Nº 32 2009 - coppead

Nº 32 2009
CADERNOS DISCENTES
COPPEAD
N° 32 2009
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO
EDITORIAL
Internacionalização como Estratégia Competitiva
Henrique de Azevedo Avila
O Uso de Networks no Processo de Internacionalização:
Internacionalização:
Aplicação a Pequenas e Médias Empresas
Barbara Pagliari Levy
Mariana Cantidio Mota
Marta Barreto Wermelinger
A relação entre as práticas de recursos humanos
e a satisfação do consumidor
Barbara Sá
Marianna Freire
Marina Pappone
Marketing
Marketing Boca a Boca e Lendas Urbanas
Estudo de Caso: Beleza Natural
Barbara Pagliari Levy
Luis Carlos Costa Pinto Filho
Nayara Nunes Ferreira
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 1-109 2009
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Cadernos discentes COPPEAD/UFRJ/ Instituto COPPEAD de Administração.
– n. 1, (2000) -- Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2000 -
Irregular
ISSN 1983-3377
1. Administração – Periódicos. I. Universidade Federal do Rio de
Janeiro.
Instituto COPPEAD de Administração.
SUMÁRIO
Editor
Mauricio Mittelman
Assistente do Editor
Lucilia Silva
Projeto Gráfico e Capa
Raquele Mendes Coelho
Editoração
Lucilia Silva
Revisão de português
Argemiro Figueiredo
Maria Emília Barcellos da Silva
Correspondências devem ser enviadas para:
para
COPPEAD/UFRJ
Cadernos Discentes COPPEAD
Caixa Postal 68514
21941-972 – Rio de Janeiro – RJ
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Direitos e Permissão de Utilização
As matérias assinadas são de total e exclusiva responsabilidade dos autores. Todos os
direitos reservados ao COPPEAD/UFRJ. É permitida a publicação de trechos e de artigos,
com autorização prévia e identificação.
.
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Os CADERNOS DISCENTES COPPEAD têm por objetivo divulgar a produção de alunos e
ex-alunos latu sensu, de Mestrado e de Doutorado. Dentro de uma filosofia de integrar
teoria e prática, é comum que os alunos sejam solicitados a realizar pesquisa e a escrever
casos relativos aos conteúdos abordados nas diversas disciplinas. Produzem, assim, um
material que, apesar de ter por objetivo primário a avaliação de desempenho, constitui,
também, um esforço de investigação de alta qualidade.
No entanto, nem todos os trabalhos e pesquisas apresentados nas disciplinas estão de
acordo com as regras básicas e usuais de publicação de trabalho científico. A
preocupação com essa questão fez com que o processo de seleção dos mesmos seguisse
uma rígida metodologia.
Em primeiro lugar, o professor de cada disciplina seleciona e indica aqueles trabalhos que
considera terem sido os melhores da turma. O editor, por sua vez, analisa a adequação da
inclusão em determinado volume.
Embora não seja esse o objetivo principal dos Cadernos, alguns aprendizados adicionais
estão presentes no processo. Primeiro, a compreensão, por parte dos alunos, de que a
qualidade do trabalho por eles desenvolvido pode render frutos não pensados inicialmente.
Segundo, o entendimento de que o mérito de ter o artigo publicado não se faz sem ônus,
uma vez que podem ser necessárias algumas modificações, ou seja, faz parte do processo
de aprendizado do aluno não apenas a geração de um trabalho de pesquisa em si mesmo,
mas também a compreensão de que o reconhecimento decorre de um comprometimento
com a excelência, necessariamente presente em todos os passos do caminho.
Por fim, mas não com menor ênfase, entendemos que os artigos aqui publicados são de
utilidade para as comunidades acadêmica e empresarial brasileiras. A maior parte dos
trabalhos publicados diz respeito a situações de negócios relevantes para quem discute ou
para quem aplica os conceitos de Administração.
O Editor
EDITORIAL
A 32º edição dos Cadernos Discentes COPPEAD traz quatro trabalhos de qualidade
que tratam de dois temas.
Os dois primeiros trabalhos discutem o tema de internacionalização de empresas.
O primeiro trabalho, “Internacionalização como Estratégia Competitiva”, sugere
que a já consagrada teoria de estratégia que propõe que a empresa seja entendida
em função dos seus recursos (em inglês esta teoria é conhecida para sigla RBV) seja,
por valorizar a especificidade da empresa e a sua capacidade de interferir no
ambiente, apropriada para estudar processos de internacionalização. O segundo
trabalho, “O Uso de Networks no Processo de Internacionalização: Aplicação a
Pequenas e Médias Empresas”, busca compreender como as networks podem
auxiliar processos de internacionalização, examinado a literatura e casos onde PMEs
usaram networks para se internacionalizar.
Os dois últimos trabalhos discutem o tema de satisfação do consumidor. O terceiro
trabalho, “A Relação entre as Práticas de Recursos Humanos e a Satisfação do
Consumidor”, estuda o impacto de práticas de recursos humanos na satisfação e
fidelização de clientes, examinando especificamente as práticas adotadas por uma
empresa de transporte rodoviário de passageiros. O quarto trabalho, “Marketing
Boca a Boca e Lendas Urbanas - Estudo de Caso: Beleza Natural” mostra a
importância do marketing boca a boca para empresas de serviços, especialmente
quando a empresa se torna tema de lendas urbanas, através do estudo da rede de
salões de beleza “Beleza Natural”.
Os leitores interessados em internacionalização de empresas e em satisfação do
consumidor encontrarão nesta edição trabalhos que certamente lhes ajudarão a
melhor compreender estes temas.
Mauricio Mittelman
INTERNACIONALIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Henrique de Azevedo Avila
RESUMO
O presente ensaio tem como objetivo mostrar a
aplicabilidade da RBV - visão da empresa baseada em
recursos, aos processos de internacionalização. As duas
teorias tradicionais de internacionalização, que se
concentram ou em parâmetros econômicos ou em aspectos
comportamentais, contêm elementos fundamentais para
explicar processos de internacionalização. Contudo, vêm
ocorrendo situações diversas, em que a decisão de
internacionalizar segue outros princípios, vinculados à
estratégia competitiva da firma. Consagrada com o artigo
de Barney (1991), a RBV introduziu uma perspectiva
diferente, em que as especificidades de cada empresa e a
sua capacidade de interferir no ambiente são valorizadas.
Desta forma, acredita-se que a RBV seja uma abordagem
que responda melhor aos casos de internacionalização onde
a decisão da empresa investidora é fruto de sua percepção
sobre os recursos que precisa acessar e combinar para
construir vantagens competitivas. Neste ensaio, realizou-se
revisão de artigos que enfatizam a convergência dos
conceitos da RBV com diferentes facetas dos negócios
internacionais. A partir dos modelos apresentados, espera-se
ampliar a compreensão dos movimentos que não se
enquadram nas teorias de internacionalização tradicionais.
Palavras-chave: negócios internacionais, visão baseada em
recursos,
recursos
estratégicos,
estratégias
de
internacionalização
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1. INTRODUÇÃO
Atualmente, com os acordos multilaterais e bilaterais de comércio e investimento,
bem como com o progresso dos transportes e das telecomunicações, a velocidade com que
os negócios podem ser realizados acelerou-se. Há padrões globais para bens de consumo
e o ciclo de vida dos produtos encurtou-se; portanto, o ambiente internacional nunca
apresentou condições tão favoráveis à internacionalização como agora.
A internacionalização da economia, com a brutal simplificação dos procedimentos
necessários à movimentação de capital, tornou muito mais simples a implantação e a
compra de ativos no exterior, sejam autorizações, concessões e infra-estrutura básica para o
desenvolvimento de projetos “greenfield”, sejam empresas em plena operação, que trazem
“de bandeja”, como parte do “pacote”, canais de distribuição e carteiras de contratos.
Destaque-se que as medidas de liberalização e desregulamentação trouxeram
oportunidades de internacionalização para empresas de menor porte, com uma história
completamente diferente da das líderes de seus países de origem.
Nesse cenário, os casos de internacionalização vêm-se multiplicando em todos os
mercados e, com frequência, repetem-se as experiências em que as empresas simplesmente
aproveitam situações favoráveis. A busca por recursos não disponíveis no país de origem,
que garantam maior competitividade, tem sido motivação comum para investimentos
diretos no exterior e, muitas vezes, esses investimentos não estão vinculados às exportações
da companhia. A ida para outros países pode ser consequência ainda de acordos de
cooperação com grandes clientes, que decidem se internacionalizar ou simples
oportunidade para desenvolver processo de aprendizagem.
Dessa forma, além das tradicionais abordagens econômicas e
comportamentais do processo de internacionalização, tem sido usual, na literatura, a
inclusão de abordagens alternativas, entre outros aspectos, para melhor explicar casos mais
recentes de investimentos externos, inclusive dos movimentos de empresas sediadas em
países emergentes. Nesse sentido, uma terceira abordagem que se tem mostrado adequada
ao cenário atual trata a internacionalização como uma decisão estratégica, seja a partir
das propostas de Porter (1986, 1990), seja a partir da Visão Baseada em Recursos – RBV
(Wernerfelt, 1984; Barney, 1991).
A definição de estratégias competitivas, se coerente com as vantagens sustentáveis
detidas pela empresa e consistente com o desenvolvimento de capacitações
complementares, pode orientar a companhia a fazer os movimentos corretos no mercado
mundial, tornando-se um competidor global. Não obstante, a observação das diferentes
abordagens teóricas sobre internacionalização de empresas mostra que existem tratamentos
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distintos quanto à aplicação, aos negócios internacionais, dos princípios que regem a
formulação de estratégias competitivas sustentáveis.
A RBV é uma das correntes mais adotadas na formulação de estratégias, ajudando
os gestores a construir vantagens competitivas sustentáveis a partir da obtenção e
desenvolvimento de recursos e capacitações que não possam ser conquistados e copiados
facilmente pelos concorrentes. A sua aplicação aos processos de internacionalização
merece aprofundamento pelo seu poder de modelar situações em que o ambiente é
dinâmico, a competição é complexa, e as firmas mostram-se heterogêneas.
Dada a diversidade de situações em que o mercado externo caracteriza uma opção
estratégica da firma em busca de recursos e capacitações que ampliem a sua
competitividade, acredita-se que a RBV deva ganhar especial destaque dentre as
abordagens utilizadas para avaliar processos de internacionalização. Face ao exposto, o
presente trabalho procura apresentar seus princípios básicos e indica artigos que já vêm
utilizando essa perspectiva no tratamento de questões relativas aos negócios internacionais
com o intuito de estimular a discussão do tema.
2. AS DUAS TEORIAS TRADICIONAIS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Em geral, as teorias de internacionalização são classificadas em dois grandes
grupos: (i) teorias econômicas, que justificam os investimentos no exterior como resultado
de um processo racional de maximização de resultados; (ii) teorias comportamentais, que
interpretam a decisão de investir em outros países como resultado de um conjunto de
traços de personalidade, experiências e conhecimentos que formam o perfil de seus
acionistas e dirigentes e, por extensão, da cultura organizacional.
As teorias econômicas indicam que as empresas estão dispostas a investir em
condições de produção que ofereçam retorno superior ao obtido em seu país de origem,
em razão de oportunidades para utilização de vantagens competitivas e redução de custos.
Essas teorias importam conceitos da Organização Industrial (Hymer, 1960) e enfatizam: (i)
o ciclo de vida dos produtos no comércio internacional (Vernon, 1966); (ii) os custos de
transação (Coase, 1937; Williamson, 1975); (iii) os custos de internalização (Buckley e
Casson, 1976; Rugman, 1981).
Cabe ressaltar o Paradigma Eclético de Dunning (1988, 2000, 2001), que se
propõe a integrar esses estudos anteriores, sintetizando o padrão de produção internacional
e as decisões de investimento externo a partir de vantagens de propriedade (O), localização
(L) e internacionalização (I).
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As teorias comportamentais, originadas na Universidade de Uppsala (Johanson e
Vahlne, 1977 e 1990), com o pano de fundo do movimento de internacionalização de
empresas escandinavas, defendem que os investimentos externos tendem a seguir uma
trajetória gradual, iniciando-se em localidades com características próximas às do país
investidor, para somente, depois, se estenderem a regiões distintas. Essas teorias se
baseiam na combinação dos conceitos de conhecimento e comprometimento, que se
acumulam em uma espécie de círculo virtuoso, visto que a ampliação das operações
internacionais trará maior conhecimento do mercado externo e estimularão as empresas a
se comprometerem ainda mais com as suas atividades no exterior.
Dentre as principais críticas às teorias econômicas, inclui-se o argumento de que
sua visão é estática, ou seja, não considera os efeitos benéficos do processo de
aprendizagem derivado dos próprios investimentos realizados no exterior, exatamente um
dos pilares da abordagem comportamental.
No tocante ao modelo de Uppsala, as críticas apontam que não se pode inferir um
padrão de comportamento a partir de experiências de empresas escandinavas, visto que o
processo gradual de internacionalização nem sempre se aplica a firmas com realidades
distintas da daquela região. Nesse sentido, a trajetória de internacionalização de cada
firma dependerá de fatores diversos, tais como sua origem, estrutura e especificidades de
seu segmento de atuação (Andersen, 1993). Particularmente, o modelo de Uppsala não
prevê os casos em que a internacionalização já faz parte da estratégia inicial das empresas,
que assim já nascem globalizadas (Oviatt e McDougall, 1994). Essas empresas usualmente
detêm recursos superiores, representados por conhecimentos específicos que as tornam
rapidamente competitivas em nível internacional.
3. ABORDAGENS ALTERNATIVASPARA O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Quando se apresentam as teorias de internacionalização empresarial, é comum se
acrescentarem teorias alternativas às abordagens econômicas e comportamentais, na
tentativa de explicar situações que fujam ao movimento de uma grande empresa, quando
parte para o mercado externo, no intuito de reproduzir atividades já bem sucedidas tanto
em seu mercado doméstico quanto nos casos em que os investimentos diretos no exterior
ocorrem como uma etapa subsequente às exportações da companhia para o mesmo
mercado.
Na construção dessas vias alternativas, surgem dois conceitos cruciais para a gestão
de negócios, “networks” e estratégia, que já figuram, no meio acadêmico, como âncoras
de teorias próprias, pelo entendimento de que existe “algo mais” além das teorias
tradicionais. Por vezes, a teoria de networks é apresentada como vertente da abordagem
comportamental e, ao mesmo tempo, identificam-se fatores comuns entre as teorias
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estratégicas e as abordagens econômicas, mas a situação mais comum na literatura recente
é de que representem teorias à parte.
A teoria de “networks” (Johanson e Mattsson, 1988) reflete um fenômeno
contemporâneo no comércio internacional, pois tem sido cada vez mais frequente o
desenvolvimento de alianças estratégicas, quando empresas de regiões distintas criam entre
si relações de confiança e de cooperação. Para compartilhar conhecimentos e diluir riscos,
alianças estratégicas podem ser extremamente interessantes ao se explorar, conjuntamente,
recursos presentes em determinado território, criando-se, assim, vantagens competitivas
mútuas. Ressalte-se que a cooperação entre empresas domésticas e estrangeiras é
defendida tanto por Penrose (1959), considerada inspiradora da teoria comportamental,
quanto por Dunning (2001), ícone da abordagem econômica.
Paralelamente, a internacionalização de empresas pode ser interpretada como uma
estratégia competitiva, visto que a presença da companhia no exterior amplia os seus
horizontes, contribuindo não só para a firma alcançar novos consumidores, mas também
permitindo acesso a recursos não disponíveis em seu país de origem. Quando a decisão de
se internacionalizar provém de objetivos estratégicos definidos pela empresa, nem sempre
seus investimentos externos estarão relacionados às atividades já desenvolvidas em seu país
de origem ou a exportações para a região onde os investimentos são implantados.
Sucede que, quando se fala em estratégia no contexto da internacionalização de
empresas, reproduz-se a discussão marcante do pensamento estratégico entre a perspectiva
baseada na indústria onde a firma opera e a perspectiva baseada nos seus recursos
internos. Assim, recorre-se tanto ao modelo diamante de Porter (1989) como à visão
baseada em recursos (RBV) para justificar a inserção de empresas no cenário internacional.
4. MICHAEL PORTER E AS ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Na construção da sua teoria sobre as estratégias competitivas, Porter (1986) adota,
como unidade de análise, a indústria. Assim, para se tornar competitiva, a empresa precisa
conhecer profundamente a indústria onde compete, notadamente como seus fornecedores,
clientes e concorrentes atuam. Com uma percepção completa do comportamento desses
atores, a empresa poderia escolher um posicionamento ideal dentro da sua indústria,
optando entre estratégias de baixo custo, diferenciação ou enfoque. Porter (1989) acredita
também que é fundamental a empresa investigar sua cadeia de valor para melhorar a
coordenação entre suas diversas atividades e identificar os espaços para reduzir custos e
criar diferenciação, inclusive com a transferência de parte das atividades para terceiros.
As propostas de Porter para o posicionamento estratégico das empresas, à luz das
características da indústria na qual se inserem, podem ser utilizadas também como
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referência para analisar as suas estratégias de internacionalização. No âmbito
internacional, Porter (1993) investigou por que empresas de determinados países se tornam
multinacionais e procurou definir os fatores que as fazem competitivas internacionalmente.
Sua teoria prevê que a companhia seguirá, no plano internacional, a estratégia competitiva
definida em seu país de origem.
Porter (1993) repetiu a idéia de apresentar seu “framework” na forma de um
diamante, em que, em vez das cinco forças que determinam a competição na indústria,
tem-se um conjunto de quatro determinantes nacionais que trazem vantagens ou
desvantagens competitivas às nações: condições dos fatores, condições da demanda,
estratégia, estrutura e rivalidade entre as empresas, e indústrias correlatas e de apoio.
As condições dos fatores englobam os fatores clássicos de produção, tais como
terra, recursos naturais, capital, mão-de-obra e infra-estrutura, além do o modo pelo qual
cada país potencializa as suas vantagens a partir da disponibilidade desses fatores ou do
desenvolvimento de alternativas para superar a sua ausência. As condições da demanda
dizem respeito ao nível de exigência dos consumidores de um país e à forma como as
empresas reagem às suas necessidades, preparando-se para atender tendências do
mercado mundial. O determinante correspondente à estratégia, estrutura e rivalidade
pressupõe que, quanto mais fortes forem as pressões competitivas impostas à empresa,
mais estímulos ela terá para inovar e aprimorar seus produtos. O papel das indústrias
correlatas e de apoio, por sua vez, será o de fortalecer a cadeia de valor oferecendo
insumos, tecnologia e sistemas de distribuição com padrão de qualidade internacional.
Porter também introduz em seu modelo dois importantes fatores complementares: o
Governo, com seu poder de influenciar os quatro determinantes nacionais, e o Acaso, que
responde por situações fora do controle das empresas, tais como mudanças tecnológicas e
guerras.
No modelo de Porter, os quatro determinantes interagem entre si, levando as
nações a se especializarem em indústrias específicas, a partir das suas vantagens
competitivas. Para Porter, a vantagem competitiva de um país cria um ambiente propício ao
alcance de altos níveis de produtividade em determinados segmentos industriais, haja vista
que nenhuma nação pode ser competitiva em tudo. As condições reinantes em seu país de
origem determinam onde e como a firma terá mais chance de sucesso na competição
global. Dessa forma, pela teoria de Porter, não haverá muitas oportunidades para
empresas de países emergentes no mercado internacional, pois estão sediadas em regiões
com condições competitivas pouco favoráveis.
5. OS PRIMÓRDIOS E OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA RESOURCERESOURCE-BASED VIEW (RBV)
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A Visão Baseada em Recursos – RBV – foi consagrada com o artigo de Barney
(1991). Apesar de o artigo de Barney ter sido essencial para o reconhecimento da RBV
como teoria econômica, a perspectiva tem origem nos trabalhos de Penrose (1959) e
Wernerfelt (1984).
Em seu livro clássico, “The Theory of the Growth of the Firm”, Penrose (1959)
introduziu uma nova forma de se entender o crescimento das empresas, nas quais os
recursos figuram como o elemento central para o alcance de vantagens competitivas. Para
Penrose, a firma deve ser vista como um conjunto de recursos (produtivos, financeiros,
organizacionais e humanos), cuja utilização é definida por sua administração.
Na lição de Penrose (1955), existem fatores externos e internos que facilitam ou
limitam o crescimento da firma. Entre os fatores externos negativos, Penrose cita
dificuldades para obtenção de capital e condições de demanda desfavoráveis. Entre os
fatores externos positivos, Penrose inclui o crescimento econômico e mudanças tecnológicas
impondo uma maior escala de produção. No tocante às questões internas da firma,
Penrose aborda: (i) a necessidade de planejamento; (ii) a racionalidade na aquisição e
utilização dos recursos; (iii) a disponibilidade de equipe gerencial eficiente; (v) a
flexibilidade da produção.
Quando Penrose (1956) aborda os investimentos externos, concentra suas atenções
nas empresas multinacionais e nos seus efeitos para o Balanço de Pagamentos do país
receptor, amparando-se, particularmente, no caso da subsidiária da General Motors na
Austrália. Penrose esclarece que, quando a firma dispõe de recursos, pode mudar a
amplitude e a natureza de sua linha de produtos, diversificando-se e expandindo-se em
diferentes indústrias. Penrose ressalta, ainda, a importância de recursos técnicos e
gerenciais para que a firma possa aproveitar as oportunidades oferecidas no exterior.
Longo tempo depois, Wernerfelt (1984) consolida as idéias de Penrose em uma
teoria para a formulação de estratégias, ao argumentar que a melhoria do desempenho
das empresas é melhor explicada pela força de seus recursos do que pela sua posição de
mercado. Wernerfelt reforça os preceitos de Penrose, mostrando que, em vez de ser vista
como um grupo de produtos, a organização deverá ser percebida como um conjunto de
recursos. Para Wernerfelt, as empresas se tornam mais competitivas que seus concorrentes
à medida que conseguem acessar ou desenvolver recursos superiores aos que vigem no
mercado.
O curioso foi que, mais uma vez, muitos anos se passaram desde o trabalho de
Wernerfelt até a publicação do artigo de Barney (1991), que, finalmente, tornou a teoria da
RBV difundida mundialmente. De fato, somente em 1994 a importância do artigo de
Wernerfelt (1984) foi reconhecida, com o prêmio de melhor artigo publicado no “Strategic
Management Journal”, em anos anteriores a 1990 (Wernerfelt, 1995).
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Em contraposição à visão de Porter, Barney (1991) considera que a firma deva ser
avaliada a partir das suas características individuais, ou seja, dos recursos de que dispõe.
Dessa forma, é possível entender as diferenças de desempenho entre empresas de uma
mesma indústria. Nesse sentido, os recursos deverão ser a base para a definição de
estratégias competitivas sustentáveis, por levarem a estratégias mais eficientes do que as
sustentadas nos fatores externos.
Na literatura, há muitas classificações para os recursos de uma empresa (Wernerfelt,
1984; Barney, 1991; Fahy e Smithee, 1999). Por exemplo, os recursos podem ser
subdivididos em físicos, humanos e organizacionais, ou em tangíveis, intangíveis e
capacitações. Recursos tangíveis são os ativos físicos, tais como fábricas, equipamentos e
estoques. Recursos intangíveis englobam marcas, patentes, relacionamentos e informações.
Já as capacitações correspondem a processos organizacionais controlados pela firma,
voltados à coordenação e à integração de conhecimentos e habilidades, utilizados na
implantação de suas estratégias.
Na abordagem de Barney (1991), o princípio é de que as firmas que compõem
uma determinada indústria tenham recursos distintos, em função das suas diferentes
trajetórias. Há heterogeneidade nos recursos detidos por cada empresa, o que faz com que
seu desempenho organizacional seja diferenciado. Por outro lado, alguns recursos são
imóveis, ou seja, não podem ser copiados por empresas concorrentes. Uma vez que uma
companhia conte com recursos que não sejam facilmente imitáveis pelos concorrentes,
passa a ter uma vantagem competitiva sustentável, pelo menos até o momento em que as
empresas rivais consigam recursos equivalentes.
Barney pondera que, para um recurso poder viabilizar uma vantagem competitiva
sustentável, deve possuir as seguintes características: i) precisa ter valor, tornando possível o
aproveitamento de oportunidades ou a neutralização de ameaças que surjam no ambiente
da firma; ii) precisa ser raro entre as firmas concorrentes;( iii) deve ser de difícil imitação; iv)
deve estar organizado para que possa ser explorado eficientemente. Constitui-se, assim, a
estrutura analítica VRIO. Inicialmente, Barney (1991) tinha proposto o “framework” VRIN,
em que o N significava dificuldade de se substituir o recurso, aspecto que, até certo ponto,
se confunde com a dificuldade para imitá-lo. Assim, Barney (1995) decidiu incluir a variável
organizacional O, pela importância da existência de condições organizacionais que
permitam serem os recursos desenvolvidos e aperfeiçoados.
Teece, Pisano e Shuen (1997) qualificam o conceito de capacitação dentro da
formulação de estratégias, propondo a expressão “capacitações dinâmicas”, no intuito de
passar a idéia de que a organização deve desenvolver habilidades capazes de renovar
continuamente as suas competências, face às sucessivas mudanças do ambiente de
negócios. Caberia às empresas adaptar, integrar e reconfigurar seus ativos internos e
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externos, por meio de um processo de aprendizagem próprio. Os autores lembram que
muitos produtos de alta qualidade acabam perdendo o seu valor de mercado por não
serem atualizados tecnologicamente. Encontrando uma “fórmula” certa, a que os
concorrentes não consigam imitar, a empresa poderia aproveitar oportunidades oferecidas
no mercado global.
Assim, a RBV conjugar-se-ia com a Teoria das Capacitações Dinâmicas, visto que
os recursos detidos pela empresa, como equipamentos, tecnologia e habilidades
profissionais, se associariam a capacitações distintivas, como processos de aprendizagem e
experiências. Ressalte-se que a rede de relacionamentos entre empresas é um dos caminhos
mais eficazes para se acelerar um processo de aprendizagem.
6. A CONVERGÊNCIA DOS CONCEITOS DA RBV COM AS ESTRATÉGIAS
DE INTERNACIONALIZAÇÃO
A RBV tem sido aplicada, notadamente, como alternativa para a formulação de
estratégias, quando a preocupação do gestor seja a criação de vantagens competitivas que
se possam sustentar diante de reações e retaliações da concorrência. A utilização dos
conceitos que constituem a RBV para explicar a internacionalização de empresas é uma
frente teórica relativamente nova, que ainda apresenta espaço para diversas pesquisas,
especialmente em um mundo onde os movimentos estratégicos se ampliaram, pela maior
mobilidade de capitais entre os países.
A aplicação da RBV ao contexto internacional sugere que a internacionalização
pode ser vista como processo de desenvolvimento dos recursos da empresa, criando
diferenciais competitivos que possibilitam à firma alcançar desempenho superior ao dos
demais competidores. Na abordagem da RBV, a empresa sai para o mercado externo em
busca de recursos específicos que, combinados às suas capacitações originais, possam
ajudá-la a diferenciar seus produtos. Em tese, se é possível à empresa investidora acessar
tais recursos, seus concorrentes poderão fazer o mesmo. Portanto, sendo os recursos
escassos e difíceis de substituir, cabe à companhia um esforço especial para superar
concorrentes que estejam seguindo o mesmo caminho.
Os estudos acadêmicos que discorrem sobre teorias de internacionalização
frequentemente dão destaque à escolha do modo de entrada no país estrangeiro. Erramilli
e Rao (1990) apresentam uma hierarquia para os modos de entrada, que se expressa no
volume de recursos requeridos e na especificidade dos mercados-alvo (Quadro 1).
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Quadro 1 - Nível de Envolvimento Associados aos Modos de Entrada
MODO DE ENTRADA NO
MERCADO EXTERNO
Subsidiária integral
instalada pela empresa
investidora
Subsidiária integral
adquirida
Joint-venture com
participação majoritária
VOLUME DE
RECURSOS
REQUERIDOS
ESPECIFICIDADE
NÍVEL DE
DOS RECURSOS
ENVOLVIMENTO
NECESSÁRIOS
Muito alto
Alta
9 (maior)
Alto
Alta
8
Moderado a alto
Alta
7
Jont-venture com controle
compartilhado
Moderado
Alta
6
Joint-venture com
participação minoritária
Moderado
Alta
5
Moderado
Moderada
4
Baixo a moderado
Baixa
3
Exportações Através de
Agentes ou Distribuidores
Baixo
Baixa
2
Licenciamento ou Franquia
Muito baixo
Muito baixa
1 (menor)
Escritório de
comercialização no exterior
Exportações Diretas para os
clientes
Fonte: Erramilli e Rao (1990)
Segundo Andersen e Kheam (1998), a teoria RBV revela não apenas as
possibilidades de crescimento da firma, mas oferece também explicações sobre a estratégia
de diversificação da empresa. Acredita-se que a diversificação de uma companhia seja
influenciada pela natureza dos recursos disponíveis e pelas oportunidades de mercado.
Dessa forma, as firmas tendem a desenvolver novos produtos e a entrar em novos mercados
em que os recursos requeridos sejam condizentes com as suas capacitações. Andersen e
Kheam (1998) avaliam em que medida a perspectiva da RBV pode ser utilizada para
identificar firmas que tenham ambições de crescimento no mercado internacional e suas
estratégias de atuação no exterior. Com base em dados relativos a 697 pequenas e médias
empresas exportadoras norueguesas, Andersen e Kheam (1998) verificaram que as firmas
com propósito de crescer no mercado externo se depararam com condições de demanda
positivas, mas rentabilidade um pouco baixa, nos três últimos anos, em seu principal
mercado internacional.
A questão dos recursos estratégicos também se mostra essencial na principal teoria
econômica de internacionalização, o Paradigma Eclético de Dunning (2001): o fato de a
empresa investidora deter recursos que signifiquem vantagens de propriedade, localização
e internalização, é fundamental para o investimento ser bem sucedido. Assim, os recursos
raros e difíceis de imitar constituirão a essência das vantagens de propriedade, e o acesso a
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recursos que minimizem os custos de produção e comercialização traduzirão as vantagens
de localização. Note-se que a decisão de operar em outros países já exige, na partida, que
a empresa disponha de recursos estratégicos que possam lhe conferir vantagens
competitivas necessárias ao enfrentamento da concorrência no mercado internacional.
Dunning (2001) identifica que uma das principais razões para uma empresa se
internacionalizar é a procura por recursos tais como recursos naturais ou mão-de-obra a
custos mais baixos. Para Dunning (2000), a percepção de que as vantagens de propriedade
podem ser constituídas a partir da posse de recursos e de capacitações singulares é uma
contribuição da RBV às teorias de internacionalização. Nesse sentido, a estratégia de
construir vantagens a partir do acesso a recursos e capacitações raros poderia levar à
decisão de internacionalização, pois a empresa estaria preparada para atuar com destaque
no mercado internacional. Segundo Dunning (2000), a RBV agregaria também um
componente dinâmico ao conceito de vantagens específicas.
Dunning (2003) ressalta a contribuição de Penrose aos estudos de negócios
internacionais, uma vez que a teoria de que as firmas crescem pela obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis está diretamente relacionada à formação de grandes empresas
multinacionais após a Segunda Guerra Mundial. Dunning (2003) lembra que Penrose é
frequentemente enaltecida como a “mãe da teoria baseada em recursos”, posto que, para
crescer e prosperar, as firmas devem reunir vantagens competitivas raras e sustentáveis, não
disponíveis a seus concorrentes. Kor e Mahoney (2004) também atestam a relevância da
obra de Penrose para a moderna RBV, haja vista a sua contribuição ao conectar o
crescimento e a diversificação da firma à criação de vantagens competitivas.
Fahy (1996) utiliza a RBV para discutir como empresas prestadoras de serviço
podem obter vantagens competitivas sustentáveis. O autor entende que recursos internos e
externos à empresa são determinantes do seu nível de desempenho. Fahy (1996) enfatiza as
diferenças entre recursos específicos dos países e recursos específicos da firma, indicando
que as subsidiárias podem utilizar recursos específicos da firma transferidos por sua
controladora ou adquiri-los no país onde o investimento estiver sendo realizado (Figura 1).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
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Figura 1
Modelo para Vantagem Competitiva em Negócios Internacionais
Baseado em Recursos
País Receptor
Pa ís de
Origem
Recursos e
Ca pa cita ções
Específicos da
Firma
Recursos
específicos de
localizaçã o
Escolhas
Estra tégicas
Desempenho
Superior
Meca nismos de
Proteçã o
Reinvestimento
Fonte: Fahy (1996)
Fahy e Smithee (1999) atestam que, dependendo da estratégia de
internacionalização, a relevância dos recursos tangíveis e intangíveis, bem como das
capacitações organizacionais, pode variar. Os autores sustentam que a RBV é um
“framework” poderoso para se entender questões ligadas a marketing estratégico, tais como
a análise estratégica, o posicionamento e a estratégia de marketing internacional. Fahy e
Smithee (1999) propõem um modelo básico no qual revelam que os recursos-chave da
firma, se trabalhados adequadamente por seu corpo gerencial, podem se transformar em
vantagens competitivas e, consequentemente, levar a empresa a obter desempenho superior
ao dos demais competidores (Figura 2).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
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Figura 2
Modelo Baseado em Recursos para Vantagem Competitiva Sustentável
RECURSOS-CHAVE
Ativos
Ativos
Capacitações
Tangíveis
Intangíveis
Valores
Barreiras à Imitação
Apropriabilidade
ESCOLHAS
ESTRATÉGICAS
Identificação de
Recursos
Proteção e
Desenvolvimento de
Recursos
Organização dos
Recursos
VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL
DESEMPENHO
SUPERIOR
Valor para os Clientes
Desempenho de
Mercado
Desempenho
Financeiro
Fonte: Fahy e Smithee (1999)
No caso das multinacionais, a sua competitividade deriva do fato de deterem
vantagens específicas (Peng, 2001), construídas a partir de recursos e competências
capazes de adicionar valor efetivo a seus produtos e serviços. Segundo Peng (2001), a
aplicação dos conceitos básicos da teoria RBV ao estudo dos negócios internacionais temse estendido a quatro áreas: (i) gestão de multinacionais; (ii) alianças estratégicas; (iii)
modos de entrada; (iv) empreendimentos internacionais. Na opinião de Peng (2001), a
teoria RBV comporta desde estratégias globais de multinacionais até estratégias de
empresas iniciantes em países emergentes, conforme indica a Figura 3 a seguir.
A RBV identifica que conhecimento e experiência sobre o mercado internacional são
valores únicos e difíceis de imitar, capazes de diferenciar vencedores e perdedores no
cenário de competição global (Peng, 2001). Desde que prevaleceu a idéia de que os
recursos detidos pela empresa eram determinantes para o seu bom desempenho, tornou-se
necessário avaliar em que circunstâncias e de que forma esses recursos influenciavam a
competitividade da firma. Há que se descobrir como gerar resultados a partir desses
recursos, particularmente no caso de empresas com atuação global (Peng, 2001).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
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Figura 3
A RBV na Pesquisa sobre Negócios Internacionais
SOFISTICAÇÃO
DAS
OPERAÇÕES
INTERNACIONAIS
GESTÃO DE
MULTINACIONAIS
Maduras
ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
Iniciantes
EMPREENDIMENTOS
INTERNACIONAIS
Peqena
MODOS DE
ENTRADA
Grande
TAMANHO
DA FIRMA
Fonte: Peng (2001)
Westhead, Wright e Ucbasaran (2001) investigam se as características pessoais do
fundador da companhia encorajam a firma a se tornar exportadora e se a exportação
permite que as firmas cresçam, melhorem o seu desempenho e tenham mais chance de
sobreviver no mercado. Com base em 621 empresas pequenas e médias empresas
localizadas em regiões distintas do Reino Unido, os autores verificam que as companhias
com acionistas mais experientes, disponibilidade de recursos, informações de melhor
qualidade, redes de relacionamento e conhecimento específico da indústria têm
probabilidade muito maior de se tornarem exportadoras. Uma constatação interessante é a
de que os recursos associados com a propensão a exportar e a expressividade das vendas
externas não são exatamente os mesmos que afetam o crescimento, a rentabilidade
financeira e a sobrevivência da empresa.
Rhee e Cheng (2002) confirmam a ideia de que quando as empresas dispõem de
recursos valiosos, tornam-se mais competitivas e preparadas para atuar no mercado
internacional. Dessa forma, a internacionalização estará vinculada às estratégias da
companhia, independentemente da distância psíquica em relação ao país receptor dos
investimentos. A atratividade do país hospedeiro será decorrência das suas vantagens de
localização, representadas pela demanda de seus consumidores e pelos recursos oferecidos
à empresa investidora, tais como mão-de-obra e matérias-primas a custos favoráveis.
Dhanaraj e Beamish (2003) discorrem sobre o relacionamento entre recursos,
estratégias e desempenho no âmbito internacional. A partir de 157 empresas (87
canadenses e 70 norte-americanas), Dhanaraj e Beamish (2003) constroem um modelo
causal, com origens na RBV, que conecta comportamento exportador com desempenho.
Dhanaraj e Beamish (2003) utilizam o tamanho da firma, a sua capacidade
empreendedora e o seu nível de intensidade tecnológica como elementos para influenciar o
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
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seu grau de internacionalização e, consequentemente, o seu desempenho (Figura 4). O
tamanho da firma será expresso pelo número de empregados e seu volume de vendas. A
capacidade empreendedora compreende questões relativas à liderança, inovação e
comprometimento. Já o nível de intensidade tecnológica relaciona-se às atividades de
pesquisa e de desenvolvimento.
Figura 4
Desempenho e Comportamento Exportador: um Modelo Causal
TAMANHO
DA FIRMA
Intensidade
Diversida de
Vendas
Emprega dos
GRAU
DE INTERNACIONALIZAÇÃO
INTENSIDADE
TECNOLÓGICA
CAPACIDADE
EMPREENDEDORA
DESEMPENHO
Pesquisa e
Desenvolvimento
Lidera nça
Comprometimento
Lucro
Pa rticipação
Inovação
Crescimento
Fonte: Dhanaraj e Beamish (2003)
Sharma e Erramilli (2004) utilizam os conceitos da RBV para mostrar que o modo de
entrada em um país estrangeiro depende dos recursos detidos pela empresa investidora e
da sua habilidade para transferi-los a parceiros no exterior. Sharma e Erramilli (2004)
lembram que o fato de a RBV enfatizar o caráter dinâmico da competição entre as
empresas torna a teoria mais condizente com o ambiente competitivo atual. Baseados na
teoria da firma e na RBV, Sharma e Erramilli (2004) propõem um arcabouço teórico que
oferece novas explicações para a escolha dos modos de produção e comercialização no
país receptor.
O arcabouço de Sharma e Erramilli (2004) foi concebido com base em quatro
grandes conceitos: probabilidade de a firma estabelecer vantagens comparativas nas
operações de produção no país receptor, probabilidade de a firma estabelecer vantagens
comparativas nas operações de comercialização no país receptor, habilidade de transferir
recursos que gerem vantagens para parceiros no exterior em suas atividades de produção,
e habilidade de transferir recursos que gerem vantagens para parceiros no exterior em suas
atividades de comercialização. Sharma e Erramilli (2004) conectam esses conceitos às
decisões de localização e à propriedade dos investimentos voltados ao mercado
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
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internacional, além de apresentarem sete proposições para explicar diferentes modos de
entrada, tais como exportações indiretas, exportações diretas via intermediários,
exportações diretas via canais próprios, licenciamento, “joint-venture” para produção,
“joint-venture” para comercialização e subsidiária integral (Quadro 2).
Quadro 2
Indicação de Modos de Entrada pela RBV
ATIVIDADES DE PRODUÇÃO
ATIVIDADES DE COMERCIALIZAÇÃO
Probabilidade de a
firma estabelecer
vantagens
comparativas no país
receptor
Habilidade da firma para
transferir recursos que gerem
vantagens a parceiros no país
receptor
Baixa
Não se aplica
Baixa
Não se aplica
Baixa
Não se aplica
Alta
Alta
Baixa
Não se aplica
Alta
Baixa
Alta
Alta
Alta
Alta
Probabilidade de a firma
Habilidade da firma para
estabelecer vantagens
transferir recursos que gerem
comparativas no país
vantagens a parceiros no país
receptor
receptor
MODO DE ENTRADA INDICADO
PELA RBV
Não entrar
Exportação indireta
Exportação direta através de
intermediários
Exportação direta através de canais
próprios
Licenciamento ou Franquia
Alta
Alta
Alta
Baixa
Joint- venture para produção
Alta
Baixa
Alta
Alta
Joint- venture para comercialização
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Subsidiária integral
Fonte: Sharma e Erramilli (2004)
Cuervo-Cazurra (2004, 2007) tem utilizado a RBV para mostrar as dificuldades que
as empresas enfrentam em seu processo de internacionalização. Cuervo-Cazurra (2004)
cita três tipos de dificuldades vinculadas aos recursos existentes na empresa, quando da sua
transferência ao exterior, e três outros tipos de dificuldades associadas à carência de
recursos. Na mesma linha de pesquisa, Cuervo-Cazurra, Maloney e Manrakhan (2007)
analisam as causas das dificuldades observadas quando a companhia busca novos
mercados no exterior e aprofundam a discussão de como a firma pode solucioná-las.
Apoiando-se na RBV, os autores constatam que, muitas vezes, o impacto das dificuldades se
manifesta na redução das receitas da subsidiária, e não apenas no acréscimo de seus
custos. O artigo dedica especial atenção aos problemas decorrentes da ausência de
recursos e mostra que vantagens no país de origem podem-se transformar em desvantagens
no país receptor, quando os recursos são transferidos.
7. CONCLUSÃO
No âmbito acadêmico, o processo de internacionalização de empresas tem sido
objeto de centenas de estudos teóricos e empíricos, porém não há uma teoria única que
consiga explicar todos os casos de internacionalização. Qualquer teoria apresenta
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
22
limitações e, por maior que seja o seu grau de flexibilidade, não terá poder para responder
a todas as situações.
Com uma visão mais conservadora, algumas teorias convergem para o
entendimento de que o processo segue estágios sequenciais. No entanto, com uma visão
mais pragmática e mais voltada a experiências recentes, outras teorias mostram que a
internacionalização não necessariamente obedece a um processo evolutivo. Na realidade,
ao longo da sua trajetória de internacionalização, uma mesma empresa pode apresentar
aspectos que se encaixam em distintas teorias, de tal sorte que, ao explicar aquele caso
específico, faça sentido considerarem-se diferentes teorias em conjunto.
Nesse sentido, as tradicionais abordagens econômicas e comportamentais parecem
não conseguir mais explicar todos os processos de internacionalização de empresas.
Grande parte dos estudos realizados até os anos 90 voltou-se à internacionalização de
firmas de maior porte, oriundas de países desenvolvidos. Com a diversidade dos casos de
internacionalização, sejam empresas menores com alta densidade tecnológica, sejam
companhias sediadas em países emergentes capazes de se tornarem superiores aos líderes
mundiais, há um esforço na literatura para identificar outras teorias que consigam captar
elementos não presentes nas abordagens tradicionais.
Dentre as abordagens alternativas, a teoria de networks e a teoria da RBV parecem
mais próximas a movimentos recentes de internacionalização, caracterizados por uma
ousadia muito maior em termos de investimentos diretos em países distintos, na busca de
recursos diferenciados, onde exatamente a formação de alianças estratégicas tem sido um
importante facilitador.
O presente trabalho revela a convergência dos conceitos da RBV com as estratégias
de internacionalização, mostrando diversos artigos que já têm sido publicados sobre o
assunto, desde os anos 90. Todavia, acredita-se que haja ainda amplo espaço para a
criação de novos modelos, a partir dessas teorias, com o objetivo de captar a racionalidade
de decisões de investimento no exterior, cada vez mais surpreendentes.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ABSTRACT
This article aims to analyze the application of the resourcebased view of the firm (RBV) to explain internationalization
processes. The two traditional internationalization theories
draw heavily on economic rules or behavioral aspects,
respectively. Even though they have noteworthy elements to
describe internationalization phenomena, we have seen
several examples where the internationalization has been
associated with other principles, closely related to firm’s
competitive strategy. Since the publication of Barney’s article
(1991), the RBV has been recognized as a useful perspective
for strategic management research, where the firm internal
characteristics and its ability to mobilize environmental factors
are highlighted. Therefore, it seems that the RBV is an
approach that better explains internationalization experiences
where the foreign investment decisions depend on the core
resources the firm is able to develop and combine to build
competitive advantages. This article is helpful in establishing
the extent to which the RBV principles can be applied to the
international business research. Based on the review of the
existing literature, we intend to improve the understanding of
the internationalization process that does not fit well with
conventional theories.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 7-26 2009
26
O USO DE NETWORKS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO:
APLICAÇÃO A PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Barbara Pagliari Levy
Mariana Cantidio Mota
Marta Barreto Wermelinger
RESUMO
Teóricos, como Coviello e Munro (1995, 1997), Ghemawat
e Ghadar (2000) e Cruz-Carreon (2007), defendem que está
aumentando a visibilidade e a importância dada às
pequenas e médias empresas (PMEs). Alguns autores
argumentam, inclusive, que o crescimento das PMEs é
reconhecido como fator crucial para o desenvolvimento
econômico de uma nação. O objetivo deste trabalho é o de
compreender como as networks podem auxiliar a
internacionalização das PMEs. Este estudo realiza uma
abordagem teórica da teoria de networks, analisando os
cenários de aplicação, as suas vantagens e desvantagens e
casos publicados que auxiliam a compreensão das
implicações daí decorrentes. Foram encontrados indícios de
uso de networks pelas PMEs para a sua internacionalização.
Observa-se ainda a relevância do papel dos gestores nas
decisões de expansão internacional e na formação das
networks. Por fim, conclui-se que esse recurso vem-se
demonstrando cada vez mais valioso para as PMEs.
Palavras-chave:: internacionalização, networks, pequenas e
médias empresas
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 27-50 2009
27
91
1. INTRODUÇÃO
Há uma tendência, na Economia, de se valorizarem as empresas grandes e dizer
que elas contribuem para a força econômica de um país. As pequenas e médias empresas
(PMEs), neste caso, acabavam tendo a sua importância diminuída e sendo marginalizadas
naqueles espaços do mercado ou interstícios da Economia, deixados livres pelas empresas
maiores por serem menos lucrativos.
Segundo Penrose (1980), o número de pequenas e médias empresas, ao longo dos
últimos séculos, tem-se mantido relativamente estável. Entretanto, teóricos, como Coviello e
Munro (1995, 1997), Ghemawat e Ghadar (2000) e Cruz-Carreon (2007), ressaltam estar
havendo um aumento na visibilidade e na importância dada a esse tipo de empresas nas
últimas duas décadas do século XX e no início do século XXI. Coviello e Munro (1995)
argumentam ainda que o crescimento das pequenas e médias empresas é reconhecido
como fator crucial para o desenvolvimento econômico de uma nação. Ao falar sobre o
potencial do poder econômico das PMEs, Cruz-Carreon (2007) mostra que, em 2003,
99,8% dos empreendimentos da União Européia eram relativos a pequenas e médias
empresas. No Brasil, a situação não é diferente: de acordo com o IBGE, existem 14,8
milhões de micro e pequenas empresas – 4,5 milhões formais – e 10,3 milhões informais,
que respondem por 28,7 milhões de empregos e por 99,2% dos negócios do País (SEBRAE,
2008).
Além dessa questão relativa ao crescimento da importância e da visibilidade das
PMEs, observa-se ainda um acréscimo do envolvimento dessas empresas nos negócios
internacionais. No Brasil, segundo fontes governamentais, a média anual de 9,1% de
crescimento das exportações brasileiras, em grande parte, pode ser atribuída às ações de
10 mil micro, pequenas e médias empresas brasileiras exportadoras (MELO, 2008).
Na contramão desta declaração, estão as informações coletadas por Bonelli
(2006), referentes ao final da década de 90 e ao início da década seguinte, indicando que
grande parte do aumento do valor exportado no período foi devido às grandes empresas
exportadoras que já atuavam neste mercado, não a empresas que, então, iniciavam suas
exportações. Guimarães (2002) também afirma que as PMEs têm tido pouca participação
relativa no aumento das exportações brasileiras, estando primordialmente orientadas ao
mercado interno, com volumes menores de produção.
Conforme a indústria e o mercado em que as PMEs atuam, assim como as
características específicas destas empresas, a internacionalização pode ser uma forma de
ganhar competitividade. Cruz-Carreon (2007) sugere que, frequentemente, estas empresas
têm concorrido no mesmo mercado em que atuam empresas grandes e, muitas vezes,
multinacionais. Dessa forma, para sobreviverem, elas precisam tornar-se competitivas
globalmente, independentemente de atuarem de forma direta ou indireta em mercados
internacionais. Para algumas PMEs, pode ser que a competição global não seja uma
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 27-50 2009
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91
opção, mas uma necessidade econômica para promover a sua autossustentação (FLECK,
2006). Coviello e Munro (1995) e Coviello (2006) ressaltam a necessidade da expansão
internacional como forma de crescimento das PMEs, dado que essas empresas podem atuar
em nichos ou em mercados domésticos pequenos e limitados.
Portanto, fazem-se necessários aqui alguns questionamentos relevantes para o
problema de pesquisa deste artigo, tais como dadas as dificuldades e barreiras inerentes à
internacionalização de empresas, por que as PMEs se interessam por este processo? Como
elas conseguem desenvolvê-lo, tendo em vista as suas restrições de acesso a recursos
gerenciais e financeiros? Nesse caso, o interesse volta-se para a questão de como ocorre o
processo de internacionalização de pequenas e médias empresas, no Brasil, em especial, e
demais países da América Latina, região que possui, ao mesmo tempo, oportunidades de
expansão e dificuldades sociais, financeiras, gerenciais e políticas.
Alguns estudos demonstram que a abordagem tradicional de internacionalização
gradual nem sempre é adequada para as pequenas e médias empresas (por exemplo:
COVIELLO e MUNRO, 1995; COVIELLO e MCAULEY, 1999, REZENDE, 2002;
COVIELLO, 2006) e sugerem que a teoria de Networks seja mais útil para entender o
processo de internacionalização dessas empresas. Em estudos de casos, por exemplo, vê-se
que as redes de relacionamentos oferecem a essas empresas oportunidades e potenciais
parceiros para a entrada em mercados externos, motivando e dando forma ao seu processo
de internacionalização (COVIELLO e MCAULEY, 1999; COVIELLO, 2006).
Ressalta-se ainda que a literatura atual sobre o papel das networks no crescimento e
na internacionalização de mercados tem analisado esse processo sob o ponto de vista das
empresas focais, isto é, aquelas que coordenam e orientam as ações em uma network
estruturada, e não sob o ponto de vista das pequenas e médias empresas que, em geral,
não ocupam esse papel em uma rede desse tipo (COVIELLO, 2006).
Ademais, nota-se nos últimos anos uma crescente atividade de internacionalização
de empresas tanto na América Latina quanto no Caribe e, em especial, de investimentos
provenientes de empresas brasileiras; entretanto, evidencia-se que esse processo tem sido
liderado por poucas e grandes empresas por meio de fusões, aquisições ou investimento
externo direto – IDE (CEPAL, 2008).
Portanto, a questão central a ser respondida pelo presente artigo é a de como as
pequenas e médias empresas utilizam networks em sua estratégia de entrada no mercado
internacional. Além do mais, em termos empíricos, o objetivo deste artigo é o de analisar e
o de compreender o uso de networks no processo de internacionalização de PMEs latinoamericanas, lançando especial atenção para a) os tipos mais frequentes de networks
utilizadas pelas empresas; b) as motivações para a utilização dessa estratégia e c) as
vantagens e as desvantagens encontradas pelas empresas nesse processo. Para tanto,
realizou-se uma revisão da literatura publicada sobre o assunto, de onde foram extraídos os
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casos de PMEs originárias da América Latina que tenham utilizado networks em seu
processo de internacionalização.
Após esta introdução, que ilumina o contexto sobre o qual se discutirá no presente
trabalho, apresenta-se, na segunda seção, uma revisão da literatura com foco especial
sobre PMEs e seu processo de internacionalização mediante o uso de networks; em
seguida, na terceira seção, discutem-se a aplicabilidade prática e as implicações gerenciais;
e, finalmente, são expostas algumas considerações finais sobre este assunto.
2. REVISÃO
REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Conceituação de Networks
A literatura sobre o processo de internacionalização de empresas pode ser dividida
em três grandes correntes de pesquisas: escolas econômicas, comportamentais e
estratégicas (COVIELLO e MCAULEY, 1999).
As teorias comportamentais, como o Modelo de Internacionalização de Uppsala,
Teoria de Networks, Born Globals e Empreendedorismo Internacional contribuíram para a
análise deste processo na medida em que aliaram indicadores puramente econômicos a
aspectos relacionados à teoria do comportamento organizacional (HILAL e HEMAIS, 2003).
Após o desenvolvimento do modelo de Uppsala, a teoria de Networks também
contribui para uma análise mais rica do processo de internacionalização por ter
reconhecido que decisões empresariais são influenciadas pelo contexto sócio-culturaleconômico em que a empresa se encontre e, principalmente, pelos relacionamentos que ali
são estabelecidos.
Apesar de ser um tema relativamente novo na literatura, as networks vêm sendo
utilizadas há muito tempo, possivelmente desde o surgimento das organizações (GHAURI et
al., 2003). Em especial em alguns países com culturas mais relacionais, como é o caso, por
exemplo, do Brasil e da Argentina, entre outros, as negociações são realizadas com base
nos relacionamentos, e constituem um ponto de início para abertura de negócios,
fechamento de contratos, estabelecimentos de parceria, entre outras negociações.
A teoria de Networks tem sua origem no Paradigma da Interação, resultado de
pesquisas do Industrial Marketing and Purchasing Group, IMP (IMP GROUP, 2006).
Formado em meados da década de 70 por pesquisadores de universidades em diferentes
países (França, Alemanha, Itália, Suécia e Inglaterra), alguns deles ligados à Universidade
de Uppsala (Suécia), esse grupo focava seus estudos nos relacionamentos e interações
entre empresas e acreditava que haveria outros fatores determinantes na escolha de um
fornecedor por um cliente, além do custo de transação (CUNNINGHAM, 1985). Dessa
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forma, eles pesquisaram sistemas de distribuição, processo de internacionalização de firmas
industriais, de compras e as estratégias de marketing como interações entre firmas, e
concluíram que outro fator determinante neste tipo de escolha relaciona-se aos complexos
relacionamentos que são estabelecidos entre os atores do mercado e que tendem a ser de
longo prazo, estáveis e dinâmicos simultaneamente (CUNNINGHAM, 1985; JOHANSON e
MATTSON, 1988; COVIELLO, 2006).
Ao acreditar na estabilidade de estruturas de mercado e na interdependência entre
compradores e vendedores, o grupo sugeriu que havia uma inter-relação entre as
estratégias de marketing e de compras. Para entender esta questão, investigou-se como
fornecedores e clientes lidavam com relacionamentos nacionais versus internacionais, os
fatores que influenciavam no estabelecimento, no desenvolvimento e na manutenção destes
relacionamentos dentro e entre as fronteiras nacionais e, ainda, pesquisou-se como atitudes
e experiência afetavam o comportamento da interação (CUNNINGHAM, 1985). Dessa
forma, em meados da década de 80, surgiu a base para uma teoria sobre as redes de
relacionamentos e de interações entre organizações e mercados industriais – a Teoria de
Networks.
Uma network é constituída por vasto número de links e conexões que existem entre
organizações que participam direta ou indiretamente de um mercado, tais como clientes,
fornecedores, distribuidores, fornecedores complementares, entre outros (CUNNINGHAM,
1985). Entre esses atores ocorrem interações que formarão relacionamentos duradouros
criados, desenvolvidos, mantidos e rompidos dentro da network. A network pode ser
constituída por pequenos grupos de empresas e até mercados inteiros, que serão descritos
como complexas redes de relacionamentos entre firmas (JOHANSON e MATTSON, 1988).
Uma questão explicitada por estes autores é a de que firmas individuais são
dependentes de recursos controlados por outras firmas. Logo, para conseguir realizar as
suas atividades, as empresas precisam interagir entre si, realizar trocas de mercadorias, de
canais de distribuição, de conhecimento explícito ou tácito e, ainda, trocas sociais
(JOHANSON e MATTSON, 1988; CUNNINGHAM, 1985). Para isso, torna-se necessária a
construção de uma base de conhecimento e confiança mútuos (BARNIR e SMITH, 2002)
que ocorre de forma gradual e cumulativa. Dessa forma, costuma-se falar em investimentos
em networks ou nos relacionamentos entre firmas (JOHANSON e MATTSON, 1988;
MATTSSON, 1989), pois o tipo de contato de uma network demanda tempo e dedicação
para ser estabelecido.
O modelo de Network proposto por Johanson e Mattson (1988) sugere que as
atividades de uma empresa são processos cumulativos pelos quais os relacionamentos são
estabelecidos, mantidos, desenvolvidos ou rompidos. As empresas possuem uma posição
em determinada rede de relacionamentos, que pode mudar ao longo do tempo (evoluir ou
involuir). Esta posição caracteriza o papel que a firma desempenha na network, bem como
a quais recursos ela terá acesso (JOHANSON e MATTSON, 1988; MATTSSON, 1989).
Dessa forma, estabelece-se uma correlação entre posição da empresa, possibilidades e
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restrições estratégicas para seu desenvolvimento futuro, nomeado por alguns teóricos como
path dependence (PENROSE, 1980; BURLAMAQUI e PROENÇA, 2003). À medida que as
empresas mudam de posição na rede, a network muda. Logo, ela é, simultaneamente,
estável e dinâmica (JOHANSON e MATTSON, 1988).
Também conhecida como teoria de redes industriais (REZENDE, 2002), a teoria de
Networks “é considerada uma evolução natural do pensamento da escola nórdica” (HILAL e
HEMAIS, 2003, p.113). Em vez de se ater a questões econômicas ou à distância psíquica,
essa linha de pensamento utiliza os relacionamentos empresariais, sociais e pessoais de
uma empresa e de seus executivos com outros atores do mercado e das indústrias em que
atua para explicar o seu processo de internacionalização. A empresa opera em um contexto
social (BARNIR e SMITH, 2002), de relacionamentos interorganizacionais e interpessoais
(COVIELLO e MUNRO, 1995).
Como atividades econômicas não podem ser analisadas sem a consideração do
contexto social em que ocorrem, segundo a embeddedness theory (BARNIR e SMITH,
2002), para uma melhor compreensão da conduta e da performance de uma dada
empresa, faz-se necessário o entendimento do seu ambiente e de seus relacionamentos
(CHETTY e HOLM, 2000; COVIELLO, 2006). O comportamento e as decisões das
empresas são influenciados pelos membros da rede de relacionamento (JOHANSON e
MATTSSON, 1988; COVIELLO e MCAULEY, 1999); a natureza desses relacionamentos
influencia e, muitas vezes, dita as opções estratégicas futuras (COVIELLO, 2006).
Consequentemente, o sucesso de cada empresa é o resultado do comportamento de todas
as firmas da rede e da sua competência de estabelecer uma posição na rede de forma
vantajosa (BARNIR e SMITH, 2002).
Dada essa interdependência entre os atores e a influência de um ator sob a decisão
de outros atores, a teoria de Networks consegue explicar alguns processos de empresas que
não se enquadram estritamente no modelo de Uppsala, principalmente no caso das
pequenas e médias empresas, cujo desenvolvimento e crescimento tende a ser dependente
de recursos externos e de relacionamentos com outros atores (COVIELLO, 2006). A entrada
rápida e não relacionada de PMEs em alguns mercados externos, contrariando o modelo
nórdico tradicional, pode gerar a impressão de ausência de racionalidade por parte da
empresa, entretanto torna-se compreensível quando analisado à luz da rede de
relacionamentos estabelecida. A dispersão das atividades é resposta às oportunidades que
emergiram das networks nas quais a empresa está inserida (COVIELLO e MUNRO, 1995),
pois os relacionamentos em um mercado podem servir de “ponte” para a entrada em novos
mercados ou novas networks (HILAL e HEMAIS, 2003).
Portanto, Johanson e Mattsson (1988) sugerem que, no processo de
internacionalização, os relacionamentos de uma empresa, dentro dos mercados em que ela
atuar, podem ter uma relevância maior do que os fatores culturais ou característicos do
mercado do novo ambiente competitivo. Percebe-se, dessa forma, a influência das redes de
relacionamento nas decisões sobre a forma de entrada e em quais novos mercados entrar
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(COVIELLO, 2006). Para Coviello e McAuley (1999), essa teoria fornece insights valiosos
para a dinâmica do processo de internacionalização, mais do que o faria uma simples
descrição das etapas do processo, pois a visão relacionada a networks está ligada às
direções estratégicas e às ações de como a empresa faz os seus negócios na realidade.
Johanson e Vahlne (1990) explicam que as interações entre atores, mais do que o
processo de decisão estratégica dão forma às estruturas da network. Uma network pode ser
composta por diferentes nets, e empresas podem participar de mais de uma network ao
mesmo tempo (JOHANSON e MATTSON, 1988). As redes podem ser bastante diferentes
em termos das características dos relacionamentos entre as empresas (MATTSSON, 1989) e
há uma grande diversidade de tipos e nomenclaturas para diferentes networks: constelações
competitivas, foreign network relationships, egocentered networks, national net, production
networks, entre muitos outros termos (Barnir e Smith, 2002; Prasantham, 2004).
Em geral, uma network pode ser caracterizada por sua estrutura (formal ou
informal), pela força e frequência das suas interações (firmes e frequentes ou frouxas e
infrequentes) e pelo tipo de relação que estabelece. Nas networks estruturadas e com laços
fortes entre as empresas, há uma definição das posições de cada empresa e uma clara
divisão do trabalho entre elas. Logo, a interdependência é alta entre os membros
(JOHANSON e MATTSSON, 1988). Já nas networks pouco estruturadas e com ligações
fracas entre as empresas, há baixo grau de interdependência entre as firmas, papéis pouco
claros quanto a funções a serem por elas desempenhadas.
Não há uma estrutura ótima de redes de relacionamento. Enquanto laços fortes
permitem a troca de informações refinadas, de conhecimento tácito, governança baseada
em confiança e resolução de problemas de forma conjunta, contribuindo, assim, para
economia de tempo das empresas que se relacionam, laços fracos permitem o acesso a
novas informações e a novos contatos de negócios, pois, em geral, essas networks são
compostas por pessoas que trabalham em contextos diferentes, aumentando a diversidade e
as oportunidades de conhecer novas pessoas (ELFRING e HULSINK, 2003). Vê-se, dessa
forma, que ambas as configurações possuem benefícios para situações ou objetivos
diferentes; logo, sugere-se que o ideal é que haja um mix entre essas estruturas nas
networks de uma firma (ELFRING e HULSINK, 2003).
Há, ainda, autores que caracterizam essas duas formas de networks como
estruturadas formalmente e desenvolvidas organicamente (CHETTY e HOLM, 2000). Na
primeira, costuma-se observar a liderança de uma empresa, a empresa focal dentro da
network, passando a coordenar as atividades da rede (COVIELLO, 2006). Outra distinção é
realizada entre networks horizontais e verticais (GHAURI et al, 2003). A primeira situação é
a da cooperação entre empresas numa cadeia horizontal com o objetivo de resolver um
problema comum: melhorar a eficiência produtiva, aproveitar uma oportunidade de
mercado através da mobilização e compartilhamento dos recursos, entre outras atividades.
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Um exemplo muito frequente dessa situação, no caso de pequenas e médias
empresas, é o compartilhamento de frete e de containers para exportação (GHAURI et al,
2003); já na segunda situação, também são relacionamentos cooperativos entre clientes,
fornecedores e produtores, isto é, no transcurso de uma cadeia produtiva. Esta é uma forma
de agregar valor ao produto ao longo da cadeia e de dividir lucros e riscos com os
parceiros ao longo do canal de produção e distribuição.
No tocante ao tipo de relacionamento estabelecido entre os atores da network, há
as redes de relacionamento pessoais (personal network – ELFRING e HULSINK, 2003),
sociais (social network – CHETTY e HOLM, 2000) e de negócios ou empresariais (business
network – CHETTY e HOLM, 2000; market network – JOHANSON e MATTSON, 1988). No
primeiro caso, encontram-se as relações familiares e as com os amigos íntimos; no
segundo, estão as relações e contatos estabelecidos pelos gestores com outras pessoas da
sociedade (BARNIR e SMITH, 2002), enquanto, no terceiro caso, são as relações entre
empresas conectadas comercialmente de forma direta ou indireta, mas informalmente. Logo
esse relacionamento do tipo business network é oposto àqueles estabelecidos entre grupos
formais de cooperação ou associações para a promoção da exportação, por exemplo
(CHETTY e HOLM, 2000).
Johanson e Mattsson (1988) sugerem que, conforme as firmas se internacionalizam,
o número e a força dos relacionamentos entre os diferentes atores em uma business
network aumentam. Por isso, esses autores desenvolveram um modelo que sugere quatro
formas diferentes por meio das quais as empresas se internacionalizam: a “early starter”, a
“late starter”, a “lonely international” e a “international among the others”.
No caso das pequenas e médias empresas, nota-se a utilização de alguns tipos de
networks com freqüência, como “joint action group”, “hard business network” e “industry
cluster” (COVIELLO e MCAULEY, 1999). No primeiro caso, empresas de uma mesma
indústria cooperam umas com as outras em mercados de exportação; no segundo,
empresas de indústrias similares ou diferentes combinam seus recursos para alcançar
resultados que não serão atingidos de forma individual; no terceiro, são firmas similares ou
relacionadas que se estabelecem fisicamente em uma mesma área geográfica para atingir
sinergias. No Brasil, pode-se citar como exemplos dessas redes de relacionamento, a
parceria Sadia e Perdigão no início deste século (“joint action group”); a cooperação entre
empresas exportadoras de Caxias do Sul, no Estado do Rio Grande do Sul, na década de
1970 (“hard business network”) e o cluster moveleiro de São Bento do Sul, no Estado de
Santa Catarina (“industry cluster”).
2.2 Importância das Networks para a Internacionalização de PMEs
A análise da utilização das networks nos negócios é um tema relativamente novo na
literatura e, como mencionado anteriormente, ainda vem sendo pouco estudado à luz das
pequenas e médias empresas.
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Antes de serem discutidos os benefícios proporcionados pelas networks no processo
de internacionalização deste tipo de empresa, cabe ressaltar as razões pelas quais este
processo, já imbuído naturalmente de dificuldades e de barreiras para qualquer empresa,
torna-se ainda mais complexo e desafiante para as PMEs na América Latina.
Alguns autores, como Yang (1992), relatam que comumente há uma organização
deficiente dos departamentos de exportação e uma falta de pessoas competentes na
administração destes departamentos. Soma-se a isso o volume insuficiente de informações
sobre os mercados nos quais as empresas estão entrando; portanto algumas das barreiras
internas à expansão internacional são a insuficiência de recursos administrativos, gerenciais
e financeiros (PENROSE, 1980). Para pequenas e médias empresas, estas dificuldades são
ainda mais evidentes, dadas a sua maior restrição de recursos e menor grau de
especialização das atividades.
As barreiras externas são relacionadas a desafios na indústria e ao macro ambiente.
Inúmeros autores, entre eles Porter (1980), ressaltam a importância da indústria nas
decisões estratégicas gerenciais, tendo em vista que boa parte das ações organizacionais
pode ser considerada como resposta às determinações do ambiente. Aspectos como a
ausência de legislação regulamentadora para as relações internacionais, os problemas
diplomáticos entre duas nações ou as fracas vantagens de país podem prejudicar
imensamente a entrada das empresas em outros países.
Outros desafios externos, como o da existência de uma tecnologia adequada e um
preço competitivo de toda a indústria nacional, importantes fatores para a determinação da
estratégia de marketing do país ou da network também restringem e limitam a atuação das
PMEs. Essas exigências, se não forem solucionadas de forma adequada, podem se tornar
barreiras de entrada em outros países.
Pode-se perceber, portanto, que os desafios e as barreiras para a
internacionalização se maximizam quando se trata de pequenas e médias empresas. Para
superar ou minimizar esses desafios, várias delas têm utilizado de forma deliberada ou
fortuita as suas networks. Dado que essas empresas têm maiores restrições de acesso a
recursos (humanos, financeiros, de sistemas de informação, entre outros) em relação às
empresas maiores, torna-se mais fácil entender a razão pela qual as PMEs utilizam essas
redes de relacionamentos para realizar a sua expansão internacional (COVIELLO e
MUNRO, 1995), a qual não ocorre necessariamente de forma gradual como previsto no
modelo de Uppsala, conforme exposto anteriormente.
Identifica-se que há uma utilização ativa e passiva das redes de relacionamentos
como forma de acesso ao mercado internacional, isto é, ora a empresa utiliza esses
relacionamentos para estimular a sua internacionalização e, talvez, a dos demais atores da
network, ora ela é carregada a reboque dos demais atores que já estão se
internacionalizando. Assim sendo, uma das formas básicas de se beneficiar das redes de
relacionamento é passar a ter acesso a recursos externos, tais como capital, matéria-prima,
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novos parceiros e novas redes em mercados externos e, principalmente, ter acesso a
informações e a experiências de mercado. Empresas que se internacionalizam de forma
pioneira em alguns países utilizam relações existentes nos novos mercados para desenvolver
novas relações nos mesmos. Vê-se que a empresa pode utilizar a sua posição em uma rede
como uma espécie de “ponte” para outras redes de outros mercados (CHETTY e HOLM,
2000).
As trocas de informações e aprendizados dentro da rede, bem como a simples
observância das ações das demais empresas põem a firma em contato com novas
oportunidades de mercado, obtendo conhecimento e tendo a oportunidade de aprender
com experiências próprias e das demais empresas (CHETTY e HOLM, 2000; COVIELLO e
MUNRO, 1995). No caso específico de PMEs, as redes de relacionamentos as ajudam a
“pular etapas”, visto que elas fornecem acesso a informações relevantes sobre mercados,
formas de servi-los e de lidar com os clientes (ELFRING e HULSINK, 2003). Além disso, ao
se internacionalizarem as empresas, principalmente aquelas de países em desenvolvimento,
precisam de legitimidade junto ao novo mercado, o que muitas vezes é alcançado pela
mobilização de sua network (ELFRING e HULSINK, 2003).
A network pode também ser utilizada para facilitar o acesso a determinados
mercados mais difíceis de entrar, tal como é utilizado por alguns países em
desenvolvimento para quebrar algumas barreiras de “export marketing” (GHAURI et al.,
2003). Como indicou um dos entrevistados na pesquisa de Chetty e Holm (2000, p.86), os
relacionamentos já estabelecidos de longo prazo são uma espécie de carimbo de confiança
entre as empresas.
Nota-se ainda que, em especial para as pequenas e médias empresas, a network
pessoal e social é muito importante no processo de expansão. Estes relacionamentos
frequentemente oferecem ao gestor-fundador de PMEs o acesso a recursos críticos e não
disponíveis internamente na empresa. Principalmente nestes casos que resultam de ações
empreendedoras pessoais, segundo Ostgaard e Birley (1994), o networking pessoal desse
gestor é, talvez, o recurso mais importante de que ele pode dispor, especialmente nos
estágios iniciais de uma empresa. Portanto, a network torna-se uma vantagem competitiva
(COVIELLO e MUNRO, 1995). Aquele que possuir uma maior ou uma melhor rede de
relacionamentos terá acesso a mais oportunidades de negócios.
Ainda com relação a este processo mais ativo de internacionalização, vê-se que as
empresas podem utilizar seus relacionamentos como forma de externalizar aquelas
atividades em que não possuem expertise. Isso costuma ocorrer, por exemplo, com
empresas de alta tecnologia que deixam nas mãos de seus parceiros as atividades de
marketing internacional (COVIELLO e MUNRO, 1995; COVIELLO, 2006). As empresas
podem ainda utilizá-los como forma de diminuir os custos (compra em pool), compartilhar
recursos (CHETTY e HOLM, 2000) ou alcançar objetivos que não serão atingidos de forma
solitária por cada empresa. Assim, as empresas podem vir a organizar grupos cooperativos,
mais ou menos formalizados e estruturados hierarquicamente. O conhecimento tácito de
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cada empresa passa a ser compartilhado em benefício do todo, e o quebra-cabeça vai
sendo transformado em uma imagem mais nítida ao ser desenvolvido em conjunto com
outros atores pertencentes à rede de negócios (REZENDE, 2002).
Por outro lado, as empresas também podem ter seu processo de internacionalização
estimulado e moldado pela rede. Isso ocorre, por exemplo, quando a líder da network se
internacionaliza e impulsiona a internacionalização das demais, principalmente, de seus
fornecedores. Neste caso, PMEs podem internacionalizar-se como resultado de uma
integração internacional de outra empresa presente em uma de suas networks (JOHANSON
e MATTSSON, 1988; CHETTY e HOLM, 2000). Algumas oportunidades surgem, portanto,
através dos relacionamentos estabelecidos (PRASHANTHAM, 2004) e muitas decisões são
tomadas com base nestes mesmos relacionamentos. As empresas também podem iniciar
esta expansão através de um processo de mimetismo das demais empresas que se estão
internacionalizando na sua network, uma possível espécie de the late starter, segundo o
framework de Johanson e Mattsson (1988).
Portanto, a contribuição da network para o processo de internacionalização de uma
empresa é muito importante, pois a posição da firma, antes de se internacionalizar, indica
os ativos de mercado a que tem acesso e que podem influenciar o processo de expansão
(JOHANSON e MATTSSON, 1988). De acordo com o framework desses autores, o
desenvolvimento futuro de uma empresa é dependente da sua posição no mercado e da
forma como ela utiliza os ativos internos e externos do mercado (MATTSSON, 1989). Este
modelo usa a teoria de trocas sociais para ilustrar o modo pelo qual as firmas desenvolvem
organicamente relacionamentos de network para se internacionalizar (CHETTY e HOLM,
2000). De acordo com esta teoria, é possível distinguir estratégias de entrada em novos
mercados que diferem no tocante às características e ao número de relacionamentos que a
firma entrante deseja estabelecer com outras firmas na rede. Logo, não é incomum
encontrar networks presentes no início da ação internacional de organizações.
Ghauri et al. (2003) relatam a frequente utilização destas redes de relacionamento
por países em desenvolvimento, como é o caso dos países latino-americanos. Tal aspecto é
justificável por diversas alternativas. Primeiramente, pode ser um traço da cultura relacional
destas nações, tendo em vista traços socioculturais de maior proximidade entre os negócios
e os relacionamentos pessoais. A segunda justificativa pode ser a própria necessidade de
ascensão e de identificação de oportunidades através destes relacionamentos por parte da
população em desenvolvimento. A terceira e última justificativa possível é o reconhecimento
da importância desses países para a Economia mundial, o que gera maior interesse por
parte dos mais desenvolvidos, que também querem estabelecer relações nestes países para
explorar o potencial desses grandes mercados.
Prashantham (2004) ressalta, como vantagens da formação de uma network,
fatores como o surgimento de oportunidades, partilha de informações e atenção aos riscos
de cada negócio. Além destas vantagens, as redes de relacionamento também facilitam a
ação proativa das empresas, estimulam a identificação de oportunidades e, por último,
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permitem a entrada em mercados diferente dos locais (PRASHANTHAM, 2004). Johanson e
Mattsson (1988) e Chetty e Holm (2000) contribuem com essa relação de vantagens do
estabelecimento de networks ao chamarem a atenção para o acesso a recursos valiosos e a
inserção em importantes espaços para a venda dos produtos e serviços. Outras duas
vantagens a serem destacadas, quando há cooperação, são o aumento da produção,
podendo agora atender a um mercado externo, e o compartilhamento de conhecimento
entre as empresas envolvidas (JOHANSON e MATTSSON, 1988).
Autores como Coviello e Munro (1995), contudo, ressaltam que é possível que as
networks exerçam um impacto negativo no processo de internacionalização. Se, por um
lado, uma empresa pode internacionalizar-se através de relacionamentos já existentes que
lhe irão ajudar a desenvolver parceiros e posições em novos mercados, por outro, os
relacionamentos e a sua posição de mercado podem restringir a natureza das iniciativas de
crescimento da firma (path dependence). Outra desvantagem citada por Ghauri et al.
(2003) que pode prejudicar a realização de negócios em mercados externos é o
desenvolvimento de conflitos interpessoais. A ausência de um consenso sobre as decisões a
serem tomadas pela rede, tais como o alvo do mercado estrangeiro que deva ser atingido
ou, ainda, qual distribuidor deva ser utilizado, podem desencadear conflitos entre os
membros da network.
Portanto, o uso das networks tem de ser feito de forma cautelosa, porquanto não é
apenas por existirem mais relações envolvidas que essas relações serão melhores do que as
anteriores, pois há também os aspectos negativos e as redes que não trazem qualquer
vantagem às firmas (PRASHANTHAM, 2004). Ao analisar o número e a qualidade das redes
sociais de executivos de PMEs, BarNir e Smith (2002) demonstram que, como essas
relações dependem de confiança, algo desenvolvido a longo-prazo, a qualidade e a
credibilidade são os fatores mais importantes para os executivos no momento de decisão
sobre entrar, ou não, em mais uma network. Prashantham (2004) ressalta ainda a falta de
estímulo do Governo, que poderia se utilizar destas formas de cooperação para
desenvolvimento local e inserção do país nas relações exteriores.
3. APLICABILIDADE PRÁTICA E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Diferentes autores (BARRETTO, 1998; GHAURI et al. 2003; (entre outros) citam
inúmeros casos de empresas que utilizaram as suas networks como vantagem para a sua
inserção no mercado internacional. Em busca de uma melhor compreensão, foram
extraídos da literatura examinada alguns exemplos práticos de uso de networks por
pequenas e médias empresas latino-americanas, em especial as brasileiras, tanto para
networks horizontais, quanto verticais (GHAURI et al., 2003). Utilizou-se uma amostragem
teórica ou intencional para a escolha dos casos (GALLINA, FLEURY e BULBA, 2005);
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portanto, a seleção procedeu-se de acordo com a sua relevância teórica e a diversidade
para que fosse sugerida a variedade de situações e derivações que o uso de networks
pudesse envolver.
Ainda que muitas PMEs latino-americanas ainda estejam em seu processo inicial de
internacionalização, já existem algumas experiências interessantes que podem ser
analisadas (CYRINO e OLIVEIRA, 2002). Os casos, as motivações para o uso de networks,
assim como as vantagens obtidas pelas empresas analisadas são organizados e sintetizados
nos Quadros 1, 2 e 3 reproduzidos ao final desta seção.
O primeiro caso entre as networks horizontais foi o de um cluster de empresas
moveleiras brasileiras, descrito por Rocha et al. (2007) e doravante denominado Grupo A.
Formado principalmente por pequenas e médias empresas familiares, o cluster tinha o
objetivo de unir forças para melhor aproveitar as oportunidades de exportação, a partir das
primeiras iniciativas de internacionalização de uma das suas empresas participantes,
atraindo compradores da Alemanha, Holanda e França, entre outros países. Além disso, as
empresas buscavam ganhar conhecimento e experiência de técnicas européias.
Outro caso, o Grupo B, trata de um cluster de empresas brasileiras do agronegócio,
produtoras de uvas de mesa, no Vale do Rio São Francisco, reuniram-se em torno de uma
cooperativa para exportar seus produtos, facilitando o acesso a mercados internacionais. A
ação conjunta não só permitiu a entrada em mercados externos, como também o marketing
conjunto no exterior, além de permitir o desenvolvimento do cluster, que se tornou
responsável por parcela substancial das exportações brasileiras do produto (ROCHA et al.,
2007).
A Empresa C, uma agência de propaganda, desde cedo com contato internacional
através da sociedade com uma empresa americana, após ter esta parceria desfeita, optou
por se tornar uma multinacional brasileira, formando uma network horizontal através da
criação de parcerias com agências em diferentes países, incluindo a Colômbia e o México.
Nesta expansão, a Empresa C entrava como sócio majoritário e fornecia o conhecimento
empresarial, enquanto as parceiras locais tinham um perfil publicitário, altamente criativo, e
forneciam o conhecimento do mercado local (SACRAMENTO, 2004).
Um dos casos latino-americanos que ocorreram fora do Brasil diz respeito à
Empresa D – um grupo exportador da Nicarágua, que focou as suas atividades a partir de
1995, para buscar a produção em escala que fosse capaz de sustentar as exportações e
manter o padrão de qualidade exigido pelo mercado. Ações conjuntas da rede de
relacionamentos horizontal do grupo permitiram a exportação para os Estados Unidos,
adquirindo assim um status de legalidade. Esse grupo contratou um gestor específico para a
network, como uma forma de compartilhar recursos e diminuir os custos das empresas que,
sozinhas, não teriam condições financeiras para pagar um profissional específico só para si.
As vantagens obtidas por este grupo constituíram-se no treinamento adequado e
padronizado dos trabalhadores, na conquista do sustento financeiro e tecnológico para
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essas firmas que eram pequenas e médias e, ainda, no alinhamento da estratégia de
marketing entre as empresas da rede (GHAURI et al., 2003).
Um grupo de produtores da indústria têxtil do Peru (Grupo E) iniciou a cooperação
entre si com dois objetivos: o de atender um pedido de exportação para a Alemanha, o
qual as empresas sozinhas não teriam capacidade de suprir e o de garantir um padrão de
qualidade uniforme aos produtos das empresas da rede. O grupo, apesar de não ter
contratado alguém de fora para promover a colaboração entre os envolvidos, conseguiu
estabelecer produção de escala com qualidade adequada para atender a demanda externa
(GHAURI et al., 2003).
A Empresa familiar F da indústria metal-mecânica brasileira estabeleceu um
relacionamento de longo prazo com uma empresa argentina, a partir da década de 80.
Motivada pela busca de melhorar a sua qualidade técnica, desenvolver uma linha de novos
produtos aliada à redução de investimentos, riscos e custos para este desenvolvimento e
lançamento, a empresa gostaria de expandir as suas vendas no Brasil e na Argentina. A
partir desta parceria, a empresa conseguiu trocar informações e conhecimentos entre as
empresas, desenvolver e lançar novos produtos, reduzindo o prazo de implantação do
projeto. A parceria para a empresa argentina também foi benéfica na medida em que ela
conseguiu entrar no mercado brasileiro sem precisar realizar um investimento externo direto.
Entretanto, os executivos da Empresa F comentaram ter tido alguns conflitos com os
executivos da empresa argentina, em alguns momentos, por falta de identificação entre os
executivos, o que prejudicou o aprofundamento e a integração das relações entre as partes
(PIPKIN, 1998). Outro ponto negativo no caso desta parceria foi o seu término após a
aquisição da empresa argentina por uma multinacional. Após o término desta parceria, a
Empresa F teve de procurar um novo parceiro no país e, após experiências ruins, a empresa
procurou estabelecer uma central de distribuição própria naquele país (CEPAL, 2008).
Além desta parceria, a mesma empresa brasileira já aproveitou outros
relacionamentos horizontais para crescer. Estabeleceu, por exemplo, uma parceria com
uma empresa alemã para transferências de tecnologia e com um fabricante europeu para
cooperação técnico-comercial para distribuição e posterior integração local das peças da
empresa brasileira (PIPKIN, 1998).
Em relação às networks verticais, é relatada também uma série de casos na
literatura. A Empresa G, fabricante de autopeças da indústria automobilística brasileira,
iniciou seu processo de internacionalização para ser aceita como fornecedora por uma das
principais montadoras mundiais. Primeiramente, a Empresa G buscou uma parceria com
uma empresa americana e, posteriormente, formou com esta mesma empresa uma jointventure, que lhe permitiu o acesso a crédito mais barato e a facilitação da importação de
componentes pela subsidiária americana (BARRETTO, 1998; BARRETTO e ROCHA, 2003).
A Empresa H, uma agência de propaganda brasileira ligada a um grupo europeu,
realizou a sua expansão para diferentes países da América Latina, a partir da
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internacionalização de grandes clientes internacionais, os quais exerceram pressão para
que a Empresa H os acompanhasse. O presidente da empresa era um estrangeiro com
ampla experiência internacional, tendo ele participado ativamente na expansão latinoamericana da empresa a partir do escritório brasileiro. Partindo do Cone Sul (Chile e
Argentina), a expansão abrangeu diferentes países e prolongou-se até o México. De uma
forma geral, a agência de propaganda em questão adquiria ou estabelecia parcerias com
agências locais para melhor atender aos clientes de diferentes características, realizando,
portanto, sua expansão internacional através de networks tanto verticais quanto horizontais
(SACRAMENTO, 2004).
A Empresa I, brasileira do ramo de informática, iniciou seu processo de
internacionalização incentivada por um de seus fornecedores, de origem suíça;
conjuntamente, participaram de uma licitação realizada pelo Governo Suíço. Mesmo não
tendo sido vencedora da licitação, a Empresa I ganhou experiência internacional e ampliou
seus conhecimentos técnicos através da empresa suíça. Posteriormente, por meio do convite
de uma empresa australiana, formaram parceria para uma concorrência feita pelo Governo
do Rio de Janeiro (network horizontal), gerando oportunidades de negócios conjuntos
também em outras partes do mundo, como Suíça, Austrália, Itália e Estados Unidos
(ROCHA et al., 2004).
O caso do Grupo J trata da subcontratação de mão-de-obra para a produção de
calçados entre o Brasil e o México. Esta rede obteve sucesso e tornou-se capaz de enviar
70% da sua produção para os Estados Unidos. Os produtores de calçados passaram as
suas experiências para os fornecedores, para os produtores de maquinarias e para os
prestadores de serviços, além de compartilharem informações com outros produtores e
compradores. Além disso, devido à parceria vertical e a criação da network entre as
empresas, o grupo conseguiu auxílio de instituições governamentais responsáveis pelo
desenvolvimento local (GHAURI et al., 2003).
Em vista dos diversos exemplos mencionados, podem-se elencar diversas
implicações gerenciais. Primeiramente, conforme destaca Coviello (2006), os gestores
devem dar mais atenção à construção e à manutenção de seus relacionamentos sociais e
de negócios da empresa, dado que muitas oportunidades surgem a partir desses
relacionamentos na network. A capacidade de manter e construir novas redes deve de ser
considerada uma vantagem competitiva da empresa (COVIELLO e MUNRO, 1995).
Os gestores devem, ainda, esforçar-se para posicionar a empresa em um local na
rede de relacionamentos de forma que possa oferecer uma vasta opção de atores com os
quais se estabeleçam relacionamentos, bem como uma variedade interessante de recursos.
Além do mais, deveriam atentar para como e com quem estes relacionamentos serão
estabelecidos (COVIELLO e MUNRO, 1995). Como foi comentado anteriormente, essas
relações devem priorizar qualidade, confiança e credibilidade em vez de quantidade
(BARNIR e SMITH, 2002), na medida em que as networks também possam trazer barreiras
ao crescimento da firma (COVIELLO e MUNRO, 1995).
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Por fim, cabe aqui chamar a atenção dos gestores para a excessiva dependência da
sua empresa, em especial no caso das PMEs, à network no mercado internacional
(COVIELLO, 2006). Ainda que ela, empresa, em um primeiro momento, possa externalizar
algumas atividades para se internacionalizar, deve-se ter cuidado, principalmente com
atividades-chave como o marketing, uma vez que as networks podem ser rompidas e, caso
isso aconteça, a empresa não possa conseguir atender sozinha às exigências do mercado
(CHETTY e HOLM, 2000), dificilmente conseguindo manter-se viva neste ambiente.
No caso das PMEs, o tomador de decisão das empresas assume um papel crucial
na busca por oportunidades em suas redes (CHETTY et al., 2000). Este é, inclusive, um dos
pontos das críticas ao modelo de Johanson e Mattsson de 1988 feitas pelos autores
supracitados, já que, segundo a sua opinião, o modelo proposto por aqueles autores não
discute a importância dos tomadores de opinião e as características da empresa em relação
a decidir pelas oportunidades a serem consideradas para a penetração, extensão e
integração internacional que surgem das networks. Por exemplo, se uma oportunidade não
for reconhecida como tal pelo tomador de opinião (oportunidade produtiva – PENROSE,
1980), ou ele se sentir ameaçado (em relação a seu controle sobre as operações da
empresa), ele (o tomador de opinião) poderá agir de forma diferente à prevista no modelo
mencionado.
Ainda segundo Chetty e Holm (2000), os gerentes devem coordenar a interação
entre os diferentes atores da network; devem perceber, também, que a sua empresa e o
ambiente não são entidades separadas; não devem focar nas barreiras internas à
internacionalização, e sim, pensar na criação do valor que estas oportunidades podem
trazer; finalmente, devem perceber ainda que as suas capacidades são limitadas, mas que
podem ser complementadas pela colaboração de outras empresas.
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Quadro 1
Casos de uso de networks para internacionalização
Empresa /
Grupo
Indústria
Local de
origem
Novo mercado
Tipo de
Network
A
Moveleira
Brasil
Alemanha, Holanda e
França
Horizontal
B
Agronegócio
Brasil
Países europeus
Horizontal
C
Comunicação,
Publicidade e
Propaganda
Brasil
Diversos países
Horizontal
D
Artesanal
Nicarágua
Estados Unidos
E
Têxtil
Peru
Alemanha
F
Metal-mecânica
Brasil
Argentina
G
Autopeças
Brasil
Estados Unidos
Horizontal
Horizontal
Horizontal
Horizontal
e Vertical
H
Comunicação,
Publicidade e
Propaganda
Brasil
América Latina
Horizontal
e Vertical
I
Informática
Brasil
Suíça, Austrália, Itália,
Estados Unidos
Horizontal
e Vertical
J
Calçadista
Brasil e
México
Estados Unidos
Vertical
Fonte: elaboração dos autores
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Quadro 2
Motivações para o uso de networks na internacionalização
Empresa /
Grupo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Legenda das Motivações:
M1: Atendimento de demanda
M2: Busca de novos mercados
M3: Resposta à iniciativa de cliente
M4: Resposta à iniciativa de fornecedor
M5: Alcance do objetivo de ser multinacional
Fonte: elaboração dos autores
X
X
X
M6: Redução de investimentos, custos e riscos
M7: Compartilhamento de recursos
M8: Garantia da qualidade dos produtos
M9: Atendimento à exigência de cliente
M10: Busca de produção de escala
M11: Troca de informações e de experiências
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Quadro 3
Vantagens do uso de networks na internacionalização
Empresa / Grupo Vantagens
A
B
C
Compartilhar recursos
Reduzir custos de exportação
Fazer marketing conjunto
Acessar informações do mercado local
Gerar novas oportunidades de negócios
Compartilhar recursos
Padronizar produtos
Sustentar a rede financeiramente
D
Adequar-se tecnologicamente
Alinhar à estratégia de marketing
Produzir em escala
E
Alcançar a qualidade adequada
Trocar informações e conhecimentos
F
Desenvolver e lançar novos produtos em menos tempo
Acessar crédito mais barato
G
Facilitar a exportação de componentes
Melhorar a qualidade do atendimento a clientes
H
Acessar informações do mercado local
Obter experiência internacional
I
Acessar novas tecnologias (parceiros)
Participar de licitações em novos mercados
Transferir experiência
J
Compartilhar informações
Acessar auxílio governamental
Fonte: elaboração dos autores
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A revisão de literatura apresentada no presente trabalho trouxe diferentes conceitos
e exemplos da importância das networks para a internacionalização de empresas, tendo
estabelecido, como foco de análise, as empresas de pequeno e médio porte em países em
desenvolvimento.
As PMEs competem pelo mercado entre si e com grandes empresas, muitas vezes
multinacionais, porém, comumente com recursos muito mais limitados. Para o crescimento
das PMEs é cada vez mais necessária a expansão internacional, em que podem sofrer
desvantagens por terem um menor acesso ou conhecimento destes mercados. O
desenvolvimento de networks é um recurso utilizado na internacionalização de empresas,
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cujo valor vem-se comprovando cada vez mais, sendo estudado por diversos autores, tal
como está apresentado pela revisão de literatura realizada para o presente estudo.
Em especial no caso das PMEs, os gestores assumem um papel de extrema
relevância nas decisões de expansão internacional e na formação de networks de diferentes
tipos. A dependência de percurso não é sinônimo de “obrigação de destino”
(BURLAMAQUI e PROENÇA, 2003), ou seja, os gestores têm a possibilidade de desenhar o
futuro da sua empresa, mesmo dadas as restrições de recursos que possam enfrentar em
seus países em desenvolvimento, caracterizados por possuírem, ao mesmo tempo,
oportunidades e dificuldades sociais, financeiras, gerenciais e políticas.
O estabelecimento de networks para estas empresas, portanto, vem diminuir as
barreiras e as dificuldades de operação nacional e, principalmente, internacional. Os
recursos são muitas vezes supridos pelos outros integrantes da rede, ou compartilhados de
forma a torná-los viáveis para um maior grupo de empresas associadas à rede. É
responsabilidade do gestor identificar as oportunidades, decidir em quais networks entrar e
em quais permanecer, além de definir o rumo a ser dado para a sua empresa, visto que
essas redes podem trazer vantagens e desvantagens para as empresas que a integram.
Para futuras pesquisas, sugere-se um estudo qualitativo sobre o uso de networks por
empresas brasileiras e por outros países em desenvolvimento, dado que tais nações
costumam ter dificuldades adicionais na exportação de seus produtos. Por fim,
recomendam-se estudos futuros similares que abranjam a perspectiva longitudinal, que
podem ser reveladores tanto do desenvolvimento de networks por PMEs quanto da
caracterização destas networks ao longo do tempo, por se tratar em termos, da formação e
da modificação dos laços fortes e fracos, da horizontalidade e verticalidade, e das suas
consequências práticas na internacionalização destas empresas. Por outro lado, uma vez
feitas as escolhas, deve-se levar em conta que o sucesso de cada empresa da network é o
resultado do comportamento de todas as firmas da rede e dos resultados conjuntamente
obtidos; por isto existe a necessidade de o gestor estar permanentemente atento ao
desempenho de suas redes.
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ABSTRACT
Authors as Coviello and Munro (1995, 1997), Ghemawat
and Ghada (2000), and Cruz-Carreon (2007) argue that
there is increasing visibility and importance given to small and
medium enterprises (SMEs). Some authors argue, indeed, that
the growth of SMEs is recognized as a crucial factor for a
nation’s economic development. The objective of this work is
to understand how the networks can help the
internationalization of SMEs. This study performs a theoretical
analysis of the theory of networks, analyzing the scenarios of
application, their advantages and disadvantages and
published cases that help understand the implications. This
study found evidence of use of networks by SMEs for their
internationalization, as well as the relevance of the role of
managers in the decisions of international expansion and the
formation of networks. Finally, it is concluded that the
development of networks has been showing increasingly
valuable to SMEs.
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A RELAÇÃO ENTRE AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
E A SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
Barbara Sá
Marianna Freire
Marina Pappone
RESUMO
O objetivo deste trabalho é investigar as práticas de recursos
humanos adotadas por uma empresa de serviços e seu
impacto na satisfação e fidelização de seus consumidores.
Primeiramente, a partir do artigo base de Namasivayam
(2005), foram discutidos os elementos considerados de
maior impacto na produtividade dos serviços prestados:
poder, percepção de controle, autonomia dos funcionários,
liderança,
empowerment
e
inteligência
emocional
demonstram ter grande influência na entrega de um serviço
de acordo com as especificações desejadas pelo cliente, e
na sua consequente satisfação e fidelização. Após esta
abordagem teórica, realizou-se um estudo de caso na Auto
Viação 1001, empresa do Rio de Janeiro de transporte
rodoviário de passageiros, com o objetivo de investigar suas
práticas de recursos humanos e como elas podem influenciar
na satisfação do consumidor. Constatou-se que a existência
de contato direto dos clientes com a produção da oferta e,
consequentemente, com as pessoas responsáveis por ela,
torna esta uma das características mais importantes e
merecedoras de maior atenção por parte das empresas de
serviços. È fundamental, portanto, uma melhoria constante
na qualidade na prestação de serviços, e as práticas de
recursos humanos exercem influência direta neste sentido.
Palavras-chave: serviços, recursos humanos, satisfação,
fidelização, lealdade
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 51-72 2009
51
91
1. INTRODUÇÃO
As empresas estão sempre em busca de melhorias em seus resultados, de forma a
manter os shareholders dispostos a realizar investimentos na organização. Inevitavelmente,
atingir este objetivo depende de algo que está fora do pleno domínio gerencial: a
satisfação e fidelização dos consumidores. Como os desejos e anseios dos clientes não
podem ser precisamente previstos nem minuciosamente controlados, não é possível ter
certeza se esta meta será alcançada. Em empresas de serviços, a gestão destes
consumidores torna-se particularmente complexa, uma vez que há características bastante
peculiares inerentes a este tipo de oferta.
Segundo Haksever et al (2000), diferentes de produtos ou bens, os serviços são
intangíveis; sua qualidade não é auferida com um simples toque ou pela sua aparência. É
preciso experimentar o serviço para diagnosticar se está adequado às expectativas prévias
ou não, como ocorre, por exemplo, em um corte de cabelo. O mesmo exemplo nos leva,
ainda, à segunda característica do serviço: a simultaneidade da preparação com a entrega.
Os cortes são realizados a partir da solicitação do consumidor, são feitos mediante a
demanda do cliente. Essa necessidade ocorre porque os serviços não podem ser estocados,
o que nos aponta a sua terceira característica: a perecibilidade. Por fim, como os serviços
dependem de uma série de processos que ocorrem simultaneamente às solicitações do
cliente – e estas frequentemente são distintas – a variabilidade da oferta resultante é
esperada.
Estas características, aliadas ao fato de que muitas vezes os clientes fazem parte do
processo – como nos salões de beleza, nos exames de sangue ou em uma academia de
ginástica –, tornam a gestão de serviços uma atividade repleta de desafios para o corpo
gerencial. Os clientes estão em contato direto com a produção da oferta, ou seja, têm
acesso a processos, normas e pessoas que fazem parte da organização e são diretamente
responsáveis pela entrega dos serviços. É, portanto, tarefa das empresas rever a qualidade
interna de sua oferta, verificando a eficiência das atividades exercidas no back-office, bem
como aquelas que ocorrem aos olhos do cliente, realizadas pelos funcionários da linha de
frente.
Desse modo, já que serviços são realizados por pessoas e para pessoas –
diferentemente dos produtos estocados em prateleiras, que os clientes escolhem e adquirem
–, parece adequado pensar nos recursos humanos da organização como elementos
essenciais à geração de uma oferta de qualidade, resultando na satisfação e fidelização
daqueles que são responsáveis pelo sucesso da empresa: os clientes.
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2. A RELAÇÃO ENTRE AS PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS E A SATISFAÇÃO
DO CONSUMIDOR
Muito se ouve falar sobre a busca incessante das empresas pela superação das
expectativas de seus consumidores. Tem sido comum encontrar organizações que investem
pesado em práticas de recursos humanos como forma de alcançar este objetivo. Isto ocorre
porque as empresas têm reconhecido a importância dos funcionários na garantia da
satisfação dos clientes e sua consequente fidelização. Uma vez que muitos dos processos
dos serviços ocorrem na presença ou mesmo com a participação do cliente, os
funcionários, principalmente os da linha de frente, devem estar preparados para lidar com
expectativas, exigências, frustrações, enfim, toda sorte de demanda e reações dos clientes
atendidos.
A satisfação e lealdade dos clientes, por anos renegadas a segundo plano pelas
empresas, têm ganhado cada vez mais destaque na estratégia das organizações. Isso
porque elas descobriram a estreita relação da lealdade dos clientes com a sua lucratividade
e seu crescimento. De acordo com Heskett et al (1994), a cadeia serviços-lucro,
desenvolvida a partir da análise de organizações de sucesso, mostra a relação entre a
lucratividade e a lealdade dos clientes e sua satisfação, além da lealdade e produtividade
dos empregados. Segundo os autores, o lucro e o crescimento provêm da lealdade dos
clientes, que, por sua vez, é resultado direto de sua satisfação com a empresa. A satisfação
é diretamente influenciada pelo serviço prestado, que, para ter valor para o cliente,
demanda empregados satisfeitos, leais e produtivos. Isso, no entanto, só se alcança por
meio de serviços e políticas de recursos humanos de alta qualidade, que apoiem e
permitam que empregados atendam adequadamente os consumidores.
Namasivayam (2005) explora essas relações em seu artigo “Connecting
organizational human resource practices to consumer satisfaction”. De acordo com o autor,
vários são os fatores relativos ao gerenciamento de recursos humanos que influenciam na
produtividade dos serviços prestados. Namasivayam foca seu trabalho, no entanto, em três
elementos que considera mais relevantes: o poder, a percepção de controle e a autonomia.
Ele explora algumas práticas organizacionais vinculadas a estes elementos, relacionando-as
com resultados satisfatórios para os clientes em empresas de serviços. O autor identifica
uma importante dinâmica psicológica que é inerente à relação de troca na prestação de
serviços e apresenta como alguns aspectos no nível do indivíduo podem impactar no
resultado da satisfação dos consumidores.
2.1 Poder
O primeiro elemento individual abordado no artigo é o poder, que o autor
identifica como a habilidade de uma pessoa conseguir que outra faça aquilo que ela
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deseja. Assim, o poder é sempre percebido na relação com o outro, sendo decorrente de
trocas sociais: em seus relacionamentos, os indivíduos estimam a quantidade de poder que
possuem e tentam tirar proveito desta situação para atingir seus objetivos individuais. Outro
ponto importante levantado pelo artigo é a inerência do poder às estruturas das
organizações – elas não só distribuem e atribuem poder, como também o legitimam.
Hardy e Leiba-O’Sullivan (1998) consideram o poder um conceito complexo e
multidimensional e, portanto, tentam organizá-lo em quatro dimensões: na primeira, o
poder é exercido ao empregar vários recursos para influenciar os resultados de
determinados processos; na segunda, ele existe para controlar o acesso ao processo; em
outra, é exercido para evitar conflitos; e na última dimensão, os autores falam que o poder
está embutido no próprio sistema, que controla o que fazemos, o que vemos e como
pensamos.
De qualquer modo, o poder pode ter grande influência sobre os resultados e
sucesso de uma organização. Em uma empresa, quando os indivíduos percebem que seus
recursos e influência são limitados, eles podem sentir-se desprovidos de poder. Isso se
explica porque o poder está intimamente relacionado com controle e autonomia, ambos
fundamentais para que os funcionários da linha de frente de uma empresa estejam
preparados para fornecer o melhor atendimento aos clientes.
2.1.1 Controle e Autonomia
O controle pode ser entendido como o exercício do poder, ou seja, é a capacidade
que um indivíduo tem de influenciar decisões. Já a autonomia, ainda que ligada à
percepção de controle e poder, é identificada como a capacidade que um funcionário tem
de tomar suas próprias decisões. A relação direta entre controle e poder se verifica quando
o funcionário se percebe em uma situação de decisão. É nessa hora que ele julga o quanto
de controle o outro ou a situação permitem que tenha. Assim, é criada uma expectativa em
relação ao poder que ele tem para participar de decisões com o objetivo de obter os
resultados desejados para si e para o cliente. A percepção de controle é, portanto,
situacional, subjetiva e imediata. A autonomia, por outro lado, tem caráter menos temporal
porque diz respeito a quanto o funcionário se sente capaz de atingir seus próprios objetivos
mediante controle de suas atividades e de acordo com o poder a ele delegado,
independente de um acontecimento específico.
Ao mesmo tempo em que o funcionário de uma organização sente a necessidade
de ter controle, de forma a prestar o serviço que melhor atenda o consumidor, este último
também tem a sua necessidade de ter controle nesta relação de troca, pois é uma forma de
assegurar que o serviço será entregue como desejado. O resultado de tal serviço, por sua
vez, é composto de elementos tangíveis e intangíveis. Sobre os elementos intangíveis, é
possível afirmar que o comportamento de quem atende o consumidor é crucial para a sua
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satisfação – além de consistir no serviço em si, é uma evidência de que o provedor de
serviços tem em mente atender aos interesses dos seus consumidores da melhor maneira
possível. Assim, o consumidor exerce o seu controle nesta relação de troca à medida que
suas demandas relacionadas ao processo em si e ao seu resultado são atendidas de forma
a garantir a sua satisfação. No fim, o que ocorre é que quanto maior o controle que ele
tem nesse processo, maior também a sua satisfação.
2.2 A Prestação
Prestação de Serviço como um
um Jogo de Poder
Os elementos acima descritos estão intrinsecamente presentes em todas as relações
de serviços. Poder, controle e autonomia misturam-se num jogo entre o consumidor e o
prestador de serviços. Do lado do consumidor, quanto mais controle consegue exercer
sobre o resultado do processo, maior será sua garantia de obtenção do serviço desejado e,
consequentemente, sua satisfação. Do lado do prestador, a busca por autonomia está
diretamente relacionada à necessidade de controle que o funcionário possui sobre seu
próprio trabalho. Uma vez sentindo-se com poder em nível reduzido – powerless – estes
colaboradores acabam buscando remediação para a situação em que se sentem inferiores,
e isso é comumente feito por meio do exercício do controle sobre os consumidores no
momento em que a troca de serviços acontece. Assim, quando ambos – consumidor e
prestador – estão em busca do mesmo objetivo comum de controle do evento, uma
situação de conflito tem grande potencial de ocorrência. Neste cenário, a prestação do
serviço adquire a forma extremamente competitiva de um zero-sum game.
2.2.1 ZeroZero-Sum Game
Na teoria dos jogos, o zero-sum descreve uma situação na qual o ganho de um
participante é compensado pela perda do outro participante, e vice-versa, atingindo,
portanto, um ponto de equilíbrio.
No caso da prestação de serviços, este conceito aplica-se da seguinte forma: à
medida que o consumidor percebe um maior controle seu na relação de troca com o
prestador de serviço, este percebe que o seu nível de controle neste processo é reduzido.
Como a satisfação do consumidor está diretamente ligada à maximização do resultado do
serviço demandado, e isto está ligado ao seu maior controle do processo, acredita-se que o
ponto de equilíbrio ideal nesta relação de troca é aquele que favorece o cliente –
independente do que o provedor de serviço possa ganhar nesta situação.
Consequentemente, o funcionário da linha de frente, impossibilitado de exercer o controle
desejado sobre o cliente, procura outra fonte alternativa sobre a qual ele possa obter a sua
percepção de controle, tais como colegas, subordinados ou até mesmo pessoas fora do
âmbito profissional, como seus familiares.
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2.3 Implicações
Em uma situação como a relatada acima, em que o funcionário não tem controle
sobre o cliente e, em virtude disso, tem a percepção de controle sobre suas atividades
reduzida, é comum observar que a satisfação em relação a sua função fica comprometida,
bem como sua produtividade. Em virtude disso, naturalmente, o controle dado ao
consumidor na relação de troca não passará de uma ilusão, já que o resultado do serviço
desejado ficará aquém de sua expectativa, implicando um menor nível de satisfação.
Para resolver esta questão, Namasivayam (2005) ressalta a importância de fazer os
funcionários entenderem que “o cliente tem sempre razão”, ou seja, é preciso realmente
fazê-lo ter um determinado grau de controle no processo de troca. Ao mesmo tempo, no
entanto, o autor argumenta que igualmente importante é a autonomia dos prestadores de
serviços, alcançada mediante uma política da empresa de suporte à atuação de seus
funcionários. Uma política adequada engloba o desenho de funções que permitam ao
funcionário ter maior flexibilidade em seu papel, sentindo-se com mais poder em razão do
equilíbrio das demandas e do controle permitido de sua função.
De modo a conseguir alcançar a plena satisfação e produtividade de seus
funcionários, uma empresa deve olhar, porém, além da questão de seu empowerment. Ela
deve procurar, fora dos limites da organização, onde se encontram as fontes de stress que
possam exercer influência no ambiente de trabalho, como, por exemplo, problemas
familiares. É cada vez maior o número de empresas que demonstram preocupação com o
papel do funcionário em sua família, verificando se este conflita com o seu papel como
empregado.
Por fim, a partir dessas considerações do autor, e com base nas ideias apresentadas
por Heskett et al (1994), podemos concluir que um zero-sum game a favor do cliente não
significa que a empresa prestadora do serviço sai perdendo. Afinal, o cliente que tem suas
demandas atendidas fica mais satisfeito, e com isso são maiores as chances de ele ser
fidelizado e fazer divulgação boca a boca do bom serviço recebido. Este cliente, além de
passar a consumir mais, trazendo assim uma maior rentabilidade para a empresa, trará
também novos clientes, que representarão uma receita adicional para ela. Ao final, saem
ganhando tanto a organização quanto o consumidor, e não só este último como se
costuma pensar.
3. A PERSPECTIVA GERENCIAL E ORGANIZACIONAL
O artigo de Namasivayam (2005) demonstra um potencial mecanismo causal entre
práticas organizacionais e a satisfação do consumidor com o serviço prestado. Mais
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especificamente, o autor foca na autonomia do funcionário como o principal elemento para
a entrega de um serviço de acordo com as especificações desejadas pelo cliente.
Acreditamos ser interessante, portanto, aprofundar nosso estudo na importância do
empowerment para a satisfação do consumidor. Antes, no entanto, é fundamental observar
o papel da liderança na qualidade dos serviços prestados, servindo como inspiração,
inclusive, para a própria autonomia do empregado.
3.1 A Importância da Liderança
Vários artigos ressaltam a relação entre o comportamento de liderança e a
performance na prestação de serviços.
Em um deles, Church (1995) ressalta que a baixa qualidade do serviço prestado
significa consumidores insatisfeitos, implicando menor número de vendas, lucratividade
reduzida e, por fim, perda gradativa de clientes. Em uma situação dessas, o autor afirma
que, apesar de a função gerencial ser primordialmente a de coordenar as tarefas sob sua
gestão, o gestor deve agir como coach e modelo das principais práticas e princípios
relacionados à prestação de um serviço de alta qualidade. Quando ele demonstra forte
liderança, os funcionários têm a oportunidade de aprender o comportamento apropriado
para lidar com as situações corriqueiras de seu trabalho – como, por exemplo, ser flexível
na hora de responder às demandas dos consumidores ou em situações de crise.
Outro ponto importante relacionado ao gestor e que Church (1995) levanta é a sua
habilidade em criar e manter um bom ambiente de trabalho que estimule a atividade em
grupo e, consequentemente, mantenha os funcionários satisfeitos e motivados a prestar o
melhor serviço para os seus clientes. Rausch (1999), em seu artigo, corrobora Church
(1995) ao falar que gestores que são efetivamente líderes produzem um ambiente de
trabalho que, ao mesmo tempo, traz satisfação aos membros do staff e é orientado para
resultados de qualidade.
Church (1995) ainda lista em seu artigo cinco valores centrais de um líder: o
cliente, os funcionários, o trabalho em grupo, o emporwerment e a qualidade.
Respectivamente, o líder deve demonstrar flexibilidade em atender às demandas dos
clientes, construir uma relação próxima e de suporte aos funcionários, certificar-se de que
os membros de um time conheçam o papel de cada um, delegar autoridade aos
funcionários para que eles possam agir no timing adequado e encorajar as pessoas a
prestar um serviço de qualidade, prevenindo problemas em vez de remediá-los. O
comportamento do líder em relação a estes valores acaba por reforçar alguns outcomes
positivos, como a rentabilidade e a satisfação dos consumidores, enquanto reduz aqueles
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negativos, como turnover, atrasos na prestação dos serviços e quaisquer danos que possam
ser causados ao cliente durante este processo.
3.2 Empowerment
Equilibrar os poderes entre os atores das relações de trocas em serviços é
fundamental para que os resultados alcançados pela empresa e cliente saiam conforme
desejados (Namasivayam, 2005). Os clientes precisam sentir-se com poder e controle
suficientes para que o serviço atenda às suas expectativas e os funcionários também
desejam o mesmo para que tenham autonomia suficiente sobre suas próprias atividades, de
modo que seja possível executá-las com o máximo de eficiência e eficácia. Como uma
prática eficaz aplicada em recursos humanos que busca garantir essa autonomia para o
prestador de serviços, o empowerment – dar poder, autoridade – merece cuidado especial
do corpo gerencial. Para o empregado, significa maior controle sobre seu trabalho, mais
consciência de seu papel na prestação do serviço, mais responsabilidade sobre o resultado
do que executa, corresponsabilidade sobre os resultados da empresa e sentimento de
equidade de recompensas de acordo com o desempenho. Para a empresa, é uma
excelente forma de tirar proveito das oportunidades junto ao cliente na prestação do
serviço, aumentar a motivação e produtividade individual e incrementar a qualidade do
serviço prestado por meio de maior satisfação dos clientes.
Além das razões anteriormente mencionadas, o empowerment tem grande
importância para as empresas porque atua como grande responsável pela redução de
conflitos. Quando o prestador ou a situação demanda empowerment e a necessidade não
é atendida, a percepção de insatisfação é inevitável. Alguns exemplos observados em
empresas são os procedimentos inflexíveis de trocas com prazos inadequados e ou regras
impossíveis de se cumprir – que reduzem a autonomia e ampliam conflitos com os clientes e
geram insatisfação. Lojas de roupas de bebês frequentemente experienciam estas situações,
com mães que não percebem o rápido crescimento dos filhos e precisam trocar as roupas
quando o prazo já está expirado. Uma vendedora da Raffa’s, localizada no shopping Via
Parque, na zona oeste do Rio de Janeiro, recusou-se a atender a um desses pedidos,
afirmando estar cumprindo o procedimento determinado pela organização, deixando a
cliente irritada de modo tal que garantiu nunca mais voltar a comprar no local. Casos
como este podem significar a perda de um cliente – e todo o seu valor futuro – que
dificilmente será conquistado novamente. Soma-se a isso o fato de que situações críticas
estão gravemente conectadas à explosão de estresse (service burnout) por que pode passar
um funcionário da linha de frente. Como convive diariamente com as pessoas, esse
colaborador acaba vivenciando conflito de papéis, o que o exaure emocionalmente e,
eventualmente, ocasiona redução de seu compromisso, trazendo sentimentos negativos e
perda de respeito pelos clientes. O resultado disso é um efeito negativo na qualidade do
serviço prestado.
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Há muitos aspectos positivos na prática do empowerment junto aos funcionários de
empresas de serviços. Isso se deve a duas perspectivas gerais distintas que explicam a
importância e a razão da aplicação. A primeira, relacional, compreende as quatro
dimensões de poder – fit entre valores e objetivos do individuo; confiança em executar
determinada tarefa; determinação ou escolha, quando o sujeito acredita que tem controle
sobre seu comportamento no trabalho; impacto de seu esforço no resultado final da
companhia – e seus efeitos na execução das atividades ligadas à prestação de serviços. Um
funcionário que acredita ter escolha na execução de seu trabalho, que sente ser capaz de
controlá-lo, comumente se mostrará eficiente na resposta às exigências dos clientes, porque
estas percepções melhoram suas interpretações sobre os impactos, a eficácia e o
significado do serviço. A segunda perspectiva diz respeito aos aspectos motivacionais da
prestação de serviços. Segundo as teorias psicológicas, a motivação dos indivíduos é
construída quando se tem um objetivo a ser alcançado, uma forte relação com o
envolvimento do indivíduo e sua meta ou, ainda, com o desejo de influenciar os outros – a
necessidade de obtenção de poder (Yagil, 2006). Quando uma organização formaliza
demais as tarefas e impede que o funcionário enxergue o impacto de seu trabalho nos
resultados finais da companhia, o sentimento de perda de poder (powerless) ou fracasso se
sobressai, reduzindo a capacidade de resposta deste empregado. De maneira oposta,
entregar empowerment pode ser uma forma de dar mais responsabilidade a cada
empregado sobre o resultado final de seu trabalho, aumentando a qualidade do serviço
prestado pela empresa. Principalmente no setor de serviços, os representantes da linha de
frente têm papel fundamental na satisfação, fidelização e retenção dos clientes, ainda mais
quando as demandas do mundo moderno se mostram tão exigentes. Ampliar a sensação
de poder destes colaboradores é, portanto, primordial para que a eficiência no
atendimento e o comprometimento aumentem a cada encontro.
Dependendo da necessidade de poder demandada pelos funcionários e situações,
dar empowerment pode trazer consequências negativas (Yagil, 2006). Isso acontece porque
nem todas as organizações ou serviços requerem o mesmo nível de autonomia e controle.
Tomemos como exemplos os serviços de restaurante. Quando a produção tem baixo custo
e alto volume, como os sanduíches do McDonald’s, tanto clientes como funcionários sabem
que a uniformidade e padronização do processo são o que garante que o resultado seja
sempre o mesmo, sem surpresas, em qualquer lugar do mundo. Assim, nem o cliente
extrapolará em suas solicitações, nem o prestador se colocará em uma situação que exija
maior autonomia. Numa situação como essas, dar mais poder à linha de frente pode
significar redução na eficiência do processo e na rapidez do atendimento, prejudicando o
serviço de qualidade por que o estabelecimento é reconhecido. Por outro lado, quanto
mais diferenciação a empresa busca, mais necessário será o empowerment. Se olharmos
um restaurante como o Satirycon, em Ipanema, no Rio Janeiro, veremos quão fundamental
é esta prática. Por ser um serviço requintado, caro e exclusivo, os clientes se sentem à
vontade para as mais diversas solicitações. Desde a quantidade de cadeiras em uma mesa
até a escolha do tipo de carne, acompanhamento e combinações de cardápio ou misturas
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de bebidas. Os garçons do estabelecimento estão preparados para ouvir as necessidades e
fazer o possível para atendê-las, mesmo que, para isso, precisem realizar alguma ação que
esteja fora do procedimento padrão do restaurante.
Antes de decidir sobre o empowerment, é preciso ter em mente a natureza do
serviço, o grau de liberdade que se deseja dar a quem está na ponta, a complexidade e
intensidade do trabalho e a natureza da própria marca. As decisões vão depender das
percepções da gerência sobre estes aspectos (Lashley, 1999).1
Empowerment pode ser dado através de: participação – por meio de autoridade
para tomada de decisão em algo que seria uma decisão gerencial; envolvimento – por
meio de mais experiência e expertise para lidar com os problemas, ou seja, o empregado é
consultado para solucionar uma questão ou o problema é resolvido junto com ele;
compromisso – conquistado com muito treinamento sobre todos os aspectos do serviço; e
delayering – quando um cargo é eliminado e o que restou acumula funções e poder
(Lashley, 1998).
Escolher os níveis apropriados e os tipos de empowerment depende de uma
combinação da complexidade (ou variabilidade) das necessidades dos consumidores e o
grau de complexidade da tarefa (ou variabilidade) envolvida na entrega destas
necessidades (Rafic & Ahmed, 1998).2
Esta prática, porém, apresenta alguns perigos, principalmente quando, para
recuperar um cliente, o funcionário extrapola a liberdade a ele condicionada. Segundo
Rafic e Ahmed (1998), há três tipos frequentes de respostas às situações em que o
funcionário tem poder suficiente para decidir o que deve ser feito. A primeira é a rotina,
quando existem alternativas preestabelecidas e o prestador escolhe uma das opções. Se o
cliente de uma livraria como a Eldorado, na Tijuca, zona norte do Rio de Janeiro, por
exemplo, deseja trocar um produto por outro que não existe em estoque, o funcionário
pode oferecer outras mercadorias ou pode entregar-lhe um vale no valor da primeira
compra para que a troca seja feita em outra ocasião. Na resposta criativa, diferentemente,
o funcionário desenvolve soluções para o problema do cliente. É o que se observa quando
o garçom de um restaurante como o Tizziano, do Rio de Janeiro, na Barra da Tijuca, sugere
novas combinações de pratos de modo que o cliente sinta sua necessidade sendo atendida.
Finalmente, na resposta deviant, o funcionário se afasta dos padrões normais de
comportamento desejados pela empresa e extrapola sua liberdade, podendo ocasionar,
inclusive, a demissão do prestador. As cortesias de cinema do Grupo Estação são um bom
exemplo de resposta desviada das normas, já que muitas vezes são utilizadas de forma
inadequada em razão de procedimentos exageradamente flexíveis e funcionários
despreparados.
1
2
Tradução livre das autoras.
Tradução livre das autoras.
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Para que as empresas evitem as respostas que extrapolam seu planejamento e
apliquem o empowerment de maneira eficiente, grandes investimentos são necessários
(Rafic & Ahmed, 1998). Dar mais liberdade implica treinar muito bem seus funcionários,
para que continuem trabalhando em prol do bem comum da empresa. Os gastos com
recrutamento e seleção também são imprescindíveis, porque é preciso garantir que haja
funcionários suficientemente habilidosos para lidar bem com as questões do dia-a-dia e
com maior liberdade. Como consequência da liberdade, os serviços tornam-se mais
personalizados e cada empregado mais produtivo. Mesmo assim, uma vez que suas
responsabilidades são maiores, os salários tendem a aumentar.
Além destes custos, o empowerment pode trazer outros menos tangíveis, como a
frustração dos funcionários. Mesmo sabendo da confiança da empresa em sua habilidade
de satisfazer os clientes, alguns funcionários podem sentir-se fracassados por quase nunca
conseguirem cumprir os procedimentos planejados. Isso potencializa o efeito do conflito de
papéis – role conflict – porque o colaborador acaba sem saber se deve atender às
expectativas da empresa ou do cliente.
Em resumo, a medida adequada de empowerment requer que o funcionário possua
todas as informações de que precisa para a execução de seu trabalho e compreenda seu
exato papel na organização. Somente assim será capaz de desenvolver todas as habilidades
necessárias para agir da maneira mais apropriada nos momentos da verdade que tiverem
com os clientes, fazendo o melhor uso possível do poder que lhe é delegado.
4. A PERSPECTIVA INDIVIDUAL E DO FUNCIONÁRIO
Além da perspectiva organizacional, Namasivayam (2005) também aborda em seu
artigo a perspectiva individual. Neste nível, variáveis tais como personalidade, grau de
inteligência emocional e aspectos culturais vão influenciar o nível de qualidade do serviço
prestado.
Aspectos comportamentais, cujo conteúdo emocional abrange empatia, paciência,
compreensão e autocontrole, são requisitos fundamentais na relação cliente-prestador de
serviço. Nesse sentido, o trabalho emocional, que procura elevar o grau de inteligência
emocional dos prestadores de serviço, é refletido, em um ambiente de serviços, no nível de
satisfação do cliente.
4.1 A Inteligência Emocional
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Inteligência Emocional é a habilidade em adaptar e manejar emoções. É perceber
nossas emoções e as emoções dos outros, e expressar assertivamente nossa própria
emoção, percebendo suas causas e relações entre elas e permitindo uma melhor
capacidade de solução de problemas (Goleman, 1998). A Inteligência Emocional não está
apenas relacionada às experiências emocionais, mas também aos sentimentos,
pensamentos e comportamentos subsequentes a certos estímulos. Diz respeito a habilidades
tais como: motivar a si mesmo e persistir mediante frustrações; controlar impulsos,
canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar
pessoas, ajudando-as a liberar seus melhores talentos; e conseguir seu engajamento em
objetivos de interesses comuns.
A Inteligência Emocional é mapeada em cinco áreas de habilidades (Goleman,
1998):
1. Autoconhecimento Emocional – reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre;
2. Controle Emocional – habilidade em lidar com seus próprios sentimentos,
adequando-os para a situação;
3. Automotivação – dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para
manter-se caminhando sempre em busca;
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas;
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
As três primeiras áreas mencionadas acima se referem à Inteligência Intrapessoal.
As duas últimas, à Inteligência Interpessoal. A Inteligência Interpessoal é a habilidade de
entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar
cooperativamente com elas. Inteligência Intrapessoal é a mesma habilidade, só que voltada
para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e
usá-lo de forma efetiva e construtiva.
A satisfação do consumidor está relacionada à experiência emocional que ele passa
durante a prestação de serviço: o prestador de serviço com um alto grau de inteligência
emocional é capaz de criar uma experiência emocional positiva para os clientes, e assim
gerar um alto grau de satisfação com o serviço prestado (Schutte e Kernbach, 2005). Os
autores Schutte e Kernbach (2005) indicam que, numa relação de troca, é o prestador de
serviços quem tem que procurar o equilíbrio emocional da situação. E, para que esse
equilíbrio seja atingido, deve-se procurar desenvolver um alto grau de inteligência
emocional, reconhecer e dar valor às qualidades dos outros para assim facilitar a relação e
o grau de conexão com o cliente. Portanto, qualidades como cortesia, atenção,
preocupação e simpatia deverão ser trabalhadas e estimuladas no prestador de serviço.
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Tendo como base a relação prestador de serviço-cliente, três níveis de condição de
inteligência emocional foram testados por Schutte e Kernbach (2005) e correlacionados
com o nível de satisfação do serviço:
- Alta condição de inteligência emocional leva a um alto grau de satisfação do
cliente: prestador de serviço tem a habilidade de perceber as emoções do
consumidor e expressar as suas próprias. Ele trabalha a expressão facial, o tom de
voz e o modo de falar além de ser capaz de compreender a consequência de seus
atos.
- Baixo nível de inteligência emocional leva à satisfação baixa do cliente: o
prestador de serviço não tem a percepção, expressão e entendimento de suas
emoções e, portanto, não consegue administrá-las.
Outro aspecto importante relacionado à inteligência emocional está na necessdade
de aprender a manejar a dissonância emocional que incide quando a pessoa é obrigada a
demonstrar o que não está sentindo. Quando há alto grau dessa dissonância, o estresse no
trabalho é elevado, impactando no nível de satisfação do consumidor. Assim, a dica que é
dada para que se atinja um conforto emocional é trabalhar a autoconsciência, o selfawareness (Bradizil e Slaski, 2003). A partir da elaboração de uma consciência emocional,
o indivíduo pode tornar-se capaz de obter uma mudança de atitude e de comportamento.
As pessoas não desenvolvem habilidades sociais sem promover um mínimo de
autoconsciência. (Bradizil e Slaski, 2003). Assim, a empresa tem que procurar trabalhar
esses aspectos em seus empregados, procurando fazer a integração entre comportamento e
emoção para que seja, dessa forma, criado um clima positivo de serviços.
De acordo com Bradizil e Slaski (2003), organizações modernas já estão fazendo
inúmeras ações no intuito de trabalharem os níveis de inteligência emocional e incentivar o
estímulo à experiência emocional, como por exemplo: projetos de gestão da mudança,
empowerment, apoio ao trabalho em equipe, estímulos à criatividade, atividades de gestão
do conhecimento, ações que promovam o clima organizacional de confiança e respeito e
gestão da comunicação.
O Ritz Carlton Hotel, hotel cinco estrelas, líder nas pesquisas de satisfação dos
clientes, é um exemplo de sucesso na administração do comportamento de seus
prestadores de serviço. Todos os funcionários do hotel são orientados a estarem disponíveis
para a resolução de qualquer solicitação de clientes, mesmo que não faça parte das tarefas
deste prestador. Ou seja, se um funcionário do restaurante for requisitado para resolver um
problema relacionado à lavanderia ou ao serviço de quarto, ele deverá procurar a solução,
sem que a reclamação do cliente tenha que passar por diversos setores. Bacon (2004)
defende essa estratégia usada pelo Ritz como uma estratégia comportamental, em que a
diferenciação de uma empresa deverá estar na capacidade de desenvolver habilidades do
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comportamento interpessoal. Segundo o autor, no nível comportamental é possível se
diferenciar da concorrência, pois muitas das atitudes exigidas por um consumidor numa
relação de prestação de serviços são impossíveis de fingir.
Clientes não acreditam no que você diz a eles. Eles acreditam no que você
faz. O comportamento é algo genuíno. É a pura expressão de suas
intenções, suas prioridades e seus sentimentos. Não importa a linguagem
que você usa para descrever seu negócio ou produto, não importa quais
promessas você fará ou com quanta sinceridade você falará aos seus
consumidores. A verdade sobre você sempre emerge da sua ação, como
você efetivamente se comporta. Você existe através do seu comportamento
(Bacon, 2004).3
Assim, parece apropriado que o papel da inteligência emocional deva ser levado
em consideração nas políticas, processos e procedimentos organizacionais. Pelas questões
acima apresentadas, sugere-se que os gestores estejam atentos e ajam sempre em direção
à melhoria do clima de serviços, criando e suportando experiências emocionais positivas e
reduzindo e minimizando as negativas. Estas ações trarão benefícios não só para os seus
clientes e funcionários, mas em última instância para a própria empresa.
5. ESTUDO DE CASO
Para ilustrar alguns aspectos abordados em nosso estudo, resolvemos investigar
como as práticas de recursos humanos podem auxiliar ou não no aumento da quantidade
de aspectos positivos percebidos pelos clientes e, em consequência, na melhoria da sua
satisfação. Escolhemos pesquisar a Auto Viação 1001, empresa de transportes urbanos
com sede em Niterói, no Estado do Rio de Janeiro, em virtude de sua significante atuação
neste mercado. Nas duas visitas que realizamos ao escritório da empresa, tivemos acesso
aos membros da alta gerência da organização, os quais nos forneceram informações
preciosas a respeito do retorno dos investimentos em recursos humanos, bem como das
dificuldades de elaboração e implementação de determinadas práticas nesta mesma área.
5.1 Auto Viação 1001
5.1.1 A Empresa
A Auto Viação 1001 é uma empresa fluminense de transporte de passageiros que
atua, principalmente, no setor rodoviário intermunicipal e interestadual, além de possuir
linhas urbanas intra e intermunicipais. Sua frota é composta por cerca de 700 ônibus que
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Tradução livre das autoras.
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atendem a mais de 100 municípios, a maioria no Rio de Janeiro. A 1001 transporta mais
de 1 milhão de passageiros rodoviários todos os anos, chegando a percorrer 21 milhões de
quilômetros nas estradas brasileiras, gerando um faturamento anual de mais de R$ 235
milhões (em 2006).
Uma das seis empresas de um grande grupo do setor de transportes – o JCA –, a
1001 estabeleceu-se como a mais importante do ramo no estado do Rio de Janeiro a partir
de 1968, quando foi adquirida pelo idealizador e então dono do grupo, Jelson da Costa
Antunes. Atualmente, o grupo se expandiu e é proprietário também da Rápido Macaense,
Expresso do Sul, Rápido Ribeirão Preto, Viação Cometa e Auto Viação Catarinense, além
de ser um dos principais acionistas da Barcas S/A – concessionária de transporte hidroviário
– e de operar a 1001 Turismo e Viagens Ltda. – agência que negocia passagens aéreas,
reservas e outros serviços, no Brasil e no exterior.
A vasta experiência no setor de transportes, adquirida ao longo dos seus 60 anos de
existência, fez da 1001 uma empresa respeitada dentro do grupo JCA e em todo o setor de
transportes. Os resultados financeiros indicam que os serviços oferecidos têm tido retorno
crescente nos últimos anos, mesmo frente a um mercado reconhecidamente competitivo.
Somente no setor rodoviário, há 217 outras empresas permissionárias – selecionadas em
processos licitatórios – que agem como organizações responsáveis pela exploração do
serviço de deslocamento de passageiros entre cidades e estados. Além disso, concorrentes
indiretos como vans, lotadas, táxis e até mesmo aviões também têm grande
representatividade no transporte de passageiros. Em virtude de tantas adversidades, o
resultado crescente da 1001 mostra-se ainda mais significativo.
5.1.2 Oferta
Para chegar ao patamar em que hoje se encontra, a 1001 desenvolveu um serviço
que se distingue pela qualidade na oferta e no atendimento. A oferta diferenciada está
profundamente ligada a questões operacionais e de investimento na frota de ônibus – que a
empresa renova a cada cinco anos – e outros equipamentos. Já a excelência almejada no
atendimento tem relação direta com os recursos humanos da empresa. Para alcançar este
objetivo, a 1001 hoje conta com mais de 2.400 funcionários que atuam nas funções
operacionais e administrativas da empresa.
5.1.3 Recursos Humanos
Como em qualquer prestadora de serviços, a 1001 tem grande parte de seus
recursos humanos atuando na linha de frente da empresa, em contato direto com os
clientes finais: nos guichês das rodoviárias, na ocasião da compra da passagem; nas
plataformas, quando ajudam os passageiros no embarque e acomodação das malas; ao
telefone, quando são procurados para a compra de passagem ou alguma reclamação; e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 51-72 2009
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até mesmo durante o transporte, como no caso dos motoristas e cobradores. Cada um
destes funcionários precisa estar devidamente habilitado para o exercício de sua função, ou
o resultado para o cliente será diferente do desejado. Reconhecendo a importância deste
grupo que participa de tantos momentos de verdade, a 1001 tem o costume de ministrar
treinamentos, fiel na crença de que a adequada capacitação de sua equipe é fundamental
para garantir a qualidade, eficiência e competitividade da empresa no concorrido mercado
de transportes.
Uma das principais questões para a empresa está exatamente nesta capacitação.
Por oferecer um serviço que não exige grande qualificação, muitas vezes a empresa precisa
lidar com profissionais despreparados, os quais precisa “moldar” de forma que sejam
capazes de desenvolver as habilidades necessárias ao trato adequado do cliente. Assim,
ainda no processo admissional, todos os novos funcionários são submetidos a cinco dias de
treinamento em salas de aula, para que conheçam a cultura e as práticas da empresa.
Posteriormente, de dois em dois anos, os colaboradores devem passar por uma reciclagem,
de modo que possam relembrar os conceitos transmitidos na ocasião da admissão, além de
receber novos treinamentos que porventura possam ter sido desenvolvidos nos últimos anos.
Ao procuramos entender o conteúdo desses treinamentos, tanto dos iniciais quanto
dos de rotina, percebemos que eles abordam não só aspectos técnicos e operacionais de
cada função, mas também aspectos comportamentais. O treinamento comportamental é de
suma importância, pois o seu conteúdo trabalha diretamente com os aspectos emocionais
do funcionário, permitindo que ele desenvolva a sua inteligência emocional e se torne mais
atento e consciente em relação a ela. Tal treinamento ganha ainda mais importância no
contexto da 1001 devido à enorme pressão emocional envolvida no trabalho daqueles que
representam a maior parte de seus funcionários: os motoristas de ônibus. Estes, devido à
natureza do seu trabalho, estão sujeitos a passar períodos afastados de suas famílias. Além
disso, convivem com o estresse e a preocupação inerentes da sua função, uma vez que
precisam estar o tempo todo atentos aos possíveis perigos das estradas brasileiras (má
conservação, outros motoristas imprudentes), sendo responsáveis não só pelas suas vidas,
mas também pela de todos os passageiros que transportam. Como se tamanha
responsabilidade já não bastasse, o motorista ainda tem que prestar assistência aos
passageiros durante a viagem, atendendo a toda e qualquer solicitação que possa surgir
durante o período em que o transporte é realizado. Portanto, práticas, procedimentos e
normas da empresa são passados em todos os treinamentos, ao mesmo tempo em que o
aspecto do atendimento ao cliente é focado para que os funcionários criem uma cultura na
qual “o cliente tem sempre a razão”. Esta questão é abordada por Namasivayam (2005)
como central, pois a partir do momento em que a empresa dá subsídios para os
funcionários agirem de forma mais autônoma em relação aos seus clientes, ela estará
permitindo que eles tenham maior flexibilidade em seu papel, de forma que se sintam com
maior poder pelo equilíbrio das demandas e controle permitidos de sua função.
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Mesmo demonstrando interesse no desenvolvimento de seus funcionários, as
iniciativas da 1001 são reconhecidamente insuficientes para trazer excelência nos serviços
prestados pela empresa. O gerente operacional da empresa, há pouco mais de um ano
responsável pelos treinamentos oferecidos, admite que ainda há muito a ser feito em prol
desta meta. Ainda que acredite na importância do investimento nos funcionários, o gestor
encontra-se permanentemente envolvido com outros problemas ligados à operação dos
carros da empresa, sua principal função: “Nossos treinamentos ainda são bastante falhos,
o que dificulta até a retenção de nossos motoristas. Dois anos é muito tempo entre cada
reciclagem, mas tem sido complexo gerenciar o tempo necessário para desenvolver mais
este projeto. Existem outras prioridades para a empresa neste momento.” Apesar disso, a
1001 demonstra ser bastante evoluída para o setor. “Somos quem mais faz treinamentos”,
complementa o gestor, que segue explicando as outras iniciativas da empresa em prol de
seus funcionários.
5.1.4 Benefícios
Além de oferecer treinamentos que visam ao aperfeiçoamento das habilidades, a
1001 também se interessa pelo bem-estar e lazer de seus colaboradores por acreditar ser
esta uma forma de manter a sua satisfação e motivação elevadas. Para tanto, a empresa
conta com uma ampla área de lazer para funcionários, com mais de 28 mil m², às margens
da Lagoa de Saquarema, com sede, suítes, bicicletas para passeios à beira da lagoa,
playground, salões comunitários, estacionamento, lanchonete, piscina, churrasqueiras e
sauna. Estas são apenas algumas iniciativas, e a empresa reconhece que ainda terá que
melhorar se quiser incrementar aspectos motivacionais de seus empregados, e
consequentemente a qualidade de seus serviços.
5.1.5 Foco
Foco no Cliente
Todas essas ações, voltadas para os seus funcionários, refletem uma característica
importante e bastante enfatizada pelos gerentes da 1001: o valor que a empresa dá aos
seus clientes. A organização dá voz aos consumidores por meio de cartas, telemarketing e
através de seu site na internet, sendo que o objetivo é aproveitar cada oportunidade
identificada de melhoria dos serviços prestados. As sugestões e reclamações são
distribuídas aos seus respectivos setores e as soluções são discutidas semanalmente nas
reuniões entre gerentes de área. É por meio de muitas destas cartas que a empresa fica
sabendo de algum incidente envolvendo seus funcionários, tanto os que merecem elogios
quanto aqueles que ficam completamente fora dos padrões e normas da organização: “Já
aconteceu de um carro da linha Gávea-Charitas pegar o Rebouças direto só para fugir do
engarrafamento na saída do Rio. No dia seguinte, um monte de clientes que ficaram
esperando o ônibus na praia de Botafogo entraram em contato conosco para reclamar”,
explica o gerente operacional da empresa.
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A área de operações é, aliás, a que mais se beneficia das dicas dos clientes,
chegando a alterar os horários dos ônibus para melhor satisfazê-los. O gerente responsável
conta que apenas dez minutos alterados no horário de saída de um ônibus do Rio podem
significar uma hora a mais de trânsito para determinada viagem, gerando grande
descontentamento por parte dos clientes. “Houve uma semana em que decidimos
experimentar passar pela rodoviária de Niterói para pegar mais passageiros antes de seguir
para a Região dos Lagos. Atrapalhamos tanto os horários dos clientes frequentes desta
linha que rapidamente tivemos que voltar atrás na decisão e colocar um carro saindo direto
de Niterói, mesmo com menos passageiros.”
5.1.6 Empowerment na 1001
A 1001 também dá espaço para que seus próprios colaboradores possam levar
sugestões à gerência. Muitas vezes é o motorista ou o cobrador quem acaba escutando as
reclamações e avisando à empresa sobre os problemas. Esta abertura é importante tanto
para a própria 1001, que tem acesso a importantes informações sobre passageiros que
utilizam os seus serviços, quanto para os funcionários, que reconhecem a importância dos
papéis que desempenham na empresa. Dependendo do cargo ocupado, essa liberdade é
maior ou menor, assim como o empowerment recebido.
Um caso frequentemente comentado na empresa para descrever a importância da
autonomia dada a quem está de frente com os problemas do cliente ocorreu nas linhas que
atravessam Campos em direção a outras cidades mais ao norte do estado do Rio de
Janeiro, passando pela BR-101. Em novembro de 2005, uma das três pontes sobre o rio
Paraíba do Sul – a única com infraestrutura para suportar o peso de um ônibus – caiu,
impossibilitando a passagem dos carros da empresa. O trajeto pelo caminho alternativo,
via BR-116, implicava a perda de quatro horas adicionais em cada viagem. Observando a
insatisfação dos passageiros, o gerente responsável pela região reuniu sua equipe. Juntos
chegaram a uma proposta para resolver o problema que estava completamente fora do
controle da empresa. O trajeto entre as duas cidades passou a ser feito com a utilização de
dois ônibus – um com saída no local do embarque até um dos lados da ponte e o outro
iniciando no lado oposto e terminando no local de destino previsto na passagem adquirida.
A travessia dos cerca de 200 metros da ponte passou a ser feita a pé, com o auxílio de um
carrinho originalmente utilizado para o transporte de peças, que foi adaptado e
devidamente caracterizado com a logomarca da 1001 para carregar as bagagens dos
passageiros. Com apenas um telefonema, o gerente operacional e gerente local discutiram
a melhor forma de resolver a questão que implicaria na sincronização de horários dos dois
lados do rio. Segundo relato do gerente operacional, dois fatores foram fundamentais para
a tomada de decisão: ter havido uma ampla discussão entre empregados locais e todos
estarem do outro lado da linha quando as dúvidas estavam sendo discutidas ao telefone.
Toda a equipe envolvida no processo decisório ajudou na implantação e seu feedback foi
fundamental para se ter a certeza de que a empresa havia tomado as decisões mais
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acertadas. A implantação foi gradual para que as imperfeições pudessem ser corrigidas
Tamanho foi o sucesso da iniciativa que houve reportagens nos jornais locais e no jornal
interno da 1001, dando prestígio e reconhecimento aos colaboradores da empresa.
Outras empresas operadoras na região tentaram copiar a iniciativa, sem obter o
sucesso alcançado pela 1001 pois, aparentemente, não houve envolvimento das equipes
locais. Os processos dessas empresas apresentaram seguidas falhas de execução como
extravio de bagagens, por exemplo.
5.1.7 Inteligência Emocional na 1001
Para finalizar, é importante reforçar que, dentro do ambiente organizacional da
1001, os indivíduos que ali trabalham têm um grande número de papéis a cumprir. Além
disso, no atual cenário, a figura do cliente cada vez mais exigente e central para a
sobrevivência das empresas gera uma maior sobrecarga aos profissionais de linha de
frente, que em muitas ocasiões devem disfarçar suas verdadeiras emoções para entregar o
melhor serviço possível aos consumidores. Considerando este contexto, não identificamos
nas práticas da 1001 uma política consistente de treinamentos, tampouco pesquisas de
satisfação e gestão de equipes voltadas para a criatividade, que pudessem trazer como
pano de fundo o trabalho com as emoções. As ações de treinamento existentes, levando em
consideração a enorme carga de responsabilidade e estresse diários envolvendo os seus
funcionários, mostram-se insuficientes para o alcance total do objetivo de controle
emocional por parte destes últimos. Como os próprios executivos da empresa reconhecem,
ainda há muito que se fazer neste sentido.
Em contrapartida, a 1001 busca trabalhar em sua liderança a proximidade e
abertura, fundamentais na figura do líder coach, que acompanha e supervisiona, mas que
também dá dicas e trabalha contingências conjuntamente com seus funcionários. É através
das reclamações e elogios dos clientes que os líderes recebem insumos para que aspectos
comportamentais sejam trabalhados com seus funcionários e prestadores de serviço. Dessa
forma, a liderança da 1001 se mostra aberta para ouvir os funcionários, seus fornecedores
e clientes, ainda que seja uma ação reativa e não proativa.
6. CONCLUSÃO
Os serviços, conforme já mencionado, possuem características que tornam a sua
comercialização mais difícil do que a de um produto propriamente dito. Eles são
intangíveis, seu consumo é simultâneo à sua preparação, são perecíveis e, por fim,
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variáveis. Neste contexto, a gestão dos consumidores de serviços torna-se ainda mais
complexa, fazendo com que o desafio de satisfazê-los e fidelizá-los seja ainda maior.
Dentre todas as características dos serviços, no entanto, a existência de contato
direto dos clientes com a produção da oferta e, consequentemente, com as pessoas
responsáveis por ela, torna esta uma das características mais importantes e merecedoras de
maior atenção por parte das empresas. Afinal, a interação entre prestador de serviço e
consumidor pode representar tanto uma ameaça quanto uma oportunidade para as
organizações – no caso de um serviço bem prestado, o consumidor sai satisfeito, e maiores
são suas chances de fidelização e de contribuição para a conquista de novos clientes. O
contrário, no entanto, faz com que o cliente saia com uma má impressão da empresa e seu
serviço, diminuindo as suas chances de retorno. Assim, é de fundamental importância para
as empresas a preocupação com a qualidade do atendimento e serviço prestados pelos
seus funcionários da linha de frente, bem como das atividades exercidas no back-office e
que têm impacto direto nesta relação.
Existem várias maneiras de se alcançar uma melhor qualidade na prestação de
serviços e, assim, aumentar a satisfação dos clientes. Neste artigo, abordamos como as
práticas de Recursos Humanos têm impacto neste objetivo. Basicamente, vimos que os
funcionários de empresas de serviços têm uma grande demanda por maior poder, controle
e autonomia em suas funções. E é o contexto no qual eles se encontram inseridos que
contribui para aumentar esta necessidade: como em qualquer empresa, os funcionários de
serviços possuem um job description indicando quais são as tarefas inerentes à sua função
– ou seja, definindo e limitando a sua atuação; nesta indústria, no entanto, o contato direto
com o cliente contribui para o surgimento de demandas ou problemas que não foram
antecipados pela empresa, e que, portanto, muito provavelmente estarão fora do escopo
da função do funcionário que está na linha de frente, cara a cara com o consumidor.
Como consequência, este funcionário não tem autonomia ou poder suficientes para
entregar o serviço como o cliente gostaria. Tal situação, além de deixar o cliente insatisfeito
por não ter sua demanda atendida, é frustrante para o próprio funcionário, que se vê de
mãos atadas e impossibilitado de cumprir a sua verdadeira função: atender os clientes em
suas necessidades, prestando o melhor serviço possível.
Para solucionar tal problema, e aumentar a satisfação tanto dos clientes finais
quanto dos seus próprios funcionários, várias são as medidas que podem ser tomadas por
uma empresa. Para começar, a liderança desempenha um importante papel neste objetivo:
líderes servem de inspiração e modelo para um comportamento apropriado em relação aos
clientes e, ao agirem como coaches, ajudam a proliferar as principais práticas e princípios
relacionados à prestação de um serviço de alta qualidade. Paralelamente, é fundamental
que a empresa busque o emporwerment de seus funcionários, de forma a dá-los autonomia
suficiente para desempenhar sua função de forma flexível o bastante para atender às
demandas dos consumidores, e, assim, satisfazê-los. Por último, menos popular, o trabalho
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da inteligência emocional dos funcionários também é uma maneira de influenciar o nível de
qualidade do serviço prestado: ao saber controlar e manejar suas emoções, os funcionários
se tornam mais bem preparados para enfrentar situações que fogem ao seu controle e
buscar soluções para elas.
Várias empresas, felizmente, já reconheceram a relação positiva existente entre suas
práticas de recursos humanos e o nível de satisfação de seus clientes – ou melhor, o retorno
financeiro proporcionado por esta satisfação. Assim, posturas como a do Ritz-Carlton e a
da 1001 em relação aos seus funcionários são cada vez mais comuns de serem
encontradas, embora o número de empresas de serviços que não conseguem prestar o
nível de atendimento desejado pelos clientes ainda seja grande. Em um ambiente onde a
competição se dá no nível global e as incertezas são cada vez maiores, é cada vez mais
difícil uma empresa se destacar de suas concorrentes e garantir a sua sobrevivência. Mas
um caminho para as empresas de serviço é apostar em ações direcionadas para os seus
funcionários, de forma a transformar a experiência da prestação de um serviço em algo
único e bom o suficiente para garantir a sua fidelização. No Brasil ou em qualquer lugar do
mundo, apesar de suas diferenças, o interesse dos consumidores de serviços é um só: ter
um atendimento de qualidade. Então, por que não oferecê-lo?
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRÁFICAS
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Service Industry Management.
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2006.
ABSTRACT
The purpose of our work is to investigate human
resource practice at a given service firm and its impact
on customer satisfaction and loyalty. From
Namasivayam’s (2005) article, we conclude that
certain elements have a stronger impact on service
provider employee productivity: power, control
perception,
employee
autonomy,
leadership,
empowerment, and emotional intelligence - all of
which influence the delivery of services and the
subsequent customer satisfaction and loyalty. We
noted that the direct client contact by human resource
agents, is a defining characteristic of service firms.
Following these parameters and assumptions, we
conducted a case study at Auto Viação 1001, a road
transportation company based in Rio de Janeiro. Our
focal point was an investigation of their human
resource practice and its immediate influence on
consumer satisfaction. From this we determined, it is
critical to maintain and foster development of the
current quality standards by developing the human
resource function at Auto Viação 1001.
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MARKETING BOCA A BOCA E LENDAS URBANAS
ESTUDO DE CASO: BELEZA NATURAL
Barbara Pagliari Levy
Luis Carlos Costa Pinto Filho
Nayara Nunes Ferreira
RESUMO
O marketing boca a boca pode ser uma poderosa
ferramenta de Marketing (e.g., SERNOVITZ, 2006; WORD
OF MOUTH MARKETING ASSOCIATION, 2006; SOLNET e
KANDAMPULLY, 2008), em especial quando a empresa
consegue se tornar tema de lendas urbanas que sejam
positivas para a sua imagem. Tendo em vista a importância
do tema, em especial para provedores de serviços, por sua
intangibilidade, o presente trabalho faz uma revisão da
literatura sobre o tema e apresenta uma pesquisa
exploratória realizada na rede de salões de beleza conhecida
como Beleza Natural. Foram encontradas diversas evidências
da força do marketing boca a boca em relação ao Beleza
Natural, assim como a presença de lendas urbanas
constituintes da imagem do salão, contribuindo
positivamente para o grande sucesso da rede.
Palavras-chave: marketing boca a boca, lendas urbanas,
intangibilidade do serviço, foco no cliente, foco no
funcionário
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
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1.
INTRODUÇÃO
O marketing boca a boca tem se revelado poderosa ferramenta de comunicação
para as empresas. Mas, ao contrário das demais ferramentas de marketing, esta não está
em poder dos gerentes e sim das pessoas comuns que iniciam e replicam o boca a boca.
Se positivo, contribui para a formação de uma boa imagem da organização e até mesmo
na captação e fidelização de clientes; se negativo, pode, em casos extremos, determinar o
término das operações de uma empresa ou a retirada de produtos ou serviços do mercado.
O impacto pode ser ainda maior para provedores de serviços, dadas principalmente
as suas características de intangibilidade. Uma das fontes mais procuradas para a escolha
de provedores de serviços é a recomendação feita por terceiros – ou, em outras palavras,
baseada no boca a boca. Alternativamente, a escolha também pode ser feita pelo
imaginário que ronda a empresa em questão, constituído em grande parte do que se pode
chamar de lendas urbanas.
Tendo em vista a importância deste tema para as empresas em geral, em especial
as da área de serviços, o presente trabalho tem como objetivo percorrer diferentes
referências na literatura a respeito de boca a boca e de lendas urbanas, e sua relação com
o foco nos clientes e nos funcionários e a satisfação dos clientes. Adicionalmente, é
também objetivo deste trabalho realizar um estudo de caso com uma empresa prestadora
de serviços para a avaliação dos conceitos estudados, tendo sido escolhido para este fim o
Instituto Beleza Natural.
O estudo está organizado em três grandes blocos. Primeiramente, após esta
introdução, será apresentada no capítulo dois a revisão de literatura dos conceitos
supracitados. O estudo de caso se encontra no capítulo três, seguido de uma série de
conclusões obtidas a partir dos blocos anteriores, com algumas recomendações práticas
para as empresas.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Boca
Boca a Boca e Lendas Urbanas
2.1.1 Marketing
Marketing Boca a Boca
A Associação do Marketing Boca a Boca americana (Word of Mouth Marketing
Association – WOMMA) define o boca a boca como “o ato de consumidores proverem
informações a outros consumidores e o Marketing boca a boca como “dar razões às
pessoas para falarem sobre seus produtos e serviços, e facilitar que esta conversação
aconteça” (WORD OF MOUTH MARKETING ASSOCIATION, 2006, p. 2).
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A razão para que exista uma associação voltada para este tema, assim como a
preocupação do trato do assunto como parte da estratégia de empresas, é devido ao
reconhecimento da importância do boca a boca (BAB, ou WOM – word of mouth4) sobre as
atitudes dos consumidores em relação aos produtos e serviços e seus comportamentos de
compra (BROWN et al., 2000, apud SOLNET e KANDAMPULLY, 2008).
Segundo Solnet e Kandampully (2008), o boca a boca dá credibilidade à
comunicação feita pelas empresas, pois é de consumidor para outro consumidor, sem que
o interlocutor tenha nada a ganhar pela propaganda realizada de um produto ou um
serviço. Possivelmente por este motivo, foram encontradas evidências de que os
consumidores acreditem mais nas recomendações de outros consumidores, do que nas
campanhas feitas pelas empresas. De forma intencional ou não, uma empresa pode ser
alvo de BAB, podendo ele ser positivo ou negativo.
Brown et al. (2005) realizaram um estudo utilizando concessionárias de automóveis
americanas, as quais comercializavam tanto produtos quanto serviços. Puderam observar
que a disposição dos clientes em realizar um boca a boca positivo sofria uma forte
influência proveniente de sua satisfação, do compromisso sentido na relação clientefornecedor e da sua sensação de identificação com a concessionária e com os seus
funcionários. Já Ranaweera e Prabhu (2003) usaram o contexto de telefonia fixa no Reino
Unido para verificar que tanto a satisfação quanto a confiança têm fortes associações
positivas com a retenção de clientes e o BAB. Eles encontraram também indícios de que
uma recuperação satisfatória de um serviço não necessariamente recupera a confiança do
cliente.
Diferentes autores defendem o Marketing Boca a Boca como uma poderosa
ferramenta de Marketing (e.g., SERNOVITZ, 2006; WORD OF MOUTH MARKETING
ASSOCIATION, 2006; SOLNET e KANDAMPULLY, 2008), em especial quando a empresa
consegue tornar-se tema de lendas urbanas que sejam positivas para a sua imagem. No
caso dos serviços, a recomendação feita por outros clientes parece fazer ainda mais
diferença, provavelmente por conta da natureza intangível dos serviços, em uma tentativa
de se reduzir os riscos envolvidos na escolha da empresa ou profissional.
Sernovitz (2006) faz diferentes recomendações às empresas para obterem boca a
boca positivo. Dentre elas, o autor destaca a necessidade de a empresa ser interessante,
para que as pessoas queiram falar sobre ela; fazer as pessoas felizes, provendo produtos e
serviços de excelência; fazer jus à inteligência das pessoas, ouvindo-as e atendendo às suas
necessidades; e facilitar para que elas falem bem da empresa, gerando mensagens simples
de fácil replicação para terceiros.
O boca a boca pode ser classificado em orgânico ou amplificado (WORD OF
MOUTH MARKETING ASSOCIATION, 2006). O primeiro tipo é normalmente gerado de
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Os termos “boca a boca” e “word of mouth”, e suas respectivas siglas, “BAB” e “WOM”, podem ser utilizados
mantendo-se o mesmo significado original empregado neste estudo.
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modo espontâneo pelos clientes por estarem extremamente satisfeitos com a empresa em
questão, e terem um desejo natural de compartilhar sua experiência com outras pessoas. Já
o BAB amplificado é gerado a partir de campanhas desenhadas para estimular e acelerar o
BAB dentro de comunidades. Ambos os tipos podem ser considerados dentro da estratégia
de Marketing das empresas.
Contando com grandes empresas de consumo entre seus mais de 330 associados,
a WOMMA propõe os limites éticos do uso do boca a boca, recriminando iniciativas como
o spam, as inverdades, a infiltração (adoção de identidade falsa em comunidades para
promoção de produtos ou serviços) e a contratação de mercenários (pagos para dar falso
depoimento sobre suas supostas experiências de excelência) (ibid, p. 7).
Esta associação listou diferentes tipos de Marketing boca a boca, incluindo o Buzz
Marketing (ou Marketing de guerrilha), o Marketing Viral, de Comunidades (como, por
exemplo, o Orkut), o Evangelizador, entre diversos outros (ibid, p. 3). Dentro do conceito de
Marketing Evangelizador, por exemplo, Schmitt (2008) destaca o WOM feminino na
decisão de compra de produtos e serviços voltados às mulheres – neste caso,
concessionárias de motos que comercializam modelos femininos. A autora recomenda que
os concessionários prestem especial atenção e tratem especialmente bem as mulheres
evangelizadoras de seus produtos, ou seja, aquelas que têm satisfação de falar sobre os
seus produtos para outras mulheres.
O potencial do boca a boca pode ser bastante significativo. Bailey (2007) elabora
um exemplo hipotético, imaginando que um cliente comente com duas outras pessoas
sobre um produto ou serviço. Se cada um destes comentarem com outras duas pessoas, e
assim sucessivamente, ao final de 30 dias, potencialmente, meio bilhão de pessoas teriam
participado deste BAB. O autor usa esta projeção para chamar a atenção para o fato de
que o efeito que uma empresa exerce sobre o cliente não é necessariamente pontual,
podendo ser projetado pelo BAB para muitos outros clientes, em cadeia.
Em razão disto, as empresas não devem apenas se preocupar em amplificar o boca
a boca positivo, mas também evitar o boca a boca negativo. Wangenheim (2005) publicou
um estudo realizado com clientes que haviam trocado de provedores de telefonia fixa na
Alemanha, revelando que a perda de clientes pode ir muito além do valor que se deixa de
receber ao longo de sua vida como cliente, pois eles podem também realizar o boca a
boca negativo após a realização da troca de fornecedor (PNWOM – “postswitching
negative word of mouth”). O estudo sugere que clientes que trocam de fornecedor devido à
insatisfação com a empresa anterior apresentam maior chance de fazerem PNWOM do que
clientes que trocam buscando apenas preços mais baixos. Parte da explicação estaria na
tentativa de estes clientes reduzirem sua dissonância cognitiva, sentindo-se motivados a
falar mal da fornecedora anterior para justificar para si e para outros que a sua troca foi
acertada (RICHINS e BLOCH, 1986, apud WANGENHEIM, 2005).
2.1.2 Mensuração do Boca a Boca
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
76
O gerenciamento do Marketing Boca a Boca envolve, assim como no caso das
demais ferramentas de Marketing, uma mensuração ao longo do tempo. Goodman (2005)
propõe um método para esta mensuração que, segundo ele, não seria muito diferente do
que é utilizado para as demais mídias de comunicação. São quatro as medidas que propõe
que se estude:
•
Número de pessoas que ouviram o boca a boca (“volume de BAB”): obtido em
pesquisas nas quais é perguntado aos respondentes a quantos amigos ou
conhecidos eles falaram sobre sua experiência com a empresa em questão (ou
produto ou serviço específico, dependendo do objetivo da pesquisa).
•
Impacto sobre a opinião a respeito da empresa: é uma medida do impacto que
o boca a boca causa sobre o cliente, por exemplo, em comparação com outras
formas alternativas de mídia utilizadas pela empresa (propagandas, anúncios,
entre outros). Uma alternativa seria medir a resposta dos entrevistados para
cada uma das formas de formação de opinião, pedindo-lhe que classifique
cada uma em relação ao impacto (desde muito impactante até nada
impactante).
•
Número de pessoas que tomaram alguma ação em decorrência de ouvir um
BAB. Apesar de ser uma medida mais subjetiva, é um importante indicativo do
efeito do boca a boca sobre as atitudes reais dos clientes.
•
Porcentagem de novos clientes que procuraram a empresa baseados em uma
referência pessoal.
2.1.3 Lendas Urbanas
Com colocações realizadas há diversas décadas, porém de significado ainda
corrente, La Piere e Farnsworth (1936, apud DONAVAN et al., 1999) definiram lenda como
“um rumor que se torna parte da herança verbal de um povo”, enquanto que Allport e
Postman (1947, apud DONAVAN et al., 1999) disseram que “rumores são proposições
específicas de crença, passadas adiante de pessoa para pessoa, normalmente por boca a
boca, sem que evidências estejam presentes”. Donavan et al. (ibid) complementam que as
lendas urbanas seguem os critérios de ambas as definições, mas destacam que as lendas
urbanas costumam ser mais críveis do que os rumores, tomadas por quem propaga as
histórias como sendo verdadeiras.
Solnet e Kandampully (2008) destacam que, se feito de forma sistemática, o boca a
boca pode acabar gerando uma lenda urbana, a qual é ainda mais forte do que o BAB,
pois passa a ser perpetuada por qualquer pessoa, independentemente de ela ter estado em
contato com aquele produto ou serviço. “Na sociedade pós-moderna, estas lendas urbanas
podem logo se tornar ‘verdades’ do cliente” (ibid, p. 181).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
77
Frost (2002) declara que rumores, boatos e lendas urbanas têm como única
diferenciação para as notícias o fato de não se poder comprovar se são verdadeiros. Frost
realizou um estudo para verificar a credibilidade de lendas urbanas conhecidas, e os
resultados sugeriram que as pessoas não são totalmente céticas sobre a veracidade das
histórias que ouvem, muitas vezes acreditando em informações que seriam consideradas
“fantásticas” por outras pessoas.
Há indícios provenientes dos dados deste estudo indicando que a credibilidade das
histórias seja afetada por três fatores: a credibilidade da fonte, o nível de ameaça envolvido
e a probabilidade de o evento acontecer com quem ouve a história. Outra conclusão do
estudo foi a indicação de, ao se passar adiante uma lenda urbana, haver uma certa
expectativa de que os receptores da história façam eles mesmos seus testes da verdade para
o que ouvem de outros.
Em linha com estes conceitos, Macintosh (2007) realizou um estudo com
funcionários de uma universidade canadense e seu relacionamento com a agência de
viagens que lhe prestava serviços de forma não exclusiva. Dentre as conclusões do estudo,
foi encontrada uma ligação significativa entre a qualidade dos relacionamentos no nível
interpessoal e os resultados obtidos no nível organizacional (resultados da agência de
turismo em questão). A qualidade das relações interpessoais não só aumentava a satisfação
do cliente com os serviços, como também estava diretamente ligada à lealdade do cliente e
divulgação de BAB positivo sobre a empresa.
O foco de Donavan et al. (2001) é principalmente nas lendas urbanas negativas,
definindo-as finalmente como sendo “narrativas ficcionais ou folclóricas que contêm uma
trama, relatadas durante um período de tempo considerável e usam um desfecho irônico
para alertar consumidores de perigos” (ibid, p. 521). Segundo eles, as lendas urbanas são
comumente mostradas na forma de alertas de perigos de supostos golpes sendo executados
junto a pessoas desavisadas, ou mesmo na forma de denúncias da suposta presença de
componentes perigosos para a saúde na formulação de produtos de consumo comuns.
Como recomendação para os gerentes de Marketing, Donavan et al. (ibid)
recomendam que se busque entender as razões pelas quais o seu público está criando ou
repassando estas histórias para seus conhecidos, além de buscar meios de dirimir possíveis
dúvidas através, por exemplo, de enredos de seus comerciais. O fenômeno da internet
potencializou a multiplicação deste tipo de divulgação, sendo facilmente replicado de uma
única fonte para dezenas de outras pessoas. Os autores colocam a divulgação eletrônica
como sendo diferente e sucessora da divulgação boca a boca, em oposição aos demais
autores comentados anteriormente.
2.1.4 Exemplos de Lendas Urbanas Positivas
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
78
No estudo realizado por Solnet e Kandampully (2008), foram selecionadas dez
empresas relatadas consideradas empresas de excelência e foco de lendas urbanas
positivas.
Uma delas, a Nordstrom, é citada em dezenas de livros e artigos escritos sobre o
tema. Collins e Porras (1994) fazem um apanhado de algumas das lendas urbanas da
Nordstrom: “o nordie [funcionário da Nordstrom] que tinha passado uma camisa recémcomprada para um cliente que precisava dela para uma reunião na mesma tarde; o nordie
que, sorridente, embrulhou para presente produtos comprados por um cliente na Macy’s; o
nordie que ficava esquentando os carros dos clientes no inverno enquanto eles terminavam
de fazer compras; a nordie que tricotou pessoalmente um xale para uma cliente idosa que
precisava de um que tivesse um comprimento especial para que não ficasse preso nos raios
de sua cadeira de rodas; o nordie que fez uma entrega de última hora de roupas para a
festa de uma anfitriã nervosa; e até o nordie que devolveu dinheiro por um conjunto de
correntes antiderrapantes – apesar de a Nordstrom não vender correntes antiderrapantes”
(ibid, p. 118). Os funcionários se sentem orgulhosos de pertencer ao grupo de nordies,
buscando manter viva a lenda que cerca a empresa, promovendo a maior satisfação
possível de seus clientes.
Outra empresa colocada como exemplo tanto na seleção feita por Collins e Porras
(ibid), como por Solnet e Kandampully (2008), entre tantos outros autores, é a Disney. Entre
as inúmeras histórias que relatam a inseparabilidade na satisfação de clientes e
funcionários encontrada pelos autores no referido estudo, estão relatos como o suposto
evento de uma criança que derrubou o seu sorvete, caindo sobre a sua camiseta. Um
funcionário teria então socorrido a criança, comprando com seu próprio dinheiro um novo
sorvete e uma camiseta para ela. Além disso, com o consentimento dos pais, teria
mandado lavar a camiseta suja para ser posteriormente entregue em seu hotel.
Independentemente do relato das lendas urbanas sobre a Disney, ela é uma instituição
renomada em termos de excelência de serviços, colocando grande foco no treinamento de
seus funcionários e na contratação de “sorrisos” – pessoas que estão felizes de servir aos
“hóspedes” (clientes) que visitam os parques de diversão do grupo. Aqui, novamente, há o
círculo virtuoso relatado pelos autores.
Finalmente, outro exemplo que pode ser dado é o do Hotel Ritz Carlton, onde o
lema é “somos damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros”, de forma a acentuar o
profissionalismo esperado na prestação de serviços do hotel. Uma das lendas urbanas que
circulam é a de um funcionário no final do seu turno de trabalho que, ao saber ao acaso
que um hóspede planejava pedir sua namorada em casamento naquela noite, na praia do
hotel, vestiu um smoking e os levou até as cadeiras deixadas por ele para o evento. Trouxe
então flores, champagne e velas. Mesmo não se comprovando a veracidade da história, ela
contribui para a imagem que se tem dos hotéis Ritz Carlton.
2.2 Foco em Funcionários e Clientes e o Marketing Boca a Boca
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
79
Solnet e Kandampully (2008) estudaram um grupo de empresas e tentaram
identificar características comuns a elas que pudessem explicar por que são mais suscetíveis
ao marketing boca a boca e à criação de lendas urbanas. Os primeiros atributos
percebidos pelos autores como comuns às empresas selecionadas foram: presença de uma
marca forte, liderança de mercado, foco no cliente, nos funcionários e no processo de
serviço, utilização de métricas não financeiras para avaliação, liderança no uso de
tecnologia, forte aderência a padrões estabelecidos, políticas de recompensa aos
funcionários, liderança exercida efetivamente e, geralmente, realizada pelos fundadores ou
empreendedores do negócio.
A partir desses atributos identificados inicialmente, os autores apontaram como
ponto chave, para a realização e amplificação do marketing boca a boca, o fato de essas
empresas terem um compromisso e um relacionamento bastante acentuados com seus
funcionários e clientes (clientes internos e externos).
Segundo Lovelock (2001), as filosofias adotadas pelas empresas podem levá-las a
percorrer trajetórias bastante distintas e, consequentemente, a obterem resultados bem
diferentes, sendo eles:
•
“Ciclo de fracasso”, em que uma busca míope de produtividade faz com que a
empresa gere grande insatisfação dos funcionários, má qualidade de serviço
prestado, insatisfação e pouca retenção de clientes, levando a uma necessidade
contínua de buscar novos clientes.
•
“Ciclo de mediocridade”, em que impera na empresa o rigor das regras e
manuais de procedimentos. Nesse ciclo são atribuídas aos funcionários
responsabilidades restritas e os aumentos salariais são concedidos,
preferencialmente, por tempo de empresa e não por mérito.
•
“Ciclo do sucesso”, em que, entre outras coisas, a visão do desempenho
financeiro é de longo prazo, é concedido empowerment aos funcionários e há a
valorização dos mesmos, o que contribui para que a rotatividade seja reduzida.
Algumas empresas pioneiras optaram por trilhar o ciclo do sucesso e, conforme
explicado por Schlesinger e Heskett (1991), um novo modelo de serviço começa a emergir
por meio da substituição do antigo modelo de industrialização. Nesse novo modelo, as
empresas valorizam os investimentos em pessoas, usam a tecnologia para apoiar os
esforços do pessoal de linha de frente, tornam o recrutamento e o treinamento ferramentas
cruciais e vinculam a remuneração ao desempenho para empregados de todos os níveis.
Corroborando com essa ideia, Heskett et al. (1994) afirmam que, para atuar na
nova economia de serviços, os executivos compreenderam que os funcionários da linha de
frente e os clientes têm que estar no centro das preocupações da empresa. Nas últimas
décadas, segundo Kurtz e Clow (1996), empenhados em encontrar formas de prestar
serviços de qualidade, aumentar a produtividade e reter clientes, executivos de diversas
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
80
áreas de negócio começaram a dar crescente importância a um ativo que vinha sendo
relegado a segundo plano: sua equipe de funcionários.
Com base no framework desenvolvido por Heskett et al. (1994), é possível sintetizar
as relações de causalidades existentes entre a promoção, por parte da empresa, da
satisfação dos funcionários e a obtenção da satisfação e fidelidade dos clientes. Esta
relação de causalidade, como sugerido por Solnet e Kandampully (2008), poderá resultar
no boca a boca positivo para a empresa.
Esse framework consiste na cadeia serviço-lucro e estabelece os relacionamentos
entre a lucratividade, lealdade dos clientes e a satisfação, lealdade e produtividade dos
funcionários. Os elos na cadeia são estabelecidos da seguinte forma: o lucro e o
crescimento são estimulados, basicamente, pela lealdade do cliente e esta resulta,
diretamente, de sua satisfação. A satisfação é, em grande medida, influenciada pelo valor
dos serviços prestados aos clientes. O valor, por sua vez, é gerado através de funcionários
satisfeitos, leais e produtivos. A satisfação dos funcionários, por seu turno, provém de
principio de serviços e políticas de apoio de alta qualidade, que permitem que os
empregados atendam adequadamente os clientes (HESKETT et al., 1994).
Em consonância com essas relações de causalidade, Reinchheld et al. (2000)
afirma que as empresas que apresentam as maiores taxas de retenção de clientes tendem
também a auferir os maiores lucros. Desta forma, os autores sugerem que a retenção
relativa de clientes explica os lucros melhor do que a participação no mercado, a escala, a
posição de custos ou quaisquer das variáveis normalmente associados à vantagem
competitiva.
Diante desse novo modelo de serviços, as empresas tentam dimensionar o impacto
causado pela satisfação, lealdade e produtividade dos empregados sobre o valor dos
serviços prestados, satisfação e lealdade dos clientes e buscam avaliar também o impacto
correspondente na lucratividade e no crescimento da empresa (HESKETT et al., 1994).
Nesse contexto, um estudo britânico mostrou que 92% das pessoas entrevistadas
afirmaram que a forma na qual os funcionários se comportam e que se vestem afeta,
decisivamente, a percepção que elas têm quanto ao serviço prestado. Foi ressaltado no
estudo, por exemplo, que os funcionários que apresentam uma “aparência profissional”
inspiram maior confiança e maior percepção, por parte dos clientes, de excelência na
prestação do serviço. Esse estudo indicou, ainda, que 36% dos entrevistados alegavam que
a interação realizada com funcionários amigáveis, entusiasmados e atentos é determinante
para proporcionar uma ampla experiência ao cliente (BROOKS, 2007).
Com base em outro estudo realizado com 8 mil clientes de investimento e
seguradoras, foi demonstrado que o fomento a uma experiência agradável e ampla ao
cliente pode estar vinculado e proporcionar um aumento de 12 a 32% do número de
clientes que vão fazer as recomendações positivas da empresa. Na Tabela 1 é apresentado
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
81
este resultado, mostrando o aumento percentual do que pode ser obtido no número de
pessoas que vão realizar o boca a boca comparando-se um consumidor normal a um
consumidor que reporte uma experiência agradável (GOODMAN, 2005).
Tabela 1 – Aumento Esperado do Boca a Boca
Experiência Agradável
Média de Aumento do No de Pessoas
que Realizam o BAB Positivo
Serviço supera as expectativas
12%
Assistência durante todo o ciclo
14%
Não ocorrência de surpresas desagradáveis
22%
Interação amigável com os funcionários
25%
Relacionamento pessoal
26%
Consistência no oferecimento de um bom serviço
32%
Indicação dos funcionários de novas oportunidades
30%
Proatividade dos funcionários em dar informações
32%
Fonte: Baseada em John Goodman, “Treat your customers as prime media reps”, 2005
A mudança para o novo modelo de serviços centrado no cliente também requer
investimento intensivo no treinamento dos funcionários e na comunicação com eles. O
treinamento, além de instruí-los e motivá-los, proporciona o contexto em que os
funcionários se comprometem com a empresa e com suas expectativas de serviço. O intuito
desses treinamentos consiste em fixar padrões e expectativas de desempenho, assim como
transmitir as informações, habilidades que os trabalhadores precisam para satisfazer às
expectativas (SCHLESINGER e HESKETT, 1991).
Sintetizando, Solnet e Kandampully (2008) ressaltam que as implicações decorrentes
da orientação no cliente e nos funcionários é a expansão do conceito de
“inseparabilidade”.5 Em outras palavras, as empresas estudadas pelos autores suscetíveis
ao boca a boca, não apenas apresentavam o alinhamento interno de suas funções, como
também as lendas urbanas contadas a seu respeito faziam com que se reforçasse a noção
de foco nas pessoas. Os efeitos de tais práticas eram percebidos tanto dentro das empresas
como fora delas, contribuindo para a formação de uma imagem de empresa de excelência.
Os funcionários comumente sentiam orgulho de pertencer a estas empresas, motivando-os
ainda mais a buscar a satisfação de seus clientes. Os clientes, notando um diferencial nos
serviços prestados, novamente contribuíam para a manutenção do boca a boca e das
lendas urbanas.
2.3 O Processo e Resultado do Serviço no Contexto da Satisfação do Cliente
Conforme mencionado anteriormente, um dos atributos identificados como comum
a empresas que são mais suscetíveis ao marketing boca a boca e lendas urbanas, é o foco
5
Em serviços, o termo “inseparabilidade” é usado para descrever a relação entre produção e consumo de
serviços, que ocorrem simultaneamente.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
82
no processo de serviço (SOLNET e KANDAMPULLY, 2008). Da mesma forma, Goodman
(2005) identificou evidências de que uma experiência agradável, percebida ao longo do
processo do serviço, pode estar vinculada ao desenvolvimento do boca a boca.
O processo de serviço é definido por Mohr e Bitner (1995) como a maneira com
que o resultado é transferido ao cliente e esses autores, por seu turno, definem o resultado
do serviço em si como aquilo que o cliente recebe como contrapartida pelo seu
pagamento.
Nesse sentido, Johnson et al. (1998), por meio de um estudo experimental
desenvolvido em lavanderias e em firmas de serviços legais, verificaram que tanto o
resultado final do serviço quanto o processo do serviço têm significativo efeito no processo
de recomendação boca a boca, porém o efeito atinente ao processo do serviço é mais
significativo. Analogamente, o estudo de Dabholkar e Walls (1999, apud DABHOLKAR e
OVERBY, 2005) identificou que a avaliação do serviço e as mudanças do comportamento
de consumo estão conectadas aos dois fatores mencionados; no entanto, estes autores
avaliam que o resultado final do serviço é o fator, usualmente, mais crítico para o
desencadeamento do BAB.
Outra pesquisa (RICHARD e ALLAWAY, 1993, apud DABHOLKAR e OVERBY,
2005), por outro lado, mostrou que o processo e o resultado do serviço são igualmente
importantes para o processo decisório de escolha. Desta forma, embora haja divergências
relevantes entre os estudos desenvolvidos, as pesquisas sugerem que a avaliação do serviço
e, consequentemente, o boca a boca decorrente dela, é influenciada, de maneira conjunta,
pelos aspectos relacionados ao resultado final do serviço e ao processo do serviço,
merecendo, portanto, atenção das empresas prestadoras (BABHOLKAR e OVERBY, 2005).
Babholkar e Overby (2005) apresentam diversos estudos que demonstram a
importância de ambos os aspectos para a avaliação, pelo cliente, do serviço prestado; no
entanto, os efeitos específicos de cada um deles não estão delimitados. Em outras palavras,
a literatura, até então, tem dificuldades em oferecer adequada compreensão em como o
processo e o resultado do serviço impactam na avaliação dos serviços prestados, tais como:
na percepção da qualidade e na satisfação do cliente.
Grande parte dos estudos desenvolvidos traz a abordagem de que a qualidade do
serviço, tipicamente, toma como foco os atributos relacionados ao processo do serviço, tais
como: empatia, responsividade, segurança e tangibilidade (PARASURAMAN et al., 1991,
apud HARVEY, 1998). Corroborando esta ideia, Grönroos (1984, apud DABHOLKAR e
OVERBY, 2005) propôs que a qualidade do serviço leva em conta os aspectos do processo
de serviço, no que se refere a sua qualidade funcional, e do resultado final do serviço, no
que se refere a sua qualidade técnica.
Tendo como base o suporte empírico de inúmeras pesquisas, os autores Babholkar
e Overby (2005) sugerem que a satisfação do cliente é consequência da qualidade do
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
83
serviço, persistindo, no entanto, o questionamento quanto à possibilidade de generalização
de tal afirmação.
Em oposição, Oliver (1997, apud DABHOLKAR e OVERBY, 2005) afirma que a
avaliação da satisfação do cliente está mais relacionada a aspectos afetivos e emocionais,
enquanto que uma avaliação da qualidade do serviço está mais relacionada a aspectos
cognitivos. Segundo Dabholkar e Overby (2005), alguns autores sugerem, a partir de
evidências empíricas, que a satisfação do cliente está relacionada a uma avaliação mais
global do serviço, indicando uma grande conexão com o resultado total do serviço
entregue ao cliente. Os autores indicam, ainda, que pesquisadores verificaram que o
resultado do serviço está intimamente associado com a emoção, assim como com o
processo de interação ocorrido na prestação do serviço. Desta forma, pode ser considerada
como evidência de uma conexão entre o resultado do serviço e a satisfação do cliente.
Como mencionado anteriormente, a avaliação da satisfação do cliente está
relacionada a um componente emocional, o qual, quando em situações de experiências
extremamente positivas ou negativas leva as reações emocionais a sobrepujarem as
avaliações cognitivas existentes. Dessa forma, as avaliações da satisfação do cliente,
baseadas em aspectos afetivos e emocionais, influenciarão a avaliação da qualidade final
do serviço, baseada nos aspectos cognitivos. Em situações não extremas, por outro lado,
haverá possivelmente uma maior racionalidade por parte do cliente ao avaliar o serviço.
Com isso, há evidências que as avaliações da qualidade do serviço precederão e
influenciarão a satisfação do cliente (DABHOLKAR, 1995a, apud DABHOLKAR e OVERBY,
2005). Ao longo da pesquisa de Dabholkar e Overby (2005), aproximadamente três
quartos dos respondentes avaliaram a qualidade do serviço primeiro e, em seguida,
decidiram se estavam realmente satisfeitos, corroborando, dessa forma, a literatura
precedente.
Em suma, o estudo de Dabholkar e Overby (2005) identificou que os fatores do
processo de serviço eram mais intimamente ligados com a qualidade do serviço, enquanto
que os fatores relacionados ao resultado final do serviço demonstram maior conexão com a
satisfação do cliente. Assim, caso uma imagem associada a um serviço de altíssima
qualidade seja importante para o negócio, deve-se direcionar o foco no processo do
serviço, garantindo que as expectativas dos clientes estejam sendo verificadas no que tange
aos fatores do processo de maior relevância para eles. Por outro lado, caso o objetivo do
negócio seja alcançar a satisfação do cliente, deve-se focar mais intensamente em garantir
que os resultados finais do serviço sejam excelentes.
Caso o resultado do serviço seja extremamente positivo, o serviço prestado é, de
certa forma, irrelevante. Caso na prática haja um esforço por um resultado final excelente,
pode-se compensar por um baixo nível de qualidade do serviço associado ao processo. Isto
não significa, por sua vez, que se deva prestar um serviço de baixa qualidade, mas, se
houver problemas ou erros, possivelmente serão superados pela entrega de um resultado
final do serviço de altíssimo nível (DABHOLKAR e OVERBY, 2005).
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
84
3.
ESTUDOS DE CASO – BELEZA NATURAL
3.1 Metodologia da Pesquisa
A metodologia utilizada neste trabalho foi uma pesquisa exploratória na rede de
salões de beleza conhecida como Beleza Natural. A escolha dessa empresa se baseou,
principalmente, no fato de que o Instituto Beleza Natural (doravante chamado de Beleza
Natural) possui, inerentemente, um marketing boca a boca bastante intenso, sendo esta
basicamente a forma de marketing mais eficaz utilizada. Outro aspecto relevante para a
escolha da empresa foi a facilidade de acesso a empresa.
O primeiro passo para a realização da pesquisa foram as entrevistas
semiestruturadas com uma das sócias da empresa, Leila Velez (Anexo I), e com duas
assistentes de comunicação social da empresa. Essas interações preliminares tinham como
intuito compreender como se deu o processo de desenvolvimento do Beleza Natural, o tipo
de marketing utilizado pela empresa, entender como é a dinâmica da interação da empresa
com seus funcionários, avaliar como a empresa entende o processo de entrega de valor ao
cliente e o atendimento de suas expectativas.
Posteriormente, foram feitas duas visitas a dois institutos do Beleza Natural,
localizados em Ipanema e Tijuca, nos quais os gerentes das unidades conduziram a
apresentação das instalações e do processo completo de um dos principais serviços
prestados pelos institutos. Nessas visitas foram aplicados dois tipos de questionários a cinco
funcionários (Anexo II) e a sete clientes (Anexo III). O objetivo era entender a operação do
salão em si, avaliar possíveis pontos de insatisfação, buscar indícios do marketing boca a
boca e outras informações que se provassem relevantes em relação à percepção tanto dos
clientes como dos funcionários da empresa.
Cabe destacar que ao longo do trabalho, a título de ilustração, foram inseridos
depoimentos dos entrevistados e, para manter sigilo da identidade dos mesmos, foi utilizada
a seguinte nomenclatura: F1, F2 até F5 como referência a cada um dos cinco funcionários
e C1, C2 até C7 para cada um dos sete clientes entrevistados.
3.2 Apresentação da Empresa e Descrição da Operação
O Beleza Natural iniciou suas atividades em 1993 com um pequeno salão de
cabeleireiro no subúrbio do Rio de Janeiro. A empresa surgiu do sonho empreendedor de
um de seus sócios, Heloisa Assis (conhecida como Zica), de criar um negócio que pudesse
proporcionar uma verdadeira mudança na vida das pessoas por meio de elevação de sua
autoestima.
O Beleza Natural se tornou, ao longo de quinze anos de existência, a maior rede
brasileira de institutos de beleza especializados em soluções para cabelos crespos e
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
85
ondulados, com serviços com enfoque em qualidade e preços acessíveis. Além de
desenvolver soluções para cabelos crespos, possui tratamentos convencionais de um salão
de beleza, como corte, tintura, maquiagem, penteado, manicure e pedicure.
Pode-se dizer que o Beleza Natural mudou o conceito de institutos de beleza,
elevando-o a um patamar de profissionalização, de gestão empresarial e de inovação em
processos e produtos. A empresa conta, atualmente, com oito institutos no Rio de Janeiro
(Madureira, Ipanema, Tijuca, Campo Grande, Jacarepaguá, Caxias, Niterói e Nova
Iguaçu) e um no Espírito Santo.
Segundo dados da própria empresa,6 mensalmente cerca de 60 mil clientes
frequentam os institutos do Beleza Natural, caracterizados por amplas lojas de, em média,
1.000 m2. O principal serviço oferecido pelos institutos é a aplicação do tratamento
conhecido como Super-Relaxante. Uma das características deste serviço é que não pode ser
agendado, ou seja, a prestação do serviço ocorre sob demanda.
As etapas de prestação do serviço estão ilustradas na Figura 1 e, como pode ser
observado, estão dispostas em forma de “U”. Este formato foi implantado recentemente
pela empresa com o objetivo de propiciar um melhor desenvolvimento e controle do fluxo
do serviço.
6
Dados fornecidos pela empresa durante as entrevistas e em materiais de comunicação interna, além das
informações disponíveis no site www.belezanatural.com.br – acessos diversos em setembro e outubro de 2008.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
86
Figura 1 – Mapa Ilustrativo do Processo de Serviço
O fluxo do processo tem por característica um alto grau de padronização, sendo
que cada etapa é executada por funcionários que são especializados nas respectivas tarefas
que compõem cada etapa. Cabe ressaltar que o processo foi projetado para que ao
término da última etapa do tratamento a cliente saia em frente à loja de produtos de
tratamento de beleza do Beleza Natural. Como a operação demonstra certa complexidade,
devido às quantidades vultosas de clientes simultaneamente, o fluxo de processamento das
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
87
clientes é coordenado por um centro de controle operacional, que atua no planejamento e
controle de processamento das clientes e alocação de recursos.
O processo tem início na recepção do instituto, na qual a cliente informa o serviço
desejado, recebe uma senha de atendimento e paga o serviço antecipadamente. Caso seja
a primeira vez que a cliente vai receber um serviço do Beleza Natural, esta será
encaminhada para uma entrevista com uma das assistentes de atendimento para uma
avaliação de seus cabelos e adequada orientação quanto aos serviços (cinco minutos de
duração). Em seguida a cliente é encaminhada para a primeira sala de espera.
O fluxo do processo do tratamento Super-Relaxante, por exemplo, consiste
basicamente de quatro etapas que agregam valor ao cliente e duas etapas de espera. O
fluxo contempla, portanto, uma primeira etapa de espera (acima de 40 min), uma etapa de
repartição do cabelo (10 min de duração), outra etapa de espera (acima de 20 min),
aplicação do Super-Relaxante (30 min), hidratação e vaporização (20 até 40 min) e
penteado final (10 a 15 min). O serviço completo possui uma duração total, em média, de
três horas, mas há inúmeros registros de que clientes, em dias de alta demanda, levam por
volta de oito horas para passar por todas as etapas.
Os sócios, preocupados com o elevado tempo de espera das clientes, programam
atividades e entretenimentos, baseados no modelo da Disney, tais como: palestras sobre
beleza, saúde, educação, orientação sexual, entre outros, de forma a transformar os
tempos de espera em mais uma etapa do serviço prestado. Esta prática culmina em uma
possível minimização da percepção do tempo em espera por parte do cliente.
Uma solução apresentada aos clientes como forma de minimizar os tempos de
espera foi a criação do Espaço VIP, um espaço desenvolvido como uma réplica menor do
mesmo fluxo acima mencionado, com a única diferença de que a cliente pode agendar o
seu tratamento, mediante pagamento de uma taxa adicional.
3.3 Prestação de Serviços – Abordagem Gerencial
Prevalece o entendimento entre os sócios do Beleza Natural de que o valor do
serviço prestado a seus clientes é muito superior do que apenas a qualidade do produto ou
a aplicação de técnicas pelas colaboradoras. Compreender a forma de pensar dos clientes,
entender suas especificidades e anseios, saber desenvolver na equipe de colaboradores a
orientação ao cliente, motivar constantemente a equipe, são alguns dos grandes
diferenciais do Beleza Natural, conforme preconizado por Heskett et al. (1994).
Essa filosofia de atendimento ao cliente e o culto ao prazer de servir faz com que os
sócios do Beleza Natural não se sintam ameaçados por concorrentes já estabelecidos no
mercado de cabelos afro, tampouco em relação àqueles que tentam copiar o Beleza
Natural. Ao contrário, a melhor forma que eles utilizam para lidar com a concorrência, tal
como indicado por Heskett et al. (1994), é continuar se aprimorando internamente,
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investindo na capacitação da equipe de colaboradores e reforçando a orientação ao
cliente, bem como no desenvolvimento de novos produtos e técnicas.
Recentemente, o Beleza Natural passou por um processo de reestruturação interna
que teve como intuito trazer, para o corpo gerencial da empresa, pessoas com expertise em
administração de múltiplas unidades de negócios. Essa iniciativa foi premente, uma vez
que, à medida que o Beleza Natural se expande, surge a necessidade de manter o mesmo
nível de atendimento ao cliente e o mesmo padrão de relações humanas entre
colaboradores e clientes em todas as filiais da empresa. Em outras palavras, há a
preocupação por parte dos sócios de que cada nova unidade inaugurada (que contém em
média 100 a 150 colaboradores) tenha capacidade de gerar o valor esperado pelos
clientes. Para tal, é necessário treinar e imergir os novos colaboradores na cultura de servir
da empresa, conforme sugerido por Schlesinger e Heskett (1991), sendo este, sem dúvida,
um dos fatores que tornam o Beleza Natural mais suscetível ao marketing boca a boca.
Entender por que uma empresa como o Beleza Natural desenvolve o marketing
boca a boca e tem essa forma de divulgação como sua principal estratégia de marketing,
passa pela compreensão de sua orientação ao funcionário e orientação ao cliente, como
será explorado nos tópicos a seguir.
3.3.1
3.3.1 Orientação ao funcionário
Entendendo o papel do funcionário na geração de valor ao cliente, o Beleza
Natural tem preocupação em ter um processo consistente de seleção e treinamento de seus
colaboradores (SCHLESINGER e HESKETT, 1991). No que tange ao processo de seleção,
este é baseado, principalmente, em dinâmicas de grupo aperfeiçoadas constantemente.
Segundo uma das sócias, o objetivo é selecionar pessoas que gostem da interação humana
e que tenham prazer de servir. Elas devem também ser pessoas vaidosas, uma vez que o
trabalho exige que andem maquiadas, com cabelos e uniformes impecáveis, até como
forma de inspirar as clientes.
A maioria das nossas colaboradoras tem cabelos cacheados porque eram
ex-clientes. Eram fãs da marca, já conheciam e usavam os produtos e
serviços. Quando elas passam pro outro lado do balcão, sabem qual é a
expectativa e o desejo da cliente. E isso é um fator muito bom pra gente
(Leila Velez).
O fundamental é ter prazer no serviço, brilho no olho, gostar de ver gente
de perto. Tem dia que são 400, 500, até 1.000 pessoas numa loja. É muita
gente circulando. Tem que gostar dessa interação humana. Tem que estar
feliz ali para funcionar (Leila Velez).
Depois de selecionadas, as consultoras, como são chamadas as funcionárias,
passam por três meses de aprendizado no Centro de Desenvolvimento Técnico (CDT) e são
avaliadas por um rigoroso teste. A equipe de Desenvolvimento Humano organiza uma
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festa, tal qual uma formatura, na qual as consultoras prometem levar a sério o juramento e
serem ótimas profissionais. A interação da nova funcionária com o pessoal interno da
empresa é iniciada nesta etapa. Nesse momento especial para a recém-contratada, estão
presentes não só seus familiares como também a própria Zica, o Diretor-Geral, alguns
gerentes e parte do corpo técnico.
Durante toda a permanência das funcionárias na empresa, estas são incentivadas a
estudar e a crescer com a própria empresa, são motivadas também pela história de
conquistas da Zica. A elevação da autoestima dos funcionários é um fator bastante
enfatizado no Beleza Natural. As colaboradoras são constantemente sensibilizadas de que
precisam: estabelecer metas pessoais, se aprimorar e refletir o treinamento teórico que
recebem na excelência da prestação de serviço ao cliente.
Muitas que são gerentes hoje começaram no lavatório ou na limpeza. Pra
elas é uma oportunidade imensa. (...) A empresa está crescendo, então elas
podem vir junto nesse sonho. Ano passado nós fizemos um encontro
chamado “Nem o céu é o limite” para mostrar que elas podem muito mais
do que pensam. No final do evento, nós mostramos os planos da empresa.
Elas receberam uma espécie de placa imantada para colocarem suas metas.
Nós explicamos como se estabelece uma meta. (...) Interessante é que, de
certa forma, elas almejam alguns cargos. Por exemplo, ela inicia e vai ser
auxiliar de cabeleireira. Ela já espera o dia em que vai ser consultora. E,
quando consegue, aquilo é uma vitória pra ela (Leila Velez).
O foco no funcionário também é refletido na política de atualização do
conhecimento adquirido pelas colaboradoras. A empresa entende que, por exemplo, para
uma consultora de beleza ter credibilidade e gerar valor para o cliente, ela deve ter
conhecimento e informações sobre todos os produtos e tratamentos disponíveis. Desta
forma, a empresa implementa programas, como a gincana chamada “Show do Milhão”, na
qual as consultoras recebem uma apostila sobre os produtos e tratamentos, estudam,
aprendem de uma maneira divertida e competem para ganhar mil reais.
Todo mundo se diverte e aprende... Porque para jogar, elas têm que
decorar toda a apostila com informação dos produtos e serviços. E quem
ganha é o cliente porque tem colaboradoras mais bem preparadas. A
cliente acaba sendo beneficiada, tendo mais confiança. A confiança é a
base de todo nosso serviço (Leila Velez).
O foco no funcionário, como parte fundamental para obter a lealdade dos clientes,
também passa por uma política de remuneração adequada e por uma sensibilização
quanto aos diferenciais, em termos de benefícios, que a empresa oferece. Cabe destacar
que, desde o primeiro dia que as colaboradoras recebem as instruções de treinamento, já
recebem seu salário, apesar de não terem atendido ainda nenhum cliente. Segundo uma
das sócias do Beleza Natural, a empresa proporciona todo o material necessário ao
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desempenho das atividades das profissionais, apresenta altos percentuais de comissões,
além de disponibilizar muitos outros benefícios, não frequentes em salões de beleza
convencionais, tais como: plano de saúde, ticket alimentação, tratamentos e produtos de
beleza gratuitos, auxílio para pagamento de faculdade, entre outros.
Uma consultora chega a ganhar mais de dois mil reais. É um salário bem
interessante pra uma menina que tem apenas o segundo grau completo (Leila Velez).
As consultoras também têm parte de seu salário condicionado à realização de um
bom atendimento. Dito de outra forma, se ela faz um atendimento e a cliente não fica
satisfeita, ela perde a comissão referente àquele serviço. Então, seu resultado financeiro
está associado não apenas ao quantitativo de clientes que atende, mas também ao
desempenho qualitativo desse atendimento. Estando, portanto, a empresa em consonância
com o conceito de remuneração vinculada ao desempenho proposto por Schlesinger e
Heskett (1991).
Paralelamente à política salarial, a empresa tem, ainda, um calendário especial de
atividades voltado aos funcionários, chamado de endomarketing. Estas atividades são
realizadas, em média, uma vez por mês e consistem no desenvolvimento de dinâmicas e
disponibilização de informações, para fomentar a cultura, o relacionamento da equipe e
criar relacionamentos internos.
A valorização da experiência de servir é outro aspecto fomentado no Beleza
Natural, por meio de programas, como, por exemplo, o da “Cantina da Mamãe Zica”. Esse
programa é realizado, com certa periodicidade, por um dos quatro sócios da empresa, que
se dispõe a preparar e servir pizzas, durante todo o horário de funcionamento do salão, à
equipe de funcionários. O objetivo é demonstrar às colaboradoras aquilo que a empresa
espera que elas repliquem para os clientes, que, apesar de extremamente cansativo, o
espírito de servir deve prevalecer no atendimento do primeiro ao último cliente do dia.
3.3.2 Orientação ao cliente
A visão do Beleza Natural, amplamente divulgada nos vários ambientes das lojas,
constitui-se em transformar as clientes. Como explicado por uma das sócias, não basta que
a cliente saia com o cabelo bonito; após ser submetida ao tratamento, ela deve passar por
uma mudança de autoestima e em seu comportamento. A proposta do Beleza Natural é
levar a suas clientes um motivador para que elas aceitem o tipo de cabelo que têm e
valorizem sua beleza.
Nossas clientes entravam em outro salão de beleza, muitas vezes, vestidas
de maneira mais simples e encontravam todas as demais clientes com seus
cabelos escovados e, por isso, tinham dificuldade em se aceitar. O nosso
propósito é trazer a beleza natural (Leila Velez).
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Visando estar cada vez mais perto dos clientes e, assim, compreender e atender às
suas necessidades e expectativas, o Beleza Natural conta com um programa de visita à
casa dos clientes. Esse programa é desenvolvido mensalmente, através da realização de um
questionário, e visa avaliar, por exemplo, onde as clientes guardam os produtos, como elas
os guardam e como os utilizam para, em última instância, tentar entender o processo de
consumo das clientes e, a partir disso, desenvolver novas ideias de produtos e serviços.
Adicionalmente, a empresa tenta minimizar os efeitos decorrentes da sua opção
pelo atendimento sem hora marcada. Para tal, implementa formas alternativas de
processamento e entretenimento de seus clientes durante o tempo de espera, semelhantes
às utilizadas pela Disney, além de estar sempre atenta aos pequenos detalhes que podem
ser decisivos no atendimento ao cliente.
A espera por que passam as clientes e a relevância, em termos financeiros, do
tratamento no orçamento das clientes são fatores que podem ser considerados como
alavancadores das expectativas e que precisam ser gerenciados e superados pelo serviço
prestado pelo Beleza Natural.
Seguindo, ainda, a proposta de levar valor superior ao cliente, nas lojas estão
instalados pontos de reclamação (Anexo IV) em que os clientes podem escrever sugestões e
reclamações do atendimento recebido. Os clientes podem optar, também, por efetuar a
reclamação diretamente com o gerente da loja, que está apto para contornar qualquer
problema.
Quando detectada a insatisfação do cliente com o resultado do serviço
prestado, seja devido a ineficiências do produto ou falhas das atendentes, o
Beleza Natural entra em contato com essa cliente e tenta reverter a situação
(Leila Velez).
Com a expansão da empresa, identificou-se a necessidade de ampliar também o
sistema de coleta de reclamações dos clientes e, para tal, contratou-se um serviço
terceirizado de call center. Contudo, a empresa impôs uma série de exigências para
contratação desse serviço, uma vez que acredita que os atendentes são a “imagem” da
empresa e que um bom relacionamento destes com o cliente deve ser prioritário. Nesse
sentido, a empresa exigiu que os atendentes do call center tivessem o mesmo perfil dos
clientes do Beleza Natural e que fossem escolhidos pela equipe do Beleza Natural. A
empresa também se preocupou com a ambientação das cabines de trabalho.
As pessoas responsáveis pelo call center dizem que Beleza Natural é um
case, porque eles nunca viram antes os clientes ligarem para um serviço de
call center para elogiar um serviço. (...) Nós entendemos de relacionamento,
então, para terceirizar, estabelecemos alguns critérios. Mandamos fazer toda
uma ambientação do local de trabalho. (...) Todas têm um espelho na frente
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porque acreditamos que quando você está sorrindo na frente do espelho, a
voz fica diferente. O call center tem a nossa cara (Leila Velez).
Podem ser citadas inúmeras outras formas que o Beleza Natural utiliza para estreitar
o relacionamento com cliente: promoção de encontros entre seus colaboradores e os
clientes, seleção de modelos entre as clientes para capas de revistas, sites e telas
promocionais e espaço reservado para depoimentos de clientes no site da empresa. Estas
iniciativas buscam, em última instância, demonstrar ao cliente que ele é o grande foco das
atenções da equipe do Beleza Natural.
3.3.3 Marketing Boca a Boca
O Beleza Natural, claramente, utiliza como estratégia o marketing boca a boca,
conforme conceituação de Solnet e Kandampully (2008). Esse fato está muito associado às
características do seu público-alvo, como explica uma das sócias da empresa.
Nossas clientes já viram muita propaganda da L’Oréal dizendo que vão ficar
com o cabelo igual ao da Juliana Paes. Elas não acreditam mais. Quando
elas veem alguém, que é parecido com elas, falando que o serviço é bom e
que o produto funciona... Aí sim, ganha credibilidade... É uma credibilidade
que propaganda nenhuma consegue atingir. Porque você acredita nas
informações passadas por alguém que você confia (Leila Velez).
Também pode-se dizer que esse tipo de marketing é resultado da própria proposta
da empresa de orientar sua atenção aos funcionários, como forma de gerar valor para o
cliente, lealdade dos mesmos e criar clientes apóstolos. O desafio para a empresa é fazer
com que os clientes, após a prestação do serviço, sintam-se autoconfiantes, orgulhosos do
resultado e que o processo seguinte de recomendação a amigos seja realizado
naturalmente.
Alguns componentes podem ser identificados como facilitadores da propagação do
marketing boca a boca. Dentre os componentes tangíveis estão: a sacola com a logo
marca do Beleza Natural, que a cliente recebe ao adquirir os produtos e reutiliza no seu dia
a dia; o próprio cabelo, que é o resultado da prestação do serviço; e a revista
disponibilizada exclusivamente para as clientes. Além disso, existem outras formas de
amplificar o marketing viral como: a inserção de comentários, no site da empresa, de
sugestões das clientes e a presença de comunidades do Beleza Natural em sites de
relacionamentos (Orkut). Essas duas iniciativas permitem que as clientes estabeleçam
vínculos entre si, bem como convidem outras pessoas a participar da comunidade,
mostrando um motivo a mais para se tornar clientes do Beleza Natural: pertencerem àquela
estrutura social. De fato, como mencionado por Donavan et al. (1999), o fenômeno da
internet tem potencializado o marketing boca a boca das empresas.
3.4 Apresentação e Discussão dos Resultados da Pesquisa
Pesquisa
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Durante as entrevistas realizadas com funcionárias e clientes, houve evidências da
força do marketing boca a boca ao se falar do Beleza Natural (WORD OF MOUTH
MARKETING ASSOCIATION, 2006). Todas as clientes entrevistadas conheceram o salão
através do relato de familiares e amigos, que não apenas falavam bastante bem do
atendimento e dos resultados, como podiam comprovar visualmente em seus próprios
cabelos os benefícios conseguidos. Estas mesmas entrevistadas declararam que comentam
sobre o Beleza Natural para outras pessoas, repetindo e reforçando o ciclo de BAB,
também falando dos serviços e mostrando o resultado em seus próprios cabelos, tornando
sua recomendação de alguma forma tangível para estas pessoas.
[Tinha ouvido falar] que era bom, que gostaram. Eu também vi o resultado
neles, era interessante (C3).
Falo coisas boas.
transformação (C4).
Faço
propaganda
mostrando
meu
cabelo,
a
Em linha com as recomendações feitas por Sernovitz (2006), também por parte das
funcionárias entrevistadas houve indícios de fazerem boca a boca para o público em geral,
em duas frentes diferentes: para potenciais clientes, elas falam sobre os benefícios dos
tratamentos e sobre o ambiente do salão, além de se mostrarem também usuárias dos
serviços oferecidos; para potenciais colegas de trabalho, falam sobre como gostam de
trabalhar no Beleza Natural, do clima amistoso e da satisfação que têm em fazer parte do
time.
Todo mundo, que sabe que eu trabalho aqui, me param na rua para
perguntar sobre o Beleza Natural. Não faço marketing, acho que fica
chato, mas indico que a pessoa faça uma pré-avaliação. Eu indico porque
eu uso. Faço o que fizeram comigo antes. Indico sempre que possível (F2).
No entanto, há também alguma parcela de boca a boca negativo entre as clientes,
ao comentarem suas insatisfações em relação ao tempo de espera para serem atendidas e,
em alguns casos, em relação aos preços cobrados. Da mesma forma, algumas das
entrevistadas relataram terem ouvido de terceiros o mesmo tipo de comentário, reforçando
o efeito do BAB.
As minhas amigas falavam muito bem, que dava bom crescimento [ao
cabelo], que o atendimento era muito bom, apesar de demorado (C1).
A demora no atendimento e o preço dos serviços e produtos foram inclusive os
únicos itens que tiveram uma avaliação mais negativa, quando perguntado às clientes
entrevistadas. Os demais itens perguntados, como o atendimento dos funcionários, o
ambiente do salão, os resultados dos serviços e os produtos em si tiveram avaliações
bastante altas. Ou seja, para estas clientes, o custo e o tempo de espera parecem ser
compensados pela entrega final do serviço (DABHOLKAR e OVERBY, 2005). No entanto,
este fato poderia ser considerado um ponto de atenção para o Beleza Natural, na
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eventualidade do surgimento de um concorrente que provesse o mesmo tipo de entrega e
com estas outras questões melhor equacionadas. Afinal, conforme relatados pelos autores
mencionados na revisão de literatura, o boca a boca positivo apenas se sustenta se há
efetiva entrega de produtos e serviços de excelência (e.g., SOLNET e KANDAMPULLY,
2008; SERNOVITZ, 2006).
Para uma grande parcela das clientes, os valores dos serviços e dos produtos
beiram o proibitivo, tendo algumas declarado os esforços que fazem para não deixarem de
ir ao Beleza Natural. Ao serem questionadas sobre sua inclinação a pagarem mais por um
atendimento com horário marcado e não esperar tanto tempo – motivo principal das
reclamações nas entrevistas e confirmadas pela própria empresa –, as entrevistadas não se
mostraram tão receptivas a fazê-lo de forma habitual. Declararam não poder arcar com
este custo extra, mas algumas, desejando utilizar este serviço nas épocas de maior
movimento no salão, como o final de ano, demonstraram maior interesse. Foram
entrevistadas apenas clientes na área de espera comum, fora do serviço VIP.
Só vou pagar nas festas: Natal, Carnaval. Por enquanto, não dá (C7)
A questão da “inseparabilidade” na excelência dos serviços (SOLNET e
KANDAMPULLY, 2008) parece estar indicada nas declarações de clientes a respeito de
como veem os prestadores de serviço do Beleza Natural – satisfeitos, motivados, bem
treinados – e também nas declarações das funcionárias entrevistadas – gostar de lidar com
o público, promover a satisfação dos clientes, além de se mostrarem muito satisfeitas com o
ambiente de trabalho e o convívio com os colegas e orgulhosas de trabalhar no Beleza
Natural. Ou seja, parece haver um reforço positivo na satisfação de clientes e de
funcionários, colaborando para que o Beleza Natural tenha um dos elementos encontrados
pelos autores em empresas de excelência. Funcionários satisfeitos ajudam a promover a
satisfação dos clientes.
[Os funcionários] são tranquilos, muito profissionais, realizam o trabalho
com prazer. Dá pra ver (C7).
Gosto muito do meu trabalho, me sinto muito bem em atender a cliente, e
ver que a cliente fica satisfeita com o meu trabalho (F4).
É interessante notar que todas as funcionárias entrevistadas vieram de atividades
não relacionadas a salões de beleza. Foram recrutadas e treinadas em suas funções, mas,
acima de tudo, são pessoas que se declaram gostar de servir aos clientes e de satisfazer
suas necessidades e expectativas. Estes depoimentos estão em linha com as diretrizes de
recrutamento e seleção manifestadas por uma das sócias do Beleza Natural, conforme
comentado anteriormente, e com o exemplo dado pela Disney nos casos práticos estudados
por diferentes autores (e.g., COLLINS e PORRAS, 1994; SOLNET e KANDAMPULLY, 2008).
O incentivo dado pela empresa para o crescimento profissional e o
desenvolvimento pessoal dos funcionários parece ter eco junto a eles. Pelo depoimento das
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entrevistadas, todas colocaram como suas metas para dali a dois anos – e também para
dali a cinco anos, em outra pergunta – atingir posições mais altas dentro do Beleza Natural
ou progredir em seus estudos na faculdade, sendo esta apoiada pela empresa onde
trabalham. Este pode ser um indicativo do comprometimento conseguido junto aos
funcionários para o seu desenvolvimento, podendo gerar maior satisfação no trabalho e
maior lealdade dos mesmos para com a empresa.
As funcionárias entrevistadas mostraram-se satisfeitas com quase todos os quesitos
perguntados mais diretamente: o emprego, o relacionamento com os colegas de trabalho,
com os chefes, com os clientes, e em relação a trabalhar no Beleza Natural. No entanto, o
quesito satisfação em relação ao salário não obteve respostas tão positivas, tendo havido
demonstração de insatisfação por parte de algumas das entrevistadas. Não foi objeto de
estudo deste presente trabalho a averiguação mais profunda das razões desta relativa
insatisfação, mas aponta uma certa discordância com a percepção dos empregadores, que
acreditam que os salários pagos sejam um diferencial em relação à concorrência.
3.5 Lendas Urbanas Identificadas
Um dos componentes marcantes no contexto do marketing boca a boca é a
existência e propagação de lendas urbanas (SOLNET e KANDAMPULLY, 2008). A história
mais notável e que todos os frequentadores do Beleza Natural têm em mente é, sem
dúvida, aquela que mistura a história de vida da fundadora do Beleza Natural, Zica, e a
criação do próprio salão.
Negra, crescida em favela e que, aos nove anos, começou a trabalhar
como empregada doméstica. Foi faxineira, lavadeira e babá. É hoje dona
de uma rede de salões. O negócio começou em 1993 no quintal de sua
casa. Fez um curso de cabeleireira oferecido pela paróquia que
frequentava. Depois de formada, passou a misturar cremes em busca de
uma solução que permitisse pentear-se melhor (compilado dos depoimentos
de C1, C3, C6).
A identificação dos clientes com essa lenda é tão forte que, apesar de a empresa
possuir, atualmente, quatro sócios, a marca continua vinculada à figura da Zica. Essa lenda
é interpretada pelos clientes como a história de uma mulher batalhadora, vaidosa e de
autoestima elevada, que lutou e conseguiu vencer. Essa história de vida, na verdade,
remete à origem humilde da maioria das clientes e traz um vínculo emocional destas com a
empresa, o que as motiva a contar a lenda com orgulho e satisfação para outras pessoas.
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Durante as entrevistas no Beleza Natural foi observada também a existência de
outras lendas urbanas bastante citadas pelos funcionários da empresa que colaboram para
a ampliação do marketing boca a boca, como as dadas pelas declarações a seguir:
Uma vez chegou uma cliente para fazer o tratamento de super-relaxante
com o dinheiro “contadinho”. Quando ela chegou na recepção, foi
informada que, naquele dia, tinha um desconto no tratamento. Quando ela
soube, ficou muito feliz e disse que, com o desconto, talvez sobrasse
dinheiro para comprar um creme para o cabelo. As funcionárias, que
estavam perto, se emocionaram com o jeito tão humilde da senhora e
decidiram se mobilizar para ajudar a cliente. Cada funcionária ajudou com
um pouco de dinheiro e compraram dois kits de cremes para tratamento do
cabelo e deram para a cliente, que ficou ainda mais feliz e emocionada
(F3).
Teve uma vez que chegou de manhã no salão uma cliente que era de São
Paulo e estava com passagem comprada para as 15 horas de volta para
São Paulo. Só que ela chegou com o cabelo muito embaraçado, demais
mesmo (...) Logo na recepção, ela explicou a sua situação e as consultoras
que estavam próximas viram que, como o salão estava muito cheio e ela
precisava fazer um tratamento especial, seria muito difícil a cliente conseguir
fazer o tratamento a tempo de pegar seu voo se ela seguisse a fila
normalmente. As funcionárias decidiram, por conta própria, levar a cliente
para a área masculina do salão, que estava vazia naquele momento, e fazer
todo o tratamento lá, sem necessidades de esperas. As funcionárias se
revezavam no tratamento desta cliente, sem atrapalhar o resto da operação
do salão. Por fim, por volta do meio dia, a cliente tinha conseguido fazer o
tratamento todo e ficou supersatisfeita com o serviço e a tempo de viajar
com calma (F5).
As lendas transcritas foram confirmadas por várias funcionárias de diversos setores
da empresa e, cabe destacar, essas e todas as demais histórias relatadas estão bastante
associadas à ideia de excelência na prestação de serviço e à cultura enraizada nos
funcionários da total orientação ao cliente.
4. CONCLUSÃO
O boca a boca e as lendas urbanas são ferramentas de comunicação poderosas e,
como não dependem diretamente da empresa para existirem, podem fugir ao seu controle
– tanto criando expectativas acima do que a empresa está disposta a oferecer, como
afastando clientes e arruinando sua imagem se a mensagem for depreciativa.
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O presente trabalho buscou mostrar a importância do marketing boca a boca e a
relevância das lendas urbanas para as empresas de serviços. Com base na revisão da
literatura foram distinguidos como alguns dos principais atributos responsáveis por
significativo efeito no processo de recomendação boca a boca e no de desenvolvimento de
lendas urbanas: o foco no cliente, o foco nos funcionários, o foco no processo de serviço e
no resultado final do serviço.
Uma vez identificados alguns dos principais atributos, foi realizado um estudo de
caso em uma empresa de serviços no qual o marketing boca a boca fosse considerado de
extrema relevância para o negócio, de maneira que se pudesse avaliar a forma com que os
atributos identificados na literatura são abordados pela empresa.
Na revisão de literatura foi possível observar que as empresas estão buscando se
adaptar, cada vez mais, ao novo modelo de serviços e diversas já compreenderam que os
funcionários da linha de frente e os clientes devem estar no foco de suas atenções. Na
verdade, os executivos das empresas pioneiras estão atentos à relação de causalidade que
existe entre a satisfação desses dois clientes: o interno e o externo. Em outras palavras, com
base na cadeia de serviço-lucro, proposta por Heskett et al. (1994), as empresas trabalham
para gerar satisfação, lealdade e maior produtividade de seus funcionários para, a partir
daí, obter a satisfação e a lealdade de seus clientes, como forma de estimular o lucro e o
crescimento da empresa.
Várias implicações são decorrentes dessa adaptação ao novo modelo de serviços
centrado no cliente e nos funcionários, podendo-se citar: maior investimento em
treinamento e capacitação dos funcionários, maior concessão de empowerment e maior
valorização da equipe de colaboradores, adoção de diferentes métricas de desempenho
que não a financeira, entre outras.
No caso analisado, do Instituto Beleza Natural, encontrou-se grande evidência de
formação de boca a boca positivo e a construção de lendas urbanas envolvendo a
empresa. Esta comunicação tem suplantado a necessidade de investimentos em
comunicação da empresa, que hoje praticamente se baseia no boca a boca e na
divulgação indireta através das sacolas utilizadas para os produtos comprados pelos
clientes, carregadas pelas ruas por eles com uma enorme demonstração de orgulho.
Orgulho este que reflete os resultados conseguidos pelo Beleza Natural em relação à
satisfação dos seus clientes.
A partir do estudo de caso do Beleza Natural, algumas das práticas listadas na
revisão de literatura podem ser observadas, no que se refere à orientação aos funcionários
e aos clientes, como uma política corrente da empresa. Com base nas entrevistas, pode-se
dizer que há indícios de que um dos diferenciais da empresa seja, justamente, sua
capacidade de compreender as especificidades e os anseios de seus clientes, de
desenvolver na equipe de colaboradores a orientação ao cliente e de motivar
constantemente essa equipe.
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Há fortes indícios de que a empresa tem pleno entendimento do papel do
funcionário na geração de valor ao cliente e, desta forma, tem a preocupação de ter um
processo consistente de seleção e treinamento de seus colaboradores, incentivando
constantemente os seus funcionários a estudar e a crescer com a própria empresa, com
uma política de remuneração bastante diferenciada quando comparada com a de outros
salões de cabeleireiro, entre outras iniciativas adotadas. A empresa também busca estar
cada vez mais perto dos clientes para melhor poder atendê-lo e superar suas expectativas.
Nesse sentido, o Beleza Natural tem programas de visita à casa dos clientes, a coluna
semanal da Zica no Jornal Expresso, tem a preocupação de ouvir seus clientes
continuamente, por meio de seu call center ou através de pontos de reclamação espalhados
por todas as unidades, promove encontros entre os colaboradores e os clientes, entre outras
formas de aproximação da empresa e de seus clientes.
A satisfação dos funcionários, no entanto, deriva originalmente das práticas e
políticas orientadas ao desenvolvimento de alta qualidade em serviços, permitindo, desta
forma, que os empregados tenham as condições adequadas de atendimento aos clientes. A
satisfação do cliente parece ser, portanto, consequência da qualidade do serviço.
A qualidade do serviço, por sua vez, está diretamente relacionada com os aspectos
atinentes ao processo e ao resultado final do serviço. Ambos parecem ser responsáveis por
significativa parcela de influência no processo de desenvolvimento do boca a boca em uma
empresa prestadora de serviços. No caso do Beleza Natural, a empresa demonstra altíssima
preocupação com o processo do serviço oferecido. O fluxo do processo tem por
característica um alto grau de padronização, fazendo com que cada etapa seja executada
por funcionárias especialistas nas suas respectivas tarefas.
Ao longo do estudo de caso, foram marcantes as avaliações positivas, por parte das
clientes, quanto aos resultados finais do serviço, tangibilizados pelos seus próprios cabelos.
Como consequência, sentiram-se motivadas a desenvolver o boca a boca. Cabe ressaltar
que estes resultados disseminados pelo boca a boca, anteriormente, as encorajaram a
procurar o Beleza Natural.
Ainda que tenham sido identificadas algumas possibilidades de ocorrência de boca
a boca negativo entre as clientes, no que diz respeito às suas insatisfações em relação ao
tempo de espera, há indícios de que esta falha no processo, já identificada pela empresa,
tem sido compensada, ou tornada irrelevante, pelo resultado do serviço de altíssimo nível
de qualidade.
Os diversos atributos estudados na revisão de literatura e observados no estudo de
caso são características realmente marcantes em empresas que apresentam, como principal
veículo de comunicação, o marketing boca a boca e a propagação de lendas urbanas,
como sugerido por Solnet e Kandampully (2008). Quando Sernovitz (2006) afirma que a
empresa precisa ser interessante, fazer as pessoas felizes, prover serviços de excelência,
fazer jus à inteligência das pessoas, entre outros, na verdade está indo ao encontro da
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necessidade de valorização, por parte das empresas, de atributos como: qualidade de
serviço, foco em processo, orientação aos funcionários e aos clientes como forma de
amplificação do boca a boca que se cria ao redor de empresas, como o Beleza Natural.
Finalmente, com base na análise dos resultados do presente trabalho, pode-se
recomendar que as empresas tomem algumas precauções para tirar melhor proveito do
boca a boca como forma de comunicação e construção de suas imagens. Primeiramente,
para os casos de boca a boca positivo e, em especial, nos casos de lendas urbanas
positivas, as empresas deveriam cuidar para não desapontar os clientes que acreditem que
receberão delas um serviço acima da média, a cada vez que buscarem este serviço. Não é
uma tarefa simples, e requer não apenas que a empresa constantemente se informe a
respeito do boca a boca que se forma sobre ela, como também que tome ações constantes
na manutenção da qualidade de seus serviços.
Por outro lado, para as empresas-alvo de boca a boca negativo, pode-se
recomendar que elas, além de manter-se informadas do conteúdo destas mensagens,
busquem entender a origem das preocupações ou reclamações ali contidas, tratando de
corrigir a operação no que for cabível e utilizando sua comunicação formal para dirimir as
preocupações existentes entre consumidores atuais e potenciais.
5.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Acesso em: 26/07/2008.
ABSTRACT
The word of mouth marketing can be a powerful tool
for Marketing (e.g., SERNOVITZ, 2006; WORD OF
MOUTH MARKETING ASSOCIATION, 2006; SOLNET
and KANDAMPULLY, 2008), especially when the
company can be associated to urban legends that
would be positive for its image. Given the importance
of this theme, particularly for service providers for their
intangibility, this paper provides a literature revision
and presents an exploratory research done at the
salon chain Beleza Natural. The findings show high
evidence of word of mouth marketing power for the
Beleza Natural, as well as the presence of urban
legends associated to its image, positively contributing
to the great success of the salon chain.
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
102
ANEXOS
Anexo I – Roteiro de Entrevista (Sócio da Empresa)
Mestrado COPPEAD - UFRJ
Gerência de Serviços
Beleza Natural
Roteiro de Entrevista com Sócio
1. Como foi a trajetória do Beleza Natural até aqui? _________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
2. Como é o processo de seleção de funcionários? __________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
3. Como é o treinamento dos funcionários? Quanto tempo? Em que momentos? _________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
4. Como é feita a comunicação entre a administração e os funcionários? ________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
5. É feita alguma comunicação dos serviços para os clientes? E dos produtos que são vendidos? (cartazes, TV, jornais,
revistas etc) _______________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
6. Como é composta a remuneração dos funcionários? Fixa x variável? Progressão? _______________________________
_____________________________________________________________________________________________________
7. Quais são os benefícios, além do salário, que os funcionários têm? ___________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
8. Os funcionários são incentivados a usarem os serviços do Beleza Natural? De que forma? ________________________
_____________________________________________________________________________________________________
9. Como é feita a avaliação de desempenho dos funcionários? ________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
10. Há alguma premiação por desempenho dos funcionários que mais se destacarem? _____________________________
_____________________________________________________________________________________________________
11. Existe uma progressão de carreira para os funcionários? Como é ela? ________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
12. Há algum tipo de trabalho para mostrar aos funcionários o quão importante é o seu trabalho para o sucesso da
empresa?_________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
13. Há alguma confraternização entre os funcionários? _______________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
14. Há alguma confraternização entre clientes e funcionários? _________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
15. Como é avaliada a satisfação dos clientes? ______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
16. Como vocês têm lidado com a questão das filas para atendimento? __________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
17. Como você avalia os resultados até agora da opção de agendamento de horário? _______________________________
_____________________________________________________________________________________________________
18. De uma forma geral, quais os desafios que hoje vocês encontram? ___________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
19. Há alguma coisa que não perguntamos e que você ache interessante comentar? _______________________________
_____________________________________________________________________________________________________
Pedir, se for possível fornecer: dados do SAC, outros dados sobre a empresa (número de lojas, número de clientes,
número de funcionários, perfil dos funcionários etc)
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Anexo II – Roteiro de Entrevista (Funcionários)
Mestrado COPPEAD - UFRJ
Gerência de Serviços
Beleza Natural
Questionário Tipo I: Funcionários
Nome: ____________________________________________________________________ Idade: ___ anos
Função: ______________________________________________ Tempo de empresa: ___ anos e ___meses
1. O que você faz nesta sua função? _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
2. O que você fazia antes de trabalhar aqui? _______________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
3. Você já trabalhou em algum salão antes do Beleza Natural? (se sim:) Ele tem algo de diferente do Beleza Natural? ____
_____________________________________________________________________________________________________
4. O que você gosta no seu trabalho? ____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
5. E o que você não gosta no seu trabalho? ________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
6. Você acha que as clientes aqui são tratadas de forma diferente de em outros salões? No que é diferente? ___________
_____________________________________________________________________________________________________
7. Como você acha que a forma que você faz seu trabalho influencia na satisfação de suas clientes? __________________
_____________________________________________________________________________________________________
8. Se uma cliente não estiver satisfeita, você pode fazer alguma coisa, tomar alguma decisão? ______________________
_____________________________________________________________________________________________________
9. Você passa por alguma situação onde você faz alguma coisa diferente do normal para poder agradar uma cliente?
Como é que é isto? _________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
10. Quando você fala do Beleza Natural para alguém, o que é que você diz? ______________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
11. Como é seu relacionamento com seus colegas de trabalho? Vocês têm contato também fora do trabalho? Em que
situações? ________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
12. Você faz os tratamentos oferecidos pelo Beleza Natural? O que acha deles? ___________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
13. Você acha que o Beleza Natural é um salão de sucesso? (se sim:) Qual o segredo do sucesso do Beleza Natural? ______
_____________________________________________________________________________________________________
14. O que você imagina estar fazendo de trabalho daqui a 2 anos? ______________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
15. E daqui a 5 anos? __________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
16. Por último, para encerrarmos, gostaria que você me dissesse o quanto você está satisfeito em relação aos itens que
vou falar, usando uma destas respostas:
1. Muito satisfeito 2. Satisfeito 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4. Insatisfeito 5. Muito insatisfeito
O quanto você está satisfeito ou insatisfeito com.....
a) O seu emprego: ___
b) O seu salário: ___
c) Relacionamento com os colegas de trabalho: ___
d) Relacionamento com seus chefes: ___
e) Relacionamento com os clientes: ___
f) Em trabalhar no Beleza Natural: ___
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Anexo III – Roteiro de Entrevista (Clientes)
Mestrado COPPEAD - UFRJ
Gerência de Serviços
Beleza Natural
Questionário Tipo II: Clientes
Nome: ____________________________________________________________________ Idade: ___ anos
Quantas vezes veio ao Beleza Natural, incluindo esta: ____ vezes
Há quanto tempo é cliente: ___ anos e ___meses
1. Como é que você ficou sabendo do Beleza Natural? _______________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
2. Antes de vir a primeira vez, o que você tinha ouvido falar do Beleza Natural? __________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
3. O que você achou do Beleza Natural, na primeira vez que veio? _____________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
4. E agora, o que acha? ________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
5. E o que você tem ouvido falar sobre o Beleza Natural? ____________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
6. O que os funcionários do Beleza Natural podem fazer para lhe deixar satisfeita, além do que é o trabalho normal
deles?____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
7. Isto já aconteceu alguma vez? (se sim:) Conte como foi. ___________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
8. E o que poderia lhe deixar insatisfeita? _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
9. Isto já aconteceu alguma vez? (se sim:) Conte como foi. ___________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
10. Quando você fala do Beleza Natural para alguém, o que é que você diz? ______________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
11. Você já indicou o Beleza Natural para alguma amiga? (se sim:) O que disse a ela? _______________________________
_____________________________________________________________________________________________________
12. Você já viu algum anúncio do Beleza Natural? (se sim:) Onde? Como era? _____________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
13. Você se incomoda em ter que esperar para ser atendido aqui no salão? _______________________________________
_____________________________________________________________________________________________________
14. Você pagaria a mais para ser atendido com horário marcado aqui no Beleza Natural? ____________________________
_____________________________________________________________________________________________________
15. Você acha que o Beleza Natural é um salão de sucesso? (se sim:) Qual o segredo do sucesso do Beleza Natural? ______
_____________________________________________________________________________________________________
16. Você acha o ambiente do Beleza Natural diferente dos outros salões? Em que é diferente? _______________________
_____________________________________________________________________________________________________
17. E os funcionários do Beleza Natural, você acha que aqui são diferentes dos outros salões? Em que são diferentes? ____
_____________________________________________________________________________________________________
18. Você acha que os funcionários do Beleza Natural gostam de trabalhar aqui? Por que você acha isto? _______________
_____________________________________________________________________________________________________
19. Você já acessou o site do Beleza Natural? Gostou? Tem vontade de entrar no site?______________________________
_____________________________________________________________________________________________________
20. Por último, para encerrarmos, gostaria que você me dissesse o quanto você está satisfeito em relação aos itens que
vou falar, usando uma destas respostas:
1. Muito satisfeito 2. Satisfeito 3. Nem satisfeito, nem insatisfeito 4. Insatisfeito 5. Muito insatisfeito
21. O quanto você está satisfeito ou insatisfeito com.....
a) O atendimento dos funcionários do salão: ___
b) O ambiente do salão: ___
c) Os resultados dos serviços do salão: ___
d) O tempo que você leva no salão: ___
e) Os preços dos serviços: ___
f) Os produtos: ___
g) Os preços dos produtos: ___
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Anexo IV – Formulário de Reclamação do Beleza Natural
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 73-106 2009
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AUTORES
AUTORES
Barbara Pagliari Levy
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2008
Graduação: Engenharia de Produção (POLI-USP)
E-mail: [email protected]
Barbara Sá
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2008
Graduação: Comunicação Social - Publicidade e Propaganda (PUC)
E-mail: [email protected]
Henrique de Azevedo Avila
Doutorando em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – 2008
M.Sc. em Engenharia de Transportes, COPPE/UFRJ
Graduação: Engenharia (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Luis Carlos Costa Pinto Filho
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – 2008
Graduação: Engenharia (ITA)
E-mail: [email protected]
Mariana Cantidio Mota
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – 2008
Graduação: Administração (UECE) e Economia (UFC)
E-mail: [email protected]
Marianna Freire
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2008
Graduação: Psicologia (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Marina Pappone
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2008
Graduação: Comunicação Social - Publicidade e Propaganda (PUC)
E-mail: [email protected]
Marta Barreto Wermelinger
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2008
Graduação: Comunicação Social - Publicidade e Propaganda (UFRJ)
E-mail: [email protected]
Nayara Nunes Ferreira
Mestranda em Administração de Empresas, COPPEAD/UFRJ – Turma 2008
Graduação: Engenharia (ITA)
E-mail: [email protected]
107
NORMAS PARA SUBMISSÃO DE TRABALHOS
1. OBJETIVO
Estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do COPPEAD, constituída
pelos alunos dos cursos latu sensu, mestrado e doutorado.
2. CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHOS
Os trabalhos publicados nos Cadernos Discentes COPPEAD deverão ser sempre inéditos,
subdividindo-se em duas classes: original, quando apresenta temas ou abordagens próprias
e de revisão, quando resume, analisa e discute informações já publicadas. Cada Caderno
terá, em média, quatro artigos e será publicado assim que quatro artigos sejam aprovados
(não existirá periodicidade).
Os trabalhos deverão cobrir os tópicos e práticas de Administração, relacionados com os
seguintes grandes temas:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Economia e Finanças;
Empreendedorismo;
Estratégia, Sistemas de Informação e Organizações;
Marketing;
Negócios Internacionais;
Operações, Logística e Tecnologia;
Planejamento e Controle.
3. SUGESTÕES DE TRABALHOS
a) Trabalhos de final de curso que tiveram, de preferência, conceito A ou equivalente;
b) Revisões de literatura;
c) Teses e dissertações que não viraram artigo ou livro.
3.1 Exclusões
Não serão aceitos os trabalhos que forem análise de um caso didático.
4. NORMAS EDITORIAIS
O conteúdo deve ser semelhante, em forma, ao de um artigo a ser submetido a qualquer
revista ou congresso, não se exigindo, no entanto, a mesma profundidade teórica ou
empírica.
a) Os trabalhos deverão ser submetidos no formato pré-estabelecido no parágrafo 4.1;
b) Os trabalhos poderão ser submetidos por um professor ou pelo próprio aluno;
c) Trabalhos submetidos pelo professor já deverão vir acompanhados do formulário de
avaliação proposto;
d) Trabalhos submetidos diretamente pelo aluno, serão posteriormente avaliados pelo
professor responsável pela disciplina ou então por um professor indicado pelo Editor;
e) O Editor poderá solicitar a avaliação de um segundo docente (do Instituto ou externo);
Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n° 32, p. 1-109 2009
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f)
O Editor será escolhido pela Diretoria do Instituto, dentre os membros do seu corpo
docente;
g) Toda vez que o trabalho citar nomes de empresas os seguintes procedimentos serão
adotados:
•
•
•
•
O Aluno deve indicar se a coleta de dados foi feita na empresa e, nesse caso, solicitar a
autorização da empresa para a publicação;
O Professor que avalia o trabalho deve verificar se alguma empresa foi citada ou se sua
identificação é óbvia (nas duas situações, somente para casos com dados primários);
O Editor é responsável por verificar se a autorização foi dada (nos casos em que o
professor avaliador verificar que alguma empresa foi citada a partir de dados
primários);
O Editor é responsável, com o auxílio do professor, de resolver os casos em que o
nome da empresa não tenha sido citado, mas a identificação seja óbvia.
4.1 Estrutura dos trabalhos
Sugere-se que a estrutura do trabalho siga as seguintes recomendações:
a) Os trabalhos deverão ter a extensão máxima de 20 páginas incluindo notas e
referências bibliográficas;
b) Deverão estar em formato Microsoft Word for Windows;
c) O texto deverá ser apresentado em papel A4, margens a 3,0 cm, utilizando caracteres
em Futura LT BT, corpo 11, com, espaçamento múltiplo de 1,2 cm;
d) Apresentar em página separada: título do trabalho, nome completo do(s) autor(es)
acompanhado de breve curriculum mencionando profissão, titulação acadêmica,
vinculação institucional com endereço completo, telefone, fax e e-mail;
e) Título: deverá ser breve e descritivo contendo palavras que representem o conteúdo do
texto;
f) Deverão conter um resumo em português, de aproximadamente 100 palavras,
acompanhado da versão em inglês (abstract), ressaltando objetivo, método, resultados
e conclusões do trabalho;
g) Palavras-chave: três a cinco termos que expressem o conteúdo do texto, com a devida
versão em inglês;
h) Texto: deverá apresentar introdução expondo objetivos e metodologia, desenvolvimento
tratando da matéria de forma clara e objetiva e conclusões, destacando os resultados
obtidos. As seções e sub-seções deverão ser numeradas com títulos próprios evitando-se
símbolos e demais caracteres que não denotam estrutura hierárquica do texto;
i) Deverão conter referências bibliográficas relacionadas com o assunto, seguindo as
regras da ABNT;
j) As citações ao longo do texto deverão conter a fonte e serem apresentadas seguindo o
padrão sobrenome do autor, ano de publicação e página. Exemplo: (BETHLEM, 1999,
p. 3);
k) Apêndice: texto autônomo que complementa a argumentação principal;
l) Anexo: texto que serve de fundamentação, comprovação ou ilustração;
m) Notas deverão ser apresentadas em ordem progressiva ao longo do texto com sua
respectiva lista ao final do texto, localizadas depois das referências bibliográficas.
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109
Rua Pascoal Lemme, 355 - Ilha do Fundão CEP: 21941-918 - Rio de Janeiro - RJ Caixa Postal 68514
21941-972 Fax: (21) 2598-9848 E-mail: [email protected] site: www.coppead.ufrj.br