alex sandro gercino aparício pires administração de
Propaganda
FACULDADE INTERMUNICIPAL DO NOROESTE DO PARANÁ - FACINOR DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO ALEX SANDRO GERCINO APARÍCIO PIRES ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE METAIS SANITÁRIO DE LOANDA – PR. LOANDA 2013 ALEX SANDRO GERCINO APARÍCIO PIRES ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE METAIS SANITÁRIO DE LOANDA – PR. Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado através de Artigo Científico como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em Administração, na Faculdade Intermunicipal do Noroeste do Paraná. Orientador: Professor Alexandre Capel Carvalho. LOANDA 2013 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a vocês que sempre me fizeram acreditar na realização dos meus sonhos e trabalharam muito para que eu pudesse realizá-los, meus pais, Amélia e João, meus irmãos, Adriana e Eduardo. A você Fernanda, minha namorada, parceira no amor, na vida e nos sonhos, que sempre me apoiou nas horas difíceis e compartilhou comigo as alegrias. AGRADECIMENTOS Registro meus agradecimentos, em especial, aos meus amigos e a todos os que compartilharam o trilhar de mais esse caminho percorrido, contribuindo, direta e indiretamente, para que eu realizasse esta conquista, auxiliando-me e dando-me forças nos momentos em que mais precisei. Minha gratidão, em primeiro lugar, a Deus, por estar comigo em todos os momentos e iluminando-me, sendo meu refúgio e fortaleza nos momentos mais difíceis. A ele, minha eterna gratidão. Agradeço, especialmente, à minha família, pelo apoio para que eu concretizasse essa conquista: meus pais, meu irmão, minha namorada, que foram incansáveis; e, em especial, a minha irmã Adriana, que esteve sempre ao meu lado, entendendo-me nos momentos mais difíceis, um anjo que sempre esta, dando-me apoio e carinho. Ao professor Alexandre Capel Carvalho, meu orientador, que me possibilitou aprendizagens únicas, por meio do grande incentivo e orientação que me foram concedidos durante essa jornada. Aos colegas e professores da faculdade, por tudo o que com eles aprendi e por partilharem a construção do meu estudo. Em especial, ao professor mestre Paulo Cezar Shotten, não só pelos momentos de conversas, discussões e distrações, mais também pela ajuda inicial no inicio deste trabalha. Ao meu grande e inestimável amigo Klismann, pela amizade que se enraizou no decorrer desses anos de luta, pelas parcerias nos trabalhos e dedicação total em prol da verdadeira amizade. A todos, muito obrigada. “Se dás peixe a um homem faminto, o alimentarás durante o dia. Se lhe ensinas a pescar, o alimentarás para toda a vida.” Lao Tsé ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: SUBSISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE METAIS SANITÁRIO DE LOANDA – PR. Pires, Alex Sandro Gercino Aparício. Carvalho, Alexandre Capel Resumo Destacar a importância do uso dos subsistemas da administração de recursos humanos através de um processo sistêmico, que envolvem as micro e pequenas empresas de metais sanitários de Loanda (PR). Entender de que forma e como ocorre a utilização dos subsistemas e suas atividades envolvidas, pelo setor de recursos humanos, nas micro e pequenas empresas de metais sanitários e qual é o porte empresarial dessas empresas. Houve seleção aleatoriamente de 10 (dez) empresas do setor industrial de metais sanitários para pesquisa de levantamento de dados. Para obtenção desses dados optou-se por pesquisa descritiva, entrevistando através de questionários com perguntas fechadas, sendo algumas de múltipla escolha. Quanto ao porte 2 (duas) são microempresa e 8 (oito) são empresa de pequeno porte. Todas as empresas pesquisadas fazem a utilização dos subsistemas, no entanto muitas dessas não usam em sua totalidade as atividades que envolvem os subsistemas, porem demonstra preocupação e adaptam essas atividades para as necessidades da organização. De modo geral há envolvimento das micro e pequenas empresas através dos subsistemas com seus colaboradores, afim, de administrar através de politicas e praticas de recursos humanos, com intuito de atrair, manter e desenvolve as pessoas na organização. Palavras chaves Subsistema, recursos humanos, micro e pequenas empresas. Abstract Highlighting the importance of using subsystems of human resource management through a systemic process that involves micro and small sanitary metals companies in Loanda (PR). Understanding in what way and how occurs the use of subsystems and its activities involved, by the human resources sector , in the micro and small sanitary metals companies and what is the business size of these companies. Ten companies in the industrial sector of sanitary metals companies were selected at random to survey research data. To obtain these datas it was opted to do descriptive research, interviewing through questionnaires with closed questions, some of which were of multiple choice. Regarding to the size two (2) are micro companies and eight (8) are small-sized companies. All the surveyed companies use the subsystems, however, many of them don´t use in their totality activities that involve subsystems, however they show worry and adapt these activities to the needs of the organization. In general there is involvement of micro and small companies through subsystems with their employees, in order to manage through policies and practices of human resources, aiming to attract, retain and develop people in the organization. Key words Subsystem, human resources, micro and small companies. SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 7 2. REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 8 2.1 DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA ................ 8 2.2 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. ................................ 9 2.3 CONCEITOS DE SISTEMA E SUBSISTEMA. ....................................................... 10 2.4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS. ....................................................... 10 2.5 SUBSISTEMA DE PROVISÃO ............................................................................... 11 2.5.1 Pesquisa de mercado .............................................................................................. 12 2.5.2 Recrutamento ......................................................................................................... 12 2.5.3 Seleção de pessoal ................................................................................................. 12 2.6 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO ............................................................................. 12 2.6.1 Integração de pessoas............................................................................................. 12 2.6.2 Desenho do cargo .................................................................................................. 13 2.6.3 Descrição e análise de cargos ................................................................................. 13 2.6.4 Avaliação do desempenho ...................................................................................... 13 2.7 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO ....................................................................... 13 2.7.1 Remuneração e compensação ................................................................................. 14 2.7.2 Benefícios e serviços sociais .................................................................................. 14 2.7.3 Higiene e segurança do trabalho ............................................................................ 14 2.7.4 Relações sindicais, relações trabalhistas. ............................................................... 14 2.8 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ............................................................. 15 2.8.1 Treinamento ........................................................................................................... 15 2.8.2 Desenvolvimento pessoal ....................................................................................... 15 2.8.3 Desenvolvimento organizacional ........................................................................... 15 2.9 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO ...................................................................... 16 2.9.1 Sistema de Informações em RH ............................................................................. 16 2.9.2 Controle e auditoria em RH ................................................................................... 16 3. METODOLOGIA ..................................................................................................... 16 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................... 17 4.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO ............................................................................... 18 4.2 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO ............................................................................. 18 4.3 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO ....................................................................... 18 4.4 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO ............................................................. 19 4.5 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO ...................................................................... 19 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 20 6. REFERENCIAS ........................................................................................................ 22 Lista de figuras Quadro 1 – Classificação de micro e pequena empresa .................................................... 8 Quadro 2 – Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas segundo diferentes autores .............................................................................................. 11 Quadro 3 – Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas ........................................................ 11 7 1. INTRODUÇÃO As micro e pequenas empresas que compõem a cadeia produtiva do setor metalúrgico voltado à produção de metais sanitários de Loanda (PR), em comparação com os demais setores empresariais da região, vêm demonstrando um crescimento relevante e um desenvolvimento acentuado nos últimos anos. Em uma breve pesquisa realizada em junho de 2013, junto ao Sindicado dos Trabalhadores Metalúrgicos de Maringá, sub sede Loanda, foi constatado que existem cadastradas nessa entidade, 79 micro e pequenas empresas no município de Loanda, que juntas geram, cerca de 1.354, empregos formais. Assim, sob o ponto de vista econômico e social é indiscutível a importância dessa nova conjuntura para toda a sociedade, entretanto, diante desse novo cenário, como essas organizações estão tratando e lidando com seus colaboradores e como se constituem as relações entre eles? Muito tem se discutido e a cada dia mais tem se fundamentado como vital para qualquer organização, seja qual for seu tamanho ou setor, a importância de uma boa gestão de pessoas, adequada e racional. Sob as mais diversas perspectivas, os avanços ocorridos nas últimas décadas, têm impulsionado as empresas a uma nova contextualização da realidade no mundo dos negócios, onde as organizações dependem das pessoas na medida relativa em que as pessoas dependem das organizações. No âmbito empresarial, as pessoas compõem uma categoria extremamente complexa de seus “recursos”, dotadas de inúmeras características no campo do comportamento, com conhecimentos e habilidades extremamente complexas e peculiares. “Organizações são, sobretudo, pessoas” e sendo assim não é de se surpreender que o conjunto de algumas destas características humanas dêem às organizações aquilo que metaforicamente denominamos de “a cara” ou “a alma” da organização. São as pessoas que, invariavelmente, dão personalidade às organizações, por isso é de extrema importância o tratamento dado, de forma universal, sobre a totalidade que abrange aos “recursos humanos”. Substancia-se, ou seja, é necessário neste aspecto, a relevância de valor dessa temática, já que sabemos a vital importância das pessoas para as organizações, no que se refere a atingir determinados objetivos. Deve-se assim buscar o entendimento, como é esse complexo processo sistêmico de administrar pessoas, com intuito de melhor administrar a organização como um todo. Este artigo pretende, através de pesquisas, levantamentos e diagnósticos, numa fração das micro e pequenas empresas inseridas na cadeia produtiva da fabricação de metais sanitários de Loanda (PR), identificar, sob uma perspectiva sistêmica, quais as principais ferramentas na gestão de recursos humanos e como são geralmente utilizadas. Para Chiavenato (2009) o sistema de gestão de recursos humanos é composto, em princípio, por cinco subsistemas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas, cada qual desenvolvendo determinadas atividades com um propósito de buscar a melhoria da eficiência e da eficácia organizacional. Tem também o propósito de demonstrar não só a comunidade acadêmica, mas principalmente aos empresários do segmento produtivo de metais sanitários de Loanda (PR), como se constitui efetivamente a utilização dos métodos e das diversas ferramentas oportunizadas pela gestão de recursos humanos. Procurará neste aspecto, demonstrar como o desenvolvimento de determinadas práticas, podem contribuir de forma significativa nas relações entre as organizações e seus integrantes, possibilitando assim uma perspectiva holística, mais ampla e clara da vasta gama de possibilidades de utilização dos subsistemas de gestão de pessoas. Esse 8 sistema, sem dúvida contribui significativamente para o sucesso ou o fracasso dos empreendimentos e das relações institucionais. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA As micro e pequenas empresas MPE são de vital importância para desenvolver a economia do País, é o que diz a Confederação Nacional da Indústria (2010, p. 25), ressaltando que 98% das indústrias são MPE, e geram 43,7% dos postos de trabalho na indústria. Ainda segundo a entidade, por serem numerosas e pequenas, tem mais flexibilidade e respondem melhor as inovações impostas pelo setor. Para Oliveira (2006, p. 53) a definição como micro, pequenas, médias e grandes empresas, segundo critérios universalmente aceitos, são vistos como fonte de observação o número de empregados, o volume de vendas, o valor dos ativos, o volume de depósitos e outros. Ainda segundo Oliveira os governos, bancos e entidades de classe utilizam critérios variados para classificar as empresas de acordo com seu tamanho, para efeito de registro, isenções, apoio técnico ou obtenção de crédito. É interessante notar que o entendimento de microempresa e empresa de pequeno porte depende do critério a ser adotado, o que significa a inexistência de padrão único para isto, tendo em vista haver certa flexibilidade sobre este assunto, existem alguns países que adotam até dois ou mais critérios. Em geral, as empresas são classificadas pelo faturamento bruto anual e pelo número de funcionários. (CHAVES JUNIOR, 2000, p. 15). Conforme apresentado no site do SEBRAE Goiás (2006), além de critérios como o faturamento anual, o mesmo também utiliza o critério de número de empregados para a definição de micro e pequena empresa, que são utilizados principalmente nos levantamentos e estudos realizados pela entidade sobre o envolvimento e presença dessas empresas na economia brasileira. Segundo o IBGE (2001, p. 17) não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas, observa-se na prática, uma variedade de critérios para a sua definição, tanto por parte da legislação especifica, como por parte de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, ora baseiam-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas. Com base no que é descrito pelos autores acima, foram feitas coletas de informações nos sites do BNDES, RECEITA FEDERAL e SEBRAE, com a finalidade de elaborar um quadro, com objetivo de esclarecer de fato como esses órgãos descrevem, tratam e definem micro e pequena empresa para os fins de financiamento, arrecadação de impostos, estudos e levantamentos estatísticos. No quadro 1 é exposto de forma lógica os critérios adotados por diferentes órgãos representativas. Quadro 1 – Classificação de micro e pequena empresa Entidades BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento, circular 34/2011. Receita Operacional Bruta (ROB) - Receita Anual • Microempresa até R$ 2,4 milhões. • Pequena Empresa entre R$ 2,4 até Número de empregados 9 Receita Federal do Brasil; Simples Nacional Lei complementar 139/2011, Art. 2º. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. R$ 16 milhões. • Microempresa até R$ 360 mil. • Empresa de Pequeno Porte entre R$ 360 mil até R$ 3,6 milhões. • Microempresa (Indústria e construção) até 19 funcionários. • Empresa de Pequeno Porte (Indústria e construção) de 20 a 99 funcionários. Fonte: Adaptado de IBGE (2001, p. 17), bndes.gov.br, receita.fazenda.gov.br e sebrae.com.br/uf/Goiás Para classificar microempresa e empresa de pequeno porte na realização deste trabalho, serão utilizados os métodos de classificação por número de empregados, que segundo o SEBRAE Goiás (2006) é utilizado para estudos e levantamentos de dados. As microempresas e empresas de pequeno porte estão cada vez mais atentas perante o que tange ao cuidado em administrar os recursos humanos, através da necessidade de manter um relacionamento agradável e organizado entre pessoas e organização, pois, acredita-se que assim é possível atingir as metas e objetivos planejados pela empresa. 2.2 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Como é descrito por Chiavenato (2010, p. 7), hoje a Administração de Recursos Humanos envolve atividades para atrair, manter e desenvolver pessoas nas empresas. A ARH esta preocupada em fazer com que o relacionamento entre pessoas crie um contexto no qual as mesmas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela sua administração. Já para Dessler (2003, p. 2), a ARH refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa. Contudo, Gil (2010, p. 17), enfatiza que Gestão de Pessoas visa substituir a Administração de Recursos Humanos, é a função gerencial de cooperação entre as pessoas que trabalham, ou atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Lacombe (2005) acredita que, a administração de recursos humanos conduz, portanto, ao modo de se obter o máximo de resultados para as organizações, satisfazendo, da melhor forma possível, às necessidades dos que contribuem para isso. Trata-se de obter vantagem competitiva para a organização por meio das pessoas que a constituem, e ao mesmo tempo satisfazer às necessidades dessas pessoas. Administrar ou gerir os recursos humanos de uma organização pode ser um tanto complexo, haja vista que envolve um conjunto de elementos, que se relacionam entre si, formando um processo sistêmico aberto. Consiste em entrada, transformação e saída, são agrupados através de subsistemas, e juntos formam um sistema administrativo de recursos humanos, podendo facilitar seu entendimento e aplicação. 10 2.3 CONCEITOS DE SISTEMA E SUBSISTEMA. De acordo com Carvalho (2012 p. 3 e 4) o sistema que é concebido na área administrativa esta relacionado com os experimentos do biólogo Bertalanffy, que o caracteriza como um conjunto de partes relacionadas entre si e perante suas origens. Constitui-se em uma série de elementos interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos, sendo esses elementos interligados chamados de subsistemas. Para Batista (2004, p. 13 e 14), um sistema pode ser o conjunto estruturado ou ordenado de partes ou elementos que se mantêm em interação, em ação, na busca da consecução de um ou de vários objetivos. Esse sistema se caracteriza, sobretudo pela influência que cada componente exerce sobre os demais e pela união de todos. O mesmo autor ainda define subsistema como um sistema menor possuidor de elementos que fazem parte do sistema maior. Já na definição de Chiavenato (2003, p. 474-476) o sistema é um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado, combinação de coisas ou partes, assim cada sistema é constituído por subsistemas, que ao mesmo tempo faz parte de um sistema maior. Ainda conforme Chiavenato (2007, p. 19-21) o sistema é um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos, e é constituído de vários subsistemas. Assim se faz entender que a administração de recursos humanos é um processo sistêmico, devendo ser observado de forma organizada, pois desta forma podem oferecer informações importantes. Uma visão detalhada e o entendimento dos subsistemas traz a possibilidade de aproveitar de forma mais adequada as atividades envolvidas, podendo as organizações tomar decisões mais claras e objetivas, em relação a administração dos recursos humanos e os objetivos reais da empresa. 2.4 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS. Segundo Marras (2011, p. 23) o sistema de ARH, organicamente, compõe-se de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funções da ARH. O Autor salienta que dependendo do formato organizacional de uma empresa esta poderá desenhar o seu sistema de ARH. Já para Fidelis e Banov (2007, p. 17 e 18) a estrutura de Recursos Humanos varia conforme a organização, de acordo com seu histórico e suas necessidades internas e externas, assim ela poderá descrever e elaborar, com base nas necessidades os seus subsistemas. Conforme descrito por Gil (2010, p. 24) a gestão de recursos humanos pode ser caracterizada como um sistema, já que recebe insumos e processa-os com o propósito de obter determinados objetivos, assim as atividades que “alimentam” o sistema de gestão de recursos humanos são consideradas subsistemas. Como pode ser observado no quadro 2 abaixo, onde vários autores propõem diferentes nomenclaturas para a caracterização dos subsistemas de gestão de recursos humanos, entretanto todos eles convergem para propostas muito semelhantes. 11 Quadro 2 – Classificação das atividades de recursos humanos e de gestão de pessoas segundo diferentes autores Aquino (1979) Procura Desenvolvimento Manutenção Pesquisa Mikovch e Boudreau (2000) Recrutamento Desenvolvimento Remuneração Relação com empregados Gómez-Meija et al. (1998) Suprimento Desenvolvimento Compensação Controle Chiavenato (1999d) Agregação Aplicação Recompensa Desenvolvimento Monitoramento Fonte: Gil (2010, p. 24) O processo básico de gestão de recursos humanos, de acordo com Chiavenato (2009, p. 121123) é composto por cinco subsistemas que formam um processo global e dinâmico. Eles são contingentes ou situacionais, variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos e tecnológicos. Com base em uma visão sistêmica do processo o autor, através do quadro 3, descreve os cinco subsistemas de gestão de pessoas. Quadro 3 – Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas ↙ Provisão ↓ • Pesquisa de mercado • Recrutamento Gestão de Pessoas ↓ Manutenção ↓ • Remuneração ↙ Aplicação ↓ • Integração de Pessoas • Desenho de • Benefícios Cargo • Seleção • Análise e • Higiene e Descrição Segurança • Avaliação de • Relações Sindicais Desempenho Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 122 à 124) ↘ Desenvolvimento ↓ • Treinamento • Desenvolvimento de Pessoas • Desenvolvimento Organizacional ↘ Monitoração ↓ • Sistema de Informação • Controle e Auditoria de RH Sob esta perspectiva, podemos seguramente afirmar que a Gestão de Recursos Humanos pode ser considerada como um sistema, pois é composta por vários subsistemas dinamicamente relacionados e que tem como propósito, através das necessidades da empresa, apoiarem-se e subsidiarem-se mutuamente com vistas a atingir determinados objetivos. Sendo assim, buscaremos abordar brevemente como se constitui cada um dos subsistemas, e as atividades envolvidas de gestão de recursos humanos com o intuito de assim melhor estruturar as concepções acerca do tema. 2.5 SUBSISTEMA DE PROVISÃO Para Chiavenato (2009, p. 124-134) os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas, “Quem irá trabalhar na organização”, envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoal, bem como sua integração às tarefas organizacionais. 12 2.5.1 Pesquisa de mercado Na concepção de Chiavenato (2009, p.154-158), a pesquisa de mercado pode ser um auxilio ao recrutamento, pois visa obter informações sobre as fontes capazes de fornecer um número suficiente de pessoas necessárias, a fim de atender os objetivos da organização. Envolvem pesquisa interna das necessidades, o que a organização precisa em termos de pessoas, e pesquisa externa do mercado, o que o mercado pode oferecer, qual é a oferta de trabalho existente. 2.5.2 Recrutamento Recrutamento, segundo Chiavenato (2009, p. 154-163) é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargo dentro da organização, pode ser interno quando a empresa procura preencher determinada vaga através do remanejamento de seus funcionários, ou externa quando é atraído de fora da empresa por diversas formas de anúncios. Já Marras (2011, p. 54-58) diz que recrutamento de pessoal tem por finalidade a captação de recursos humanos interno, que privilegia os próprios recursos existentes dentro da empresa, e externamente com captação de recursos humanos no mercado externo. Enquanto Fidelis e Banov (2007, p. 55 - 56) descreve o recrutamento como o processo ou o meio mais eficiente para comunicar, divulgar ou tornar pública a vaga existente em uma empresa. Segundo os autores o recrutamento pode ser interno, que é a divulgação da vaga dentro da empresa, e externo, que é o processo de captação de pessoas fora da empresa. 2.5.3 Seleção de pessoal Na concepção de Chiavenato (2009, p. 172), a seleção de pessoal é uma atividade de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação, dentre os candidatos recrutados, que podem ser selecionados através de entrevistas e testes práticos. Seleção de pessoal tem por finalidade, segundo Marras (2011, p. 65), escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, através de entrevista de seleção e aplicação de testes. Seleção é o processo de escolha entre os indivíduos, através de análise de currículos, entrevista e aplicação de testes, daqueles que responderam ao recrutamento, os que têm maior possibilidade de desempenho satisfatório numa determinada função (FIDELIS E BANOV, 2007, p. 61). 2.6 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO Os processos de aplicação de pessoas segundo Chiavenato (2009, p.198), envolvem os primeiros passos, onde as pessoas deveram ser integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. 2.6.1 Integração de pessoas Chiavenato (2009, p. 198) sugere que antes mesmo de aplicar as pessoas em seus cargos, porém, as organizações procurem integrar as pessoas apresentando aos novos recrutados os valores, padrões e normas da organização através da socialização organizacional. 13 A socialização organizacional é uma estratégia, segundo Fidelis e Banov (2007, p. 82), que visa o aprendizado do novo funcionário na empresa, todo inicio requer um aquecimento para que o mesmo possa assumir a função para a qual foi contratado. 2.6.2 Desenho do cargo O desenho do cargo para Chiavenato (2009, p. 207) é a especificação do conteúdo do conjunto de tarefas e atribuições, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, a fim de mostrar como as tarefas deveram ser desenvolvidas. Gil (2010, p. 172), por sua vez, descrevendo que o desenho do cargo, visa definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização. 2.6.3 Descrição e análise de cargos A descrição e a análise de cargos são distintas entre si, conforme descrito por Chiavenato (2009, p. 231), assim enquanto a descrição se preocupa com o conteúdo do cargo, o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz, a análise estuda e determina todos os requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para o seu adequado desempenho, é a forma de mostrar para a organização qual perfil profissional deverá ocupar determinado cargo. Na descrição que Dessler (2003, p. 63-64) fazer, a análise de cargo é o processo pelo qual se determinam as obrigações e características das pessoas que devem ser contratadas, a análise gera informações sobre os requisitos do cargo, essas informações são utilizadas para desenvolver a especificação e descrição, que é a forma ordenada das tarefas e atribuições do cargo, a fim de determinar que tipo de pessoa devera ser contratada. 2.6.4 Avaliação do desempenho O desempenho no cargo depende das recompensas e percepções agregadas a ele, a avaliação do desempenho se preocupa em avaliar especificamente o desempenho no cargo, assim sistematicamente de cada pessoa em seu cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro, e que causas influenciam no desempenho dos ocupantes desse cargo. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades das pessoas. (CHIAVENATO, 2009, P. 247). Marras (2011, p. 165) descreve avaliação de desempenho como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área especifica. Para Dessler (2003, p. 100) avaliação de desempenho pode ser definida como avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho, observando se houve feedback, com a finalidade de eliminar deficiência de desempenho em relação a função do cargo. 2.7 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO Do ponto de vista de RH, Segundo Chiavenato (2009, p. 278) uma organização somente é viável quando não apenas atrai e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantêm motivados na organização. Para tanto é preciso manutenção, que exige uma série 14 de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, benefícios sociais e adequada higiene e segurança do trabalho. 2.7.1 Remuneração e compensação Na concepção de Chiavenato (2009, p. 285), compensação corresponde à recompensa que a pessoa recebe como retorno pela execução de tarefas, é por tanto uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização, essas recompensas podem ser financeiras; como o salário nominal, e não financeiras; como o reconhecimento ou status. Para Fidelis e Banov (2007, p. 122) a remuneração é o investimento que as empresas fazem nas pessoas que nela trabalham para atingirem seus objetivos. Segundo Milkovich e Boudreau (2010, p 381) a remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho. 2.7.2 Benefícios e serviços sociais Benefícios sociais, conforme descreve Chiavenato (2009, p. 320), são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus funcionários, no sentido de evitar esforços e preocupações, fazem parte da conscientização da responsabilidade social da empresa. Já Marras (2011, p. 127), diz que o benefício social é um conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. Enquanto Fidelis e Banov (2007, p. 125) complementam descrevendo que os benefícios sociais são considerados como salário indireto ou como complemento ao salário, pois garantem a satisfação das necessidades básicas dos empregados. 2.7.3 Higiene e segurança do trabalho De modo genérico, Higiene e Segurança do Trabalho, segundo Chiavenato (2009, p.334-338) constitui em duas atividades intimamente relacionadas, enquanto a Higiene visa à integridade física e metal, preservando o trabalhador de riscos as tarefas do cargo. A Segurança tem por finalidade a prevenção de acidentes através de técnicas médicas e psicológicas, portanto as duas áreas trabalham com um conjunto de medidas que tem por finalidade a saúde dos empregados. Para Marras (2011, p. 200-215) higiene do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a proteção da saúde ocupacional do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho. Descreve que a segurança do trabalho objetiva, antes de tudo, conscientizar o trabalhador a proteger não só sua própria vida, bem como a dos companheiros, por meio de constantes ações seguras, desenvolvidas pela empresa. 2.7.4 Relações sindicais, relações trabalhistas. Segundo Chiavenato (2009, p. 358-368), as relações sindicais ou relações trabalhistas são relacionamentos constantes entre organização, colaboradores e entidades representativas, essas, podem ser internas, com os próprios colaboradores, e externas com os representantes sindicais, porem ambos tem por finalidade amenizar os conflitos entre trabalhadores e organizações, visando o cumprimento das normas legais. 15 De acordo com Marras (2011, p. 231-234) relações trabalhistas é denominada a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados ao setor trabalhista e sindical, com objetivo, baseando-se em analise de cenários internos e externos, manter um ambiente organizacional favorecendo a qualidade e produtividade. 2.8 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento, na concepção de Chiavenato (2009, p. 382) é adquirir novos conhecimentos, habilidades e competências, é o lançamento de vários conceitos a fim de agregar valores e habilidades, para tanto devem envolver as atividades de treinamento e desenvolvimento, das pessoas e organizações, é o investimento feito pelas organizações para atingir metas futuras. 2.8.1 Treinamento Para o Chiavenato (2009, p. 389-415), treinamento é o preparo das pessoas, para um determinado cargo, é gerar mudança de comportamento para o ambiente dentro e fora de seu trabalho através de um processo educacional no curto prazo, que envolve a transmissão de conhecimento e habilidade, nesse contexto é possível desenvolver as pessoas. Marras (2011, p. 133), define treinamento como um processo de assimilação cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à criação de condições adequadas no trabalho. Já na definição de Fidelis e Banov (2007, p. 86-93), treinamento significa qualificar, suprir carências profissionais, preparar a pessoa para desempenhar tarefa específica do cargo que ocupa. 2.8.2 Desenvolvimento pessoal O desenvolvimento de pessoas, na concepção de Fidelis e Banov (2007, p. 93), visualiza as possíveis alterações e mudanças futuras e tem como objetivo manter as pessoas atualizadas. O autor ainda descreve que o desenvolvimento está voltado ao crescimento pessoal do empregado em direção à carreira futura e não ao cargo atual. Já para os autores Milkovich e Boudreau (2010, p. 338) desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. Desenvolvimento, na concepção de Marras (2011, p. 158) oferece ao treinando uma grande visão do negócio, preparando-o para crescer, a médio e longo prazo. Desenvolver um talento é o despertar de suas potencialidades, permitindo o mesmo a florescer até o nível desejado. 2.8.3 Desenvolvimento organizacional Chiavenato (2009, p. 422-423) descreve DO como uma capacidade de adaptação em relação a diversas mudanças que ocorrem nas organizações, seja por foça das oportunidades que surgem, ou por mudanças projetadas. Segundo o autor as mudanças tecnológicas, econômica, sociais, politicas, entre outras, influenciam o desenvolvimento organizacional. 16 Para Marras (2011, p. 301) O desenvolvimento organizacional DO é um processo estratégico de mudanças planejadas, de longo prazo, que objetiva alavancar a organização a estágios cada vez mais avançados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais. 2.9 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO De acordo com os conceitos de Chiavenato (2009, p. 446), nas organizações deve haver um subsistema de monitoração de RH, que nada mais é do que um controle de tudo o que acontece na gestão dos recursos humanos desde o recrutamento até o desligamento dos funcionários, permitindo que as diversas unidades e componentes da organização possam assumir adequadamente sua responsabilidade, e garantir que as atividades sejam executadas conforme o planejado. Ainda segundo o autor a monitoração pode ser divida em duas partes, ou duas formas de controle, Sistema de Informações em RH e Controle de Auditoria em RH. 2.9.1 Sistema de Informações em RH O sistema de informações em recursos humanos, conforme descrito por Chiavenato (2009, p. 461) tem por objetivo abastecer os responsáveis pela administração do RH, de informações através de relatórios, documentos, índices e medidas estatísticas tornando-se informações importantes para tomadas de decisões e controle sobre a gestão de recursos humanos. Já na concepção dos autores Milkovich e Boudreau (2010, p. 505) o sistema de informações de recursos humanos SIRH é um procedimento sistemático para coletar, armazenar, manter, recuperar e validar dados necessários a uma organização sobre seus recursos humanos. O autor ainda salienta que o SIRH não precisa ser complexo nem informatizado. 2.9.2 Controle e auditoria em RH Em sua definição Chiavenato (2009, p. 485), descreve que as empresas estão cada vez mais atentas com a comunidade e voltadas para as responsabilidades sociais, por isso a importância do controle e auditoria em RH, que é uma análise feita das politicas e praticas de pessoal, que busca avaliar o funcionamento e fazer as devidas correções quanto à aplicação do sistema de gestão de recursos humanos, tornando o processo socialmente ético e responsável. Como é possível perceber o sistema de Administração de Recursos Humanos subsiste sob uma complexa, porem explicita rede de subsistemas que estão intimamente interligados em uma sequência de atividades que visa tratar ordenadamente as diversas funções existentes dentro da organização. Através da divisão da Administração de Recursos Humanos em subsistemas, fica mais evidente o entendimento do setor de Recursos Humanos, pois é detalhada de forma lógica as principais atividades envolvidas no sistema de ARH. 3. METODOLOGIA Para realização deste artigo foram feitas pesquisas bibliográficas em livros, artigos científicos, paginas na internet, a fim de obter um maior número de conceitos possíveis, visando um conhecimento geral sobre o tema proposto, pois de acordo com Cajueiro (2012, p. 17), a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno. 17 Segundo Cajueiro (2012, p. 16) na pesquisa descritiva existe vários tipos de estudos relacionados à descrição do objeto ou sujeito com a utilização de técnicas padronizadas para a coleta de dados, como o questionário, sendo assim na coleta de dados utilizou-se a pesquisa descritiva através de questionário estruturado, havendo também questões de múltipla escolha. No procedimento técnico foi utilizado o levantamento, que na concepção de Cajueiro (2012, p. 21) é a pesquisa que se caracteriza pela interrogação direta das pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer. Desse modo a entrevista foi feito nas micro e pequenas empresas pesquisadas, direcionado aos responsáveis pelo setor de recursos humanos. Para analisar os dados coletados foram utilizados métodos quantitativos e qualitativos, que de acordo com Cajueiro (2012, p. 23) o primeiro traz indicadores e tendências observáveis e verificáveis de forma numérica, enquanto o segundo busca interpretar valores, opiniões, atitudes, para a compreensão de fenômenos que vão além do quantificar e medir. 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS As empresas objeto desta pesquisa encontram-se instaladas no município de Loanda, região noroeste do estado do Paraná, pertencem ao setor industrial, onde prestam serviços, fabricam e comercializam metais sanitários, produtos estes destinados a vários estados da união bem como para países circunvizinhos. Foram selecionadas aleatoriamente 10 (dez) empresas representantes deste segmento produtivo, dentre as quais, micro e pequenas empresas, com o propósito de averiguar como as mesmas utilizam ou aplicam em seu ambiente ou mesmo junto à sua realidade o sistema de gestão de pessoas bem como os subsistemas que o compõe. A pesquisa foi subsidiada a partir da aplicação de questionários estruturados, com os quais buscamos auxiliar e apoiar o diagnóstico e analise dos dados, obtidos inicialmente de forma extra-oficial junto à comunidade e empresários do setor. Baseados nos critérios de classificação do porte da empresa propostos pelo SEBRAE, foi possível concluir que dentre as 10 (dez) empresas pesquisadas, 2 (duas) podem ser caracterizadas como microempresas, já que empregam entre 1 (um) e 19 (dezenove) funcionários, as demais, num total de 8 (oito), são empresas de pequeno porte, pois empregam entre 20 (vinte) a 99 (noventa e nove) funcionários. Posteriormente a classificação de porte foi analisada a utilização dos subsistemas de Gestão de Pessoas propriamente dita, que de acordo com as proposições de Chiavenato (2009, p.122124) subdividem-se em cinco segmentos: Provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração de pessoas. Todas as empresas analisadas utilizam-se, de uma ou outra forma, com maior ou menor intensidade e freqüência, os subsistemas de Gestão de Pessoas com o objetivo de dinamizar e desenvolver os processos de gestão junto aos seus colaboradores. Resguardadas as devidas proporções, na prática, todas aplicam de forma relativamente eficiente tais subsistemas, geralmente através de setor de recursos humanos. Apenas uma, dentre as 10 empresas que compõe este estudo, não possui setor especifico de recursos humanos e procura administrar e gerenciar suas necessidades de forma pontual, conforme as contingências e suas próprias necessidades. Abaixo serão expostos alguns resultados obtidos, no que se refere às atividades que envolvem os subsistemas de gestão de pessoas, a fim de demonstrar como os mesmos são aproveitados e empregados. 18 4.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO Pesquisa de mercado de RH: apenas uma empresa utiliza e faz pesquisa interna verificando as necessidades da empresa, pesquisa externa o que o mercado oferece ao RH e pesquisa de localização das fontes de recrutamento. Recrutamento: Todas as empresas pesquisadas utilizam o processo de recrutamento, no entanto, apenas 7 (sete) delas desenvolvem algum tipo de recrutamento interno, através de remanejamentos e promoções. Sem exceções, todas as empresas fazem recrutamento externo por meio de indicações de outros colaboradores, 7 (sete) destas utilizam-se ainda dos meios de comunicação e agencia do trabalhador para este fim. Seleção: todas as empresas pesquisadas utilizam de uma ou outra forma, o processo de seleção de pessoas, seja através da analise de currículo ou entrevista; apenas 1 (uma) das empresas pesquisadas utiliza-se de outro tipo de método com o propósito de seleção de pessoal, no caso, o teste prático. 4.2 SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO Integração de pessoas: das 10 (dez) empresas pesquisadas apenas 4 (quatro) não promovem nenhum tipo de atividade de integração, as demais desenvolvem atividades específicas com este propósito, sendo que destas, 3 (três) apresentam as normas e procedimentos da empresa, e outras 3(três) buscam integrar seus novos colaboradores através de uma breve conversa, do que e como os procedimentos devem ser realizados. Desenho de cargo: 4 (quatro) empresas não utilizam nenhum tipo de desenho de cargo enquanto 6 (seis) fazem uso desta prática e apresentam aos seus colaboradores logo após a contratação dos mesmos. Descrição e analise de cargo: 7 (sete) das empresas pesquisada não fazem uso dessa atividade, apenas 3 (três) o fazem, e responderam que a descrição e analise de cargo influencia significativamente na contratação de pessoal. Avaliação do desempenho: 6 (seis) empresas não avaliam o desempenho no cargo de seus colaboradores, apenas 4 (quatro) desenvolvem e aplicam algum tipo de avaliação de desempenho, sendo que destas, 3 (três) com periodicidade mensal e 1 (uma) diariamente. 4.3 SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO Remuneração e compensação: Todas as empresas fazem remuneração e compensação através de salários nominais, benefícios e outros proventos, apenas 1 (uma) além de fazer financeiramente também desenvolve essa prática através de reconhecimento ou status. A empresa possui um sistema de pontuação, os colaboradores que derem menos alterações em suas funções, vão somando pontos e ao final do ano são sorteados brindes entre os que mais pontuaram. Benefícios: Dentre as empresas pesquisadas, todas utilizam de benefícios e oferecem a seus colaboradores cestas básicas, 7 (sete) oferecem outros tipos de benefícios não mencionados na pesquisa e apenas 1(uma) empresa oferece a seus colaboradores vale-transporte. 19 Higiene e segurança do trabalho: Todas as empresas afirmaram promover estas atividades, através da conscientização dos colaboradores quanto a forma correta de utilização dos EPI’s. Realizam ainda exames médicos periódicos, possuem kits de primeiros socorros para emergências passiveis de serem resolvidas localmente e fazem um controle rigoroso das atividades de riscos à salubridade ou de periculosidade laboral. Relações sindicais: em todas as empresas pesquisadas existem relações com sindicatos e colaboradores, que tem por finalidade amenizar os conflitos entre ambas as partes. A forma como isso ocorre é através de assembléias entre colaboradores, e empresa e sindicato. 4.4 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO Treinamento: das 10 (dez) empresas 9 (nove) desenvolvem algum tipo de treinamento para seus funcionários, e geralmente, tem como objetivos; preparar o colaborador para a execução das diversas tarefas do cargo; melhorar a produtividade e qualidade da produção; propiciar oportunidade para o continuo desenvolvimento pessoal. Segundo resultados da pesquisa, apenas 6 (seis) tem o objetivo de motivar seus funcionários ou promover a mudança de atitudes visando assim criar um clima mais satisfatório e produtivo. Desenvolvimento organizacional e pessoal: 6 (seis) empresas não acompanham de nenhuma forma o desenvolvimento organizacional após promoverem algum tipo de treinamento, entretanto, 4 (quatro) alegaram acompanhar se o desenvolvimento, tanto da organização quanto do pessoal, foi satisfatório e condizente com as expectativas iniciais dos treinamentos. 4.5 SUBSISTEMA DE MONITORAÇÃO Sistema de informação de RH: todas as empresas responderam que utilizam algum tipo de sistema de informação de RH nos formatos informatizados ou não, porem apenas 4 (quatro) empresas afirmaram utilizar freqüentemente essas informações para subsidiar a tomada de decisões, enquanto 3 (três) alegaram utilizar raramente e 3 (três) nunca utilizam esse método. Controle e auditoria de RH: 6 (seis) empresas utilizam do processo de controle e auditoria, analisando as políticas e praticas de pessoal com o intuito de promover correções e melhorias nos setores e por conseqüência na organização. 20 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho abordou uma questão muito importante, que faz relação entre organização e seus “recursos humanos”, como as microempresas e empresas de pequeno porte de metais sanitários de Loanda (PR) utilizam os Subsistemas de Recursos Humanos, que são as técnicas e métodos de administrar pessoas, que tem por finalidade organizar a forma de contratar, desenvolver e manter as pessoas na organização. Para um entendimento melhor, foram feitos estudos bibliográficos sobre os critérios adotados para classificação das micro e pequenas empresas, e sobre o processo sistêmico da administração de recursos humanos que envolvem os cincos subsistemas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração. Com base no entendimento sobre os assuntos relacionados foram aplicados questionário através de entrevista, a fim de diagnosticar e pesquisar, com base nas respostas, o objetivo inicial deste trabalho. A pesquisa nos mostra uma preocupação das empresas em tentar administrar seus colaboradores através de um setor de recursos humanos semi-estruturado não totalmente completo. Todas as 10 (dez) empresas pesquisadas fazem uso dos subsistemas, porem nem todas utilizam as atividades envolvidas. Com base na pesquisa foi possível observar, pelo fato de não utilizarem todas as atividades que envolvem os subsistemas, falhas no processo do sistema e seus subsistemas. Vamos tomar como exemplo, no subsistema de desenvolvimento, onde 9 (nove) empresas responderam que fazem treinamento com seu pessoal, porem apenas 4 (quatro) fazem o controle do desenvolvimento das pessoas treinadas, ou seja treinam mais não observam se o treinamento esta sendo absolvido, se as pessoas estão se desenvolvendo através dos treinamentos. Pode haver nesse aspecto uma tentativa frustrada de treinar, pois não é possível mensurar o treinamento aplicado. Essa é uma ferramenta muito estratégica não só para o RH, mais sim para toda a empresa, pois desenvolver pessoas através das mudanças com treinamento é desenvolver automaticamente a organização como um todo. Foi constatado no subsistema de manutenção o uso completo por todas as empresas das atividades envolvidas, no entanto um fator importante chamou a atenção, a preocupação com a higiene e segurança do trabalho, todas as empresas controlam rigorosamente essa atividade, buscando a manutenção de seus colaborados. Uma forma inteligente e estratégica das empresas de evitar a rotatividade, doenças relacionadas às áreas insalubres, e o absenteísmo, assim é possível manter os colaboradores produzindo de forma eficiente e eficaz. Através desse estudo foi possível visualizar a importância de um processo sistêmico aberto na administração dos recursos humanos, pois fica evidente a facilidade, embora aparentemente visto como sistema complexo, de organizadamente administrar as pessoas que compõem uma estrutura organizacional, fazendo com que os colaboradores possam exercer ordenadamente suas funções nos mais variados setores, a fim de atingir objetivos principais de uma empresa. De modo geral é visível a preocupação com as pessoas que movem as organizações, as micro e pequenas empresas de metais sanitários de Loanda (PR), de forma genérica utilizam com base em suas necessidades, ou seja, adaptam as atividades dos subsistemas a suas realidades, e atuam sistematicamente na administração de seu pessoal com a tentativa de organizadamente desenvolver a empresa, buscando o crescimento, com a ajuda de seu colaboradores. Sobre um ponto de vista administrativo, poderíamos considerar o capital humano como o principal patrimônio da empresa, nada adianta dispor de recursos financeiros, máquinas, 21 equipamentos, tecnologia e uma enorme carteira de clientes se não dispor de talentos humanos capazes de transformar tudo isso em resultados satisfatórios. As organizações deveriam administrar seus “recursos humanos” do mesmo modo que administram seus clientes, esses por sua vez, são atraídos, mantidos e desenvolvidos com excelentes produtos e excepcional atendimento. Sendo assim, para proporcionar isso aos clientes é necessário que recrute e selecione, ou seja, atrair as melhores pessoas detentoras de talento mantê-las através de remunerações adequadas ao cargo, propiciar benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, e desenvolve-las através de treinamento seja para aperfeiçoar seus talentos, ou para mudar seu comportamento para atingir os objetivos da empresa. Assim entendem-se, as pessoas que compõem uma organização são tanto quanto importes como os clientes e assim se tornam clientes internos, com valores e princípios devendo ser administrados e geridos com o auxilio das politicas e praticas tanto do tradicional conceito de Recursos Humanos, quanto da moderna Gestão de Pessoas, que trazem em si experiências cientificas e ordenamentos legais. Fica a sugestão para os empresários envolvidos no setor de metais sanitários, uma melhor estruturação do setor de Recursos Humanos tomando como base os cinco subsistemas onde estão inseridos um número muito grande de atividades que envolvem a forma ordenada de administrar pessoas, seja em seu comportamento ou desenvolvimento. Com base nessa visão pode-se propiciar ao capital humano, valores e princípios que gere compromisso e responsabilidade, assim poderão mensurar o envolvimento dos colaboradores com os objetivos centrais da empresa, desse modo será possível conquistar uma relação de troca no alcance das metas e objetivos previstas tanto para a organização, quanto para os trabalhadores. 22 6. REFERENCIAS ______Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6. ed. 2. reimpr. São Paulo – SP. Ed. Atlas, 2007. ______Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. – 10. reimpr. São Paulo – SP. Ed. Atlas, 2010. ______Introdução a teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. 2. reimpr. Rio de Janeiro – RJ. Ed. Elsevier, 2003. ______Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. 6. reimp. Rio de Janeiro – RJ. Ed. Elsevier, 2009. BATISTA, Emerson de Oliveira; Sistema de Informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São Paulo – SP. Ed. Saraiva, 2004. BNDES – BANCO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO. Porte de empresa. (2009). Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Financeiro/porte. html>. Acesso em: 03 set. 2013, as 17:55. BONI, Valdete e QUARESMA, Silvia Jurema. Aprendendo a entrevistar: como fazer entrevista em ciências sociais. Florianópolis – SC. 2005. Disponível em: <http://www.emtese.ufsc.br/3_art5.pdf>. Acesso em: 25 jun 2012. CARVALHO, Antônio Vieira de; Administração de recursos humanos. 2. ed. ver. São Paulo – SP. Ed. Cengage Learning, 2012. CHAVES JUNIOR, Antonio Everton. Confederação Nacional do Comercio: As Micro e Pequenas Empresas no Brasil. Rio de Janeiro, 2000. Disponível em: <http://www.cnc.org.br/sites/default/files/arquivos/aspequenasemicriempresas.pdf>. Acesso em: 09 ago. 2012, 11:13:24. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração de recursos humanos. 4. ed. ver. e atual. Barueri – SP. Ed. Manole, 2010. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA. A indústria e o Brasil: Uma agenda para crescer mais e melhor: agenda para micro e pequena empresa: Brasília – DF, 2010. Disponível em: <http://www.leigeral.com.br/portal/main.jsp?lumPageId=FF808181273E546301273E9A2A8 420E3&lumItemId=FF808081295D3CE9012964F01F9F3367>. Acesso em: 29 ago. 2013, 15:43. DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo – SP. Ed. Prentice Hall, 2003. FIDELIS, Gilson José; BANOV, Márcia Regina. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégico. 2. ed. São Paulo – SP. Ed. Érica, 2007. 23 GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo – SP. Altas, 2010. GOMES, Isabela Mota. Manual como elaborar uma pesquisa de mercado: Sebrae. Belo Horizonte – MG. 2005. Disponível em: <http://www.sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/planodemercado/mercado.pdf>. Acesso em: 25 jun 2012. IBGE, Coordenação de Serviço e Comercio. Rio de Janeiro, 2001. As micro e pequenas empresas comerciais e de serviços no Brasil. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/microempresa/microempresa2001.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2012, 17:10:05. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo – SP. Ed. Saraiva, 2005. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo – SP. Ed. Saraiva, 2011. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 1. ed. 8. reimpr. São Paulo – SP. Ed. Atlas, 2010. OLIVEIRA, Giovane Acácio Gomes. A Percepção do Empreendedor da Micro e Pequena Empresa em Relação à ferramenta Estratégica Plano de Negócios. Belo Horizonte, 2006. Disponível em: <http://www.livrosgratis.com.br/arquivos_livros/cp020268.pdf>. Acesso em: 09 ago. 2012, 11:37:45. PRODANOV, Cleber Cristiano. Metodologia do trabalho científico [recursos eletrônicos: métodos e técnicas de pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. Disponível em: <http://docente.ifrn.edu.br/valcinetemacedo/disciplinas/metodologiado-trabalho-cientifico/e-book-mtc>. Acesso em: 17 out 2013, 15:54:12. RECEITA FEDERAL. Lei complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011. 2010. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2011/leicp139.htm>. Acesso em: 03 set. 2013, as 17:45. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Texto: Critérios e conceitos para classificação de empresas. (2006). Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial/>. Acesso em: 14 ago. 2012, 17:18:23.
