COMO CORTAR O CUSTO DE CONFLITO INTERNO (b)

 COMO CORTAR O ALTO CUSTO DO CONFLITO INTERNO Por Marc Burbridge Se você é o responsável pelos Recursos Humanos e não sabe quais são os custos que os conflitos internos geram na sua organização, o problema começa aí, mas você não está nesta sozinho. De fato, poucos gestores de RH sabem quais são esses custos e sabem muito menos como medir o custo de um conflito específico. Neste artigo vamos examinar como o RH pode ajudar identificar, medir e reduzir tais custos. O primeiro passo para cortar os custos do conflito é identificá-­‐lo e ter uma forma de estimá-­‐lo. A partir disso é que poderemos considerar a melhor forma de cortar ou reduzir os efeitos negativos. Vale a velha dica: se não consigo medi-­‐lo, como vou gerenciá-­‐lo? O problema é que os custos dos conflitos não aparecem na balanço; eles são custos ocultos. Devemos lembrar, no entanto, que nem todos os conflitos produzem prejuízos, pois alguns promovem mudanças positivas. Nosso foco aqui, porém, são os conflitos negativos que produzem prejuízos. E eles não são poucos. Entre as principais fontes dos custos negativos gerados por conflitos nas organizações podemos citar: o valor do tempo perdido por discussões desnecessárias, o custo da desmotivação, das ausências, dos acidentes e da saúde, da sabotagem (incluindo a sabotagem passiva, o famoso “deixa acontecer”) e das greves. São custos que muitas vezes começam entre duas pessoas e logo se espalham pelas equipes. Um custo mais conhecido pelas equipes de Recursos Humanos é o custo de substituir alguém, um talento, provocado por algum conflito. Existe estimativas que o custo de demissão, recrutamento, seleção e preparação de alguém, mais a perda da produtividade durante este período pode passar de duas vezes o salário anual do indivíduo. E se o indivíduo fosse o Diretor Técnico de uma empresa, pra aonde ela ou ele vai? Para a concorrência. Alguns desses custos são relativamente fáceis de calcular. Para o valor do tempo perdido precisamos saber apenas os salários (médios) dos indivíduos diretamente envolvidos, a taxa de encargos sociais e outros encargos, o tempo de duração do conflito e a percentagem de tempo perdido neste período dividido pelo conflito. Precisamos lembrar, no entanto, que ninguém é contratado para dar um returno de apenas seu custo. A empresa também perdeu pelo menos mais 50% deste custo em termos de produtividade esperado e não realizado. Os demais custos são mais difíceis de calcular, pois, dificilmente, encontraremos dados sobre eles, mas podemos ter certeza de que os custos, quando relevantes, são maiores do que zero. Deve-­‐se alocar algum valor em reconhecimento dessa realidade. O grande vilão dessa história, no entanto, está no custo das decisões errôneas influenciadas pela falta de colaboração das pessoas em conflitos, seja a falha de lançamento de um novo produto, o layout errado de uma nova linha de produção ou a instalação de um software ERP que não permite a empresa ser competitiva. Quando pessoas em conflito não fornecem todas as informações necessárias, ou quando alguém se cala por sentir-­‐se desrespeitado é que começam os grandes prejuízos. Então, como podemos cortar os altos custos dos conflitos? Há muitas formas de prevenir, resolver e gerenciar os conflitos. Vamos tratar aqui de alguns dos mais importantes e fáceis de aplicar. Recomendamos para todos os responsáveis de recursos humanos que realizem um estudo sobre os conflitos interpessoais na organização durante os últimos dois ou três anos e, a partir disso, prepara um sucinto diagnóstico para o “C-­‐level” da organização. Isso pode ajudar identificar as maiores fontes dos conflitos na organização e a saber até que ponto elas ocorrem por conta de fatores externos, estruturais ou comportamentais. Na maioria dos casos o fator comportamental é dominante e sabemos que treinamentos podem ajudar, principalmente a capacitação em comunicação pessoal e em técnicas de negociação. A maioria dos desentendimentos na organização é resolvida usando essas ferramentas, e quando o treinamento é feito “top-­‐down” é possível criar uma cultura organizacional que tanto previne conflitos como ajuda a empresa ser mais competitiva. Outro tipo de treinamento menos comum é a preparação de gestores para mediar conflitos nas suas equipes em vez simplesmente exigir colaboração. O uso de poder do Gestor é útil para resolver um problema pontual, mas não elimina a razão do conflito; assim, o problema volta. Essa técnica é chamada de “Gestor como Mediador,” mas exige algum treinamento. Existe também uma série de ferramentas que normalmente necessitam do uso de especialistas externos, tais como, conflict ou team coaching e a facilitação, que é bastante útil em facilitar reuniões potencialmente conflituosas. O sucesso do coaching, evidentemente, depende da escolha do Coach apropriado. A grande vantagem da “facilitação” é que o gestor não se expõe a grupos rivais competindo na reunião e que o facilitador é alguém imparcial e profissionalmente preparado para isso. Quando a raiz do problema é vista como algo estrutural – falta de autoridade, acesso inadequado a informações, etc. – a resposta pode ser mudanças estruturais e dos processos, E essas mudanças devem ser feitas com cautela, visando eliminar a causa do problema deixando a organização mais eficaz, e não simplesmente para evitar o conflito entre pessoas. Senão, aquele remanejamento de pessoas ou mudança de fluxo de informação desnecessária pode ser considerada, por si só, mais um custo DE conflito. E, quando se fala na área normativa, existe uma grande variedade de políticas, tais como, a chamada “open door”, ou mini-­‐tribunal, que pode ajudar a resolver conflitos de forma simples e justa. Ainda há conflitos entre pessoas cuja origem está fora da organização: devido a relacionamentos externos, sejam, clientes difíceis, leis ou normas governamentais e relacionamentos de outras unidades da mesma organização. Às vezes são problemas que não podem ser resolvidos, apenas gerenciados. O uso da Ouvidoria, cláusulas escalonadas nos contratos, e até representações políticas podem ser parte do arsenal de ferramentas necessárias, mas, em geral, a resolução de tais problemas vai além da responsabilidade do Recursos Humanos.