aplicação da abordagem lean num processo de serviço do

ANAIS
APLICAÇÃO DA ABORDAGEM LEAN NUM PROCESSO DE SERVIÇO
DO SETOR FINANCEIRO: UM ESTUDO DE CASO
GABRIELA ANDRE JORGE ( [email protected] , [email protected] )
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, ESCOLA POLITÉCNICA, DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DARIO IKUO MIYAKE ( [email protected] )
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, ESCOLA POLITÉCNICA, DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARCIA TERRA DA SILVA ( [email protected] )
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, ESCOLA POLITÉCNICA, DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Resumo
Várias pesquisas demonstraram a eficácia da aplicação da filosofia lean no setor industrial,
ocasionando redução de desperdícios e custos e o aumento de agregação de valor para o
cliente. As pesquisas atreladas a aplicação das ferramentas lean no setor de serviços, no
entanto, ainda mostram-se escassas. Diante disto, o presente estudo tem por objetivo
contribuir na busca de um melhor entendimento sobre aspectos relacionados com o modo
como os princípios lean podem ser aplicados em serviços, especificamente no setor
financeiro. Verifica-se também neste contexto a influência do fator humano no processo de
aplicação dos princípios lean no setor de serviços.
Palavras-Chave: sistema de produção lean, evento kaizen, setor financeiro.
1. INTRODUÇÃO
O sistema de produção lean tem suas raízes no Sistema Toyota de Produção (STP)
desenvolvido a partir da década de 1950 pela Toyota Motor Co. e ganhou notoriedade na
década de 1980 com a publicação do livro “A Máquina que Mudou o Mundo” por Womack et
al. (1992) que logo se tornou uma referência internacional em áreas como Gestão de
Operações e Estratégia Empresarial. A adoção desta abordagem produtiva fez com que as
indústrias japonesas se destacassem pela sua capacidade de implementar processos enxutos
buscando expressivo aumento de produtividade através da redução de desperdícios (LIKER,
2004; PIERCY; RICH, 2009).
Apesar do sistema lean ter sido concebido no chão de fábrica e, inicialmente, sua
aplicação tenha se restringido aos processos de empresas automotivas – o que motivou a
difusão das expressões lean production (produção enxuta) e lean manufacturing (manufatura
enxuta) –, observou-se posteriormente uma evolução do pensamento lean e isso impulsionou
o transplante ou adaptação das práticas enxutas em novas fronteiras de aplicação (HINES et
al., 2004). Tal expansão ocorreu não somente em direção a outros segmentos industriais,
como também a outros negócios como o setor de serviços nos anos 2000. A proposta de
aplicação da abordagem lean no setor de serviços vem demonstrando resultados válidos
(PIERCY; RICH, 2009; KOLLBERG, DAHLGAARD; BREHMER, 2007), contudo, vale a
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ressalva de que tais iniciativas ainda são limitadas em número e escopo, e comumente
representam apenas aplicações parciais e locais (LIKER; MORGAN, 2006). Portanto, faz-se
necessário explorar casos reais da aplicação dos princípios lean em serviços para verificar sua
real contribuição (FRANCISCHINI; MIYAKE; GIANNINI, 2006; PIERCY; RICH, 2009).
Dentre os princípios que fundamentam o pensamento enxuto (lean thinking) encontrase o da identificação e redução de desperdícios, para que os recursos produtivos sejam
essencialmente dedicados às atividades que agregam valor aos clientes (WOMACK; JONES,
1996a). Consideram-se fatores fundamentais para estruturação da manufatura enxuta,
conforme colocado por Tubino (2007), a adoção de um processo puxado, a redução dos lotes
de produção buscando-se atingir fluxo unitário (one piece flow), a redução do tempo de
processamento e o nivelamento da produção com a demanda. Além dos fatores apresentados
acima, a participação do funcionário na aplicação do pensamento enxuto, internalizando seus
princípios (WOMACK; JONES, 1996b) é de extrema importância para a construção e
sustentação de uma cultura lean na organização, principalmente no setor de serviços onde
existe um alto grau de participação e influência dos funcionários no processo.
O setor de serviços apresenta características básicas que influenciam o processo
produtivo, como o grau de participação do cliente e do funcionário nos processos. Brundage,
George e Bowen (1995) apontam em seu modelo de lógica do serviço o papel do consumidor,
do funcionário e da técnica de trabalho. Entende-se por lógica do funcionário, segundo
Zeithaml et al. (1988), a capacidade dos funcionários entenderem suas atividades, a habilidade
de desempenharem seu trabalho de forma eficiente e sua motivação em relação ao mesmo.
Desta forma, o funcionário mostra-se uma das variáveis a serem consideradas neste estudo,
uma vez que influencia os processos de serviço.
O presente trabalho de natureza exploratória tem por objetivo contribuir na busca de
um melhor entendimento sobre aspectos relacionados com o modo como os princípios lean
podem ser aplicados em serviços, especificamente, no setor financeiro. Um mecanismo de
ação já amplamente utilizado por gestores de empresas de manufatura empenhados em tornar
os processos e a organização do sistema de produção mais enxutos, é a promoção e
implantação de mudanças por meio da realização de eventos kaizen. Trata-se, contudo, de
uma prática ainda pouco disseminada no ambiente de empresas do setor de serviços
financeiros. Destarte, esta pesquisa teve como objetivo investigar a aplicação das ferramentas
lean na melhoria de um processo do setor de serviços financeiros no contexto da realização de
uma iniciativa nos moldes de um evento kaizen. Para tanto, a pesquisa apoiou-se no método
do estudo de caso, com o propósito de identificar as ferramentas utilizadas e os resultados
obtidos com a adoção desta abordagem, e analisar a importância da participação dos
funcionários para a sua efetiva realização.
A literatura sobre gestão de serviços considera que existe uma ampla diversidade de
processos de serviço atualmente empregados numa miríade de segmentos de mercado que
variam significativamente em função de características como volume de
produção/atendimento, variação do serviço prestado e natureza do objeto processado, entre
outras. Um recorte considerado por este trabalho foi o foco na aplicação das ferramentas lean
no contexto dos chamados serviços em massa, que conforme definidos por Silvestro et al.
(1992) caracterizam-se pelo baixo grau de customização, pouca autonomia dos funcionários e
pouco contato com o cliente, sendo centrados no produto e baseados em atividades de back
office e no uso intensivo de equipamentos. Diante dos diversos serviços oferecidos pelas
empresas do setor financeiro, como abertura de conta corrente, investimentos, empréstimos,
pagamentos, financiamentos, etc, procurou-se selecionar um serviço em que o cliente fosse
diretamente influenciado pela eficiência do processo e que possibilitasse acesso a um caso
real de implementação do sistema lean que tenha sido estruturado e conduzido nos moldes de
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um evento kaizen. Desta forma, buscou-se através do caso selecionado analisar como a
aplicação dos princípios lean em um processo de serviço pode impactar o cliente reduzindo o
tempo de resposta as suas solicitações e transmitindo ao mesmo a eficiência e agilidade do
processo.
O artigo divide-se em cinco seções, partindo da introdução do tema a ser discutido e
sua delimitação. Na seção seguinte é apresentado o referencial teórico e a definição de
conceitos chaves nos quais a pesquisa realizada se apoiou. A seção 3 apresenta a metodologia
adotada e a questão de pesquisa que direcionou a pesquisa. Esta é seguida da descrição e
discussão do estudo de caso realizado. Finalmente, são apresentadas as conclusões obtidas
pelo mesmo, destacando-se sua contribuição para um melhor entendimento da questão de
pesquisa e para a área de gestão de operações.
2. O SISTEMA DE PRODUÇÃO LEAN
O sistema de produção lean se desenvolveu a partir do STP que estabeleceu a
abordagem revolucionária de buscar maior competitividade reduzindo custos, estoques e
tempos de produção/suprimento pela redução dos desperdícios e produção de diferentes
produtos em lotes menores com base no Just in Time e no Jidoka (HOPP; SPERMAN, 2000;
LIKER, 2004).
Em “A Máquina que Mudou o Mundo”, Womack et al. (1992) exploraram o modelo
utilizado pela Toyota confrontando suas práticas e infraestrutura com as do sistema de
produção em massa (fordismo). Os autores buscaram demonstrar as vantagens do sistema de
produção lean com o objetivo de destacar o promissor potencial desta nova abordagem de
produção. No entanto, o estudo realizado por Womack et al. (1992) voltou-se para a
implementação dos princípios lean no contexto das indústrias manufatureiras enfatizando o
mérito da aplicação de suas ferramentas características, mas negligenciando os aspectos
comportamentais, também essenciais para a efetiva implementação da abordagem lean numa
organização (HINES; RICH, 2004).
Visando promover a aplicação da abordagem lean em empresas de diversos setores,
Womack e Jones (1996a) procuraram definir de uma maneira mais genérica os princípios lean
conforme seguem:, (i) definir o que é valor para o cliente e como gerar este valor; (ii)
identificar o fluxo de valor distinguindo os processos que agregam valor e os processos que
não agregam valor que podem ser eliminados; (iii) construir um fluxo fluido, contínuo, de
forma a reduzir o tempo de processamento e estoques; (iv) definir um fluxo puxado pelo
cliente; e (v) buscar a melhoria contínua para alcançar a perfeição com o envolvimento das
pessoas da cadeia produtiva.
A redução das atividades que não agregam valor ao cliente pela eliminação de
desperdícios é um mecanismo fundamental da abordagem lean. Para sistematizar a
identificação e definição dos desperdícios, Ohno (1988) propôs a seguinte classificação que
considera sete tipos de desperdícios que podem ser identificados em processos de produção:
• Desperdício por superprodução: produzir mais do que o necessário ou antes do
necessário;
• Desperdício de tempo disponível (espera): tempo ocioso do operador enquanto
aguarda uma peça, lote ou recurso para processamento;
• Desperdício em transporte: deslocamento de peças para estocar, transporte
desnecessário das peças;
• Desperdício de processamento em si: processos executados que não agregam valor
na visão do cliente, excesso de controle;
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• Desperdício de estoque disponível (estoque): excesso de materiais, de recursos
estocados, de produtos em processamento ou produtos acabados estocados;
• Desperdício de movimentação: movimentos executados pelo operador ou máquina
que não agregam valor ao produto;
• Desperdício de produzir produtos defeituosos: retrabalho e processos adicionais para
corrigir imperfeições de produtos defeituosos;
O sistema lean promove a eliminação de tais desperdícios tornando o processo mais
fluido, racional e controlado de maneira a efetivamente agregar valor ao cliente. A difusão da
abordagem lean em outras áreas que não as de manufatura, tem motivado a investigação dos
cuidados ou adaptações requeridos para o seu efetivo transplante. Nesta direção, Francischini
et al. (2006) procuraram verificar o potencial de adaptação dos conceitos lean a processos de
serviço, mais especificamente em lojas de serviço e serviços de massa. Neste estudo, estes
autores verificaram que muitos dos desperdícios encontrados em processos de serviços podem
ser enquadrados nos sete tipos de desperdícios definidos por Ohno corroborando a idéia de
estender a aplicação desta classificação à análise de sistemas de produção de serviços.
A idéia de procurar adotar abordagem lean em novas fronteiras de aplicação implica
também no esforço de transplante da aplicação de suas ferramentas. Uma das principais
ferramentas para a implementação do sistema lean é o evento kaizen, derivado da consagrada
filosofia kaizen de melhoria contínua e incremental.
‫״‬O termo kaizen em japonês advém das palavras ‫״‬kai‫ ״‬e ‫״‬zen. Kai significa
pensamento e zen que significa bom. Juntas elas significam melhoria contínua‫( ״‬MIKA,
2006). Esta filosofia de gestão preconiza um esforço contínuo de identificação e eliminação
de desperdícios no processo produtivo, com participação dos próprios funcionários
responsáveis pela operação (IMAI, 1986). Conforme destacado por Aoki (2008), algumas
práticas são importantes para o sucesso do kaizen, como: um estilo de gerenciamento que
apóie a iniciativa dos funcionários e a comunicação entre diferentes funções; a padronização
dos métodos de trabalho e a condução de melhorias contínuas de modo a promover a
transferência do conhecimento. O kaizen, portanto, não deve ser tratado como um programa
temporário, mas implementado de modo a institucionalizar a realização de contínuas
melhorias no processo de produção (SAWADA, 1995).
Em termos operacionais, a realização de um evento kaizen implica no
desenvolvimento de um projeto de curta duração, de aproximadamente uma semana, focado
em uma área ou em um problema específico, conforme descreve Barraza et al. (2009). O
evento kaizen é composto por três fases, o pré-kaizen, a semana kaizen e o pós-kaizen.
A fase de pré-kaizen é destinada à preparação dos recursos e seleção das pessoas para
a semana kaizen. Nesta fase, deve-se executar ações como: definir objetivos e metas a serem
perseguidas; selecionar local e materiais necessários; definir a equipe kaizen, o líder e o
consultor da semana; preparar o material de treinamento; orientar o líder a respeito de suas
responsabilidades (MIKA, 2006).
Na semana kaizen a equipe selecionada deve ficar totalmente focada no evento não
participando das atividades rotineiras da operação. No primeiro dia um treinamento é
ministrado para a equipe kaizen para que todos se familiarizem com as ferramentas lean que
serão utilizadas para levantamento, análise e melhoria do processo. Posteriormente, iniciam-se
os levantamentos a respeito do fluxo atual do processo, coleta de dados, análise das
informações e aplicação dos conceitos lean para desenho ou redesenho de soluções.
Adicionalmente, realiza-se a priorização das soluções para poder avançar à implementação
das mesmas na própria semana.
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Finalmente, a fase do pós-kaizen destina-se à implementação das ações que não foram
concluídas durante a semana kaizen e ao controle dos resultados alcançados através do
registro e divulgação dos indicadores do processo (SILVA et. al.,2008).
Para a implementação de melhorias ainda mais pontuais num prazo menor que uma
semana (eg. em três dias), muitas empresas têm preferido adotar o formato de um esforço
mais concentrado conhecido como kaizen blitz (LARAIA et al., 1999).
Um evento kaizen típico destina-se à realização de uma melhoria de processo (ou de
produto) através da alocação de uma equipe multifuncional que se dedica ao desenvolvimento
de uma solução para o problema focado em um curto espaço de tempo. A idéia da realização
de eventos kaizen é firmemente calcada na premissa de que a difusão dos conceitos lean pelo
envolvimento dos funcionários é que possibilita implementar a prática da melhoria contínua.
Alguns autores têm procurando elucidar os efeitos proporcionados pela realização de
eventos kaizen. Conforme destacado por Doolen et al. (2008), o evento kaizen tem dois
impactos principais: o primeiro é a melhoria do processo em si e o segundo é a transformação
cultural dos funcionários envolvidos de forma a garantir a sustentação e continuidade da
melhoria. Estes autores procuraram investigar como o evento kaizen pode influenciar o fator
humano para que o conceito de melhoria contínua seja internalizado pelos funcionários e,
consequentemente, contribuir para a eficiência organizacional. Aoki (2008), por sua vez,
busca verificar em sua pesquisa como o conceito de kaizen advindo das indústrias japonesas
pode ser transmitido e internalizado num ambiente diferente, mais especificamente, em
fábricas chinesas e quais os fatores que auxiliam na aplicação da melhoria contínua.
Doolen et al. (2008) destacam as sete características dos eventos kaizen, definidas por
Melnyk et al. (1998), que os diferenciam das demais iniciativas de melhorias, sendo estas: (i)
intervenção curta e claramente definida; (ii) foco em um processo específico da cadeia de
valor; (iii) baixo investimento de capital enfatizando a melhoria dos processos existentes e
não grandes alterações tecnológicas, (iv) dependência do engajamento dos funcionários que
trabalham no processo a ser estudado e nas áreas correlacionadas; (v) orientação para a ação,
com atribuição de autoridade para tomada de decisões aos funcionários envolvidos; (vi) busca
de objetivo geralmente mensurável; (vii) planejamento e condução para criar ciclos de
melhoria contínua.
O evento kaizen é, portanto, um meio rápido de se obter melhorias em um processo
específico e de disseminar a cultura da excelência operacional entre os funcionários da área.
Conforme constatado por Godinho Filho e Fernandes (2004) o kaizen assim como o trabalho
em equipe encontram-se entre os elementos capacitadores para a manufatura enxuta mais
discutidos na literatura. Como mecanismos que promovem a compreensão dos princípios lean
e a aplicação de ferramentas lean, ambos despontam como meios com grande potencial para
facilitar a transformação do sistema produtivo num sistema lean.
3. METODOLOGIA
O presente trabalho considera a implementação das ferramentas lean em um processo
de serviços em massa através da realização de um evento kaizen com o propósito de verificar
seus efeitos na racionalização do processo em si, bem como na transformação cultural dos
funcionários. Diante do exposto apresenta-se a seguinte questão de pesquisa: Como a
aplicação das ferramentas lean pode ser efetivamente implementada em um processo de
serviço em massa?
Pretende-se nesta pesquisa buscar um melhor entendimento da maneira como o
sistema lean pode ser implantado em um processo de serviço em massa. Isso envolve a
verificação das principais ferramentas utilizadas, os passos seguidos na aplicação das
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ferramentas lean, os resultados atingidos com a introdução desta abordagem de produção e a
forma de tratamento do fator cultural na adoção desta abordagem. Através desta análise, este
estudo busca contribuir no planejamento e gerenciamento de iniciativas de implantação
sistemática da produção lean em serviços.
A proposta desta pesquisa é avaliar como ocorre a aplicação das ferramentas lean em
um processo de serviço em massa do setor financeiro. O método de pesquisa utilizado foi o
estudo de caso, a fim de possibilitar uma análise detalhada de um fenômeno contemporâneo
em seu contexto real. Yin (2001) destaca que o método do estudo de caso apresenta uma
característica investigativa que possibilita ao pesquisador atrelar a teoria em consideração a
fatos e variáveis reais.
Dentre as diversas atividades inerentes ao setor financeiro, para fins de
desenvolvimento da presente pesquisa foi considerado um processo produtivo
predominantemente executado em ambiente de back office com pouca interação do
consumidor, sem customizações e com o foco voltado mais ao produto do que ao processo
produtivo. Para a definição do caso a ser estudado, tomou-se como objeto de estudo a
experiência de realização de um evento kaizen destinado à racionalização do sistema
produtivo pela implementação de conceitos e ferramentas lean.
O processo selecionado para o estudo de caso refere-se a um processo financeiro,
especificamente voltado para o atendimento a lojistas que possuem máquinas de cartão de
crédito e débito. A área a ser estudada processa solicitações dos lojistas como, por exemplo,
alteração cadastral, cadastramento em promoções, antecipação do crédito, dúvidas e
reclamações em relação a taxas cobradas, informações a respeito do extrato do lojista, entre
outras.
A coleta de dados ocorreu através de entrevistas semi-estruturadas com a líder do
evento kaizen, bem como com funcionários da área que participaram ativamente do evento
desde o início com a coleta de dados do processo e mapeamento do fluxo inicial, até a
implantação das melhorias no processo e verificação dos benefícios alcançados. Durante as
entrevistas foram utilizadas questões estruturadas para se avaliar as ferramentas utilizadas, o
planejamento e organização do evento kaizen e os resultados obtidos com a adoção do sistema
de produção lean. As questões abertas serviram para avaliar a importância da participação dos
funcionários na adoção do novo sistema produtivo, bem como avaliar a mudança cultural
provocada pela realização do evento kaizen através da da coleta de depoimentos e opiniões
pessoais expressadas pelas pessoas envolvidas.
Outro fator essencial na coleta das informações para o estudo de caso foram os
relatórios armazenados pela empresa, nos quais foram documentados diversos dados a
respeito da situação inicial da área e da situação posterior à implantação das melhorias. A
documentação consultada, contém o mapa detalhado do processo, as medições realizadas na
área, entre elas o lead time, quantidade de itens em fila (solicitação de serviço aguardando
processo) e histórico da demanda, plano de ação para aplicação das mudanças no processo,
medições após implantação do sistema lean, entre outras informações referentes ao
planejamento e implantação de melhorias no processo.
4. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso analisado refere-se a um processo no setor de serviços financeiros,
mais especificamente, o processo de atendimento de solicitações de clientes lojistas do tipo
pessoa jurídica. O produto que a instituição financeira oferece através deste processo destinase aos donos de estabelecimentos comerciais que desejem efetuar recebimentos de pagamento
de seus clientes via cartão de crédito ou débito. Para isso, a instituição financeira cede uma
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máquina para que as transações possam ser realizadas. A área estudada trata diversos tipos de
solicitações dos estabelecimentos comerciais, inclusive fazendo a função de interface com as
empresas fornecedoras das bandeiras dos cartões, quando necessário, para coleta de alguma
informação específica. O processo de serviço selecionado para este estudo compreendeu
desde a chegada de uma solicitação do cliente lojista (pessoa jurídica) na área de atendimento
estudada até a resposta ao mesmo, passando pelas etapas de triagem, análise e formulação da
resposta independentemente do tipo de solicitação ou reclamação realizada pelo cliente. A
pesquisa caracteriza-se, portanto como um estudo de caso único.
As análises e melhorias no processo tomado como objeto de estudo foram planejadas e
conduzidas no contexto de um evento kaizen promovido pela liderança da organização
financeira com o objetivo de melhorar o serviço prestado a seus consumidores (lojistas),
principalmente no que tange ao tempo de resposta das solicitações. Este estudo buscou
verificar como ocorreu a execução do evento kaizen e quais foram os resultados alcançados
pela organização através desta ferramenta. Pretende-se avaliar os resultados do evento kaizen
em dois aspectos: alteração do processo produtivo que motivou o esforço de racionalização
verificando se o mesmo tornou-se mais enxuto e a contribuição que o evento possibilitou para
a mudança cultural dos funcionários.
Os passos seguidos para implantação do sistema lean nesta área foram: levantamento
do mapa do processo inicial, medição dos tempos e estoques do processo, identificação de
desperdícios, identificação de oportunidades de melhoria, análise da matriz de esforço e
impacto para verificar as oportunidades que deveriam ser priorizadas, delineamento de um
plano de ação, implantação de melhorias e medição dos resultados obtidos.
4.1 Estrutura do Evento Kaizen
A iniciativa de transformação do processo focado num processo lean foi estruturada na
forma de um evento kaizen com o objetivo de agilizar a implantação das melhorias e garantir
a participação dos funcionários nas alterações do processo. Primeiramente realizou-se um
diagnóstico do processo, através do mapeamento do mesmo e coleta de dados iniciais com a
inserção de planilhas manuais de medição dos tempos de processo e itens em estoque. Estas
atividades levaram cerca de 3 semanas e ocorreram na fase pré-kaizen. Na fase seguinte da
semana kaizen realizou-se a validação dos dados do processo, identificação dos desperdícios e
ações para melhorias, priorização das ações e implantação das ações priorizadas. O restante
das ações foram concluídas na fase pós-semana kaizen num período de 30 dias. Na Figura 1
observa-se a estruturação do kaizen conforme descrito acima.
Pré-Kaizen
(3 semanas)
•
•
•
•
Mapeamento do processo
Coleta inicial dos dados
Definição da equipe Kaizen
Definição das metas junto ao
patrocinador
Semana Kaizen
(1 semana)
•
•
•
•
•
•
•
Treinamento da equipe
Validação dos dados do processo
Identificação dos desperdícios
Identificação das ações de melhoria
Priorização das ações
Implantação das ações
Medição dos resultados
Pós-semana Kaizen
(período de 30 dias)
•
•
Ações após semana
Kaizen
Acompanhamento dos
resultados
FIGURA 1 – Estrutura para aplicação do sistema de produção lean através de evento kaizen.
Para a viabilização das alterações propostas, alguns dos funcionários que executavam
as atividades do processo foram incluídos na equipe kaizen formada e participaram desde o
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início dos levantamentos dos dados. Os funcionários que compuseram a equipe kaizen
auxiliaram na construção do mapa do fluxo atual, medição dos tempos das atividades,
identificação de desperdícios e oportunidades de melhoria e implantação das ações
priorizadas, bem como ficaram responsáveis por representar os demais colaboradores da área,
validar as soluções propostas com os mesmos e divulgar o aprendizado e cultura lean
assimilados no evento kaizen.
Para que houvesse um entendimento claro dos objetivos propostos, por todas as
pessoas envolvidas na semana kaizen, realizou-se um treinamento no primeiro dia do evento a
respeito do sistema de produção lean, destacando as formas de desperdício que poderiam ser
identificadas no processo atual e os pilares de funcionamento da produção enxuta.
Após o treinamento das pessoas a serem envolvidas passou-se para a validação dos
dados do processo: identificação dos estoques, quantidade de colaboradores envolvidos nas
atividades, mapa do processo atual, medição dos tempos das atividades. Para fins de análise
neste evento kaizen, foi estabelecido que os estoques corresponderiam às solicitações
demandadas que ainda permaneciam pendentes no processo.
Através da construção do mapa do fluxo de valor atual pôde se verificar as principais
etapas que apresentavam desperdícios dentro da área estudada e apontar oportunidades de
melhorias. Na Figura 2 observa-se um esquema simplificado do mapa do fluxo levantado pela
equipe kaizen contendo o tempo médio medido em cada etapa do processo e os estoques
intermediários identificados no processo.
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ANAIS
E-mail
E-mail
LINHA DE FRENTE
A
B
C
52
Recebimento da
demanda
136
Análise e
processamento
Triagem das
solicitações
Resposta ao
cliente
9%
7
Consulta ao
fornecedor
0,5 min
92 min
4,2 min
1368 min
0,4 min
0 min
Tempo que Agrega Valor: 5,1 min
Tempo que Não Agrega Valor: 1460 min
Lead Time: 1465,1 min
FIGURA 2 – Situação inicial do processo.
Com base nas medições dos tempos de processamento e espera, verificou-se que o
tempo médio para o lead time do processo analisado era de 1465 minutos, o que equivalia a
cerca de 3 dias (considerando 8 horas úteis por dia). Ou seja, ao realizar uma solicitação o
cliente obtinha a resposta em três dias úteis.
Os levantamentos indicaram que grande parte do lead time do processo era causado
pelo tempo de espera entre as atividades, onde os processos ficavam aguardando para serem
tratados. Isto era causado pelo estoque formado entre as operações, que, por sua vez,
decorriam do excesso de especialização dos funcionários do processo. Na situação inicial,
cada funcionário era dedicado a um tipo específico de solicitação (A, B, C) realizada pelos
clientes, conforme sugerido pela forma de ramificação do fluxo na Figura 2, o que causava
ineficiência para a área como um todo, pois devido às variações da demanda, determinados
funcionários ficavam com excesso de estoque enquanto outros ficavam com mais tempo
ocioso.
Com base nas informações coletadas e nas observações feitas no processo passou-se à
identificação dos desperdícios ao longo do processo e avaliação das oportunidades de
melhorias, elencando as possíveis ações a serem tomadas para redução do lead time. Foram
sugeridas 29 ações das quais 15 foram priorizadas para implantação na semana kaizen e 9
foram direcionadas para implantação após a semana kaizen. A priorização das ações ocorreu
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ANAIS
através de uma análise de esforço e impacto atrelados a cada ação de forma a selecionar as
ações com maior impacto e que requeriam menor esforço para redução do lead time para
implantação na semana kaizen, e as ações com impacto significativo, mas que requeriam um
maior esforço, para sua implantação em até 30 dias na fase pós-semana kaizen. As ações que
requeriam muito esforço e ofereciam baixo impacto não foram implantadas.
Parte da semana kaizen ainda foi dedicada à medição dos resultados alcançados com
as ações implantadas e comemoração dos resultados. A Figura 3 relaciona as atividades
realizadas na semana kaizen, destacando a sua programação em cada dia.
Semana Kaizen
1º dia
•
Treinamento da
equipe
2º dia
3º dia
•
Validação dos
dados do
processo
•
Identificação
das ações de
melhoria
•
Identificação
dos desperdícios
•
Priorização das
ações
•
Implantação das
ações
4º dia
5º dia
•
Implantação das
ações
•
Consolidação
dos resultados
•
Medição dos
resultados
•
Estruturação das
ações póskaizen
•
Celebração
FIGURA 3 – Organização da semana kaizen.
Esta organização das atividades promoveu o envolvimento da equipe para a absorção
da conceituação do sistema de produção lean, compreensão do processo atual e implantação
rápida de melhorias. A seguir são discutidas as principais alterações realizadas no processo
produtivo estudado.
4.2 Alterações no Processo
Dentre as ações priorizadas para melhorias do processo, observa-se na Tabela 1
algumas das ações e seus impactos na área estudada.
As ações focaram na redução dos desperdícios buscando reduzir o tempo das
atividades que não agregam valor para o cliente. Verificou-se que os estoques em processo
(WIP) constituíam o maior problema da área e que os mesmos se formavam devido à variação
da demanda e rigidez da estrutura como os recursos da área estavam organizados. Optou-se
por flexibilizar a linha habilitando os funcionários para trabalharem de forma multifuncional,
ou seja, treinando todos os funcionários para se tornarem capazes de atender todos os tipos de
solicitação dos clientes.
TABELA 1 – Impacto das principais ações implantadas.
Ação
Flexibilização da equipe: treinamento de
todos os funcionários para atenderem todo
tipo de solicitação
Criação da função de distribuidor para
triagem dos processos
Impacto
Redução de tempo de espera dos processos evitando acúmulo
de estoque em algumas estações e ociosidade em outras
Redução dos estoques intermediários armazenados com cada
funcionário. Controle centralizado das solicitações e prazos de
resposta aos clientes
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ANAIS
Definição de regras de priorização e
devolução de processos
Alterações no layout
Padronização das formas de resposta por
tipo de solicitação
Aplicação de 5S (no local físico e
eletrônico – e-mail)
Automação de algumas atividades
Regras de priorização FIFO (first in first out) e formulário
padrão para solicitação com todas as informações necessárias
do cliente
Redução dos tempos de transporte e movimentação das pessoas
no local de trabalho alocando os recursos necessários e pessoas
envolvidas mais próximas
Redução do tempo para formulação das respostas
Redução do tempo gasto com atividades que não agregam
valor: tempo de procura de e-mails e recursos necessários para
execução das atividades
Redução do tempo gasto com atividades que agregam valor e
tempo de espera dos demais processos
Formalização de prazos com áreas pares
(envolvidas no processo para consultas)
Redução do tempo gasto com cobranças às demais áreas –
atividade que não agrega valor
Redução e controle dos estoques em
processo (WIP)
Redução do tempo gasto com atividade que não agrega valor
(espera)
A informatização de atividades que agregam valor também trouxe sensíveis melhorias
no processo, como o desenvolvimento de uma interface entre o sistema utilizado pela área
para processamento das solicitações e um planilha para demandar outra área da organização
um acerto no extrato do cliente. Esta melhoria sistêmica foi facilmente desenvolvida, sendo
implementada durante a semana kaizen. Entretanto, seu benefício para área foi de alto impacto
uma vez que o preenchimento da planilha, que era feito manualmente através da digitação de
cada uma das informações do cliente, passou a ser realizado pelo sistema em segundos. Isto
possibilitou agilizar a operação aumentando a periodicidade de envio da planilha para a
operação seguinte; o envio que anteriormente a informatização era realizado duas vezes na
semana passou a ser diário.
Cada ação implantada causou um impacto positivo no tempo de processamento das
atividades, principalmente no que se refere à redução do tempo das atividades que não
agregam valor. A seguir, são expostos os resultados alcançados com a aplicação da
abordagem lean e suas ferramentas no estudo de caso apresentado.
4.3 Resultados Obtidos
O principal resultado obtido no estudo de caso refere-se à redução do lead time do
processo, onde se passou de três dias úteis para um dia útil, ou seja, ocorreu uma redução de
64% do lead time, que passou de 1465 minutos para 532 minutos.
O maior benefício que esta diminuição no lead time proporcionou foi a redução dos
tempos que não agregam valor ao serviço os quais foram reduzidos em 64% (equivalente a
uma redução de 932 minutos por processo). Adicionalmente, obteve-se também uma redução
de 20% no tempo que agrega valor (equivalente a uma redução de 1 minuto no processo de
uma solicitação). Na tabela 2 observa-se um comparativo dos tempos das atividades antes e
depois da aplicação do sistema de produção lean.
TABELA 2 – Resultados Alcançados.
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ANAIS
ANTES
DEPOIS
PERCENTUAL
DE GANHO
Tempo que Agrega Valor
5,1 minutos
4,1 minutos
20%
Tempo que Não Agrega Valor
1460 minutos
528 minutos
64%
Lead Time
1465,1 minutos
532,1 minutos
64%
Estoques
(Quantidade de solicitações em fila
aguardando processamento)
195 solicitações
28 solicitações
86%
A redução de estoques intermediários com a centralização do controle das solicitações
em um distribuidor e a flexibilização do processo com desenvolvimento de funcionários
multifuncionais, entre outras ações de melhoria, resultou numa redução de 86% das
solicitações em fila aguardando processamento. Isto possibilitou uma resposta mais ágil às
demandas dos clientes que passaram a ter suas solicitações respondidas em 1 dia útil.
A nova estrutura do processo de atendimento a clientes pessoa jurídica (lojistas) após a
execução do evento kaizen é apresentada na Figura 3 que indica que os diversos tipos de
demanda passaram a ser atendidos de forma mais flexível por todos os funcionários, alterando
a lógica de distribuição da carga de trabalho. As solicitações passaram a ser atendidas no
sistema de priorização FIFO (first in first out), ou seja, o primeiro cliente a realizar uma
solicitação é o primeiro a ser atendido independente do tipo de solicitação.
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ANAIS
E-mail
E-mail
LINHA DE FRENTE
A B A C
B B C A
E
E
A
B
C
C A B
FIFO
B B A A
A B C
Triagem das
solicitações
4
E
E
8
Recebimento da
demanda
Análise e
processamento
Resposta ao
cliente
9%
16
Consulta ao
fornecedor
0,5 min
8 min
3,2 min
520 min
0,4 min
0,0 min
Tempo que Agrega Valor: 4,1 min
Tempo que Não Agrega Valor: 528 min
Lead Time: 532,1 min
FIGURA 4 – Situação do processo após ações de melhoria.
Os colaboradores passaram a tratar todos os tipos de solicitação (A, B, C), recebendo
do supermercado as demandas por ordem de chegada. A entrada das demandas e o
supermercado passaram a ter um controle centralizado através da criação da função de
distribuidor – um dos funcionários da área. O distribuidor ficou com a responsabilidade de
verificar o volume de entrada dos processos e o volume e tipo de solicitações executadas por
cada um dos analistas a fim de garantir a priorização FIFO nos atendimentos. Este funcionário
ficou incumbido de emitir alerta para a gerência da área em caso de aumentos ou quedas
inesperadas da demanda para que ações de horas extras, por exemplo, pudessem ser previstas
e planejadas pela gerência.
A função de distribuição neste processo de serviço foi fator fundamental para controle
das atividades, dos volumes de solicitação, dos prazos de resposta aos clientes e da
produtividade dos funcionários. Os controles estabelecidos nesta etapa possibilitaram a
criação de relatórios e painel de gestão, possibilitando a visualização da área e dos processos
em tempo real.
No processo inicial esta etapa de triagem limitava-se a distribuição dos processos para
os funcionários responsáveis e os controles existentes eram descentralizados (cada
funcionário executava seu próprio controle). Além de agregar a função de controle na etapa de
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triagem também foi estabelecido um critério para devolução dos processos quando as
informações mínimas necessárias para tratamento da solicitação não estivessem registradas na
demanda.
O balanceamento da linha, através de funcionários multifuncionais, possibilitou a
baixa do estoque e o atendimento das solicitações dentro do prazo de um dia sem alteração da
capacidade da área. Com isto, pode-se inferir que houve um aumento de produtividade do
sistema que se tornou capaz de atender a demanda diária sem provocar a formação de
estoques em excesso com os mesmos funcionários. O volume de solicitações permaneceu
constante, porém enquanto no sistema inicial, uma quantidade de solicitações não atendidas se
acumulava de um dia para o outro, após a melhoria do processo com a adoção do sistema
lean, todas as solicitações passaram a ser atendidas no mesmo dia.
Uma característica básica dos serviços é a alta participação dos funcionários e dos
clientes na execução das atividades, nesta pesquisa, especificamente, verifica-se uma alta
dependência do processo nos funcionários, sendo este fator fundamental na melhoria do
processo. Durante a implantação do sistema lean, no estudo de caso analisado, um fator
primordial foi o envolvimento dos funcionários da área desde o início do mapeamento do
processo até a implantação das melhorias, possibilitando a sustentabilidade das alterações
realizadas no processo.
Os funcionários que participaram da equipe kaizen sentiram-se valorizados pela
oportunidade assimilar conhecimentos sobre as ferramentas lean e, principalmente, pela
responsabilidade que lhes foi confiada para propor alterações na forma de trabalho da equipe.
Além disso, souberam apreciar a incumbência de transferir as práticas aprendidas e o olhar
crítico desenvolvido durante o evento kaizen aos demais funcionários da área. Pôde ser
observado também que mesmo os funcionários que não participaram ativamente da equipe
kaizen sentiram-se respeitados como stakeholders das soluções propostas no processo focado
uma vez que as mesmas foram comunicadas aos mesmos durante a semana kaizen, antes da
efetivação das mudanças, além de serem envolvidos na comunicação e comemoração dos
resultados obtidos. O envolvimento das pessoas executoras das atividades consideradas, tanto
como participantes da equipe kaizen como através de um amplo esforço de comunicação, foi
fator fundamental para a aceitação e sustentabilidade das ações implantadas.
5. CONCLUSÃO
Este estudo visou contribuir com a área de gestão de operações, voltando-se
especificamente para as possibilidades de aplicação das ferramentas lean no ramo de serviços.
A abordagem lean mostrou-se aplicável no setor de serviços financeiros onde também pode
gerar resultados positivos. O estudo de caso desenvolvido mostrou que a extrapolação das
ferramentas lean para serviços pode trazer benefícios tão representativos quanto os obtidos na
manufatura, promovendo a redução de atividades que não agregam valor pela redução de
desperdícios ao longo do processo e, consequentemente, reduzindo o seu lead time.
O envolvimento dos funcionários na equipe kaizen para a compreensão dos princípios
lean e aplicação das ferramentas lean visando ao envolvimento dos mesmos na implantação
das alterações no processo revelou-se fundamental para sucesso e sustentação das melhorias
reforçando que a participação dos funcionários no processo de mudança contribui para
melhorar a atitude dos mesmos e elevar seu nível de desempenho, conforme exposto por
Doolen et al. (2008).
A implantação do sistema de produção lean por meio de evento kaizen possibilitou a
obtenção de melhoria no processo produtivo de forma objetiva e organizada, e a obtenção de
resultados positivos em um curto espaço de tempo. As alterações no processo possibilitaram
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melhorar a percepção de valor pelos clientes, que passaram a ter suas solicitações atendidas
mais rapidamente.
A pesquisa realizada apresenta limitações, pois trata de um estudo de caso único,
desenvolvido no contexto de um serviço de massa de um setor específico: o setor financeiro.
Outras pesquisas no ramo de serviço se fazem necessárias para se buscar um entendimento
mais amplo do real potencial de geração de benefícios pela aplicação dos princípios lean em
serviços.
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