Competencia de Lideranca.indb

Unidade II
Unidade II
Na Unidade I discutimos sobre a definição de liderança e
sua influência sobre as pessoas. Estudamos que, se a liderança
pode ser vista como a capacidade de influenciar pessoas, ela se
diferencia do poder, uma vez que a influência que se caracteriza
5 no poder está baseada no controle, já que o poder é a capacidade
de controlar pessoas impondo a vontade própria.
Vimos que a liderança eficiente se dá por meio da realização
correta de um processo, de boa qualidade, em curto prazo e com
o menor número de erros. Já a eficácia está ligada ao objetivo
10 em si, ao ter-se atingido o objetivo que se esperava.
Quanto aos estilos de liderança, vimos o autocrático, o
democrático e o liberal nas abordagens comportamental,
contingencial e situacional. Na organização, percebemos que
a liderança tem como propósito a perspectiva estratégica na
15 medida em que ela cria uma arquitetura social capaz de gerar
capital intelectual em um contexto em que se obtenha um
desempenho com um máximo de eficácia e em que se responda
de forma adequada e rápida às mudanças. Nesse contexto, vimos
as lideranças carismática, transformacional e visionária.
20
Nesta unidade vamos tratar do conceito de competência
para poder capacitar-nos para compreender quais são as
competências que uma boa liderança deve ter.
2 CONCEITUAÇÃO DE COMPETÊNCIA
O líder do futuro será alguém capaz de desenvolver
uma cultura ou um sistema de valor baseado em
60
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
5
princípios. Além de ser um grande desafio, somente
será alcançado por líderes com visão, coragem e
humildade para aprender e crescer continuamente.
Aprendizado que acontece ouvindo, observando
tendências, percebendo e antecipando necessidades
do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e
observando as lições que a consciência e os princípios
ensinam.
Covey (1996)
2.1 Competência
Etimologicamente, competência vem do verbo latino
10 competere, que indica uma ação de aproximar-se, de
encontrar-se, que resulta em ”responder a, corresponder”, que
dá lugar ao adjetivo competensentris,que vem a ser competente,
convincente, e ao substantivo competio-onis, com o sentido de
“rival” (Tejada, 1999 p. 3).
15
As definições de competência enfocam a condição de
aplicação adequada de conhecimentos, habilidades e
destrezas com atitudes e compromissos, bem como com
a capacidade integral de exercer uma atividade. Essa
definição se contrapõe à aplicação do conceito em um campo
20 restrito da educação, em que se considera competência como o
desenvolvimento de múltiplas capacidades (Irigon, 1998). Uma
pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento
e desenvolver habilidades variadas para a tomada de decisão,
a solução de problemas e conflitos e para negociar. Trabalhar
25 com competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes
em lugar do antigo esquema de conhecimento e de destrezas
(Irigon, 1996, p. 3).
No âmbito organizacional, a definição de competência recebe
noções de autoridade, capacitação e qualificação. Tejada (1999
30 p. 3) considera que a “competência se refere a funções, tarefas
61
Unidade II
e atuação de um profissional – incumbência – para desenvolver,
adequada e idoneamente, suas funções de trabalho – suficiência
–, que é resultado e objeto de um processo de capacitação e
qualificação”.
5
Hoje, muito se ouve: “você precisa adquirir novas
competências”, “o processo de seleção da empresa é por
competência”, “gestão por competência”. O conceito de
competência pode ser atribuído a diferentes elementos, como
pessoas – com um conjunto de competências – e organizações
10 – que também apresentam um conjunto de competências. Fazse necessária a definição de competências da empresa e das
pessoas que nela trabalham para que ambas possam atingir
resultados satisfatórios.
Estamos vivendo uma época de profundas transformações, e
15 as últimas décadas foram marcadas por mudanças substanciais
nas relações capital-trabalho, patrão-funcionário, organizaçãosociedade. As mudanças decorrentes e intensificadas pela
emergência de novas tecnologias estão provocando impactos
sobre os diversos segmentos da sociedade. A economia está se
20 tornando cada vez mais complexa e as informações rapidamente
se tornam obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem
do uso da informação e do conhecimento.
Com o aumento do número de organizações e,
consequentemente, com o aumento da competitividade, não
25 serão as máquinas que definirão a organização que mais se
destacará, pois os concorrentes também as possuem. A vantagem
competitiva residirá na organização que possuir os melhores
profissionais, pois são as pessoas que possuem a capacidade de
gerar e buscar informações, de antecipar-se às necessidades, de
30 decidir, de criar, de inovar, de aprender e de liderar.
A soma de todo o conhecimento existente na organização talentos, eficácia do sistema gerencial e teor de relacionamento
com os clientes – pode ser usada como vantagem competitiva,
62
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
e para isso as pessoas precisam desenvolver competências que
permitam atender às novas demandas.
Nessa perspectiva, o conceito de competência é pensado como
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA
5 (isto é, o conjunto de capacidades humanas) que justificam um
alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos
estão fundamentados na inteligência e personalidade das
pessoas. Em outras palavras, a competência é percebida como
estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco
10 de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos
sinaliza a importância de se alinharem as competências às
necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes
nas organizações (Fleury & Fleury, 2000).
Conhecimento (saber): os domínios do conhecimento são
15 constituídos de três partes: o cognitivo, o afetivo e o psicomotor.
“O domínio cognitivo inclui os objetivos vinculados à memória ou
recognição e ao desenvolvimento de capacidades e habilidades
intelectuais”. O segundo domínio envolve os objetivos que
descrevem mudanças de interesse, atitudes e valores e o
20 desenvolvimento de análise e ajustamento adequados. O terceiro
se refere à área das habilidades manipulativas ou motoras (Bloon
et al., 1972, p. 7).
Nonaka & Takeuchi (1997, p. 7) citam dois tipos de
conhecimento, o tácito e o explícito. O tácito é “altamente
25 pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão
e compartilhamento com outros [...] estando enraizado
na ação e experiência do indivíduo, bem como em suas
emoções, valores ou ideias”. O conhecimento tácito pode
ser segmentado em duas extensões: elementos cognitivos e
30 elementos técnicos. Os elementos cognitivos estão centrados
em “modelos mentais” – esquemas, paradigmas, perspectivas,
crenças e pontos de vista –, isto é, são referências pessoais que
o indivíduo cria sobre o mundo para estabelecer e manipular
analogias que o levem a compreender a realidade. Nos
63
Unidade II
elementos técnicos do conhecimento implícito, por sua vez,
estão inclusos know-how concreto, técnicas e habilidades. O
conhecimento explícito é transmitido em linguagem formal,
sistemática, e é facilmente processado por um computador,
5 transmitido eletronicamente ou armazenado em bancos de
dados. Podem ser distintos o conhecimento do indivíduo,
do grupo, da organização e da rede de organizações
interagentes.
Para Morin (1999, p. 21), o conhecimento é:
10
• uma
competência
conhecimentos);
(aptidão
para
produzir
• uma atividade cognitiva (cognição), realizando-se em
função da competência;
• um saber (resultante dessas atividades).
Ainda segundo Morin (1999, p. 20), as competências e
atividades cognitivas humanas necessitam de um aparelho
cognitivo, o cérebro, que é uma formidável máquina biofísicoquímica, e este necessita da existência biológica de um indivíduo.
As aptidões cognitivas humanas só podem desenvolver-se
20 no seio de uma cultura que produziu, conservou, transmitiu
uma linguagem, uma lógica, um capital de saberes, critérios
de verdade. É nesse quadro que o espírito humano elabora
e organiza seu conhecimento utilizando os meios culturais
disponíveis.
15
Habilidade (saber fazer): é um conceito que varia de autor
para autor, porém, geralmente é considerada como algo menos
amplo do que as competências, porquanto a competência
é constituída por várias habilidades. Uma habilidade, por
exemplo, não pode pertencer a uma determinada competência
30 porque ela pode contribuir para competências diferentes.
Contudo, a habilidade é inseparável da ação e exige domínio
de conhecimentos. Dessa forma, podemos concluir que as
25
64
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
habilidades estão relacionadas ao saber fazer, como: identificar
variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações,
analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e
manipular informações.
A atitude (querer fazer): representa uma predisposição
das pessoas para um objeto, situação ou pessoa que condiciona
sua atuação ou conduta para isso. As atitudes representam
uma forma de expressão dos sentimentos internos das pessoas,
refletindo sua posição favorável, desfavorável ou indiferente
10 perante o objeto, a situação ou a pessoa. As atitudes são
constituídas de três componentes: cognitivo, afetivo e de
ação (Ortega, 1998). Atitude é uma predisposição de reação
que exerce influência frente à resposta de uma pessoa a
outra, a uma coisa, a uma ideia ou a uma situação (DuBrin,
15 2003, p. 63).
5
O componente cognitivo está representado por todos
os conhecimentos e percepções que cada pessoa recebe,
por meio de diferentes fontes, sobre o objeto a que se refere
a atitude. O resultado de tudo isso representa o conjunto
20 de atributos que a pessoa recebe do objeto. O componente
afetivo está representado pela apreciação ou avaliação que
cada pessoa faz de cada um dos atributos do objeto num
determinado momento. O componente de ação é constituído
pela tendência de atuar. No campo do comportamento do
25 consumidor, representa a intenção de comprar ou não
comprar uma determinada marca. Esses três componentes
da atitude, segundo Mattar (1996, p. 86), têm o seguinte
significado:
30
a. cognitivo: representa as crenças da pessoa em relação a
produtos, organizações, pessoas, fatos ou situações;
b. afetivo: representa os sentimentos que a pessoa
experimenta em relação a produtos, organizações, pessoas,
fatos ou situações;
65
Unidade II
5
c. comportamental (ação): significa predisposição para uma
reação comportamental em relação a um produto, uma
organização, uma pessoa, um fato ou uma situação. A
formação de uma atitude é resultado de crenças, reflexos
condicionados, fixações, julgamentos, estereótipos,
experiências, exposições a comunicações persuasivas,
trocas de informações e experiências com outros
indivíduos.
Componente
cognitivo
Componente
afetivo
Atitude
Componente
de ação
Fonte: Ortega (1998, p. 58), Componentes da atitude
Um conceito de competência pode ser apresentado
10 como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos
que somos competentes numa atividade quando esse conjunto
de comportamentos apresentados resulta no sucesso para a
realização daquela atividade.
15
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa:
é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir
resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury & Fleury (2000),
cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente
de modo a agregar valor econômico para a organização e valor
20 social para o indivíduo.
O indivíduo deve ser competente, isto é, deve atender às
expectativas da organização e a organização deve valorizar essa
competência. Nesse sentido “podem existir pessoas competentes
em uma empresa incompetente, mas não pode haver uma
25 empresa competente sem pessoas competentes”.
66
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Competência como fonte de valor para o
indivíduo e para a organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidades
Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitude
social
Organização
econômico
Agregar valor
Fonte: Fleury & Fleury (2001)
Os líderes têm importância vital na construção e no
desenvolvimento das competências requeridas em uma
5 organização. Eles devem possuir a capacidade de articular
diferentes competências individuais, transformando-as em
competências coletivas, segundo Quinn et al. (2004). Para
esses autores, os líderes desempenham muitas vezes papéis
antagônicos nas organizações. Para estabelecer os papéis dos
10 líderes, os autores tomaram como base quatro grandes modelos
de gestão (metas racionais, processos internos, relações
humanas e sistemas abertos), entendendo que o surgimento
de um novo modelo não exclui os anteriores. A figura abaixo
mostra os modelos e os oito papéis dos líderes.
15
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de
relações humanas possuem foco interno, em contraste com os
modelos de metas racionais e de sistemas abertos que possuem
foco externo.
Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem20 se pela flexibilidade, enquanto os modelos de processos internos
e metas racionais compartilham o controle.
Os autores, por entenderem que as organizações devam
ser tanto adaptáveis e flexíveis quanto estáveis e controladas
67
Unidade II
e, portanto, precisem ter um foco interno e um externo, não
consideram que esses modelos sejam mutuamente excludentes.
Quinn et al. (2004) acreditam que cada modelo aponta para
benefícios de estratégias diferentes e até contrárias e que se
5 deve ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de
escolha e eficácia se forem resolvidos três desafios:
• apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro
modelos;
10
• adquirir e utilizar as competências associadas a cada
modelo;
• integrar de maneira dinâmica as competências de cada
um dos modelos às situações gerenciais encontradas.
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade
de conceitos sobre competências, os quais podem ser
15 complementares. O autor estrutura esses conceitos, nos quais as
competências são entendidas como entrega da pessoa (inputs)
para a organização e também são apresentadas como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para a pessoa exercer suas atividades, com o queagrega valor à
20 organização (outputs), conforme a figura abaixo.
Ciclo das competências
Inputs
Orientam
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Competências
organizacionais
Competências
humanas
Outputs
Subsidiam
Agregação de
valor
Desenvolvimento
profissional
Fonte: Entendimento da autora
68
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Entre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas.
Uma é aquela defendida na década de 1990 por Lê Bortef,
Zarifian e Elliot Jacques:
5
10
15
Competência é colocar em prática o que sabemos
em determinado contexto, contexto esse
geralmente marcado por relações de trabalho,
cultura da empresa, imprevistos, limitações de
tempo, de recursos etc. Portanto, podemos falar de
competência nessa abordagem apenas quando há
competência em ação, o que se traduz em saber
ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes
contextos.
Na segunda abordagem se associa competência
com a atuação da pessoa em áreas de conforto
profissional, em que são usados seus pontos fortes
e, portanto, tem maior possibilidade de realização e
felicidade.
Zarifian (2001, p. 68) propõe uma “definição que
integre várias dimensões, assim, a competência é ‘o tomar
20 iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante
de situações profissionais com as quais se depara”. O autor
entende que as mudanças fundamentais do trabalho nas
organizações são a abertura de espaço para a autonomia e a
automobilização do indivíduo, de maneira que a competência
25 ”seja assumida”, resultante de um procedimento pessoal do
indivíduo, que aceita assumir seu trabalho e ser responsável
por ele.
Segundo Santos (2001), competência é o elo entre
conhecimento e estratégia, é a capacidade de gerar
30 resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja,
a colocar em prática aquilo que se sabe em um determinado
contexto.
69
Unidade II
Portanto, a competência está associada às realizações das
pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam. A competência
não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é
resultado de treinamento. Há competência apenas quando há
5 competência de ação. É o saber (conhecimento), saber fazer
(habilidade), querer fazer (atitude) e, principalmente, saber
fazer acontecer.
Competência
=
Saber fazer acontecer
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Saber
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Aumentar o conhecimento
• Aprender a comunicar
Saber FAZER
• Aplicar o conhecimento
• Saber pensar e acrescentar
valor
• Transformar o conhecimento
em algo concreto
Querer FAZER
• Aplicar a habilidade
• Alcançar objetivos
• Transformar a habilidade
em resultados
Fonte: Entendimento da autora
Assim como não é adquirida como algo acabado, a
competência deve ser mantida em constante construção, por
10 meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por esse motivo,
a competência se configura como um processo de evolução
do saber necessário ao trabalho, não sendo possível se afirmar
que uma pessoa atingiu o nível máximo de competência
definitivamente.
15
70
A aprendizagem é um processo pelo qual as pessoas adquirem
um conhecimento derivado de uma experiência, treino ou
prática, que conduz a um comportamento repetitivo (Ortega,
1998, p. 62).
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Aprendizagem
Predisposição e vontade
para aprender a manter-se
atualizado
Conhecimento
Humildade para
reconhecer que não
sabe, e conhecer
objetivos e metas
COMPETÊNCIA
Atitude
Curiosidade, interesse,
disponibilidade,
concentração,
disciplina e motivação
Habilidades
Técnica de estudo dirigido;
Saber administrar o tempo;
Autodesenvolvimento e
planejamento
Fonte: Entendimento da autora
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa:
é o conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir
resultados, ou seja, competência. Adotaremos, então, como
definição de competência:
Capacidade de transformar conhecimentos, habilidade e
atitudes em resultados.
2.2 Competências essenciais
5
Para Prahalad (1997, p. 46), competência essencial é uma
capacidade própria da empresa, difícil de ser imitada pelos
outros – core competence. A alta administração das organizações
precisa definir quais são as competências essenciais ao seu
negócio. Hamel & Prahalad (1995) definem competência
10 essencial como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que
geram um diferencial competitivo para a organização.
71
Unidade II
Para esses autores, competências essenciais nas
empresas são aquelas que atribuem vantagem
competitiva, criam valor percebido pelos clientes e
são difíceis de ser imitadas pela concorrência.
5
Prahalad (1997) afirma que, para ter competência essencial,
são necessários três fatores:
• treinar os funcionários continuamente, pois
conhecimento explícito não acontece por acaso;
10
o
• usar as competências continuamente, desdobradas,
reformuladas de diversas formas, o que inclui transferir os
funcionários de um setor para outro dentro da organização;
• as competências podem ser desenvolvidas quando a
empresa rompe suas barreiras funcionais e organizacionais
para que exista um trabalho em equipe.
15
É através da perspectiva da competência essencial que se
podem ver e avaliar as novas possibilidades dos concorrentes.
O autor relata que a competência essencial está na mente dos
trabalhadores das empresas e que a competência essencial é um
ativo invisível (Prahalad, 1997, p. 46).
20
Uma competência é considerada essencial quando preenche
os seguintes requisitos: tem valor percebido pelos clientes;
contribui para diferenciar a empresa dos concorrentes e aumenta
a capacidade de expansão da organização.
Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial
25 deve fazer com que a empresa agregue valor de forma concisa e
diferenciada aos produtos ou serviços que oferece, de modo que
os clientes recebam reais benefícios. .
Diferenciação entre concorrentes: uma competência
essencial deve diferenciar a empresa das demais que atuam no
30 mesmo ramo. Esse algo específico precisa ser reconhecido pelo
72
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
mercado como sendo algo próprio do produto, do serviço, da
marca ou da própria empresa e deve ser muito difícil de imitar.
Capacidade de expansão (para novos mercados): uma
competência essencial deve abrir as portas para a empresa, de
5 maneira a propiciar-lhe o acesso a diferentes mercados, oferecendo
suporte para produtos e serviços e também desenvolvendo novas
oportunidades. (Hamel & Prahalad, 1995).
Fleury & Fleury (2000) observam que, “para ser considerado
uma competência essencial, o conhecimento deve estar
10 associado a um sistemático processo de aprendizagem, que
envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos
humanos”. Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências
na organização:
15
1. competências sobre processos: os conhecimentos sobre
o processo de trabalho;
2. competências técnicas: conhecimentos específicos sobre
o trabalho que deve ser realizado;
3. competências sobre a organização: saber organizar os
fluxos de trabalho;
20
25
4. competências de serviço: aliar a competência técnica
à pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço
terá sobre o consumidor final?;
5. competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas. O autor
identifica três domínios dessas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
Segundo Hamel & Prahalad (1995), a competência essencial
envolve três aspectos fundamentais:
30
1. identificação de um conjunto único de habilidades, que
inclui um componente tecnológico e um componente
73
Unidade II
de aprendizagem, e se esse conjunto está presente em
múltiplas unidades de negócio;
2. verificação: se outras empresas têm dificuldade de
imitar;
5
3. avaliação: se pode ser utilizado em novas oportunidades
de negócios.
Assim, acentua-se a necessidade de garantir que essa visão
traga uma arquitetura estratégica que elabore uma planta
para a construção das competências necessárias para dominar
10 os mercados futuros. Portanto, os funcionários devem ter
competência técnica para exercer sua função, competência
social para interagir com outras pessoas e competência de
negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos.
2.3. Classificação das competências: domínio e
aplicação
Segundo Ruano (2003), o entendimento da competência passa
15 necessariamente pela dimensão estratégica (competências
organizacionais) e pela dimensão individual (competências
dos funcionários), que estão intimamente relacionadas.
Organizações não vivem sem a expertise das pessoas, e as
pessoas, por sua vez, sem as da organização. A agregação de
20 valor dos indivíduos é a sua contribuição efetiva ao patrimônio
de conhecimentos da organização, o que lhe permite manter
vantagens competitivas ao longo do tempo.
Quanto às competências dos funcionários, segundo
Nisembaum (2000) essas podem ser divididas em individual e
25 profissional:
Competência individual: é a integração sinérgica das
habilidades, conhecimentos e comportamentos, manifestados
pelo alto desempenho da pessoa que contribui para os resultados
da organização. O autor destaca o modelo de competência
74
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
propondo a seguinte sequência de análise: resultados –
performance – papéis – competências. As competências que
partem dos resultados contribuem com a estratégia da empresa,
incluindo o desempenho já adquirido ou que se precisa ter, de
5 acordo com o modelo de performance e as funções exercidas na
posição ocupada. Assim:
10
15
– Pessoas potencialmente competentes: desenvolvem
e possuem características, atributos e requisitos como
conhecimento, habilidade, habilitações, porém não
conseguem sua aplicação na prática ou não demonstram
seus resultados nas ações e nos trabalhos desenvolvidos.
Ex.: aprender o domínio de uma língua estrangeira e não
conseguir trabalho no qual poderá aplicar o conhecimento
(Resende, 2000).
– Pessoas efetivamente competentes: aplicam os
requisitos e atributos com êxito em suas ações e atividades,
com resultados claros. Ex.: resolução de problemas
rapidamente (Nisembaum, 2000).
Nisembaum (2000) entende que as competências
20 individuais devem levar em conta as mudanças nos locais
de trabalho e as necessidades da indústria, de maneira que
a competência específica inclua a capacidade de aplicar
habilidades, conhecimentos e comportamentos em situações
novas e em mudanças no processo de trabalho, e não apenas
25 nas tarefas desempenhadas no momento. Isso reforça a “tese de
desenvolver as competências individuais e específicas à luz das
competências essenciais, em vez de trabalhar somente com base
em características de personalidade”.
75
Unidade II
Desenvolvimento de competências das pessoas nas
organizações
Tipo
Função
Como desenvolver
Conhecimento teórico.
Entendimento,
interpretação.
Educação formal e
continuada.
Conhecimento sobre os
procedimentos.
Saber como proceder.
Educação formal e
experiência profissional.
Conhecimento empírico.
Saber como fazer.
Experiência profissional.
Conhecimento social.
Saber como comportarse
Experiência social e
profissional.
Conhecimento cognitivo.
Saber como lidar com a
informação, saber como
aprender.
Educação formal
e continuada, e
experiência social e
profissional.
Fonte: Fleury & Fleury (2000), inspirado na obra de Le Boterf
Competência profissional: é a competência que consiste em
construir uma interpretação dos resultados a serem produzidos
5 para o cliente, a partir do que ele mesmo propõe, mas também
a partir de informações que espelham outras perspectivas.
Interpretar é atribuir um significado a enunciados linguísticos
(Nisembaum, 2000).
Competências para o profissional
Saber agir
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
recursos
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar
Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever
modelos mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e
comprometer-se
Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e consequências
de suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury & Fleury (2001), inspirado na obra de Le Boterf
76
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
A competência humana, profissional, segundo
Nisembaum (2000), desde o início, é decisiva na eficiência
de uma produção de serviço, pois é preciso interpretar e
compreender as expectativas do cliente-usuário quanto aos
5 resultados a serem gerados. Refere-se às tarefas profissionais
e sociais, estando ligada à descrição das funções do conteúdo
funcional de cada categoria e às normas de atuação
profissional. Desenvolve-se para enfrentar a improvisação
e é relevante na colocação do talento pessoal na resolução
10 dos problemas. Refere-se aos valores individuais, traduzidos
na capacidade de análise crítica, na constituição do seu
projeto pessoal e na capacidade de autoformação e de
pesquisa – as atitudes de relação e de comunicação, as
capacidades relativas a autoimagem, conhecimento próprio,
15 valorização, autoestima e autoconfiança, as capacidades de
adaptação e mudança, facilidade de integração e aceitação
da mudança.
2.3.1 Competências organizacionais
No início da década de 1990, emerge com grande
força a visão estratégica da empresa baseada em recursos
20 como contraponto à predominância da visão do ambiente
externo como determinante da estratégia empresarial. Nessa
discussão, o conhecimento surge como principal recurso
empresarial.
Hamel & Prahalad (1995) defendem a ideia de que, para
25 se estabelecer a visão estratégica, continuamente revisada e
adequada ao contexto do momento, faz-se necessária energia
intelectual substancial constante da empresa. Com ela se pode
desenvolver respostas sólidas e de alta qualidade para perguntas
como: que novas competências específicas da organização
30 teremos de criar? Que novos conceitos de produtos devemos
lançar? Que novas alianças precisamos formar? Em síntese,
o que a empresa necessita é ter a capacidade de antever o
futuro. Não adianta a empresa preocupar-se apenas em ser
77
Unidade II
mais eficiente; ela também deve preocupar-se em ser capaz de
ser diferente.
Nesse sentido, Hamel & Prahalad (1995) entendem
que se torna clara a necessidade de elaboração de uma
5 visão estratégica, que precede à liderança de produtos e
concebe a necessidade de incorporação de um portfólio de
competências.
Para Santos (2000, p. 13), a competência das organizações
não está no conhecimento em si, mas na mistura de habilidades
10 técnicas, funcionais, gerenciais e comportamentais.
Dentro das competências organizacionais, Dutra (2004)
explica que se devem destacar categorias distintivas das
competências, tais como:
15
• competências distintivas: são diferenciadas em relação
aos competidores. A organização ganha vantagens na
competitividade;
• competências de suporte: são as atividades que servem
de alicerce para outras atividades da organização;
20
• capacidade dinâmica: condição da organização de
adaptar continuamente suas competências às exigências
do ambiente.
2.3.2 As competências essenciais da efetividade humana
– negociação de resultados
Segundo Wanderley (2005), não importa qual seja a
atividade em que alguém esteja envolvido, existe um conjunto
de competências que são essenciais para que se obtenham
25 desempenhos expressivos. Competências que dizem respeito
à capacidade de reflexão, decisão e ação de uma pessoa e que
são sempre necessárias, quer se esteja negociando, liderando,
solucionando problemas, tomando decisões, desenvolvendo
78
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
uma equipe ou qualquer outra atividade. Elas constituem
as competências essenciais da efetividade humana. E
o ponto relevante é que são fundamentais para que se
obtenham resultados expressivos. Vejamos algumas das mais
5 significativas:
• Identificação e formulação de objetivos
Wanderley (2005) entende que saber identificar e formular
objetivos é o ponto básico, não importa a atividade em que
estejamos envolvidos. Para a boa formulação de objetivos,
10 devemos ter presente que eles devem ser significativos,
desafiantes, realizáveis, verificáveis e, hoje em dia, mais do
que nunca, ecológica e eticamente corretos.
A negociação de resultados é aquela em que o negociador
sabe com extrema precisão o que quer e para o que quer
15 e, em função disso, estabelece caminhos, procedimentos
e alternativas que lhe permitam chegar a seus objetivos,
obedecendo ao princípio do menor esforço, ou seja, da
máxima produtividade. Portanto, formular bem objetivos
é o ponto de partida. Entretanto, inúmeros equívocos são
20 cometidos, e o surpreendente é que as pessoas, em geral,
não têm consciência dos pecados em que estão envolvidas
(Wanderley, 2005).
• Manter o foco nos objetivos – uma das coisas mais
difíceis
De nada adianta termos objetivos se perdemos o foco.
Em negociação, não existe nada tão fácil quanto perder o
foco, sobretudo nos momentos de tensão e impasses, sempre
presentes como decorrência da existência de interesses opostos
ou de falhas no processo de comunicação. Nesses momentos
30 é bastante comum o surgimento de comportamentos
absolutamente negativos, como de agressão, resignação,
fixação, regressão, racionalização e compensação, que acabam
25
79
Unidade II
se sobrepondo aos próprios interesses dos negociadores,
além de comprometerem o relacionamento entre as partes
(Wanderley, 2005).
Perder o foco resulta também em má administração do
5 tempo. E nesse sentido convém considerar um alerta de Peter
Drucker: Se o tempo não puder ser administrado, nada mais
pode ser administrado.
• Processo básico para obtenção de objetivos e
flexibilidade
10
Para Wanderley (2005), pessoas que atingem seus objetivos
e obtêm resultados expressivos têm um padrão ou processo de
atuação que as leva a conquistar sistematicamente o que se
propõem. O processo é seguido persistentemente e se compõe
de algumas etapas bastante simples:
15
1. Definição de objetivos, ou seja, saber exatamente o que se quer;
2. Reflexões, decisões e ações, isto é, medidas para
transformar os objetivos em realidade. Caso contrário,
eles não passarão de pura fantasia;
20
25
30
80
3. Comparação entre os objetivos e os resultados ou respostas
das ações que estão sendo efetuadas para saber se estão
sendo feitas as coisas certas, isto é, para aferir se o rumo
está correto ou se há necessidade de correções;
4. Caso não se esteja caminhando na direção dos objetivos,
é preciso identificar o que se fez, aprender com a
experiência e procurar outras ações para alcançar os
objetivos. Isso significa ter flexibilidade. Flexibilidade é
a capacidade de ter um comportamento que permita
responder de forma adequada às exigências de cada
situação. Assim, é indispensável saber que o que importa
não é o que se faz, mas a resposta que se obtém em
decorrência do que se faz. Se o que você estiver fazendo
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
não produz os resultados que você quer, mude. Não se
apegue ao equívoco.
Na sua essência, flexibilidade tem a ver com a oração
da sabedoria: Dai-me força para mudar o que pode ser
5 mudado, paciência para aceitar o que não pode ser mudado
e sabedoria para distinguir uma coisa da outra (Wanderley,
2005).
Estudos sobre pessoas que obtiveram sucesso comprovam a
importância do processo básico para obtenção de objetivos e da
10 flexibilidade.
• Crenças e valores
Segundo Wanderley (2005), o nosso sistema de crenças vai
definir como vamos nos sair. Há um ditado que diz: quer você
acredite que pode, quer você acredite que não pode, você está
15 certo. O nosso sistema de crenças é algo muito poderoso, para
o nosso bem ou nosso mal. Há até quem diga que o ditado:
“Contra fatos não há argumentos” deveria ser substituído
por: “Contra os fatos existem os sistemas de crenças de uma
pessoa”.
20
Entre as crenças que conduzem ao êxito temos:
1o Considere tudo o que lhe acontece como uma
oportunidade, não como uma ameaça;
25
2o Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe
acontecem. Só assim é possível assumir o comando da
própria vida;
3o Considere os próprios erros não como fracasso, mas
como um feedback negativo, ou seja, uma informação de
que a ação escolhida para alcançar o objetivo levou a um
resultado indesejado;
81
Unidade II
4o É preciso saber correr riscos. Nunca riscos do tipo tudo ou
nada, mas não é preciso saber tudo para agir.
• Aprendizado com a experiência
Primeiro, aprenda com seus acertos e erros. Mas
5 também com os acertos e erros de outras pessoas. Depois,
tenha presente que o verdadeiro saber vem quando o que
conhecemos está incorporado a nossa ação. Caso contrário,
esse conhecimento pode ser apenas uma ilusão. Assim, só
quando se pratica alguma coisa é que se podem identificar
10 os fundamentos em que ela se baseia. A ação é o verdadeiro
teste ácido. É o sal e o tempero da vida. Portanto, apenas
saber que existem competências essenciais da efetividade
humana está longe de ser suficiente. É preciso vivê-las
(Wanderley, 2005).
2.4 Competitividade e competências
O conceito da competência como fonte de vantagem
competitiva, segundo Prahalad & Ramaswamy (2000, p. 43),
teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais estudos
começaram a conceber as organizações como uma série de
competências e não mais como uma carteira de diferentes
20 negócios. Os autores propõem quatro fundamentos para o
aproveitamento das competências do consumidor pela empresa:
as empresas devem envolver seus clientes em um diálogo aberto,
claro, contínuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais
podem ter muita influência sobre o mercado; devem gerenciar
25 as diversidades dos consumidores, criando oportunidades
para o cliente definir seu envolvimento; e a criação conjunta
de experiência entre a empresa e o cliente. Envolver, mobiliar,
gerenciar e criar.
15
Segundo Soto (2002), a competitividade é uma questão de
30 sobrevivência, é a forma de aprender e crescer para enfrentar
o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um processo de
82
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
mudança, desenvolvimento e melhoria contínua. O autor faz
distinção entre competitividade e competição. Competição
seria estabelecer uma relação ganha-perde, já competitividade
significa uma medida de satisfação do consumidor em um
5 mercado globalizado. Portanto, competitividade é uma estratégia
de sobrevivência de médio e longo prazo. A competitividade não
implica uma luta entre as partes, pois seus principais valores
estão em “o que fazer” para a consecução da produtividade e
serviço visando à satisfação do cliente, da sociedade e da própria
10 empresa.
“Não se concentre na competição;
concentre-se na incompetência.”
A empresa precisa definir em que precisa melhorar, sendo
assim, deve ter como foco principal as oportunidades de
melhoria. Soto (2002) estabelece uma diferença entre três
conceitos: competência em si, competência diante dos outros
15 e competitividade.
• competência em si: grau de preparação teórica, técnica
e moral que constitui o perfil profissional particular de
cada pessoa;
20
• competência diante dos outros: é o exercício pelo qual
a minha competência enfrenta outras competências em
disputa por um mesmo benefício;
• competitividade: conjunto de condições ótimas,
derivadas da competência em si e da experiência ante os
outros, para ter êxito na consecução dos objetivos.
25
Brandão & Guimarães (1997, p. 14) afirmam que
competência é o “conjunto de conhecimentos, habilidades
e experiências que credenciam um profissional a exercer
determinadas funções”. A concepção atual sobre as
competências, bem como a necessidade de uma visão mais
83
Unidade II
ampla e integral da experiência e do desenvolvimento
humano, demanda novas formas para a formação de pessoal e
considera as necessidades da educação permanente para uma
sociedade mais ampla. Ao mesmo tempo, verifica-se a ruptura
5 entre os elementos mais tradicionais de educação e as novas
formas que enfocam o indivíduo em seu desenvolvimento
(Irigon, 1998).
No entender de Zarifian (1999), a qualificação tende a ser
substituída pela competência. As competências supõem um
10 atendimento mais estrito das necessidades do capital e um
preparo adequado aos novos tempos. As virtudes pessoais são
elencadas como parte das competências, em escala maior, neste
momento em que os empregos dependem do capital intelectual
e social.
2.5 Competência funcional
15
Züñiga (1999) propõe a definição funcional das competências
como:
20
— Unidade de competência: refere-se às funções
relacionadas com o objetivo do emprego e exclui qualquer
requerimento relacionado com a saúde, a segurança, a
qualidade de vida e as relações de trabalho;
25
— Elemento de competência: é a descrição de uma
realização que deve ser alcançada por uma pessoa no
desempenho do seu trabalho. Refere-se a uma ação, um
comportamento ou um resultado que o trabalhador deve
demonstrar.
30
— Critério de desempenho: é a descrição dos requisitos
de qualidade necessários para a obtenção de resultado
no desempenho do trabalho. Permite estabelecer se
o trabalhador alcança ou não o resultado descrito no
elemento competência;
84
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
— Grau de aplicação: é a descrição das circunstâncias,
ambiente, materiais, máquinas e instrumentos em relação
aos quais se desenvolve o desempenho descrito no
elemento de competência;
5
— Evidências de desempenho e de conhecimento: são
descrições sobre as variáveis cujo estado permite inferir
se o desempenho foi efetivamente alcançado e se domina
o conhecimento necessário para alcançá-lo.
3 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
10
15
O líder ideal é aquele que atua como orientador,
buscando nas pessoas seus melhores talentos,
ajudando-as a desenvolvê-los, inspirando-as com
seus valores, energia e entusiasmo, valorizando-as
e respeitando suas individualidades; enfim, regendo
esses talentos para que sua combinação possa oferecer
a “mais bela música”.
Klemp Jr. (1999)
Falamos de competências de uma forma geral, tendo em
vista que elas variam de organização para organização. Assim
também, os requisitos de liderança variam de acordo com a
época e o modelo de gestão adotado pela organização.
20
Os líderes têm uma importância vital na construção e no
desenvolvimento das competências requeridas, pois eles devem
possuir a capacidade de articular diferentes competências
individuais, transformando-as em competências coletivas.
As competências são passíveis de ser aprendidas e seu
25 estudo faz parte dos currículos das escolas de administração.
Para Motta (1994), o aprendizado gerencial envolve quatro
dimensões básicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e
a habilidade de ação, demonstradas no quadro a seguir.
85
Unidade II
Significado e objetivo das habilidades gerenciais
Tipo de habilidade
Significado
Objetivo
Cognitiva
Saber categorizar problemas administrativos e ver
relações entre categorias. Compreender o particular
através do conhecimento geral.
Aprender sobre administração a partir dos
conhecimentos existentes sobre definição de objetivos
e formulação de políticas e as ideias sistematizadas
sobre estruturas, processos, técnicas e comportamentos
organizacionais.
Analítica
Saber a utilidade e a potencialidade das técnicas
administrativas e adquirir mais realismo e
profundidade na solução e análise de problemas.
Aprender a decompor problemas administrativos,
identificar variáveis fundamentais, estabelecer
relações de causa e efeito na busca de novas soluções,
objetivos, prioridades e alternativas de ação.
Comportamental
Comportar-se de forma diferente da habitual para
obter respostas comportamentais mais consistentes
com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação e
segurança no trabalho.
Aprender novas maneiras de interação humana
entre padrões alternativos conhecidos e validados
socialmente, como novas formas de comunicação, de
interação grupal ou de exercer ou lidar com poder e
autoridade.
De ação
Desenvolver a capacidade de interferir
Aprender sobre si próprio, sobre sua função e sobre os
intencionalmente no sistema organizacional, ou seja, objetivos e condições operacionais de sua organização.
de transformar objetivos, valores e conhecimentos em
Desenvolver comprometimento com a missão
formas efetivas de ação.
socioeconômica da instituição em que trabalha.
Fonte: Motta,1994, p. 29
Para Motta (1994), a ação gerencial reflete o
comprometimento, a autodisciplina e a adaptabilidade
pessoal na consecução de uma missão, aliando, toda a
5 dimensão de segurança fornecida pelo conhecimento
administrativo com o comportamento pessoal na busca de
novos horizontes.
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62
modelos de competências de liderança de grandes empresas
10 mundiais, revelou trinta atributos e trinta práticas usados para
codificar as competências de liderança de todos os modelos e
lançá-las em uma base de dados comuns.
O estudo da Cambria Consulting foi descrito com exclusividade
para a HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da
15 Cambria Consulting, conforme veremos a seguir.
86
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
3.1 Tipos de competências segundo Klemp Jr.
Klemp Jr. definiu competência, na década de 1950, como
“uma característica subjacente do indivíduo que resulta em
desempenho efetivamente superior em um dado cargo”.
Klemp Jr. (1999 p. 2) estudou o que vêm a ser as principais
5 competências de um líder efetivo, de modo a estabelecer um
modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais
e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver
líderes. As competências para liderança são baseadas em
atributos e práticas. Ele diferencia dois tipos de competências:
10 práticas e atributos.
15
20
25
• Práticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas
funções, para obter resultados, como, por exemplo, um
líder “orientar a visão e o direcionamento”, “colocar o
foco no cliente” e “tomar decisão”. As práticas são o que
as pessoas fazem com os atributos que elas detêm,
atributos estes observados em seu comportamento no
trabalho.
• Atributos: são ingredientes básicos para a
performance de um líder no trabalho , ou seja, são
as capacidades necessárias para que realize
uma atividade. Conhecimentos, técnicas e outras
características são atributos que as pessoas trazem
para a função que exercem e que lhes permitem
exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por
exemplo, demonstrar capacidade de “pensamento
estratégico”, “iniciativa” e “grande energia” como
atributos pessoais.
“Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as
habilidades necessárias para exercer a função. As práticas estão
30 relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo suas funções,
para obter resultados” (Klemp Jr., 1999).
87
Unidade II
Existe uma relação muito estreita entre esses dois tipos de
competências de liderança. As práticas dependem dos atributos
(conforme vimos na liderança orientada para resultados, de Dave
Ulrich). Não é possível “tomar decisões duras” (prática) sem um alto
5 grau de “autoconfiança” (atributo). Embora possuir os atributos
necessários não garanta os comportamentos (prática) necessários,
isso aumenta muito a probabilidade de os comportamentos
necessários virem a se repetir. Por outro lado, “nem todos os atributos
de liderança possíveis são necessários para a eficácia do líder”.
10
Ao analisar o conteúdo dos sessenta modelos de competência
de liderança de grandes empresas mundiais, foram revelados trinta
atributos e trinta práticas – nos quadros que seguem são apresentadas
as nove práticas principais e outras nove consideradas importantes,
assim como os dez principais atributos e outros dez considerados
15 relevantes. Mais de 99% de todas as competências puderam ser
codificadas nessas categorias. O processo de codificação revelou
três tipos de modelos de competências de liderança: o modelo
concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas), o
concentrado em práticas (27%) e o modelo misto, que mistura
20 os dois modelos (65% das empresas pesquisadas).
Mais uma vez, seria importante ressaltar que, além de ter as
qualidades certas, os líderes precisam fazer as coisas certas.
Práticas mais citadas
Práticas principais
Porc.
Outras práticas importantes Porc.
Desenvolver pessoas/cooperar
64%
Participar de equipes
36%
Obter resultados
55%
Criar equipes
36%
Concentrar-se no cliente
52%
Desenvolver soluções criativas
34%
Comunicar-se
52%
Criar um ambiente de alto
desempenho
32%
Orientar a visão e a direção
46%
Impulsionar mudanças
32%
Criar laços de relacionamento
comercial
43%
Tomar decisões
41%
Gerenciar a diversidade/
valorizar o outro
29%
Gerenciar o desempenho
39%
Desenvolver estratégias
25%
Influenciar a organização
38%
Assumir responsabilidade
pelas coisas
23%
Ser um modelo em sua função 29%
Fonte: Cambria Consulting (2002, p15)
88
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
Atributos mais citados
Principais atributos
Porc.
Outros atributos
importantes
Porc.
Integridade/sinceridade ética
77%
Iniciativa/orientação para a
ação
58%
Capacidade de realização
76%
Capacidade de comunicação
52%
Habilidade de lidar com pessoas 73%
Energia/entusiasmo
50%
Orientação para o aprendizado
73%
Habilidade política
50%
Capacidade de direcionar e
controlar
66%
Cooperação
48%
Capacidade de influenciar
pessoas
64%
Raciocínio analítico
48%
Raciocínio estratégico
64%
Responsabilidade/
comprometimento
48%
Compreensão de conceitos
63%
Capacidade de julgamento
44%
Flexibilidade/adaptabilidade
61%
Capacidade de tomar decisões
44%
Autoconfiança/coragem
60%
Conhecimento do negócio
40%
Fonte: Cambria Consulting (2002, p. 16)
Conclui-se que nem todos os atributos de liderança possíveis
são necessários para um desempenho eficaz de determinado
papel de liderança. Muitos dos atributos citados com grande
5 frequência estão enraizados na personalidade, nas características
pessoais ou nas capacidades individuais, não sendo aspectos de
fácil desenvolvimento.
89
Unidade II
Será que existe um grupo de competências que podem ser
chamadas de universais? Aplicáveis a todos os líderes e a todas
as situações? Quantas competências deve ter um modelo de
liderança?
5
A resposta dependerá da escolha por uma definição de
competências de cada empresa, se serão práticas, atributos
ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a
ter um número maior de competências do que os modelos
baseados em práticas. Os modelos de base atual são de dois
10 tipos:
• abrangentes: contêm longas listas de competências que
podem ser usadas para várias aplicações;
15
• seletivos: concentram-se em poucas competências de
grande impacto. Partem do princípio de que existem
competências básicas ou mínimas, mas preferem se
concentrar nas competências que diferenciam os líderes
“de destaque” dos líderes “comuns”.
Com base no exposto, Klemp Jr. identificou nove
“metacompetências”. Esse conjunto foi chamado de “modelo
20 de nove baldes”, sendo cinco “baldes” ou compartimentos de
atributos de liderança e quatro de práticas de liderança.
“Baldes” ou compartimentos de atributos de liderança:
Balde 1 “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige
um alto grau de inteligência para gerenciar as complexidades
25 inerentes a um papel executivo. Exemplo: capacidade de
compreender conceitos, capacidade de análise, pensamento
estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em
situações ambíguas ou novas.
Balde 2 “IE” (inteligência emocional) – Os líderes eficazes
têm
a percepção não só das próprias emoções - pontos fortes e
30
fracos – como também das dos outros, o que os capacita a entender
90
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
suas reações; eles estão em contato com o moral e o clima no
ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e
da política operacional entre as pessoas e toda a organização.
Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e
5 do negócio) – São aspectos imprescindíveis da liderança ter
um bom know-how da área de atuação e uma ampla visão de
como operar o negócio. Conhecimentos de assuntos financeiros,
técnicos ou funcionais são fundamentais.
Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal)
10 – Líderes eficientes são curiosos e ávidos de conhecimentos,
querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem
mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração
pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como oportunidade
de aprendizagem.
Balde 5 “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e
15
decididos. Seu ego tem que ser saudável, de forma que admitam
quando estão errados e se cerquem de pessoas capazes sem se
sentirem ameaçados. Esse é o fundamento para a ação com
integridade, honestidade e ética.
20
“Baldes” ou compartimentos de práticas de liderança:
Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os líderes devem
estabelecer a direção a ser seguida, concentrar-se em resultados,
tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o desempenho e
dar responsabilidade às outras pessoas.
25
Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas) – Os líderes são
mestres em influenciar pessoas. Trabalham canais de influência
formais e informais de forma eficaz. Criam equipes eficazes,
conseguem um ambiente de alto desempenho e comunicam-se
de forma habilidosa e frequente.
30
Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) –
Significa que os líderes devem impulsionar mudanças, correr riscos,
91
Unidade II
buscar melhorias, mesmo nas operações mais bem administradas,
e agir de forma decisiva em vez de deixar que as circunstâncias e
os acontecimentos orientem seu comportamento.
Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos)
5 – Os líderes devem compreender a importância de manter
relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. Relacionamentos
em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros,
fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionários).
Klemp Jr. (apud Lamb, 2007) diz que são várias as formas
10 como se combinam as práticas e atributos em estilos de
liderança de diferentes organizações: variam de competências
gerais - obedecendo a um padrão comum a várias empresas
– a competências estratégicas – reveladas de acordo com as
reflexões da cultura organizacional predominante, bem como
15 a posição que a empresa ocupa no mercado, sua relação com
os consumidores, fornecedores, empregados e comunidade em
geral, fatores estes que demandam competências específicas de
liderança. O fato de que muitas competências de liderança não
são universalmente representadas sugere que a liderança seja
20 situacional: líderes diferentes enfrentam situações diferentes, e
situações diferentes requerem comportamentos diferentes.
A distinção entre práticas e atributos de liderança ajuda a
responder à questão sobre se a liderança é uma característica
intrínseca da pessoa (nasce com ela) ou se pode ser formada,
25 treinada e ensinada. Pessoas consideradas líderes natas têm
a oportunidade de exercer capacidades próprias conforme
suasmotivações e preferências e podem desenvolver certas
qualidades e características de um líder muito cedo.
Entretanto, nem todas as pessoas que possuem os atributos
30 necessários para exercer uma liderança surgem como
líderes: as pessoas precisam estar motivadas para aceitar
esse desafio. A presença de modelos de função bem definidos e
de mentores que instiguem uma pessoa a assumir uma posição
de líder podem acelerar esse processo. Uma educação bem
92
COMPETÊNCIA DE LIDERANÇA
embasada também é importante por preparar líderes com knowhow essencial. Não há substituto para a experiência adequada
em líderes capazes, afirma Klemp Jr. (1999).
Considerações quanto ao uso de modelos de competências
5 de liderança:
10
• sejam suas competências definidas como atributos
ou práticas, não deixe que ultrapassem dez. Se estiver
considerando uma abordagem ampla, concentre-se
nas competências que têm mais impacto sobre o
desempenho organizacional;
15
• selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme
as práticas. Recorra às cinco metacompetências de
atributos para identificar pessoas com potencial de
liderança e avalie os líderes atuais pelas quatro
metacompetências de práticas;
• reveja as competências de tempos em tempos. À medida
que as condições do negócio e as exigências mudam, faz
sentido reexaminar e reorientar as competências;
20
25
• os atributos são ingredientes necessários para uma
liderança eficaz, mas sua presença não garante um bom
líder. Os pontos cruciais são os comportamentos – as
práticas de liderança – que transformam capacidades
em ação;
• o poder dos atributos está na capacidade de prever o
potencial de liderança, enquanto o poder das práticas
está em sua definição daquilo que os líderes eficazes
realmente fazem.
93