Os Processos de Gestão de Pessoas de uma Micro

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAMPA
CAMPUS SANTANA DO LIVRAMENTO
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PALOMA APARECIDA MENDONÇA CARDOSO
Os Processos de Gestão de Pessoas de uma Micro-Empresa
da Cidade de Santana do Livramento – RS - Estudo de
Caso de uma Revenda de Veículos.
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santana do Livramento
2013
PALOMA APARECIDA MENDONÇA CARDOSO
Os Processos de Gestão de Pessoas de uma Micro-Empresa
da Cidade de Santana do Livramento – RS - Estudo de
Caso de uma Revenda de Veículos.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Administração pela Universidade
Federal do Pampa - UNIPAMPA.
Orientador: Profº.Me. Cesar Techemayer
Santana do Livramento
2013
PALOMA APARECIDA MENDONÇA CARDOSO
Os Processos de Gestão de Pessoas de uma Micro-Empresa
da Cidade de Santana do Livramento – RS - Estudo de
Caso de uma Revenda de Veículos.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Administração pela Universidade
Federal do Pampa - UNIPAMPA.
Área de Concentração:
Trabalho de Conclusão de Curso defendido e aprovado em: ___/___/_____.
Banca examinadora
________________________________________________________________
Prof. Me. Cesar Techemayer
Administração – UNIPAMPA
________________________________________________________________
Administração – UNIPAMPA
Dedico esse estudo ao meu marido Tiago, o
qual sempre esteve ao meu lado incentivando a continuação dos meus estudos, a minha amada
e pequena filha Paola, esta que é a razão dos meus esforços para concluir a Graduação em
Administração e à micro-empresa objeto deste estudo, para a qual pretendo prestar uma
contribuição científica no que tange à administração dos processos de Gestão de Pessoas.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador Cesar Augustus Techemayer, pela excelência em
ensinar e tornar esse trabalho possível de ser editado da melhor maneira, à Professora Fabiane
Tubino Garcia, pela prontidão em me ajudar para finalizar esse estudo e ao gerente da revenda
de veículos da cidade de Santana do Livramento, por ceder a organização para essa pesquisa.
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivos diagnosticar os processos de Gestão de
Pessoas desenvolvidos numa microempresa do setor automotivo localizada na cidade de
Santana do Livramento, descrever como ela realiza esses processos, identificar os níveis de
rotatividade (turn-over), absenteísmo e salários e propor boas práticas para o gerenciamento
dos recursos humanos da organização. O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso
com um enfoque qualitativo, o que possibilitou uma análise mais ampla dos processos de
Gestão de Pessoas utilizados na empresa. Foram articuladas três técnicas de coletas de dados:
entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionários aos colaboradores efetivos da
empresa e análise documental, o que permitiu a obtenção de maiores informações sobre o
assunto e alcançar os objetivos propostos. Os resultados encontrados permitiram diagnosticar
como insipiente o gerenciamento de pessoas da revenda de veículos em estudo. Para tanto,
foram propostas boas práticas que a empresa poderá utilizar no que tange a agregar, aplicar,
remunerar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, uma vez que, para o crescimento
organizacional e para a manutenção de colaboradores preparados, sobretudo que esses estejam
satisfeitos com o trabalho, é imprescindível que a empresa tenha uma estruturada,
padronizada e eficiente gestão de pessoas.
Palavras-chave: Recursos humanos. Insipiente. Padronização. Registro. Eficiente.
ABSTRACT
The present work had the following objectives: diagnose the processes of People
Management developed in a micro automotive located in Santana do Livramento, describing
how it performs these processes, identify levels of turnover, absenteeism and salaries and to
propose best practices for the management of organization's human resources. The research
method used was a case study with a qualitative approach, which made possible a wider
analysis of the people management processes used in the company. Were articulated three
techniques of data collection: semi-structured interviews and application questionnaires to
permanent employees of the company and document analysis, which allowed to obtain further
information about the subject and to achieve the proposed objectives. Results allowed to
diagnose as incipient people management from the resale of vehicles studied. To this end, it
proposed were good practices that the company can use in relation to aggregate, apply,
compensate, develop, maintain and monitor people, since that organizational growth and
maintenance employees prepared, especially those that are satisfied to work it is essential that
the company have a structured, standardized and efficient management of people.
Keywords: Human Resources. Incipient. Standardization. Register. Efficient.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Faixa etária dos funcionários da empresa ................................................................. 53
Figura 2: Quantidade de pessoas nos cargos ............................................................................ 53
Figura 3: Escolaridade dos funcionários .................................................................................. 53
Figura 4: Estado civil dos funcionários .................................................................................... 53
Figura 5: Tempo que os funcionários trabalham na empresa ................................................... 53
Figuras 6 e 7: Processo de agregar pessoas 1 e 2, repectivamente ........................................... 54
Figuras 8 e 9: Processo de agregar pessoas 3 e 4, respectivamente ......................................... 55
Figuras 10, 11 e 12: Processo de aplicar pessoas: cultura 1,2 e 3, respectivamente ................ 57
Figuras 13, 14 e 15: Processo de aplicar pessoas: cargos 1, 2 e 3, respectivamente ................ 59
Figuras 16 e 17: Processo de aplicar pessoas: desempenho 1 e 2, respectivamente ............... 61
Figuras 18, 19, 20, 21 e 22: Processo de recompensar pessoas 1, 2, 3, 4 e 5 .......................... 63
Figuras 23 e 24: Processo de desenvolver pessoas 1 e 2, respectivamente .............................. 67
Figuras 25, 26, 27 e 28: Processo de manter pessoas 1, 2, 3 e 4 .............................................. 70
Figura 29: Processo de monitorar pessoas ................................................................................ 74
Figura 30: Quadro resumo dos processos de Gestão de Pessoas praticados na revenda de
veículos em estudo ................................................................................................................... 76
Figura 31: Quadro resumo das propostas de boas práticas para a gestão de pessoas da microempresa em estudo ................................................................................................................... 85
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 10
1.1 Problemática ....................................................................................................................... 10
1.2 Objetivos............................................................................................................................. 11
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 11
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 11
1.3 Justificativa ......................................................................................................................... 12
1.4 Estrutura do trabalho .......................................................................................................... 12
2. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................. 14
2.1 Processo de agregar pessoas ............................................................................................... 16
2.1.1 Recrutamento e seleção ................................................................................................... 16
2.2. Processo de aplicar pessoas ............................................................................................... 19
2.2.2 Modelagem de cargos e funções ...................................................................................... 21
2.2.2.1 Análise e descrição dos cargos e de suas funções ........................................................ 21
2.2.3 Avaliação do desempenho humano ................................................................................. 22
2.2.3.1 Métodos da avaliação do desempenho ......................................................................... 23
2.3 Processo de recompensar pessoas....................................................................................... 27
2.3.1Remuneração .................................................................................................................... 27
2.3.2 Avaliação e classificação dos cargos ............................................................................... 28
2.3.2.1 Métodos tradicionais de avaliação de cargos ............................................................... 29
2.3.3 Pesquisa salarial ............................................................................................................... 29
2.3.4 Encargos sobre salários ................................................................................................... 30
2.3.5 Política salarial ................................................................................................................ 30
2.3.6 Benefícios ........................................................................................................................ 31
2.3.6.1 Tipos de benefícios ....................................................................................................... 32
2.3.6.2 Planos de benefícios ..................................................................................................... 33
2.3.7 Incentivos ........................................................................................................................ 33
2.4 Processo de desenvolver pessoas ........................................................................................ 34
2.4.1Treinamento ...................................................................................................................... 35
2.4.2 Desenvolvimento de pessoas ........................................................................................... 38
9
2.4.2.1 Desenvolvimento estratégico de pessoas........................................................ .............. 40
2.5 Processo de manter pessoas ................................................................................................ 42
2.5.1 Relações com empregados .............................................................................................. 42
2.5.2 Saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho .......................................................... 44
2.6 Processo de monitorar pessoas ........................................................................................... 46
3 MÉTODO .............................................................................................................................. 48
3.1Tipo de pesquisa .................................................................................................................. 48
3.2 Método escolhido (e justificativa) ...................................................................................... 48
3.3 Técnica de coleta de dados ................................................................................................ 49
3.3.1Grupo de Respondentes .................................................................................................... 49
3.4 Análise e interpretação dos dados ...................................................................................... 51
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................................................... 52
4.1 Descrição das práticas de gestão de pessoas desenvolvidas na empresa ............................ 54
4.1.1 Práticas no processo de agregar pessoas ......................................................................... 54
4.1.2 Práticas no processo de aplicar pessoas ........................................................................... 56
4.1.2.1Cultura Organizacional .................................................................................................. 56
4.1.2.2 Práticas de análise e descrição dos cargos .................................................................... 59
4.1.2.3 Práticas de avaliação de desempenho ........................................................................... 61
4.1.3 Práticas no processo de recompensar pessoas ................................................................. 63
4.1.4 Práticas no processo de desenvolver pessoas .................................................................. 66
4.1.5 Práticas no processo de manter pessoas .......................................................................... 69
4.1.6 Práticas no processo de monitorar pessoas ...................................................................... 74
4.2 Níveis de rotatividade (turn over), absenteísmo e salários da organização........................ 78
4.3 Proposição de boas práticas para a gestão de pessoas da micro-empresa em análise ........ 78
4.3.1 Boas práticas para o processo de agregar pessoas ........................................................... 79
4.3.2 Boas práticas para o processo de aplicar pessoas ............................................................ 79
4.3.3 Boas práticas para o processo de recompensar pessoas .................................................. 81
4.3.4 Boas práticas para o processo de desenvolver pessoas.................................................... 82
4.3.5 Boas práticas para o processo de manter pessoas ............................................................ 83
4.3.6 Boas práticas para o processo de monitorar pessoas ....................................................... 84
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 87
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 89
10
1 . Introdução
Numa breve retrospectiva do estudo da Administração, pode-se verificar que no
início do século XX, surgiu a Teoria da Administração Científica de Taylor, onde o homem
era visto como mão de obra, cuja motivação para um maior desempenho no trabalho estava no
salário (homo-economicus). Na Teoria Clássica de Fayol, não foi muito diferente essa visão
do homem. No entanto, na Teoria das Relações Humanas, após a experiência de Hawtorne,
desenvolvida por Elton Mayo a partir de 1924, percebeu-se que o trabalho do homem na
organização era influenciado pelas suas relações interpessoais e pelas condições do ambiente
de trabalho. Assim começou o estudo da Administração a focar nas pessoas, as quais
começaram a ganhar devida importância nesse campo. Vários estudos foram e são
desenvolvidos para conseguir identificar formas de melhor gerenciar pessoas numa empresa,
uma vez que elas são os recursos mais valiosos de uma organização e sem as quais a empresa
não alcança muitos objetivos, dentre os principais estão: ter lucro e ter sucesso.
No contexto da economia dinâmica e competitiva de hoje, muitos participantes
ativos desse cenário possuem dificuldades para gerenciar pessoas de forma que elas fiquem
satisfeitas com o emprego e que a empresa alcance os seus objetivos.
Nesse aspecto,
estudaremos neste trabalho as práticas de Gestão de Pessoas de uma micro-empresa do setor
automobilístico da cidade de Santana do Livramento, cujo nome será preservado.
1.1 Problemática
Atualmente, muitas empresas não possuem um sistema eficiente de Gestão de
Pessoas ou são totalmente carentes neste aspecto. No mercado acirrado e repleto de mudanças
em que as organizações se encontram, torna-se de suma importância possuir uma estrutura
eficiente de gerenciamento dos recursos humanos, independentemente do porte da
organização.
Segundo Chiavenato (2010), os seis processos de Gestão de Pessoas que
precisam ser desempenhados numa empresa são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
11
manter e monitorar pessoas. Com base nesse entendimento esse trabalho foi desenvolvido
para responder a seguinte questão: Como a revenda de veículos gerencia o seu pessoal?
1.2 Objetivos
Os objetivos desse estudo dividem-se em objetivo geral e objetivos específicos, os
quais estão relacionados abaixo.
1.2.1 Objetivo geral
Diagnosticar o modelo de Gestão de Pessoas de uma micro-empresa do setor
automobilístico.
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos desse estudo são:
 Descrever as práticas de Gestão de Pessoas desenvolvidas na micro-empresa;
 Identificar os níveis de turn-over (rotatividade), absenteísmo e salários da
organização;
 Propor boas práticas para o gerenciamento de pessoas da micro- empresa,
visando a atração, desenvolvimento e retenção dos colaboradores.
12
1.3 Justificativa
Grande parte dos profissionais e estudiosos da área empresarial e de prestação de
serviços nos dias atuais, conhecem a importância de uma eficiente Gestão de Pessoas para que
uma empresa tenha sucesso e alcance seus objetivos. Sabe-se também que é no emprego que
as pessoas passam a maior parte do tempo, são oito horas ou mais por dia dedicadas no
interior da organização e na convivência com os colegas de trabalho, por isso a relevância de
propor melhorias na vida dos colaboradores e assim tornar o ambiente de trabalho agradável e
motivador.
Segundo Dutra (1996), qualquer tipo de empresa possui algum critério para
gerenciar os seus recursos humanos, seja de forma explícita ou não. Esses métodos são
evidenciados nas atitudes que a empresa adota para selecionar as pessoas, remunerá-las,
desenvolvê-las e treiná-las, enfim, em todos os processos de gerenciamento das pessoas.
No intuito de ajudar a revenda de veículos, recentemente instalada na cidade de
Santana do Livramento, deu-se o interesse do desenvolvimento desse estudo, com o propósito
de orientar e propor boas práticas para técnicas da empresa nos processos de gerenciamento
das pessoas. Espera-se com isso, aumentar a produtividade e o comprometimento dos
colaboradores, de forma que as duas partes (empresa e funcionários) fiquem satisfeitas com os
resultados do trabalho.
Por ser um estudo com pessoas, o que envolve muitas variáveis dependentes de
características individuais, podem ocorrer algumas limitações, de forma que, a aplicação dos
processos a serem descritos nesse trabalho, não é tão simples e, pois antes há de saber adequar
os métodos à maturidade da empresa, aos seus princípios e à equipe que a constitui.
1.4 Estrutura do trabalho
A estrutura do presente trabalho está compreendida em seis capítulos: 1)
Introdução, 2) Referencial teórico, 3) Metodologia, 4) Apresentação dos resultados, 5)
Considerações finais e 6) Referências Bibliográficas.
13
Na introdução há um sucinto histórico do tema e sua contextualização com os dias
atuais, a problemática é apresentada, assim como os objetivos geral e específicos e a
justificativa do estudo.
O Referencial Teórico está fundamentado em estudos bibliográficos, artigos e
revista para abordar os processos de gestão de pessoas. Os processos são dispostos conforme a
visão de Idalberto Chiavenato, em seu livro Gestão de Pessoas, publicado no ano de 2010.
O capítulo 3 trata do método utilizado para buscar responder às questões de
pesquisa a fim de alcançar os objetivos propostos nesse trabalho, o capítulo 4 apresenta os
dados coletados, as análises desses dados e os resultados dessa pesquisa de forma a
possibilitar as considerações finais, esta disponibilizada no capítulo 5. No capítulo 6 estão
descritas as fontes de pesquisa utilizadas para a elaboração desse estudo.
14
2 . Referencial teórico
Conforme os escritos de Chiavenato (2010), para haver uma adequada Gestão de
Pessoas (GP) em uma organização, deve-se considerar um conjunto de seis processos
dinâmicos, dependentes e interativos. Nesse estudo, são tratados cada um deles, conforme
descrito abaixo:
1) Processo de Agregar Pessoas: abrange recrutamento e seleção de pessoas;
2) Processo de Aplicar Pessoas: envolve a integração dos novos membros ao
ambiente de trabalho, a modelagem dos cargos existentes numa organização e a
avaliação de desempenho;
3) Processo de Recompensar Pessoas: trata dos benefícios, incentivos e
remuneração;
4) Processo de Desenvolver Pessoas: nessa parte desenvolve-se profissionalmente e
intelectualmente um colaborador, por meio de treinamento, desenvolvimento e
aprendizagem;
5) Processo de Manter Pessoas: nesse aspecto será relevante falar sobre as
condições favoráveis e satisfatórias de saúde/higiene, segurança e qualidade de
vida no trabalho;
6) Processo de Monitorar Pessoas: acompanha e controla as atividades das pessoas
de forma a verificar os resultados, por meio de banco de dados e informações
gerenciais.
De acordo com Chiavenato (2010), a boa ou má utilização de um desses processos
pode influenciar positivamente ou negativamente nos resultados dos demais. É fundamental
que ocorra um equilíbrio na condução de todos esses processos, os quais são desenhados de
acordo com as influências ambientais externas e influências organizacionais internas, com a
finalidade de se obter resultados finais desejáveis, como práticas éticas e socialmente
responsáveis, produtos e serviços de alta qualidade e competitivos e qualidade de vida no
trabalho.
Para Milkovich; Boudreau (2006), os fatores que vão determinar o modo como
será desenvolvido cada processo de gestão de pessoas mudam no decorrer dos anos e também
15
variam para cada empresa, dependendo das condições e influências externas e de seus
objetivos almejados.
No Brasil, muitas práticas de Gestão de Pessoas não tem respondido aos desafios
enfrentados pelas empresas. Uma característica do país é que o poder sempre foi considerado
fator marcante na sua cultura. Mesmo com várias mudanças culturais e históricas no decorrer
dos anos, a organização patriarcal e centralizada foi predominante e isso reflete na gestão dos
recursos humanos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Apesar de ter alguns pontos positivos, essa centralização de poder não cabe mais
no mundo empresarial dos dias atuais, em que sobrevivem as empresas que tenham pessoas
interdependentes, com mais liberdade para tomar decisões e com uma cultura mais igualitária.
Hoje as pessoas procuram ambientes mais descentralizadores, no qual possam ter participação
nas decisões e mais autonomia para a realização de suas atividades (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007).
O modelo tradicional hierárquico de gestão está cada vez mais inviável diante da
competitividade do mercado nos dias atuais. A tendência das organizações está em processos
mais horizontais, com uma visão menos controladora e mais estratégica. O desenvolvimento
das pessoas para o trabalho em equipe é de suma importância para o sucesso organizacional.
Para tanto, o líder deve estar bem preparado, ter os seus propósitos bem explicitados e
compartilhados com a sua equipe, a qual deve estar bem equilibrada quanto às competências
de seus integrantes. Para a psicologia, para uma equipe funcionar satisfatoriamente, o número
de pessoas deve variar entre cinco e nove componentes (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Do ponto de vista das organizações, a realidade dos gestores hoje é ser dinâmico,
com capacidade de planejar e executar de forma quase simultânea. Para tanto, precisam
considerar e dar ênfase no que é interno à organização, sempre considerando e fazendo uma
comparação com o que acontece no seu ambiente externo, precisa preservar o senso crítico,
despir de preconceitos e realizar os procedimentos de forma rápida, inteligente e satisfatória
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
16
2.1 Processo de agregar pessoas
Nessa parte do trabalho, será tratado o processo de recrutamento e seleção de
pessoas, procedimento que a maior parte das empresas utilizam para a atração e captação de
pessoas para exercerem atividade na organização.
2.1.1 Recrutamento e seleção (R&S)
A gestão de recursos humanos em qualquer empresa seja ela micro, pequena,
média ou de grande porte, inicia-se com o recrutamento de colaboradores bem capacitados.
Na atualidade, recrutar as pessoas certas, é o grande desafio, principalmente encontrá-las e
posteriormente, saber o que fazer para motivá-las a ficarem na empresa, e como obter o
desempenho máximo de cada uma delas (FERNANDES, 2011).
A atração de pessoas talentosas e com grande potencial de aprendizagem seria um
grande diferencial para as microempresas, pois tais organizações teriam como desenvolver e
moldar essas pessoas para a realização rápida e eficiente das atividades, solidificar a equipe de
trabalho e conseguir crescer no mercado. Ser cada vez mais rápido é a chave do sucesso, e
isso implica em ter pessoas cada vez mais capacitadas para o negócio (FERNANDES, 2011).
Para o autor supracitado, nas pequenas empresas, a versatilidade e a flexibilidade
são um dos pontos fundamentais do processo de recrutamento e seleção de pessoal, pois em
muitos casos, um gerente administrativo, terá que auxiliar na área de vendas, atuando como
vendedor, em outros momentos pagar pessoalmente as contas da empresa, dentre outras multitarefas.
De acordo com Milkovich; Boudreau (2006), o processo de recrutamento de
pessoas, consiste em um conjunto de práticas que visam a identificar e atrair um grupo de
candidatos, entre os quais vão ser selecionados alguns e, posteriormente, serão contratados
para ocuparem um cargo na organização.
Marras (2007), afirma a importância de a empresa ter um desenho de cargos e
salários, para que haja uma padronização no perfil organizacional dos cargos e das
17
características necessárias às pessoas que pretendem ocupá-los, evitando recrutamento com
visão estritamente pessoal. Assim o processo de recrutamento e seleção é tratado com uma
abordagem mais profissional e de gerenciamento mais efetivo.
Conforme Marras (2007), o recrutamento pode ser interno ou externo. A prática
de recrutamento interno deve ser transparente e divulgada para todos os níveis da
organização, pois assim proporciona uma possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos
quadros da empresa. Este último oferece benefícios como: o processo é mais rápido, a
admissão é simplificada, não há necessidade de treinamento introdutório sobre a empresa
ganhando assim horas ou dias de trabalho produtivo, os custos finais do processo caem
consideravelmente, a motivação do escolhido é elevada e assim motiva os colegas que estão
ao redor, abre perspectiva de crescimento na empresa por parte da equipe de trabalho. Para o
mesmo autor, o recrutamento interno é o mais vantajoso e o recrutamento externo só deve ser
utilizado quando não for possível conseguir internamente os resultados esperados.
As fontes mais utilizadas pelas empresas para fazer o recrutamento externo
compreendem o atendimento, na própria empresa, dos interessados no cargo em resposta a
anúncios ou outro meio de divulgação realizado no mercado, indicações de empregados para
o trabalho, feitas pelos membros da empresa ou pelos clientes, recrutamento nas
universidades, recorrer a agências de empregos, recrutamento virtual em que as empresas
disponibilizam no seu site um espaço para o envio de currículos dos candidatos a uma vaga,
anúncios em rádios, jornais e revistas de circulação local. O que leva um bom candidato a
apresentar-se para uma oportunidade de emprego são fatores relacionados com recompensas,
exigências e atribuições do cargo e as condições de trabalho que são oferecidas na empresa
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Para determinar qual fonte utilizar para fazer o recrutamento externo, deve-se
verificar em qual variável se encontra a situação da organização: variável tempo ou variável
custo. Para o tempo, há de se verificar se a requisição de pessoal é de caráter urgente ou se
não há limite de tempo, pois algumas fontes de recrutamento demandam mais tempo para se
obter a resposta desejada. Já a variável custo, representa a disponibilidade financeira para se
realizar esse processo de recrutar e selecionar. Numa comparação tem-se que, quanto mais
tempo a empresa dispõe para recrutar, menor o custo do processo e vice-versa. Quanto menor
a quantidade de recursos disponíveis, mais tempo deve se planejar para a finalização de um
18
processo de recrutamento. O custo deve ser planejado de acordo com a realidade da
organização (MARRAS, 2007).
Numa empresa, o recrutamento deve estar orientado para adequar-se aos valores
da empresa e ao potencial da pessoa no longo prazo e não nas habilidades de trabalho
imediatas (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Segundo Costa Santos (2009), após a fase de recrutamento, o setor de RH deve
fazer a seleção dos candidatos. Para Marras (2007), os candidatos que possuírem
competências para suprirem as necessidades do cargo, dentre os recrutados, serão
selecionados para preencherem as vagas oferecidas na instituição.
Conforme Marras (2007), todo processo de seleção baseia-se em análise
comparativa entre as exigências do cargo (características que o cargo exige do profissional em
termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções) e as
características do candidato (conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada
candidato possui para desempenhar as tarefas). A seleção é a coleta de dados de cada
indivíduo com a tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente.
Em consonância com a literatura de Araújo; Garcia (2009), o processo de seleção
é composto por etapas:
1º etapa - entrevista preliminar: aqui ocorre o primeiro contato do candidato com a
empresa. Por meio desse método o entrevistador verificará a veracidade das informações
contidas nos currículos e selecionará as pessoas que realmente se enquadrem no perfil da
organização;
2º etapa: Aplicação de testes psicológicos: são aplicados por profissionais da área
para confirmar se o candidato tem condições para ocupar a vaga de forma adequada. Esta
etapa pode ser realizada pela própria empresa ou pode ser terceirizada. Embora seja uma fase
criteriosa e bem importante no processo de seleção, algumas empresas ainda não a realizam.
3ª etapa: Dinâmica de grupo: esta fase deverá ser realizada se a vaga em aberto for
vital para a empresa, independentemente do número de candidatos. As formas de se realizar
uma dinâmica de grupo são: simulações em que situações do dia a dia de trabalho são criadas
para ver o desempenho do candidato; jogos que trabalhem com a criatividade dos recrutados e
dramatização em que o candidato interpreta papéis que não representaria na vida real.
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4ª etapa: Finalização: nessa parte será realizada uma entrevista de pré-contratação
em que serão esclarecidos, ao entrevistado, obrigações e deveres que deverão ser respeitados
ao ocupar o cargo. Nessa fase pode haver desistência.
5ª etapa: Este é o passo decisivo, em que será selecionado o futuro integrante da
empresa baseando-se nas opiniões de todos que participaram dos processos anteriores de
seleção;
6ª etapa: Outplacement (Recolocação): Os candidatos que não foram selecionados
para a empresa que se inscreveram, serão redirecionados para organizações que tenham
vínculos de parceria nesse sentido. Ainda são poucas as empresas que atuam nessa diapasão.
O processo de seleção precisa ser eficiente, eficaz e a avaliação dos seus
resultados é fundamental para determinar seu custo operacional e benefícios oferecidos
(CHIAVENATO, 2010).
Do ponto de vista estratégico, numa situação em que três candidatos forem
selecionados, sendo que o candidato A possui características superiores ao que o cargo requer,
o candidato B com o perfil semelhante ao que o cargo requer e o candidato C com aspectos
inferiores aos exigidos pelo cargo, tem-se que, se o escolhido for o A, é preciso ter cuidado,
pois alguém com qualificação superior que se propõe a trabalhar numa função inferior a sua
formação, ou está numa situação emergencial para se conseguir um emprego ou usará o cargo
como um trampolim profissional e usará o emprego até aparecer oportunidade melhor no
mercado. Agora, vale a exceção se o candidato puder ser aproveitado em breve em outra
posição que exija mais qualificação. O ideal é selecionar o candidato B, que tem o perfil
semelhante ao que o cargo precisa (FERNANDO CESAR LENZI et al., 2010).
2.2 Processo de aplicar pessoas
Segundo Chiavenato (2010), aplicar pessoas é o processo de integração e
aplicação dos novos membros como força e trabalho para a empresa. Essa etapa envolve a
modelagem da função a ser desempenhada e a avaliação do desempenho do colaborador nessa
função. É o passo seguinte ao recrutamento e à seleção.
20
Na visão do autor supracitado, nessa fase é preciso orientar e esclarecer a cultura
da organização para os novos membros. Ocorre também a socialização do novo colaborador e
a integração dele com o novo trabalho. Na maioria das empresas a socialização visa criar um
ambiente de trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. Socializar é
adaptar as pessoas à cultura da organização.
Para ter e desenvolver uma cultura organizacional é relevante que se tenha uma
integração normativa, que é um conjunto de normas, valores e atitudes, sob a perspectiva da
empresa, em relação ao que ela espera de seus integrantes, de forma a ser um instrumento que
possa proporcionar uma vantagem competitiva para a empresa. É preciso que a direção da
empresa saiba equilibrar essa cultura, para que ela produza os efeitos desejados (TANURE;
EVANS; PUCIK, 2007).
Numa organização é importante ter uma cultura mais descentralizadora, em que se
permita o feedback em relação à percepção do chefe e que sejam incentivadas as trocas de
conhecimentos entre as pessoas. A habilidade da empresa em compartilhar o conhecimento é
fator positivo e diferenciador, que pode fazer com que ela tenha sucesso no mercado
competitivo, desde que haja uma competente gestão desse conhecimento, sobretudo por um
líder capaz de reduzir ou até eliminar as barreiras culturais existentes entre os componentes de
sua equipe (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Os novos integrantes precisam ser motivados a trabalharem em equipe e, para
tanto, precisam de orientações sobre como executar suas tarefas e sobre quais serão suas
responsabilidades (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Uma boa dica para integrar um novo membro na empresa é realizar algum evento
que contenha “comes e bebes”, estes que são grandes fatores de aproximação entre as pessoas.
Realizar essa reunião, fora do ambiente de trabalho é importante para os indivíduos ficarem
mais a vontade, onde a hierarquia fica menos presente e ficam todos mais próximos, sem
muita formalidade (FISCHMANN et al., 2010).
O Brasil tem uma sociedade mais coletivista, a qual expressa mais os seus
sentimentos e em razão disso, é mais fácil para os gestores conseguir o comprometimento e
dedicação dos trabalhadores (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
21
2.2.1 Modelagem de cargos e funções
Conforme Chiavenato (2010), na fase da modelagem de cargos, têm-se as
especificações do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.
Segundo Milkovich; Boudreau (2006), é preciso estabelecer a natureza das
funções de um cargo. Para tanto tem que ser definido o modo de analisar e de fazer a
descrição dessas funções.
2.2.1.1 Análise e descrição dos cargos e de suas funções
“A análise das funções é um processo sistemático de coleta de dados e de
avaliação sobre a natureza de uma função específica” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006, p.
83).
Com base na literatura de Milkovich; Boudreau (2006), um dos benefícios dessa
análise para o departamento de recursos humanos, é que permite saber quais as características
do candidato a uma vaga na empresa são compatíveis com as requeridas pelo cargo. Segundo
os mesmos autores, para se realizar a análise das funções é preciso coletar dados em três
categorias básicas, que são:
1) Dados sobre cada uma das tarefas características de uma função, com ênfase em
explicar os motivos de sua realização e os propósitos de cada tarefa;
2) Dados Comportamentais, os quais descrevem os comportamentos que ocorrem na
execução do trabalho;
3) Dados sobre capacidade, que buscam conhecer as qualificações e capacidades
psicomotoras, físicas e/ou cognitivas que o trabalhador precisa ter para ocupar o
cargo e ter um desempenho satisfatório. A ênfase no conhecimento tem maior
aplicação em funções que mudam com o avanço da tecnologia.
A coleta de dados para análise das funções pode ser feita por meio da aplicação de
questionário aos empregados e aos seus supervisores. Os dados serão reunidos pelo
pesquisador após a coleta e apresentados aos entrevistados para verificar se estão condizentes
22
como que eles acham ou se possuem alguma sugestão para melhoria da descrição, a fim de
garantir maior aceitação e ter melhor resultado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Milkovich; Boudreau (2006), explicam que os dados coletados na análise das
funções precisam estar descritos, documentados e serem disponibilizados para que todos os
interessados tenham acesso. São três as descrições típicas, que devem conter:
 Identificação clara da função e a data da análise;
 Definição que vai explicar o motivo da existência da função, sua relação com os
outros cargos e funções da empresa, seus objetivos gerais e;
 Descrição das principais responsabilidades da função, como é o trabalho específico
dela e os requisitos para o seu desempenho.
Para os autores supracitados, realizar análise e descrição das funções de um cargo
de forma equilibrada, sem se apegar a muitas descrições formais e sem ter enfoque muito
amplo, pode ajudar na contratação das pessoas certas para ocuparem um cargo.
2.2.3 Avaliação do desempenho humano
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um membro ou por uma equipe de trabalho,
em período e área específicos (MARRAS, 2007).
A avaliação ajuda a empresa a identificar aqueles empregados que necessitam de
aperfeiçoamento, definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da
empresa, descobrir novos talentos na organização, facilitar o autodesenvolvimento, fornecer
feedback aos colaboradores, subsidiar programas de mérito, promoções e transferências
(MARRAS,2007).
Conforme os escritos de Marras (2007), por meio de um programa de avaliação de
desempenho, uma organização visualiza, normalmente, a possibilidade de administrar e
mensurar três campos organizacionais, que são:
1) Campo de resultados: que se refere às metas organizacionais predefinidas e que
devem ser alcançadas pelo empregado em certo tempo. Os resultados podem ser
expressos de forma quantitativa ou qualitativa;
23
2) Campo de conhecimento: avalia-se o grau de assimilação das informações pelo
empregado por meio de programas de treinamento e desenvolvimento intelectual;
3) Campo de Comportamento: a organização mensura os valores, as atitudes e os
comportamentos do empregado, relacionando-os aos padrões da organização.
O processo de avaliação de desempenho é um momento importante que a empresa
deve proporcionar aos seus empregados, pois é nele é que as pessoas vão refletir sobre suas
atitudes e sua relação com a empresa (DUTRA, 1996).
Para Dutra (1996), o processo de avaliação é oportuno para que os gerentes e sua
equipe possam se comunicar. Nesse momento acontece a autoavaliação das pessoas e elas se
tornam mais conscientes de seus pontos fracos e de seus pontos fortes. Outra vantagem da
avaliação de desempenho é que avalia não só como a pessoa se desenvolveu num determinado
período, mas também seu crescimento, desenvolvimento e aspectos a serem aperfeiçoados
É necessário deixar claro aos colaboradores que a avaliação de desempenho é um
processo realizado pela empresa para identificar pontos positivos a serem preservados e
aspectos negativos para serem melhorados, com o objetivo de o funcionário saber o que se
espera dele e, a partir daí, desenvolver-se. Dessa forma esclarecedora, a avaliação tem grandes
chances de ser bem sucedida na organização (FISCHMANN et al., 2010).
2.2.3.1 Métodos de avaliação de desempenho
Para Araújo; Garcia (2009), são métodos de implementação da avaliação de
desempenho: escalas gráficas, observação direta, listas de verificação (checklist), pesquisa de
campo, incidentes críticos, avaliação por escrito, método comparativo, padrões de trabalho,
escolha forçada, Avaliação Por Objetvos (APO), 360 graus e Balanced Scorecard. Esses
métodos podem ser utilizados individualmente ou podem ser complementares.
Segue abaixo a explicação de cada método de avaliação de desempenho:
a) Método de Escalas Gráficas: é um método simples que utiliza indicadores de
desempenho pré-estabelecidos e graduados, geralmente de 1 a 5 graus de variação (ótimo,
bom, regular,ruim etc.) em um formulário para serem avaliados na escala e propiciar a
elaboração gráficos para melhor avaliação (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
24
Para Chiavenato (2010), esse método limita as possibilidades do avaliador, é
superficial, generalista e subjetivo;
b) Observação Direta: um avaliador participa diretamente do processo de
avaliação como observador. É preciso ter cautela nesse tipo de método, pois o observador
pode ser influenciado pelo ambiente e distorcer alguma interpretação (ARAÚJO; GARCIA,
2009);
c) Listas de Verificação (checklist): é uma relação de fatores individuais de
avaliação a respeito de cada colaborador (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Segundo Chiavenato (2010), é uma simplificação do método das escalas gráficas;
d) Pesquisa de Campo: dentre os métodos tradicionais para se avaliar o
desempenho, é um dos mais completos. Requer um especialista de staff e um gerente de linha,
os quais se unem para avaliar o desempenho dos funcionários. No entanto, o custo para o
desenvolvimento desse método é elevado, por exigir especialista de staff. É um processo lento
e tem pouca participação do avaliado (CHIAVENATO, 2010);
e) Método de Incidentes Críticos: avalia os pontos fortes e os pontos fracos de
cada colaborador, não considerando as atitudes normais das pessoas, tendo como resultados
“desempenhos
altamente
positivos
(sucesso)
ou
altamente
negativos
(fracasso)”
(MILKOVICH; BOUDREAU,2000 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 163);
f) Avaliação por escrito: essa técnica tem semelhança com a dos incidentes
críticos, no entanto avalia de forma mais ampla do que a anterior, considerando e podendo
ressaltar outras qualidades dos avaliados. Os dados são relatados de forma escrita, sem
formulário pré-concebido, tendo certo grau de liberdade nas anotações (ARAUJO; GARCIA,
2009);
g) Método Comparativo: Utilizado para comparar as formas de avaliação de
desempenho individual (ARAUJO; GARCIA, 2009). Tal confronto, permite definir “padrões
desejáveis e indesejáveis de desempenho, de modo que as características do avaliado poderão
ser comparadas com esse padrão” (MILKOVICH; BOUDREAU,2000 apud ARAUJO;
GARCIA, 2009, p. 164);
h) Padrões de trabalho: a própria organização estabelece previamente os padrões
de desempenho que deverão ser avaliados a cada período e o avaliado deve possuir o
conhecimento desses padrões (ARAUJO; GARCIA, 2009);
25
i) Método da Escolha Forçada: consiste em frases descritivas sobre aspectos do
comportamento. O avaliador deve escolher, obrigatoriamente, no máximo duas frases em cada
situação que mais se identificam com o desempenho do funcionário avaliado. Essa técnica
evita o efeito de generalização (efeito halo) provocado nas escalas gráficas, porém há
complexidade no planejamento, não proporciona uma visão global dos resultados da
avaliação, não ocorre feedback e o avaliado não participa do processo (CHIAVENATO,
2010);
Recentemente estão sendo utilizados pelas empresas alguns métodos de avaliação
de desempenho como, por exemplo, o método 360 graus, no qual, segundo Araújo; Garcia
(2009), os avaliadores são todos os clientes internos e externos à organização interessados no
processo de avaliação de desempenho.
Para Chiavenato (2010), a técnica 360º é democrática e participativa, dessa forma,
o avaliado recebe um relatório individual de forma reservada no final da avaliação e pode
elaborar, juntamente com o seu superior, um plano individual de desenvolvimento.
Outra forma utilizada atualmente pelas empresas para avaliar o desempenho é a
avaliação por objetivos (APO), na qual participam de maneira ativa, tanto o avaliador quanto
o avaliado, cujo desempenho desse último, é medido com base no alcance dos objetivos que
foram definidos. Deve-se ter certa liberdade para que o funcionário possa buscar resultados
satisfatórios e otimizados por meio de sua motivação, a qual deve ser instigada com
recompensas ao se alcançar os objetivos (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Para Araújo; Garcia (2009), uma nova ferramenta interessante de ser aplicada
pelas organizações na avaliação de desempenho é o Balanced Scorecard, a qual avalia o
desempenho sobre quatro variáveis: financeira, clientes, aprendizado e crescimento.
Conforme os autores, como vantagens, essa avaliação pode, além de avaliar os procedimentos
existentes, criar outros novos com o intuito de propiciar a melhoria contínua dos processos
organizacionais. Ele define que para cada variável, são elaborados objetivos estratégicos e
para alcançá-los serão definidas as tarefas que precisarão ser desenvolvidas. Se o objetivo não
for alcançado será realizada uma reformulação das tarefas.
Na visão de Becker, Huselid e Ulrich (2001), o scorecard possibilita gerenciar
recursos humanos como ativo estratégico e demonstra a contribuição do setor para o sucesso
financeiro da empresa. Por meio da correta e eficiente utilização dessa ferramenta, é possível
demonstrar a maneira como os recursos destinados ao setor de gerenciamento de pessoas são
26
capazes de criar valor e ser um ativo intangível, o que é fator diferencial e competitivo para a
empresa.
Implantar scorecard na área de Recursos Humanos (RH), oferece como
benefícios:1) reforço da diferenciação entre as rotinas (atividades de RH que não tem efeito
estratégico) e produtos de RH (atividades que influenciam na implementação da estratégia).
2) capacita para o controle de custos, pois estimula a eliminação deles e a criação de valor;
3)quantifica a contribuição dos sistemas e decisões de RH para o desempenho da empresa; 4)
cria condições para que os profissionais de RH intensifiquem o foco estratégico e os encoraja
a pensar de forma sistêmica e flexível, pois concentra-se na implementação de estratégia da
empresa, esta que exige mudanças de acordo com o cenário em que atua (BECKER;
HUSELID; ULRICH, 2001).
O método de avaliação de desempenho a ser aplicado por uma organização
dependerá da maturidade desse processo de avaliação na empresa. É muito importante saber
transmitir para o funcionário os resultados da avaliação. É aconselhável traçar objetivos em
conjunto para manter o desempenho positivo e corrigir os pontos negativos (FERNANDO
CESAR LENZI et al, 2010)
A periodicidade de reaplicação do teste deve respeitar o tempo necessário para
que o colaborador consiga corrigir os pontos a melhorar. Geralmente é realizado semestral ou
anualmente. Avaliar é uma ferramenta excelente para acompanhar e promover melhorias nos
negócios (FISCHMANN et al, 2010).
27
2.3
Processo de recompensar pessoas
Nesse processo de gestão de pessoas, serão tratados os tópicos sobre remuneração,
avaliação e classificação dos cargos, métodos tradicionais de avaliação dos cargos, pesquisa
salarial, encargos sobre os salários, política salarial, benefícios, tipos e planos de benefícios e
incentivos.
2.3.1 Remuneração
Segundo Costa Santos (2009), para manter os colaboradores, a empresa deve
possuir um programa de remuneração e benefícios que atenda às necessidades dos
funcionários.
Para Araújo e Garcia (2009), a remuneração total é composta pela remuneração
direta e indireta. A direta é soma da remuneração básica (salário) com a remuneração variável
(participação nos lucros e resultados, outras premiações, etc). A indireta é constituída pelos
benefícios sociais.
Na visão de Paschoal (2006), dentre as estratégias de remuneração, a empresa
pode constituir-se de remuneração fixa ou desta mais a remuneração variável.
O salário fixo pode ser atribuído focado no cargo ou nas pessoas. No primeiro
caso, as empresas possuem uma estrutura salarial com definição dos cargos e ocupações de
seus funcionários. O segundo, é aplicado às empresas onde os trabalhadores não tem cargo
fixo e exercem atividades
de acordo com o desenvolvimento de suas competências
(PASCHOAL,2006).
A remuneração variável é um valor extra pago aos funcionários e funciona como
incentivo salarial para aqueles que produzirem melhores resultados ou alcançarem metas
estabelecidas pela organização (PASCHOAL,2006).
Atualmente, algumas empresas utilizam a remuneração variável, a qual concede
ao colaborador participação nos lucros e/ou resultados da empresa, atribuindo gratificações
por competências, com foco nas pessoas, nas suas capacidades técnicas e comportamentais,
28
beneficiando os profissionais que contribuam com significância para os objetivos e metas da
empresa (COSTA SANTOS, 2009).
Outro tipo de remuneração variável é o sistema de remuneração por habilidades, o
qual, conforme Robbins (2006), estabelece o nível salarial com referência na quantidade de
habilidades ou na diversidade de atividades que o funcionário é capaz de realizar.
Todavia, o modelo mais tradicional de remuneração, utilizado em nove a cada dez
empresas, está baseado em cargos, o qual recompensa os empregados somente pelo
desempenho de sua função (PASCHOAL,2006).
Para uma empresa, é interessante dispor de uma estrutura salarial, que é uma
relação entre as faixas salariais e os cargos existentes na empresa. Para obter a equidade da
estrutura salarial, é preciso ter o equilíbrio interno (coerência entre os salários e os cargos da
empresa, em que os serviços prestados pelos colaboradores são remunerados de forma justa e
satisfatória) e o equilíbrio externo (o qual exige uma estrutura salarial compatível com o
mercado, onde há consistência dos salários entre os mesmos cargos de outras organizações)
(CHIAVENATO, 2010).
Para Rigaud (2009), o salário isoladamente não é motivador, mas é um dos
agentes que faz com que os indivíduos desempenhem um trabalho com qualidade, e é
justamente isso que as organizações mais querem para poderem se sustentar no mundo
corporativo. Pagar salário é obrigação de qualquer empresário, mas remunerar o pessoal de
forma adequada é reconhecer os talentos individuais.
2.3.2 Avaliação e classificação dos cargos
Conforme Chiavenato (2010), a avaliação de cargos busca fixar um valor relativo
de cada cargo dentro da organização. A classificação compara os salários dos cargos com a
finalidade de distribuí-los em uma hierarquia de classes. O objetivo é dispor os salários de
forma equitativa dentro da empresa para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.
29
2.3.2.1 Métodos tradicionais de avaliação de cargos
Os métodos tradicionais de avaliação de cargos não consideram as pessoas, nem
suas habilidades e capacidades. Eles buscam obter informações sobre os cargos a partir da
descrição e análise dos mesmos para permitir comparação. Tais métodos são divididos em
tradicionais não-quantitativos (escalonamento, graus predeterminados) e métodos tradicionais
quantitativos ( avaliação por pontos e comparação de fatores) (ARAUJO; GARCIA, 2009).
Os métodos tradicionais não-quantitativos para a avaliação de cargos, são mais
simples, porém não fornecem resultados com qualidade. Já os métodos quantitativos,
produzem resultados mais claros e satisfatórios sobre o cargo. A técnica mais utilizada pelas
organizações é a quantitativa e conhecida como avaliação por pontos, na qual os cargos são
comparados por fatores comuns a serem graduados e descritos em pontos (ARAUJO;
GARCIA, 2009).
2.3.3 Pesquisa salarial
Para Chiavenato (2010) os salários devem obedecer ao equilíbrio interno e
externo. O equilíbrio interno é garantido pela avaliação e classificação de cargos. O equilíbrio
externo é obtido por meio de pesquisas salariais, para saber o que o mercado de trabalho está
pagando.
Segundo os estudos de Paschoal (2009), o processo de pesquisa salarial é
constituído por etapas compreendidas em: selecionar os cargos a pesquisar (de preferência
eles devem ser facilmente identificáveis no mercado para proporcionar uma melhor
comparação); selecionar as empresas participantes da pesquisa (de preferência do mesmo
ramo e do mesmo porte da empresa pesquisadora); convidar as empresas eleitas (explicitando
os procedimentos que serão adotados, as informações que serão requisitadas e que os dados
coletados ficarão em sigilo); preparar o material de pesquisa ( costuma conter uma relação de
cargos e de empresas participantes da pesquisa, descrições dos cargos, planilhas para coletar
dados gerais, informações sobre benefícios e salários); coletar, analisar e tabular os dados.
30
Após concluir os passos anteriores, um relatório esclarecendo os resultados deve
ser emitido para a direção da empresa, fornecer os resultados a todos os participantes
preservando o sigilo das informações e, por último, deve-se utilizar os resultados da pesquisa
de forma a atender os objetivos da organização (PASCHOAL, 2009).
Muitas empresas consultam tabelas vendidas no mercado para se basearem nos
salários pagos por seus concorrentes, visto que a pesquisa salarial envolve custo, tempo,
triagem, entre outras funções estatísticas para se alcançar o resultado desejado
(CHIAVENATO,2010).
2.3.4 Encargos sobre os salários
Conforme Chiavenato (2010), sobre os salários pesam os encargos sociais, que
são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou
anualmente, além do salário do empregado. Entre os encargos estão os depósitos feitos no
Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto
de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS), o seguro de vida e o 13º
salário.
2.3.5 Política salarial
Conforme Araújo; Garcia (2009), a política salarial define como será constituída a
remuneração total dos colaboradores de uma organização, qual será o salário básico, quais as
remunerações variáveis a serem adotadas e quais os benefícios sociais.
Para Chiavenato (2010), uma política salarial deve atender simultaneamente a sete
critérios para ser eficaz: ser adequada (deve se afastar dos padrões mínimos estabelecidos pelo
governo ou sindicato); ser equitativa (cada pessoa deve ser paga de acordo com o serviço que
presta à organização, seu esforço, habilidade e capacitação profissional); balanceada (salários,
benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja
31
razoável); ter eficácia quanto a custos (estes não podem ser excessivos e a organização deve
poder arcar com eles); ser segura (o salário deve proporcionar segurança ao empregado e deve
ajudá-lo a satisfazer as suas necessidades básicas); incentivadora (o salário deve motivar o
trabalho produtivo); e ser aceitável para os empregados (as pessoas da organização devem
compreender o sistema de salários e entender que representa um sistema razoável para eles e
para a organização).
É de suma relevância para a empresa a definição de princípios fundamentais para
a gestão de cargos e salários. Estes princípios norteadores formam a chamada política de
cargos e salários. Pode-se dizer que, primeiramente, há a política de cargos e salários de uma
empresa e logo abaixo há o planejamento de cargos e salários. A política é uma definição
estratégica, enquanto o planejamento deve ser considerado como uma definição operacional
(SEBRAE, 2012).
A política de cargos e salários possibilita que uma empresa defina parâmetros
justos de remunerações, pois leva em consideração uma minuciosa análise do grau de
dificuldade/ exigência de cada cargo e os níveis de responsabilidade e qualificação
necessários para exercê-lo. Portanto, gerir a questão salarial na empresa com uma política de
cargos e salários bem definida, elaborada e respeitada, garantirá alguma proteção contra
custos elevados decorrentes da alta rotatividade e, principalmente, oferecerá ao trabalhador a
certeza de que a definição de sua remuneração segue um critério de avaliação técnico e
profissional e não ficará, portanto, sujeita a interpretações pessoais e subjetivas (SEBRAE,
2012).
2.3.6 Benefícios
Os benefícios constituem um conjunto de planos ou programas oferecidos pela
organização para atender aos objetivos dela e dos indivíduos. Os objetivos da organização são
satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas dos
empregados e consegue manter baixos níveis de rotatividade, de ausências, garantem boa
qualidade de vida aos empregados, reduzem o estresse e o custo. Isso torna a empresa
competitiva no mercado de trabalho. Atender aos propósitos dos colaboradores, consiste em
32
proporcionar condições mínimas para a qualidade de vida, garantindo a eles assistência
médica e alimentação (MARRAS, 2007).
Os planos de benefícios flexíveis estão sendo muito utilizados pelas empresas e
são interessantes para ambas as partes. Nesses planos, os empregados escolhem, dentre os
benefícios disponíveis, os que julgarem mais interessantes. (MARRAS, 2007).
Na visão de Marras (2007), os benefícios podem atender a dois tipos de
necessidades dos indivíduos: as intrínsecas e as extrínsecas:
1) As necessidades intrínsecas são as de caráter psicológico, como necessidades sociais,
de relacionamento, de status e podem ser supridas pela organização graças às políticas
sociais, aos valores culturais e às práticas gerenciais;
2) As necessidades extrínsecas são as de origem externa e estão relacionadas à satisfação
de fatores físicos, como incentivos financeiros, serviços, seguros, etc. As empresas
podem satisfazer essas necessidades por meio de pacotes (conjunto de benefícios),
que, somados ao salário, formam a remuneração do empregado.
2.3.6.1 Tipos de benefícios
Para Marras (2007), os benefícios oferecidos pelas empresas, podem ser
benefícios compulsórios ou espontâneos.
Os benefícios compulsórios são os oferecidos pela empresa em atendimento da lei
ou normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho, 13º salário,
complemento de auxílio-doença, salário-família, férias, salário maternidade, etc. (MARRAS,
2007).
Os benefícios espontâneos são os que a empresa oferece aos colaboradores por
vontade própria, para atender algumas necessidades dos indivíduos ou para tornar a
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho e, dessa forma, manter e atrair
novos recursos humanos. Entre os benefícios mais encontrados no mercado de trabalho estão:
restaurante, seguro de vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta
básica, seguro de acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados, pagamento
de quilometragem e assistência odontológica (MARRAS, 2007).
33
2.3.6.2 Planos de benefícios
Conforme Marras (2007), é comum de se observar que, nas empresas brasileiras,
para cada nível da pirâmide organizacional (estratégico, tático e operacional), há um tipo de
plano de benefício diferenciado. No nível estratégico os executivos da empresa podem receber
benefícios que podem ser tão atrativos quanto ao salário nominal e ainda podem ter uma lista
de benefícios para livre escolha. Um dos grandes atrativos do pacote de benefícios é que o
executivo pode satisfazer suas necessidades e não precisar ser taxado pelo imposto de renda.
Ao pessoal gerencial, são oferecidos pacotes de benefícios que incluem: plano
especial de assistência médica, seguro de acidentes pessoais, refeitório e menus especiais,
estacionamentos reservados e horários flexíveis. Ao pessoal operacional geralmente são
oferecidos planos básicos de benefícios, tais como: refeitório ou ticket-refeição subsidiados,
plano comum de assistência médica, seguro de vida em grupo, transporte subsidiado e cesta
básica. (MARRAS, 2007).
2.3.7 Incentivos
Para Chiavenato (2010), além da remuneração é preciso incentivar continuamente
as pessoas para que estas alcancem metas. O plano de incentivos deve conter recompensas
que incrementem a relação entre as pessoas e a organização. A escolha do método depende
diretamente das necessidades da organização e das pessoas. Os principais modelos de
incentivos são: plano de bonificação anual; distribuição de ações da empresa aos funcionários;
opção de compra de ações da companhia; participação nos resultados alcançados pelo setor da
empresa, para os quais o funcionário contribuiu; remuneração por competência e distribuição
dos lucros aos colaboradores.
Das formas de remuneração (salário, benefícios e incentivos), a mais capaz de
motivar um funcionário ao longo do tempo são os incentivos. Quando há aumento salarial, o
trabalhador se motiva, mas logo se acostuma com o novo salário. A organização precisa
considerar também que não se pode reduzir um acordo salarial, este será definitivo com todas
34
as tributações a ele inerentes. Os benefícios são interessantes para atrair e manter funcionários
na empresa, no entanto não geram motivação, a maioria pode ser cancelada a qualquer
momento pela organização, o que acarreta descontentamento à equipe. Já os incentivos, são
geradores de motivação e para eles serem pagos, o funcionário tem que alcançar um objetivo
predeterminado e a empresa só terá gasto se o resultado for alcançado (FISCHMANN et al,
2010).
Estrategicamente, é recomendado para uma organização oferecer salários e
benefícios na média do mercado e um plano agressivo de incentivos, para que os
colaboradores se mantenham motivados, buscando melhorar a competitividade da
organização (FISCHMANN et al, 2010).
2.4 Processo de desenvolver pessoas
No que tange ao processo de desenvolvimento de pessoal, são descritos nesse
subcapítulo conceitos e métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Hoje, vive-se na sociedade do conhecimento, em que as capacidades e habilidades
humanas estão cada vez mais valiosas. Muitas organizações brasileiras tem investido em
treinamento e desenvolvimento de seu pessoal e grande parte dessas empresas são de pequeno
e médio porte, o que indica que o tamanho da empresa e seu faturamento não justificam o
investimento ou a falta dele no treinamento e desenvolvimento das pessoas (BOOG, 2001).
As organizações estão cada vez mais interessadas em encontrar um modo eficiente
de gerenciar as suas pessoas e buscam cada vez mais repostas para questões de como fazer
com que elas deem o melhor de si para desempenhar sua função de forma a contribuir,
efetivamente, para o sucesso da organização em que atua. Para tanto devem buscar preservar,
captar e valorizar a inteligência de todos os seus colaboradores, desenvolvendo um ambiente
cordial para que as pessoas possam expressar seus desejos e habilidades. É essencial que o
treinamento e desenvolvimento faça parte do modelo de gestão, o qual deve priorizar a
educação e o potencial de desenvolvimento de competências diversificadas, orientadas para os
resultados do negócio (BOOG, 2001).
35
2.4.1 Treinamento
O trabalho das pessoas que serão recrutadas deve ser planejado. As pessoas não
precisam, necessariamente, terem as habilidades exigidas pelo cargo, pois elas podem ser
desenvolvidas por meio de treinamento e orientações (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Para Boog, 2001, existe o treinamento que tem como finalidade resolver
problemas e atender a necessidades, e há o treinamento com uma orientação mais estratégica,
o qual estuda o mercado em que a organização atua para estabelecer desafios e metas futuras.
Com as necessidades imediatas ou futuras de negócios o treinamento possibilita às
organizações compartilhar novos conhecimentos com todos os empregados.
Antes de se realizar um processo de treinamento o gestor de recursos humanos
deve fazer o levantamento dos problemas existentes na organização junto ao cliente interno,
assim como identificar as causas, os efeitos e analisar as consequências desses problemas para
a organização, tendo como finalidade emitir um diagnóstico claro e preciso da situação com
as respectivas soluções que devem de ser aplicadas para a empresa retomar suas atividades
sem gargalos e com maior produtividade (BOOG, 2001).
O programa de treinamento e desenvolvimento deve ter objetivos para lhe
servirem como base, os quais serão determinados pelos clientes internos, sob o apoio e a
orientação do gestor de recursos humanos, para que possam atender às expectativas dos
membros da organização envolvidos no processo quanto ao treinamento. O treinando precisa
ser consultado e envolvido quanto ao compromisso de perseguir tais objetivos (BOOG, 2001).
A prática de treinamento é importante para manter os funcionários atualizados e
aprimorar as competências. Os tipos de treinamento são: 1) habilidade de linguagem, em que
o colaborador torna mais fácil o entendimento e interpretação de dados numéricos, a exemplo
de planilhas; 2) habilidades técnicas, utilizadas para atualizar os conhecimentos técnicos em
razão da inserção de novas tecnologias; 3) habilidades interpessoais, que visam à capacidade
de interação, comunicação e clareza de ideias; 4) habilidades para a solução de problemas:
para os executivos, esse tipo de treinamento busca a capacidade de desenvolvimento lógico,
de raciocínio e de definição de problemas (COSTA SANTOS, 2009).
Quanto aos métodos, o treinamento pode ser: formal (planejado com antecedência
e estruturado); informal (não planejado e que se adapta à situação e às pessoas); no trabalho
36
(programa de aprendizagem, oficinas, preparação de substitutos e rodízio de tarefas); fora do
trabalho (uso de aulas via satélite, cursos on-line via internet, programas de autoaprendizado,
atividades em grupo, estudos de caso, dramatizações etc.) (COSTA SANTOS, 2009).
Para Boog (2001), a tendência das organizações para complementarem o
treinamento de seu pessoal é a utilização do e-learning (aprendizagem eletrônica), o qual tem
como função contribuir para gerenciar melhor o tempo de conclusão do processo e oferecer a
máxima flexibilidade aos treinandos. A internet viabiliza a educação à distância (EAD), a
qual tem como característica oferecer educação com custos mais baixos, transmitir a
informação de forma rápida e abrangente, pois consegue atingir grandes públicos.
Essas tecnologias não substituem o treinamento presencial, no entanto ambas as
modalidades se complementam. A acessibilidade a novas tecnologias muda o perfil dos
treinandos e, consequentemente as formas de treiná-los. É preciso atualizar e inovar para
conseguir tornar interessante e eficiente o programa de treinamento. Os empresários precisam
acompanhar as mudanças ocorridas no mercado e prepararem os seus funcionários
(BOOG,2001).
Conforme os estudos de Boog (2001), é preciso que o programa de treinamento
tenha credibilidade e produza bons resultados. Para tanto, ele precisa ser bem planejado.
Algumas etapas precisam ser seguidas para que o plano seja bem feito tais como: 1) relacionar
quais as competências ( conhecimento, habilidades e comportamentos ) exigidas pelo cargo;
2) Definir quais são as competências que os treinandos apresentam; 3) Identificar e validar os
talentos, verificando as dificuldades ou facilidades que as pessoas possuem para o
desenvolvimento de habilidades e comportamentos pertinentes ao cargo.
O treinamento deve ser moldado para o fim que o gestor pretende atingir. O
conhecimento, por exemplo, se aprende estudando e será desenvolvido com escolaridade
formal, cursos, leitura dirigida ou grupos e debates, E-learning (aprendizagem eletrônica). As
habilidades, tanto motoras quanto mentais, são desenvolvidas somente se forem exercitadas
por meio de workshops, simulações, exposição do treinando a situações reais de trabalho. O
comportamento exigido pelo cargo e pela organização, só se aprende se a pessoa quiser e tiver
vontade de realizá-lo na sua rotina de trabalho e por meio do parecer de outras pessoas sobre
o que elas estão percebendo do comportamento do treinando. As técnicas mais utilizadas para
treinar o comportamento são formação de grupos de feedback e orientações periódicas por um
mentor bem preparado (BOOG, 2001).
37
É preciso saber quais os custos e os benefícios que os programas de treinamento e
desenvolvimento tem para a organização. Várias ferramentas podem ser utilizadas para essa
comparação, como, por exemplo, o Banchmarking, em que se faz levantamento de dados
ligados ao setor de recursos humanos de várias organizações para depois utilizá-los como base
para avaliar a própria empresa (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Os resultados de treinamento devem ser descritos e avaliados em quatro fases: 1)
avaliação da reação, 2) da aprendizagem, 3) da mudança de comportamento e 4) avaliação dos
resultados. Algumas técnicas são recomendadas para extrair dados e informações em cada
uma das fases supracitadas, como exemplo: no nível de avaliação da reação, é aplicado um
formulário com itens dirigidos e pontuados para se ter um panorama a respeito da opinião dos
treinandos sobre algum evento. Há restrições a serem consideradas pelo gestor (DONALD L.
KIRKPATRICK, 1994 apud BOOG,2001, p.20).
Na avaliação da aprendizagem são feitos testes de conhecimento com o conteúdo
do treinamento antes e após o processo. Na fase de mudança de comportamentos, há a
avaliação do resultado do treinamento, em que observadores locais preenchem um chek list
(feito pelo gestor de recursos humanos, no qual destaca os comportamentos que são esperados
dos treinandos) apresentando os comportamentos dos treinandos. Os observadores devem
relatar as restrições observadas para o preenchimento do check list. O próximo passo será a
reunião de todos os dados para poder formular um diagnóstico e encaminhá-lo a quem de
interesse. Tal técnica é uma das mais confiáveis e produtivas (DONALD L. KIRKPATRICK,
1994 apud BOOG,2001, p.21).
Na avaliação de resultados, o gestor deve fazer uma pesquisa junto aos treinandos
e aos seus chefes para levantar quais atividades foram iniciadas em decorrência do
treinamento e quais mudanças elas trouxeram para a organização. Depois de realizar esses
quatro passos o gestor terá as informações necessárias para poder validar os resultados, ou
seja, verificar se o treinamento alcançou com precisão todos os objetivos traçados (DONALD
L. KIRKPATRICK, 1994 apud BOOG,2001).
Todo planejamento de treinamento deve considerar três aspectos: resultados a
serem atingidos, custos do programa e expectativas de retorno de tal investimento e
patrocinador (o responsável pelo programa de treinamento) (BOOG, 2001).
É importante avaliar o processo de treinamento e validá-lo com dados concretos
mostrando qual foi o impacto, os benefícios e quais são os retornos do programa para a
38
organização, de modo a agregar valor e provar que os resultados positivos alcançados
justificam os custos (BOOG, 2001).
2.4.2 Desenvolvimento de pessoas
O desenvolvimento de pessoas envolve um conjunto de atividades e processos
com o intuito de explorar o potencial de aprendizagem e capacidade produtiva do indivíduo
nas organizações. Procura a definição de métodos e procedimentos que possibilitem
maximizar o desempenho profissional e motivar as pessoas da organização, criar perspectivas
de evolução e contribuir para a melhoria dos resultados (TAKESHY, FERREIRA;
FORTUNA, 2006).
A organização somente terá um bom nível de produtividade se mantiver uma
equipe de profissionais bem preparada, pois o fator humano é decisivo no desenvolvimento ou
deterioração de uma organização. Investir no desenvolvimento dos trabalhadores da empresa
significa investir na qualidade dos produtos e serviços oferecidos por ela e,
consequentemente, prestar melhor atendimento ao cliente e ampliar as vendas (TAKESHY,
FERREIRA; FORTUNA, 2006).
O desenvolvimento de pessoas na organização, não deve priorizar somente os
cargos mais elevados, mas também os cargos da base operacional da empresa, pois os
resultados decorrem das atividades de todos (TAKESHY, FERREIRA; FORTUNA, 2006).
O treinamento e desenvolvimento inclui a capacitação, a carreira e as expectativas
das pessoas. Periodicamente é necessário atualizar os funcionários para garantir que a
organização possa continuar tendo colaboradores preparados e atualizados, com destaque
perante aos concorrentes (FISCHMANN et al, 2010).
Conforme pesquisas realizadas por Tanure; Evans; Pucik (2007), pode-se afirmar
que, para o desenvolvimento de pessoas e retenção de talentos em uma organização, o melhor
é propor desafios. Para tanto, o líder deve saber qual o tipo de desafio a ser colocado diante de
cada tipo de trabalhador. Nas empresas brasileiras, o desafio é um fator de retenção de
talentos muito importante para 93% dos executivos brasileiros.
39
A gestão do desenvolvimento deve seguir três elementos básicos: o planejamento
do tipo de desafio que deve ser aplicado para o indivíduo, a gestão de riscos, pois quanto
maior a complexidade do desafio mais propício a erros ele está e podem comprometer o
desempenho operacional e as experiências difíceis ou fracassos, os quais são necessários para
que,diante dessas situações, a pessoa tenha equilíbrio emocional para sobressair e superar
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Através dos desafios as pessoas se desenvolvem. Os líderes reagem melhor aos
desafios do que os outros indivíduos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
De acordo com os escritos de Chiavenato (2010), existem vários métodos de
desenvolvimento de pessoas, os quais podem ser realizados no cargo ou fora dele. Os
principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo compreendem: a rotação de
cargos (movimenta as pessoas em várias funções da organização); Posições de assessoria;
Aprendizagem prática (o treinando analisa e resolve problemas em certos projetos
organizacionais); Atribuição de comissões; Participação em cursos e seminários externos; Elearning (ensino à distância via internet); Exercícios de simulação: (incluem estudos de casos,
jogos de empresas, simulação de papéis, etc.); Treinamento outdoor, que é realizado fora da
empresa e tem forte tendência para buscar novos conhecimentos e comportamentos para a
organização); Centros de desenvolvimentos internos à empresa (os gerentes e as pessoas
enfrentam exercícios reais para desenvolver e melhorar habilidades pessoais) e Coaching (o
gerente pode integrar vários papéis para se transformar em um coach).
Na visão de Chiavenato (2010), há dois métodos de desenvolver pessoas fora do
cargo: Tutoria ou mentoring: um gerente adota um papel ativo para guiar e orientar uma
pessoa para o seu crescimento profissional; e Aconselhamento de funcionários: o gerente
assessora o funcionário no desempenho de suas atribuições. Acontece quando o colaborador
não apresenta desenvolvimento satisfatório no cargo ou quando há algum problema de
disciplina. O gerente deve possuir grande habilidade para saber ouvir e persuadir.
40
2.4.2.1 Desenvolvimento estratégico de pessoas
Muitas empresas ainda não praticam uma gestão estratégica de pessoas. Realizam
uma gestão mais operacional, no que tange a recrutamento, seleção, treinamento, mensuração
de rotatividade, e não focam no que realmente vai fazer a diferença para a organização diante
do cenário dinâmico do comércio atual, que é o capital intelectual da empresa. Desenvolver
pessoas numa organização, disseminar a gestão do conhecimento na empresa é o caminho
para que ela se torne competitiva no mercado. Muitas práticas de gestão são possíveis de se
copiar, mas o conhecimento das pessoas que compõem a organização, são bens intangíveis e
singulares. A empresa pode aprimorar essas habilidades e talentos por meio de uma gestão
estratégica de pessoas, de forma a saber o impacto que essa gestão tem sobre o
desenvolvimento da empresa (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Desenvolver pessoas, muitas vezes é considerado com uma despesa para as
organizações, o que as levam a investir em ativos tangíveis e deixarem para segundo plano o
aperfeiçoamento de seu pessoal. Os ativos intangíveis de uma empresa (conhecimento, marca)
estão cada vez mais valorizados pelos investidores, mas a área de recursos humanos (RH)
precisa demonstrar a devida importância desses ativos fora de uma estrutura contábil,
desenvolvendo uma ferramenta de mensuração que garanta aos recursos humanos sua posição
como parceiro estratégico da empresa (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
Para desenvolver um sistema para mensurar a importância que a gestão de
recursos humanos tem sobre o desenvolvimento da empresa, é preciso se compreender
claramente a estratégia competitiva, as metas operacionais da organização e identificar as
competências e comportamentos dos empregados, para que os objetivos da empresa sejam
alcançados. Dessa forma é fundamental utilizar um bom método para avaliar o desempenho, a
fim de melhorar os processos decisórios da área de recursos humanos, fornecer feedback e
avaliar a estratégia de recursos humanos que está sendo utilizada pela empresa e prever as
consequências de futuras decisões. Se o gestor conseguir fornecer dados do quanto é
importante investir nos recursos humanos da empresa, ficará melhor de negociar e requerer
novos investimentos (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001).
41
Estudos de Becker; Huselid; Ulrich (2001), afirmam que para o setor de recursos
humanos (RH) funcionar de forma estratégica numa organização, o gestor deve ter
conhecimento de algumas áreas, como:
Conhecimento do negócio: conhecendo o funcionamento do negócio da
organização, fica possível ao gestor de recursos humanos agir de forma estratégica para
interligar as decisões da sua área ao funcionamento dos negócios e às mudanças ambientais
que a empresa pode estar sujeita, com o objetivo de obter o melhor resultado;
Práticas de recursos humanos (RH): os profissionais de recursos humanos devem
estar em contínuo aprendizado para conservar o seu conhecimento da teoria básica da área de
RH e ser bem ágil, flexível e dinâmico para encaixar a teoria aos acontecimentos específicos
da organização;
Gestão da mudança: um dos grandes desafios para uma organização é mudar o seu
foco em resposta às mudanças que podem provocar alterações na trajetória estratégica
utilizada pela empresa. Os profissionais de RH precisam estar preparados para se depararem
com essas possíveis mudanças e conseguirem manter o equilíbrio e o bom desempenho de seu
pessoal. Para tanto, precisa ter conhecimento desse processo de mudança, habilidades e
capacidades de promovê-las e gerenciá-las;
Gestão da cultura: as empresas com culturas fortes tendem a alcançar níveis de
desempenho mais elevados. Os profissionais de RH precisam estar cientes de que eles são os
responsáveis por instaurar e manterem essa cultura organizacional nos membros da
organização (KOTTER; HESKETT, 1992 apud BECKER, HUSELID; ULRICH, 2001,
p.188);
Credibilidade Pessoal: o profissional de RH precisa de que as pessoas com quem
ele trabalha tenham confiança e acreditem no que ele diz, tanto dentro como fora de sua
função. Assim sendo, é essencial que ele dê exemplos práticos, preserve e emane a cultura
organizacional, tenha capacidade de trabalhar em equipe, seja honesto, sele pela apuração e
esclarecimento de fatos e insista em ter o mais alto nível de desempenho de todos os
participantes do seu setor;
Gerenciamento do desempenho estratégico: compreender a mensuração
estratégica sob os pontos de vista do que medir e como medir. Os líderes de RH devem pensar
diferente sobre a gestão de recursos humanos e serem capazes de demonstrar para os gerentes
de outros setores da empresa a influência estratégica de RH.
42
Seguindo a bibliografia de Becker; Huselid; Ulrich (2001), a competência em
gerenciamento estratégico está dividida em outras quatro competências que são: raciocínio
causal crítico (avaliar como o RH impulsiona o desempenho da empresa); Compreensão dos
princípios da boa mensuração (medir com confiabilidade e nitidez os resultados e esperar
algum retorno); Estimar as relações causais entre o RH e o desempenho da empresa;
Comunicar os resultados obtidos com o desempenho estratégico de RH de forma clara aos
gerentes de linha da empresa.
2.5 Processo de manter pessoas
Conforme Chiavenato (2010), manter pessoas motivadas e satisfeitas no ambiente
de trabalho, existem alguns cuidados especiais, dentre eles, destacam-se a relação com os
empregados e os programas de saúde e segurança que assegurem qualidade de vida na
organização.
2.5.1 Relações com empregados
Muitos fatores pessoais podem afetar o desempenho do funcionário na realização
de seu trabalho. Cabe aos gerentes saberem lidar com essa situação de uma maneira adequada.
A organização deve motivar e proporcionar assistência aos colaboradores em situações
problemáticas e deve tratar seus funcionários com respeito de forma a atender às necessidades
pessoais e familiares. (CHIAVENATO,2010).
O relacionamento com os empregados é importante para transmitir aos
colaboradores que a empresa tem objetivos de proteger, assistir e ser justa com todos os seus
membros. Algumas decisões precisam ser tomadas pelos empregadores quanto a qual método
utilizar para manter com os empregados a comunicação, a cooperação, a proteção, a
assistência, a disciplina e gerenciar conflitos ocorridos na organização (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2006).
43
Em conformidade com Chiavenato (2010), o desenho de um programa de
relacionamento com empregados deve considerar os objetivos da área de recursos humanos,
dos gerentes do setor e dos colaboradores.
De acordo com o autor supracitado, as empresas podem oferecer programas de
assistência aos empregados (PAE), que geralmente são estruturados para lidar com aqueles
que tenham problemas pessoais que podem atrapalhar o rendimento no trabalho. Para
Milkovich; Boudreau (2006), tal assistência pode ocorrer por meio de uma conversa informal
entre o empregado e seu superior, que o alerta a procurar ajuda, de preferência profissional,
para solucionar o problema ou
através de consultas com profissionais contratados pela
empresa para atender aos colaboradores que se encontrem nessa situação.
Há duas abordagens de atuação para a assistência ao empregado: a confrontação
construtiva e o aconselhamento. A primeira é utilizada, unicamente, quando o desempenho do
funcionário está sendo prejudicado por algum fator pessoal. Na confrontação, na medida em
que o desempenho do funcionário vai diminuindo, atos disciplinares cada vez mais rígidos
vão sendo adotados pela empresa e pode levar à demissão do colaborador. Na parte
construtiva a empresa acolhe o funcionário com apoio emocional, propõe a manutenção do
emprego se houver melhora no desempenho e sugere alternativas para que aconteça essa
melhoria. A confrontação e o apoio ocorrem simultaneamente (MILKOVICH; BOUDREAU,
2006).
No aconselhamento, busca-se evitar os problemas ou resolvê-los antes que eles
tomem grandes proporções. Terapeutas e psicólogos são alguns dos profissionais que podem
ajudar a encontrar as causas dos problemas, seja no funcionário ou no ambiente de trabalho. O
aconselhamento pode ocorrer por telefone, por aulas sobre administração financeira, estresse e
saúde (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Para a empresa é importante ter uma política disciplinar, a qual deve ser clara e
exposta aos colaboradores, afim de que estes a atenda a contento. Tal política, geralmente
envolve disciplina progressiva, disciplina positiva e direito de apelo (CHIAVENATO,2010).
A disciplina progressiva consiste em uma série de intervenções progressivas e
paulatinas que oferecem ao funcionário a oportunidade de corrigir o comportamento antes de
ser demitido da organização e contém quatro etapas: advertência verbal, advertência escrita,
suspensão e demissão. A disciplina positiva encoraja o empregado a assumir
responsabilidades decorrentes de suas atitudes e a punição é substituída por seções de
44
aconselhamento entre empregado e supervisor. No direito de apelo, cada pessoa pode recorrer
a uma decisão a qual julgou injusta (CHIAVENATO,2010).
Além da disciplina e a diminuição do desempenho de um colaborador, outro fator
que pode ocorrer na relação com os empregados e que merece atenção são os conflitos. É
natural, no trabalho em equipe, surgir conflitos, o que não é necessariamente ruim, pois, se
bem gerenciado, pode trazer resultados e ideias favoráveis para o desenvolvimento da equipe
e da organização. Os problemas estão no excesso de conflitos ou na ausência destes. O que
perturba uma equipe é a tentativa de evitar um conflito ou a dificuldade de administrá-lo
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Na cultura brasileira, para a solução de conflitos no interior das organizações, a
melhor solução é a existência de um mediador. Muitas empresas no Brasil são mais
tradicionais, trabalham com respeito à hierarquia e raramente trabalham com a prática do
feedback (resposta do subordinado em relação à percepção de seu chefe). Sendo assim, o
conflito não é tido como salutar no Brasil e as pessoas menos munidas de poder evitam esse
confronto com o chefe (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Os conflitos podem ser construtivos ou destrutivos, vai depender de qual estilo
será utilizado pelo administrador para gerenciá-lo e solucioná-lo (TAKESHY, FERREIRA E
FORTUNA, 2006).
Para uma empresa a utilização de programas de relacionamento com os
empregados podem gerar benefícios como economia de custos (evita acionamento da justiça,
reduz o absenteísmo, diminui a rotatividade e mantém bons níveis de produtividade) e produz
melhorias no clima organizacional (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
2.5.2 Saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho
A saúde ou higiene no trabalho correspondem às condições ambientais de trabalho
que garantam prevenção dos riscos de acidentes, redução ou eliminação das doenças
ocupacionais e, sobretudo, assegure a manutenção da integridade física e mental dos
colaboradores. Os itens básicos para ter saúde no trabalho são: a) promoção adequada das
condições ambientais ( iluminação adequada para cada tipo de atividade,remoção ou proteção
45
contra ruídos e temperatura apropriada); b) controle dos fatores que causam riscos à saúde
(elementos físicos, químicos ou biológicos); c) prevenção, redução e eliminação das causas
prejudiciais ( por meio de orientações oferecidas aos colaboradores para operarem os
equipamentos, executarem corretamente suas atividades e utilizarem somente o material que
for necessário para realizá-las) (ARAUJO; GARCIA, 2009).
A segurança no trabalho preocupa-se em manter um ambiente seguro para os
trabalhadores (ARAUJO; GARCIA, 2009). Conforme Chiavenato (2010), deve ser
administrada de maneira profilática, para a prevenção de acidentes, de incêndios e de roubos.
Para isso, eliminar as condições inseguras, mapeamento das áreas de risco, análise profunda
dos acidentes e compromisso da alta administração com o programa de profilaxia podem ser
medidas a serem providenciadas para manter um ambiente seguro de trabalho.
Higiene e segurança no ambiente de trabalho são fatores que contribuem para que
os funcionários da organização tenham qualidade de vida no trabalho (QVT). QVT representa
um dos maiores desafios das empresas nos dias atuais. Toda pessoa tem necessidades
biológicas, psicológicas e sociológicas, as quais estão interligadas e são interdependentes. No
ambiente de trabalho tais necessidades humanas e os novos desafios empresariais fazem com
que cada vez mais organizações se preocupem com a gestão da qualidade de vida no trabalho,
cuja definição é: “... a capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico,
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de
trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem
estar das pessoas da organização” (BOOG, 2001, p. 238).
Conforme Boog (2001), os critérios de qualidade de vida mais adotados pelas
organizações brasileiras são os propostos por Walton (1975), os quais devem ser moldados
para as necessidades e objetivos de cada organização. São eles: Compensação justa e
adequada; Condições de trabalho; Integração social na organização; Oportunidade de
crescimento e segurança; Uso e desenvolvimento das capacidades pessoais; Cidadania;
Trabalho e espaço total de vida e Relevância social do trabalho.
As intenções e ações para a QVT refletem positivamente na comunicação, na
confiança entre as pessoas e na imagem da empresa com seus clientes e empregados. Hoje os
programas e ações de QVT adotados pelas empresas são bem variados (BOOG, 2001).
Uma baixa qualidade de vida no trabalho, pode levar à insatisfação e à
desmotivação do trabalhador, pode incorrer em aumento dos níveis de absenteísmo,
46
rotatividade, roubo e sabotagem na organização. Já uma qualidade de vida no trabalho
elevada, propicia um clima organizacional de respeito mútuo, confiança, as pessoas tendem a
melhorar suas contribuições e a administração diminui medidas rígidas de controle social
(FISCHMANN et al, 2010).
Alguns desafios precisam ser vencidos para o melhoramento da QVT. Nota-se
que, na maioria das empresas nacionais, as práticas de recursos humanos estão pouco
consolidadas, o foco tem sido maior em produtos e processos do que em pessoas e suas
profissões.
Bem estar, maior interação entre as pessoas da empresa e suas equipes, domínio
de novas tecnologias, respeito às diferenças, capacidade de atuar em grupo e individualmente
são características que serão cada vez mais vistas nos novos profissionais. Para cultivar e
manter os benefícios dessas habilidades humanas é preciso que as organizações tenham uma
eficaz gestão de recursos humanos, sempre com ênfase em oferecer alta qualidade de vida no
trabalho (BOOG,2001).
2.5 Processo de monitorar pessoas
“Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das
pessoas dentro de determinados limites de variação” (CHIAVENATO, p.498, 2010).
Para monitorar o seu pessoal, a empresa precisa ter um sistema de informação de
seus recursos humanos. Tal sistema deve coletar, armazenar, manter, recuperar e validar
dados necessários sobre os colaboradores da empresa para fornecer informações aos
interessados e/ou apoiar as decisões desta área (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Para estruturar um sistema de informação dos recursos humanos de uma empresa,
é preciso especificar as características do sistema, seus usuários-alvo e determinar a quais
tipos de questões ele objetivará responder (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Para Chiavenato (2010), a base para todo o sistema de informação é o banco de
dados, o qual armazena e acumula dados codificados e disponíveis para o processamento da
informação. Na gestão de pessoas, o banco de dados fornece informações sobre o cadastro de
47
pessoal, cadastro de cargos, de seções, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de
candidatos a emprego e cadastro médico do funcionário.
Para Milkovich; Boudreau (2006), deve-se especificar o tipo e a quantidade de
dados a serem coletados, como e quando fazer a coleta. É preciso definir quem vai usar o
sistema, como ele será acessado e atualizado de forma a estar sempre em dia com as
informações do pessoal. É necessário definir o modelo de software que será utilizado para
armazenar e operar tais dados.
O sistema de informação requer investimento por parte da organização, visto ser
um sistema computadorizado que fornece informações de maneira fácil e rápida aos seus
usuários, portanto as empresas precisam fazer uma análise custo-benefício norteada pela
avaliação do programa (CHIAVENATO, 2010).
Quanto mais informações sobre os funcionários a empresa tiver, melhor irá
conhecê-los, ficando mais fácil compreendê-los e colaborar com o sucesso deles, além de
estreitar a relação entre eles e a empresa (CHIAVENATO,2010).
48
3. Método
A metodologia de pesquisa adotada para o desenvolvimento desse trabalho foi o
estudo de caso, o qual possibilitou alcançar os objetivos propostos e responder à questão de
pesquisa do presente estudo:
Como a revenda de veículos em estudo gerencia o seu pessoal?
3.1 Tipo de pesquisa
A pesquisa desenvolvida nesse trabalho foi descritiva, a qual procurou descrever
os procedimentos de recursos humanos utilizados na organização em estudo com uma
abordagem qualitativa. Os dados foram coletados por meio de entrevistas e questionários.
Tais técnicas estão detalhadas no tópico “Técnica de coleta de dados”.
Também foi realizada uma pesquisa documental para verificar as informações
contidas nos documentos da empresa relativas à avaliação de desempenho dos funcionários, à
modelagem dos cargos, turn-over (rotatividade) e absenteísmo. Também foi consultado o
banco de dados dos recursos humanos da organização.
3.2 Método escolhido e justificativa
O método escolhido para desenvolver esse trabalho foi o estudo de caso. Para Yin
(2005), no estudo de caso, faz-se uma pergunta do tipo “como” ou “por que” sobre
acontecimentos contemporâneos inseridos num contexto real, sobre os quais o pesquisador
tem pouco ou não tem nenhum controle, cujos limites não estão claramente definidos.
Para Gil (2010), o planejamento do estudo de caso é flexível e, na maior parte das
vezes, o que foi desenvolvido numa fase determina alterações na fase seguinte.
49
Para o estudo de caso, o estudo da teoria é essencial. É preciso estabelecer se o
propósito do estudo de caso é testar ou desenvolver a teoria (YIN, 2005). No caso do presente
trabalho, o propósito será testar a teoria relativa aos procedimentos de recursos humanos.
Na visão de Yin (2005), para se realizar um estudo de caso, cinco componentes
são essenciais para indicar quais os dados devem ser coletados:
1) Questões de estudo: formuladas inicialmente com “como” e/ou “por que”;
2) Proposições: é propor respostas para as questões;
3) Unidade de análise: definir o caso a ser estudado, se é um indivíduo, uma organização.
Após os dados terem sido coletados:
4) Ligar os dados às proposições;
5) Critérios para interpretar as constatações.
Nesse estudo será desenvolvido um estudo de caso único holístico, pois será
estudada apenas uma organização na qual a unidade de análise serão as pessoas que trabalham
na microempresa.
3.3 Técnica de coleta de dados
Para Gil (2010), a coleta de dados pode ser por meio de entrevistas, análises de
documentos e/ou observação.
Conforme Yin (2005), as entrevistas são importantes fontes de informações para
um estudo de caso.
A pesquisa em documentos é imprescindível e qualquer estudo de caso e pode
servir para confrontação de dados colhidos por meio de outra técnica ou até para a
corroboração dos mesmos (GIL, 2010)
Nesse trabalho, para complementação e corroboração das informações, foram
utilizadas três técnicas de coleta de dados: a aplicação de questionário, a entrevista semiestruturada e a pesquisa em documentos administrativos relativos aos recursos humanos da
organização.
O questionário foi elaborado com afirmações graduadas pela escala Likert, sendo
constituído por opções de respostas limitadas em: 1– Discordo totalmente; 2 – Discordo; 3 –
50
Indiferente; 4 – Concordo; 5 – Concordo totalmente. A entrevista teve como objetivo
complementar e aprofundar alguns assuntos propostos no questionário. Foi semi-estruturada,
cujo roteiro estava dividido em duas partes, a primeira composta por questões fechadas e
abertas, com o objetivo de identificar o perfil dos respondentes. A segunda parte com
questões abertas, com o propósito de descobrir e descrever quais os processos de gestão de
pessoas são usados pela empresa e como ela os utiliza.
Após o consentimento da gerência da empresa, as entrevistas foram agendadas
com cada participante e realizadas no ambiente de trabalho, com a finalidade de propiciar ao
pesquisador observar o local, o comportamento das pessoas e poder interpretar melhor as
mensagens transmitidas por cada um deles. Todas as entrevistas foram gravadas e
transcritas.
Primeiramente, foram aplicados os questionários. Em seguida foram realizadas as
entrevistas individualmente.
A documentação administrativa referente aos recursos humanos da organização,
foi disponibilizada digitalmente e enviadas para o e-mail do pesquisador, este que a utilizou
para corroborar as informações transmitidas pela entrevista e para tentar obter outros dados
relevantes sobre avaliação de desempenho dos funcionários, modelagem dos cargos, turnover (rotatividade)
e absenteísmo. Também foi consultado o banco de dados dos
colaboradores.
3.3.1 Grupo de respondentes
Os sujeitos da pesquisa foram os trabalhadores efetivos da empresa na data da
coleta dos dados, constituído pelo gerente geral, por um vendedor, uma secretária/vendedora
e pelo encarregado de limpeza dos veículos e da loja.
51
3.4 Análise e interpretação dos dados
Para Gil (2010), a análise e interpretação dos dados ocorrem simultaneamente a
sua coleta. Algumas etapas podem ser seguidas para a realização da análise dos dados, como
por exemplo:
1) codificar os dados relevantes mencionados nas fontes de consulta para posteriormente, os
dados serem categorizados, comparados e ganharem significado;
2) estabelecer categorias analíticas com a finalidade de agrupar os dados coletados conforme
a similaridade que apresentam;
3) exibição dos dados por meio de instrumentos analíticos (matrizes, gráficos ou diagramas);
4) busca de significado fazendo uso das habilidades analíticas;
5) busca da credibilidade.
A análise do conteúdo foi o método de análise e interpretação dos dados extraídos
das entrevistas e dos documentos consultados para a realização desse estudo. Tal método,
segundo Martins (2006), é composto por três etapas fundamentais:
a) pré-análise: seleção do material e definição dos procedimentos a serem seguidos;
b) exploração do material e implementação dos procedimentos;
c) tratamento dos dados e interpretações: geração de inferências sobre o texto como um todo e
interpretações.
Foi utilizada a técnica de estatística descritiva, representada por gráficos, para
identificar o perfil dos respondentes da pesquisa e para analisar os dados coletados no
questionário, o qual, como já mencionado, foi elaborado com a escala Likert, esta que analisa
o grau de concordância e discordância dos entrevistados em relação às afirmações do roteiro.
Tais afirmações foram embasadas no referencial teórico desse estudo.
Por fim, realizou-se um relatório com os tópicos relevantes encontrados nas
análises dos dados.
52
4. Apresentação dos resultados
Antes de iniciar a apresentação dos resultados, disponibiliza-se ao leitor um
breve histórico da empresa e do perfil dos respondentes dessa pesquisa.
A organização em estudo é uma micro-empresa do ramo automotivo, a qual é
representante de várias marcas e comercializa veículos novos e semi-novos. A matriz está
instalada em outra cidade da região. A micro-empresa foi recentemente instalada em Santana
do Livramento, cuja data de inauguração ocorreu no dia 07 de janeiro de 2010. No mês de
abril de 2013, encontravam-se empregados na empresa quatro funcionários efetivos: um
gerente geral, um responsável pela limpeza da loja e dos carros, uma secretária (esta que
também é vendedora) e um vendedor.
Para que os objetivos propostos no início do presente trabalho fossem alcançados,
fez-se a análise de documentos relativos aos recursos humanos da organização e aplicou-se
um questionário com questões limitadas pela escala Likert. Como mencionado anteriormente,
para complementar e aprofundar algumas questões do questionário, foram realizadas
entrevistas semi-estruturadas, cujo roteiro foi dividido em duas partes: uma para evidenciar o
perfil dos respondentes e a outra para identificar os processos de Gestão de Pessoas que são
praticados na empresa. As entrevistas ocorreram no interior da loja em horário de expediente,
foram gravadas e transcritas.
Todos os colaboradores responderam ao questionário e à primeira parte da
entrevista. No entanto, um deles não pode participar da segunda parte da entrevista em
decorrência da indisponibilidade de tempo. Os participantes da entrevista foram: Entrevistado
1: gerente da empresa; Entrevistado 2: secretária e vendedora; Entrevistado 3: Vendedor.
Seguem abaixo alguns gráficos que evidenciam o perfil dos quatro
respondentes dessa pesquisa:
53
Fonte: Próprio Autor, 2013.
FIGURA 1: Faixa etária dos funcionários da empresa.
Fonte: Próprio Autor, 2013.
FIGURA 2: Quantidade de pessoas nos cargos.
Fonte: Próprio Autor, 2013.
FIGURA 3: Escolaridade dos funcionários da empresa.
Fonte: Próprio Autor, 2013.
FIGURA 4: Estado civil dos funcionários.
Fonte: Próprio Autor, 2013.
FIGURA 5: Tempo que os funcionários trabalham na empresa.
De acordo com os gráficos acima, os trabalhadores da empresa em análise
dividem-se em três do sexo masculino e um do sexo feminino, com faixa etária bem variada
entre eles, sendo a maior parte entre 31 a 45 anos. Todos são casados, possuem escolaridade
que varia desde o ensino fundamental completo até o ensino superior incompleto, mas no
momento, nenhum está estudando. Cada pessoa ocupa um cargo distinto, exceto a secretária
54
que também atua nas vendas. A maioria está empregada na empresa entre um e dois anos.
Após ter o conhecimento do perfil dos respondentes, tem-se a preocupação em se
alcançar os objetivos propostos nesse estudo, os quais estão desenvolvidos nas subseções
abaixo.
4.1 Descrição das práticas de Gestão de Pessoas desenvolvidas na empresa
Nesse tópico estão descritas as práticas que a empresa realiza para cada
processo de Gestão de Pessoas. A primeira parte de cada tópico ilustra os gráficos estatísticos,
os quais representam os dados obtidos através do questionário. Em seguida está as
transcrições das entrevistas e abaixo a análise dos dados coletados.
Antes de partir para o primeiro processo, por meio da aplicação do questionário,
descobriu-se que a empresa estudada não possui um departamento de pessoal estruturado.
4.1.1. Práticas no processo de agregar pessoas
Quanto aos processos de recrutamento e seleção, a opinião dos colaboradores no
questionário estão representadas pelos gráficos abaixo:
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 6: Processo de agregar pessoas 1.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 7: Processo de agregar pessoas 2.
55
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 8: Processo de agregar pessoas 3.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 9: Processo de agregar pessoas 4.
A maioria afirma que o processo de recrutamento e seleção é planejado e discorda
de que a empresa dispõe de pouco tempo para realizar tais processos. A maior parte concorda
totalmente que para atrair bons candidatos para uma vaga de emprego a empresa deve
oferecer boas condições de trabalho e boas recompensas. Quanto à afirmação de que a
empresa seleciona candidatos com características superiores ao que o cargo requer, a maioria
ficou indiferente, uma pessoa concordou e outra discordou.
Para saber mais sobre o assunto, perguntou-se aos três funcionários participantes
da entrevista, como ocorre o recrutamento e a seleção de pessoas na empresa. Lembrando
que:
Entrevistado 1 (E1): gerente da empresa;
Entrevistado 2 (E2): secretária e vendedora;
Entrevistado 3 (E3): vendedor.
E1: afirmou que o recrutamento utiliza diversas fontes, como anúncios em rádio,
solicita candidatos às agências de recrutamento e consulta ao banco de currículos. A seleção é
por meio de entrevista e avaliação do currículo por parte do diretor e da gerência. Depois
avisam por telefone que a pessoa foi selecionada e pedem para ela ir até a empresa para
conversarem sobre a contratação e início das atividades.
E2: quanto ao recrutamento, respondeu o mesmo que o entrevistado A, mas
agregou a informação de que os currículos são separados por data. Quanto à seleção disse:
“A seleção é por meio de entrevistas. Às vezes são realizadas
entrevistas coletivas, entre o candidato, o gerente, às vezes até o
diretor vem, e alguns funcionários. Eu mesma participo de algumas
entrevistas de seleção”. “...também já aconteceu de algumas pessoas
saírem de seus empregos, virem na empresa para pedir oportunidade e
56
serem contratadas”. E2 salientou que a escolha final dos colaboradores
é feita pelo gerente e pelo diretor.
E3: “Não sei como funciona exatamente, mas fui contratado por
telefone! Liguei várias vezes para o diretor da empresa e para o
gerente para pedir uma oportunidade de emprego. Passou um tempo, o
diretor me chamou para conversar pessoalmente e já me contratou no
mesmo dia. Comecei a trabalhar no dia seguinte”.
De acordo com Milkovich; Boudreau (2006), o processo de recrutamento de
pessoas, consiste em um conjunto de práticas que visam a identificar e atrair um grupo de
candidatos, entre os quais vão ser selecionados alguns e, posteriormente, serão contratados
para ocuparem um cargo na organização. Pode-se verificar, com base nos dados coletados,
que o processo de recrutamento de pessoas para trabalharem na empresa é
predominantemente recrutamento externo. São utilizados alguns recursos como rádio, análise
do banco de currículos e agências terceirizadas. A decisão da seleção é realizada,
conjuntamente, entre o diretor e o gerente. O meio mais utilizado para fazer a seleção é a
entrevista. Tem-se na empresa como boas práticas nesse processo de recrutamento e seleção, a
entrevista coletiva a um novo candidato, na qual participam o gerente, alguns funcionários e
algumas vezes o diretor também está presente e o atendimento às pessoas que vão até a loja
pessoalmente pedir emprego.
4.1.2. Práticas no processo de aplicar pessoas
Nesse processo pretendeu-se identificar se a empresa possui uma cultura
organizacional compartilhada por todos os colaboradores, se são descritas e esclarecidas as
funções dos cargos e como é realizada a avaliação de desempenho na empresa.
4.1.2.1. Cultura organizacional
No questionário foram elaboradas algumas questões para buscar compreender a
cultura organizacional da empresa, cujas repostas estão representadas nos gráficos abaixo:
57
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 10: Processo de aplicar pessoas: cultura 1
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 11: Processo de aplicar pessoas: cultura 2
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 12: Processo de aplicar pessoas: cultura 3
Tem-se que a maioria dos entrevistados concorda totalmente em relação à
empresa incentivar a troca de conhecimentos entre as pessoas e o trabalho em equipe. A
maioria discorda totalmente no que diz respeito à existência de um documento visível a todos
os colaboradores que descreva os valores e objetivos organizacionais.
Na entrevista, para saber mais sobre a cultura organizacional, procurou-se
identificar se os funcionários sabiam há quanto tempo a empresa existe na cidade. Somente
um dos respondentes afirmou com convicção, os outros ficaram na dúvida e opinaram por
indução:
E1: “tem 3 anos”
E2: “acho que tem três anos, porque trabalho aqui há uns dois anos e
quando entrei a empresa tinha um ano na cidade, acho que são 3 anos
mesmo”.
E3: “acho que uns 4 anos. Eu trabalhava na loja ao lado quando abriu
a empresa e pelas minhas contas é quase 4 anos mesmo”.
58
Quanto à questão sobre os departamentos existentes na empresa, as respostas de
todos foram similares, pois eles conheciam o setor de limpeza, o administrativo e financeiro, o
de vendas e a gerência. O E1 informou a existência de outros setores, tais como, pós-vendas e
transporte dos veículos.
Quando a questão foi sobre quais são os objetivos da organização, responderam:
E1: “ Os objetivos da nossa empresa são: vender, crescer, atender
bem e satisfazer o cliente e os colaboradores. Nossa prioridade é o
cliente”.
E2: “...vender, crescer, desenvolver para a empresa e para os
funcionários...ter lucro.”
E3: “O objetivo da empresa na cidade é o mesmo das outras
concessionárias de veículos da cidade. Expandir as marcas dos carros
e vender”.
Perguntou-se qual o perfil profissional delineado e projetado para a empresa,
cujas respostas foram:
E1: “Pessoa que tenha ambição, queira crescer e progredir. Se não tem
ambição, não serve para trabalhar na nossa empresa! Priorizamos
pessoas com boa aparência, boa apresentação e jovens trabalhadores.
Priorizamos pessoas que estão dispostas a aprender e não aquelas que
acham que sabem tudo e que não precisam de aprender mais nada”.
E2: “Pessoas responsáveis, que transmitam confiança e que tragam
lucros para a empresa, principalmente.”
E3: “O mesmo perfil que as empresas concorrentes exigem de um
vendedor, que tenha boa apresentação, ambição (mas uma ambição
que seja sadia), desenvoltura, treinamento, discernimento para poder
efetuar as vendas. Que tenha condições como pessoa humana para
poder lidar com diferentes perfis de clientes”.
Para ter e desenvolver uma cultura organizacional é relevante que se tenha uma
integração normativa, que é um conjunto de normas, valores e atitudes, sob a perspectiva da
empresa, em relação ao que ela espera de seus integrantes (TANURE; EVANS; PUCIK,
2007). Com relação à cultura organizacional, aos valores e aos objetivos organizacionais,
percebe-se que não há nada formalmente instituído pela empresa, uma vez que, todas as
questões foram respondidas com base na percepção de cada colaborador, de seu dia a dia de
trabalho e convivência na organização. Como por exemplo, somente o E1 manifestou a
satisfação do cliente como um objetivo da empresa. Falta um pouco de esclarecimento quanto
59
aos setores existentes na empresa, pois, para o E1, existe o setor de pós-vendas e transporte.
Talvez os outros funcionários não reconheçam como setores e sim como atribuições do cargo,
pois, durante a entrevista, percebeu-se que todos realizavam o pós-vendas aos clientes que
entravam na loja, os quais eram encaminhados para o gerente e este solucionava as questões.
Observou-se que o transporte dos veículos é realizado pela matriz, da qual vem um caminhão
para descarregar ou carregar veículos. Já o transporte dos carros vendidos para entrega ao
cliente, quando necessário, é realizado por quem vende o veículo. Ao analisar o perfil dos
respondentes dessa pesquisa, percebe-se que nem todos os colaboradores atendem alguns
itens do perfil profissional delineado pelo E1, como por exemplo, somente um colaborador
está na fase profissional jovem, pois os demais são pessoas com mais experiência no mercado
de trabalho.
4.1.2.2. Práticas de análise e descrição dos cargos
Quanto à análise e descrição dos cargos e funções tem-se os seguintes gráficos:
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 13: Processo de aplicar pessoas: cargos 1.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 14: Processo de aplicar pessoas: cargos 2.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 15: Processo de aplicar pessoas: cargos 3.
60
Verifica-se que houve um equilíbrio nas respostas entre concorda totalmente e
concorda no que tange ao esclarecimento por parte da empresa sobre as responsabilidades,
características, funções e disponibilidade da análise e descrições dos cargos na empresa.
A questão da entrevista sobre o assunto foi: Quais os métodos utilizados pela
empresa para análise e descrição dos cargos?
E1: “Uma ex-funcionária elaborou uma ficha técnica descrevendo as
funções dos vendedores e do setor administrativo e financeiro,
informando quais os compromissos deles, o que são obrigações e o
que não são.
E2: “Há na empresa documentos informando as funções e quais as
atividades que a secretária e os vendedores devem realizar. Não há
uma relação sobre as responsabilidades da gerência e nem do setor de
limpeza, talvez seja elaborado pelo diretor da empresa, mas não fica
nenhum documento aqui na loja. As atividades novas ou mudanças de
procedimentos surgidas no cargo no período em que estou na empresa,
não foram atualizadas nesses documentos”.
E3: “Quando me apresentei para trabalhar na empresa como vendedor
já sabia todas as funções que iria exercer dentro da empresa. Tais
funções não foram esclarecidas por meio de documentos, mas como
profissional em vendas, eu já sabia como funcionava.” Ele disse que
não lhe foi mostrado as atividades do cargo, talvez por ele já saber o
serviço dele. “Talvez se eu estivesse trabalhando pela primeira vez
com isso, teriam me mostrado as atividades do cargo”.
Com base na literatura de Milkovich; Boudreau (2006), um dos benefícios da
análise e descrição dos cargos para o departamento de recursos humanos, é que permite saber
quais as características do candidato a uma vaga na empresa são compatíveis com as
requeridas pelo cargo. Ao conferir os documentos referentes à análise e descrição dos cargos
existentes na empresa, percebeu-se que o que foi dito na entrevista realmente existe. São
documentos que explicam as atividades, responsabilidades, funções que devem ser
desempenhadas pela secretária e pelos vendedores. Tais informações estão armazenadas
digitalmente e tem uma versão impressa, porém não está ao acesso de todos os colaboradores.
Não é praxe a apresentação desses documentos para todos da organização. Na visão de
Milkovich; Boudreau (2006), os dados coletados na análise das funções precisam estar
descritos, documentados e serem disponibilizados para que todos os interessados tenham
acesso. As relações das atividades pertinentes a cada cargo, não estão atualizadas, a última
edição dos documentos ocorreu no ano de 2011.
61
4.1.2.3 Práticas de avaliação de desempenho:
De acordo com os dados obtidos pelo questionário, percebe-se que é praticado um
sistema de avaliação de desempenho na empresa. Há concordância de todos os funcionários
em relação ao assunto e todos afirmam que tal avaliação compete ao gerente, conforme os
gráficos abaixo:
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 16: Processo de aplicar pessoas: desempenho
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 17: Processo de aplicar pessoas: desempenho
Na entrevista buscou saber quais métodos de avaliação de desempenho são
utilizados pela empresa, cujas respostas foram:
E1: “Realizamos reuniões com a participação de todos os
funcionários, realizadas frequentemente (uma vez por semana), e cada
um dá sua opinião, diz o que está errado e o que tem que melhorar. Os
assuntos vão surgindo e vamos discutindo para buscarmos soluções. A
empresa é uma democracia, eu argumento o que acho que está errado
e elogio o que está certo, assim como eles podem me fazer elogios ou
críticas”. Informou que a avaliação do desempenho é realizada pelo
gerente e, principalmente, pelos clientes da empresa: “Tenho contato
direto com todos os clientes da empresa, devido a esse contato é
possível avaliar se o vendedor atendeu bem, se o atendimento foi do
jeito que o cliente esperava e se ele ficou satisfeito”.
E2: “Frequentemente realizamos reuniões com todos os funcionários e
são debatidos alguns temas. Levo e apresento as planilhas de vendas
para essas reuniões para discutirmos os resultados do período”.
62
E3: “Há reuniões com todos os funcionários e discutimos várias
coisas, como as novidades que surgem na empresa, as dificuldades
que ocorreram nas vendas. Todos tem liberdade para dar opiniões
sobre atitudes, gestos que podem ter sido ofensivos e serviços dos
outros colegas. Fazemos comentários para que acontecimentos
negativos não se tornem repetitivos”.
Outra questão da entrevista foi sobre quais propostas de melhorias eles teriam
para a avaliação de desempenho realizada na empresa. Os entrevistados 1 e 3 disseram que
está sendo bem feita. Para o E2:
E2: “ Estou satisfeita, porque todos temos liberdade nas reuniões para
opinar e dar sugestões para melhorar o desempenho no trabalho.
Temos um clima bem legal aqui na empresa e o gerente é bem
acessível. Ele nos ensina sempre!”
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um membro ou por uma equipe de trabalho,
em período e área específicos (MARRAS, 2007). De acordo com os funcionários da empresa,
a avaliação do desempenho é realizada durante as reuniões que eles fazem frequentemente,
nas quais são discutidas novidades sobre os produtos da empresa, algumas dificuldades que
apareceram nas vendas e é o momento que todos podem dizer algo que aconteceu de
desagradável ou dar sugestões de melhorias para algumas situações ocorridas na loja. Nada é
documentado, nenhum roteiro é seguido para a realização dessas reuniões, o que pode levar a
não discussão de alguns temas importantes e a maior dificuldade no acompanhamento da
progressão ou regressão do desempenho de um colaborador. Uma boa prática que a empresa
possui nesse processo de avaliação foi o mencionado pelo E1, de que a percepção do cliente
ao atendimento é a principal fonte de feedback em relação ao desempenho de um colaborador.
Outro ponto positivo é que todos se reúnem e todos tem liberdade para dar opiniões e
esclarecerem dúvidas ou mal entendidos.
63
4.1.3 Práticas no processo de recompensar pessoas
Segundo o questionário aplicado, tem-se que:
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 18: Processo de recompensar pessoas 1.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 19: Processo de recompensar pessoas 2.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 20: Processo de recompensar pessoas 3.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 21: Processo de recompensar pessoas 4.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 22: Processo de recompensar pessoas 5.
Os gráficos acima mostram que parte dos funcionários concorda e outra parte
concorda totalmente que a remuneração paga pela empresa é definida com base no cargo e
que a mesma proporciona segurança e ajuda a satisfazer as necessidades básicas do
64
trabalhador. A maioria concorda que existe uma relação na empresa dos salários que são
pagos para cada cargo. A maior parte discorda totalmente que a organização realiza pesquisa
de salários em outras empresas e que o salário fixo pago pela empresa é superior ao
estabelecido pelo governo ou sindicato.
Para saber mais sobre a remuneração, perguntou-se quais os critérios utilizados
para ser paga uma remuneração variável aos funcionários e foram obtidas as seguintes
respostas:
E1: “Pagamos para cada cargo um salário fixo previsto pelo sindicato.
Exceto para os vendedores, que recebem somente as comissões.
Quanto mais o funcionário vestir a camisa da empresa, quanto mais
clientes satisfeitos, qual o melhor jeito de recompensá-lo? Melhorando
a remuneração dele. Quanto melhor trabalhar, mais ele vai ganhar.
Também temos uma premiação caso a nossa loja consiga vender mais
do que a matriz. Essa premiação é para todos da loja aqui da cidade”.
E2: “Antes eu recebia somente o salário fixo como secretária. Depois
que entrei para as vendas, passei a receber o fixo mais as comissões
das vendas”.
E3: “Recebo comissões pelas vendas, mas quando não consigo
alcançar o valor do salário fixo com as vendas, recebo o salário.
Agora, se ultrapasso o valor do salário, recebo somente as comissões”.
Perguntou-se qual o método a empresa utiliza para a avaliação e comparação dos
cargos. Como respostas obtiveram-se:
E1: “A avaliação que fazemos dos cargos é com base nas atividades
que devem ser executadas em cada um. Não é feita uma comparação
entre os cargos, mas sabemos quais são as atribuições de cada um. São
poucos cargos na empresa e poucas pessoas, então isso fica mais
visível.”
E2: “ Os cargos são avaliados com base nas exigências de cada um e
assim é estabelecido a forma de remuneração. ... Não sei se é realizada
uma comparação dos cargos, mas sei que cada cargo tem uma
remuneração diferente”.
E3: “ Acho que os cargos são avaliados baseando-se no trabalho que
temos que realizar nele. Não sei exatamente como é realizada a
comparação dos cargos, acredito que são comparados pelas funções
características deles e pela forma de pagamento que cada cargo tem.
Eu por exemplo, como vendedor, recebo comissão pelas vendas, já o
faxineiro não recebe a comissão, acredito que recebe apenas o salário
fixo”.
65
No que tange à opinião dos entrevistados sobre melhorias que poderiam ser
realizadas pela empresa no plano de benefícios, as respostas foram:
E1: “Nenhuma, por ser uma micro-empresa, preferimos compensar
com remuneração diferenciada os funcionários ao invés de
benefícios”.
E2: “Talvez um vale alimentação. Já ajudaria! Um plano de saúde
também seria ótimo. Acho que essas assistências são boas, talvez se
tivesse seria melhor. Acredito que só as empresas maiores fornecem
esses benefícios, mas seria viável se tivesse aqui”.
E3: “Seria interessante, principalmente, um plano de saúde. Acho que
seria ideal para todos”.
Quanto aos incentivos que a empresa fornece aos seus empregados, responderam:
E1: “A empresa fornece um “plus”. Funciona assim, vou simplificar
para você: quanto mais lucro deixar nas vendas mais vai ganhar. O
pagamento desse “plus” é mensal.
Os entrevistados E2 e E3, disseram que o incentivo é um “plus” pago ao
vendedor que conseguir vender um veículo que tenha uma margem maior de lucro para a
empresa.
Com relação às melhorias que eles acreditam que poderiam ser feitas nos
incentivos, tem-se:
E1: “Não tenho sugestões. Acho que está ótimo com o “plus”, porque
o plus vai depender do negócio, do valor, simplificando, a empresa
não quer ganhar sozinha!”.
E2: “Por agora não posso propor nada, já melhorou muito com o
“plus”.
E3: “Não posso sugerir nada! Acho que hoje o departamento de
vendas leva a empresa para frente. Se não for bem sucedido, a
empresa quebra, pois a empresa vive de vendas. Entrevistador: O
senhor acha que não precisa de outros incentivos? E3: “Hoje é difícil
uma empresa pagar muitos incentivos! É difícil uma empresa dar uma
bonificação se o ano de vendas foi muito bom. – Olha, vou lhe dar
mais um salário em retribuição ao que vocês fizeram! Seria
interessante uma bonificação no final do ano se os resultados das
vendas da loja forem bons, mas isso além do 13º! (risos).
Na entrevista perguntou se os funcionários estavam satisfeitos com a remuneração
que recebem da empresa:
66
E1: “Acho a remuneração paga para todos os colaboradores justa”.
E2: “ Depois que comecei a vender ficou melhor, agora o meu salário
só depende do meu desempenho”.
E3: “Questão de salário e de comissão é muito complexo. Hoje o
mercado de automóveis está muito saturado e as comissões hoje não
são como antes, foram reduzidas. Hoje não sou satisfeito em relação à
remuneração, não pela empresa, porque ela paga como todas as outras,
mas pelas dificuldades do mercado de trabalho”.
Conforme Araújo; Garcia (2009), a política salarial define como será a
remuneração total dos colaboradores de uma organização, qual será o salário básico, quais as
remunerações variáveis a serem adotadas e quais os benefícios sociais. Nessa perspectiva a
empresa define sua política salarial baseada no cargo. Para os setores de gerência,
administrativo/financeiro e de limpeza, paga-se o salário básico definido pelo sindicato.
Aplica-se uma remuneração variável para a gerência e para os vendedores, os quais recebem
comissões sobre as vendas realizadas no mês e uma bonificação para o funcionário que
vender um veículo com maior margem de lucro para a empresa. Um dos entrevistados disse
que, quando a filial vende mais do que a matriz, todos os funcionários recebem uma
premiação em dinheiro. Todos afirmam que a empresa não fornece benefícios além dos
previstos em lei. Na visão da empresa, a melhor forma de recompensar um funcionário é
aumentar a remuneração dele e, para tanto trabalha adotando o sistema de comissões e
incentivos. Diante do exposto nas entrevistas, a maioria dos funcionários está satisfeita com a
remuneração, apesar de sugerirem para que a empresa forneça outros benefícios e mais
incentivos.
. Não foram cedidos documentos relativos a salários para análise. A empresa não
faz pesquisa salarial em outras do mesmo ramo para saber qual a média salarial praticada no
mercado externo e, nos documentos analisados, inexiste uma estrutura salarial que define
claramente todos os cargos da empresa, as atribuições pertinentes a eles e a remuneração paga
para cada um desses cargos.
4.1.4 Práticas no processo de desenvolver pessoas
De acordo com as respostas do questionário tem-se os seguintes gráficos:
67
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 23: Processo de desenvolver pessoas 1.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 24: Processo de desenvolver pessoas 2.
A maioria concorda que a empresa oferece treinamento e desenvolvimento aos
seus funcionários e concorda totalmente que o gerente é presente para estimular o crescimento
profissional.
Para aprofundar nesse tema, perguntou-se na entrevista se o colaborador recebeu
algum tipo de treinamento ao ocupar o seu cargo na empresa e de que forma foi esse
treinamento. As respostas obtidas estão transcritas abaixo:
E1: “Sim. Meu treinamento foi na prática! As coisas foram
surgindo...os problemas.... cada cliente tinha uma situação diferente, e
o diretor da empresa, meu irmão, ia me orientando para resolver..a
gente se falava por telefone, porque ele mora em outra cidade...
Aprendi com as experiências do dia a dia”.
E2: “Sim, fui bem treinada para a minha função. Tive um treinamento
prático e teórico pela ex-secretária. Os documentos usados no
treinamento estão guardados no meu computador.” E você teve
treinamento antes de começar a vender? “Sim. Quando entrei para as
vendas o gerente me orientou, mostrando como operar as tabelas
financeiras, realizar os cálculos, financiamentos... ensinou sobre os
carros. Eu ficava observando as vendas e depois comecei a
acompanhá-las junto com o gerente. Ele me ensinou tudo sobre
vendas!”
E3:“Não houve treinamento, porque eu disse que não precisava.
Procurei estudar os veículos pelos sites das fábricas. A empresa
forneceu um computador para isso, tenho um computador na minha
mesa. Também estudei pelos folhetos que vem das fábricas, neles tem
instruções sobre os veículos. Quando entrei na loja, fui orientado de
como eram os nossos produtos... me disseram que o produto é assim,
68
assim e assim, mas para eu me sentir mais preparado para atender os
clientes, estudei sozinho todos os veículos da loja”.
Outra questão foi se a empresa propõe desafios aos funcionários? Como ela reage
se o desafio não é alcançado ou se ocorre erros na tentativa de vencê-lo?
E1: “Propõe. A concorrência é ótima para esse tipo de ramo nosso.
Então, como temos duas lojas, a matriz e a filial, todo mês fazemos
competição entre as lojas. O desafio é vender mais do que a loja
matriz. A loja que produzir mais terá uma bonificação extra para
todos os funcionários, desde o faxineiro até o gerente. Quando não
atingimos o desafio, batalhamos para conseguir alcançar no próximo
mês. Sobre os erros, eles acontecem e nós resolvemos”.
E2: “Sim. Vender mais do que no mês anterior. Se acontecem erros,
não acontece nada demais, tudo é resolvido. O gerente sempre resolve
com o diretor”.
E3: “Não trabalhamos com metas, mas o desafio é nos superarmos,
vender mais que o mês passado. Se o desafio não é alcançado, a
reação do patrão (diretor) é como a de todos, não entra mais dinheiro...
as coisas ficam mais difíceis. Às vezes se erra sem intenção, mas os
erros fazem parte e são corrigidos”.
Quais os métodos de desenvolvimento realizados pela empresa para melhorar as
habilidades e até avançar na carreira dentro da empresa?
E1: “ Todos nós envolvidos com as vendas, participamos dos cursos
oferecidos pelo SEBRAE. Há também o desenvolvimento prático, sob
minha responsabilidade, que são transmitidas aos funcionários as
novidades sobre os produtos existentes na loja por meio de reuniões.
Realizo também o acompanhamento do trabalho dos funcionários”.
E2: “ Sempre que o SEBRAE oferece cursos, todos nós participamos,
exceto se alguém não quiser ir. Até acho que seria interessante se a
gente tivesse mais cursos com as concessionárias para nos
desenvolvermos mais, por exemplo, lançou um carro novo poderíamos
ir treinar nas concessionárias”.
E3: “ A empresa paga para a gente ir aos cursos oferecidos pelo
SEBRAE para aprimorarmos nossas habilidades. Quanto a plano de
carreira, não somos preparados... até porque somos uma empresa
muito pequena e não temos ambição para ocupar outro cargo, porque
não tem!”
Perguntou-se com que frequência é realizado o desenvolvimento dos funcionários
e quando foi o último programa de desenvolvimento que você participou, cujas respostas
foram:
69
E1: “Sempre que o SEBRAE oferece cursos. De seis em seis meses,
geralmente. O último que fiz foi esse ano de 2013”.
E2 e E3 disseram que, geralmente, todos os funcionários fazem os cursos pelo
SEBRAE de 6 em 6 meses. O último curso que participaram foi em setembro de 2012.
Na visão de Boog (2001), é preciso que o programa de treinamento tenha
credibilidade e produza bons resultados e para isso, deve ser bem planejado. Pelas
informações obtidas com os respondentes, a empresa não se prepara para oferecer o
treinamento aos funcionários. Com a análise documental, pode-se perceber que não existe um
programa de treinamento estruturado na empresa, o que há são documentos desatualizados, os
quais mostram as atividades exigidas nos cargos de vendedor e secretária. Há também
folhetos técnicos sobre os veículos das lojas, os quais ficam disponíveis para todos, assim
como cada funcionário tem um computador em suas mesas e são aconselhados a estudarem os
veículos pelos sites das fábricas. O processo de treinamento não é padronizado e nem
planejado.
Conforme Takeshy, Ferreira; Fortuna (2006), o desenvolvimento de pessoas
envolve um conjunto de atividades e processos com o intuito de explorar o potencial de
aprendizagem e capacidade produtiva do indivíduo nas organizações. A empresa em estudo
não tem um programa estruturado de desenvolvimento. Ela fornece aos funcionários cursos
técnicos, ministrados por outras instituições, nas áreas das vendas e do administrativo, para
aperfeiçoamento e atualização dos colaboradores. Não há um plano de carreira na microempresa estudada, logo os colaboradores não são preparados para assumirem cargos mais
complexos. Não há documentos que registrem os resultados alcançados pelo treinamento e
nem as melhorias proporcionadas pelos cursos oferecidos para o desenvolvimento dos
colaboradores.
4.1.5 Práticas no processo de manter pessoas
Os dados obtidos pelo questionário, em relação à manutenção das pessoas na
empresa e dos assuntos como relações com empregados, saúde/higiene, segurança e qualidade
de vida no trabalho, estão representados nos gráficos analíticos abaixo:
70
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 25: Processo de manter pessoas 1.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 26: Processo de manter pessoas 2.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 27: Processo de manter pessoas 3.
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 28: Processo de manter pessoas 4.
Verifica-se a concordância da maioria quando se afirma que o gerente presta uma
assistência informal aos colaboradores que estejam passando por problemas pessoais que
podem causar queda do desempenho no trabalho. A maior parte concorda que a produtividade
do funcionário depende da qualidade das relações entre ele e o seu superior. As respostas
ficaram divididas entre concorda e indiferente quando a afirmação foi sobre a existência na
empresa de uma política disciplinar clara e exposta aos colaboradores. Todos os
colaboradores concordam totalmente que a higiene e segurança no ambiente de trabalho
contribuem para melhor qualidade de vida dos funcionários.
Na entrevista, perguntou-se qual a ação da empresa quando o desempenho do
funcionário vai diminuindo?
E1: “Cobrança! ...Converso diretamente e individualmente com o
funcionário que tem alguma queda no desempenho para saber o que
está acontecendo e procuro ajudar ele para ver se o desempenho
melhora”.
71
E2: “Fazemos reuniões para saber o motivo do mau desempenho. Na
área de vendas, se a conversa não resolve, pode ocorrer demissão”.
E3: “ O gerente nos chama para conversar, para saber o que está
acontecendo... para saber se o funcionário está com algum problema
pessoal ou se é o mercado que está ruim mesmo”.
Outra questão foi para saber como o gerente da empresa reage aos conflitos
internos. Os entrevistados disseram:
E1: “Democraticamente. Esclarecemos a situação que pode estar
gerando o conflito diante de todos os funcionários e assim procuramos
solucionar e não deixar nenhuma pendência, para seguir um clima
agradável de trabalho”.
E2: “Todos entramos em conflito de vez em quando, mas tudo é
solucionado. O gerente reúne todo mundo e esclarece a situação entre
todos os envolvidos no conflito para colocar tudo em ordem
novamente!”
E3: “O que acontece aqui na empresa, a gente resolve aqui dentro
mesmo... todos os conflitos são resolvidos. O gerente, quando percebe
que tem algum clima ruim aqui dentro, procura saber o que está
acontecendo e sempre busca resolver”.
Para saber dados sobre rotatividade (turn-over) perguntou-se quantas pessoas
passaram pela empresa desde quando o funcionário começou a trabalhar na empresa, cujas
respostas foram:
E1: “Hum...acho que umas seis pessoas”.
E2: “Acho que umas cinco pessoas”
E4: “Deixa eu ver...acho que umas quatro pessoas.
Você falta ao trabalho?
E1: “Dificilmente. Somente quando tenho algum compromisso
inadiável com a família, como uma consulta médica do meu filho.
Nem quando estou doente eu falto! (risos)
E2: “Não. Somente em caso de urgência ou consulta médica. Mas
muito raro acontecer! Até hoje só faltei quando tive que ir fazer uma
cirurgia”.
E3: “Não. Se eu falto ao trabalho não tenho chances de vender. Perco
muita coisa se eu faltar.”
72
Abaixo estão as questões realizadas aos entrevistados com suas respectivas
respostas, quando se quis aprofundar sobre a Qualidade de Vida no Trabalho:
Quais os critérios de qualidade de vida utilizados como parâmetro pela
organização? (Compensação justa e adequada, boas condições de trabalho, integração
social na organização, oportunidade de crescimento e segurança, uso e desenvolvimento
das capacidades pessoais, outros.)
E1: “Todos os critérios citados. Remuneramos de forma justa e de
acordo com a produtividade de cada um, usando as comissões.
Oferecemos um ambiente de trabalho limpo, organizado... a gente
preza muito o trabalho em equipe e a boa convivência com os colegas
de trabalho. Temos segurança na loja...temos alarme, extintor... temos
tanto segurança física, como também oferecemos a segurança no
emprego, porque não vamos demitir com arbitrariedade um
funcionário e sem comunicar ele antes. Acontece sim da gente usar as
capacidades pessoais dos funcionários e tentar desenvolver mais, se
percebe quando alguém tem um potencial e a gente busca desenvolver
e aprimorar esse potencial, como aconteceu com a secretária que, além
de receber o salário fixo por suas atividades no administrativo e
financeiro, recebe as comissões das vendas que realiza”.
E2: “Prezamos muito o trabalho em equipe, um busca ajudar o outro.
Temos boas condições de trabalho aqui! A compensação é justa e
adequada, me sinto segura na questão física, mas quanto a me manter
no emprego vai depender de mim... enquanto eu estiver fazendo tudo
certo, sei que não vou ser mandada embora. Eles usam e desenvolvem
as capacidades sim, porque viram que eu tinha potencial para vender e
me colocaram nas vendas também”.
E3: “Aqui é uma empresa bem organizada, com boas condições de
trabalho! Prezamos a integração social entre os colaboradores, nos
consideramos uma família aqui dentro! Considero que tenho
segurança no ambiente de trabalho, tanto física quanto tenho
segurança que não vou ser demitido sem aviso prévio. A empresa
reconhece uma capacidade no funcionário e tenta desenvolver ela
sim... normal né!”
Quais melhorias você sugere para que a empresa ofereça melhor higiene,
segurança e qualidade de vida aos funcionários?
E1: “ Melhorar a temperatura.. instalar um ar condicionado”.
E2: “ Instalar um ar condicionado! (risos). Ah! Também seria ótimo se
atualizassem o sistema de informática, pois os computadores estão
ruins e fico bem estressada às vezes!”
73
E3: “Está tudo ok! A qualidade de vida no trabalho é boa”.
Muitos fatores pessoais podem afetar o desempenho do funcionário na realização
de seu trabalho. Cabe ao gerente saber lidar com essa situação de uma maneira adequada
(CHIAVENATO,2010). O gerente da empresa em estudo tem a preocupação de conversar, de
forma informal, com os funcionários que estão com queda no desempenho para saber o que
está acontecendo e tentar ajudá-lo. O gerente também procura reunir todos os colaboradores
envolvidos em algum conflito, para solucioná-lo e preservar um bom clima no ambiente de
trabalho. Os funcionários concordaram com a afirmação de que a empresa possui uma
política disciplinar clara e exposta aos colaboradores, no entanto tal política só é aplicada
verbalmente, pois não há documentos na empresa que esclarecem qual o padrão de disciplina
desejada pela organização e quais as punições que podem ser aplicadas caso tais
comportamentos sejam violados. Com base nos dados obtidos, pode-se verificar, que a
empresa possui uma boa estrutura física e todos consideram que possuem um ambiente de
trabalho com higiene e segurança. Boog (2001), afirma que a higiene e segurança no ambiente
de trabalho são fatores que contribuem para que os funcionários da organização tenham
qualidade de vida no trabalho. Algumas melhorias para esse tais aspectos, foram propostas
pelos funcionários, como melhorar a temperatura da loja com a instalação de um arcondicionado e atualizar o sistema de informática utilizado pela empresa.
Nos documentos analisados, não foram encontradas medidas profiláticas para
manter segurança e higiene no ambiente de trabalho. Não há uma orientação e nenhum plano
de segurança quanto ao armazenamento do dinheiro que entra na empresa. Não há
mapeamento de riscos ou planos de segurança.
74
4.1.6 Práticas no processo de monitorar pessoas
Fonte: Próprio Autor,2013.
FIGURA 29: Processo de monitorar pessoas 1.
O gráfico acima mostra que metade dos respondentes concorda e a outra metade é
indiferente quanto à afirmação de que a empresa utilização de sistemas informatizados para o
gerenciamento das informações de seus funcionários. Abaixo tem-se a transcrição das
entrevistas a respeito desse assunto:
Quais as informações relevantes que a empresa armazena sobre os seus
funcionários? Como são armazenadas e atualizadas essas informações?
E1: “Xii..não sei como é feita essa parte não. Isso é com o
administrativo”.
E2: “Tenho uma pasta no meu computador. Lá tem dados de todos os
funcionários, temos alguns dados básicos, como: currículos...
documentos pessoais, telefones, dados bancários. Temos um banco de
currículos na empresa. Perguntou-se se foram atualizadas as
qualificações adquiridas pelos funcionários nesse banco de dados e a
resposta foi: “As qualificações dos funcionários não são atualizadas....
fiz isso só na minha pasta...digitalizeis os certificados dos cursos que
fiz no SEBRAE e salvei na minha pasta. Temos um software
disponível na empresa que pode ser usado para gerenciar e armazenar
informações dos funcionários, mas não utilizo....coloco os dados no
meu computador mesmo e tenho os currículos impressos de cada
colaborador.”
E3: “Não sei onde a empresa armazena. Quais informações ela tem do
Sr? O básico. Acho que tem conhecimento do básico do pessoal e
profissional, de alguns cursos somente. Tudo isso está documentado?
A empresa sabe das qualificações e experiências do Sr formalmente?
75
Não. foi tudo conversado informalmente, até porque não precisei
mandar currículo para eles, fui admitido por telefone, lembra?”
“Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das
pessoas dentro de determinados limites de variação” (CHIAVENATO, p.498, 2010).
Conforme Milkovich; Boudreau (2006), para monitorar o seu pessoal a empresa
precisa ter um sistema de informação de seus colaboradores com dados necessários para
fornecer aos interessados e para apoiar as decisões relativas a esta área. Embora haja um
software que possibilita armazenar dados dos funcionários e monitorá-los na organização em
análise, ela não o utiliza. Constata-se que a empresa não possui um gerenciamento estruturado
das informações de seus funcionários, não possui informações relativas a treinamento,
desenvolvimento, desempenho, absenteísmo, disciplina e nem de salários recebidos pelos
colaboradores. O que ela armazena, são documentos pessoais e algumas informações sobre os
funcionários. Há arquivos gráficos que monitoram as vendas de cada vendedor por período. O
banco de dados da empresa, não possui os currículos de todos os colaboradores efetivos e não
atualiza os dados profissionais deles, como acrescentar a realização de cursos, por exemplo.
Como já relatado, não existe uma política disciplinar explícita para os colaboradores se
nortearem e manterem um comportamento adequado ao desejado pela organização.
76
Segue abaixo um quadro resumo sobre os processos de Gestão de Pessoas praticados na revenda de veículos em estudo:
Processo
Agregar Pessoas
Como é feito?
Quem realiza?
Quem mensura?
É planejado;
Gerente e diretor. Alguns funcionários às
Não há mensuração de
Recrutamento: várias fontes de divulgação; Banco de currículos.
vezes participam da entrevista de seleção.
custos ou de resultados
Seleção: análise dos currículos e entrevistas.
proporcionados pelo
recrutamento, tem-se
uma ideia.
Aplicar Pessoas
Cultura organizacional não é compartilhada; Análise e a descrição de
Avaliação de desempenho: gerente
Não é realizada uma
alguns cargos de forma insipiente;
juntamente com os funcionários;
mensuração formal da
A avaliação de desempenho: realizam reuniões frequentes; baseia-se
Análise e descrição dos cargos: ninguém
avaliação do
nos resultados das vendas e no feedback dos clientes.
atualiza a que foi criada por uma ex-
desempenho.
funcionária.
Recompensar
Remuneração baseada no cargo;
A remuneração é estabelecida pelo
Diretor da empresa
Pessoas
Cargos avaliados com base nas exigências de cada um;
diretor da empresa;
mensura os valores das
Não é realizada pesquisa salarial;
O pagamento e documentação relativa a
comissões e dos
Valor do salário fixo estabelecido pelo sindicato;
salários ficam arquivados na matriz.
incentivos.
Não há benefícios além dos previstos em lei;
Há incentivos para alguns cargos;
Maioria dos funcionários está satisfeita com a remuneração
77
Processo
Como é feito?
Quem realiza?
Quem mensura?
Treinamento não é planejado e não segue um padrão; Utiliza recursos
Cursos pagos pela empresa;
Não há mensuração
como folders dos veículos, internet, orientação do gerente;
Gerente orienta para melhorar o
formal dos resultados
Desenvolvimento: cursos oferecidos por outras instituições;
desenvolvimento dos funcionários.
do treinamento ou do
Desenvolver
Reuniões com o gerente para explanar novidades sobre os produtos e
desenvolvimento dos
Pessoas
atualizar os vendedores.
funcionários;
O desenvolvimento do
colaborador é norteado
pelas vendas.
A relação com os empregados é boa e democrática;
Gerente é o mediador entre o diretor e os
Não há documentos sobre política disciplinar na empresa;
funcionários;
A empresa proporciona ambiente saudável e seguro para os
Contato dos funcionários com o gerente;
funcionários;
Diretor pouco se envolve, somente cobra
Todos afirmam ter qualidade de vida no trabalho.
resultados/vendas.
Monitorar
Dados pessoais dos colaboradores armazenados no computador da
Secretária.
Pessoas
empresa, mas não estão atualizados.Há um software para administrar
informações dos
informações do pessoal, mas não é utilizado.
funcionários;
Manter Pessoas
Fonte:Próprio Autor, 2013.
FIGURA 30 - Processos de gestão de pessoas praticados pela empresa em estudo
O gerente.
Não há mensuração das
78
4.2 Níveis de rotatividade (turn-over), absenteísmo e salários da organização.
Para essa parte da pesquisa, além das informações da seção anterior, analisaram-se
alguns documentos cedidos pela empresa.
Quanto à rotatividade (turn-over), foi informado que o livro que registra a entrada
e saída dos funcionários fica na matriz ( localizada em outra cidade). Logo, não pode ser
avaliado. No entanto, na filial, há um arquivo digital onde estão registrados os funcionários
que já trabalharam na empresa. Ao verificá-lo, obteve-se o resultado de que, desde a data de
inauguração da empresa (01/2010) até a data atual (04/2013), 20 pessoas trabalharam na
empresa. Na gestão atual, cujo início foi em fevereiro de 2011, passaram 13 pessoas e destas,
4 permanecem. Portanto, constata-se que há um elevado nível de rotatividade na empresa.
Com relação ao absenteísmo, não foi encontrado nenhum documento que registre
as faltas dos empregados e verificou-se que não há controle formal da ausência dos
colaboradores, o que impossibilitou analisar o índice de absenteísmo da empresa. Mas,
segundo a entrevista, raramente os funcionários faltam ao serviço.
Os documentos referentes aos salários pagos para os funcionários da organização,
são armazenados na matriz, esta é quem responde pelos pagamentos do pessoal. Os recibos
chegam até a filial, os funcionários os assinam ao receberem o pagamento e depois, esses
papéis retornam para a matriz. Tais documentos não foram liberados para análise, fato que
impossibilitou a corroboração dos dados obtidos pelas entrevistas no que tange à
remuneração.
4.3 Proposição de boas práticas para o gerenciamento de pessoas da micro- empresa em
análise.
Conforme informações das seções anteriores do presente estudo, pode-se observar
que a revenda de veículos não possui uma gestão de pessoas estruturada. Para tanto, tem-se a
importância de sugerir boas práticas para que a empresa possa se nortear e, se for de seu
interesse, incorporar algumas dessas sugestões na sua gestão. O objetivo dessa parte do
79
trabalho é propor boas práticas para cada processo de gestão de pessoas. Serão ressaltadas
algumas boas práticas existentes na empresa e outras que ela poderia adotar para atrair,
desenvolver, reter e obter maiores resultados com o seus recursos humanos.
4.3.1. Boas práticas para o processo de agregar pessoas
No processo de agregar pessoas, pode ser considerada como boa prática
exercida na empresa, a participação de alguns colaboradores nas entrevistas de seleção, os
quais podem opinar sobre o candidato. Antes de realizar o recrutamento, a empresa precisa
definir de quanto tempo ela dispõe para recrutar e selecionar e qual o valor que ela pode
despender com esses processos. Segundo Marras (2007), numa comparação, tem-se que,
quanto mais tempo a empresa dispõe para recrutar e quanto menor a quantidade de recursos
disponíveis, mais tempo deve se planejar para a finalização de um processo de recrutamento.
O custo deve ser planejado de acordo com a realidade da organização. Outro ponto
fundamental a ser incorporado pela empresa é a mensuração dos resultados alcançados com os
métodos que ela utiliza para recrutar e selecionar pessoas, o que, conforme Chiavenato
(2010), possibilita determinar o custo operacional e os benefícios oferecidos pelo processo.
Outra dica é que, o ideal, é selecionar um candidato que tenha o perfil semelhante ao que o
cargo requer. (FERNANDO CESAR LENZI et al., 2010).
4.3.2 Boas práticas para o processo de aplicar pessoas
No que se refere a aplicar pessoas, a empresa poderia padronizar, formalizar e
compartilhar os seus valores, missão, visão e objetivos com os colaboradores e com a
sociedade. Como pontos positivos da empresa nesse processo, nota-se que os funcionários
consideram ter liberdade no ambiente de trabalho e prezam o trabalho em equipe para
obterem bons resultados. Segundo Tanure; Evans e Pucik (2007), numa organização é
importante ter uma cultura mais descentralizadora, em que se permita o feedback em relação à
80
percepção do chefe e que sejam incentivadas as trocas de conhecimentos entre as pessoas.
Para Araújo; Garcia (2009), os novos integrantes precisam ser motivados a trabalharem em
equipe.
Um cargo consiste em um conjunto de funções. Milkovich; Boudreau (2006),
explicam que análise e descrição das funções precisam estar descritas, documentadas e serem
disponibilizadas para que todos os interessados tenham acesso. Devem identificar claramente
a função e a data da análise, definir e explicar o motivo da existência da função, sua relação
com os outros cargos e funções da empresa, seus objetivos gerais e descrever as principais
responsabilidades da função, como é o trabalho específico dela e os requisitos para o seu
desempenho. Nessa perspectiva, a empresa poderia documentar a análise e descrição para
todos os cargos da organização, atualizar as descrições que já existem e aprimorá-las,
seguindo as instruções supracitadas.
Para Dutra (1996), o processo de avaliação de desempenho é oportuno para que os
gerentes e sua equipe possam se comunicar. A revenda de veículos em estudo, poderia
estruturar um roteiro para as reuniões que realizam com os colaboradores, com a finalidade
obter e armazenar informações necessárias para acompanhar o desempenho dos profissionais
que nela estão empregados. Fischmann et al. (2010), salienta que é necessário deixar claro aos
colaboradores que a avaliação de desempenho é um processo realizado pela empresa para
identificar pontos positivos a serem preservados e aspectos negativos a serem corrigidos, com
o objetivo de o funcionário saber o que se espera dele e, a partir daí, desenvolver-se.
Conforme explica Chiavenato (2010), a técnica 360º é democrática e participativa,
dessa forma, o colaborador é avaliado pelos colegas de trabalho, pelos clientes e até pelos
fornecedores. O avaliado recebe um relatório individual de forma reservada no final da
avaliação e pode elaborar, juntamente com o seu superior, um plano individual de
desenvolvimento. Pode-se dizer que na empresa em estudo, tal técnica de avaliação poderia
ser implementada, uma vez que a gestão da empresa permite liberdade aos funcionários para
criticarem ou sugerirem melhorias para o ambiente de trabalho, para os serviços prestados
pelos colegas e, embora não compartilhada pelos demais funcionários na entrevista, o gerente
da empresa disse que a percepção do cliente ao atendimento é a principal fonte de feedback
em relação ao desempenho de um colaborador pela organização. O método de avaliação de
desempenho a ser aplicado por uma organização dependerá da maturidade desse processo de
avaliação na empresa. É muito importante saber transmitir para o funcionário os resultados da
81
avaliação. É aconselhável traçar objetivos em equipe para manter o desempenho positivo e
corrigir os pontos negativos (FERNANDO CESAR LENZI et al, 2010). A avaliação de
desempenho precisa respeitar um período para ser realizada novamente. O ideal, segundo
Fischmann et al (2010), é que espere o tempo necessário para que o colaborador consiga
corrigir os pontos a melhorar. Geralmente é realizado semestral ou anualmente.
4.3.3 Boas práticas para o processo de recompensar pessoas
Os dados dessa pesquisa mostram que a maioria dos funcionários afirma que o
salário pago pela empresa proporciona segurança e satisfaz as suas necessidades básicas. Isto,
segundo Costa Santos (2009), é requisito para que uma empresa consiga manter o seu pessoal.
A empresa estabelece a remuneração com base nas atribuições dos cargos, no
entanto não realiza avaliação e classificação dos cargos e nem pesquisa salarial. Tais práticas
poderiam ser adotadas pela organização, uma vez que, segundo Chiavenato (2010),
possibilitariam dispor os salários de forma equitativa dentro da empresa para eliminar
qualquer tipo de arbitrariedade, uma vez que os salários obedeceriam ao equilíbrio interno
(garantido pela avaliação e classificação de cargos) e externo (obtido por meio de pesquisas
salariais).
Uma política de cargos e salários bem definida, bem elaborada e respeitada,
garantirá alguma proteção contra custos elevados decorrentes da alta rotatividade (SEBRAE,
2010). Uma boa prática da empresa em relação a remunerar o seu pessoal é que ela oferece
um salário fixo, um variável (comissão sobre as vendas) e, para elevar a remuneração dos
funcionários, fornece incentivos a todos os colaboradores. Conforme explica Fischmann et al
(2010), das formas de remuneração (salário, benefícios e incentivos), a mais capaz de motivar
um funcionário ao longo do tempo são os incentivos, pois, para esses serem pagos, o
colaborador tem que alcançar um objetivo predeterminado e a empresa só terá gasto se o
resultado for alcançado (FISCHMANN et al, 2010).Uma sugestão que fica para a empresa
nesse quesito de remuneração, é buscar parcerias para poder proporcionar benefícios
espontâneos (além dos previstos por lei) aos seus colaboradores, uma vez que a maioria deles,
apontaram a importância de ser acrescentado, pelo menos, um plano de saúde à remuneração.
82
4.3.4 Boas práticas para o processo de desenvolver pessoas
É essencial que o treinamento e desenvolvimento faça parte do modelo de gestão
de uma empresa e deve priorizar a educação e o desenvolvimento de competências
diversificadas, orientadas para atingir sucesso nos negócios (BOOG, 2001).
Como boa prática seria interessante para a empresa planejar de forma estruturada
e padronizada o treinamento de seus colaboradores. A empresa oferece as ferramentas
(internet, fichas técnicas dos veículos), porém não avalia e nem registra como o treinando está
se saindo.
A acessibilidade às novas tecnologias, as transformações ocorridas no mercado,
muda o perfil dos treinandos e, consequentemente, as formas de treiná-los, tornando-se
preciso atualizar e inovar para conseguir produzir um programa de treinamento interessante e
eficiente. (BOOG, 2001). Um dos entrevistados sugeriu, como boa prática, para que a
empresa forneça treinamento dos colaboradores da área de vendas diretamente nas
concessionárias parceiras da revenda.
Outra sugestão é que, ao adotar um plano de treinamento e desenvolvimento, a
organização precisa mensurar e validar os resultados obtidos em documentos, mostrando qual
foi o impacto, os benefícios e quais os retornos do programa para a organização. Essa prática,
na visão de Boog (2001), possibilita agregar valor e provar que os resultados positivos
alcançados justificam os custos.
Investir no desenvolvimento dos trabalhadores da empresa significa investir na
qualidade dos produtos e serviços oferecidos por ela e, consequentemente, prestar melhor
atendimento ao cliente e ampliar as vendas (TAKESHY, FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Os resultados das atividades da organização, decorrem das atividades de todos
(TAKESHY, FERREIRA; FORTUNA, 2006). Inspirando-se nessa visão, a empresa deveria
realizar o treinamento e desenvolvimento para todos os cargos.
83
4.3.5 Boas práticas para o processo de manter pessoas
A empresa tem uma boa conduta no que tange ao relacionamento com os
empregados, pois, segundo dados obtidos por essa pesquisa, ela busca solucionar os conflitos
internos para que estes não tragam pioras no desempenho dos colaboradores. Na visão de
Tanure; Evans; Pucik (2007), na cultura brasileira, para a solução de conflitos no interior das
organizações, a melhor solução é a existência de um mediador. Na revenda de veículos esse
papel cabe ao gerente. Nesse sentido, a empresa deve manter e aprimorar sempre a sua
relação com os empregados, pois, de acordo com os autores mencionados, um programa de
relacionamento com os empregados pode gerar benefícios como: economia de custos (evita
acionamento da justiça, reduz o absenteísmo, diminui a rotatividade e mantém bons níveis de
produtividade) e melhorias no clima organizacional.
A organização em estudo também oferece aos seus funcionários um ambiente
higiênico, seguro e todos afirmam ter qualidade de vida no trabalho. A maioria sugeriu apenas
que a empresa melhorasse a temperatura interna por meio da instalação de ar condicionado e
uma pessoa disse que o sistema de informática da empresa precisa ser melhorado e atualizado.
Pode-se sugerir para que sejam elaborados documentados e mapeamentos de programas
profiláticos para acidentes de trabalho, incêndios e roubo.
Bem estar, maior interação entre as pessoas da empresa e suas equipes, domínio
de novas tecnologias, respeito às diferenças, capacidade de atuar em grupo e individualmente
são características que serão cada vez mais vistas nos novos profissionais. Para cultivar e
manter os benefícios dessas habilidades humanas é preciso que as organizações tenham uma
eficaz gestão de recursos humanos, sempre com ênfase em oferecer alta qualidade de vida no
trabalho (BOOG,2001).
84
4.3.6 Boas práticas para o processo de monitorar pessoas
Para estruturar um sistema de informação dos recursos humanos de uma empresa,
é preciso especificar as características do sistema, seus usuários-alvo e determinar a quais
tipos de questões ele objetivará responder. Deve-se estabelecer o tipo e a quantidade de dados
a serem coletados, como e quando fazer a coleta. É preciso definir quem vai usar o sistema,
como ele será acessado e atualizado de forma a estar sempre em dia com as informações do
pessoal (MILKOVICH; BOUDREAU, 2006).
Como boa prática, sugere-se para que a organização em estudo siga as
instruções acima, a fim de coletar e armazenar dados e informações de seus colaboradores. No
momento, a empresa em análise possui apenas dados pessoais dos seus funcionários. Além
desses dados, ela deveria obter e registrar as qualificações profissionais, dados obtidos nos
processos de avaliação de desempenho, treinamento, desenvolvimento e outros mais que ela
achar necessário para atingir os objetivos organizacionais. Ao gerenciar e monitorar várias
informações sobre os colaboradores, ficará mais visível para a empresa a satisfação, o
empenho, a dedicação e o comprometimento deles com a organização, de forma a ter
subsídios para reconhecer o progresso do empregado e justificar, perante todos da
organização, uma possível premiação pelos bons resultados obtidos por ele e fazer o possível
para mantê-lo satisfeito e motivado na organização.
85
Processos
Agregar Pessoas
Sugestões de boas práticas
Definir disponibilidade de tempo e de valor para recrutar e selecionar pessoas;
Mensurar os resultados alcançados pelo método de recrutamento e seleção utilizados no processo;
Selecionar candidatos com características semelhantes as que o cargo requer.
Aplicar Pessoas
Formalizar e compartilhar com os funcionários e com a sociedade os valores e objetivos organizacionais;
Realizar, documentar e disponibilizar aos interessados a análise e descrição de todos os cargos da empresa;
Estruturar um roteiro para as reuniões com os colaboradores;
Implementar a técnica 360º para avaliar o desempenho dos funcionários;
Realizar a avaliação de desempenho periodicamente.
Recompensar
Realizar pesquisa salarial;
Pessoas
Esclarecer a todos os beneficiados os planos de incentivos concedidos pela empresa;
Proporcionar incentivos para todos os cargos;
Procurar parcerias para oferecer mais benefícios espontâneos aos funcionários (foram sugeridos pelos entrevistados plano de saúde e auxílio
alimentação).
Desenvolver
Planejar e padronizar o treinamento e desenvolvimento para todos os cargos;
Pessoas
Mensurar e validar os resultados obtidos com esses processos;
Incentivar a aprendizagem organizacional e a troca de conhecimento entre os colaboradores.
86
Processos
Sugestões de boas práticas
Solucionar os conflitos internos;
Manter e aprimorar o relacionamento com os empregados;
Manter Pessoas
Elaborar e disponibilizar para todos da empresa uma política disciplinar regida pelos princípios e objetivos da empresa;
Aperfeiçoar o ambiente de trabalho para proporcionar maior qualidade de vida aos funcionários ( foram sugeridas na entrevista instalação de
ar condicionado e atualização do sistema de informática da empresa);
Criar e documentar programas para a prevenção de acidentes no trabalho, incêndio e roubo.
Monitorar
Gerenciar as informações pessoais e, sobretudo, profissionais dos funcionários;
Pessoas
Utilizar o software disponível na empresa para armazenar e administrar tais informações;
Atualizar os dados dos colaboradores.
Fonte: Próprio Autor, 2013
FIGURA 31: Quadro resumo das propostas de boas práticas para a Gestão de Pessoas da micro-empresa em estudo.
87
5. Considerações finais
Com base no referencial teórico desse estudo, são seis os processos básicos
para gerenciar pessoas numa empresa: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar as pessoas. Independentemente do porte da organização, é importante que se tenha
uma eficiente gestão dos processos mencionados, para obter bons resultados e propiciar o
crescimento e competitividade da empresa no mercado de trabalho atual, o qual é dinâmico,
cada vez mais valoriza as capacidades e habilidades humanas, requer pessoas e empresas que
se adaptem às mudanças e que sejam capazes de inovar em produtos e/ou prestação de
serviços.
Com esse trabalho foi possível diagnosticar uma insipiente gestão de pessoas
na revenda de veículos, objeto desse estudo de caso. Isso é uma realidade de muitas micro e
pequenas empresas do Brasil. Entretanto, os empresários precisam estar conscientes de que a
organização é feita por pessoas e que, se estas estiverem num ambiente de trabalho
estruturado, principalmente no que tange ao atendimento das suas necessidades, a empresa
obterá bons resultados e alcançará seus objetivos.
O nível de rotatividade (turn over) elevado em curto período de existência da
empresa, traz o questionamento dos motivos desse resultado. Com certeza, a carência de
processos para gerenciar pessoas e o fato de as formas de exercê-los na empresa não serem
planejados, estruturados e/ou padronizados, contribuiu para o alto nível de tur-over. A
empresa pode não ter oferecido um ambiente de trabalho em consonância com o esperado
pelos funcionários que nela trabalharam ou pode ser que eles não tenham tido o respaldo
necessário para alcançar bons resultados em suas atribuições, devido a insipiência da revenda
de veículos para treinar e desenvolver seus colaboradores. Não há histórico registrado de
absenteísmo na organização, mas, no momento, nenhum funcionário costuma faltar ao
trabalho, pois apesar da carência de um gerenciamento dos recursos humanos, a empresa,
segundo a maioria dos respondentes dessa pesquisa, proporciona um ambiente agradável e
democrático de trabalho, com higiene, segurança e qualidade de vida. Isso pode ser
considerado um ponto positivo para que todos participem da criação de uma gestão de pessoas
para a organização.
88
Pela imaturidade da empresa em relação ao gerenciamento de seu pessoal, foi
possível elaborar e sugerir boas práticas em cada processo. Tais sugestões foram propostas
com base na realidade da micro-empresa, apresentada pelos respondentes dessa pesquisa. A
adoção dessas sugestões representará o início de uma familiaridade por parte da revenda de
veículos com as pessoas de maneira formal, estruturada, padronizada e dirigida para atrair,
desenvolver e reter pessoas talentosas, as quais poderão proporcionar o crescimento da
organização no mercado local e quiçá sua expansão para outras cidades da região.
Faz parte da realidade da região e do Brasil, a existência de muitas micro e
pequenas empresas que não praticam ou que precisam estruturar a gestão de seus
colaboradores para se manterem e crescerem de forma competitiva no mercado de trabalho.
Em razão disso e da carência em encontrar bibliografias e pesquisas a respeito desse tema
para a confecção desse trabalho, recomendam-se novos estudos sobre o assunto e
disponibilidade dos mesmos para os gestores de micro e pequenas empresas.
89
5. REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas, estratégias e
integração organizacional. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.;ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas
com “scorecard”: Interligando Pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de operações
- Manual Oficial da Associação Brasileira de treinamento e Desenvolvimento (ABTD).
São Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2010.
COSTA SANTOS, Maria Luiza da; MENEZES DE VASCONCELOS, Joab; DA COSTA
NETO, Miguel Crecêncio; SILVA DE ANDRADE, Rosângela; SILVA PONTES, Trícia
Thaise. Prática de Gestão de Pessoas, Revista Anagrama da USP – Revista Interdisciplinar
da Graduação - Ano 2 - Edição 4 – Junho-Agosto de 2009.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras – Uma Proposta para Repensar a
Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
FERNANDES, Cláudio de Almeida. Um modelo de gestão para MPE’s: da concepção da
ideia ao gerenciamento empresarial. Florida Christian University – FCU, (2011) Disponível
em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica
(Trabalho
apresentado ao Curso de Pós-Graduação Strictu Sensu, Doctor of Philosophy in Business
Administration, como requisito parcial para obtenção do título de “Doctor/Ph.D” - Florida
Christian University – FCU, sob orientação da Prof. Drª Claudia Bock).
FISCHMANN, Adalberto Américo; VICENTE SALOMON, Aloisio; FEDATO FERREIRA,
Antônio Carlos; HENRIQUES WATTÉ, Bruno; ALBERTO ERCOLIN, Carlos;
SCHWANKE, Charles; GIOVANI PEIXER; Claudio; SCHMITT MIRANDA, Cristina
Maria; BOOS DE QUADROS, Cynthia Morgana; CEZAR AGUIAR, Edson; ANTONIO
MACCARI, Emerson; WAGNER MAINARDES, Emerson; ZUCCO, Fabrícia Durieux;
LENZI, Fernando César; LUIZ DE MOURA, Gilnei; FONTÃO, Henio. Organizadores:
LENZI, Fernando Cesar; KIEZEL, Márcio Daniel; ZUCCO , Fabricia Durieux . Ação
Empreendedora, como desenvolver e administrar o seu negócio com excelência. São
Paulo, Editora Gente, 2010.
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