O poder da indústria farmacêutica em recompensar e ser referência

VII SEMEAD
ESTUDO DE CASO
MARKETING
O poder da indústria farmacêutica em
recompensar e ser referência
Autor 1
Autor 2
Nome
Sidney Lino de Oliveira
Josmária Lima Ribeiro de Oliveira
Faculdade
Faculdade Batista de Minas Gerais
Puc Minas/MG
Puc Minas/MG
Unicentro Newton Paiva/MG
E-mail
[email protected]
[email protected]
Telefone
31-9951-1072
31-9619-6337
Fax
31-3444-3737
31-3444-3737
Breve CV
Mestre em Administração; MBA Executivo Mestre em Administração (UFLA/MG);
Internacional – ênfase em Marketing Bacharel em Ciências Contábeis (UFMG).
(FGV/BH); Especialista em Pedagogia
Empresarial (UEMG); Bacharel em
Administração (PUC/MG).
Resumo
O uso do poder na indústria farmacêutica passa a ser uma estratégia indispensável para prover
a harmonia dos canais de marketing. Os canais de marketing são sistemas sociais, e não
apenas sistemas econômicos. A partir desta percepção os processos comportamentais de
maior importância em canais de marketing são o poder e o conflito. Este trabalho aborda o
uso do poder da indústria farmacêutica nos canais de marketing e emprega como conceito de
poder a força que pode ser aplicada em uma situação social e dá suporte à autoridade que é
aplicada. Portanto, o poder está associado à capacidade de uma parte controlar ou influenciar
o comportamento de outra. O estudo de caso descrito enfoca o uso do poder de recompensa e
de referência do líder, indústria farmacêutica, com os agentes dos canais de marketing. Como
resultado, é descrito que a indústria farmacêutica utiliza com intensidade o poder de
recompensa junto aos representantes, e uma outra forma de atuação é desenvolvida junto aos
médicos. O poder de referência é demonstrado por meio da utilização da marca que influencia
os intermediários, por sentirem privilegiados em estar associados à indústria farmacêutica, e
aos pacientes, pela imagem da marca no mercado.
Palavras-chave
Poder, indústria farmacêutica, canais de marketing.
1
O poder da indústria farmacêutica em
recompensar e ser referência
1
Introdução
Os canais de marketing são também sistemas sociais, ao contrário do que era afirmado no
passado, de que os canais de marketing eram somente sistemas econômicos. O canal de
marketing interage com pessoas em diferentes organizações e instituições, por isso, as regras
que regem os relacionamentos não são apenas questões de economia. Para Rosenbloom
(2001), os processos comportamentais de maior importância em canais de marketing são
poder e conflito. Neste trabalho trataremos sobre o uso do poder da indústria farmacêutica Eli
Lilly para o gerenciamento dos canais de marketing.
O poder simboliza a força que pode ser aplicada em uma situação social e dá suporte à
autoridade que é aplicada. Ou seja, a essência do poder é a capacidade de influenciar o
comportamento dos outros. E, influenciar significa alterar o que teria sido o curso dos
acontecimentos, sendo assim, exercitar poder significa exercer influência. Ciente de que o
poder tem potencial para influenciar, pode-se obter grandes benefícios pelo uso criterioso do
poder, a fim de impulsionar os canais de marketing a operar de maneira coordenada.
Os fabricantes, em sua maioria, não vendem seus produtos diretamente para os consumidores
finais. Entre eles podem existir vários intermediários realizando diversas funções. Pois,
qualquer produto a ser comercializado, muitas vezes, independentemente da sua característica
precisará ser posto à disposição de muitas pessoas, empresas, instituições e outras
organizações em todo o mundo. De fato, a disponibilidade de tantos produtos de tantas fontes
tornou-se um fato rotineiro para milhões de consumidores e organizações. Mas, por trás desse
processo aparentemente rotineiro, está uma combinação de empresas, pessoas e tecnologias,
que formam os canais de marketing e tornam possível a distribuição.
A tendência da indústria farmacêutica consiste em promover uma integração entre os
segmentos de diagnóstico, medicamentos, planos e serviços que dão assistência a pacientes
portadores de uma doença específica. Capela (2002b) propõe que a indústria farmacêutica
assuma um papel de liderança no processo, flexibilizando e adaptando a condução dos
negócios e o tratamento dos pacientes. A receita para se assumir essa liderança inclui medidas
como desenvolvimento de drogas mais específicas, criadas a partir de conceitos como
biotecnologia e a reestruturação do departamento de pesquisa e desenvolvimento.
O surgimento do conflito tem sua origem no momento em que o membro de um canal vê seu
parceiro como adversário ou oponente. As partes interdependentes em níveis diferentes do
mesmo canal tentam bloquear umas às outras, e, contrapondo a isso, a competição apresentase como um comportamento em que o membro do canal trabalha para atingir um objetivo, que
é controlado por terceiros. Neste momento, o líder do canal necessita intervir para diminuir os
conflitos gerados.
O objetivo deste artigo é identificar como a indústria farmacêutica Eli Lilly utiliza os tipos de
poder de referência e de recompensa para propiciar o gerenciamento dos canais de marketing.
Para o desenvolvimento da pesquisa, foi realizado um estudo de caso exploratório com a
utilização de entrevistas semi-estruturadas e utilização de dados secundários.
2
Referencial teórico
2.1 Canais de Marketing
Os fabricantes, em sua maioria, não vendem seus produtos diretamente para os consumidores
finais. Entre eles podem existir vários intermediários realizando diversas funções. Para Kotler
2
(2000), esses intermediários constituem um canal de marketing, também chamado de canal
comercial ou canal de distribuição. Segundo Coughlan et al. (2002: 20) “...um canal de
marketing é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de
disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo”. Para Rosenbloom (2001:296),
“um canal de marketing, também chamado de canal de distribuição, é a rede de organizações
que cria utilidades de tempo, lugar e posse para consumidores e usuários empresariais”.
Tendo em vista que os canais escolhidos afetam conseqüentemente todas as outras decisões de
marketing, as decisões referentes ao canal de marketing, são relevantes, pois estão entre as
decisões essenciais com que os gerentes precisam lidar. A partir da análise da interligação
entre os membros do canal, percebe-se que o preço estabelecido pela empresa e as decisões
referentes à divulgação sofrem vinculação entre os membros. Em relação ao preço, observa-se
que esse fator pode-se vincular ao treinamento e à motivação dos revendedores, que podem
ser agentes de outras unidades de negócio dentro do canal. E, ainda, as decisões sobre os
canais de marketing da empresa envolvem compromissos relativamente de longo prazo com
outras empresas, o que envolve uma necessidade de parceria constante (Kotler, 2000).
Alguns canais de marketing apresentam maior complexidade. Ortega (1998) apresentou os
canais de marketing do produto cerveja, que segue dos fabricantes aos atacadistas e aos
varejistas para então, chegar aos consumidores. Portanto, esse modelo de canal tem uma
organização a mais: o atacadista em seu canal de vendas em comparação com a montadora de
carros. Os canais de vendas mais simples vão diretamente dos produtores aos clientes
(Rosenbloom, 2001).
2.2 Os tipos de poder no gerenciamento dos canais de marketing
Os canais de marketing são também sistemas sociais, ao contrário do que era afirmado no
passado, de que os canais de marketing eram somente sistemas econômicos. O canal de
marketing interage com pessoas em diferentes organizações e instituições, por isso, as regras
que regem os relacionamentos não são apenas questões de economia. Para Rosenbloom
(2001), os processos comportamentais de maior importância em canais de marketing são
poder e conflito.
Bierstedt (1950) tenta distinguir o poder de outros termos que freqüentemente são usados com
equivalência, sendo eles: prestígio, influência, domínio, força e autoridade. O poder não é
igual a nenhuma dessas palavras, embora esteja intimamente relacionado à força e à
autoridade, e possa ser definido a partir dessas palavras. O autor define a força como
aplicação de sanções, enquanto o poder é a predisposição para usar a força.
Conseqüentemente, declara que o poder é a habilidade para empregar a força, não seu
emprego efetivo, e a habilidade para aplicar sanções, não sua efetiva aplicação. Sendo assim,
poder simboliza a força que pode ser aplicada em uma situação social e dá suporte à
autoridade que é aplicada.
Coughlan et al. (2002:170) consideram poder como “a capacidade que um membro de canal
(A) tem de conseguir que outro membro de canal (B) faca alguma coisa que de outro modo
ele não faria”, ou seja, o poder para esses autores apresenta-se como o potencial para
influenciar. Dahl (1957) apud Gaski (1984), por sua vez, afirma que A tem poder sobre B, se
puder forçar B a fazer algo que, de outra forma, não faria. Miller e Butler (1969) apud
Rosenbloom (2002) afirmam que o poder simplesmente refere-se à capacidade de uma pessoa
em controlar o comportamento de outros. Etzioni (1968) apud Rosenbloom (2002) vê o poder
como a capacidade de superar em parte ou no todo, uma resistência em mudar em face da
oposição. Price (1969) apud Rosenbloom (2002) sugere que a essência do poder é a
capacidade de influenciar o comportamento dos outros.
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O poder é difícil de ser diagnosticado. Coughlan et al. (2002) considera que parece haver
poder quando, uma empresa, influenciada, segue o caminho de outra empresa que atua como
influenciadora. Dessa forma, exercer o poder significa influenciar. E, influenciar significa
alterar o que teria sido o curso dos acontecimentos. Sendo assim, exercitar poder significa
exercer influência.
O poder é acompanhado de sentimentos fortes que, por vezes, pode ser visto como utilização
de ações negativas. Coughlan et al. (2002) citam como ações negativas: abuso, opressão,
exploração, desigualdade, injustiça e brutalidade. O poder pode ser utilizado para provocar
danos e atuar forçando um membro a gerar valor, mas não recompensá-lo por essa postura.
Ciente de que o poder tem potencial para influenciar, pode-se obter grandes benefícios pelo
uso criterioso do poder, a fim de impulsionar o canal a operar de maneira coordenada.
Todos os conceitos de poder apresentados têm em comum a idéia de que está associado à
capacidade de uma parte controlar ou influenciar o comportamento de outra. Portanto,
segundo Rosenbloom (2002), quando se usa o termo poder em um contexto de canal de
marketing, está se referindo à capacidade de um membro particular do canal controlar ou
influenciar o comportamento de outro(s) membro(s) do canal.
Uma maneira de pensar sobre a avaliação de poder mostrou-se particularmente frutífera nos
canais de marketing e apresentou que existem várias maneiras de conseguir mudar o
comportamento de outra organização, segundo Coughlan et al. (2002). O enfoque de French e
Raven (1959), baseado na análise da psicologia, sustenta que para avaliar o poder, a melhor
forma é levar em conta cinco fontes de poder: recompensa, coerção, especialidade,
legitimidade e referência. Para Coughlan et al. (2002), apesar de o poder se ocultar, ele pode
ser avaliado reunindo estimativas de suas fontes e a mais importante delas consiste na
capacidade de conceder recompensas.
A capacidade dos fabricantes para gerenciar os distribuidores apresenta variações expressivas.
As fontes de poder de recompensa e de referência são conceituadas a seguir, com base nos
autores French e Raven (1959), citados por Kotler (2000), Rosenbloom (2002) e Coughlan et
al. (2002).
2.2.1 Poder de recompensa
Para Kotler (2000), o poder de recompensa tem procedência quando o fabricante oferece aos
intermediários benefícios adicionais para a realização de ações ou funções específicas. O
resultado desse poder mostra-se mais interessante do que o de coerção. No entanto, há o risco
da superestimação, uma vez que os intermediários submetem-se à vontade do fabricante não
por a perceberem-na como a melhor estratégia, mas devido ao benefício externo. Tal
procedimento ainda viabiliza o costume de que, quando o fabricante desejar determinado
comportamento, os canais serão recompensados, e não ocorrendo recompensa, os
intermediários apresentarão ressentimentos.
Rosenbloom (2002) considera que essa fonte de poder corresponde à capacidade de um
membro do canal de recompensar outro, caso o segundo submeta-se à influência do primeiro.
O autor afirma que essa base de poder faz-se presente em, virtualmente, todos os sistemas de
canal, e que as recompensas ficam normalmente evidentes nos ganhos financeiros obtidos
pelos membros do canal quando são favorecidos os interesses de um deles.
Assim como Kotler (2000), Rosenbloom (2002:128) considera “que os membros do canal tanto produtores quanto atacadistas ou varejistas - só continuarão sendo membros viáveis a
longo prazo, se puderem ser financeiramente beneficiados com sua participação no canal”.
Rosenbloom (2002) considera que exceções a essa regra serão possíveis quando o
relacionamento no canal basear-se em acordos contratuais que abreviem a capacidade dos
membros de se desvincularem de um canal improdutivo. Mas, mesmo nesses casos, o membro
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do canal que percebe a insuficiência das recompensas financeiras tem a intenção de deixar o
canal assim que o contrato expirar.
Coughlan et al. (2002) conceituam a recompensa como compensação ao membro do canal por
apresentar alteração de comportamento e defendem que os retornos financeiros não precisam
ser imediatos sempre, “nem passíveis de uma estimativa precisa, mas a expectativa de trocas
eventuais, mesmo indiretamente, permeia as negociações de canal”.
2.2.2 Poder de referência
Para Kotler (2000), tal poder ocorre quando o fabricante é tão considerado, que os
intermediários se sentem orgulhosos por estarem associados a ele. O poder de referência surge
quando o intermediário vê o fabricante como um padrão de referência e, portanto, deseja
identificar-se publicamente com ele. Segundo Coughlan et al. (2002), o prestígio é um dos
principais motivos para uma organização, num canal de marketing, querer identificar-se
publicamente com outra.
Para beneficiar sua própria imagem, os membros de canal com fluxo de cima para baixo
gostariam de lidar com marcas de alto status. Com isso, os membros de canal com fluxo de
baixo para cima "arrendam a reputação" das empresas com fluxo de cima para baixo que
tenham prestígio.
Coughlan et al. (2000) ressaltam que não se pode negar a existência de poder de referência
dentro de muitos canais. Isso é notório quando os intermediários do canal se enaltecem de ter
certas marcas ou quando os produtores se gabam de ter certas marcas em determinados pontos
de revenda. Um dos principais motivos para os produtores restringirem a cobertura de
distribuição aos pontos de revenda selecionados é a capacidade de conferir prestígio, ou seja,
criar e preservar poder de referência, assim como são restringidas à representação de marcas
selecionadas para as organizações com fluxo de cima para baixo.
Quando um membro do canal percebe que suas metas são altamente correlacionadas com as
metas de algum outro membro, ou seja, identifica-se como pertencente ao mesmo grupo de
referência, é provável que exista uma base de poder referente. Por conseguinte, quando
prevalece essa situação, é muito provável que, se houver uma tentativa de um dos membros
do canal para influenciar o comportamento do outro, este a veja como benéfica à realização de
suas próprias metas. Rosenbloom (2002:130) cita que “varejistas ou atacadistas que queiram
ser identificados como empresas “pioneiras”, “de alta qualidade” ou “de prestígio” usarão
como seu grupo de referência os fabricantes cujos produtos forem consistentes com a imagem
que eles estão tentando projetar”. Os intermediários que buscam vender os produtos do
fabricante concedem a ele uma base de poder referente. Quando os produtos do fabricante são
muito desejados, a base de poder referente pode ser bastante alta, proporcionando, assim, para
os fabricantes, uma influência substancial sobre os membros do canal que vendem seus
produtos.
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Metodologia
Esta pesquisa foi desenvolvida por meio de um estudo de caso explicativo. O estudo de caso
explanatório (causal) pode ser complementado por estudo de caso descritivo ou exploratório.
Para Martins e Lintz (2000) “o estudo de caso possibilita a penetração na realidade social, não
conseguida plenamente pela análise e pela avaliação quantitativa”. No entanto, não são
permitidas generalizações, segundo Yin (1994).
A unidade de análise, segundo Pozzebon e Freitas (1997), “pode ser composta por indivíduos,
grupos ou organizações, ou ainda por projetos, sistemas ou processos decisórios específicos”.
O estudo de caso apresentado foi realizado a partir do contato estabelecido com uma indústria
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farmacêutica que atua em 179 países e tem uma unidade produtiva e vários setores comerciais
no Brasil.
A pesquisa caracterizou-se como exploratória, pois é um assunto revelador que confirma as
definições de Malhotra (2001) e Cooper e Schindler (2003). Para Malhotra (2001:106), a
pesquisa exploratória pode ser usada para:
Formular um problema ou defini-lo com maior precisão; identificar cursos
alternativos de ação; desenvolver hipóteses; isolar variáveis e relações-chave para
exame posterior; obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema; e
estabelecer prioridades para pesquisas posteriores.
Esta pesquisa apresentou caráter exploratório e descritivo. A pesquisa exploratória conta com
a utilização de dados primários e dados secundários, segundo Malhotra (2001). Os primeiros
são gerados pelo pesquisador para a finalidade de solucionar o problema em estudo, já os
secundários são dados coletados anteriormente para outros objetivos que não o em estudo. Os
dados secundários podem ser localizados de forma mais barata e rápida, de acordo com
Malhotra (2001). Cooper e Schindler (2003:132) argumentam que “o primeiro passo em um
estudo exploratório é a busca de literatura secundária. Estudos feitos por terceiros, com seus
próprios objetivos, representam dados secundários”.
Os dados secundários são divididos, segundo Malhotra (2001) em: 1) Dados internos, gerados
na instituição em que está sendo realizada a pesquisa; e 2) Dados externos, gerados por fontes
externas à instituição pesquisada. Os dados secundários foram coletados por meio de dados
internos da indústria farmacêutica, consistindo em material explicativo e apresentações, e
dados externos – materiais publicados e dados disponíveis na internet.
O instrumento de pesquisa utilizado para a realização das entrevistas com os gestores da
indústria farmacêutica foi o questionário semi-estruturado. O questionário semi-estruturado é
formado por questões abertas previamente padronizadas, cujas respostas tomam forma a partir
do entrevistado. A entrevista semi-estruturada, para Triviños (1987: 138), é um dos
“instrumentos mais decisivos para estudar os processos e produtos nos quais está interessado
o investigador qualitativo”. Alencar (2000) afirma que “a vantagem deste tipo de questionário
é permitir que o entrevistado manifeste suas opiniões, seus pontos de vista e seus
argumentos”. Quanto à análise da entrevista, a metodologia consistiu na análise de conteúdo.
Esta é definida por Bardin (1977) como um conjunto de técnicas de análise das comunicações.
Marconi e Lakatos (1999) consideram que a técnica de análise de conteúdo permite a análise
do conteúdo de livros, revistas, jornais, discursos, e documentos pessoais como discursos e
diários entre outros.
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Estudo de caso
4.1 A indústria farmacêutica e os canais de Marketing
A indústria farmacêutica é associada à Interfarma, Associação da Indústria Farmacêutica de
Pesquisa, que representa 26 indústrias farmacêuticas internacionais de pesquisa com presença
no Brasil. A indústria em análise foi fundada em 1876 e está no Brasil desde 1944. A matriz
da indústria está em Indianápolis, no estado de Indiana, nos Estados Unidos da América. No
Brasil, em 2002, ela faturou o total de R$ 369,7 milhões.
A estrutura dos canais de marketing da indústria farmacêutica é dividida entre atacado e
varejo, pois, os produtos farmacêuticos, como remédios vendidos com receita, chegam ao
usuário final de diversas maneiras. Tal fator sucede porque a indústria utiliza vários
intermediários para vender seus produtos aos consumidores finais.
O atacado, como canal de marketing, limita-se basicamente a empresas denominadas
distribuidoras de medicamentos. Essas empresas são atravessadoras de mercadorias, ou seja,
são empresas intermediárias que permitem a comercialização com o varejo, principalmente
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aqueles em que não há um interesse direto da indústria farmacêutica. A pesquisa evidenciou
que 80% dos negócios realizados pela indústria ainda estão concentrados nas mãos dos
atacadistas.
O setor varejista é constituído de agentes que operam diretamente em contato com o
comprador final. A forma de estruturação desses canais de varejo constitui variações que
permitem uma grande diversificação na forma de atuação no mercado consumidor de
medicamentos no Brasil. Entre os agentes do varejo apresentam-se as farmácias, os hospitais,
o governo e um programa de relacionamento. Esse último canal é exclusivo da indústria,
enquanto os demais realizam transações com outras indústrias farmacêuticas.
4.2 Os tipos de poder da Eli Lilly no gerenciamento dos canais de marketing
Os laboratórios farmacêuticos, entre eles a indústria em estudo, utilizam as formas de poder
para atuar em canais de marketing. Para o desenvolvimento deste artigo foram analisadas as
formas de poder de recompensa e de referência, segundo definição de Kotler (2000),
Coughlan et al. (2002) e Rosenbloom (2002).
Para as utilizações de poder apresentadas a seguir, a Eli Lilly observa e atua de acordo com a
legislação local em vigor e/ou as diretrizes da política da companhia, conhecidas como Red
Book, prevalecendo sempre a regra mais restrita.
4.2.1 Poder de recompensa
O poder de recompensa é resultado da indústria oferecer aos intermediários algum benefício
adicional para a realização de ações ou funções específicas, ou seja, é a capacidade da
indústria recompensar um intermediário por ele se submeter a sua influência.
A área comercial da indústria farmacêutica utiliza com intensidade esse tipo de poder junto
aos representantes, que são recompensados com bônus, viagens e brindes por superarem as
metas traçadas pela empresa ou atingi-las. Em entrevista com um representante da indústria
podê-se comprovar esta atuação.
Em 1999, eu e a minha esposa e toda a equipe de vendas do Brasil, fomos para a
Disney, com todas as despesas pagas, inclusive as entradas dos parques. Ganhamos
esta viagem graças ao atingimento das metas da companhia para o ano de 98.
Outra forma de atuação do poder de recompensa da indústria é desenvolvida junto ao médico.
A empresa é ciente das leis que regulam o seu relacionamento com o médico e age de forma
ética. No entanto, os seus representantes tendem a visitar mais os médicos que prescrevem
mais os medicamentos do laboratório, por terem mais vivência com o produto, e é comum
convidá-los para participar de seminários e congressos para serem palestrantes ou
participantes, com todas as despesas cobertas pelo laboratório. Essa atuação do laboratório
tende a ser uma forma de recompensar os médicos que prescrevem o medicamento e decidem
a compra do medicamento para o paciente. Um representante da indústria farmacêutica em
estudo declarou o depoimento de um médico que recebe suas visitas.
Por estar trabalhando em uma pesquisa financiada pela indústria, o médico teve uma
reunião em Indianápolis, na sede da empresa, para obter informações sobre os
procedimentos que deveriam ser seguidos e também teve palestras com os principais
pesquisadores da área.
E finalmente, a indústria farmacêutica atua por meio do poder de recompensa no cenário
político-econômico do Brasil. O setor farmacêutico apresenta um grande poderio financeiro,
conforme descrito na caracterização do setor. O volume faturado e os investimentos feitos em
pesquisa de desenvolvimento são representativos; pois a indústria farmacêutica, como um
todo, movimenta anualmente 350 bilhões de dólares e está crescendo a uma taxa de 14%,
segundo Buchalla (2002).
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O fator econômico e a política estão muito próximos, segundo Balthazar (2002a), “a indústria
farmacêutica distribuiu R$ 1,7 milhão em doações a candidatos que disputaram as últimas
eleições. Despejou R$ 1 milhão nas duas campanhas do presidente Fernando Henrique
Cardoso e deu o resto a um punhado de candidatos apoiados pelo governo nos Estados”.
Porém, isso não significa que as pressões sobre o setor farmacêutico sejam menores, mas o
setor farmacêutico utiliza o poder de recompensa, que consiste em oferecimento de benefícios
adicionais para a realização de ações ou funções específicas, segundo Kotler (2000).
Segundo Balthazar (2002a), a indústria está preocupada com o Congresso Nacional porque
tem notado ali a formação de um ambiente hostil, pois “estão em tramitação, na Câmara dos
Deputados, 342 projetos que afetam seus interesses, incluindo nove propostas de controle de
preços”.
Após ter a liberdade de preço dos medicamentos, sem controle do governo a partir de 1992 e
com o acontecimento da CPI dos medicamentos, iniciada em 1999, houve um afastamento da
indústria farmacêutica do cenário governamental, segundo Balthazar (2002a). “Quatro anos
depois, a vitória obtida com a aprovação da Lei de Patentes fez os laboratórios estrangeiros se
distanciarem do Congresso. ‘Foi um pecado mortal’, lamenta o ex-presidente da
GlaxoSmithKline no Brasil, Jorge Raimundo, hoje conselheiro da Interfarma”, segundo
Balthazar (2002a). Um ponto que alarmou a indústria farmacêutica e a fez querer estar mais
próxima do Governo foram as decisões do ex-ministro da saúde, José Serra que consistiam
em: obrigar os laboratórios a competir com os genéricos; estimular a CPI; ameaçar a quebra
de patentes; e voltar o controle de preços do setor. Ainda para Balthazar (2002a),
a indústria farmacêutica é muito regulada no mundo inteiro e por isso vive em busca
de poder político. Mas no Brasil ela tem dificuldades para se articular (...). Uma
explicação é seu tamanho. O faturamento do setor no país, R$ 12 bilhões neste ano,
é inferior ao que algumas multinacionais arrecadam com um único remédio. Outro
problema é sua desunião. O setor é dominado por empresas estrangeiras que têm
interesses comerciais e estratégicos em geral opostos aos dos laboratórios nacionais.
Essas divergências ficaram evidentes durante a discussão da Lei de Patentes.
O setor farmacêutico quer rediscutir com o governo sobre a Lei de Patentes, uma vez que ela
afeta diretamente seus interesses, segundo Balthazar (2002b) e, ainda, para o mesmo autor, “a
Interfarma também tem solicitado ao governo que mude as condições em que os laboratórios
podem perder os direitos garantidos pelas patentes. O governo pode quebrar a patente de um
remédio e licenciar outra empresa para fabricá-lo se o dono da patente não produzi-lo no
Brasil”.
4.2.2 Poder de referência
O poder de referência é demonstrado por meio da utilização da marca, uma vez que esse
poder ocorre quando o fabricante tem consideração no mercado a ponto dos intermediários se
sentirem orgulhosos de associarem a ele, segundo Kotler (2000). O poder de referência surge
quando o intermediário vê o fabricante como um padrão de referência e, portanto, deseja
identificar-se publicamente com ele.
Percebe-se que a indústria farmacêutica, em estudo, atua por intermédio desse poder por sua
habilidade em agir com os intermediários e ter um nome que serve como marca para
consolidação frente aos usuários do produto, tanto para os médicos quanto para os pacientes.
Outro fator apresentado consiste na confiabilidade dos médicos. Segundo Alexandre Reis, “os
médicos confiam na qualidade da marca e, conseqüentemente, depositam sua reputação
profissional na eficiência terapêutica do medicamento”. Percebe-se que o paciente também
valida a marca no processo de compra, pois, de acordo com pesquisa realizada pela Anvisa
sobre genéricos com o consumidor, cerca de 59% acreditam que os esforços do Ministério da
Saúde para que os genéricos cheguem às farmácias é insuficiente; 49% deram nota abaixo de
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6 para o controle da qualidade dos medicamentos no Brasil; 55% deram nota abaixo de 6 para
os esforços do governo para reduzir os preços dos medicamentos; e 61% têm alguma ou
pouca confiança de que a Anvisa é capaz de garantir a qualidade dos genéricos (Anvisa,
2003b).
Mesmo diante dos dados da pesquisa da Anvisa, alguns fabricantes acreditam tanto no poder
da sua marca, que mesmo fabricando genéricos, mas por ser um laboratório multinacional
tradicionalmente reconhecido como de pesquisa, acreditam que podem atuar no mercado de
genéricos, mantendo ainda assim a força da marca do laboratório. Segundo Portal Exame
(2002), um exemplo disso é o laboratório Novartis, que pretende manter o índice de
crescimento de 103% ao mês no mercado de genéricos desde sua entrada nesse mercado,
visando ao alcance, em breve, do posicionamento entre as três maiores fabricantes de
genéricos do país.
Como exemplo singular de um produto de marca, tem-se, no contexto contemporâneo, o
Viagra, medicamento para disfunção erétil do laboratório Pfizer, que apenas no ano de 2001,
vendeu 1,3 bilhão de dólares. Para a concepção do Viagra, trabalharam, ao longo de 15 anos,
cerca de 1 500 pesquisadores. Atualmente, ele é usado em 110 países, segundo Buchalla
(2002).
Em maio de 2003, a indústria farmacêutica em estudo colocou no mercado um medicamento
anti-impotência que tem efeito um pouco mais rápido e bem mais duradouro do que o
medicamento do concorrente. Pois, o medicamento causa ereção trinta minutos depois de
ingerido e um único comprimido dá ao paciente a capacidade de ter ereções durante 36 horas,
porém somente com estímulo sexual, ao passo que o remédio do concorrente precisa ser
tomado com antecedência de pelo menos quarenta minutos, e seu efeito não ultrapassa quatro
horas. Além disso, o remédio da indústria farmacêutica, em estudo, pode ser utilizado por
cardíacos, sem restrições (Buchalla, 2002).
A entrada de uma nova marca por outro laboratório gera uma guerra das marcas. E qualquer
laboratório precisa utilizar o seu poder de especialista para demonstrar que o produto dele
oferece mais benefícios e, conseqüentemente, maior vantagem sobre os demais fármacos
disponíveis no mercado. Mesmo sendo um laboratório de pesquisa, a indústria farmacêutica,
em estudo, pode aproveitar a promoção feita por um dos concorrentes, já que, de alguma
forma fez com que o mercado, até então tímido, pudesse ser aumentado.
Comprovando o poder da marca dentro do próprio laboratório, Buchalla (2002) apresenta:
Um único super-remédio pode garantir vendas anuais na casa do bilhão de dólares.
Dos 36 remédios do catálogo da Pfizer, oito respondem por 80% dos 32 bilhões de
dólares faturados anualmente pela empresa. E apenas cinco produtos de um total de
sessenta da Merck Sharp & Dohme garantem à empresa 65% do seu faturamento de
cerca de 47 bilhões de dólares. Entre as drogas que hoje mais dão lucro, estão as
estatinas, substâncias que reduzem o nível de colesterol ruim e ajudam a aumentar a
quantidade do bom. Explica-se: uma em cada cinco pessoas tem colesterol alto e,
conseqüentemente, está mais sujeita a um infarto cardíaco. Até o lançamento do
Lípitor, em 1998, o tratamento-padrão para o problema se resumia a dieta com
pouca gordura e exercícios físicos. O problema é que, para a maioria das pessoas,
isso não bastava – o colesterol alto é, sobretudo, uma questão genética, e não de
hábitos de vida. Com o Lípitor, o panorama mudou. Os pacientes que adicionaram o
medicamento ao tratamento-padrão conseguiram reduzir o colesterol total em até
45%. Hoje, ele é consumido por 17 milhões de pessoas em todo o mundo.
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Conclusões
O estudo de caso permitiu evidenciar que o líder em estudo, a indústria farmacêutica, utiliza o
poder de recompensa e o poder de referência para auxiliar no gerenciamento dos canais de
marketing. A variação do tipo de poder ocorre de acordo com a especificidade do
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relacionamento comercial da empresa com os seus seguidores. O uso do poder na indústria
farmacêutica procede de forma individual com cada canal, e não na solução de conflitos da
sua rede de canais de marketing.
O poder de recompensa é utilizado pela indústria farmacêutica com intensidade junto aos
representantes e uma outra forma de atuação é desenvolvida junto ao médico. A atuação do
laboratório tende a ser uma forma de recompensar os médicos que prescrevem o medicamento
e decidem a compra do medicamento para o paciente.
O poder de referência é demonstrado por meio da utilização da marca, uma vez que este poder
ocorre quando o fabricante é considerado, a ponto de os intermediários se sentirem
privilegiados em estar associados a ele. O poder de referência também é exercido sobre o
paciente que valida a marca no processo de compra, uma vez que, no Brasil, ele tem
resistência ao consumo de genéricos, por não confiar na sua qualidade e na capacidade do
governo de fiscalizá-los.
O desenvolvimento da pesquisa permitiu identificar que a indústria farmacêutica, em estudo,
enfoca o uso do poder de recompensa e de referência com os agentes dos canais de marketing.
A análise permitiu identificar que se a importância da marca no setor farmacêutico é
importante para a conquista de adequados agentes, para os canais de marketing. Agregada a
esta consideração observou-se que as políticas de recompensa utilizadas pela indústria
farmacêutica motivam os agentes dos canais de marketing a participarem constantemente das
vendas dos produtos.
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