Introdução à Gestão da Inovação - LED-UFSC

PROFESSOR GREGÓRIO VARVAKIS E PROFESSOR PAULO DIAS
Introdução à
Gestão da Inovação
Realização:
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
SUMÁRIO
UNIDADE 1 |
Inovação: o que é e quais os tipos?
1.1 O conceito de inovação
7
1.2 Mas por que inovar?
12
1.3 Criatividade: base para a 15
1.4 Ciência e tecnologia para
17
gerar inovação
17
1.5 A inovação no mundo e no Brasil
20
1.6 Barreiras para a inovação
24
1.7 O ciclo de desenvolvimento da inovação
26
1.8 Intensidade e abrangência da inovação
28
1.9 Estratégias de inovação nas empresas
32
Resumo36
UNIDADE 2 |
PROMOVENDO A CULTURA DA INOVAÇÃO
2.1 Elementos da cultura da inovação
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2.2 Identificando oportunidades
de inovar com foco no valor
42
2.3 Buscando oportunidades
para cada tipo de inovação
45
2.4 Gestão de pessoas com foco na inovação
47
2.5 Ferramentas e métodos
para gestão da inovação
50
2.6 Modelos e processos
de gestão da inovação
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RESUMO59
Conheça os autores
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
61
3
l apresentação da disciplina
Caro estudante,
Seja bem-vindo à disciplina Introdução à Gestão da Inovação.
Convidamos você a conhecer, ou rever, conceitos importantes associados à questão da inovação. Este primeiro módulo tratará dos conceitos
fundamentais e da relação da inovação com a ciência e o desenvolvimento tecnológico, dentre outros aspectos que servem de base para
gerenciar a atividade de inovação em uma empresa.
A questão da inovação está cada vez mais difundida em todos os
níveis e nos mais diversos ramos de atuação. No entanto, nem sempre
as empresas conhecem com clareza a definição de inovação e muito menos das formas de conseguir inovar de maneira sustentável. Em
grande parte dos casos “fala-se muito”, mas não se vê inovação ocorrendo de forma sistemática e sustentável.
Vivemos em uma era de desconstrução acelerada de paradigmas.
O que hoje é novo corre o risco de se tornar obsoleto em uma velocidade que muitas vezes supera a previsão mais otimista (ou pessimista,
dependendo de quem avalia). O ciclo de vida dos produtos, do lançamento até a retirada do mercado, é reduzido cada vez mais, e um dos
motivos é que são esperadas novidades que “justifiquem” o desejo de
consumo. Na sociedade do conhecimento a melhor matéria-prima, a
planta industrial mais eficiente, os processos racionalizados e uma
marca bem consolidada já não são fatores suficientes para garantir a
sustentabilidade de um negócio.
Se pararmos para avaliar os sites corporativos, é possível constatar que as declarações de missão e outras expressões das políticas e
estratégias empresariais de grande parte das organizações, incluem o
termo “inovação”, mesmo que na prática o que se observa é a empresa
fazendo “mais do mesmo” ou obtendo a inovação de maneira acidental.
Se nos voltarmos para a realidade da indústria de máquinas e
equipamentos, em especial a indústria de bens de capital, torna-se importante ampliar a abrangência da busca de inovação para as empresas-clientes. Ou seja, o equipamento fornecido deve ser visto como
um potencial elemento viabilizador da inovação no produto ou no processo da empresa-cliente. Há, portanto, uma oportunidade de inovar
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INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
não somente na própria empresa, mas também como um elemento
promotor da inovação para os clientes.
Nesta disciplina introdutória, você terá um primeiro contato
com o tema inovação e com os aspectos referentes à gestão da inovação aplicados ao contexto empresarial para se familiarizar com os
principais termos, definições e conceitos. Fique tranquilo, pois vários
dos temas aqui tratados serão revisitados posteriormente na disciplina Gestão da Inovação, do Módulo Avançado, e com outras abordagens
nas demais disciplinas do curso.
Objetivo geral: Proporcionar um primeiro contato com os principais conceitos associados com a gestão da inovação e apresentar de
forma geral os principais métodos e ferramentas de suporte à inovação.
Sendo assim, ao final da disciplina você estará apto para avaliar
e questionar as práticas existentes na empresa onde atua, podendo
contribuir para a discussão em torno das alternativas de aumento da
maturidade em gestão da inovação.
Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!
Professor Gregório Varvakis e Professor Paulo Dias
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UNIDADE 1 |
Inovação: o que é e
quais os tipos?
Objetivo de aprendizagem: Compreender que existem
diferentes formas de inovação e quais os principais
elementos do processo de gestão da inovação
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INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Vamos começar nossos estudos com uma perspectiva do conceito de inovação para que possamos entender como esse conceito
evoluiu e se emprega em nossa sociedade atual. Preparado para o
desafio?
1.1 O conceito de inovação
Inovar é ir além dos limites estabelecidos, seja no desenvolvimento de um novo produto ou processo, ou na introdução de uma característica diferenciadora em produto ou processo já existente, resultando
em vantagem competitiva ou melhoria das condições sociais. Não há,
portanto, inovação sem que seja gerado algum ganho para a empresa
ou para a sociedade em geral. Assim, podemos afirmar ainda que, se
não há incremento de valor para a organização ou para a sociedade,
não há inovação.
Em outras palavras, quando ocorre uma inovação o ambiente
onde se aplica sofre mudanças, seja a empresa ou o mercado, de
acordo com a abrangência (conforme veremos adiante).
Ao nos depararmos com uma inovação, gerada por um concorrente, pensamos inicialmente: Por que não pensei nisso antes? E depois,
provavelmente pensamos o seguinte: E agora, como daremos o troco?
Veja que a associação com resultado, valor, lucro ou impacto para
a sociedade é o que diferencia “inovação” de “invenção”. Há várias “invenções” sendo criadas neste momento, em algum lugar do mundo,
nas empresas, nas escolas, em garagens. A maior parte delas não chegará aos clientes ou usuários, ou então será disseminada de forma tão
insipiente, terá impacto tão localizado, que não viabilizará a manutenção no mercado.
Uma boa forma de ver a inovação é com base em uma expressão,
conforme a seguir:
INOVAÇÃO = NOVA SOLUÇÃO + AÇÃO + RESULTADO IMPACTANTE
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A expressão “nova solução” esta relacionada ao que vai ser desenvolvido, na forma de ideia ou conceito, que evoluirá para um projeto.
Em “ação” temos todas as etapas necessárias para que a inovação se
materialize. Quanto ao “resultado impactante”, entendemos que é elemento obrigatório para que algo possa ser considerado uma inovação.
O lucro é um dos principais resultados esperados da inovação, mas não
é o único.
Em uma organização sem fins lucrativos o resultado é medido
em termos de impacto na sociedade. E, mesmo em uma empresa, o resultado pode não estar atrelado ao lucro, ao menos diretamente, como
por exemplo, em uma inovação no processo para se adequar a uma
nova norma. Sobre o termo “impactante”, explicaremos mais adiante
quando tratarmos da intensidade da inovação.
Podemos dividir as possibilidades de inovação em quatro tipos
(OECD, 2005): inovação de produto, de processo, organizacional e de
marketing. A seguir apresentamos suas principais características.
A inovação de produto é caracterizada por alteração significativa em características funcionais de produtos (bens e serviços). É
aplicável tanto a produtos totalmente novos como aos casos de aperfeiçoamentos significativos em produtos já existentes. Um exemplo é a
introdução de telas sensíveis ao toque em um equipamento industrial,
quando o padrão de mercado é o painel eletrônico convencional. Outro
exemplo é o uso de um novo tipo de material na estrutura do equipamento aumentando a resistência à corrosão.
A inovação de processo ocorre quando os métodos de produção e distribuição dos produtos passam por mudanças significativas,
incorporando novas características. Um exemplo: quando Henry Ford
introduziu a linha de montagem em suas fábricas de automóveis, essa
inovação viabilizou a produção em larga escala, com ganhos de produtividade. Automatizar o controle do processo com base em equipamentos conectados em rede a um sistema central também é uma
forma de inovação de processo.
Ao se implantar novos modelos ou métodos organizacionais, tem-se a inovação organizacional. Pode-se obter inovação organizacional
com diferentes abordagens, tais como modelos de negócio, estrutura
organizacional, gestão financeira, capacitação e gestão de desempenho
do pessoal. Alguns bancos de países em desenvolvimento identificaram
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INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
a oportunidade de oferecer crédito para as classes econômicas mais
baixas, gerando o modelo do microcrédito para o público de baixa renda. Podemos citar, como exemplo, o sistema de venda de conteúdo da
Apple, que ocorre por meio do iTunes, que resultou em um modelo
de negócio de sucesso. Já a IBM percebeu que precisava mudar para
sobreviver e deixou de ser um fabricante de hardware (predominantemente manufatura), abandonando o segmento de PCs e impressoras,
para focar no modelo de negócio de provedor de soluções de TI (predominantemente serviços). Alguns fabricantes de equipamentos industriais inovaram seus mercados ao oferecer o serviço de manutenção
integral como novo negócio.
As inovações de marketing estão relacionadas com a adoção
de novos métodos associados ao design de produtos (incluindo embalagens), à análise do comportamento do mercado, às técnicas de promoção do produto, à fidelização do cliente, aos métodos de formação
do preço de venda, dentre outros. Empresas com negócios baseados
na internet costumam buscar formas inovadoras de entender o comportamento dos clientes. Outras empresas buscam inovar através do
design diferenciado dos produtos e, como, podemos citar a Hyundai,
que buscou se diferenciar através do design inovador de seus veículos.
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Veja na Figura 1.1 a representação de alguns tipos de inovação:
Figura 1.1 – Tipos de inovação.
Fonte: Adaptada da OECD (2005).
Vejamos mais alguns exemplos de cada tipo de inovação.
l
Inovações de produto - bens manufaturados
•O motor à combustão, que revolucionou os transportes.
•O televisor, que revolucionou a indústria do entretenimento.
•O telefone celular, que trouxe grandes mudanças na comunicação entre pessoas.
•A fralda descartável, que facilitou a vida das famílias.
l
Inovações de produto - serviços
•O atendimento a clientes de restaurantes fast-food por meio do drive-thru.
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INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
•Sistema de logística reversa pré-pago pelo fabricante para cole
ta de produtos com defeito.
•O atendimento bancário em terminais de autoatendimento.
•Serviço médico e odontológico na residência do paciente.
l
Inovações de processo
•A Manufatura Aditiva (impressão 3D).
•Projeto auxiliado por computador (CAD).
•A usinagem rápida.
•A robótica aplicada ao processo produtivo.
•Informatização de etapas do processo antes realizada manual
mente.
l
Inovações organizacionais
•O sistema Toyota de produção.
•Células de manufatura, como alternativa à linha de produção.
•Parcerias entre empresas concorrentes para aquisição de insu
mos com desconto.
•Os Centros de Serviços Compartilhados (CSC).
•Modelo de comercialização Software as a Service (SaaS).
l Inovações de marketing
•Cartões de fidelidade de hotéis e outras empresas de serviços.
•Design diferenciado da fabricante de veículos Hyundai.
•Políticas agressivas de descontos em companhias aéreas em de baixa demanda.
•Embalagens diferenciadas para melhor apresentação; segmen
tação de mercado e reforço da imagem.
Para conhecer outros exemplos de inovação veja a descrição de
vinte embalagens criativas em:
<http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/20-embalagens-criativas-com-sacadas-inovadoras#1>.
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A partir dos exemplos citados anteriormente, fica claro que inovação não é sinônimo de invenção. Uma invenção, que é uma criação
original e diferenciada, enquanto não tiver aplicação comercial não é
considerada uma inovação. Podemos ainda dizer que inovação é uma
invenção que é aceita pelo mercado, gerando valor para a organização.
Qual foi o último exemplo de inovação de sua empresa? Qual
foi a resposta do mercado? Como foi a repercussão na sua empresa?
Qual foi o último exemplo de inovação dos concorrentes de sua
empresa? Qual foi a resposta do mercado? Como foi a repercussão na sua empresa? Qual foi a reação da sua empresa?
Agora pensando no processo produtivo. Há espaço para inovações que possam resultar em melhoria da qualidade, redução de
custo e melhores prazos?
1.2 Mas por que inovar?
Se sua empresa decidiu que vale a pena se dedicar a este curso é
porque acredita que manter ou aprimorar a inovação é algo importante. Deve haver uma necessidade de mudança motivada por um fator
externo (pressão de concorrente, mudança no mercado, introdução de
novas regulamentações, exaustão iminente de matéria prima etc., ou
por algum elemento interno à organização baixa produtividade, demanda por redução de custos, necessidade de reter talentos, ou alguma definição da estratégia organizacional).
Inovar é produzir riqueza, é transformar capital (financeiro,
intelectual) em valor, através de algo novo ou substancialmente aprimorado.
12
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Pode ser que a inovação seja questão de sobrevivência. Saiba
que isso é mais comum do que muitas vezes pensamos. Sua empresa
pode necessitar crescer para se tornar viável e usar a inovação
como forma de conquistar mercado de concorrentes já estabelecidos.
Ou, em situação inversa, sua empresa pode precisar se defender de
concorrentes que “agitam” o ambiente, criando uma demanda
pela inovação como estratégia de defesa, ou ainda recuperar mercado
perdido por estratégias malsucedidas.
Também pode estar havendo forte pressão de concorrentes
que mesmo não inovando têm vantagens competitivas pelo baixo custo de mão de obra, ou outro fator, como menor carga tributária,
ou localização privilegiada. Também contra estes poucos inovadores, a
inovação pode ser uma excelente “arma”.
Uma matéria-prima que passa a ser escassa, ou que apresenta algum efeito nocivo para os usuários do produto, é outro fator impulsionador da inovação. A busca por formas de eliminar
determinada matéria-prima na composição do produto, ou reduzir
ao máximo a utilização, exige soluções inovadoras. A situação inversa também pode ocorrer, e isso acontece quando há oportunidade de
inovar aproveitando a abundância de determinada matéria-prima ou
outro tipo de recurso.
Não podemos deixar de considerar o efeito da pressão pela redução de custos de produção na busca pela inovação. A inovação no
produto pode permitir a substituição de itens com participação relevante no custo do produto. Já a inovação no processo produtivo pode
proporcionar a redução do custo de mão de obra, minimização de perdas, ou mesmo a redução do consumo de energia em equipamentos e
instalações. A inovação no modelo organizacional também pode ser
a opção de solução, possibilitando redirecionar a atuação da empresa
para mercados pouco explorados caso essa pressão seja menor.
Também não menosprezar o efeito positivo na imagem institucional como consequência da inovação sistemática (aquela que
não é eventual). Há uma boa parcela de clientes que valorizam empresas que são reconhecidamente inovadoras. Tais organizações reforçam
essa imagem associada com a inovação que é utilizada nas ações de
marting.
13
A necessidade de renovação quando o modelo de negócios já
está exaurido, também é fonte de inovação. Neste ponto lembramos
novamente o caso da IBM que ousou se posicionar, usando sua competência em compreender o mercado de TI para se transformar em
manufatura de hardware para empresa de serviços em soluções de TI.
Com certeza tal decisão foi tomada após muita discussão e análise.
É importante ter em mente outra questão importante. Neste
exato momento em algum lugar do mundo há um grupo de pessoas
trabalhando em algo novo, ou significativamente melhorando algo que
possa se converter em uma oportunidade de negócios. E muitas dessas
organizações, como é o caso das startups, têm pouco a perder no caso
de insucesso, ao contrário de empresas já consolidadas que se preocupam com o dano à imagem no caso do insucesso de novos produtos.
Conteúdos importantes sobre e para startups você pode ver em:
<http://www.endeavor.org.br/>.
Essa “aversão ao risco”, embora seja importante para manter a
sustentabilidade do negócio, se excessiva pode fazer com que se percam oportunidades de crescer e aumentar os ganhos. A prática da gestão da inovação contribui para o entendimento de que as falhas, quando geram aprendizado, são parte do aprendizado. Lembre-se: não é
possível inovar sem correr riscos!
14
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Com a ajuda da tabela a seguir avalie quais as motivações para sua empresa inovar.
Quanto maior o número da coluna, mais forte o fator age como motivador da inovação.
MOTIVO
1
Fraco
2
3
4
Forte
I Houve redução da participação no mercado
I Ameaça de novos concorrentes no mercado
I Mudança em padrões de mercado Ex.: LCD para LED
I Mudança em legislação que restrinja a atividade
I Escassez de matéria-prima ou outro recurso
I Demanda por redução de custos
I Reter talentos na empresa
I Necessidade de reduzir o ciclo de vida de produtos
I Aumento da participação no mercado
I Surgimento de novas tecnologias aplicáveis
1.3 Criatividade: base para a
inovação
Você já parou para pensar sobre a força da relação entre criatividade e inovação? Antes de tudo é importante uniformizarmos o conceito de criatividade. Há vários conceitos, mas vamos utilizar o conceito proposto a partir do trabalho de Wechsler (1998).
Criatividade é a aplicação do conhecimento e habilidades
humanas na concepção de formas originais para resolver
problemas.
Com base neste conceito, podemos afirmar que há forte relação
entre criatividade e inovação, concorda? Porém, a criatividade não necessariamente se traduz em algo que traz impacto, muito menos que
gere valor ou lucro. Quando está diante de um problema, uma criança
apresenta soluções que são consideradas criativas não pelo impacto
que geram, mas pelo fato de propiciarem uma solução “nova” para um
problema.
Discutir esta questão da criatividade é importante na medida em
que a organização precisa estar preparada para aproveitar a criatividade
15
individual e a partir dela criar benefícios coletivos. Neste ponto é interessante conhecer as principais barreiras que limitam o pensar criativo. A Figura 1.2 mostra os grupos de barreiras de criatividade.
BARREIRAS DE
PERCEPÇÃO
BARREIRAS
BARREIRAS
BARREIRAS
EMOCIONAIS
CULTURAIS
AMBIENTAIS
BARREIRAS
INTELECTUAIS
Figura 1.2 – Barreiras que limitam a criatividade nas organizações.
Fonte: Adaptada de Harrington (1998).
As barreiras de percepção são resultantes do modo como a
mente gerencia os dados recebidos, ou seja, a forma como os acontecimentos são percebidos. As barreiras emocionais se manifestam
quando as emoções e sentimentos afetam nossa capacidade de pensar,
nos deixando sem entusiasmo no trabalho.
Influências da cultura da empresa e da sociedade em nosso modo
de pensar e agir se traduzem em barreiras culturais. Já as barreiras
ambientais são tudo aquilo no ambiente de trabalho que representa interferência no “pensar criativo”. E as barreiras intelectuais são as
que decorrem das diferenças de entendimento e linguagem entre as
pessoas.
Uma discussão sobre os tipos de barreiras de cada categoria será
feita na disciplina Gestão da Inovação, do Módulo Avançado. Neste
momento vale destacar que buscar eliminar ou reduzir as barreiras que
afetam o pensar criativo é uma das principais missões dos líderes de
organizações que buscam inovar. Pode ter certeza que há um grande
potencial criativo nas pessoas ao seu redor, a questão é se esta força
impulsionadora da inovação está sendo bem aproveitada.
Se inovar é gerar algo novo ou substancialmente melhorado que gere impacto, para obter inovação é preciso ter pessoas
ousadas, empreendedoras, que desafiem os padrões estabelecidos, e os
16
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
gestores de pessoas devem estar aptos para fazer com que esta força
criativa não de dissipe.
1.4 Ciência e tecnologia para
gerar inovação
Quando se fala em inovação é comum fazermos uma associação
com tecnologia, já que grande parte das inovações que causaram impacto significativo na humanidade, como o automóvel, o telefone, o
avião, a internet, dentre tantos outros, são baseados na aplicação de
novas tecnologias. Mas é importante frisar que a inovação não se faz
somente com tecnologia e não traz benefícios apenas para empresas
do ramo tecnológico!
A inovação pode gerar vantagem competitiva até mesmo para os
setores mais conservadores, nos quais os clientes normalmente não
buscam inovações, como os produtores de commodities* e empresas
prestadoras de serviços tradicionais como o setor postal, companhias
de limpeza pública, escolas, hospitais, hotéis e instituições bancárias.
Sempre é possível desenvolver formas inovadoras para prospectar e se
relacionar com clientes, produzir mais com menos recursos, aperfeiçoar a logística de distribuição, reter talentos, manter a imagem institucional forte e tornar a cadeia de valor do produto mais eficiente com ou
sem uso intensivo de tecnologia.
No caso das empresas que têm na manufatura a base no negócio,
como é o caso dos fornecedores de equipamentos para a indústria, a
tecnologia tem um papel central. O uso de novos materiais, novas funções com base em implementos eletrônicos, adição de funcionalidades
com uso de software e outros elementos tecnológicos são muitas vezes
o caminho para gerar diferencial no mercado.
No caso das empresas que têm na manufatura a base no negócio,
como é o caso dos fornecedores de equipamentos para a indústria, a
tecnologia tem um papel central. O uso de novos materiais, novas funções com base em implementos eletrônicos, adição de funcionalidades
com uso de software e outros elementos tecnológicos são muitas vezes
o caminho para gerar diferencial no mercado.
Por outro lado, a incorporação de novas tecnologias nos proces-
*Termo em inglês,
plural de commodity, utilizado comumente na área da
gestão com o significado de mercadoria com baixo valor
agregado. O Brasil
até pouco tempo
praticamente só exportava commodities (alimentos, minerais), hoje como
efeito da abertura
de mercado já passa
a exportar bens de
alto valor agregado
(eletrônicos, produtos químicos).
17
sos produtivos seja nos ativos usados diretamente na produção, seja
em equipamentos usados no controle do processo, tem sido cada vez
mais aplicada como forma de melhorar a qualidade, reduzir custos, aumentar a capacidade do processo produtivo, permitir maior flexibilidade e reduzir o tempo de ciclo.
Não se pode descartar também o papel desempenhado pela tecnologia na gestão do negócio, principalmente na forma de novas tecnologias de informação e comunicação, como alternativa para reagir
ao aumento crescente da complexidade dos sistemas produtivos, fruto
do mercado cada vez mais exigente e da concorrência cada vez mais
contundente.
Agora para refletir: Será possível fazer ciência e promover o desenvolvimento da tecnologia no ambiente empresarial? Ou será que
tais práticas ficam restritas aos institutos de pesquisa ou as grandes
corporações que podem investir pesadamente em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)? Talvez a resposta seja menos relevante do que entender o papel da ciência na evolução tecnológica e ainda evitar que as
pessoas na empresa sejam tomadas por uma “aversão à ciência”.
É forte a relação entre ciência, tecnologia e inovação. Os avanços
da ciência permitem a criação de novas tecnologias, que viabilizam a
inovação, gerando impacto na sociedade. Por outro lado, a sociedade
aumenta o nível de exigência, esperando mais inovação, que estimula
a ampliação dos limites da tecnologia, com novos desafios para as pesquisa científica, conforme ilustrado na Figura 1.3.
PULL
PULL
PULL
Sociais Exatas
Produto Processo
Produto Processo
CIÊNCIAS
TECNOLOGIA
INOVAÇÃO
PUSH
IMPACTO
NA SOCIEDADE
Marketing Organizacional
Gestão
Biológicas
Necessidades
PUSH
PUSH
Figura 1.3 – Os dois sentidos do encadeamento de ciência, tecnologia e inovação.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
18
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Este encadeamento entre ciência, tecnologia e inovação traz
à tona duas questões. A primeira está relacionada à necessidade da
empresa, se não puder participar ativamente, ao menos compreender
a importância da pesquisa científica e buscar maneiras de fazer com
que as pessoas estejam atentas aos possíveis impactos no negócio e às
oportunidades de novos negócios, de acordo com a evolução da ciência
e da tecnologia. A segunda questão está relacionada à necessidade de o
meio empresarial se organizar e sinalizar para quais “problemas” precisa de soluções provenientes da pesquisa científica.
Podemos ainda relacionar o conhecimento, fruto da atividade de
pesquisa aplicada, como o responsável por manter acesa a chama da
inovação. O conhecimento implícito (aquele que está contido em nossas mentes) e explícito (aquele que é traduzido de maneira que possa
ser armazenado, transmitido e aplicado) têm um comportamento bastante peculiar. É o único ativo organizacional que aumenta na medida
em que é utilizado. No processo de inovação há várias oportunidades
de aprendizagem, que se capturadas permitiram a ampliação do conhecimento organizacional, gerando aumento consistente de competitividade.
Para as empresas que já estiverem em uma fase mais madura
do processo de gestão e possuírem recursos financeiros cabe avaliar a
criação de estruturas organizacionais, que colaborem com entidades
externas, para a atividade de P&D, iniciando de forma mais empírica,
com estudos de viabilidade de aplicação de novas tecnologias e podendo partir para projetos mais próximos da pesquisa científica.
Considere uma empresa industrial, fabricante de equipamentos de pequeno ou médio porte. Em sua opinião há espaço para
o cargo de pesquisador, que desenvolva projetos de pesquisa
voltados para o desenvolvimento da tecnologia de produtos e
processos?
Em sua empresa há algum fórum (reuniões presenciais ou ambientes virtuais) onde se discuta os avanços da ciência e da tecnologia, de forma passiva (divulgação de conteúdo) ou ativa
(discussões sobre temas relevantes ou workshops)?
19
1.5 A inovação no mundo e
no Brasil
Existem diferentes indicadores importantes que servem para
comparar o desempenho dos países em termos de ciência, tecnologia
e inovação. Os indicadores e resultados aqui apresentados são os disponibilizados pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico - Organisation for Economic Co-operationand Development
(OECD).
Um indicador chave é o número de pesquisadores. A OECD inclui como pesquisadores profissionais com envolvimento na criação e
concepção de conhecimento, produtos, processos, métodos e sistemas,
que atuem em organizações civis e militares, em instituições de ensino,
pesquisa e empresas.
Outro indicador gerado pela OECD é o número de patentes por
milhão de habitantes sendo válidas as chamadas “patentes triádicas”, que são as registradas tanto nos EUA, como na Europa e no Japão.
Desta forma não são contabilizadas patentes registradas somente no
país do solicitante.
Também é usado como indicador comparativo o gasto de P&D
percentual em relação ao produto interno bruto e vários outros
indicadores importantes servem para acompanhar a evolução das nações em termos de investimentos e resultados em ciência, tecnologia
e inovação, mas não cabe em nossa disciplina nos aprofundar sobre o
tema. Tais indicadores podem ser avaliados também de forma regionalizada, por setor da indústria ou por região. O importante é entendermos que os resultados de um país dependem de estratégias governamentais, nas diversas esferas e também da forma como a questão da
inovação é tratada nas empresas.
Você pode saber mais sobre estatísticas sobre inovação com
comparação entre diversos países a partir da OECD, acessando
<http://www.oecd-ilibrary.org/statistics>.
20
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Ampliando a análise nesta perspectiva da inovação podemos
relacionar o Brasil com o mundo e, neste sentido, percebe-se que o
impacto do Brasil no mundo no que diz respeito à ciência, tecnologia
e inovação não condiz com o tamanho de nossa economia. De forma
geral ainda não conseguimos tirar o País da incômoda posição de exportador de commodities e bens manufaturados de baixa tecnologia.
O reflexo deste quadro é sentido no crescimento econômico que fica
muito aquém do obtido nos últimos anos na China, Índia, Coréia e
mesmo em outros países latino americanos. Há outros estudos sobre
as causas deste quadro desfavorável da inovação no Brasil, como o relatório “Conhecimento e Inovação para a Competitividade”, produzido
pelo banco Mundial (Banco Mundial, 2008). Estudos apontam que as
principais causas para nossa lacuna em termos de inovação estão associadas ao sistema de ensino deficiente e à falta de uma política consistente de P&D. Como alternativas o referido estudo propõe um plano
nacional focado em seis áreas essenciais.
l Prover o ambiente favorável para investimentos.
l A criação e comercialização de conhecimento.
lA aquisição de conhecimento estrangeiro.
lA adoção e difusão do uso de tecnologias.
l A educação básica e capacitação fundamental.
l O Ensino Superior e capacitação avançada.
Outro estudo que cabe citar é o Innovation 1000, da consultoria
Strategy & (antiga Boozand Company) que mostra não haver empresas brasileiras nas primeiras posições do ranking das mais inovadoras,
e há poucas que aparecem entre as 1000 empresas que mais investem
em P&D.
Conheça a posição do Brasil nos rankings por meio dos indicadores de inovação tecnológica no mundo disponível em: <
http://www.senado.gov.br/NOTICIAS/JORNAL/EMDISCUSSAO/inovacao/inovacao-tecnologica-no-mundo-brasil.aspx>
21
Entendemos que as empresas devem ser mais que somente “partes interessadas” na busca de solução para a defasagem de inovação
no Brasil. Precisam ser participantes ativas deste movimento. O Brasil
não atingirá as taxas de crescimento econômico das demais economias
em destaque se as empresas não tiverem condições de inovar. E acreditamos que, sua empresa ao participar deste curso, já está mostrando o
interesse em reverter este quadro.
A boa notícia é que há diversos exemplos no Brasil de pessoas
e organizações reconhecidas mundialmente, em diversas áreas, pela
atuação destacada, em mercados competitivos. A Embraer, uma das
maiores empresas no mercado da aviação executiva do mundo. A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) uma referência
em vários campos da tecnologia agrícola. A Petrobras revolucionou a
exploração de petróleo em águas profundas. O processo eleitoral coordenado pelo Tribunal Superior Eleitoral (TSE) é um dos mais sofisticados do mundo. O sistema bancário brasileiro também está entre os
mais avançados mundialmente.
Na intenção de buscarmos referências recentes, º o Quadro 1.1
mostra os vencedores do ano de 2013 nas diferentes categorias do Prêmio Nacional da Inovação, que é uma iniciativa da Mobilização Empresarial da Inovação (MEI) realizado pela Confederação Nacional da
Indústria (CNI), pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae) e pelo Movimento Brasil Competitivo (MBC), com
o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e do Ministério
de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI). A relação de empresas reforça o que foi comentado sobre o fato da inovação não se restringir às
empresas de tecnologia.
22
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
GRANDE EMPRESA
Gestão da Inovação
Modelo de Negócio
Projetos de Inovação Tecnológica
WEG (SC)
Whirlpool S.A. (SP)
Natura (SP)
MÉDIA EMPRESA
Gestão da Inovação
Projetos de Inovação Tecnológica
WISE (DF)
Bondmann Química (RS)
PEQUENA EMPRESA
Gestão da Inovação
Modelo de Negócio
Projetos de Inovação Tecnológica
Agente Local de Inovação – Comércio
Agente Local de Inovação – Serviço
Agente Local de Inovação – Indústria
Toth Tecnologia (RS)
HTP Solution (MG)
Lics Super Água (RS)
Território do Vinho (MS)
Gáutica Tec. e Inovação (RS)
Protect Confecções (SP)
Quadro 1.1 – Vencedores em 2013 do Prêmio Nacional de Inovação.
Fonte: <http://www.premiodeinovacao.com.br/>.
O Governo Federal, ciente da importância de reverter este quadro, vem trabalhando junto às organizações setoriais e agências de fomento ao desenvolvimento e atualizando o arcabouço legal que rege
as práticas de inovação. As iniciativas do Governo Federal ecoam nos
estados e municípios. Em termos de legislação federal foi criada a Lei
nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004, conhecida como Lei da Inovação, que estabelece incentivos à inovação e à pesquisa científica e
tecnológica no ambiente produtivo para empresas e inventores independentes (BRASIL, 2004).
Outro instrumento de incentivo à inovação é a Lei nº 11.196,
de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem, que instituiu os seguintes benefícios: deduções de Imposto de Renda (IR) e
da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) de dispêndios
efetuados em atividades de P&D; redução do Imposto sobre o Produto Industrializado (IPI) na compra de máquinas e equipamentos para
23
P&D; depreciação acelerada desses bens; amortização acelerada de
bens intangíveis; redução do IR retido na fonte incidente sobre remessa ao exterior resultante de contratos de transferência de tecnologia;
isenção do IR retido na fonte nas remessas efetuadas para o exterior
destinadas ao registro e manutenção de marcas, patentes e cultivares
(BRASIL, 2005).
Este cenário mostra que por um lado o Brasil não tem uma posição favorável em termos de inovação, e ao mesmo tempo existem
várias oportunidades para uma empresa que deseja inovar em termos
de financiamento, orientação técnica e outros recursos.
Para saber mais sobre o financiamento do gasto em P&D do setor privado no Brasil e o perfil dos incentivos governamentais
para P&D leia o artigo de Carlos Américo Pacheco, Revista Ciência, tecnologia e inovação, 2011. Disponível em:
<http://www.revistas.usp.br/revusp/article/view/13882/15700>.
Outra fonte de conhecimento que amplia esta discussão é a
Pesquisa de Inovação – PINTEC do IBGE, realizada pela última
vez em 2011 traz informações importantes sobre a inovação no
Brasil. Disponível em: <www.pintec.ibge.gov.br>.
1.6 Barreiras para a inovação
Assim como existem várias ferramentas e técnicas para proporcionar um incremento do grau de inovação de sua empresa, há fatores
que restringem a inovação, chamados de barreiras para a inovação. Um
estudo da IBM realizado em 2006 destaca as cinco principais barreiras para a inovação, sendo elas: financiamento inadequado, aversão a
riscos, silos organizacionais, pressão por prazos e medição incorreta
(IBM, 2006).
Por financiamento inadequado, entende-se a inexistência de
fundos para capturar, no momento certo, novas oportunidades de inovações. Como as empresas trabalham normalmente com orçamentos
rígidos, novas oportunidades exigem criatividade e flexibilidade e, em
24
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
muitos casos, muita negociação para realocar recursos já que nenhum
gestor de projeto abre mão de sua verba tão facilmente. Idealmente a
empresa deveria possuir orçamento a fundo perdido para investir em
projetos que possam gerar inovações com impacto significativo ou definir critérios claros e aceitos pelos gestores para realocar recursos de
um projeto para outro com potencial inovador.
A aversão a riscos é inerente ao ser humano. Mesmo os mais
motivados e criativos valorizam os momentos de paz e tranquilidade. A empresa como um todo possui uma inércia, tanto maior quanto melhores forem os últimos resultados comerciais e financeiros. No
Brasil em particular, a máxima de que “não se deve mexer em time que
está ganhando” só reforça este tipo de comportamento. Mas a prática
mostra que empresas líderes de mercado muitas vezes descontinuam
um produto que ainda mantém bons resultados de vendas para criar,
através do rompimento de padrões existentes, vantagem competitiva
duradoura. Cabe destacar que não estamos incitando desconsiderar a
variável “risco” nas decisões empresariais, já que decisões tomadas de
forma eufórica e sem considerar os impactos no caso de insucesso podem trazer sérios danos financeiros e à imagem da organização.
É comum encontrar organizações que criam verdadeiras fronteiras entre os elos da cadeia de valor, criando divisões interdepartamentais. São os chamados silos organizacionais. Tal postura é nociva
ao processo de inovação, que exige o rompimento do isolamento das
unidades organizacionais e o aproveitamento de competências complementares. Inovação requer interdisciplinaridade, comunicação facilitada e aproveitamento do potencial criativo de todas as pessoas
da organização. As dificuldades de relacionamento entre as diferentes áreas afetam todos estes fatores. De maneira alternativa, várias
organizações se estruturam com base em processos, ou por linhas de
produtos ou negócios, que vão além das divisões departamentais e facilitam o atendimento de clientes internos e externos.
A pressão por prazos cada vez mais curtos para a criação e disponibilização no mercado de novos produtos e processos também é
uma barreira para a inovação. O tempo dedicado à inovação, que gera
resultado a médio e longo prazo concorre com as demandas mais urgentes e relacionadas com resultados de curto prazo. A pressão por resultados em curto prazo muitas vezes combinada com o foco excessivo
25
na análise de custo-benefício, difícil de avaliar no caso de inovações
radicais; pode não permitir a “incubação” de ideias com potencial para
gerar inovações de maior intensidade, que são abandonadas para dar
lugar a projetos que possam ser implantados no curto prazo, baseados
no máximo em inovações incrementais.
A quinta barreira consiste na medição incorreta dos resultados
associados à inovação. Comumente as empresas focam a medição em
rentabilidade, lucratividade e participação no mercado, não raro com
certo imediatismo. Nem sempre é possível associar estas medidas de
desempenho tangíveis com o processo de inovação. É preciso estabelecer um conjunto de indicadores associados ao processo de inovação,
assunto que será abordado neste curso.
Você consegue identificar a influência de alguma das barreiras
inibidoras da criatividade na empresa onde atua? Liste as barreiras em seu negócio, e olhe para os concorrentes, para o mercado!
1.7 O ciclo de desenvolvimento
da inovação
O desenvolvimento da inovação de maneira sustentável na empresa pode ser visto como um fenômeno com um comportamento cíclico e evolutivo, onde a empresa desenvolve ao longo do tempo diferentes níveis de maturidade. A Figura 1.4 mostra um modelo que
representa esta evolução da capacidade de inovar em uma empresa.
26
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Capacidade de gerar
ideias inovadores
Capacidade de analisar criticamente as ideias frente
aos desafios técnicos, econômicos e mercadológicos.
Capacidade de identificar oportunidades
e de conquistar finaciamento.
Produto/Processo
inovador competitivo
no mercado
Conhecimento sobre os mecanismos que promovem
a competitividade de soluções inovadoras.
Capacidade de desenvolver produtos e processos robustos.
Capacidade de gerir os projetos de inovação visando
conformidades de prazos, custos e qualidade pré-definidos.
Capacidade de promover a gestão da inovação
continuamente no empreendimento.
Figura 1.4 – O ciclo da inovação.
Fonte: Projeto e-Nova UFSC (2011).
Como qualquer modelo, o da figura 1.4 é válido dentro de um
determinado contexto. Não deve ser visto como perfeitamente linear, ou seja, cada competência sendo consolidada na sequência como é
apresentada. Porém, dificilmente uma empresa chegará à capacidade
de promover a gestão da inovação continuamente no empreendimento, sem ter maturidade nos demais níveis.
O ciclo inicia com a capacidade de gerar ideias inovadoras
que é uma competência fundamewntal, mas que por si só não garante
a sustentabilidade do processo de inovação. A próxima competência
a ser adquirida é a capacidade de analisar criticamente as ideias
frente aos desafios técnicos, econômicos e mercadológicos, ou
seja, após a tempestade de ideias, voltar para a calmaria e promover o
choque de realidade, para avaliar se é possível passar de ideia para algo
mais concreto. A boa regulagem destes “filtros” faz a diferença. Ênfase
demasiada na busca de retorno financeiro, ao selecionar ideias pode
“matar” oportunidades de inovação radical, já que os métodos tradicionais de análise de viabilidade podem se mostrar inadequados para
tratar de inovações de maior intensidade.
A capacidade de identificar oportunidades e conquistar financiamento é outra competência essencial. E esta capacidade pode
ser aplicada de duas formas. Pode ser identificada uma oportunidade de
inovar e, a partir daí, buscar o financiamento para o desenvolvimento.
27
Ou então, a partir da disponibilidade de linhas de financiamento para
inovar e havendo capacidade, desenvolver novos projetos ou resgatar
projetos que estavam “na geladeira” por falta de recursos para desenvolvimento.
Definidas as oportunidades que serão trabalhadas, o conhecimento sobre os mecanismos que promovem a competividade
de soluções inovadoras passa a ser a competência-chave, dentro do
ciclo proposto e tem forte relação com o próprio processo de desenvolvimento de produtos. A questão associada com esta competência é
fazer com que a ideia ou conceito original seja trabalhado com base em
diversas ferramentas para que o risco de insucesso seja minimizado.
Como se espera que a empresa desenvolva ao longo do tempo
vários projetos de inovação, a capacidade de gerir os projetos de
inovação, visando conformidade de prazos, custos e qualidade
pré-definidos é também fundamental.
Outra competência, no caminho até a maturidade em gestão da
inovação é a capacidade de desenvolver produtos e processos robustos. Por robusto entende-se ausente de falhas, sem perda das funcionalidades do produto ou processo, mantendo-se o uso de acordo
com o previsto, sempre buscando confiabilidade e segurança.
A cada capacidade seguinte adquirida a empresa evolui em maturidade, até que atinge a capacidade de promover de forma contínua e sustentável a gestão da inovação, para então iniciar-se um
novo ciclo. Como saída do processo, espera-se a geração de produtos
ou processos inovadores, que gerem vantagem competitiva. E em termos de sustentabilidade da inovação, podemos afirmar que cada inovação de sucesso alimenta a chama pela busca de novas oportunidades
de inovar, contaminando todos na organização.
1.8 Intensidade e abrangência
da inovação
Um dos fatos que podem desmotivar indivíduos e equipes na
busca da inovação é crer que somente são válidas inovações radicais,
ou seja, aquelas que revolucionam o mercado e trazem grande vantagem competitiva para a empresa que a introduz, com potencial para
28
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
se tornarem novos paradigmas. É importante destacar que todos os
níveis de inovação, têm sua contribuição no sucesso da organização.
Mas de qualquer forma é importante diferenciar uma inovação
de uma “melhoria”. Não há uma linha que delimite exatamente o que é
realmente uma inovação e o que é uma melhoria. A melhoria contínua
dos produtos e processos é inegavelmente um elemento fundamental
para a competitividade empresarial. O que destacamos é que a melhoria pode não ser “suficiente”. Em um mercado concorrencial, é preciso
ir além; e inovar pode ser obrigatório para a sobrevivência. Se em sua empresa é implantado um sistema de remuneração baseado no desempenho, até então inexistente, isso não é inovação, nem
mesmo incremental, é melhoria! Também não é inovação a alteração
do projeto de um equipamento para redução de 10% do consumo de
energia, isso é melhoria do produto! E se sua empresa lançou um sistema de atendimento ao cliente, usando chat na internet, é uma ótima
iniciativa, mas isso é “melhoria” no marketing, muitas empresas já fazem.
Sim, a melhoria dos produtos e processos, em todos os níveis
deve ser praticada, incentivada e sem dúvida recompensada, pois contribui para a eficiência, aumentando a receita ou reduzindo despesas,
mas se toda prática aprimorada for considerada inovação, o termo acaba sendo banalizado o que pode desmotivar os potenciais inovadores.
Lembre-se da nossa “equação da inovação” que apresentamos no início
do texto:
INOVAÇÃO = NOVA SOLUÇÃO + AÇÃO +RESULTADO IMPACTANTE
Com base no modelo da Figura 1.5, apresentada a seguir, é possível entender melhor a questão da intensidade da inovação. Observe
que é possível gerar inovações radicais em todos os tipos de inovação
citados anteriormente, não apenas na inovação no produto.
29
INOVAÇÃO
NO:
DO NÍVEL INCREMENTAL
PARA O RADICAL
PRODUTO
Melhorias em funcionalidades.
Aprimoramento do desempenho.
Criação de desenhos.
Surgimento de necessidades.
PROCESSO
Redução de tempo e custo.
Aumento da qualidade.
Reinvenção dos processos.
Quebra de limites tecnológicos.
MODELO
ORGANIZACIONAL
Refinamentos na organização
Enxugamento de estruturas.
Novos modelos de organização.
Terremoto nos valores
organizacionais.
MARKETING
Reforço da imagem.
Reposicionamento total no mercado.
Modernização do design.
Compreensão plena do cliente.
Figura 1.5 – Intensidade da Inovação: do incremental ao radical.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
A inovação radical é aquela que muda completamente as regras
do jogo, que sacode o mercado e torna obsoletos produtos ou processos. Ford não foi o primeiro fabricante de automóveis. Havia vários
concorrentes na época! Mas ele inovou radicalmente o processo de
produção de automóveis ao usar o conceito de linha de fabricação o
que permitiu maior produtividade com menor custo. Antes da Ford os
veículos eram montados por grupos de operários, um a um. Mas a linha de montagem não surgiu na indústria automotiva! Já era aplicada
na indústria de armas.
Posteriormente a GM inovou radicalmente o modelo de negócio,
ao comprar várias empresas, e produzir veículos diferentes para cada
perfil de cliente, tirando mercado da Ford. A partir daí várias inovações
incrementais foram surgindo na indústria automotiva e algumas radicais, tanto no produto, como no processo, no modelo organizacional.
O sistema de injeção, que surgiu em 1980 e foi aperfeiçoado em 1990,
aposentou o carburador. Também surgiram inovações no marketing,
entre elas a possibilidade do cliente personalizar o veículo no site da
montadora e fechar o pedido de compra.
Em outros casos a tecnologia que vinha sendo aprimorada, e até
mesmo o negócio a ela associado, praticamente deixa de existir com o
surgimento de uma inovação tecnológica de ruptura. Foi assim com as
30
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
máquinas de escrever que evoluíram de mecânicas para eletrônicas e
praticamente desapareceram com o advento do computador pessoal. A
Olivetti era uma das principais fabricantes do setor, e entrou em crise
por não ter acreditado que o computador pessoal dominaria o mercado
de equipamentos para edição de textos, mesmo tendo criado computadores para uso comercial nas décadas de 50 e 60.
E em termos de abrangência da inovação, é possível que algo
seja novo em uma determinada unidade ou processo da organização,
na organização como um todo, na indústria, no país ou no mundo,
conforme mostra a Figura 1.6.
RI
A
O
ORGANIZA
Ç
NA
ÃO
NO
V
O M UN D O
ON
V
NO
VO NA INDÚ
NO
ST
NOVO NA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
Figura 1.6 – Abrangência da inovação.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Pensando em inovação em processo, por exemplo, o uso de gás
natural em fornos industriais pode não ser uma inovação de forma geral, mas se pensarmos neste tipo de combustível na indústria de cerâmica vermelha (fabricação de tijolos), poderíamos sim considerar uma
prática inovadora, pois traz vantagens em termos de qualidade, prazo
e dependendo do caso custo de produção.
Conhecer estas diferentes possibilidades em termos de nível de
abrangência é importante, pois aumenta o leque de oportunidades
para inovar, e permite integrar todas as pessoas da organização.
Ainda sobre a questão da inovação incremental, aquela que não
gera algo totalmente novo, mas aprimora o existente, com impacto
substancial, foram realizados vários estudos, alguns citados por Tidd,
Bessant e Pavitt (2008), que demonstram que as melhorias incrementais, ao longo do tempo, em um horizonte de alguns anos, têm mais
31
impacto nas organizações do que as melhorias radicais que são obtidas
com frequência bem menor.
A questão sobre intensidade da inovação pode ser resumida da
seguinte forma: o foco excessivo em inovações radicais pode fazer com
que as pessoas na organização deixem de aproveitar oportunidades de
gerar inovações incrementais e melhorias em produtos e processos,
pois não são valorizadas. Por outro lado, a vantagem competitiva mais
abrangente, talvez, somente seja alcançada com base em inovações de
maior impacto, que possa realmente sacudir o mercado, principalmente para empresas de menor porte que queiram começar a deglutir algumas boas fatias do mercado.
Liste as inovações incrementais que foram geradas na empresa
onde você atua nos últimos dois anos.
Liste as inovações radicais que foram geradas na sua empresa
e/ou nos principais concorrentes nos últimos dois anos.
1.9 Estratégias de inovação nas
empresas
* Autor renomado, considerado
uma das pessoas
mais influentes no mundo
corporativo,
consultor de
estratégia de
muitas empresas
norte-americanas e internacionais com papel
ativo na política
econômica.
Dentre suas principais contribuições destaca-se
o conceito em
torno das cinco
forças competitivas.
32
Se a inovação é um elemento central na gestão das empresas, é
necessário que seja alçada ao nível estratégico. E em termos de estratégia, o trabalho de Michael Porter* é referência. Porter definiu “cinco
forças” que regem a competição industrial.
l Poder de barganha dos fornecedores.
l Poder de barganha dos compradores.
l Ameaça de novos entrantes.
l Ameaça de produtos substitutos.
l Rivalidade entre concorrentes.
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
A inovação pode ser usada como forma de lidar positivamente
com estas forças, conforme destacamos no Quadro 1.2, focando na relação entre empresas (business to business), que é o caso dos fabricantes de equipamentos industriais.
Força Competitiva
Como usar a inovação de maneira positiva
Poder de barganha dos
fornecedores
Desenvolver produtos com menor dependência de
tecnologias de terceiros, ou que possam sobreviver à necessidade de mudança de fornecedor; buscar projetos baseados em insumos com maiores opções de fornecimento.
Poder de barganha dos
compradores
Ampliar a importância junto ao cliente buscando
contribuir para o aumento da competividadeoferecendo
suporte à inovação da empresa cliente. O produto (bem ou
serviço) deve ser visto como um agente de diferenciação
para a empresa usuária.
Ameaça de novos entrantes
Manter a inovação não somente no produto e no
processo, mas também na gestão e no modelo de negócios.
Ameaça de produtos substitutos
Acompanhar a evolução tecnológica para se
antecipar às tendências que podem afetar a relação com
os clientes. Inovar no processo para se adaptar a ciclos de
vida mais curtos dos produtos.
Rivalidade entre concorrentes
Inovar no modelo de negócios para capturar oportunidades não exploradas, onde a pressão de concorrentes
ainda seja menor, mesmo que isso signifique navegar por
mares desconhecidos.
Quadro 1.2 – Como usar a inovação para lidar positivamente com as forças competitivas.
Fonte: Adaptado de Porter (1991).
33
Dentre as definições estratégicas básicas, segundo Porter (1991),
a empresa deve optar entre duas formas de introduzir inovações no
mercado:
l Liderança na inovação.
l Acompanhamento da inovação.
A primeira opção traz o que pode ser chamado de vantagem do
atacante. Para analisá-la vamos fazer uso de uma analogia. Imagine
que você criou um jogo de tabuleiro baseado em estratégia, com pouca influência do fator sorte, com regras um tanto complexas. Se você
convidar um grupo de amigos para jogar, nas primeiras rodadas você
terá uma grande vantagem, pois conhecerá as regras do jogo muito
bem, enquanto os outros precisarão de algum tempo para aprender os
“macetes” do jogo.
Após algumas partidas e, principalmente, se você e seus amigos
forem jogar decorridos alguns dias, é bem provável que outra pessoa
fique bem próxima do seu nível e se transforme em um bom rival. Considerando que você não pode reinventar as regras do jogo, a competição com os outros participantes ficará cada vez mais acirrada.
Esta situação que acabamos de descrever serve para ilustrar a dinâmica da inovação. Quando um produto inovador é lançado, aquele que primeiramente o introduz tem uma vantagem inicial, larga na
frente por ser o “atacante”. Mas ao longo do tempo esta vantagem tende a diminuir, pois os rivais buscarão apresentar soluções com aceitação similar pelos clientes.
Diferente do exemplo do jogo de tabuleiro, através da inovação as
regras podem ser constantemente modificadas. A inovação constante
de produtos e processos é dificilmente acompanhada pelos concorrentes. Grande parte não conseguirá acompanhar o ritmo de uma organização que possui a inovação no DNA organizacional.
A vantagem de sair na frente lançando produtos inovadores ou
“vantagem do atacante” dá certo “gás” para a empresa se destacar no
volume de venda, mas também está relacionada com um maior risco,
já que as reações do mercado aos produtos radicalmente inovadores
são em alguns casos incertas.
Por outro lado, as empresas que optam pelo acompanhamento da
34
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
inovação, tem a vantagem do aprendizado do seguidor que consiste
em aprender com a reação do mercado e com as lições aprendidas a
partir das falhas daqueles que introduzem as inovações. A partir daí
definem suas próprias estratégias de desenvolvimento de produto.
Na prática, as empresas costumam adotar as duas estratégias
em momentos e mercados diferentes. Quando lançam primeiramente
uma inovação passam a ser seguidoras delas mesmas e, depois, quando
outras empresas reagem definindo novos padrões passam a segui-las
introduzindo inovações incrementais.
No Quadro 1.3 apresentamos outra proposta de classificação
das estratégias da inovação, com base no trabalho de Freeman e Soete
(2008). Comparando com as duas possibilidades apresentadas anteriomente, segundo Porter (1991), vemos que a estratégia ofensiva é
de liderança pela inovação, assim como a oportunista em menor grau.
Já a estratégia dependente e a imitativa são de acompanhamento da
inovação. A estratégia tradicional é uma opção por não inovar.
Tipo de estratégia
Ofensiva
Defensiva
Dependente
Características
Busca introduzir novas tecnologias e protegê-las
através de patentes para ultrapassar seus concorrentes na
introdução de um novo produto. Demanda investimento
em P&D para explorar novas oportunidades. Deve estar
estruturada para conviver com os riscos, introduzir tecnologias não maduras e reações inesperadas dos clientes.
Prefere aprender com os erros das empresas
líderes e a partir das inovações originais, propor inovações
incrementais com um balanço vantajoso entre custo e
funcionalidade. Como precisam acompanhar rapidamente
as mudanças tecnológicas, normalmente é preciso manter
uma estrutura de P&D focada na aplicação de novas tecnologias para gerar inovações incrementais.
Neste caso a principal preocupação é controlar
a defasagem tecnológica para não ficar muito atrás dos
líderes em inovação, buscando seguir as tendências. Há
pouco espaço para desenvolvimento de novas tecnologias,
embora algum esforço de P&D para acompanhar as inovações seja muitas vezes necessário.
35
Introduzem inovações que embora não sejam
novidades na indústria onde atuam, têm aspecto inovador
na própria empresa ou em unidades de uma corporação. Não possuem P&D, mas seus produtos e processos
mudam principalmente a partir de pedidos específicos da
matriz ou de clientes (por exemplo, a partir do sistema de
atendimento ao cliente).
Imitativa
A inovação não faz parte da agenda corporativa.
São as empresas que atuam em mercados com concorrência fraca nas quais as mudanças tecnológicas ocorrem de
forma lenta e de forma não sistemática. Não há espaço
para P&D e, não raro, existe um ambiente onde há aversão
à mudança.
Tradicional
Usa a inovação para atingir determinados nichos
de mercado ainda não atendidos ou atendidos de maneira
precária. Dessa forma não desenvolve tecnologia e praticamente não inova em produto, mas em marketing e em
modelos de negócios.
Oportunista
Quadro 1.3 – Tipos de estratégias de inovação.
Fonte: Adaptado de Freeman e Soete (2008).
Vimos aqui uma breve discussão sobre estratégia da inovação. Na
disciplina Planejamento da Inovação, no Módulo Avançado, você terá
a oportunidade de aprofundar no tema!
Resumo
Chegarmos ao final da nossa primeira unidade onde você pode
perceber que a gestão da inovação envolve um conjunto de processos
organizacionais. Não basta um conjunto de pessoas criativas e motivadas para gerar inovação de maneira consistente. A gestão da inovação transcende os limites da área de desenvolvimento do produto até
porque vimos que também há oportunidades de melhoria nos processos, no marketing e no modelo de organização. Contudo, é importante ficar claro que sem inovar a empresa reduz significativamente sua
capacidade competitiva e que sem gestão da inovação, há no máximo
alguns “lampejos” de inovação.
Perceba que o desafio para garantir um fluxo contínuo de inova-
36
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
ção é manter uma boa “produtividade” de inovações incrementais sem
deixar de lado tempo para se dedicar a projetos mais estruturados que
possam originar inovações de maior impacto.
E quanto à intensidade da inovação podemos afirmar que a inovação radical, abre novos caminhos no mercado, tanto para a empresa
que a criou como para os concorrentes. E o conjunto de inovações incrementais, ao longo do tempo mantém o contínuo atendimento das
necessidades e expectativas do cliente. Tem maior chance de sucesso
a empresa que consegue manter um mix de inovações radicais e incrementais.
Por fim, se cada vez mais as empresas e os governos considerarem a inovação como questão fundamental para a competitividade é
preciso incluir a questão da inovação no centro da agenda do nível estratégico e definir qual estratégia de inovação seguir.
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Fórum de discussão que conta com
uma atividade reflexiva. No Fórum, por meio da interação, você irá
ampliar os seus conhecimentos a respeito da discussão de elementos que envolvem a disciplina. Vamos lá? Esta atividade faz parte do
processo avaliativo do curso.
37
Unidade 2 |
Promovendo a
cultura da inovação
Objetivo de aprendizagem: Compreender que existem
diferentes formas de inovação e quais os principais
elementos do processo de gestão da inovação
Agora que já vimos o que é e quais os tipos de inovação existentes, vamos nesta unidade 2 ampliar nosso conhecimento a partir de
um elemento importante para inovar - a cultura da inovação. Vamos
iniciar?
2.1 Elementos da cultura da
inovação
A década de 90 foi marcada por uma forte disseminação das
práticas de gestão da qualidade total. Muitos livros foram publicados
pelos então chamados “gurus da qualidade”, e consultores em gestão
viveram tempos áureos. Várias empresas conseguiram sucesso nos respectivos ramos promovendo fortemente a cultura da qualidade.
O mesmo nível de impacto na gestão gerado, a partir da aplicação dos princípios da qualidade total na década de 90, agora é sentido
com a disseminação de conceitos associados com a inovação e gestão
do conhecimento. E o que muitas empresas vêm buscando nessa nova
realidade é a criação de uma cultura da inovação, algo como inserir a
inovação no DNA da empresa.
Algumas empresas se destacam na promoção da cultura da inovação e merecem ser analisadas. A 3M é uma delas. Com mais de 110
anos desde sua criação e com vendas em mais de 200 países, a empresa
38
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
vem mantendo mais de 30% das vendas proveniente de produtos totalmente novos, com a meta de atingir 40%.
Conheça as plataformas tecnológicas da 3M. Disponível em:
<http://www.foruns.unicamp.br/foruns/projetocotuca/biblioteca_virtual/arquivos/3M.pdf>.
Serafim (2011) apresenta os elementos que, de acordo com a visão da 3M, garantem o sucesso e longevidade da cultura da inovação
l Inovação é a essência da visão estratégica: na 3M a inovação é mais que uma estratégia empresarial, é um modelo de negócios.
Todos os líderes e gestores devem compreender a importância da inovação de produtos e processos para o sucesso do negócio.
l Inovação é visivelmente a peça central do ambiente da
empresa: o investimento em inovação na 3M é grande e os pesquisadores podem dedicar 15% do tempo para desenvolver seus próprios
projetos.
l Acesso a múltiplas tecnologias: os produtos da 3M tipicamente são gerados a partir da combinação de três ou mais das chamadas plataformas tecnológicas, que são campos de conhecimento ou
competências técnicas específicas que a empresa pesquisa e domina
(abrasivos, acústica, processamento de vapor, materiais especiais, nanotecnologia).
l Criação de uma rede de inovação dentro da organização:
um dos principais estímulos à criatividade e inovação é o Fórum Técnico 3M, uma comunidade fundada há 60 anos para garantir a interação
entre as mentes que fazem parte da organização em todo o mundo.
Eventos de intercâmbio, sessões de treinamento, programas e reconhecimento e grupos de interesse são algumas das possíveis formas de
capacitação e disseminação do conhecimento.
l Um plano de desenvolvimento bem definido para a comunidade técnicas: a 3M garante dois caminhos para crescer dentro da
empresa, gerencial e técnico. Busca-se garantir que quem opte pela
carreira técnica possa chegar à posição de sênior, como reconhecimento do conhecimento técnico e contribuições para a empresa em cada
uma das plataformas tecnológicas.
39
l Métricas e responsabilidades claras: a 3M promove o conceito de que a inovação requer competência e disciplina para obter rentabilidade das ideias geradas. A empresa possui um processo de Introdução de Novos Produtos New Product Introduction (NPI), composto
por cinco etapas e métricas associadas ao processo de inovação como
o Índice de Vitalidade de Novos Produtos, que mede a porcentagem de
produtos introduzidos nos últimos cinco anos, com meta de 40%.
l Conexão com o cliente: várias são as formas de aproximação
para gerar produtos que levem ao fascínio do cliente. Grandes partes
dos produtos de sucesso nascem de clientes que identificam uma solução potencial para resolver seus problemas. A área de desenvolvimento de produtos não fica isolada nos laboratórios, pelo contrário,
pesquisadores, vendedores e profissionais de marketing vão ao campo
e os clientes vão aos laboratórios, em uma via de mão dupla.
Talvez você esteja pensando que a promoção da cultura da inovação em uma empresa como a 3M seja muito mais fácil pelo orçamento
que pode ser dedicado à atividade de pesquisa e desenvolvimento. E
você está certo. Mas será que é possível atuar nos elementos de sustentação da cultura da inovação acima em uma empresa de pequeno
ou médio porte?
No Quadro 2.1 são apresentadas alternativas para organizações
com restrição de recursos para cada um dos elementos de promoção da
cultura da inovação:
40
Elemento base
da cultura da inovação
Formas de promover na empresa
de pequeno porte
Inovação é a essência
da visão estratégica
Avaliar se a inovação realmente é estratégica, e se
confirmado transmitir claramente a importância da inovação para todos os níveis da empresa, começando pelos
líderes e gestores que devem não apenas divulgar para ser
exemplares em todos os aspectos importantes da cultura
da inovação.
Inovação é
visivelmente a peça
central do ambiente da
empresa
Permitir que as pessoas dediquem parte do tempo
para projetos próprios, com caráter inovador, seja voltado
para o negócio ou na linha da inovação social. Outra alternativa é inscrever a empresa em prêmios de inovação. Mesmo que a empresa esteja em fases iniciais da incorporação
da cultura de inovação, participar de prêmios de inovação
traz um aprendizado importante. Se a empresa for de pequena porte, incialmente definir ao menos uma pessoa com
papel de liderança para tratar da questão da inovação.
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Acesso a múltiplas
tecnologias
Identificar as competências técnicas que a empresa
domina, e quais necessita dominar e, a partir daí, disseminar internamente o conhecimento. Para as competências
técnicas que não for viável dominar, identificar parceiros,
entre instituições de ensino, e outras empresas (fornecedores, clientes, concorrentes). Incentivar e apoiar financeiramente pessoas para maior contato com a academia e instituições que promovam o desenvolvimento tecnológico.
Visitar feiras e eventos não só do seu ramo, mas também de
outros segmentos de negócio, para conhecer novas tecnologias que possam migrar para o segmento de sua empresa.
Criação de uma rede
de inovação dentro da
organização
Criar uma agenda com atividades constantes para
aperfeiçoamento de competências técnicas, e ferramentas
para gestão da inovação. Uma forma de baixo custo é realizar seminários periódicos onde as pessoas da organização
apresentam determinado tema para os colegas, podendo
a iniciativa ser coordenada por alguém com perfil sênior.
Grupos de interesse podem ser formados, seja com base em
reuniões presenciais ou utilizando ferramentas de TIC.
Um plano de
desenvolvimento bem
definido para a
comunidade técnicas
Se a única forma de progressão funcional em sua
empresa for de níveis hierárquicos como supervisão, coordenação, gerência, é interessante implantar ou reavaliar
o plano de cargos e carreiras. É importante entender que
nem todos têm perfil para a gestão de funcional (setores,
departamentos), o que pode afugentar talentos em empresas onde a única forma de progressão é subindo níveis hierárquicos no organograma.
Métricas e
responsabilidades
claras
Já que investir na cultura de inovação traz um choque de realidade, uma verdadeira “perturbação” na organização é importante desde o início estabelecer métricas para
que se possam avaliar os ganhos obtidos em comparação
com os esforços dispendidos. Quantidades de projetos de
inovação, prazo de desenvolvimento de produtos, participação dos produtos novos nas vendas, prêmios conquistados, quantidade de patentes, ideias por empregados devem
ser medidos desde o início da implantação da cultura de
inovação. Também é importante estabelecer formas de reconhecimento pelos resultados obtidos e esforços desprendidos nas diferentes etapas do processo de inovação.
Conexão com o cliente
Aqui cabe o uso do pensar criativo para definir não
algumas, mas diversas formas de aproximação do cliente.
No caso da indústria de máquinas uma boa forma é acompanhar a utilização dos equipamentos. Neste aspecto, um
bom conhecimento do processo produtivo que faz uso do
equipamento fornecido é fundamental. Inserir o cliente na
atividade de desenvolvimento de produtos também é importante. A voz do cliente deve ser ouvida. Aproveitar os
representantes de vendas e pessoal de marketing neste processo, mediante capacitação prévia, também é importante.
E o pós-venda não deve se restringir a uma simples ligação
telefônica periódica, ou visita ao cliente para prospectar
novas vendas, mas aproveitar a experiência de uso como
oportunidade de capturar ideias do cliente para melhoria
do produto.
Quadro 2.1 – Promoção da cultura da inovação
em empresas de pequeno e médio porte.
Fonte: Elaborado pelos autores (2014).
41
Quando a empresa incorpora realmente a cultura da inovação,
é muito mais fácil aprender com os erros. O AMX, pequeno jato subsônico produzido pela Embraer em parceria com as empresa italianas
Aeritália (hoje Alenia) e Macchi (hoje Aermacchi) não teve sucesso comercial. Porém, o aprendizado com este projeto foi fundamental para
a tecnologia de desenvolvimento de aviões a jato com desempenho na
faixa do alto subsônico, permitindo a criação da linha de jatos regionais ERJ-145/140/135, este sim um grande sucesso comercial que colocou a Embraer com uma empresa respeitada no mercado.
Em sua empresa, de que forma os clientes participam da concepção de novos produtos, ou da melhoria dos produtos existentes?
Como você poderia aumentar a participação dos clientes no
processo de desenvolvimento de novos produtos?
De que maneiras sua empresa poderia buscar entender melhor
as necessidades e desejos dos clientes?
2.2 Identificando oportunidades
de inovar com foco no valor
O que faz seus clientes optarem por seus produtos? E o que faz
seus não clientes optarem pela concorrência? Se respostas precisas
para estas duas questões puderem ser obtidas facilmente, você está
com “a faca e o queijo na mão”. Agora se você “acha” que o motivo é
aquele ou esse, bem, então você está na mesma situação que grande
parte dos empreendedores.
Deixando de lado a busca pela certeza em relação aos desejos do
consumidor, uma das formas de avaliar se o que você “entrega” para o
cliente proporciona uma experiência satisfatória é pensar no conceito
de “valor”, que trataremos nesta seção. E você verá que quando nos
referimos a “valor”, o termo não é sinônimo de “preço”.
Uma forma de entender o conceito de valor é através da equação
da Figura 2.1, que expressa o valor na ótica do cliente.
42
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
BENEFÍCIOS
VALOR =
ESFORÇO
Figura 2.1 – Equação do valor na ótica do cliente.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Portanto, há duas variáveis para serem trabalhadas, a fim de aumentar o valor percebido pelo cliente, ou, falando de outra forma, tornar a experiência do cliente mais satisfatória.
Uma opção é aumentar os benefícios oferecidos aos clientes.
E devemos entender como benefício tudo aquilo que é oferecido
ao cliente, seja o produto um bem ou serviço, ou o mais comum que
é a combinação dos dois. Uma alternativa é reduzir os esforços que o
cliente deve realizar para ter a experiência de uso do produto. Tudo
aquilo que traz alguma “dor” ao cliente.
A Figura 2.2 mostra diferentes tipos de benefícios e esforços.
VALOR = BENEFÍCIOS
ESFORÇO
Preço
Disponibilidade
Aprendizado para
utilização
Dificuldade de uso
Dificuldade com
manutenção
Acesso ao produto
Falhas
Tempo de retorno de
solicitações
Conflitos éticos
Variedade de funções
executadas
Desempenho na execução
das funções
Satisfação
Segurança
Status proporcionado
Qualidade percebida
Valor de revenda
Garantia
Assistência pós venda
VALOR PERCEBIDO PELO
CLIENTE
Figura 2.2 – Tipos de benefícios e esforços.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
43
Pense em um produto de sua empresa que seja o de maior sucesso em termos de volume de vendas e/ou lucratividade. Agora
pense em outro produto que vem tendo um desempenho abaixo
do esperado. Para cada um deles pense nos principais “benefícios” e “esforços”. Com base nesta reflexão imagine como é
possível entregar mais valor ao cliente.
Se a questão do valor é importante para o sucesso comercial da
empresa, então parece ser um bom ponto de partida buscar oportunidades de inovação para aumentar o valor. Com base na equação acima
apresentada, busca-se como opções:
laumentar os benefícios, mantendo os esforços = maior valor;
lmanter os benefícios, reduzindo esforços = maior valor.
Ou então, atuar de forma positiva ao mesmo tempo no nume
rador e denominador da equação do valor, com maior intensi
dade da inovação:
laumentar os benefícios e reduzir os esforços = muito maior va
lor.
Esta última e mais ousada possibilidade normalmente resulta em
contradições. Aumentar o desempenho das funções de um produto,
e reduzir o preço de venda pode gerar uma contradição. Da mesma
forma que aumentar o desempenho do produto (benefício) e reduzir o
peso (esforço).
Realmente, grande parte das inovações que causaram impacto
significativo no mercado, embutiam fortes contradições. Quando a
tecnologia dominante de telas de televisores era o tubo de raios catódicos (CTR), a proposta de aumentar o tamanho das telas e ao mesmo
tempo reduzir o consumo de energia era contraditória e foi resolvida
com as tecnologias de plasma e LCD. O mesmo ocorreu com os dispositivos de armazenamento de dados para os quais se buscava maior
capacidade com tamanho reduzido.
Nobrega e Lima (2010, p. 25), afirmam que “inovar é eliminar
contradições” e apostam no uso de metodologias que buscam resolver
contradições com base em princípios inventivos como a Metodologia
TRIZ (sigla em russo para Teoria para a Solução dos Problemas Inventivos). O cerne na TRIZ é a eliminação das contradições técnicas como,
por exemplo, obter maior resistência de uma chapa com menor espes-
44
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
sura, com base em princípios inventivos que o cientista russo Genrich
Altshuller desenvolveu ao estudar mais de 200.000 patentes.
Cabe destacar que o conceito de valor não se restringe à avaliação
do produto, podendo também ser aplicado, na ótica da empresa, aos
processos. Do ponto de vista da empresa, a equação do valor continua
válida, mas o esforço primordial é o custo; e o benefício é o quanto a
atividade realizada contribui com ganhos para a organização. Se uma
atividade apenas gera custos, sem gerar nenhum benefício, como é o
caso de uma inspeção, ou do armazenamento temporário de produtos
em processo, então esta atividade “não agrega valor”, e deve ser eliminada.
Para os produtos para os quais anteriormente você definiu os
principais benefícios e esforços, reflita: Que tipo de inovação
por ser gerada para incrementar os benefícios de forma substancial? Que tipo de inovação pode ser desenvolvida para reduzir sensivelmente os esforços que o cliente tem que realizar na
experiência de uso do produto?
2.3 Buscando oportunidades para
cada tipo de inovação
Podemos agora pensar em cada um dos tipos de inovação que tratamos anteriormente para encontrar motivações para inovar e é isso
que trataremos neste item. Para cada tipo de inovação sugerimos algumas “perguntas motivadoras”.
Inovação de produto
lComo oferecer benefícios adicionais ao cliente sem inviabilizar
os custos?
lComo diferenciar nossos produtos das demais opções do mercado?
lDe que forma podemos simplificar os produtos?
lComo eliminar aquilo que gera insatisfação para os clientes?
lQuais tecnologias promissoras podem ser incorporadas em 45
nossos produtos?
Inovação de processo
* Tempo entre o
início e o fim de
uma atividade;
termo comumente utilizado
na gestão da
produção. Em
uma etapa da
manufatura, por
exemplo, o Lead
Time seria o tempo da entrada da
matéria-prima
até a saída no
fim do processamento.
lComo simplificar a forma como produzimos?
lQue tecnologias promissoras podem ser incorporadas aos pro
cessos?
lComo reduzir radicalmente as falhas?
lComo reduzir em 20% o Lead Time*?
lComo reduzir em 20% os custos operacionais?
lDe que forma é possível aumentar a responsabilidade do pesso al operacional pelo desempenho do processo?
Inovação de marketing
lComo fazemos para conhecer em detalhes as necessidades e de
sejos do consumidor?
lÉ possível criar uma nova identidade através do design dos pro
dutos?
lComo nos reposicionar no mercado com base no design dos produtos?
lDe que forma podemos entender o comportamento dos não clientes?
lQuais novas formas de fidelização do cliente podem ser cria
das?
lComo fazer com que o cliente considere o custo de troca de for
necedor desestimulante?
Inovação organizacional
l O que fazer para reduzir as autorizações e trâmites burocráti
cos?
l Há oportunidades de fundir ou separar unidades organizacio
nais para maior eficiência?
lComo podemos tornar nossas estratégias mais dinâmicas?
lComo aprimorar a comunicação empresarial?
lE se ao invés de buscarmos inovar os produtos inovarmos no modelo organizacional?
lQue parcerias estratégicas podem ser criadas para aumento do desempenho global?
46
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
lComo acelerar o aprendizado em todos os níveis com baixo cus
to?
lO que hoje é centralizado e pode ser delegado com base no in
cremento de competências?
lNão está na hora de entrar em negócios impulsionados por no
vas tecnologias e sustentados nas competências existentes?
Ao buscar formas de inovar, seja qual for o tipo, pense grande;
pense de forma audaciosa e lembre-se: se no ato de gerar as ideias já
se pensar nas restrições, o que será obtido é mais do mesmo, ou algo
ligeiramente diferente. Acredite no potencial das pessoas de sua organização e entenda que, na geração de ideias, o primeiro passo é “quantidade” e somente depois se pensa na “qualidade” das ideias.
2.4 Gestão de pessoas com foco
na inovação
Se as empresas necessitam evoluir em termos de inovação, a gestão de pessoas é um elemento crítico. A liderança deve enfatizar a importância da inovação e definir formas de reconhecimento formal para
os autores de ideias com potencial de gerar benefícios para a organização. Os gestores devem estar aptos para reconhecer as barreiras que
afetam o processo de inovação e atuar para eliminá-las.
Se até então o foco era na produtividade individual, no cumprimento de metas associadas a tempo, custo e lucratividade, agora, na
era do conhecimento, é preciso estabelecer métricas de desempenho
de pessoal atreladas ao valor da contribuição na geração do valor.
Não devemos, entretanto, valorizar apenas a contribuição na geração de ideias e conceitos iniciais. É preciso reconhecer a capacidade
de selecionar as propostas de inovação, obter os recursos necessários
para o desenvolvimento do novo produto, gerenciar os projetos de inovação de maneira adequada e introduzir a solução inovadora no mercado. Ou seja, mais do que pessoas criativas é preciso de verdadeiros
empreendedores.
47
Se o envolvimento de todos na organização na geração de oportunidades de inovação é fundamental, três questões devem ser
tratadas com muito cuidado pelos líderes: o feedback, a rapidez
nas decisões, e o reconhecimento.
Se a decisão sobre as ideias que serão transformadas em projetos
for lenta, ou pior, se simplesmente não houver feedback, é gerado um
“sinal” para as pessoas com potencial criativo de que o processo de
tratamento das sugestões não é gerenciado de maneira séria, gerando
desmotivação. Da mesma forma é preciso dar um retorno para aqueles
que participarem com ideias quando estas não forem selecionadas. As
ideias selecionadas como viáveis devem reverter em alguma forma de
reconhecimento para os responsáveis pela sugestão. As ideias viáveis
para implantação futura devem ir para a “geladeira”, e não para o lixo,
devendo ser revisitadas periodicamente para que seja avaliada se ainda
são promissoras ou deixaram de ser viáveis.
A forma como as empresas definem e gerenciam os processos
organizacionais, tem forte impacto na cultura da inovação. Processos
ineficientes, repletos de atividades sem valor agregado, com atividades
que demandam autorizações sem sentido, retiram a energia criativa
das pessoas, trazem monotonia, e corroem as bases de sustentação
da inovação. Quando as pessoas são liberadas da execução de atividades puramente burocráticas, passam a se sentir mais livres para buscar
melhorias.
Todas as atividades da gestão de pessoas devem ser revistas para
que se garanta um ambiente favorável para que se foque na inovação.
O recrutamento e o desenvolvimento de pessoas devem focar em conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam alinhados com a cultura de inovação. Pessoas com alto nível de conhecimento, que possuam
habilidades avançadas, mas tenham uma atitude de não compartilhar
conhecimento ou que demonstrem forte aversão ao risco devem ser
orientadas pelos gestores para mudar esse comportamento.
A multidisciplinariedade, a variedade de comportamentos e diferentes formas de pensamento são ingredientes fundamentais na receita para inovar, da mesma forma que uma boa paeja precisa ter vários
tipos de frutos do mar para ficar realmente saborosa.
Neste sentido, o papel dos líderes é fundamental. Comunicar cla-
48
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
ramente os objetivos da organização, ser exemplo na prática da cultura
da inovação e transmitir segurança para que as pessoas sintam-se dispostas a tentar algo novo sem medo de retaliações no caso de falhas,
são características esperadas dos líderes.
Também é esperado que um líder seja exemplar no que diz respeito ao aprendizado contínuo, que tenha a humildade para se manter
aberto para novos conhecimentos. Um contra exemplo é o do líder que
promove a capacitação da equipe, mas que não busca ele mesmo se
aperfeiçoar. Da mesma forma, se espera que um líder esteja disposto
a compartilhar o conhecimento que detém, e que deixe claro o quanto
valoriza este tipo de comportamento.
E no que diz respeito ao perfil dos profissionais, se consideramos
que na indústria o desenvolvimento e a correta aplicação da tecnologia
são os principais motores da inovação, tanto gestores como não gestores devem se sentir à vontade para lidar com situações complexas e
multifacetadas, como decorrência de um mercado com maior velocidade, variedade e senso de urgência por parte dos clientes.
No ambiente da gestão da inovação é preciso:
l Maior poder de decisão em todos os níveis, suportado pelo aumento das competências.
l Direcionar as pessoas para os objetivos da empresa ao invés de “mandar fazer”.
l Estimular o invés de simplesmente “cobrar”.
l Não privilegiar as decisões consensuais, aceitando que
a posição contraditória pode levar à inovação.
49
2.5 Ferramentas e métodos para
gestão da inovação
Se observarmos um prestador de serviço em ação como um mecânico, por exemplo, é fácil concluir que ferramentas certas podem
agilizar a conclusão e aumentar a qualidade do serviço. Esse mesmo
raciocínio é válido para os profissionais da gestão, que fazem uso de
ferramentas e métodos aplicáveis à gestão dos processos, incluindo a
inovação. Neste item apresentamos muito brevemente algumas ferramentas, algumas das quais voltarão a ser tratadas, de maneira mais
aprofundada, na disciplina Gestão da Inovação do Módulo Avançado.
* Palavra que é
formada pelas
letras ou sílabas
iniciais sucessivas de várias
outras palavras.
l Matriz SWOT
O nome da ferramenta é dado pelo acrônimo* formado pelas palavras em inglês que significam Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Sua aplicação na gestão da inovação auxilia na identificação de
oportunidades de inovação. A análise proporcionada pela aplicação
da SWOT permite canalizar os pontos fortes (forças) da empresa para
combater ameaças, eliminar as fraquezas que expõem a empresa aos
ataques, fazer diferente para contornar ameaças, e aproveitar as oportunidades que surgem, com base em propostas de inovação.
l Técnica MESCRAI
Esta técnica é utilizada na gestão de desenvolvimento de produtos, tanto para bens como para serviços. Cada letra do termo MESCRAI é uma oportunidade de alteração do produto para gerar algum
benefício para o cliente (aumento da eficácia) ou para a empresa (aumento da eficiência).
50
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Conheça cada um dos temos da técnica MESCRAI e também um
exemplo ilustrado visitando
<http://ferramentasparainovar.blogspot.com.br/2014/06/a-ferramenta-mescrai.html>.
A aplicação desta técnica na gestão da inovação pode servir para
definir formas de inovação incremental para produtos da empresa ou
com base em produtos da concorrência. Apesar de resultar normalmente em melhorias incrementais pode também resultar em propostas de inovações radicais.
l Comitê de inovação
O comitê, como o próprio nome sugere, é um grupo de pessoas
que se reúnem para atuar no planejamento e gestão da inovação. Idealmente o comitê deve possuir um coordenador que se reporta à alta
administração da empresa.
A constituição deste comitê na gestão da inovação tem atribuições diversas que variam de acordo com a estrutura da empresa. Se
não há nenhum cargo ou função gerencial relacionado com inovação,
as principais decisões sobre o tema são tomadas pelo comitê. Se a empresa possui uma Gerência ou Diretoria de Inovação, o comitê tem um
papel de direcionamento estratégico e atuação nos conflitos com as
demais áreas.
l Engenharia reversa
Consiste em buscar inovações a partir da análise de produtos
concorrentes. O produto em análise é literalmente desmontado e passa por análise detalhada do princípio de funcionamento de cada módulo/componente.
A aplicação da engenharia reversa na gestão da inovação vai muito além da cópia de produtos existentes, podendo inclusive gerar novas patentes a partir da proposição de novas soluções para substituir
as encontradas no produto sob análise.
51
l Grupo focal
O grupo focal é uma técnica de pesquisa qualitativa que teve
origem na sociologia e atualmente é amplamente utilizado na área
de marketing e desenvolvimento de produtos. Prevê o tratamento de
uma questão chave por um grupo pré-selecionado de respondentes,
com características homogêneas, em reuniões organizadas de forma
natural e não estruturada. O moderador e um ou mais observadores
registram o conteúdo das discussões e aspectos das interações entre
os participantes.
A aplicação desta técnica na gestão da inovação permite conhecer
profundamente a reação de quem será impactado pela oportunidade
de inovação e testar previamente conceitos, em diferentes fases de um
projeto de inovação.
l Análise de patentes
O acompanhamento das patentes no País e no mundo, através de
sistemas especializados ou serviço de terceiros com foco em determinados produtos ou tecnologias de interesse da empresa.
Ao conhecer quais soluções estão sendo patenteadas, a empresa
pode se antecipar ao que pode se tornar um padrão tecnológico e reagir adequadamente.
l Auditoria da gestão da inovação
O processo de auditoria permite a avaliação do estágio do processo de inovação em uma empresa com base em diferentes fatores,
normalmente mensurados por indicadores qualitativos, baseados em
um conjunto de questões subjetivas.
Para conhecer mais sobre este processo você pode acessar
<http://www.managing-innovation.com/interactive_tools/
DI_audit/DI_audit.html>.
No final deste Módulo Básico, no nosso curso, trabalharemos
com uma proposta de jogo on-line chamada de Inovimetro onde
você vai poder interagir com os critérios de inovação.
52
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
l Metodologia TRIZ
A metodologia TRIZ já citada brevemente na seção sobre valor,
baseia-se na busca de soluções técnicas, os chamados princípios inventivos, para resolver conflitos entre parâmetros de engenharia, conforme fluxograma apresentado na Figura 2.3. O nome vem do acrônimo
no idioma russo para Teoria da Solução Inventiva de Problemas.
Analisar o sistema técnico
Selecionar um parâmetro a melhorar
Há conflitos entre parâmetros?
Sim
Encontrar parâmetros de
engenharia conflitantes
Não
Tentar melhorar os parâmetros
com princípios inventivos
Encontrar os princípios inventivos
aplicáveis na matriz de contradições
Aplicar os princípios inventivos
para resolver o problema
Figura 2.3 – Solução de problemas com os princípios inventivos da metodologia TRIZ.
Fonte: Adaptada de Altshuller (1974).
Diversos trabalhos que aplicaram a metodologia Triz concluíram
que é útil na resolução de problemas no projeto de produto (NICOLETTI; QUINELLO, 2009; XIMENES, 2011). Permite direcionar o esforço
criativo e eliminar contradições entre funcionalidades e características
técnicas de produtos.
Bem, como você pode ver são muitas as ferramentas que podem
ser aplicadas à gestão da inovação. Cada uma com sua potencialidade.
Vimos agora de modo superficial o conceito e aplicação delas, mas não
se preocupe! No Módulo Avançado trabalharemos estas ferramentas,
outras também serão apresentadas e serão exploradas mais a fundo,
de maneira que viabilize a aplicação em sua empresa.
53
2.6 Modelos e processos de gestão da inovação
Uma dúvida fica no ar quando tratamos de gestão da inovação.
Sendo a inovação fruto de relações complexas e com forte dependência
da criatividade, sujeita às incertezas no que diz respeito à reação do
mercado, será que é possível realmente gerenciar a inovação?
Vários pesquisadores e autores, com base em experiências de sucesso em empresas, afirmam que sim, que é possível gerenciar a inovação, com base em modelos e processos, de maneira que se possa atingir
um bom nível de resultados, de forma consistente e eficiente. Compartilhamos dessa noção de que é possível gerenciar a inovação. Tal visão
contraria a noção de que a inovação é algo para gênios e somente se
manifesta através de momentos de inspiração divina.
Entendemos que a inovação pode ser considerada o processo que
fundamentalmente realiza uma “transformação” no fluxo de oportunidades que são manifestadas na forma de ideias ou conceitos, fazendo uso coordenado dos recursos da organização para gerar valor na
forma de produtos (bens, serviços), processos, ou práticas organizacionais inovadoras. A cada projeto que é concluído, total ou parcialmente, gera-se aprendizado realimentando o processo. Esta lógica está
representada na Figura 2.4.
Retroalimentação (Aprendizado)
IDEIAS
PROCESSO DE GESTÃO
DA INOVAÇÃO
Pessoas
PRODUTOS INOVADORES
Estrutura
Outros
Organizacional Recursos
Figura 2.4 – A inovação como um processo.
Fonte: Elaborada pelos autores (2014).
Para que se possa tratar a inovação de forma sistemática é preciso
54
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
se basear em um modelo de gestão da inovação. Simplesmente copiar
modelos já existentes, sem as devidas adaptações, não parece uma boa
estratégia, dada a complexidade do processo de inovação e as diferenças entre as empresas. O que é válido é conhecer modelos existentes
para definir um modelo a ser seguindo, pelo menos incialmente. Com
a prática, a empresa irá delinear seu próprio modelo.
A seguir apresentaremos brevemente dois modelos de gestão da
inovação bem consolidados.
55
l O Modelo das 10 Dimensões
O primeiro modelo que apresentamos é o Modelo das 10 Dimensões exibido na
Figura 2.5.
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
1.Estratégia e objetivos da inovação
Alinhamento
organizacional
Estratégia
de inovação
Estratégia
Metas
tecnológica
Gestão
de portfólio
2.Modelo organizacional e governança para inovação
Suporte & Recursos
organizacionais
3. Recursos
financeiros
4. Pessoas
5. Gestão do conhecimento
e Infraestrutura tecnológica
6. Geração de ideias e insights (Fuzzy front-end)
Processo de
inovação
Inteligência Monitoramento Geração de Enriquecimento
ideias insights
tecnológico
competitiva
de ideias
7. Processos e estruturas para implementação (back-end)
Conceito Business Desenv. Técnico Testes de Scaling Up
e Prototipação Mercado
case
Comportamentos
& Modelo mental
8. Mensuração e
9. Cultura
recompensas Organizacional
10. Colaboração
Interna e Externa
Figura 2.5 – Modelo das 10 dimensões de gestão da inovação.
Fonte : Adaptada de Terra (2012).
56
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Como o próprio nome sugere, o modelo prevê 10 dimensões, que
são agrupadas em quatro grandes blocos: alinhamento organizacional,
suporte e recursos organizacionais, processo de inovação e, comportamentos e modelo mental.
O bloco de alinhamento organizacional posiciona a inovação
na estratégia corporativa. Prevê o link entre estratégias de negócio,
estratégia de inovação, estratégia tecnológica e definição de metas relacionadas com inovação. Inclui a definição das responsabilidades e desenho da estrutura organizacional responsável pela inovação.
O segundo bloco: suporte e recursos organizacionais é um
formado pelas dimensões recursos financeiros, pessoas e gestão
do conhecimento e infraestrutura tecnológica. Trata da alocação
dos recursos necessários para apoiar a realização dos objetivos estratégicos da inovação.
O terceiro bloco é o de processos de inovação. É composto pela
dimensão geração de ideias e insights (fuzzy front end), com atividades de identificação e seleção de oportunidades de inovação e enriquecimento das ideias geradas com uso intensivo de criatividade; e
processos e estruturas para implementação (backend), com exposição das ideias e conceitos aos filtros de viabilidade e avaliação junto
ao mercado, alinhado com o pensamento da gestão de projetos.
O modelo é completado com o bloco comportamento & modelo mental, onde se promove a cultura da inovação e o aprendizado
com base na colaboração interna e externa.
l O Modelo de Tidd, Bessant e Pavit
Tidd, Bessant e Pavit (2008), em um dos livros mais referenciados sobre gestão da inovação, apresentam um modelo que chama de
representação simplificada do processo de inovação, cuja representação gráfica consta na Figura 2.6.
57
Buscar
Selecionar
Implementar
Adquirir Sustentar
Executar Lançar
Aprender
Tempo
Figura 2.6 – Representação Simplificada do Processo de Inovação.
Fonte: Adaptada de Tidd, Bessant e Pavit (2008).
Para entendermos melhor, veja a seguir uma breve descrição de
cada uma das fases.
Busca consiste em buscar no cenário interno e externo, sinais na
forma de oportunidades e ameaças que possam demandar mudanças.
Seleção implica em decidir, levando em conta as estratégias organizacionais, para quais sinais reagir.
Implementação ocorre a partir de uma ideia, solidificá-la em
um conceito, transformar em um projeto e lançar no mercado ou implantar internamente. A implementação consiste nos seguintes eventos.
lAquisição de conhecimentos para possibilitar a inovação, de
uma das seguintes formas: P&D; pesquisa de mercado; transferência
tecnológica, aliança estratégica.
lExecução de projeto levando em conta o caráter de incerteza
das oportunidades de inovação, exigindo flexibilidade a alta capacidade de solução de problemas no gerenciamento de projetos inovadores.
lLançamento da inovação no mercado, incluindo a preparação
do mercado, buscando antecipação para reações aos conceitos inovadores, e uma séria de ações antes da disponibilização para uso interno
ou externo.
58
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
lSustentabilidade, na forma de manter o fruto do processo de
inovação em uso, através da reavaliação contínua do atendimento ao
fim proposto, incorporando melhorias, ou reinovação.
lAprendizagem ao longo de todo o processo, mesmo diante
do fracasso do projeto. O aprendizado com sucesso, falhas, e o uso do
aprendizado de projetos anteriores para melhorar a eficiência e eficácia do processo de inovação é determinante para a inovação sistemática (que ocorre não ocasionalmente, mas fruto de um esforço coordenado).
A declaração de Missão da empresa Siemens, um dos maiores
conglomerados mundiais com mais de 150 anos de existência,
líder em vários setores, pode ser considerada uma síntese da
busca e dos objetivos da inovação veja como eles definem sua
missão e reflita: “Por meio de nossa rede global de inovação e
forte presença local, reunimos e desenvolvemos competências
e conhecimento, dentro de uma organização de alta performance, objetivando gerar o mais elevado nível de valor agregado para nossos clientes, colaboradores, acionistas e sociedade.”
RESUMO
Ao chegarmos ao final da nossa segunda unidade você deve ter
percebido que novos modelos, métodos e ferramentas de gestão devem ser incorporados aos ativos de processos organizacionais para que
a inovação possa ser replicada e perpetuada e para que os resultados
do processo de inovação possam ser medidos. Ou seja, deve ficar claro
que a inovação não ocorre sem muita “transpiração”, para que seja possível aproveitar os momentos de “inspiração”.
É preciso tratar a inovação como um esforço coordenado, resultado de aplicação de recursos, estruturado em processos e conduzido
por pessoas com conhecimentos, habilidades, e atitudes apropriadas.
Desta forma, será possível atingir o nível de maturidade da inovação
sistemática, ou seja, incorporar a inovação ao DNA da organização.
59
Esperamos que o que você viu até aqui tenha servido como motivação para continuar a ampliar seus conhecimentos em gestão da inovação, com o objetivo principal de ampliar a competitividade do negócio, e na maioria dos casos, para garantir a sobrevivência da empresa.
Mantenha a mente aberta, procure aproveitar ao máximo as demais
disciplinas do curso e busque relacionar os conceitos estudados com
a realidade de sua empresa e outras empresas com as quais você se
relaciona.
Atividades de aprendizagem
Chegou a hora de você testar os seus conhecimentos em relação ao
conteúdo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda às atividades de aprendizagem propostas. Além de revisar o conteúdo, faz parte do processo
avaliativo do curso.
60
INTRODUÇÃO A GESTÃO DA INOVAÇÃO
Conheça os autores
Gregório Jean Varvakis Rados
Graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (1979), mestrado em Engenharia de Produção
pela Universidade Federal de Santa Catarina (1982) e doutorado em
Manufacturing Engineering - Loughborough University of Technology (1991). Atualmente professor associado da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC), Departamento de Engenharia e Gestão do Conhecimento. Com experiência na área de Gestão, ênfase em Gestão de
Processos e Gestão de Organizações de Serviços; atua principalmente nos temas: qualidade, produtividade, melhoria contínua, inovação,
tecnologia de informação, gestão do conhecimento e fluxo informacional. Membro do Núcleo de Gestão para a Sustentabilidade (NGS),
onde você encontra artigos, notícias e outros materiais sobre inovação
e gestão do conhecimento, veja em <http://www.ngs.ufsc.br/>.
Para conhecer mais da atuação profissional e acadêmica acesse:
<http://lattes.cnpq.br/8153758173673961>.
Paulo Manoel Dias
Graduado em Engenharia de Produção e Mestrado em Engenharia de Produção, ambos pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Atualmente é professor do curso de Engenharia de Produção
na Sociedade Educacional de Santa Catarina (Sociesc), Campus de Florianópolis. Tem experiência em consultoria e projetos de capacitação
em gestão. Colabora em projetos na área de Gestão da Inovação do Núcleo de Gestão da Sustentabilidade do Departamento de Engenharia
do Conhecimento da UFSC (NGS/EGC/UFSC). Mantém o Blog Ferramentas para Inovar, onde você encontra outras questões sobre gestão
da inovação. Veja: <http://ferramentasparainovar.blogspot.com.br/>.
Para conhecer mais da atuação profissional e acadêmica acesse:
<http://lattes.cnpq.br/6886775980578453>.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras providências. Disponível em: < http://
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BRASIL. Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005. Institui o Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Exportação
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