DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DAS EMPRESAS DE

DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE DAS EMPRESAS DE DISTRIBUIÇÃO DA
ELETROBRAS
Autoria: Edward Lennon da Fontoura Daniel, Leonardo Silva Lustosa,
Rosana Aparecida Dourado, Gledson Cunha
RESUMO
Visando a melhoria operacional e financeira das Empresas de Distribuição da Eletrobras
(EDE), a Eletrobras está investindo na implantação e consolidação de Escritórios de
Gerenciamento de Projetos, em cada uma das EDE, a fim de catalizar a aderência de seus
projetos as melhores práticas de gestão disponíveis no mercado. Portanto, este artigo
apresenta o Diagnóstico de Maturidade das EDE. Primeiramente, é realizado a
contextualização da utilização da análise de maturidade existentes no mercado e em seguida
explicado os motivos que levaram a escolha do MMGP (Darci Prado). Posteriormente, é
descrito o cenário em que as EDE se encontram e apresentados os procedimentos utilizados
para a elaboração do diagnóstico. Finalizando, são apresentados os passos a serem seguidos
para a evolução desejada.
Palavras-chave: Diagnóstico, Maturidade, Gerenciamento de Projetos e Escritório de
Projetos.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
1/13
1.
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O aumento global da competitividade entre as organizações e a rápida evolução
tecnológica são fatores que contribuem para as frequentes mudanças nas estratégias das
organizações e a condução de projetos de forma otimizada. Para isso, é fundamental que a
empresa compreenda em que nível de competências em gerenciamento de projetos ela se
encontra e estabeleça as ações necessárias ao aprimoramento contínuo de tais competências.
Neste sentido, a utilização de modelos capazes de avaliar e medir a maturidade da empresa
em gerenciamento de projetos é o passo inicial e fundamental para a elaboração das
estratégias que permitirão deslocar a organização do estado atual para o estado desejado no
qual as melhores práticas em gerenciamento de projetos serão utilizadas.
No cotidiano, o uso da palavra “maturidade” é costumeiro e de fácil compreensão, pois se
encontra comumente associado ao contexto pessoal. Tal contextualização pode ser claramente
verificada na orientação encontrada para o significado de “maturidade” no dicionário
(WEISZFLOG, 1998).
sf (lat maturitate) 1 O mesmo que madureza. 2 Idade madura. 3 Perfeição. M. social,
Sociol: grau em que as atitudes, a socialização e a estabilidade afetiva de um
indivíduo refletem, como característica normal do homem adulto, um estado de
adaptação ou ajustamento ao seu próprio meio.
Os modelos de maturidade de gestão de projetos servem de prisma, por meio do qual se
pode compreender e criticar o estágio evolucionário em que se encontram as habilidades de
gestão de projetos de uma organização (NEVERAUSKAS e ČIUTIENė, 2011).
Os indicadores mais típicos para verificar o nível de maturidade de uma organização são o
grau de eficiência dos seus processos, a efetividade no alcance de seus resultados, a natureza
dos métodos adotados, o grau de previsibilidade da sua operação, o seu ritmo e volume do
aprendizado, o seu ritmo de redução na repetição de erros e a confiabilidade da sua operação
(BOYCE, MILSOM e ATKIN, 2010).
À medida que ocorre um aumento consistente tanto da importância estratégica dos projetos
quanto da quantidade efetiva de projetos realizados pelas organizações, torna-se mais
relevante e necessário encontrar referenciais que permitam identificar 1) o estado atual em
que se encontra a adoção de práticas de gestão de projetos pela organização, e 2) qual, ou
quais, seriam as trajetórias mais recomendadas para corrigir e ampliar a adoção destas
mesmas práticas (NEVERAUSKAS e ČIUTIENė, 2011).
Dada tal relevância e necessidade, Lipke (2013) aponta que a resposta óbvia se dá por meio
da adoção de modelos de maturidade que servem para medir e analisar o estado evolutivo e a
trajetória evolutiva da gestão de projetos nas organizações.
A importância em se adotar um modelo de maturidade de gerenciamento de projetos resta,
assim, no aumento da probabilidade de alcançar diversos benefícios ou objetivos
organizacionais, tais como redução de custos, redução de perdas, aumento da eficiência de
processos, aumento de economias de escala, redução de atrasos, redução de estouros
orçamentários, maior previsibilidade de processos, maior previsibilidade de resultados,
redução de demanda gerencial, redução de horas-extras, atendimento de expectativas do
cliente, entre outros (BOYCE, MILSOM e ATKIN, 2010).
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
2/13
De modo não exaustivo, pode-se compreender que os modelos de maturidade em gestão de
projetos de maior relevância atualmente, tanto em função de sua ampla adoção nas
organizações quanto do esforço acadêmico voltado para sua compreensão, são o PMMM,
MMGP, CMM (NETO, 2011), OPM3 (AL-ZAYYAT, AL-KHALDI, et al., 2010; NETO,
2011), Gartner, P2MM, CMMI, P3M3, PM-2 (SAYNISCH, 2010).
2. CENÁRIO
O Setor Elétrico Brasileiro sofreu intensas modificações após a Constituição de 1988 e
criação do marco regulatório que viabilizou as condições de planejamento de longo prazo e
investimentos em novos projetos de energia, especialmente, a partir de 2004. As diretrizes
básicas para o novo modelo adotado para o setor eram: estimular a competição entre os
agentes setoriais, melhorar a gestão dos custos operacionais, otimizar a elaboração e a
execução orçamentária e identificar novas oportunidades no mercado.
Com isso, para adequar a Eletrobras ao novo cenário que se desenhava e fortalecer o
sistema diante dos novos desafios, técnicos da empresa e do Ministério de Minas e Energia
(MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA, 2010) realizaram amplos estudos entre os anos de
2006 e 2007. Os resultados dos estudos geraram iniciativas de: caráter gerencial e
institucional, estrutural e regulatória.
Portanto, o Sistema Eletrobras passou a adotar um novo posicionamento estratégico capaz
de assimilar as melhores práticas de gestão de negócios na área de energia e que geraria
extensas mudanças a fim de manter a empresa competitiva no mercado. Os pilares da nova
estratégia foram estabelecidos pelo MME por meio das seguintes diretrizes: aperfeiçoamento
da governança corporativa, reorientação dos negócios de distribuição, reformulação da
holding e reorganização do modelo de gestão empresarial.
Em março de 2008, uma nova diretoria tomou posse da Eletrobras e teve inicio a efetiva
implantação do processo de reorganização e reposicionamento da empresa através do Plano
de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobras (PTSE)
(CENTRAIS
ELÉTRICAS BRASILEIRAS S.A., 2010). Este permitiu a realização de uma série de projetos
e ações que convergiam para uma nova visão de futuro na qual as empresas do Sistema
Eletrobras deveria atuar de forma integrada, competitiva, rentável e sustentável para o
desenvolvimento social e econômico do Brasil.
Ainda em maio de 2008, a Diretoria de Distribuição da Eletrobras foi criada com o intuito
de unificar a gestão das seis empresas de distribuição de energia do grupo. Com isso, haveria
a padronização e unificação de processos entre as empresas gerando ganhos de escala e
otimização de esforços. Portanto, a partir desse momento, a Eletrobras Holding passou a
contribuir de forma ativa com suas experiências para o aumento da eficiência e o crescimento
das seguintes Empresas de Distribuição da Eletrobras (EDE): Eletrobras Amazonas Energia,
Eletrobras Distribuição Piauí, Eletrobras Distribuição Alagoas, Eletrobras Distribuição
Roraima, Eletrobras Distribuição Acre e Eletrobras Distribuição Rondônia.
Dentre as ações previstas no PTSE estava a criação de um modelo único para a gestão de
projetos. Esse modelo permitiria:
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
3/13
● Maior visibilidade econômica, física e financeira acerca do andamento dos projetos de
desempenho organizacional, de empreendimentos de geração, transmissão e
distribuição, nacionais e internacionais;
● Maior previsibilidade econômica, física e financeira dos empreendimentos de forma
que a “holding” possa tomar ações corretivas para atingir a rentabilidade esperada para
os mesmos;
● Melhor antecipação e gestão sobre riscos que possam afetar a rentabilidade esperada
dos empreendimentos;
● Padronizar sistemáticas, processos e instrumentos de gestão integrada no âmbito das
Empresas Eletrobras.
Em abril de 2010, o Manual de Operação do Projeto Energia+ (CENTRAIS ELÉTRICAS
BRASILEIRAS S.A., 2010) foi aprovado pela Diretoria Executiva da Eletrobras através da
Resolução de número 358/2010. Tal projeto esta alinhado com o PTSE e visa a melhoria do
desempenho operacional e financeira e a governança corporativa das EDE. O projeto tem
implantação prevista para o período de 2012 a 2015, está orçado em U$ 709,3 milhões e é
formado por um conjunto de ações contemplado em duas componentes:
● Componente 1: Redução das Perdas Totais e Melhoria da Qualidade dos Serviços;
● Componente 2: Fortalecimento Institucional.
As componentes supracitadas são responsáveis por intervenções nas áreas técnicas das
empresas e pela modernização organizacional das EDE. Principalmente pela aplicação das
melhores práticas em gestão existentes no mercado. É importante mencionar que a
abrangência de tais práticas de gestão devem extrapolar o Projeto Energia+ e caracterizar um
verdadeiro processo de mudança cultural nas EDE, ou seja, reformular procedimentos e
práticas ultrapassadas existentes nas empresas.
Portanto, dentre as ações contempladas na segunda componente do Projeto Energia+ está à
implantação de escritórios de gestão de projetos (EGP) por meio da contratação de prestação
de serviços especializados de Consultoria para apoio à implantação e consolidação de um
Sistema de Gestão de Projetos composto de metodologia, ferramenta computacional e sete
escritórios de gestão de projetos.
Os EGP apoiados por uma consultoria propiciarão a catalisação da capacitação e
aculturamento dos profissionais das EDE para uma melhor gestão dos projetos, programas e
portfólio empresarial. Com isso, haverá uma melhor alocação dos recursos, alcance nos
objetivos dos projetos e, consequentemente, o melhor retorno dos investimentos.
Em agosto de 2012, os EGP foram instituídos por meio de resoluções de diretoria
específicas para cada uma das seis empresas.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
4/13
3.
ESCOLHA DO MMGP (DARCI PRADO)
No final do ano de 2012, quando foram constituídos os escritórios de gestão de projetos EGP das EDE (SILVA, 2013), dentre as ações de implantação estavam: estrutura física para
as equipes, definição de softwares de gerenciamento de projetos, mapeamento de processos
existentes e elaboração de metodologia. Portanto, houve a necessidade de se avaliar em que
estágio de maturidade em gerenciamento de projetos as EDE se encontravam. Na ocasião, a
mensuração do nível de maturidade se tornou um instrumento essencial para balizar todo o
plano de operação dos escritórios, pois as ações e serviços desenvolvidos por estes visavam
suprir as deficiências apontadas pelo diagnóstico de maturidade.
Outro aspecto importante da mensuração da maturidade é poder comparar o quanto as
empresas estão evoluindo com relação ao gerenciamento de projetos e qual o posicionamento
frente outras empresas do setor. A cada novo diagnóstico de maturidade deverá ser elaborado
um plano para minimizar as deficiências encontradas. A pesquisa de maturidade é realizada
uma vez ao ano tendo como alvo o público que de forma indireta ou direta se envolve com
projetos dentro da organização.
Dentre os modelos de pesquisa de maturidade encontradas no mercado, optou-se por
utilizar o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – MMGP idealizado por
Darci Prado e que vem sendo utilizado amplamente no Brasil como instrumento de
benchmark sob o conceito de Maturity by Project Category Model – MPCM – desenvolvido
em conjunto com Russell Archibald.
A opção de utilização do modelo desenvolvido por Darci Prado se deu pelo fato do mesmo
ser de uso livre, simples aplicação e tabulação, proporcionar um roteiro para o
desenvolvimento organizacional, ser o mais utilizado pelas empresas brasileiras do setor
público e privado e propiciar benchmarking entre empresas do mesmo setor que as EDE.
4. MODELO PRADO – MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS - MMGP
O Modelo Prado-MMGP (PRADO, 2008) é baseado na análise de seis dimensões na
empresa avaliada que envolvem: conhecimento de gerenciamento de projetos dos
profissionais, metodologia existente, informatização, estrutura organizacional da empresa,
relacionamentos humanos e alinhamento estratégico.
Com a aplicação do modelo é possível classificar o nível em que a organização se encontra
com relação aos diversos aspectos avaliados que contribuem para a maturidade em
gerenciamento de projetos.
Cada nível contém as dimensões da maturidade supracitadas em diferentes intensidades e
peculiaridades. O quadro 1 apresenta a descrição de cada um dos níveis do MMGP.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
5/13
Nível
Descrição
1
Inicial ou Embrionário: A empresa está no estágio inicial de gerenciamento de
projetos, que são executados na base da intuição, "boa vontade" ou do “melhor
esforço” individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente.
Não existem procedimentos padronizados. O sucesso é fruto do esforço individual
ou da sorte. São grandes as possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não
atendimento das especificações técnicas.
2
Conhecido: A organização fez diversos investimentos em treinamento e adquiriu
softwares de gerenciamento de projetos. Existem iniciativas isoladas de uso dos
conhecimentos adquiridos. Pode ocorrer alguma iniciativa para padronização de
procedimentos, mas seu uso é incipiente. Percebe-se a necessidade de se efetuar
uma padronização de uso amplo para facilitar o planejamento e controle dos
projetos. Pode ter sido designado um profissional para tratar do assunto, mas ele
ainda não efetuou nenhuma ação no sentido de padronizar e estruturar o
departamento.
3
Definido ou Padronizado: Há uma padronização de procedimentos, difundida e
utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento
de Projetos – EGP. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte
dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada
e possível ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementação.
Procura-se efetuar um alinhamento com as estratégias organizacionais. Tenta-se
obter o melhor comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos
de planejamento e controle são praticados pelos principais envolvidos. Os gerentes
de projetos evoluem em competências técnicas, comportamentais e contextuais.
Tem-se conhecimento dos problemas que afetam a performance dos projetos
(prazo, custo, escopo e qualidade) mas, apesar de se observar uma significativa
melhoria nesta performance, estes problemas não foram sanados. Tem-se um
conhecimento de que melhorias são necessárias.
4
Gerenciado: Os processos implementados anteriormente foram consolidados e
todos os problemas (anomalias) foram sanados. Foi feita uma análise das causas de
desvios da meta dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade) e contramedidas
foram estabelecidas e aplicadas com sucesso. O Ciclo de Melhoria Continua é
aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional foi
revista e evoluiu de modo a permitir um relacionamento realmente eficaz com as
áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou
forte). Existe um forte alinhamento dos projetos com os negócios da organização, e
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
6/13
os processos de desdobramento do planejamento estratégico e acompanhamento
das metas de negócio foram estabelecidos e são obedecidos. Os gerentes estão
bastante evoluídos em aspectos comportamentais,
comportamentais, tais como relacionamentos
humanos, conflitos, negociações, etc. Existe um banco de dados sobre projetos
executados que possibilita o acesso às melhores práticas. A aplicação de processos
de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos.
O índice de sucesso é muito alto.
5
Otimizado: Foram otimizados os processos de planejamento e execução (prazo,
custo, escopo e qualidade) o que implicou novas melhorias de performance. Os
projetos estão sendo executados de forma
forma otimizada com base na larga experiência,
nos conhecimentos, atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc.) e em um excelente
banco de dados de “melhores práticas”. O nível de sucesso é próximo de 100%. A
organização tem alta confiança em seus profissionais
profissionais e aceita desafios de alto risco.
Quadro 1 - Níveis de Maturidade segundo o MMGP
A Figura 1 representa o relacionamento dos níveis apresentado pelo modelo MMGP e alcance
de maturidade, bem como os aspectos avaliados.
Figura 1 - Representação do MMGP em seus níveis e dimensões
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
7/13
5.
RESULTADOS DA PESQUISA
5.1. AVALIAÇÃO DE MATURIDADE
Para a participação na pesquisa de maturidade foram selecionados,
selecionados pelos escritórios de
gestão de projetos, profissionais que de alguma forma se envolviam com projetos ou que já
haviam realizado treinamentos em fundamentos de gerenciamento de projetos conduzidos nas
EDE. Desta maneira, a amostra foi formada por 405 (quatrocentos e cinco) profissionais nos
diversos níveis gerenciais das empresas.
A compilação das respostas indicou que as EDE encontram-se
encontram se no nível INICIAL de
maturidade em gerenciamento de projetos, apresentando pontuação média total de 1,93. O
resultado obtido é coerente com o nível de maturidade
maturidade encontrado, mostrando que as
empresas já iniciaram processos de capacitação e desenvolvimento de competências
gerenciais e uso isolado de métodos de gestão de projetos. Destaque-se
Destaque
ainda que esse
resultado é limítrofe, indicando uma avaliação já muito próxima ao nível CONHECIDO de
maturidade.
Com relação às dimensões da maturidade, a Figura 2 apresenta os resultados obtidos que
são comparados com a média nacional referente ao ano de 2010. Os resultados indicam as
dimensões de maior oportunidade de
de melhoria, tais como Informatização, metodologia,
alinhamento estratégico e estrutura organizacional.
Figura 2 - Dimensões da Maturidade comparadas à média nacional na pesquisa MPCM de 2010
Dentre as oportunidades de melhorias,
melhoria percebe-se
se que os escritórios de projetos têm
atuação direta em duas delas, que são: Informatização e Metodologia.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
8/13
Quanto a informatização, foram realizados treinamentos para viabilizar a utilização do MS
Project que já existia nas empresas e que não estava sendo utilizado pelos gestores de
projetos. Paralelamente a isso, iniciaram-se estudos de análise de softwares mais robustos de
gerenciamento de projetos tais como o CA Clarity PPM e Channel.
Com relação à dimensão metodologia, iniciou-se de imediato a elaboração deste artefato
levando em consideração as peculiaridades dos projetos destas empresas e o nível atual de
maturidade das mesmas. Assim, em março de 2013 foi lançada a primeira edição da
Metodologia de Gerenciamento de Projetos - MGP das Empresas de Distribuição da
Eletrobras.
5.2. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS ENTRE EDE
Comparando os resultados entre as EDE, a Figura 3 apresenta uma percepção bastante
uniforme em relação à maturidade em gerenciamento de projetos, ou seja, as ações a serem
desenvolvidas pelos escritórios de gestão de projetos no sentido de elevar o nível de
maturidade podem ser tratadas de forma corporativa nas seis empresas.
Maturidade
2,5
Média: 1,93
2
1,5
1
0,5
0
Alagoas
Acre
Piauí
Rondônia Amazonas Roraima
Figura 3 - Comparativo de maturidade entre as empresas pesquisadas
5.3. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS COM OUTRAS EMPRESAS
Considerando que as Empresas de Distribuição da Eletrobras – EDE são empresas de
economia mista, cujo governo federal é sócio majoritário, a Figura 4 aponta que as EDE estão
com maturidade inferior à média nacional quando comparadas às empresas dos diversos
setores da administração que participaram desta pesquisa em 2012.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
9/13
Figura 4 - Comparativo de maturidade entre as empresas pesquisadas
Naa comparação por ramo de negócio, a pesquisa nacional em 2012 apresentou os
resultados expostos na Figura 5.
5
Figura 5 - Maturidade por ramo de negocio
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
10/13
No setor de Energia Elétrica, trinta empresas responderam à pesquisa, sendo dez delas
pertencentes à Administração Pública. A média de maturidade dessas empresas deste setor
obteve um resultado de 2,68, ou seja, as EDE também apresentam maturidade inferior à média
das empresas de energia elétrica.
6. AÇÕES
Com base no diagnóstico de maturidade, foram definidas ações capazes de agregar valor as
dimensões com maior potencial de melhoria. Assim, como mencionado anteriormente, nas
dimensões informatização e metodologia, os escritórios de gestão de projetos atuaram na
disponibilização de licenças e treinamentos para uso da ferramenta MS Project e elaboração
da primeira edição da metodologia de gerenciamento de projetos e seus artefatos.
Para a dimensão alinhamento estratégico, foram realizadas reuniões com a área de
planejamento e controle empresarial das EDE no sentido de fazer com que os gestores de
projetos passassem a conhecer os objetivos estratégicos da organização e fizessem um link
com os projetos a serem aprovados pelas EDE. Esta percepção do gestor quanto o
alinhamento dos projetos com as estratégias das empresas é importante para que se possa
priorizar cada projeto quando da busca por recursos financeiros, materiais ou até mesmo
humanos.
Quanto às dimensões estrutura organizacional e competência comportamental, está sendo
implantado o plano de capacitação em gerenciamento de projetos, o qual tem por objetivo
capacitar as partes interessadas (gestores de projeto, membros de equipe e patrocinador) com
relação às diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto. Este plano é
composto por uma trilha de aprendizagem que incentivará o profissional a permear todos os
cursos e oficinas disponibilizados.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
11/13
7. CONCLUSÃO
Os resultados obtidos na investigação da maturidade em gerenciamento de projetos
permitiram a avaliação dos procedimentos, processos e artefatos em uso para a gestão de
projetos na empresa, bem como a indicação de necessidades de ações que priorizem o
aumento das competências para a equipe envolvida com esses elementos e modelagem da
metodologia em gerenciamento de projetos a ser adotada pelas EDE. Foram ainda sugeridos
diversos eventos de capacitação a fim de desenvolver as competências dos colaboradores
envolvidos nos projetos da empresa, possibilitando elevar o patamar da maturidade da
organização em gerenciar projetos e com isso, seus benefícios para a realização dos
investimentos previstos na melhoria da qualidade da energia elétrica e dos serviços prestados
pelas EDE.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
12/13
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
NETO, J. C. A. D. S. Avaliação de
Maturidade no Gerenciamento de
Projetos em uma Empresa de Mineração
em Minas Gerais. Fundação Mineira de
Educação e Cultura. [S.l.], p. 1-106. 2011.
AL-ZAYYAT, A. N. et al. The Effect of
Knowledge Management Processes on
Project Management. Journal of IBIMA
Business Review, 2010. 1-6.
BOYCE, A. R.; MILSOM, P.; ATKIN, P.
Improving Organizational Project
Management Maturity. PMI OVOC
Project Management Symposium 2010.
Ottawa: [s.n.]. 2010. p. 1-56.
NEVERAUSKAS, B.; ČIUTIENė, R. The
Theoretical Approach to Project Portfolio
Maturity
Management. Economics and
Management, 2011. 845-851.
CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRA.
Diagnóstico de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos das
Empresas de Distribuição da Eletrobras.
Eletrobras. Brasília, p. 1-45. 2013.
PRADO, D. Maturidade em
Gerenciamento de Projetos. 2ª. ed. [S.l.]:
INDG, 2010.
PRADO, D. S. Maturidade em
Gerenciamento de Projetos. INDGTecs.
[S.l.]. 2008.
CENTRAIS ELÉTRICAS BRASILEIRAS
S.A. http://www.eletrobras.com.
Eletrobras, 2010. Disponivel em:
http://www.eletrobras.com/elb/transformac
ao. Acesso em: 20/07/2013 Agosto 2013.
SAYNISCH, M. Mastering Complexity
and Changes in Projects, Economy, and
Society via Project Management Second
Order (PM-2). Project Management
Journal, dezembro 2010. 4-20.
LIPKE, W. Is Something Missing From
Project Management? Cross Talking, p.
16-20, julho 2013.
SILVA, A. A. Implantação de Escritório de
Gerenciamento de Projetos: Um Estudo de
Caso da Eletrobrás Distribuição.
Congresso Internacional de
Administração, Ponta Grossa, 23/09/2013
Setembro 2013.
MINISTÉRIO DE MINAS E ENERGIA.
Projeto de Melhoria da Performance
Operacional e Financeira das Empresas
de Distribuição da Eletrobras. Ministério
de
WEISZFLOG, W. Michaelis Moderno
Dicionario Da Língua Portuguesa. 1ª. ed.
São Paulo: Melhoramentos, 1998.
Disponivel em:
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portu
gues/definicao/maturidade%20_998288.ht
ml.
Minas e Energia. Brasília, p. 1-173. 2010.
(358/2010).
MPCM. O Modelo Prado-MMGP V4.
Maturity by Project Category Model. 1-12.
2003.
_________________________________________________________________________
Anais do II SINGEP e I S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 07 e 08/11/2013
13/13