implementação do processo de humanização no atendimento

IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE HUMANIZAÇÃO NO ATENDIMENTO DA
GESTÃO HOSPITALAR – NO HOSPITAL E PRONTO SOCORRO MUNICIPAL DE
CUIABÁ-MT
Maria Aparecida de Oliveira1
Resumo: A pesquisa tem como objetivo verificar o processo de humanização no Hospital e Pronto
Socorro Municipal de Cuiabá, dos projetos implementados ou em fase de implementação, garantindo
a humanização no atendimento. A humanização supõe uma gestão hospitalar integrada e
permanente centrada no atendimento oferecido ao paciente, supõe um perfeito entendimento pelos
gestores das expectativas e necessidades dos pacientes. Os funcionários do hospital devem manter e
desenvolver o necessário grau de compreensão exigido para responder as necessidades, mesmo não
expressas, dos usuários, cujo cuidado são responsáveis. Os resultados mostram que os gestores
estão trabalhando para que a humanização seja uma realidade no cotidiano do hospital e que há um
envolvimento de alguns setores e servidores lutando para a construção dessa realidade humanizada,
a humanização no hospital é uma realidade, porém está em processo de implementação.
Palavras-chave: Humanização. Atendimento. Gestão Hospitalar.
INTRODUÇÃO
A rotina hospitalar parece despersonalizar o trabalho e as pessoas; por vezes,
aqueles que atendem nem sequer olham nos olhos dos pacientes. Tudo isto
demonstra a importância de um atendimento humanizando nesse ambiente onde as
fragilidades humanas estão expostas.
Ao passar das épocas, vão-se incorporando às práticas do cotidiano novos
termos, novos conceitos. Na área da saúde, sabe-se que longe vai o tempo do
médico de família, que atendia nas casas, do nascimento à morte. Vieram as
técnicas inovadoras, depois a tecnologia, as especializações, inundando de
expectativas indistintamente todas as classes econômicas que necessitam de
serviços de saúde. Assim, em razão do acelerado processo de desenvolvimento
tecnológico em medicina, a singularidade do paciente, ou seja, suas emoções, suas
crenças e valores, ficou ofuscada pelo destaque dado à sua doença, que passou a
ser objeto do saber reconhecido cientificamente. Dessa maneira, o ato médico e
tudo o que isso envolve se desumanizaram. Na mesma esteira, numa espécie de
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Graduanda em Administração pela Fundação Universidade Federal de Rondônia, Campus Cacoal,
sob orientação da Professora Ms. Maria Bernadete Junkes.
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efeito cascata, os ambientes e as condições de trabalho nas instituições de saúde
foram absorvendo essa influência de limitação de tempo e de tarefismo nos
trabalhadores da área. Até que se inicia como que uma reflexão em torno da
qualidade desse atendimento criado pela presença e confiança extremada na
tecnologia: a necessidade de humanizar esse atendimento à saúde (MEZZOMO,
1995).
Segundo Venuso (2001), humanizar é atender com atenção a todos por meio
da palavra, do gesto e do olhar, é tratar as pessoas com dignidade e respeito,
valorizando o ser humano em todos os aspectos subjetivos e sociais. É o ato de
atender bem e acolher todas as pessoas, sem nenhuma distinção. A humanização
no atendimento aos pacientes implica em acolher o indivíduo, ser cordial,
demonstrar interesse pelo outro, saber ouvir, dar uma resposta clara e precisa,
orientar. Para que haja humanização, é necessário que todos estejam envolvidos
nesse processo: servidores, gestores e usuários. Assim se começou a falar de
humanização do parto e humanização no atendimento a recém-nascidos de baixo
peso.
A humanização dentro da gestão hospitalar e os cuidados com a melhora nos
serviços hospitalares tomaram grandes abrangências nas novas tendências de
Gerência Hospitalar. É certo que os serviços hospitalares são de completa interação
entre seres humanos. A ênfase na área da saúde está voltada para o contato entre
pessoas, e uma das atividades que está deixando de ser exercida durante o
atendimento ao paciente, em virtude da falta de tempo e da sobrecarga de trabalho,
é o adequado processo de comunicação entre as partes envolvidas. É preciso
reconhecer que usuários e profissionais de serviços de saúde sofrem com a
realidade hoje nos hospitais, bastante desumanizada, justamente em momentos de
dor e necessidade de ajuda dos que para lá se dirigem (SAYD,1998).
Esse desafio da atual Gestão Hospitalar amplia-se à medida que as
inovações tecnológicas são introduzidas no complexo hospitalar e surge daí a
necessidade de buscar alternativas que se ajustem à situação pela qual passam as
instituições do ramo de saúde. É preciso incorporar mecanismos que proporcionem
aos indivíduos condições para se adaptarem a tais exigências sem ferir a integridade
das pessoas. Em seu exercício, o gestor das unidades hospitalares exige a
articulação permanente de um planejamento adequado bem como a identificação de
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prioridades na busca de maior eficiência, eficácia e efetividade das ações, visando
reduzir os problemas de saúde da população (BRASIL, 2001).
Diante do exposto, a problematização que se evidenciou é: Qual é a realidade
quanto à humanização do atendimento em instituições hospitalares, tomando-se
como amostra o Hospital Pronto Socorro Municipal de Cuiabá?
Na busca pela resposta, tornou-se o objetivo deste artigo analisar o processo
de implantação de projetos de humanização no atendimento do Hospital Pronto
Socorro Municipal de Cuiabá, em Mato Grosso, conforme os princípios preconizados
pela Política Nacional de Humanização (PNH) do Ministério da Saúde.
O
método
escolhido
foi
a
pesquisa
documental
exploratória,
cuja
particularidade são as fontes documentais, como documentos contemporâneos ou
retrospectivos, considerados cientificamente autênticos, além de explorar fontes
divulgadas, como livros e artigos científicos publicados (Gil,1999).
Vários documentos foram coletados para a pesquisa: cópia de material de
curso ministrado em 2008, acerca da humanização, com um histórico do início das
discussões sobre o tema, até o momento atual; cópia de material de curso sobre
Metodologia de Oficinas: capacitação/multiplicação sobre os dispositivos da PHN
para os grupos de trabalho de humanização; coleta de material referente às reuniões
com Plano de Ação 1 e 2 nas datas de 01/2008 e 11/2008; material de cursos
ministrados, tendo como tema o acolhimento com classificação de risco, nas datas
de 01/2008 e 11/2008, e registro de reuniões em atas.
Para fundamentar a pesquisa, utilizou-se referencial teórico atualizado e
pautado no objeto de estudo, possibilitando um conhecimento amplo sobre o
conceito de humanização, para compreender os valores humanos como essenciais
ao atendimento humanizado.
1 HUMANIZAÇÃO
Conforme Cembranelli (2000), promover a prática da humanização nos
serviços de saúde é um processo amplo, demorado e complexo, ao qual
naturalmente se oferecem resistências, pois envolve mudanças de comportamento,
que sempre despertam insegurança. Os padrões conhecidos parecem mais seguros,
a ponto de se tornarem quase mecânicos; por outro lado, os modelos que se
apresentam para a mudança terão de ser assimilados, criticados e também
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melhorados, o que gera esforço, comprometimento e trabalho. Enfim, para tornar o
atendimento mais humano necessita-se quebrar barreiras e moldar novos
procedimentos.
Emprega-se a palavra humanizar como um meio de traduzir pela palavra o
esforço pela dignidade, ou seja, que a dor, a alegria, o prazer que o outro vai
compartilhar
seja
humanizado.
É
necessário
que
haja
um
diálogo
com
reconhecimento de ambos os lados, a humanização depende do falar e do ouvir, da
conversação entre os semelhantes (DINIZ, 2001).
Num ambiente hospitalar, humanizar é adequar, aumentar, organizar o
número de atendimentos para que as decisões quanto ao atendimento à pessoa
doente tenham resolutividade. Para Venuso (2001, p. 67), “a aliança terapêutica se
instala pela capacidade de entender e acolher afetivamente a demanda do usuário e
o ciclo se completa quando o outro tem a capacidade de acatar e desenvolver esse
sentimento”.
Em busca da reconstrução das características do gênero humano busca-se
um antigo conceito de “humanização”; para que haja o resgate, é preciso que as
equipes de saúde enfrentem desafios rompendo seus próprios preconceitos a serem
transpostos, e deixem de agir de maneira mecânica, mesmo quando a
especificidade de uma UTI exige uma visão holística com conhecimento técnico e
científico (KNOBEL, 1998).
O Ministério da Saúde (BRASIL, 2004) define a humanização por meio do
manual do Programa Nacional de Humanização de Assistência Hospitalar (PNHAH)
como
[...] Valor, na medida em que resgatar o respeito à vida humana. Abrange
circunstâncias sociais, éticas, educacionais e psíquicas, presentes em todo
relacionamento humano. Esse valor é definido em função de seu caráter
complementar aos aspectos técnico-científicos que privilegiam a
objetividade, a generalidade, a causalidade e a especialização do saber [...]
Segundo o PNHAN “humanizar é resgatar a importância dos aspectos
emocionais, indissociáveis dos aspectos físicos na intervenção em saúde” (BRASIL,
2001, p. 52). Humanizar é aceitar esta necessidade de resgate e articulação dos
aspectos subjetivos, indissociáveis dos aspectos físicos e biológicos. Mais do que
isso, humanizar é adotar uma prática em que trabalhadores e usuários consideram o
conjunto dos aspectos físicos, subjetivos e sociais que compõem o atendimento à
5
saúde. Humanizar refere-se, portanto, à possibilidade de assumir uma postura ética
de respeito ao outro, de acolhimento do desconhecido e de reconhecimento dos
limites.
A humanização, segundo Mezzomo et al. (2003), tem como objetivo aprimorar
as relações humanas em todos os ambientes e níveis. No caso da humanização
hospitalar, deve-se levar em conta:
a)
Relações médico/usuários;
b) Trabalhadores de saúde/usuários;
c)
Trabalhadores de saúde/familiares;
d) Relacionamento entre trabalhadores da saúde.
Para Morita, Marx e Bento (2003, p. 98),
humanizar significa mudar os paradigmas de gestão, possibilitando aos
trabalhadores o acesso a uma participação mais efetiva nos processos que
envolvem tomadas de decisões, definição de tarefas e construção de
projetos concorrentes a sua esfera de ação [...]
Segundo os autores, os hospitais são considerados empresas prestadoras de
serviços, cujo trabalho é produto de inter-relações complexas de vários
trabalhadores atuantes nesta área, voltadas à saúde, e estes trabalhadores têm
como principal objetivo de trabalho a vida e o alívio do sofrimento dos usuários. Por
essa ótica, a Gestão de Pessoas deverá enfocar o processo de humanização,
voltada ao atendimento das necessidades pessoais e profissionais de seu quadro
operacional, para que possa atender satisfatoriamente aos requisitos básicos da
assistência qualificada, referentes à competência técnica e competência para
interagir. O atendimento humanizado é definido como a aplicação adequada de
conhecimentos científicos e habilidades técnicas com reconhecimento e respeito
pelos fatores emocionais, sociais e culturais e pelas necessidades individuais dos
usuários e suas famílias.
2 HUMANIZAÇÃO NA ASSISTÊNCIA HOSPITALAR
A atenção e a melhoria nessas relações são condições indispensáveis para
haver assistência humanizada no hospital. Qualquer falha prejudica as relações de
afabilidade e deixa de ser relação humanizada (MEZZOMO et. al., 2003).
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A humanização na assistência à saúde requer um processo reflexivo acerca
dos valores e princípios que norteiam a prática profissional, pressupondo, além de
um tratamento e cuidado digno, solidário e acolhedor por parte dos trabalhadores da
saúde, uma nova postura que permeie todas as atividades profissionais e processos
de trabalho institucionais. Nessa perspectiva, diversos trabalhadores, diante dos
dilemas éticos decorrentes, demonstram estar cada vez mais à procura de respostas
que lhes assegurem a dimensão humana das relações profissionais, principalmente
as associadas à autonomia, à justiça e à necessidade de respeito à dignidade da
pessoa humana (MORITA; MARX; BENTO, 2003).
3 PROCESSO DE HUMANIZAÇÃO NOS HOSPITAIS
De acordo com Salles (2004), após o primeiro passo para a humanização nos
hospitais, marcado pela implantação do PNHAH, lançado pelo governo Fernando
Henrique Cardoso, vive-se outro momento agora, com a Política Nacional de
Humanização. O objetivo principal das duas iniciativas governamentais foi, em última
análise, a humanização nos serviços de saúde.
Segundo Mezomo (1995), a humanização no hospital envolve tudo o que é
necessário para tornar a instituição adequada à pessoa humana e à salvaguarda de
seus direitos fundamentais. Hospital humanizado, portanto, é aquele que, em sua
estrutura física, tecnológica, humana e administrativa, valoriza e respeita a pessoa,
colocando-se a serviço dela, garantindo-lhe um atendimento de elevada qualidade.
Para Nogueira Martins apud Salles (2004), nas instituições de saúde, o
desenvolvimento científico e tecnológico tem traduzido, sem duvida, uma série de
benefícios, ainda que não assegurem atendimento humanizado. Os usuários, muitas
vezes, são tratados como objetos de intervenção. Por outro lado, em muitos
hospitais, é justamente a falta de condições técnicas, de capacitação, de materiais
que torna a qualidade do atendimento desumanizada. Essa falta de condições
técnicas e materiais põe em confronto, muitas vezes, os trabalhadores e os
usuários, estabelecendo uma relação desrespeitosa, o que piora as condições já
existentes.
7
4 SURGIMENTO DA POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO
A palavra humanizar é utilizada há várias décadas, adquirindo vários sentidos
e conceitos, empregados pela obstetrícia brasileira, no início do século XX
(REZENDE, 2005). A humanização da assistência, nas suas muitas versões,
expressa uma mudança de compreensão, ao observar o sofrimento do outro, como
no parto, quando nada se podia se fazer diante do fato, antes interpretado como
pagamento pelo pecado original. Atualmente a medicina presta cuidados humanistas
nessa situação (DINIZ, 2005).
Em meados de 1990, o conceito de humanização foi estabelecido como
princípio de dois programas de saúde no setor público brasileiro: o Programa de
Humanização no Pré-Natal e Nascimento – PHPN (BRASIL, 2001) e o Programa de
Humanização da Assistência Hospitalar – PNHAH (BRASIL, 2001), culminando com
a Política Nacional de Humanização – PNH. Esses programas destacavam ainda
reivindicações de humanização do atendimento por parte dos movimentos sociais e
associações de defesa de direitos de pacientes, sobretudo aquelas de certos grupos
mais vulneráveis e/ou organizados, como pacientes idosos, portadores de HIV e de
distúrbios mentais, sendo parte do processo mais amplo de democratização da
sociedade no Brasil.
Segundo Santos Gonçalves (2007), como projeto de mudança do SUS, a
humanização teve início em meados dos anos 1990 através das iniciativas de um
pequeno grupo de sanitaristas no Estado de São Paulo. A visibilidade pública da
humanização da saúde no Brasil só ocorreu, porém, a partir do ano 2000, quando foi
lançado, pelo Ministério da Saúde, o PNHAN, pela Portaria GM N. 881/2001.
As políticas públicas de humanização começaram a se consolidar depois da
avaliação dos resultados de uma pesquisa com usuários do SUS, que revelaram
uma repetitiva história de maus tratos sofridos na busca pelos cuidados da saúde
nos hospitais da rede pública. O Ministério da Saúde, em maio de 2000, apresentou
então o PNHAH, cujo objetivo mais amplo é a promoção de uma cultura de
atendimento humanizado na área de saúde. Segundo o Ministério da Saúde
(BRASIL, 2000), na avaliação do público, a forma de atendimento, a capacidade
demonstrada pelos trabalhadores de saúde para compreender suas demandas e suas
expectativas são fatores que chegam a ser mais valorizados que a falta de médicos, a
falta de espaços nos hospitais, a falta de medicamentos (DIAS, 2006).
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O Ministério da Saúde, em 2004, reformulou e unificou as ações da
humanização sob sua coordenação e lançou o HumanizaSus – Política Nacional de
Humanização (BRASIL, 2004). A PNH traz como justificativa para sua implantação o
baixo investimento para qualificação dos trabalhadores e a existência de poucos
dispositivos que garantissem a co-gestão e a inclusão dos trabalhadores e usuários.
Segundo Benevides apud SOUSA SANTOS (2005, p. 23), a PNH foi
construída a partir de amplo debate entre os diversos órgãos do Ministério da Saúde
e representantes estaduais e municipais de saúde e é um conjunto de diretrizes e
propostas no campo da humanização na atenção e na gestão da saúde. Uma das
premissas desta política é proporcionar atendimento integral ao usuário: “A
HumanizaSUS é uma política transversal, pois envolve os diversos programas e
área do SUS”.
5 POLÍTICA NACIONAL DE HUMANIZAÇÃO
Lançado pelo Ministério da Saúde, em 2001, como Programa Nacional de
Humanização da Assistência Hospitalar, o referido programa da atenção e da gestão
em saúde passou a ser no governo Luís Inácio Lula da Silva uma política nacional,
regulamentada pelo Decreto nº 4.726, de 9 de junho de 2003. Foi denominado então
HumanizaSus, sob a coordenação da Secretaria Executiva do Ministério da Saúde
(SALLES, 2004).
A humanização atua como uma política e não mais como um programa,
conforme técnicos do Ministério da Saúde, e se fundamenta na troca e construção
de saberes, no diálogo entre os trabalhadores, no trabalho em equipe e na
consideração das necessidades, desejos e interesses dos diferentes atores da
saúde (BRASIL, 2004).
O documento oficial da PNH (BRASIL, 2000) inicia sua argumentação a partir
de um diagnóstico de insatisfação dos usuários que diz respeito, sobretudo, aos
aspectos de relacionamento com os profissionais de saúde. Essa avaliação ratifica o
imaginário e a opinião pública ao confirmar que, em “número significativo”, não
seriam só precários, mas desrespeitosos e mesmos violentos os cuidados
dispensados nos serviços públicos de saúde.
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Segundo Salles (2004), importante fato é destacado pela PNH: a política de
humanização não visa apenas contemplar o atendimento humanizado aos usuários
do SUS, mas também a pautar as relações entre os profissionais e gestores.
Em Brasil (2006), os princípios básicos que norteiam a PNH são:
a) Valorização da dimensão subjetiva e social em todas as práticas de atenção e
gestão no SUS, fortalecendo o compromisso com os direitos do cidadão,
destacando-se respeito às questões de gênero, etnia, raça, orientação sexual
e às populações específicas (índios, quilombolas, ribeirinhos, assentados
etc.);
b) Fortalecimento de trabalho em equipe multiprofissional, fomentando a
transversalidade e a grupalidade;
c)
Apoio à construção de redes cooperativas, solidárias e comprometidas com
a produção de saúde e com a produção de sujeitos;
d) Construção de autonomia e protagonismo dos sujeitos e coletivos implicados
na rede do SUS;
e) Co-responsabilidade desses sujeitos nos processos de gestão e atenção;
f)
Fortalecimento do controle social com caráter participativo em todas as
instâncias gestoras do SUS;
g) Compromisso com a democratização das relações de trabalho e valorização
dos profissionais de saúde, estimulando processos de educação permanente.
A implantação da PNH por meio da adoção desses princípios vem ocorrendo
de forma bastante heterogênea nos estados e municípios. De forma geral, as
propostas contidas nas cartilhas funcionam como ofertas do Ministério da Saúde,
para que os estados e municípios iniciem a implementação da política adequando-as
a suas necessidades locais. Recentemente, o Ministério da Saúde incluiu no site
HumanizaSus um espaço para a divulgação de projetos, no qual podem ser
visualizadas iniciativas realizadas de acordo com as diretrizes da PNH. O Banco dos
Projetos, intitulado “Boas Práticas de Humanização na Atenção e na Gestão do
Sistema Único de Saúde”, tem por objetivo divulgar experiências bem sucedidas, as
quais constituem retratos do SUS que dá certo (BRASIL, 2006 apud SANTOS
GONÇALVES, 2007).
Brasil (2006), no âmbito da Atenção Hospitalar, a PNH propõe dois níveis
crescentes (A e B) de padrões para adesão à política.
10
5.1 Parâmetros para o Nível A
a) Grupo de Trabalho de Humanização (GHT) com plano de trabalho
implantado;
b) Garantia de visita aberta ao hospitalizado, através da presença do
acompanhante e de sua rede social, respeitando a dinâmica de cada unidade
hospitalar e peculiaridades das necessidades do acompanhante;
c) Ouvidoria funcionando;
d) Equipe multiprofissional (minimamente com médico e enfermeiro) de atenção
à saúde para seguimento dos pacientes internados e com horário pactuado
para atendimento à família e/ou sua rede social;
e) Existência de mecanismos de desospitalização, visando alternativas às
práticas hospitalares como as de cuidados domiciliares;
f) Garantia de continuidade de assistência com sistema de referência e contrareferência;
g) Conselho Gestor Local, com funcionamento adequado;
h) Existência de acolhimento com avaliação de risco nas áreas de acesso
(Pronto Atendimento, Pronto Socorro, Ambulatório, Serviço de Apoio
Diagnóstico e Terapia);
i) Plano de educação permanente para trabalhadores com temas de
humanização, em implementação.
5.2 Parâmetros para o Nível B
a) Existência de Grupos de Trabalho de Humanização (GTH) plano de trabalho
definido;
b) Garantia de visita aberta, através da presença do acompanhante e de sua
rede social, respeitando a dinâmica de cada unidade hospitalar e
peculiaridades das necessidades do acompanhante;
c) Mecanismos de recepção com acolhimento aos usuários;
d) Mecanismos de escuta para a população e trabalhadores;
e) Equipe multiprofissional (minimamente com médico e enfermeiro) de atenção
à saúde para seguimento dos pacientes internados e com horário pactuado
para atendimento e/ou sua rede social;
11
f) Existência de mecanismos de desospitalização, visando alternativas às
práticas hospitalares como as de cuidados domiciliares;
g) Garantia de continuidade de assistência com sistema de referência e contrareferência.
O Ministério da Saúde entende humanização como valorização dos diferentes
sujeitos implicados no processo de produção de saúde; o fomento de autonomia e
do protagonismo destes sujeitos; o aumento do grau de responsabilidade na
produção de saúde e sujeitos; o estabelecimento de vínculos solidários e de
participação coletiva no processo de gestão; a identificação das necessidades
sociais de saúde; a mudança nos modelos de atenção e gestão dos processos de
trabalho tendo como foco as necessidades dos cidadãos e a produção de saúde e o
compromisso com a ambiência, melhoria das condições de trabalho e atendimento
(BRASIL, 2004).
Para Benevides apud SOUSA SANTOS (2005), a filosofia da PNH do SUS é
ampliar os serviços e melhorar a qualidade de atendimento, proporcionando o
acesso do usuário a trabalhadores capacitados e aos medicamentos. Esses são
objetivos que norteiam o SUS no Brasil. Porém a eficiência não basta se esse
atendimento não for humanizado. O usuário precisa sentir-se acolhido e não apenas
tratado como um número em uma fila impessoal.
A PNH tem por objetivo central qualificar a gestão e atenção à saúde. É uma
política que induz inovações nas práticas gerenciais e nas práticas de saúde, colocando
para os diferentes coletivos/equipes implicados nessas práticas o desafio de superar
limites e experimentar novas formas de organização dos serviços e novos modos de
produção e circulação de poder. A aposta da PNH é a inseparabilidade entre gestão e
atenção, entendendo que a gestão dos processos de trabalho em saúde não pode ser
considerada como tarefa administrativa separada das práticas de cuidado (BRASIL
apud PAULON; ELAHEL, 2006).
6 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AOS USUÁRIOS
As organizações de saúde também podem e devem atender às expectativas
de seus “clientes”. O processo de melhoria de qualidade exige um novo
relacionamento entre “trabalhadores” e “usuários”, que privilegie a responsabilidade
12
e o respeito recíprocos e não o poder. Trata-se da criação de um ambiente de
integração e respeito que só poderá trazer benefícios a todos os envolvidos. Cabe à
administração tomar a decisão de fazê-lo e apoiar esta mudança de mentalidade.
Para Chiavenato (2007), existem dois tipos de qualidade: a qualidade interna
que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade de seus
processos, produtos e serviços e a qualidade externa que constitui a percepção que
o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço. Sem a
qualidade interna não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa.
Mezomo (1995,p.276) entende a qualidade como sendo “um conjunto de
propriedades de um serviço (produto) que o torna adequado à missão de uma
organização (empresa) concebida como resposta às necessidades e legitimas
expectativas de seus clientes”.
Segundo Brasil (2002), a definição da qualidade na área de saúde implica
também a explicitação e incorporação dos direitos fundamentais da pessoa humana,
que devem ser garantidos e perseverados em sua integridade. Assim, por exemplo,
é necessário que a organização reconheça a dignidade das pessoas, bem como o
ciclo de vida e da saúde e que se compromete a respeitá-los.
A qualidade no atendimento não deve ser meramente um atributo pela busca
de melhores resultados econômicos e, sim, fazer parte daquilo que suscite subsídios
à manutenção da dignidade.
O Ministério da Saúde (BRASIL, 2004) orienta que atendimento humanizado
significa menor tempo de internação, atenção aos direitos de todos os cidadãos e
melhora da qualidade de vida. Significa acima de tudo respeito e acolhimento.
A humanização é atender com qualidade, organizar os serviços de saúde,
aumentar o número de atendimento para que possa satisfazer as necessidades da
clientela, e acolher com afetividade a demanda, é preciso fazer uma análise
terapêutica para que possa ter capacidade instalada para atender e acolher a
pessoa. A humanização engloba o pensar, o sentir, o dizer, o compartilhar
(VENUSO, 2001).
O Ministério da Saúde (BRASIL, 2001a) afirma que o desenvolvimento
histórico desse arcabouço conceitual e metodológico na área da avaliação da
qualidade e da assistência à saúde tem como uma de suas implicações a ampla
utilização de pesquisas de satisfação do usuário e, mais recentemente, de
responsividade, ou seja, da visão ou da experiência dos usuários dos serviços de
13
saúde. Em um sentido mais amplo, essas pesquisas permitem verificar o modo
como direitos individuais e de cidadania são observados no acesso e utilização dos
serviços e sistemas de saúde.
Watson (2002, p. 60) nos diz que “O cuidar envolve filosofia de compromisso
moral direcionada para a proteção da dignidade humana e preservação da
humanidade”. Em face do exposto, temos que, para uma assistência humanizada,
faz-se necessário incutir também os valores do cuidado humano, a assistência
humanizada está condicionada ao sentido que o ato de cuidar exerce em cada um
de nós, como profissional da saúde.
Waldon (2001, p. 14) retrata que o cuidar consiste no “respeito à dignidade
humana, na sensibilização para com o sofrimento e na ajuda para superá-lo, para
enfrentá-lo e para aceitar o inevitável”.
A participação dos vários trabalhadores na assistência à saúde propicia o
envolvimento de todos os componentes da equipe com a assistência e favorece
melhor disponibilidade dos trabalhadores diante dos usuários. Estes, por sua vez,
encontrarão maior abertura para expor seus problemas e questionamentos e isto
promoverá a qualidade do acolhimento. A humanização do processo de acolhimento
depende também da atuação adequada e receptividade demonstrada por todos os
trabalhadores que entram em contato direto ou indireto com os usuários. Inclui os
que compõem o serviço de segurança hospitalar, os recepcionistas, telefonistas,
entre outros (HOGA, 2004).
O Ministério da Saúde (BRASIL, 2004) afirma que “atendimento humanizado
significa menor tempo de internação, atenção aos direitos de todos os cidadãos e
melhora da qualidade de vida. Significa acima de tudo respeito e acolhimento”.
7 O HOSPITAL E PRONTO SOCORRO MUNICIPAL DE CUIABÁ
O Hospital e Pronto Socorro Municipal de Cuiabá (HPSMC) é uma instituição
Municipal Pública de assistência terciária, fundada nos anos de 1969/71 na gestão
do Prefeito Dr. Bento Machado Lobo, inicialmente em um prédio anexo do Hospital
da Santa Casa Misericórdia de Cuiabá, no antigo Sanatório Julio Muller, sendo
inaugurado no dia 27 de dezembro de 1969, tendo como primeiro diretor o Dr. Luiz
Gonzaga de Almeida Mello.
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Com o aumento de fluxo de pacientes, a estrutura do Pronto Socorro (PS)
ficou pequena, e passou-se a pesquisar outro local para a construção do novo
Pronto Socorro de Cuiabá.
Inaugurado em 5 de novembro de 1982, com uma área de 3.421 metros
quadrados, surge um novo prédio, situado na rua General Vale, onde se encontra
até novembro de 2008.
Em 1988, dia 8 de abril, foi inaugurado o Hospital Municipal, em anexo ao PS,
com o principal objetivo de internar os pacientes provenientes do pronto atendimento
e com um centro de tratamento de queimados.
O HPSMC possui uma área de terreno de 8.987,59 metros quadrados, sendo
a parte construída de 10.402m², incluídos os quatro blocos, sendo o primeiro o PS,
onde se localiza a sala de recepção, serviço social, sala de classificação de risco,
pronto atendimento, sala de reanimação, consultórios, box de emergência, setor de
radiologia (ultra-som, tomografia e raios X), posto policial; o segundo e terceiro
blocos formam o Hospital com duas UTI adulto, uma UTI pediátrica e uma UTI
neonatal, as enfermarias adulto e pediátrica, o centro de tratamento de queimados e
o isolamento; o quarto bloco é o industrial, com salas de administração, diretor
clínico, sala de educação continuada, farmácia, almoxarifado, lavanderia, segurança,
refeitório.
O HPSMC é um dos serviços de referência para atendimento de alta
complexidade no Estado de Mato Grosso. Têm 1500 funcionários, 225 leitos e
atendimento de 27.000 pacientes ao mês; atua nas diversas clínicas: clínica
cirúrgica, cirurgia geral, buco-maxilo-facial, ortopedia, traumatologia, neurologia,
neurocirurgia, oftalmologia, cirurgia plástica, clínica geral, pediatria clinica e cirúrgica
e outras especialidades.
O HPSMC é uma unidade de saúde pública da estrutura organizacional da
Secretaria Municipal de Saúde (SMS), cuja finalidade precípua é de prestar serviços
médicos hospitalares à comunidade em geral, nas áreas de urgência e emergência,
pela atuação integrada de toda a sua equipe de saúde, bem como das demais
unidades da SMS.
Tem como missão garantir a saúde das pessoas por meio da assistência
humanizada em situação de emergência de média e alta complexidade, e como
valores institucionais, a resolutividade, a competência, credibilidade do usuário,
qualidade e humanização.
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8 RESULTADOS DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada no Hospital e Pronto Socorro Municipal de CuiabáMT, o hospital é uma unidade de saúde pública da estrutura organizacional da
Secretaria Municipal de Saúde (SMS). A autorização para realizar a pesquisa nas
dependências do hospital foi dada pela gerente do serviço de educação continuada,
a mesma autorizou que sua assistente fornecesse todas as informações registradas
acerca do processo de humanização no HPSMC, através de registros de reuniões,
matérias jornalísticas, panfletos e material didático de palestras. A análise dos
documentos foram realizadas no período de 08 de outubro a 12 de novembro.
Para subsidiar a pesquisa, efetuaram-se coleta de dados em documentos e
relatórios encontrados:
a) No site do Ministério da Saúde, o HumanizaSus, sobre a Política Nacional de
Humanização e documento base para gestores e trabalhadores do SUS,
2008;
b) No setor de estatísticas do Hospital e Pronto Socorro Municipal de
Cuiabá/SMS, onde se averiguou o número de pacientes atendidos ao mês;
c) Na Gerência de Informação e Faturamento/ Coordenadoria Administrativa do
Hospital/SMS, onde se coletaram informações sobre o histórico do hospital,
estrutura organizacional e física;
d) No Serviço de Educação Continuada do HPSMC/SMS, onde se autorizou a
pesquisa e se forneceu todo o material documental para análise.
O movimento de humanização no Hospital e Pronto Socorro Municipal de
Cuiabá iniciou-se em 2001 com o Programa Nacional de Humanização na
Assistência Hospitalar, objetivando a promoção da humanização na assistência
hospitalar, a partir de intervenções institucionais para introduzir progressivamente o
desenvolvimento e sustentação de iniciativas humanizadas. No ano de 2001 foram
feitas as convocações a todos os servidores para compor o Comitê Técnico n°
05/2002; este Comitê se responsabilizou por organizar os grupos de trabalho, de
forma setorial. A primeira reunião registrada em ata foi realizada em 25/02/2002, que
contou com a participação de 13 pessoas dos diversos setores e níveis de
escolaridade. Nesta reunião ficaram acertadas as ações de humanização, à qual se
seguiram várias outras reuniões ao longo do período. Foram envolvidas as escolas
que usam a instituição como campo de estágio, trazendo estas para a humanização,
16
envolvendo sindicatos e outras instituições, envolvendo a população com o
programa de humanização. As reuniões eram objetivas e todos os participantes
saíam com a certeza do que deveriam apreender.
O Hospital foi loteado em setores, e cada equipe tinha um setor sobre sua
responsabilidade, visando à humanização setorial, e todos os membros do Comitê
Gestor eram informados das reuniões de forma individual e por escrito.
No início do ano de 2002, foi realizado o 1º Fórum de Humanização, tendo
como público alvo os funcionários do hospital, e contou com a participação de 60
pessoas, ocasião em que foram destacadas algumas estratégias e ações
consideradas prioritárias para a humanização.
No 2º Fórum, realizado na data de 12 de julho de 2002, houve a participação
de escolas de saúde, hospitais a nível estadual e municipal, associações de bairros,
instituições e entidades organizadas.
A seguir serão descritos os procedimentos adotados pelo hospital para a
implementação da humanização nas atividades desenvolvidas ao atendimento dos
usuários, conforme são preconizados pela Política Nacional de Humanização.
8.1 Metodologia de Oficinas de Capacitação sobre Dispositivos da PNH
A metodologia de oficinas vem sendo implementada como uma ferramenta
fundamental na construção coletiva e troca de saberes. As oficinas visam capacitar
os servidores em humanização, definir e implantar diretrizes de acolhimento aos
usuários, contribuir para a construção dos processos de mudança da gestão e
atenção à saúde, viabilizar um processo coletivo de problematização das práticas
cotidianas, provocar, mediar, facilitar e estimular trocas, relações para construção
coletivas.
As oficinas são realizadas no hospital desde 2003, uma vez por semana, para
a qual se trazem materiais didáticos acerca da humanização, procurando envolver
os participantes, fazendo com que dêem opiniões, sugestões para a melhoria na
realização de suas atividades e nos relacionamentos.
Os servidores capacitados pelas oficinas, com a intenção de disseminar
conceitos e práticas de humanização, realizaram palestras no pronto atendimento
infantil, nas clínicas médica e cirúrgica, na UTI adulto e clínica pediátrica.
17
O grupo de trabalho de humanização do hospital conta com a participação de
doze pessoas. Esse grupo tem realizado trabalhos para divulgar a PNH; um dos
trabalhos desenvolvidos foi à visita ao Hospital e Pronto Socorro Municipal de
Várzea Grande, cidade contígua a Cuiabá, para conscientizar e envolver
funcionários e gestores da instituição sobre as práticas da humanização. Nessas
reuniões se apresentou um plano de ação tendo como proposta a melhoria do
espaço físico e instalações do hospital, e sugeriu-se um espaço para implementar a
educação permanente no hospital. O superintendente da instituição se comprometeu
em buscar meios para adotas essas melhorias.
8.2 Plano de Educação Permanente para os Trabalhadores
No hospital, o plano de educação permanente tem sido uma estratégia que
visa atender a necessidade da gestão hospitalar em qualificar e profissionalizar os
servidores, melhorando a qualidade ética e profissional. A gestão de educação
permanente, por meio de parcerias, vem tentando oferecer cursos e formação
técnica e superior aos seus servidores.
Um dos cursos oferecidos é o de profissionalização dos trabalhadores da área
de enfermagem (Profae), oferecido aos profissionais que exercem a função de
auxiliar e técnico de enfermagem sem terem a qualificação profissional.
Em parceria com a Escola de Saúde Pública, oferece-se o curso
profissionalizante para os técnicos de radiologia (raios X) que não tenham a
qualificação necessária, tendo somente a prática profissional.
Para a qualificação de nível superior, firmaram-se parcerias com as
instituições e faculdades que utilizam a instituição como campo de ensino e
pesquisa; estas oferecem descontos que variam entre 35% a 50% nas mensalidades
e são oferecidas bolsas integrais em alguns cursos.
8.3 Valorização e Cuidados dos Trabalhadores
Conforme os princípios de valorização e cuidados dos trabalhadores da
saúde criaram-se serviços para dar assistência, como a criação do Serviço
Especializado de Segurança no Trabalho (SESTE), Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes (CIPA). Além desses, instituiu-se folga de aniversário para os
18
servidores, criou-se a comemoração de datas alusivas e efemérides; visitas
domiciliares para as famílias de servidores em luto e de servidores afastados;
cobrou-se do refeitório a instalação de ar condicionado e de um televisor.
8.4 Mecanismos de Recepção com Acolhimento aos Usuários
Nos mecanismos de recepção com acolhimento aos usuários, que envolve
espaço físico arejado, segurança, conforto e comunicação e atenção dada aos
usuários, reimplantou-se o serviço de segurança fixa e volante, reformou-se todo o
HPSMC através de parcerias; reformaram-se as clínicas do quarto andar com a
instalação de ar condicionado e televisores; implantaram-se refeições de
acompanhantes no refeitório, criou-se visita ao paciente duas vezes ao dia,
revitalizou-se o pronto atendimento; mudou-se o serviço social que antes ficava
escondido, agora permanece na recepção junto aos usuários; adquiriram-se
cadeiras-poltronas para os pacientes; dentro do pronto atendimento foi criado o
semi-intensivo e colocado o posto de enfermagem dentro da área de repouso,
aproximando o profissional do paciente. Dentro das reformas foi incluído o box de
emergência com a colocação de portas sanfonadas para dar privacidade aos
pacientes — antes estes ficavam expostos num quarto com acesso ao corredor,
onde todos que passavam podiam vê-los.
Para ouvir as queixas e reclamações dos usuários, foram instaladas caixas de
sugestões e criou-se a ouvidoria do SUS.
8.5 Acolhimento dos Usuários com Utilização da Classificação de Risco
Um dos parâmetros da Política Nacional de Humanização é a existência de
acolhimento com avaliação de risco nas áreas de acesso como pronto atendimento,
pronto socorro, ambulatório, serviço de apoio diagnóstico e terapia.
O Acolhimento com Classificação de Risco está em fase de implementação
no hospital desde junho deste ano, seguindo o Protocolo Canadense, em que o
atendimento, identificado por cores, é realizado de acordo com a enfermidade do
paciente:
a) a cor vermelha é o atendimento de emergência, o paciente apresenta risco
imediato de vida ou agravo, não pode esperar;
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b) a cor amarela representa risco mediato de vida, agravo, sofrimento, tem
prioridade 1;
c) a cor verde indica sem risco de vida, pode aguardar, prioridade 2, e
d) a cor azul depende do número da demanda e número de profissionais
disponíveis, prioridade 3.
No hospital, criou-se uma sala para acolher o paciente e fazer uma triagem no
atendimento, conforme a gravidade e a necessidade. A sala tem uma porta de
entrada que se comunica com a sala de recepção, permitindo à equipe ver o
movimento de entrada dos usuários e já os avaliar visualmente. A equipe que faz o
acolhimento é composta por um enfermeiro e dois técnicos de enfermagem. Quando
o paciente é atendido na recepção, sua ficha é encaminhada à equipe de
acolhimento. O enfermeiro, então, realiza uma consulta, procurando avaliar o estado
físico e emocional do usuário, esclarecendo quanto ao possível tratamento e o
tempo de recuperação; posteriormente, o técnico de enfermagem verifica os sinais
vitais e o peso e, conforme o caso, encaminha o paciente para o ambulatório,
consultório, box de emergência, sala de recuperação (esta sala é de caráter semiintensivo, com estrutura para estabilizar ou reanimar o paciente) ou o paciente
poderá ser encaminhado para as policlínicas ou centro de especialidades médicas,
desta forma atendendo à demanda e acolhendo o usuário.
Os objetivos do Acolhimento com Classificação de Risco são a melhoria do
acesso dos usuários de saúde mudando a forma tradicional de entrada por filas e
ordem de chegada passando a ser por grau de gravidade e necessidade, avaliar o
paciente logo na sua chegada, humanizando o atendimento, buscando esclarecer à
comunidade a forma de atendimento de urgência e emergência, descongestionar o
Pronto Socorro, reduzir o tempo para o atendimento médico, determinar a área de
atendimento primário, encaminhando o paciente às especialidades, ortopedia,
ambulatórios, organizar processo de trabalho e espaço físico, informar os tempos de
espera e retornar informações a familiares.
9 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na análise dos documentos percebe-se que a administração vem trabalhando
para adequar a instituição hospitalar apta a atender as diretrizes da Política Nacional
de Humanização, e corresponder as exigências do Ministério da saúde.
20
A gestão vem promovendo atividades, como palestras e oficinas, trazendo
como tema a humanização no atendimento, com o objetivo de envolver a todos os
profissionais de saúde, usuários e a comunidade, uma vez que promover a
humanização é responsabilidade de todos. Essas atividades são importantes, pois
aos poucos vai disseminando os princípios da PNH, uma vez que está requer
mudança
de
comportamento,
quebrando
barreiras
e
moldando
novos
comportamentos.
Os gestores preocupam-se com os servidores, na instituição foram feitas
reformas para melhorar os espaços destinados as atividades diárias, proporcionando
um ambiente mais agradável; a gestão vem incorporando mecanismos para
capacitar e profissionalizar os servidores, visando melhorar as atividades desses
profissionais.
Nota-se uma preocupação da instituição em melhorar o atendimento dado aos
usuários, nesse sentido, foram realizadas reuniões para atender as vontades e
necessidades dos mesmos, a adoção do mecanismo de escuta e do mecanismo de
visita aberta, foram positivas, pois quando ouve e entende o que o paciente
necessita ou do queixa-se, fica mais fácil tomar as decisões para tentar atende-los.
A adoção dos mecanismos de recepção com acolhimento foi importante, pois
demonstra uma preocupação com o bem estar do usuário, melhorando a recepção e
as enfermarias; Também foi importante, a adoção do acolhimento com classificação
de risco, esse mecanismo visa atender a todos usuários adotando o critério de
atendimento por grau de necessidade e não mais pelo critério de ordem de chegada;
Esse critério de atendimento adotado pelo hospital, é uma medida de gestão que
permite a instituição
prestar atendimento a todos necessitarem, com melhor
resolutividade, descongestionando o pronto socorro.
No hospital a humanização no atendimento, é uma das prioridades da gestão,
a mesma está na missão da instituição, e em todos os materiais impressos do
hospital, como os documentos internos da administração e nos receituários dos
médicos; Observa-se um envolvimento de alguns servidores e setores em colaborar
com a implementação da humanização no hospital, alguns projetos já foram
implementados, outros em fase de implementação e ainda há muito mais a ser
realizado para melhorar o atendimento ao usuário, tornando esse atendimento
humanizado.
21
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a construção dessa nova relação observou-se a tentativa de melhorar a
atual condição do atendimento: o hospital tem realizado cursos de capacitação aos
seus servidores em relação ao atendimento, mas embora estes estejam se
capacitando, existe a difícil tarefa de conciliar a teoria com a prática, por fatores
como excesso da demanda, que acaba sobrecarregando, e falta de materiais e
equipamentos necessários, o que dificulta ainda mais o atendimento em alguns
setores, deixando os usuários insatisfeitos.
Nota-se a necessidade de melhorias das condições de trabalho em alguns
setores, como de radiologia: onde se realizam os exames de raios X, há somente
um aparelho funcionando, o outro está com defeito, e sem previsão de conserto. Um
aparelho é insuficiente para atender a demanda, o setor fica constantemente
superlotado e os usuários reclamam da demora no atendimento. Há também
superlotação no box de emergência, nos corredores e enfermarias do setor. É uma
realidade permanente; os pacientes ficam tumultuados, não há um espaço arejado;
andar pelo setor provoca uma sensação de angústia.
Há perspectivas de mudança nesse cenário: a realização das oficinas é um
importante instrumento, pois promove valorização do trabalho e do trabalhador,
criando parcerias, redes, grupalidades, é um momento de construção coletiva de
propostas para mudança de atenção e gestão; as palestras com temas de
humanização, tanto para os servidores, usuários e comunidade, têm ajudado a
sensibilizar a todos os envolvidos e a divulgar os princípios da PNH, com a
construção e troca de saberes.
Também foi positiva a reforma geral do HPSMC, que melhorou os espaços
físicos
destinados
às
práticas
profissionais
e
de
relações
interpessoais,
proporcionando uma atenção acolhedora e humana, de forma resolutiva, às
necessidades dos usuários. Os pacientes, quando entram no hospital, deparam-se
com uma estrutura predial pintada com característica de nova, com uma recepção
espaçosa, com ar condicionado, cadeiras com assento confortável, bebedouro com
água gelada, sanitários masculino e feminino.
Os pacientes podem aguardar o atendimento sentados, pois quando chegam
pegam uma senha, e logo depois são atendidos pela sala de Acolhimento com
Classificação de Risco, onde serão encaminhados conforme sua necessidade e
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gravidade aos consultórios e ambulatórios; os que chegam de ambulância são
atendidos no box de emergência.
Observa-se um comprometimento de todos os servidores na tentativa de se
adequarem para prestar um atendimento mais digno e humano aos usuários, mas
ainda há dificuldades a serem superadas, como o baixo salário, a quebra de
aparelhos e a histórica morosidade dos serviços públicos.
Para melhorar o atendimento e descongestionar o pronto socorro, tem de
haver uma eficiente comunicação e integração do sistema à rede básica de saúde,
às policlínicas, aos centros de especialidades e aos serviços de atendimento móvel
urgente (SAMU). Esta comunicação possibilitará um atendimento mais adequado e
em tempo menor, reduzindo assim o tempo de espera, proporcionando melhor
resolutividade.
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