização e retenção de clientes, programa de
fidelidade e mercado de cartões de crédito.
Metodologicamente, foi utilizado estudo exploratório, com utilização de
pesquisas bibliográficas e consultas aos sites e outras formas de divulgação
dos principais bancos emissores de cartões de crédito no Brasil, considerando
o mês de novembro de 2011.
10
Os bancos foram escolhidos de acordo com a pesquisa realizada pela ABECS
(Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços) dos
principais emissores de cartões de crédito no Brasil. De acordo com os dados
foram escolhidos três bancos: Banco do Brasil, Itaú Unibanco e Bradesco.
Para delimitação dos programas de recompensas utilizados pelos bancos
participantes, avaliou-se apenas programas de fidelização aplicados para o
produto cartão de crédito das bandeiras VISA ou MASTERCARD.
Além disso, para melhor análise, os dados foram apresentados, de acordo com
cada banco emissor selecionado, em categorias que envolviam: nome do
programa de fidelização, características gerais (participantes do programa,
formas de aquisição de pontos, fator de conversão, canais de atendimento) e
tipos de recompensas e parcerias.
Diante da avaliação e do mapeamento das recompensas utilizadas pelos
programas de fidelização dos bancos emissores de cartões de crédito,
pretende-se futuramente aplicar a proposta de programa de recompensas,
construída por meio deste trabalho, de forma que contemple as melhores
opções de benefícios e seja uma opção atraente para manter bons
relacionamentos com clientes de outro banco emissor de cartão de crédito.
11
2 - CONHECENDO O MARKETING DE SERVIÇOS
Para discorrer sobre o marketing de serviços, é necessário mencionar a
diferença entre bens e serviços. No geral, bens são objetos, dispositivos ou
coisas; ao passo que serviços podem ser definidos como ações, esforços ou
desempenhos. Quando se relata o termo produto pode-se considerar tanto os
bens quanto os serviços. Por fim, a diferença principal entre ambos é a
intangibilidade, ou seja, os bens puros são essencialmente tangíveis, enquanto
os serviços puros são predominantemente intangíveis (HOFFMAN; et al, 2009).
Além disso, ainda segundo Hoffman et al (2009), ao contrário do consumo de
bens, o de serviços ocorre muitas vezes no local onde o serviço é produzido ou
naquele ambiente onde o serviço é prestado.
Os serviços estão por toda parte e em constante crescimento. Entretanto, o
crescimento desse setor não está limitado às empresas de serviços
tradicionais, como lazer, turismo, educação, além de outros bens tradicionais,
mas está se voltando as suas operações, para estabelecer vantagens
diferenciais no mercado e para gerar fontes de receitas adicionais (HOFFMAN
et al, 2009).
Ainda segundo os autores citados acima, as características desse novo modelo
de serviços são:
a) o setor de serviços está sendo dominado por indicadores econômicos e
força de trabalho;
b) há mais envolvimento dos clientes nas decisões negociais;
c) os produtos são mais focais e respondem melhor as necessidades do
mercado;
d) desenvolvimento em tecnologia para dar suporte aos clientes e
funcionários no provimento de serviços;
12
e) autonomia aos funcionários para desenvolver soluções personalizadas,
resolvendo os problemas de forma imediata com o mínimo de
inconveniência; e
f) novas indústrias surgem no setor de serviços, onde os aspectos
intangíveis do produto estão se tornando cada vez mais características
fundamentais que os diferenciam no mercado.
É importante destacar ainda que o conhecimento do serviço é percebido pelo
cliente na experiência do serviço real. Ou seja, quando o cliente compra um
serviço, compra uma experiência (HOFFMAN et al, 2009).
O marketing de serviços tem a orientação gerencial voltada para o cliente. Ou
seja, a orientação para o cliente está no centro do conceito de marketing e é
extremamente importante para as empresas de serviços. O mais importante
nesse modelo é entender os clientes, como decidem entre opções de serviços
e como avaliam esses serviços uma vez que os tenham recebido (HOFFMAN
et al, 2009).
Além disso, é importante atender a expectativa do consumidor, pois um bom
serviço vai ao encontro dessa satisfação (COBRA, 2000). Mais do que isso
deve-se superar as expectativas do cliente, pois uma empresa de serviços
pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade superior à da
concorrência, superando as expectativas dos clientes, encantando-os (JACON,
2005).
As expectativas são formadas pelas experiências anteriores dos clientes, pelas
propagandas formais e informais. Após o recebimento do serviço, os clientes
confrontam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço recebido
não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o
interesse pelo fornecedor. Se o serviço atender às expectativas ou for além do
esperado, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor
(JACON, 2005).
13
Diante do exposto acima e ainda segundo Jacon (2005), a organização de
serviço deve enfrentar três tarefas de marketing: diferenciar sua oferta, sua
imagem ou sua entrega; administrar a qualidade do serviço para que possa
atender ou superar as expectativas dos clientes; gerenciar a produtividade do
profissional de serviços.
A oportunidade de diferenciação competitiva da empresa recai sobre o quesito
qualidade do serviço e superação da expectativa do cliente. Assim, é
necessário redirecionar os esforços do marketing para o marketing de
relacionamento.
14
3 - MARKETING DE RELACIONAMENTO
Segundo Cobra (2000), a razão do sucesso em qualquer ramo de negócios
depende do nível de relacionamento da empresa com seus clientes. Essa
relação está diretamente associada ao bom atendimento ao cliente e
consequentemente a um serviço de qualidade.
No entanto, é preciso ressaltar que o relacionamento com o cliente não é
sinônimo apenas de satisfação e bom atendimento. Um bom serviço é o
mínimo que se pode esperar de uma empresa, algo frequentemente
encontrado na concorrência e que, portanto, não é um diferencial e nem tão
pouco uma barreira para evasão do cliente (SOUZA, 2001).
Para que o relacionamento com o cliente seja satisfatório, é necessário
conhecê-lo e entendê-lo diante das novas características dos consumidores e
do mercado para elaboração de novas estratégias a fim de conquistar e
fidelizar o cliente (QUADROS, 2010).
Em um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as informações estão
mais acessíveis aos clientes e, portanto, os mesmos passam a desempenhar
novos papéis, entre eles, os de clientes mais exigentes em relação à atuação
de seu fornecedor (QUADROS, 2010).
Ou seja, em um mercado onde os clientes possuem mais informações, os
clientes selecionam aquelas mais importantes de
acordo com suas
necessidades, assim as informações passam a ser um recurso importante para
as pessoas tomarem a decisão de compra (COBRA, 2000).
Além disso, esse “novo cliente”, mais exigente, espera agregar valor ao bem ou
serviço consumido. Ou seja, os clientes esperam receber produtos com
qualidade superior ao da concorrência e compatíveis não apenas com o preço
15
pago, mas também com as características ou vantagens oferecidas pelas
empresas (QUADROS, 2010).
Diante do exposto acima, segundo Jacon (2005, p. 15) pode-se definir
marketing de relacionamento como “as atividades de marketing direcionadas a
estabelecer, desenvolver e manter trocas relacionais”. Ou seja, é o processo de
criar, manter e intensificar relacionamentos fortes e valiosos com os clientes e
outros atores.
Afinal,
a
definição
moderna
de
marketing
consiste
em
construir
relacionamentos com fornecedores, clientes e consumidores, buscando
permanentemente a construção de parcerias, pois a conquista de um novo
cliente é mais cara do que manter um cliente atual (COBRA, 2000). Conforme
Mckenna (1997), esse é o melhor marketing, o que integra o cliente à empresa.
Ademais, o marketing de relacionamento é uma estratégia de negócios que
visa construir pró-ativamente uma preferência por uma organização com seus
clientes, canais de distribuição e funcionários, contribuindo para o aumento do
desempenho dessa organização e para resultados sustentáveis (JACON,
2005).
Nesse contexto, segundo Quadros (2010), o cliente assume uma posição
individualizada, exigindo produtos cada vez mais personalizados, sem que isto
implique aumento de preços ou dos prazos de entrega. Assim, ainda segundo
Quadros (2010), é necessária a realização de segmentação de mercado como
tentativa de oferecer produtos diferenciados a um único cliente (produto sob
medida).
O atendimento personalizado exige desenvolvimento e melhorias nas fases de
pré-venda ao pós-venda, necessitando de contratação de pessoal para que
fiquem responsáveis por uma carteira menor de cliente. Isso exige custo.
Para gerir este custo, surge a gestão de relacionamento com o cliente
(Customer Relationship Management – CRM) que se propõe a organizar os
16
recursos de atendimento de maneira mais eficiente e eficaz (QUADROS,
2010).
Para Jacon (2005), o CRM é uma abordagem empresarial destinada a
entender e influenciar o comportamento dos clientes, por
meio de
comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade
e a lucratividade. Ou seja, para este autor, CRM é um processo interativo que
transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos com os
mesmos por meio da utilização ativa das informações e do seu decorrente
aprendizado.
O CRM é iniciado com a construção de conhecimento sobre o cliente o que
resulta em interações de alto impacto. Isto permite as organizações
gerenciarem seus recursos e estabelecerem relacionamentos lucrativos e de
longo prazo com o cliente (JACON, 2005)
Para Jacon (2005), os principais objetivos e benefícios de um processo de
CRM são:
a)
retenção de clientes – capacidade de reter os clientes e os canais
lucrativos para ampliar o negócio (lucratividade);
b)
obtenção de clientes – obtenção dos clientes certos, com base em
características
conhecidas
ou
aprendidas,
que
dirigem
o
crescimento e as margens crescentes; e
c)
lucratividade dos clientes – aumento das margens individuais dos
clientes e, ao mesmo tempo, oferta do produto certo no momento
certo.
Dentre os objetivos citados acima, destacam-se os referentes ao aumento da
rentabilidade da base de clientes e a retenção ou fidelização de clientes de alto
valor. Segundo Bó, Souza e Milan (2009), muitas empresas estão
reestruturando seus orçamentos de marketing a fim de destinar uma parcela
maior de recursos para estratégias de marketing defensivo, ou seja, para
ampliar as taxas de retenção de clientes.
17
Para que esses objetivos sejam cumpridos, propõe-se: identificar os clientes
individualmente em todos os pontos de contato; diferenciar por valor e
necessidades; interagir para construir a relação de aprendizado com o cliente e
personalizar a experiência do cliente com a empresa (SOUZA, 2009).
Segundo Hoffman et al (2009), o CRM permite que a empresa focalize seus
esforços nos seus clientes mais lucrativos, seguindo a premissa que 80% dos
lucros de uma empresa vêm de 20% dos seus clientes; portanto, 20% dos
clientes devem receber melhor serviço do que os 80%. Ainda segundo Hoffman
et al (2009), o CRM auxilia na gestão dos custos, uma vez que os custos
aumentam e a pressão competitiva mantém os preços baixos.
Enfim, o CRM está cada vez mais sendo implementado porque os mercados
estão sendo fragmentados e os custos promocionais são crescentes
(HOFFMAN et al,2009) .
Destaca-se ainda, segundo Quadros (2010), que o CRM é um elemento
viabilizador da implantação de estratégias de marketing de relacionamento,
permitindo uma melhor alocação de recursos nas diversas atividades de
relacionamento, com objetivos claros de atração, fidelização e retenção de
clientes.
No marketing de relacionamento, a retenção lucrativa do cliente é prioritária e
isto é refletido com maior ênfase na criação de serviços complementares, em
um maior contato com o cliente e uma maior preocupação com a qualidade
desse relacionamento (QUADROS, 2010).
Segundo Hoffman et al (2009), o marketing de relacionamento reúne serviço ao
cliente, qualidade e marketing, sua aplicação ocorre em dois níveis: macro e
micro. No nível macro, as empresas reconhecem que a atividade de marketing
exerce efeito sobre os clientes, funcionários, fornecedores, mercados internos
e segmentos influentes e no nível micro, o foco está mudando do marketing de
conquista e transação única para o relacionamento duradouro com o cliente.
18
Ainda segundo os autores citados acima, o marketing de relacionamento dá
ênfase à importância da retenção do cliente e à preocupação com a qualidade.
Além disso, amplia a definição do cliente de usuário final para todos os grupos
que integram o processo de levar o bem ou o serviço para o mercado. Os
esforços para reter esses clientes estão na essência do marketing de
relacionamento.
Para Jacon (2005), as empresas que adotam o marketing de relacionamento,
buscam o crescimento de seus lucros pelo aumento do volume de negócios
realizados com uma base constante de clientes.
Ressalta-se que os maiores objetivos desse marketing é relacionar-se de forma
mais efetiva com seus clientes, perpetuando esse relacionamento por meio da
fidelização (QUADROS, 2010).
Portanto, o aumento do nível de relacionamento com os clientes é um caminho
para uma identificação mais precisa das suas necessidades e desejos. Além
disso, o custo da conquista dos clientes e o potencial de receita que pode ser
gerado na perpetuação do relacionamento justificam uma análise mais
profunda sobre fidelização. Além disso, a fidelidade pode ser considerada
como primeiro nível no marketing de relacionamento (SOUZA, 2009), tendo
como principal ferramenta os programas de fidelidade (JACON, 2005).
19
4 – FIDELIZAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES
No mercado as empresas tendem a manter uma similaridade nos produtos e
serviços oferecidos. Com base nessa premissa, pergunta-se: Como as
empresas podem se diferenciar frente à concorrência? Para responder essa
pergunta, nasceu a fidelização/retenção de clientes, ou seja, da necessidade
das empresas buscarem diferenciação de seus serviços.
Segundo Hoffman et al (2009), a retenção de clientes refere-se a concentrar os
esforços de marketing da empresa na base de cliente que ela possui, ou seja,
as empresas empenham-se em satisfazer os clientes atuais com objetivo de
estabelecer relacionamento duradouro. Afinal, as estratégias de retenção e
relacionamento devem ser inseparáveis (KOTLER; HAYES; BLOOM, 2002).
Para Sabatino (2003), as diferenças entre os produtos oferecidos pelas
empresas são cada vez menores, enquanto os clientes tornam-se inteligentes,
dificultando o trabalho de diferenciação. As empresas precisam ir além para
sobreviverem no mercado. Prover serviço com valor agregado torna-se um
diferencial competitivo, pois transforma o tradicional entre fornecedor cliente
em algo mais, como uma parceria (HOFFMAN et al, 2009).
Ainda segundo este autor, a melhor forma de realizar a diferenciação é estando
perto do cliente para conhecê-lo e criar barreiras para impedir perdas de
clientes (COBRA, 2000).
Para isso, o modo mais rápido e eficiente é criar um relacionamento estreito
com o cliente, acompanhando-o, estimulando-o a usar os seus produtos ou
serviços para que volte ao seu estabelecimento.
Isso é fidelização
(SABATINO, 2003). Atualmente, a fidelização faz parte do cotidiano do cliente
e da estratégia de algumas empresas em todos os setores de mercado.
As empresas devem utilizar a fidelização de clientes como parte integrante de
sua missão, de modo que passe a ser não só uma estratégia de marketing e
20
sim uma estratégia coorporativa, utilizando-se do marketing de relacionamento
para trazer valor agregado e assim, ser um diferencial na conquista e retenção
dos consumidores (JACON, 2003).
Assim, o processo de fidelização pode ser definido pelo ato ou pela vontade do
cliente investir tempo e dinheiro para construir um relacionamento com a
organização (SABATINO, 2003).
Um dos primeiros passos para se estabelecer um relacionamento com o cliente
é por meio do atendimento. Segundo Sabatino (2003), um cliente bem atendido
será mais fiel e ainda fará propaganda positiva da empresa. Ele será
surpreendido pela atenção recebida e se sentirá importante, um cliente
especial.
Mas será que tudo isso realmente acontece ou é apenas teoria? Um bom
atendimento, um canal aberto de comunicação e uma resposta ágil e eficaz
realmente encantam o cliente? Pode-se dizer que sim. Por isso mesmo, a cada
dia que passa, com a crescente valorização do cliente e sua consciência em
relação aos seus direitos, as empresas estão oferecendo serviços de
atendimento cada vez melhores. Isto faz com que os clientes criem em suas
mente um modelo de excelência de atendimento, o que o torna mais exigente e
reivindicador.
Nenhuma empresa pode fazer menos que isso – atender as necessidades dos
clientes e respeitá-los – se deseja ter clientes fiéis. Precisa também ter em
conta que essa atitude não é mais positivamente diferenciadora, já não basta
para que ela seja bem avaliada pelo mercado (SABATINO, 2003).
Quando uma organização tem um bom atendimento, ela não está fazendo
nada mais que sua obrigação. Entretanto, se não fizer isso, ela terá uma
péssima avaliação e, com certeza, estará prestando um desserviço a si
mesma.
21
Um dos pontos de partida do relacionamento da empresa com o cliente são as
centrais de atendimento – call centers. É nessa linha de frente que o cliente
começa a traçar o perfil da empresa com a qual está tendo contato e,
invariavelmente, a expectativa que o cliente tem é de bom atendimento e de
conseguir solucionar os problemas que motivaram o telefonema.
O cliente sente-se bem sabendo que quando houver necessidade terá alguém
que o escute atentamente e que procurará, de fato, resolver o que for
necessário para satisfazer seus desejos.
Assim, abrir um canal de comunicação com o cliente, mais do que uma
obrigação, é uma estratégia que visa mantê-lo próximo à empresa,
principalmente porque hoje em dia as pessoas movimentam-se por áreas bem
mais amplas.
Outro ponto importante na fidelização e retenção de clientes é a necessidade
de fazer o cliente se sentir seguro. Pesquisas recentes têm mostrado que uma
das maiores necessidades do ser humano é a segurança, em um sentido
amplo. Do ponto de vista mercadológico, isso pode ser considerado uma
oportunidade aos seus clientes, a tão almejada sensação de segurança, que
faça com que o cliente pense: “Se eu tiver uma dúvida ou ocorrer algo errado
terei acesso à informação correta, à orientação de como deverei proceder, terei
minha reclamação atendida e meu problema será resolvido” (SABATINO, 2003,
p. 13).
Não basta, portanto, conhecer o grupo ao qual um indivíduo pertence; a busca
pelo conhecimento deve ser, de agora em diante, direcionada para cada
cliente, de uma maneira mais detalhada, singular e frequentemente, de modo a
conhecê-lo e compreendê-lo em toda a sua plenitude, para atender aos seus
anseios e necessidades.
Muitas empresas têm dispensado a maior parte de seus esforços de marketing
para atrair clientes em vez de manter os que já têm. No entanto, ao longo
prazo, percebe-se que os lucros com a ação de promoção para atrair cliente
22
são mínimos. Ou seja, a maneira mais viável para se ter lucro e evitar o ciclo
contínuo de descontos de preços é aumentar a vida útil dos clientes existentes
na empresa. Reter cliente é mais importante do que atraí-lo. Pesquisas
mostram que conservar um cliente é de três a cinco vezes mais barato que
atrair um novo cliente (HOFFMAN et al, 2009).
Existem vários motivos que demonstram a importância do processo de fidelizar
e reter clientes, entre eles estão: o aumento da concorrência, os custos com
ações de marketing, bem como a mudança comportamental dos clientes que
hoje estão mais informados.
Como principal benefício, tem-se a influência da retenção dos clientes no lucro
da empresa. Além do lucro originado das vendas repetidas, há lucros
originados pela maior frequência de compras e taxas de juros aplicadas a
saldos mais altos em contas de crediário (HOFFMAN et al, 2009).
Ainda segundo esses autores, uma característica importante do processo de
retenção e fidelização de clientes é que o mesmo está disposto a pagar mais
pela oferta da empresa. Isso ocorre porque os clientes se acostumam com a
empresa, com os funcionários e com a forma que o serviço é prestado.
O efeito do aumento dos índices de retenção de clientes pode causar efeito
significativo sobre a lucratividade da empresa. Estudos mostram que um
aumento de 5% no índice de retenção significa um lucro 85% maior para uma
filial de banco, 50% maior para um corretor de seguros e 30% maior para uma
rede de oficinas automotivas (HOFFMAN et al, 2009).
O relacionamento de confiança que se desenvolve entre os clientes e a
empresa torna os clientes atuais mais receptivos aos esforços de marketing e,
portanto, a venda de novos serviços. Além disso, esses mesmos clientes fazem
propaganda da empresa fazendo recomendações para amigos e familiares.
Cabe ressaltar que os esforços de retenção devem atingir os clientes mais
rentáveis, pois, mesmo o custo sendo mais barato que o de atrair cliente,
23
exige-se investimento que pode não se justificar em todos os casos
(HOFFMAN et al, 2009).
Segundo Sabatino (2003), as empresas têm bons motivos para trilhar o
caminho da fidelização e retenção, mais do que conhecer com profundidade o
cliente, a fidelização e retenção bem trabalhada pode tornar-se uma poderosa
ferramenta de marketing para:
a)
Entender detalhadamente o comportamento dos clientes;
b)
Identificar grupos de clientes;
c)
Permanecer competitivo e lucrativo;
d)
Aprimorar constantemente processos com inputs de clientes;
e)
Minimizar ou maximizar as diferenças tecnológicas entre produtos
ou serviços de diferentes empresas;
f)
Apontar a necessidade de se diferenciar commodities;
g)
Mostrar que apenas um bom atendimento não basta;
h)
Minimizar a discussão sobre preços;
i)
Aumentar a oferta para o binômio canal-cliente; e
j)
Estabelecer uma conexão emocional forte entre o cliente e a
marca.
Para Sabatino (2003), qualquer processo de fidelização tem obrigatoriamente
como ponto de partida a qualidade de um produto ou serviço e o
posicionamento da marca. Esses pilares são parte da sustentação do processo
e irão ajudar a fortalecer o relacionamento; se eles não estiverem bem fixados,
não se consegue sequer atrair atenção do cliente.
Segundo Souza (2009), a busca do envolvimento com o cliente faz com que as
empresas desenvolvam ferramentas e metodologias para estabelecer um
processo de marketing de relacionamento duradouro, explorando o potencial
dos clientes atuais. Entre essas ferramentas, está o Programa de Fidelização.
24
5 - PROGRAMA DE FIDELIDADE
Segundo Sabatino (2003), um dos objetivos de um programa de fidelidade é
prolongar ao máximo o relacionamento com o cliente e, em consequência,
estender ao máximo a existência de um produto ou serviço, de uma marca ou
de uma organização. Principais objetivos que devem ser focalizados em um
programa de fidelidade:
a)
Conseguir mais informações sobre os clientes;
b)
Transformar informação em conhecimento;
c)
Influenciar o comportamento;
d)
Segmentar os clientes o máximo possível;
e)
Posicionar adequadamente o produto ou a marca; e
f)
Construir um relacionamento sólido e honesto.
A empresa que conseguir conhecer com mais detalhes o seu cliente terá muito
mais facilidade para estabelecer estratégias e táticas que a tornem mais
competitiva. As discussões sobre um programa de fidelidade e o consequente
desenvolvimento
desse
programa
precisam
estar
contempladas
no
planejamento estratégico de marketing da organização.
Conforme Souza (2009), este planejamento estratégico deve considerar os
seguintes níveis dos programas de fidelização:
a)
Oferecer mais e melhores serviços – atender ao cliente de forma
mais completa;
b)
Benefícios Financeiros – oferecimento de estímulos por freqüência
de consumo (criação de um clube e acúmulo de pontos trocados por
benefícios);
c)
Benefícios Sociais – iniciativas desvinculadas da compra, com o
intuito de aumentar o envolvimento do consumidor com a marca do
25
produto (construção de comunidades de marca, a exemplo da
Harley-Davidson); e
d)
Benefícios Estruturais – oferecimento de produtos e serviços
específicos para os melhores clientes da empresa, criando uma
dependência estrutural daqueles em relação a esta (máquinas,
equipamentos, softwares).
Para Jacon (2009), o principal benefício de um programa de fidelidade é o
conhecimento adquirido no relacionamento permanente com os clientes.
Fidelidade não se compra com brindes ou descontos, mas adquire-se com
base no entendimento das necessidades e do comportamento dos clientes e na
consequente personalização de ações. Do contrário, o programa estará
limitado a uma forma disfarçada de promoção, de desconto puramente
transacional.
As empresas querem clientes fiéis, mas, na maioria dos casos, não todos os
clientes, e sim aqueles que apresentam acréscimo de receitas. Um programa
de fidelidade deve ser concebido para atrair e reter os clientes rentáveis,
aqueles que por qualquer critério mereçam ser premiados por manter seus
negócios com determinada empresa (JASON, 2009)
Conforme Sabatino (2003), é necessário desenvolver instrumentos de
fidelização importantes para determinar que tipo de elo a organização e o
cliente irão manter, relação essa que é identificada pela empresa em função
das metas que ela estabeleceu.
Para Souza (2009), o desenvolvimento de instrumentos de fidelização deve
seguir alguns modelos, são eles:
a)
Modelo de Recompensas: programas que procuram recompensar o
relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de
prêmios, bônus, incentivos e pontuações;
26
b)
Modelo Educacional:
quando
o objetivo
é
a formação de
consumidores conscientes, que forneçam informações suficientes
para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços;
c)
Modelo Contratual: utilização, pela empresa, de sua marca e de um
banco de dados para realizar ofertas periódicas de produtos e
serviços especiais a clientes especiais (participação em eventos
exclusivos, preços mais baixos em alguns produtos, acesso
diferenciado a algumas informações).
d)
Modelo de Afinidade: reunião de grupos de consumidores que
compartilham de algum interesse comum relacionado com o produto
ou serviço, trazendo alto nível de resposta e de envolvimento;
e)
Modelo do Serviço de Valor Agregado: procura aperfeiçoar serviços
e produtos agregando “valor” a eles; e
f)
Modelo
de
Alianças
ou
Complementar:
baseia-se
no
estabelecimento de alianças entre empresas para oferecer ao
consumidor serviços e produtos complementares aos já oferecidos
(como o que ocorre no setor de turismo, em que companhias aéreas
fazem acordos com hotéis e locadoras de veículos).
Ainda sobre os instrumentos de fidelização, Sabatino (2003) descreve as
principais ferramentas utilizadas para fidelizar clientes, segue abaixo:
a)
Programa de relacionamento/afinidade: são programas que visam a
estreitar o relacionamento com o cliente e têm um forte suporte de
marketing direto; o objetivo principal é acompanhar o movimento dos
clientes, entender o seu comportamento e, no futuro, oferecer algo
que esteja alinhado com seus hábitos de compra ou ofertar um bom
prêmio pela fidelidade. O cartão da rede de drogarias Drogamil, no
Rio de Janeiro é um bom exemplo. Ele acompanha os passos do
cliente em suas lojas, possibilita entender o comportamento de
consumo, e com isso ajusta as ofertas nos pontos de venda;
b)
Programa de benefícios: trata-se de um modelo bastante simples, de
custos reduzidos, sem sistemas complexos, principalmente por que
as empresas utilizam os pontos de vendas para comunicar-se com
27
seus clientes, sem a necessidade de um relacionamento via
marketing direto, que tem custo extremamente alto. Um exemplo
dessa categoria é o cartão Mais do Supermercado Pão de Açúcar,
que proporciona descontos em alguns produtos para os clientes
afiliados ao programa;
c)
Cartões co-branded: são cartões compartilhados por duas ou mais
marcas, geralmente uma administradora de cartões de crédito, um
banco e uma marca, produto ou serviço. Cartões co-branded
geralmente tendem a ser atrativo o suficiente para aumentar a
retenção e o tíquete médio;
d)
O cartão GOL/Visa/Bradesco/Smart Club é um bom exemplo. Nas
compras realizadas com o cartão, em qualquer estabelecimento, ou
na compra de passagens aéreas, o cliente ganha pontos. Esses
pontos vão sendo acumulados em uma conta corrente virtual, para
serem utilizados na troca por quase 300 prêmios de livre escolha;
e)
Programas de reembolso: extremamente utilizado nos EUA, com o
nome de rebate é um modo muito inteligente de proporcionar aos
fabricantes acesso aos seus clientes e conhecimento deles. Quando
o cliente compra um determinado produto que tem um programa de
reembolso, recebe um cartão resposta que deve ser preenchido e
enviado ao fabricante, condição para que seja reembolsado quanto
ao desconto prometido; e
f)
Cartões private label. Muito utilizado em supermercado do Brasil,
surgiu como a necessidade de uma ferramenta de crédito; tentou-se
com ele a fidelização, e atualmente está estabelecido como cartão
de parcelamento e crédito sem bandeira de administradora.
Geralmente não há benefícios futuros, mas imediatos e com base,
exclusivamente, na variável preço. A rede Carrefour trabalha com
essa ferramenta.
Um programa de fidelidade está extremamente ligado ao processo de
valorização dos clientes de uma empresa, pois a partir do momento que existe
a preocupação em acompanhá-lo para entendê-lo e a intenção de recompensálo por sua fidelidade, isso demonstra que realmente existe o interesse e
28
eventualmente até a necessidade de valorizar o cliente e a relação com a
empresa (SABATINO, 2003).
Essa valorização efetiva do cliente e da relação só irá existir se a empresa e
toda a sua organização estiverem comprometidas em entender esse cliente e,
principalmente, se tiver na estrutura a cultura de criar sinergia entre diversos
setores visando identificar as oportunidades de negócios (SABATINO, 2003).
Sabatino (2003) afirma que um programa de fidelidade quando bem entendido
e utilizado como uma ferramenta de marketing pode ser o elo para ajudar as
pessoas de diversos setores a enxergar o todo da empresa, seja ela
responsável por fabricação, vendas, marketing, finanças ou até mesmo
logística.
É necessário ainda entender que um programa de fidelidade deve ser utilizado
como uma ferramenta a mais para alavancar os resultados e que a sua
aplicação deve ser em direção ao uso máximo da flexibilidade do programa,
para
suportar movimentos
táticos
importantes
à
gestão
do
negócio
(SABATINO, 2003).
Já para o público que é cliente, vale o discurso do objetivo da recompensa pela
fidelidade, e tal mensagem deve ser transmitida de uma forma clara e simples.
Ele deve saber o que precisa fazer para ser premiado pela sua fidelidade, e
nada mais. Quanto mais claro e direto você for a respeito do seu programa e
de seus benefícios, maior também a chance de adesão e de ativação
(SABATINO, 2003).
De acordo com Sabatino (2003), um programa deve ser capaz de acompanhar
e monitorar o cliente e, principalmente, ter a mobilidade que a empresa precisa
para acompanhar a velocidade que o varejo dos dias atuais imprime Sabatino
(2003) afirma ainda que as variáveis que um programa deve ser capaz de
abranger são: retenção de clientes, variação do tíquete médio, variação de
freqüência, captação de novos clientes, mudança no comportamento de
29
compra e penetração na base. Segue a descrição de cada variável de acordo
com Sabatino(2003) :
a) retenção de clientes: reter um cliente e relacionar-se com ele por um
longo tempo mostra que a empresa é operacionalmente eficaz e,
também, que o tratamento oferecido a esse cliente é relevante – e esse
relacionamento é o item mais significativo para manter um cliente
sempre por perto;
b) variação do tíquete médio: esse é um dos aspectos que mais provoca
interesse nas empresas que desenvolvem programas de fidelidade. O
princípio é simples: se um cliente entra em um ponto de venda, compra
e é premiado por essa fidelidade, por que não fazê-lo comprar mais – ou
levá-lo a migrar para marcas e produtos mais rentáveis?
c) variação da frequência: clientes fidelizados que recebem recompensas
relevantes pela sua lealdade, geralmente frequentam mais vezes o
ponto de venda que os não fidelizados, e, dependendo do segmento,
isso pode aumentar em até duas vezes;
d) captação de novos clientes: Essa variável é fundamental para a saúde
do programa, pois novos clientes oxigenam os negócios da empresa,
principalmente no lucro. Se a empresa acompanha e conhece o perfil
dos clientes e, em consequência, conhece os seus comportamentos de
consumo, as chances de capturar novos clientes com um perfil similar
aumentam bastante;
e) mudança no comportamento da compra: a mudança no comportamento
de um cliente pode sofrer a influência de algumas variáveis, como o
canal de compras, os meios de pagamento, o mix de produtos, os
fatores econômicos e sociais, os hábitos e períodos de consumo. Os
amigos, os ídolos e, principalmente, a mídia também tem papel
fundamental quanto à mudança de comportamento das pessoas. Um
programa de fidelização bem construído pode ajudar o varejista a
influenciar o comportamento do consumo, como por exemplo, com
relação ao período em que os clientes realizam as suas compras;
f) meios de pagamento: os meios de pagamento têm forte influência no
comportamento de compra, especialmente quando se trata de cartão de
30
crédito. Algumas pesquisas mostram que a compensação de cheques
tem caído vertiginosamente desde 1994 .
As previsões da ABECS
(2011), empresa especializada no assunto, indicam que em 2012 haverá
no Brasil em torno de 19 milhões de pessoas utilizando o cartão de
crédito como forma de pagamento Esse forte incremento, aliado à
convivência, à facilidade e à atual segurança com tecnologia de chip
card, faz com que os programas de fidelidade pertencentes as
administradoras e bancos tenham algumas características peculiares
(SABATINO, 2003). A primeira delas é a forte concentração de compras
dos clientes no meio de pagamento, e não no canal, ou seja, o cliente
passa ser fiel à bandeira e ao banco, independentemente do varejo no
qual consome. Tal concentração no meio de pagamento acontece
quando o cliente percebe que o acúmulo de pontos, bônus ou milhas
passa a ser incomparavelmente mais rápido com o cartão de crédito que
com os programas convencionais, principalmente quando há disciplina e
o hábito de ser fiel (SABATINO, 2003). A segunda característica é a
clareza com que os objetivos devem ser perseguidos e definidos por
seus departamentos de marketing. As empresas utilizam os seus
programas prioritariamente para reter os clientes e aumentar os gastos
deles, e depois para captar novos clientes (SABATINO, 2003). A terceira
característica é a facilidade com que os cartões de crédito têm para
comunicar-se com o cliente. Além de poderem contar com os
estabelecimentos comerciais para divulgação dos seus benefícios, eles
enviam faturas mensais para todos os clientes, o que promove uma
oportunidade ímpar para se desenvolver um relacionamento – sem falar
na enorme redução de custos em comunicação direta (SABATINO,
2003). Dependendo do que a empresa for comunicar aos seus clientes,
ela pode utilizar-se da fatura e transformar em um episódio bastante
descontraído o momento de abrir o envelope de uma conta a ser paga;
g) penetração: um modo interessante de avaliar a eficiência de um
programa de fidelidade é entender o que significa a penetração do
programa. Essa se concentra em duas ópticas: a penetração na base
total de clientes e a penetração sobre a receita (SABATINO, 2003)..
Penetração na totalidade dos clientes. Geralmente, um programa de
31
fidelidade não é disponível para todos os clientes da empresa em um
primeiro momento. Sua penetração começa respeitando a hierarquia da
pirâmide, ou seja, começa com os principais clientes, geralmente os
mais rentáveis, até chegar na base, onde estão os clientes menos
rentáveis, mas que forneceram a sustentação do volume de vendas. A
penetração é um excelente instrumento para medir o quanto o programa
é importante e relevante para os clientes, pois quanto maior a adesão,
maior é, teoricamente, a satisfação com a mecânica, com os prêmios e
com a operação do programa Penetração sobre a receita é outro bom
indicador, porém mais voltado ao resultado financeiro, é a penetração
calculada sobre o faturamento (SABATINO, 2003).
h) relacionamento com o cliente fiel: o relacionamento estreito com um
cliente que está credenciado em um programa de fidelidade é
fundamental por vários motivos, mas o principal é que ele lembre
sempre da empresa, de modo que não perca o hábito de usar o
programa. Este relacionamento é calçado em três pilares básicos:
consistência
na
comunicação,
conteúdo
relevante
e
frequência
(SABATINO, 2003).. Às vezes, a cultura da empresa em relação ao
tratamento que dispensa aos clientes pode ser um obstáculo. Nem
sempre uma organização consegue definir claramente o modo de se
comunicar com os clientes e, o que é muito mais grave, às vezes as
empresas não sabem o que dizer a cada um deles. Não pode haver uma
comunicação padronizada (SABATINO, 2003).. Por isso, é necessário
um mínimo de investimento em mídia para reforçar a marca e dar os
benefícios de um programa de fidelidade. Porém, como em qualquer
plano de comunicação, deve-se ter cuidado para não investir em
demasia, pois o cliente tem um limite de absorção e entendimento da
mensagem. Ninguém duvida de que a comunicação é importante em
um processo de fidelização; porém, o problema é que os custos atuais
necessários para se investir em comunicação no Brasil inviabilizam a
manutenção ideal de um relacionamento consistente com os clientes,
comprometendo a evolução do programa.
32
Para Jacon (2009), quando um programa de fidelidade não é bem desenvolvido
pode gerar uma série de problemas, como: aumentar custos de marketing, sem
obter retorno; ser percebido pelo cliente apenas como uma forma de conseguir
descontos; não ter sua operacionalização entendida pelo cliente; não
apresentar diferencial; não ter relevância; gerar passivo financeiro e criar
expectativas não atendidas.
Um programa de fidelidade não funciona quando é desenvolvido para
compensar deficiências, seja de produtos, da empresa. Se o programa não
orientar o cliente quanto a mudança de comportamento e de atitude, o mesmo
será fiel apenas ao desconto e não a empresa, sendo facilmente conquistado
pela concorrência (JACON, 2009).
No entanto, se o programa for corretamente concebido e gerenciado, um
programa de fidelidade pode ser um valioso instrumento, não apenas como
retenção de clientes, mas também como forma de melhorias operacionais,
geralmente relacionadas à logística e desenvolvimento de novos produtos
(JACON, 2009).
A atratividade de um programa de fidelidade é a capacidade que esse
programa tem de manter acesa a chama do interesse do cliente, por meio dos
benefícios que ele pode alcançar devido à sua fidelidade. Um programa tornase atraente, rentável e desejado em função da sua capacidade e da
criatividade de manter em níveis aceitáveis a sua atração, a qual pode ser
medida pela taxa de resgate. Essa atividade está ligada diretamente à ativação
da base, ou seja, quanto maior for a ativação, maior a taxa de resgate
(SABATINO, 2003).
As empresas tendem a imaginar, sempre, que seus produtos ou serviços são
sempre a melhor opção de prêmio e, o que é pior, passam a acreditar que o
cliente realmente deseja aquilo Se uma empresa oferecer uma caneta Mont
Blanc, esse prêmio será percebido de maneira positiva e atrativa, mas qual
deve ser a despesa mensal desse cliente para que se torne rentável oferecer a
ele um prêmio de US$ 120,00? Provavelmente ele precisaria consumir
33
produtos e serviços durante vários anos para que o prêmio se justificasse
(SABATINO, 2003).
Outro ponto importante é saber a diferença entre prêmio e brinde. Não se deve
subestimar
a
capacidade
de
percepção
do
cliente,
que
jamais
se
comprometeria a ter um relacionamento com uma empresa, se ela dispusesse
apenas distribuir canetas, camisetas e chaveiros. O cliente tem na sua cabeça,
claramente, uma escala de relevância de prêmios e consegue diferenciá-los
com muita facilidade.
A calibragem entre o prêmio atrativo versus a possibilidade de ganhá-lo em
num prazo razoável é a chave do sucesso de um programa. Com isso, evitamse aquelas situações muito comuns em programas de milhagens, nas quais o
cliente não consegue somar, no prazo estabelecido, todas as milhas suficientes
para voar e acaba ficando com algumas delas nas mãos, vencidas e totalmente
frustrado (SABATINO, 2003).
Segundo Sabatino (2003), quando a empresa oferta pontos, bônus, milhas,
trechos ou qualquer outra coisa, está assinando um cheque ao portador que,
em algum momento, será descontado pelo cliente. Por isso, a empresa deve
fazer um provisionamento para o pagamento de tais cheques, ou seja, todo
programa de fidelidade deve ter no seu balanço anual uma linha com os
valores dos prêmios a serem pagos.
Os pontos, as milhas ou os bônus resgatados entram automaticamente no
cálculo da taxa de resgate, pois estão saindo do mercado, e já sinalizam para a
empresa se há distorções na taxa de resgate previamente estipulada como
alvo (SABATINO, 2003).
Como a taxa de resgate representa o quanto a empresa está premiando o
cliente pela fidelidade, ela deve estar bem calibrada e alinhada com o
planejamento financeiro do programa (SABATINO, 2003).
34
Para Sabatino (2003), os índices da taxa de resgate em qualquer programa de
fidelidade no mundo variam entre 35% e 50%, e essa taxa deve ser ajustada
no decorrer do programa.
Um programa de fidelidade jamais pode ser encarado como custo, pois, com
um planejamento bem direcionado, os resultados cobrirão todos os
investimentos (SABATINO, 2003).
Existem variáveis que devem ser sempre monitoradas, e que são bons
termômetros para se medir o andamento de qualquer programa de fidelidade.
Entre essas variáveis, duas são especiais, são elas: o percentual de ativação,
que define a quantidade de clientes que utiliza o programa com relativa
frequência, e a taxa de resgate, que determina o nível de resgate dos prêmios
(SABATINO, 2003)
A maioria das médias e das grandes empresas tem capacidade e fôlego
financeiro para desenvolver um programa de fidelidade próprio, porém poucas
conseguem mantê-lo em um nível razoavelmente interessante para o cliente
por um prazo mais longo (SABATINO, 2003)
Sabatino (2003) relata que os programas de fidelidade devem ser desenhados
para ser diferenciais competitivos para as empresas, e não apenas para tornarse mais uma opção de benefícios para o cliente.
Um dos aspectos mais importantes de um bom programa de fidelidade é a
facilidade do entendimento da mecânica de premiação, que deve ser simples e
funcional (SABATINO, 2003).
Sabatino (2003), descreve a existência de alguns modelos de programas de
fidelidade, são eles:
a) modelo A: monofidelidade total: No qual o cliente consome em uma
determinada empresa e troca os seus pontos ou bônus por produtos
35
nessa mesma organização. Trata-se de um modelo tradicional,
totalmente engessado e cansativo para o cliente, e não combina com a
atual velocidade do varejo;
b) modelo B: monofidelidade no premio e multifidelidade no ponto/canal:
Neste modelo, o cliente pode consumir em diversas empresas e depois
trocar os seus pontos ou bônus por produtos apenas na empresa que
desenvolveu o programa. Trata-se de um sistema um pouco menos
tradicional, com alguma flexibilidade, e que oferece mais opções e
facilidade para juntar os pontos/bônus. Está mais alinhado com a
velocidade e dinâmica do varejo. A durabilidade desse relacionamento é
geralmente delimitada pelo porte das empresas em parceria na ponta
prêmio/bônus, pois são elas que sustentam taticamente o programa. A
empresa que desenvolve o programa é a responsável por estabelecer as
parcerias
com
outras
empresas,
assim
como
em
garantir
o
relacionamento e a comunicação com o cliente;
c) modelo C: multifidelidade no prêmio e de multifidelidade no ponto canal:
É o mais complexo de todos, por envolver as negociações com os
parceiros nas duas direções, na ponta prêmio e na ponta ponto/bônus. O
cliente pode consumir em diversas empresas participantes e depois
trocar os pontos/bônus conquistados por produtos em qualquer empresa
parceira do programa. Este ciclo caracteriza a multifidelidade, que é
extremamente flexível. Mesmo tendo um nível operacional muito
complexo, é interessante, pois oferece ao cliente um padrão de
relevância incomparável; e
d) modelo D: multifidelidade no prêmio e monofidelidade no ponto/canal:
Neste modelo, o cliente consome em apenas uma empresa, acumula
seus pontos/bônus e depois pode trocá-los por produtos em qualquer
empresa parceira do programa. Trata-se de um modelo muito
interessante, tanto para o cliente quanto para os parceiros do programa.
O boticário utiliza esse modelo de programa.
Os investimentos necessários para se colocar no mercado um programa de
fidelidade não são pequenos. Independente do tamanho da empresa, não se
36
desenvolve um plano consistente e relevante para o cliente apenas com um
microcomputador, um software e alguns prêmios.
Embora possam trazer benefícios compensadores – se bem planejados,
implementados e com desenvolvimento correto –, em geral, os programas de
fidelidade custam caro e corroem um pouco as margens das empresas que os
criam (SABATINO, 2003).
Sempre que se discute o assunto investimento, surgem duas possibilidades:
um programa com alto nível de relevância para o cliente – e isso significa custo
alto – e um programa de relevância baixa que caiba no orçamento anual de
marketing, porém com poucas chances de sucesso.
Relevância para o cliente é um misto de gasto não só de dinheiro, mas de
tempo para a conquista do prêmio e o prêmio em si, sendo que o equilíbrio e a
boa relação entre esses três fatores determinará o nível de relevância do
programa (SABATINO, 2003).
Enfim, fidelização de clientes é importante para qualquer empresa que deseje
estabelecer relacionamentos duradouros com seus clientes. Atualmente, vários
segmentos de mercado utilizam desse instrumento para se diferenciar frente à
concorrência. Entre esses mercados, destaca-se o mercado de cartões de
crédito, onde os programas de fidelidade são comumente utilizados.
37
5 - MERCADO DE CARTÕES DE CRÉDITO
O cartão de crédito surgiu quando três amigos em Nova York, ao final de um
jantar, descobriram que não tinham dinheiro para pagar a conta. Então, o dono
do restaurante aceitou receber o pagamento outro dia, mediante a assinatura
da nota das despesas. Esse contratempo inspirou a grande ideia. Assim, em
1950 foi criado o primeiro cartão de crédito, o Diners Club. Este cartão era
aceito em 27 restaurantes e era composto por um grupo de 200 pessoas,
amigos dos criadores (ABECS, 2011).
Atualmente, no mercado existem várias bandeiras de cartões de crédito, além
do Diners existem Mastercard, Visa, Amex, Hipercard, Elo. Segundo dados da
Cardmonitor, em 2009 existem no Brasil mais de 132 milhões de cartões em
circulação.
De acordo com a ABECS (2011), aproximadamente 18,5 milhões de pessoas
possuem o cartão de crédito como forma de pagamento. Para os próximos 12
meses a expectativa é que esse número aumente em 4%. A faixa etária que
mais possui cartão está entre 25 e 44 anos. Os cartões representam 24% dos
consumos das famílias atualmente.
O cartão de crédito mudou a forma de pagamento dos consumos realizados, ao
invés de levar dinheiro, é possível utilizar um simples cartão para realizar o
pagamento das despesas do dia-a-dia, com mais segurança e praticidade.
Além do exposto acima, os cartões trouxeram diversos benefícios para
sociedade, entre eles: estímulo à formalização da economia, estímulo à
bancarização das famílias, eficiência na administração do crédito do
consumidor, ampliação do acesso ao crédito de famílias e empresas, maior
segurança para consumidor e lojista, inovação tecnológica, substituição na
forma de pagamento (cartão x moeda e cheques), aumento nas vendas com
reflexo direto na indústria de bens e serviços, geração de empregos (diretos e
38
indiretos) e incremento do faturamento pela facilidade de uso inclusive no
exterior (ABECS, 2011).
Assim, segundo estimativas da ABECS (2011), até o ano de 2015 mais de 909
milhões de cartões estarão em circulação no Brasil. Isso se justificará em parte
pela intensidade de crescimento que as classes AB e C têm demonstrado nos
últimos anos. É um segmento com ascensão social que vê o cartão de crédito
como aliado no seu processo de inserção no mercado de consumo
Diante do potencial de crescimento do setor de cartões de crédito, surgiu há
aproximadamente 40 anos a Associação Brasileira das Empresas de Cartões
de Crédito e Serviços (ABECS) com o objetivo de representar o mercado de
meios eletrônicos de pagamento no Brasil, trabalhando de forma que o setor
cresça de maneira sustentável, levando benefícios para os consumidores,
lojistas e sociedade.
Atualmente, a ABECS representa mais de 95% do mercado de cartões de
crédito no Brasil e vem trabalhando para a intensificação do uso consciente dos
meios eletrônicos de pagamento, através de uma campanha educativa voltada
tanto para o portador do cartão quanto aos estabelecimentos comerciais.
Trabalha também em outras frentes como a divulgação mensal dos números
do mercado de cartões, implantação do Código de Ética e Autorregulação,
educação financeira dos consumidores, além de promover anualmente o
Congresso Brasileiro de Meios Eletrônicos de Pagamento, principal evento do
setor.
No segmento de cartões de crédito, o desenvolvimento e implantação de
programas de fidelidade iniciaram-se há 25 anos com influência dos programas
de fidelidade na época já utilizados pelas companhias aéreas, o primeiro
programa foi implantado pelo Discover nos Estados Unidos. Já no Brasil, os
primeiros programas no segmento de cartões datam de meados da década de
90 (CARDMONITOR, 2011).
39
No mercado de cartões a implantação de programas de fidelidade ocorreu para
evitar perdas de clientes, pois afinal reter um bom cliente passou a ser
fundamental para garantir a rentabilidade do negócio uma vez que o custo de
aquisição de um novo cliente é por volta de R$ 50 a R$ 100 e leva-se mais de
dois anos para recuperar esse investimento. Assim, nesse segmento, é usual
os emissores investirem em torno de 1% das receitas em seus programas de
fidelização (CARDMONITOR, 2011).
40
6 - CONHECENDO OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO DOS
MAIORES EMISSORES DE CARTÕES DE CRÉDITO NO BRASIL
Segundo os dados do relatório de Monitoração do Mercado de Cartões de
Crédito elaborado pela Cardmonitor (2009), os três principais bancos
emissores de cartões são: Itaú Unibanco, Bradesco e Banco do Brasil.
Ressalta-se que todos os dados foram coletados segundo informações
disponíveis na página da internet destinada aos clientes de cartões de cada
banco selecionado, considerando-se o mês de novembro de 2011. Além disso,
foram considerados apenas os programas de recompensas oferecidos para os
clientes portadores de cartões de crédito da variante Visa e Mastercard.
Para melhor análise dos resultados, os dados são apresentados considerando
os
seguintes
tópicos:
Banco,
Nome
do
Programa
de
Fidelização,
Características gerais e tipos de recompensas e parcerias.
1) Banco do Brasil
 Nome do programa de Fidelização: Ponto para Você
 Características Gerais:
- Participantes: Cliente que possui a função de crédito ativa do
Cartão Ourocard (variantes Nacional, Internacional, Gold, Platinum,
Platinum Estilo, Infinite e Black).
- Aquisição de pontos: Nesse programa os pontos são adquiridos por
meio dos Pontos de Cartão (originados de transações efetuadas por
meio da função crédito e débito dos cartões) e Pontos de Promoção
(são concedidos por meio de promoções).
- Fator de conversão básico (sem acelerador de pontos):
US$ 1,00 = 1 ponto (para variantes Nacional, Internacional e Gold).
US$ 1,00 = 1,5 ponto (para variante Platinum)
US$ 1,00 = 1,75 (para variante Platinum Estilo)
41
US$ 1,00 = 2 pontos (para as variantes Black e Infinite).
- Formas de resgate de pontos: Via terminais de autoatendimento e
Internet.
 Tipos de Recompensas e Parcerias: Os pontos acumulados nesse
programa podem ser resgatados para programas de fidelidade das
empresas aéreas TAM e GOL, trocados por cupons para participação de
sorteios e/ou transferidos para o Programa Dotz, este que possui um
catálogo de prêmios com disponibilização de produtos e serviços, que
vão desde crédito para celular, ingressos de cinema a passagens
aéreas. Além disso, o cliente também conta com o benefício de poder
transferir pontos entre demais clientes com vínculos de parentesco
(disponível apenas para as variantes Platinum, Infinite/Black). Outro
benefício desse programa e a funcionalidade de acelerar pontos caso o
cliente concentre seus gastos no cartão, exemplo: Clientes Gold
recebem pontuação de 1 ponto para cada dólar gasto limitado ao valor
de até R$ 2.000, acima desse valor o fator de conversão passa a ser de
1,2 pontos para cada dólar gasto.
2) Itaú Unibanco
 Nome do programa de fidelização: Sempre Presente
 Características Gerais:
-Participantes: Clientes que possuem cartões das variantes
Internacional, Gold e Platinum (adesão automática).
- Aquisição de pontos: Por meio das compras realizadas com o
cartão participante do programa.
- Fator de conversão:
US$ 1,00 = 1 ponto do programa Sempre Presente (para
variantes Internacional, Gold).
US$ 1,00 = 1,5 ponto do programa Sempre Presente (para
variante Platinum)
42
US$ 1,00 = 2 pontos do programa Sempre Presente (para as
variantes Black e Infinite).
- Formas de resgate de pontos: Pela Internet e pelas centrais de
atendimento da variante do cartão.
 Tipos de Recompensas e Parcerias: Os pontos podem ser transferidos
para o Programa Multiplus Fidelidade, Programa Smiles, Programa
Victoria da TAP, Programa LANPASS, Programa Tudo Azul, locações de
automóveis, diárias de hotéis, assinaturas de jornais e revistas,
pagamento de pedágios, produtos de categorias como eletrônicos,
eletrodomésticos, decoração e brinquedos. Também há opção de
doação para projetos sociais.
3) Bradesco
 Nome do programa de fidelização: Pré-compensa, Programa de
Fidelização Cartões Bradesco e Bônus Clube
 Características Gerais:
- Pré-compensa: São recompensas oferecidas ao cliente no
momento da compra a ser realizada com o cartão Bradesco.
- Programa de Fidelização Cartões Bradesco: são recompensas
fornecidas por meio de pontos após a utilização e pagamento da
fatura cartão (participam os cartões das variantes Gold, Gold
Prime, Platinum, Platinum Prime, Infinite e Black).
- Bônus Clube: concede ao participante o direito a troca por
prêmios de acordo com o valor de gastos mensais efetuados
pelos participantes por meio do cartão de crédito contabilizados
no período de até 90 dias. O programa divide-se nas seguintes
categorias de acordo com a média do gasto trimestral: Bônus –
R$300,00 à R$449,99, Super Bônus – R$ 450,00 à R$ 599,99 e
Mega Bônus – acima de R$600,00 (participam os cartões das
variantes Nacional e Internacional).
- Fator de conversão:
43
US$ 1,00 = 1 ponto (para variante Gold)
US$ 1,00 = 1,2 ponto (para variante Gold Prime e Platinum)
US$ 1,00 = 1,5 ponto (para variante Platinum Prime)
US$ 1,00 = 2,2 pontos (para as variantes Black e Infinite).
- Formas de resgate de pontos: Pela Internet e pelas centrais de
atendimento da variante do cartão.
 Tipos de Recompensas e Parcerias:
- Pré-compensa: atualmente os benefícios oferecidos são
descontos em produtos e serviços como ingressos para cinemas,
espetáculos, aluguel de automóveis, compras de CDs e DVDs e
brindes como caixa de chocolate.
- Programa de Fidelização: permitem resgatar pontos para
passagens aéreas e estadias on-line, prêmios no catálogo de
produtos (há um exclusivo apenas para os cartões Infinite e Black)
e conversão de milhas para programas de fidelidades de
companhias aéreas. Além disso, é permitida doação para ONGs e
projetos sociais.
- Bônus Clube: o cliente pode trocar seu prêmio por opções
disponíveis no catálogo de produto de acordo com a classificação
de bônus, super bônus, mega bônus. Esses prêmios incluem
ingressos para cinema, livros, utensílios domésticos, eletrônicos,
recarga para celular, ingressos para evento, Cds e Dvds,
brinquedos.
44
7 -MAPEAMENTO DOS TIPOS DE RECOMPENSAS UTILIZADOS
PELOS PRINCIPAIS EMISSORES DE CARTÕES DE CRÉDIO NO
BRASIL
Para análise dos dados, os resultados foram mapeados de acordo com o
quadro 1 abaixo:
Programas de Recompensas/Fidelização
Ponto
Você
para Sempre
Presente
Banco do Brasil
Banco
Itaú
Unibanco
Précompensa
Bradesco
Programa
de
Fidelização
Cartões Bradescos
Bradesco
Bônus
Clube
Bradesco
Nacional,
Variantes
Participantes
Internacional,
Nacional,
Internacional,
Internacional, Gold,
Gold, Platinum, Gold
e
Platinum,
Platinum Estilo, Platinum
Infinite e Black
Infinite
e
Gold, Gold Prime,
Platinum,
Prime,
Platinum Nacional
Infinite
e
e Internacional
Black
Black.
Benefício
Canais
resgate
pontos
Internet
e
para Terminais
de Internet
e concedido no Internet e Centrais
Centrais de
de autoatendimento Centrais de
momento do de Atendimento
e Internet
Atendimento
Atendimento
compra
Programas
de
Passagens aéreas e
Prêmios no
recompensas
Descontos
estadias
on-line,
de empresas
catálogo de
aéreas,
em produtos prêmios no catálogo
produtos
doação para
e
serviços de produtos (locação
projetos
(ingressos
sociais,
(ingressos
de
automóveis,
para
catálogo de
para
eletrônicos,utensílios
produtos
e
cinema,
serviços
cinemas,
domésticos...),
eletrônicos,
(locação de
espetáculos, programas
de
automóveis,
utensílios
diárias
em aluguel
de recompensas
de
domésticos,
hotéis,
carro, Cds, empresas
aéreas,
assinaturas
recarga para
de revistas e Dvds...)
doação
para
celular...)
jornais,
projetos sociais
decoração,
brinquedos...)
Quadro 1 – Mapeamento dos programas de recompensas dos principais bancos emissores de
cartões de crédito no Brasil
Programas de
recompensas de
empresas
aéreas, cupons
para
participações
em
sorteios,
catálogos
de
Tipos
de produtos
e
recompensas serviços
(créditos
para
celular,
ingressos para
cinema,
utensílios
domésticos,
aluguel
de
carro...)
45
De acordo com o exposto no quadro 1 percebe-se que os tipos de
recompensas oferecidos aos clientes são similares em relação aos benefícios
oferecidos. As principais categorias de prêmios são: passagens aéreas,
catálogo de produtos e serviços, estadia em hotéis, desconto na locação de
carros etc.
Como diferencial deve-se destacar a possibilidade de trocas de pontos por
cupons para sorteios do Programa Ponto para Você. Essa opção aparece
apenas neste programa e pode ser considerada uma boa alternativa para
reduzir custos, mas também pode ser percebida negativamente pelos clientes
que não são sorteados.
Outra opção para diminuir ou equilibrar gastos com o programa é a inclusão de
troca de pontos por descontos ou concessão de produtos do próprio banco, por
exemplo: seguros de vida, seguros de veículos, títulos de capitalização etc.
Essa também é uma excelente forma de se apresentar novos produtos para
esses clientes fidelizados que tendem a aceitá-los de uma forma mais eficaz.
No entanto, essas opções não foram percebidas claramente nos programas de
recompensas estudados neste trabalho.
Sobre o prêmio catálogo de produtos, todos os programas apresentam esta
opção de benefício, porém suas formas de aplicação e gerenciamento são
diferentes. O Bradesco e o Itaú Unibanco possuem programas com a
ferramenta catálogo de produtos gerenciados diretamente pelo próprio banco,
ou seja, eles têm o controle direto do benefício a ser oferecido ao cliente
Por sua vez, o Banco do Brasil fornece essa opção indiretamente, já que seus
pontos podem ser trocados para outros programas de fidelização (Multiplus e
Dotz) que fornecem, dentre outras opções o catálogo de produtos e serviços.
Esse modelo é o de alianças e parcerias citado por Souza (2009) que se
baseia no estabelecimento de parcerias entre as empresas para oferecer
produtos e serviços complementares aos já estabelecidos.
46
No entanto, é necessário destacar que, nesse modelo, o banco não tem a
gestão sobre quais produtos oferecer, quais produtos ou serviços retirar, ou
seja, não há uma gestão direta do benefício, uma vez que os pontos são
direcionados para os programas de fidelidades parceiros e o cliente tem ou não
a opção de resgatar o prêmio.
Seguindo esta mesma premissa, tem-se a opção de troca por passagens
aéreas, o programa de fidelização do Bradesco é o único que fornece a opção
de resgate por passagens direto de seu site, ou seja, mais uma vez este banco
consegue fazer um controle direto sobre sua recompensa.
Todos os bancos oferecem a opção passagens por meio de programas de
fidelização das companhias aéreas. Essas são as opções mais utilizadas e,
talvez, as que tenham maior efeito tendo em vista ser o tipo de recompensa
que está a mais tempo no mercado, antes mesmo dos programas de
fidelização aplicados ao segmento de cartões de crédito. Afinal, segundo
informações da Cardmonitor (2011), os programas de fidelidade aplicados ao
segmento de cartões de crédito surgiram há 25 anos por influência dos
programas de recompensas das companhias aéreas.
Internalizar os tipos de recompensa é importante, pois se pode ter um melhor
controle
e
acompanhamento
do
cliente,
possibilitando
verificar
seu
comportamento em termos de resgates para poder realizar campanhas e
promoções personalizadas a fim de tornar o programa mais efetivo.
Quando o resgate de pontos é apenas uma transferência para companhia
aérea, tem-se apenas uma expectativa que aqueles pontos serão realmente
utilizados pelos clientes, ou seja, uma expectativa que o programa seja
perceptível para o cliente com a materialização do prêmio desejado.
Este é um ponto de atenção, pois pode-se ter custo com a transferência de
pontos para outro programa e pode ser que o cliente nem utilize efetivamente
os pontos resgatados. Afinal, segundo Sabatino (2003), a chave de sucesso de
47
um programa de recompensa é a calibragem entre o prêmio atrativo e a
facilidade de ganhá-lo em um prazo razoável de tempo.
Como apontado pela literatura, um bom programa de recompensa deve ser
flexível, ou seja, ter um bom rol de opções para clientes diversificados a fim de
suportar movimentos táticos importantes para gestão do negócio (SABATINO,
2003). Considerando esta premissa, constata-se que os programas de
fidelização utilizados pelo Bradesco são os mais diversificados em termos de
opções. Ou seja, segundo os níveis de programas de fidelização apontados por
Souza (2009), esse banco consegue oferecer mais e melhores opções de
serviços e produtos para atender o cliente de forma mais completa.
Como exemplo dessa diversificação, o Bradesco é o único que apresenta o
conceito de pré-compensa, ou seja, os clientes são premiados no momento da
compra, antes mesmo de pagar a fatura do cartão. Essa forma de recompensa
é excelente considerando-se a percepção da efetividade do programa pelo
cliente.
Ainda sobre os níveis dos programas de fidelização de Souza (2009) é
importante destacar o nível benefício social, os programas do Itaú e Banco do
Brasil, demonstram bem esse nível quando insere nas suas opções de
benefícios a troca de pontos por doações para projetos sociais. Afinal, essa
iniciativa pode aumentar o nível de envolvimento do consumidor (SOUZA,
2009) com a marca do banco emissor.
Sobre o benefício financeiro, de oferecer estímulos por freqüência de consumo
(SOUZA, 2009), destaca-se: a iniciativa do Bradesco em segmentar um de
seus programas, o Bônus Clube, de tal forma que quanto mais o cliente
consumir,
melhores
produtos
estarão
à
sua
disposição
para
serem
presenteados; e a prática adotada pelo Banco do Brasil com a aplicação do
acelerador de pontos em casos do cliente concentrar e aumentar seus gastos
no cartão.
48
Além disso, o Bradesco e o Banco do Brasil realizam de forma mais inclusiva a
segmentação de clientes, com a inserção de mais variantes de cartões. Ou
seja, há opções para públicos com rendas mais baixas, por exemplo, da
variante nacional, essa que costuma não estar presente como participante dos
programas de fidelização.
Sabe-se que os clientes que devem ser premiados são os mais rentáveis e
lucrativos, pois os investimentos podem não se justificar em todos os casos
(HOFFMAN et al, 2009; JACON, 2009) .
No entanto, com o crescimento das classes B e C e com o aumento freqüente
do número de pessoas que possuem cartões e os utilizam como forma de
pagamento, é importante a inserção dessas pessoas no programa de
fidelização dos bancos, pois essas classes são segmentos com ascensão
social que vê o cartão de crédito como aliado na inserção no mercado de
consumo (ABECS, 2011).
De acordo com nível benefícios estruturais apontados por Souza (2009), no
planejamento de programas de fidelização, é necessário oferecer produtos e
serviços específicos para os melhores clientes da empresa para criar uma
dependência estrutural. No entanto, podemos pensar os melhores clientes não
apenas como os melhores do banco, mas também como os melhores em cada
variante do cartão. Assim, pode-se ampliar o programa e estabelecer
relacionamentos duradouros com vários clientes de acordo com sua
segmentação.
Quando se fala em segmentação de clientes para os programas de
recompensas, fala-se em oferecer os benefícios corretos para o público
correto. Ou seja, devem-se ter tipos de recompensas diferentes para públicos
de variantes diferentes. Essa premissa corrobora a afirmação de Quadros
(2010) quando este autor relata que a realização de segmentação de mercado
é necessária como tentativa de oferecer produtos diferenciados a um único
cliente, e também a afirmação de Sabatino (2003) que aponta a segmentação
de clientes como um dos objetivos dos programas de fidelização.
49
A segmentação permite conhecer melhor o cliente, seus hábitos de consumo,
suas preferências e desejos. Esse conhecimento é de extrema relevância uma
vez que a empresa que conseguir conhecer com mais detalhes o seu cliente
terá mais facilidade para estabelecer estratégias e táticas a fim de tornar a
empresa mais competitiva (SABATINO, 2003).
Ademais, com esse conhecimento, o cliente pode fazer uma melhor gestão dos
benefícios a serem oferecidos aos clientes, pois existem aqueles que são mais
bem estimulados com as milhas, outros por programas com sorteios, outros por
programas com doações e catálogos de prêmios, há também aqueles clientes
que preferem não pagar anuidade ou tarifas. Essa premissa corrobora Jacon
(2009), quando afirma que o principal benefício de um programa de fidelidade é
o conhecimento adquirido no relacionamento permanente com o cliente.
Os programas estudados precisam melhorar essa segmentação, apenas o
Bradesco aplica a segmentação de forma mais completa e satisfatória,
principalmente, com o bônus clube, onde há produtos diferenciados de acordo
com o valor consumido no cartão. Isso é importante, pois para o programa ser
efetivo é necessário que os benefícios sejam possivelmente alcançáveis pelo
cliente.
Outro ponto importante a ser considerado nessa avaliação, são os canais de
comunicação (JACON, 2009) com o cliente, todos os bancos possuem canais
diversificados de resgate de pontos, isso é importante, pois é uma estratégia
importante para manter o cliente mais próximo da empresa (SABATINO, 2003)
e de seu programa de relacionamento.
Além disso, essa diversificação de canais representa uma facilidade para o
programa de recompensas que deve ser passado de uma forma clara e
simples para se ter mais chances de adesão e ativação (SABATINO, 2003).
Todas as estratégias dos programas de recompensas analisadas neste estudo
são importantes, pois representam o interesse do banco em aprimorar e
50
aperfeiçoar seus programas de fidelização como estratégia de retenção de
clientes, uma vez que, segundo Hoffman et al (2009), é mais importante reter
clientes do que atraí-los, conservar clientes é mais barato que atrair novos
clientes.
Por isso, é importante que o programa de fidelidade nunca seja percebido pela
empresa apenas como custo, pois com um bom planejamento, os resultados
cobrirão todos os investimentos. Afinal, esses programas devem se tornar um
diferencial competitivo para empresa, não apenas mais uma opção de
benefício para o cliente (SABATINO, 2003).
51
8 - NOVO PROGRAMA DE RECOMPENSAS
Diante da avaliação e do mapeamento dos programas de recompensas dos
três principais bancos emissores de cartões de crédito, pode-se apresentar
sugestão de proposta para criação de um novo programa de fidelização
considerando-se as práticas identificadas.
Para acompanhar a seqüência do estudo, a nova proposta será apresentada
seguindo as categorias e
subcategorias utilizadas para
avaliação e
mapeamento dos dados.
 Banco: Este novo programa poderá ser aplicado para qualquer banco
emissor de cartão de crédito no Brasil. Se o banco não trabalhar com algumas
das bandeiras ou variantes dos cartões de crédito aqui estudadas, poderá fazer
adaptações para atender as necessidades reais da empresa.
 Nome do programa de fidelização: “ Novo programa de recompensas” (à
critério de cada banco).
 Características gerais:
- Participantes: Clientes que possuem cartões de crédito nas
variantes Nacional, Internacional, Gold, Platinum, Infinite e Black.
- Premiação no ato da compra: o banco deve estabelecer
parcerias a fim de permitir descontos ou brindes no momento da
compra. Como exemplo, para essa opção deve-se prever
benefícios relacionados ao entretenimento, como ingressos para
shows, teatros, cinemas; e descontos em produtos e serviços
diversos. Para personalizar e incentivar o uso do cartão, bem
como o estímulo para up grade de variantes, os benefícios devem
ser diferentes para cada variante do produto. Para um espetáculo
de teatro X, com o cartão nacional obtem-se 25% de desconto,
com o cartão Internacional e Gold 40% de desconto, para os
52
cartões Platinum,50% e para os cartões Infinite e Black, 75% de
desconto.
- Premiação por meio de acúmulo de pontos- programa de
recompensas
- Aquisição de pontos: Por meio de promoções, acelerador de
pontos, compras e gastos efetuados nos cartões. Além disso,
como forma de personalizar a ação de fidelização, propõe-se
utilizar situações como aniversário do cliente para bonificá-lo com
aquisição de mais pontos de acordo com sua faixa de consumo
dos últimos três meses, por exemplo.
- Fator de conversão de pontos: cada banco define o seu. No
entanto, segue abaixo uma proposta de aplicação de acordo com
a segmentação de clientes e com a premissa de personalização
das ações.
US$ 1,00= 0,5 ponto para a variante Nacional;
US$ 1,00 = 1 ponto para a variante Internacional
US$ 1,00 = 1,2 pontos para a variante Gold
US$ 1,00 = 1,5 pontos para a variante Platinum
US$ 1,00 = 2 pontos para as variantes Infinite e Black.
- Canais para resgate de pontos e comunicação – Terminal de
autoatendimento, Internet, Internet Banking e Centrais de
atendimento.
 Programa com pontuações/tipos de recompensas: Deve-se prever
segmentação também para este modelo de programa de fidelização.
Nessa segmentação, o cartão da variante nacional deverá estar incluído
no programa. Os tipos de recompensas devem ser diferenciados e se
necessário, acumulados para variantes mais altas. Ou seja, o benefício
para o nacional poderá também estar presente como opção para os
cartões Internacionais, Gold, Platinum, Black e Infinite. É importante
destacar que os benefícios principais devem ser de acordo com perfil de
consumo de cada faixa de renda. Os clientes das variantes mais altas, a
partir do Platinum tendem a valorizar experiências, gastos com turismo e
entretenimento, hobbies etc. Os clientes das variantes menores tendem
53
a gastar mais com compras e serviços do cotidiano, tais como
supermercados, farmácias, créditos para celular, salões de beleza etc.
Além disso, é necessário incluir como opção, troca de pontos por
passagens aéreas, por programas de fidelização de parceiros, por
cupons para sorteios, doações para projetos sociais, catálogo de
produtos e serviços etc. Para o catálogo, propõe-se incluir troca de
pontos por faixas de descontos em aquisição de produtos como seguros
de vida, seguros de automóveis, desconto para anuidade dos cartões de
crédito, desconto no valor de prestações habitacionais e juros de
empréstimos etc. O acelerador de pontos é uma boa opção para
aumento do tíquete médio, para aumentar o consumo e sua freqüência.
Para acompanhar a formatação do estudo, segue abaixo quadro com
mapeamento e resumo da proposta apresentada.
Novo Programa de Recompensas
Variantes
Participantes
Nacional,
Internacional,
Gold,
Platinum,
Infinite
e
Black
Canais para
resgate de
pontos
Tipos de recompensas
Terminais
de
autoatendimento,
internet, intenet
banking
e
centrais
de
atendimento
Devem ser diferenciados e se necessário, acumulados para variantes
mais altas. os benefícios principais devem ser de acordo com perfil de
consumo de cada faixa de renda. Os clientes das variantes mais altas,
a partir do Platinum tendem a valorizar experiências, gastos com
turismo e entretenimento, hobbies etc. Os clientes das variantes
menores tendem a gastar mais com compras e serviços do cotidiano,
tais como supermercados, farmácias, créditos para celular, salões de
beleza etc. Programas de recompensas de empresas aéreas, cupons
para participações em sorteios, catálogos de produtos e serviços
(créditos para celular, ingressos para cinema, utensílios domésticos,
aluguel de carro...). Para o catálogo, propõe-se incluir troca de pontos
por faixas de descontos em aquisição de produtos como seguros de
vida, seguros de automóveis, desconto para anuidade dos cartões de
crédito, desconto no valor de prestações habitacionais e juros de
empréstimos etc.
Quadro 2 – Resumo da proposta para um novo programa de recompensas
Para finalizar, é necessário ressaltar que a sugestão apresentada não
considerou baixo custo para implementação da proposta, conforme analisado e
apontado no capítulo anterior, os investimentos se justificam pelo retorno
apresentado.
54
No entanto, o banco deve gerir bem sua parte financeira para equilibrar custos,
sabendo o quanto pode e deve-se investir no programa, de tal forma que seja
um programa atrativo, rentável e competitivo.
Assim, quanto mais o banco puder internalizar processos para melhor gerir e
acompanhar o ciclo de vida de cada cliente, melhor será para o
desenvolvimento e aplicação do programa ora proposto.
55
CONCLUSÃO
Percebe-se com o estudo diversos tipos de recompensas utilizados nos
programas de fidelização dos principais bancos emissores de cartões de
crédito no Brasil, são eles: passagens aéreas, cupons para sorteios, catálogo
de produtos e serviços que incluem crédito para celular, ingressos para cinema,
aluguel de carro, utensílios domésticos, diárias em hotéis, doação para projetos
sociais e descontos em produtos e serviços.
Ressalta-se ainda que a gestão desses tipos de recompensa é feita de forma
direta e indireta, ou seja, pelo próprio banco ou por parceiros.
Pode-se considerar a relevância deste estudo para os bancos emissores de
cartões de crédito, pois foi possível perceber a importância desse instrumento
no processo de retenção de clientes.
Com a avaliação e o mapeamento dos programas apresentados, objetivo
principal do estudo, foi possível identificar a similaridade dos tipos de
recompensas e a diversificação de opções. Além disso, foi possível perceber
as oportunidades que há nesse mercado. Dentre elas, têm-se a possibilidade
de incrementar o portfólio de benefícios com produtos e serviços do próprio
banco, inserir classes em ascensão social como participante do programa de
fidelização por meio da ampliação das variantes oferecidas, bem como realizar
segmentação adequada de forma a oferecer produtos de modo mais
personalizado.
O estudo foi satisfatório, pois permitiu a construção de um rico programa de
fidelização que pode ser aplicado em qualquer instituição financeira no Brasil. A
proposta do programa foi elaborada com base no mapeamento dos tipos de
recompensas descritos neste estudo. O rol de possibilidades de benefícios é
significativo e deve ser utilizado de acordo com a realidade e tipo de cliente de
cada banco.
56
Sobre o assunto, ainda há muito a ser estudado para se ter uma compreensão
mais global e fazer afirmações mais concisas sobre os programas de
fidelização utilizados pelos bancos emissores de cartões de crédito no Brasil.
O estudo tem que ser ampliado de tal forma que contemple, entre outras
opções, taxas de resgates de pontos, conhecimento sobre como é realizado a
gestão do programa de recompensas em cada banco, se há acompanhamento
efetivo do comportamento e do perfil de consumo de cada cliente etc.
Afinal, fidelidade não se compra com brindes e descontos, mas adquire-se com
base no entendimento das necessidades e desejos dos clientes, com a
conseqüente personalização das ações.
Nesse processo de fidelização, o mercado de cartões de crédito tem
excelentes oportunidades para estabelecer boa comunicação com o cliente,
pois além dos canais de atendimento e de resgates de pontos, há a facilidade
em estabelecer parcerias com estabelecimentos comerciais para aplicação e
divulgação de benefícios, bem como o fato de gerar faturas mensais para os
clientes, representar uma excelente porta para divulgação e realização de
promoções e campanhas.
Por fim, a maior contribuição deste estudo está na possibilidade de auxiliar no
planejamento de um programa de recompensas. Os bancos podem aproveitar
o trabalho como fonte motivadora para melhorar e aperfeiçoar os modelos
adotados atualmente no mercado de cartões de crédito, identificando riscos e
oportunidades para alavancar suas vendas e aumentar a rentabilidade da sua
base de cartões por meio da retenção de clientes.
Afinal, quando um programa de fidelização não é bem desenvolvido pode
gerar, entre outros problemas, aumento de custo, prejudicar a marca e a
percepção do cliente sobre a empresa que se relaciona, não representar
diferencial competitivo, criar expectativas não atendidas etc.
57
Além disso, é importante ressaltar que este estudo avaliou-se apenas uma
ferramenta de fidelização, o modelo por recompensas (SOUZA, 2009). É
necessário ressaltar que para se estabelecer relacionamentos duradouros é
preciso mais que um bom programa de fidelização, é preciso ter bom
atendimento ao cliente, seja no ponto de venda ou nos diversos canais de
comunicação como as centrais de atendimento.
Por fim, a venda de cartões tem que ser realizada de forma qualificada, ou
seja, o cartão certo para a pessoa certa, ademais é necessário ter um portfólio
com produtos atraentes e competitivos. Ou seja, quaisquer processos de
fidelização têm obrigatoriamente como ponto de partida a qualidade de um
produto.
58
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Paulo. Dados sobre o setor de cartões de crédito. Disponível em:
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