LidErANçA EstrAtÉgicA

liderança estratégica
Como desenvolver líderes nas empresas e nas entidades públicas
E xiste
um largo consenso sobre a importância da liderança para as empresas e as
organizações em geral. No entanto, o atributo da liderança não é uma garantia de
sucesso. Os líderes são eficazes numas situações e períodos e ineficazes noutros,
podendo conduzir as organizações tanto a resultados excelentes, como desastrosos.
Adicionalmente, muitos dos esforços de desenvolvimento de liderança têm tido parcos
resultados.
Mais do que questionar ou debater a
importância do conceito de liderança,
o grande desafio consiste em tornar
os esforços de desenvolvimento de
liderança mais operacionais e eficazes.
Num mundo cada vez mais complexo,
incerto e turbulento as empresas têm de
basear-se mais em sistemas de liderança
que atraiam, desenvolvam e retenham
talentos que actuem como líderes em
cascata e com autonomia de decisão, do
que em apenas nos líderes no topo da
cadeia de decisão.
É neste contexto que o conceito da
Liderança Estratégica, devido à sua
elevada eficácia, se torna bastante
importante para as empresas e as
entidades públicas.
1. A Liderança Estratégica é Essencialmente Orientada para Resultados
A Liderança Estratégica é acima de tudo
uma abordagem “pragmática” da lideran-
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ça nas empresas e no sector público. A
Liderança Estratégica é uma abordagem
orientada para resultados, enquanto
que a maior parte das abordagens
existentes, as abordagens tradicionais,
estão orientadas para características
individuais ou organizacionais.
A Liderança Estratégica parte dos
resultados a atingir para os conceitos,
enquanto que as abordagens tradicionais
focam-se nos conceitos, esperando ou
assumindo que os resultados surjam em
sua consequência. Isto é, na abordagem
tradicional, os conceitos de liderança são
um fim em si mesmo, uma construção
teórica. Na Liderança Estratégica os
conceitos são apenas instrumentais
e, portanto, bastante flexíveis. O que
interessa são os resultados das empresas e das entidades públicas, não a
confirmação de modelos teóricos. Os modelos, por definição, têm sempre falhas e,
por isso, devem ser apenas referenciais e
não um fim em si mesmo, como acontece
com muitas das abordagens tradicionais.
11 LEADERSHIP AGENDA
Este foco na teoria, desfasado da
realidade , acontece porque muitas das
pessoas que trabalham nesta área sabem pouco de negócio, de produtividade,
de competitividade, de fazer as coisas
acontecer, e têm dificuldade em conjugar
conceitos e a realidade do dia-a-dia das
empresas e das entidades públicas.
2. A Liderança Estratégica
Conceito Estratégico
é
Quando a estratégia muda, mudam
também as necessidades de liderança.
As
características
da
organização
em termos da cultura existente e dos
gaps que são percepcionados pelos
vários elementos da organização devem
também determinar o tipo de liderança
que deve ser desenvolvido e exercido.
Um
Vemos a liderança não em abstracto ou
como objecto de estudo e teorização, mas
sim como um conceito estratégico, como
o processo competitivo mais importante
de uma empresa.
Sendo este o processo mais importante
de uma organização, por ser o substrato
de todos os outros, então a verdadeira
procura de diferenciação e de vantagem
competitiva passa pela diferenciação e
vantagem nos processos de liderança
da empresa. As melhores empresas
ao longo do tempo são aquelas que têm
a melhor liderança ao longo do tempo.
São aquelas que desenvolvem líderes de
forma sistematizada.
O conceito de Liderança Estratégica
assenta
em
três
características
importantes:
alinhamento,
foco
na
liderança em si, e estilo ou marca de
liderança.
I) Alinhamento
entre
Estratégia,
Organização e Liderança
Em primeiro lugar, a Liderança Estratégica
parte
do
alinhamento
entre
objectivos estratégicos da organização,
cultura e gaps percepcionados da
organização, e competências e sistemas
de liderança. Estes três factores têm de
estar totalmente alinhados para haver
máxima eficácia.
Os objectivos estratégicos devem moldar
todo o esforço de desenvolvimento de
liderança.
Organização
Estratégia
(Missão, Visão,
Objectivos, Valores)
Alinhamento
(Cultura, Gaps
Percepcionados)
Competências
(Capacidades,
Sistemas)
II) Os Líderes são importantes, mas a
Liderança é ainda mais importante
Em segundo lugar, a Liderança Estratégica
dá uma atenção prévia ao desenvolvimento da liderança em cada organização
e só depois ao desenvolvimento de líderes
em concreto. O seu foco principal e
inicial são os sistemas de liderança da
organização que atraem, desenvolvem
e retêm líderes a todos os níveis da
organização. Este sistema perdura para
além da saída do líder e compensa os
erros do topo da cadeia de decisão.
O desenvolvimento de líderes é importante, mas somente dentro deste
sistema de desenvolvimento de liderança
congruente. É muito fácil concentrarmos
a nossa atenção na celebridade, no
carisma e charme de um líder. Mas isso é
insuficiente e por vezes prejudicial.
A evidência dos últimos anos e em
particular o padrão de decisões que
cumulativa e incrementalmente levou
à crise financeira que emergiu durante
2008 - i.e. decisões empresariais
bastante focadas no topo da cadeia de
decisão e fortemente influenciadas pelas
recompensas dos CEOs e dos Conselhos
de Administração - tem demonstrado
que o desempenho das empresas
depende menos do líder da empresa
(de um indivíduo) e mais da liderança (de
um sistema regulado) na empresa e na
sociedade. O mito do líder héroi, líder
celebridade, com foco na imagem, está a
dar lugar ao conceito de líder autêntico ,
cujo principal foco são os resultados
da empresa, a atracção de talento, a
motivação e a gestão de equipas, o que
depende fortemente da construção de
sistemas de liderança nas organizações.
Liderança de 1º Nível
Liderar outros
Liderança de 2º Nível
Desenvolver líderes
Foco: Líderes
Foco: Líderança
• Salienta as qualidades do
individuo na organização
• Salienta as qualidades do
individuo
• Constrói sistemas dentro da
organização e forma outros
líderes
• Mobiliza a organização
• Conhecimento,
capacidades, valores de líder
• Sistemas internos orientados
para o cliente
• Um indivíduo
• Conjunto de líderes em cascata
• Eficácia de curto prazo:
quando sai da organização
esta ressente-se
• Eficácia de longo prazo:
os líderes saem, mas a organização mantem-se forte
III) Estilo ou Marca de Liderança
Em terceiro lugar, a Liderança Estratégica
concentra-se
na
definição
de um “estilo” ou de uma “marca” de
liderança própria para cada empresa
ou
organização.
Cada
empresa
ou organização é única e, por isso,
deverá ter o seu próprio “estilo” de
liderança, como temos promovido até
recentemente. O estilo de liderança
deverá
resultar
do
alinhamento
entre a estratégia da empresa, as
características organizacionais (cultura
e gaps percepcionados) e os sistemas de
liderança.
Mais
recentemente,
Dave
Ulrich
apresentou o conceito de “leadership
brand” ou “marca de liderança”, que é
muito similar ao conceito de estilo de
liderança empresarial que temos vindo a
defender. A marca de liderança é algo
que está alinhado à marca da empresa
(“brand”) junto dos seus clientes. O
“brand de liderança” existe e ocorre
quando o conhecimento, as capacidades
e os valores dos líderes são aplicados de
forma a desenvolver as competências e
os processos da organização e também
as decisões e os comportamentos
dos seus colaboradores que sejam
focados na proposta de valor da
organização para os seus clientes e nas
expectativas dos clientes da organização.
A “marca” de liderança é assim a extensão
da marca da empresa junto dos seus
clientes. Este conceito tem a vantagem
de virar o foco do conceito de liderança
de dentro para fora da empresa, que é
12
onde ele é mais relevante e mais afecta os
resultados da empresa ou organização.
3. Como Desenvolver
Estratégica
a
Liderança
A maior parte das abordagens de
liderança
está
orientada
para
os
indivíduos. Trabalhar o indivíduo não é
o mesmo que trabalhar a organização
como um todo.
A maior parte das acções de formação
focadas apenas no indivíduo e não na
organização é dinheiro atirado para o ar
à espera que algo aconteça de bom. Aliás,
em muitos casos, o indivíduo, devidamente estimulado pela acção de formação, sai
da organização, mais tarde ou mais cedo,
porque esta não acompanhou o seu novo
estado de espírito e desenvolvimento.
O desenvolvimento eficaz da liderança
deve ser baseado em Programas de
Desenvolvimento de Liderança (PDLs)
devidamente alicerçados nos objectivos
estratégicos a atingir, numa adequada
análise organizacional e na definição de
um estilo ou de uma marca de liderança
adequada à organização. Posteriormente
a esta definição, deverá ser efectuado
um "assessment" aos vários elementos
da empresa abrangidos pelo PDL bem
como desenhado um "pipeline de liderança" que identifique as necessidades de
liderança da empresa para o futuro.
O desenvolvimento da liderança deve
ser baseado em PDIs (Planos de
Desenvolvimento Individuais) e PDEs
13 LEADERSHIP AGENDA
Jack Welsh, um dos gestores mais
reputados a nível mundial, despendia
1/3 do seu tempo em actividades de
desenvolvimento de pessoas - formais e
informais. Nos seus livros de memórias,
escreve que despendia mais tempo com
a componente de recursos humanos do
que com a componente financeira.
(Planos de Desenvolvimento de Equipas),
formação sistemática, bem como em
projectos concretos de gestão da
mudança (aprendizagem activa) e, em
certos casos, em "coaching". A existência
de aplicações informáticas de suporte ao
desenvolvimento de liderança nos portais
internos é fundamental em grandes
organizações.
5. É Tempo de Mudar a Sua Perspectiva
sobre os Factores Competitivos do
Século X XI
4. O Exemplo de Jack Welch na General
Electric
Hoje, cada vez mais, o sucesso das
empresas e das organizações depende
de líderes que atraem, desenvolvem
e retêm talento, isto é, de sistemas
de desenvolvimento de liderança que
suportem a estratégia diferenciadora
das empresas e que desenvolvam as
competências que os seus clientes mais
valorizam.
A General Electric, conglomerado de
sucesso ao longo de várias décadas, é
acima de tudo uma escola de líderes,
com um sistema de desenvolvimento
de liderança focada nos clientes e nos
resultados. No entanto, o alinhamento
cultural
do que
1
é
a
ainda
mais
obtenção de
Definir
prioridades e
objectivos
Objectivar a
Liderança
Definição de
1.1 âmbito e
recursos
Análise da
2
importante
resultados.
Desenhar o
programa
Perspectivar a
Liderança
Assess. e
2.1 pipeline de
liderança
Executar
Construir a
Liderança
3.1 PDI e PDE
Avaliar e
Redesenhar
Medir a
Liderança
4.1 Leadership
Score Card
3.2 sistemática
4.2 Redefinição
Análise
2.3 Empowerment
3.3 Aprendizagem
4.3 Comunicação
Competências,
2.4 sistemas de RH
3.4 Coaching
4.4 Celebração
estratégico
1.3 organizacional
1.4 estilo, “brand”
Integração com
Formação
4
2.2 executantes
1.2 visão,obj.
Definição de
3
activa (mudar)
de objectivos
de resultados