Módulo – 4 Competências organizacionais essenciais

Módulo – 4 Competências organizacionais essenciais A importância de identificar as competências essenciais da organização é destacada por Bressan (2001) citando Hill, sugerindo que dentro de um nivelamento estratégico de negócios, uma das questões fundamentais é que a empresa tem que decidir qual competência essencial ela deve perseguir para satisfazer a necessidade dos consumidores. Este autor classifica competência, como o saber que a empresa desenvolveu e que lhe pode conferir certo nível de competitividade atual e futura. Prahalad (1997) afirma que a competitividade de uma empresa provém de sua habilidade de desenvolver e manter competências únicas e essenciais, permitindo a geração de produtos inesperados. Estas competências essenciais geram um diferencial competitivo para a empresa. A definição dessas competências organizacionais devem ser realizadas, por grupos de trabalhadores de variadas áreas da empresa, visto que Prahalad (1997) acredita que a diversidade de visões permitem uma melhor definição. Acreditando também que, a realização desse diagnóstico sobre competências deve incluir representantes de outros segmentos com interesse na organização, como clientes, acionistas e fornecedores, que fazem parte do ecossistema organizacional. Após a identificação das competências organizacionais, faz­se primordial identificar quais competências humanas a organização precisa para sustentar aquelas. O passo seguinte seria o desenvolvimento das competências das pessoas que formam a organização, visto que são as pessoas que diferenciam relacionamentos, criam e implementam novas tecnologias, produtos ou serviços. 4.1. Competências humanas essenciais Zarifian (1996) defende o pressuposto de que o conceito de competência relaciona­se a aspectos sociais e comportamentais. Define competência como a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade pessoal frente a situações produtivas, associada ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho. Segundo Bressan (2001) competência compreende um conjunto de atitudes que permitem ao profissional adaptar­se rapidamente a um ambiente cada vez menos estável, fazer uso produtivo do conhecimento e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes. Dutra (1998) enfatiza que o desenvolvimento das competências ocorre por meio de aprendizagem individual ou coletiva, envolvendo assimilação de conhecimentos, integração de habilidades e adoção de atitudes relevantes para um contexto organizacional específico ou para obter alto desempenho no trabalho. As competências organizacionais e humanas são dinâmicas. É necessário que estejam interrelacionadas e possuam coerência e consistência. Para tanto, as competências humanas devem ser aquelas necessárias às competências organizacionais, de modo que a organização seja competitiva e possa atingir os objetivos planejados com efetividade, sem agredir seus membros no que tange aos seus objetivos pessoais. 4.2. Alinhando competências organizacionais e competências pessoais
Segundo Bateman (1998), a empresa define suas necessidades de recursos humanos, tanto em termos de quantidade como de qualidade e eventuais necessidades de alterações de seu comportamento organizacional, como: filosofia de qualidade, atendimento a clientes, efetividade organizacional etc. Essas necessidades são definidas a partir do estabelecimento de objetivos e metas dentro de um contexto de administração estratégica. Por outro lado, existem as pessoas que fazem parte dessa empresa, com suas expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal. Ainda que permaneçam presentes os objetivos de assegurar um equilíbrio dinâmico entre os interesses individuais e organizacionais, o grande desafio é de outra natureza. O aumento da competitividade, a evolução tecnológica e as novas regras impostas pela globalização indicam que a qualidade do relacionamento do corpo funcional com a organização será fortemente influenciada pela qualidade do relacionamento que esta tenha com o grupo de interesses que a rodeia, a saber: os acionistas, os clientes, os fornecedores, o governo, as entidades representativas de classe etc. Nesse contexto, as duas posições limites, o autoritarismo e o paternalismo que caracterizavam as relações tradicionais, perdem espaço. Saem de cena os modelos centralizados, a rigidez hierárquica, o excessivo controle e surge, em contrapartida, uma nova forma de relacionamento, baseado nos princípios da responsabilidade, comprometimento e reconhecimento. Destaca­se neste ambiente, a imprevisibilidade e um ritmo extremamente veloz de mudanças, dependendo o sucesso da organização, de sua capacidade para administrar a tensão entre a disciplina estratégica e a necessidade de responder tempestivamente às mudanças. Significando isto, gestão e desenvolvimento de pessoas. Segundo Robbins (1999), no tocante às carreiras, grande parte das pessoas encaram a reflexão sobre a mesma, apenas como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá­lo para melhor adequar­se às preferências e características pessoais, exige que os indivíduos reflitam sobre as oportunidades de carreira oferecidas, olhando para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que os satisfazem e o que os estimulam. Ao fazê­lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor condição para identificar oportunidades de carreira. Embora esta constatação tenha aspecto de senso comum, sua implementação no dia­ a­dia torna­se difícil. Isto se dá porque as variáveis com as quais se deparam para decidir sobre suas carreiras envolvem múltiplos aspectos, tais como: consciência interior no tempo e espaço em termos ideológicos e psicológicos; relação com a família em termos afetivos e materiais, compromissos com pessoas e entidades; necessidades econômicas de reconhecimento e de realização; expectativas de
desenvolvimento pessoal e profissional etc. As decisões sobre carreira não se resumem a momentos episódicos na vida das pessoas, a todo o momento existe o confronto com as mudanças no ambiente e com mudanças em relação a si mesmo. Por isso, as decisões sobre carreiras são um exercício contínuo. 4.3. Perspectivas para uma gestão que envolva satisfação pessoal e necessidades organizacionais Bateman (1998) apresenta um modelo para planejamento de carreiras que tem os seguintes objetivos: desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu comportamento diante da carreira; estimular e dar suporte a um processo de auto­ avaliação, visando ao planejamento individual da carreira; oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre a realidade profissional e pessoal; disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e planos de ação e para monitorar a carreira ao longo do tempo. Como afirma Zimpeck (1990), quando se fala em administração de carreiras, remete­ se simultaneamente à questão da remuneração, apontando como principais tendências: o advento das carreiras paralelas, a participação acionária, a remuneração variável e a participação maior do trabalhador na administração de política salarial da empresa. Dutra (1996), define a carreira paralela como a seqüência de posições que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização, orientada em duas direções, sendo uma de natureza técnica e outra de natureza gerencial. O acesso aos maiores níveis de remuneração e de reconhecimento oferecidos pela empresa devem ser garantidos em qualquer uma das direções escolhidas. A carreira paralela vem ganhando espaço por representar, para a empresa, uma possibilidade de enriquecer o conhecimento profissional de seus trabalhadores, oferecendo para estes, a possibilidade de alcançar maiores valores em remuneração e reconhecimento, sem que necessariamente precise ocupar um cargo gerencial. A carreira paralela possibilita a saída para uma situação incômoda tanto para a pessoa, como para a empresa, afirma Bateman (1998). O trabalhador competente que já alcançou o maior cargo oferecido para suas qualificações na empresa, não tem mais para onde crescer, exceto para um cargo gerencial por meio de promoção. Essa situação faz com que muitos profissionais que dominam tecnicamente o seu trabalho e sentem­se bem executando­o, assumam cargos de nível gerencial sem que tenham as habilidades gerenciais ou de liderança. A empresa sofre, na medida em que conta com um gerente incapacitado e perde um técnico que poderia estar investindo de forma mais produtiva em seu conhecimento, e consequentemente, contribuindo melhor com a empresa. A remuneração variável está cada vez mais em foco na atualidade, afirma Zimpeck (1990). Isto acontece devido às novas realidades das organizações. Diante da situação atual do contexto macroeconômico em que estão inseridas as organizações, estas se viram obrigadas a transformarem atitudes e otimizarem os processos, para garantirem sua permanência no mercado. A nova filosofia que brotou das transformações exigia, para seu pleno funcionamento, um espírito de equipe, melhoria dos processos, busca da qualidade e foco nos resultados. A remuneração através de salários fixos e com foco na descrição de cargos valorizava uma cultura individualista e não motivava o trabalhador a melhorar continuamente seu trabalho, já que seu salário seria o mesmo independente de seu
resultado. As empresas tiveram que rever seus sistemas de remuneração e procurar reelaborá­los, de forma que estivessem estrategicamente ligados aos objetivos da empresa, afirma Chiavenato (1999). Como já previa Chiavenato (1997), quando disse que a tendência da mudança no sistema de remuneração era enfocar mais o desempenho do que o cargo, está sendo cada vez mais adotado pelas organizações o sistema de Remuneração Variável. A remuneração variável vem corresponder às necessidades da nova época, atuando como componente motivador, diante da possibilidade de aumento da remuneração concomitante ao desempenho e estimulando o trabalhador a participar dos momentos bons e ruins da empresa, buscar a melhoria contínua, interagir e cooperar com a equipe. Retomaremos este assunto de maneira mais detalhada no Módulo XI. A avaliação de desempenho torna­se mais importante aos olhos do trabalhador, na medida em que reflete sua contribuição. Neste sentido, o treinamento deve direcionar­ se à preparação dos trabalhadores ao sistema, principalmente no que diz respeito ao espírito de equipe. Enfim, o mais importante é não esquecer que é necessário trabalhar sempre buscando a sintonia entre competências organizacionais e humanas.