Qual influência da Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial?

4. Seminário Internacional de BPM
Os Três Direcionadores da Inovação – Qual influência da
Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial?
Autor: Michael Rosemann
Introdução
Organizações de todos os setores estão ávidas por inovação em diferentes áreas de
seu negócio. É uma demonstração clara de que a reação à última crise financeira
global baseada em economia de custos está sendo complementada por iniciativas
proativas rumo ao crescimento expressivo.
Nós definimos genericamente inovação como sendo “uma novidade que produza
valor”. Esta definição não especifica o local de surgimento desta criação, isto é, de
baixo para cima (bottom-up) ou de cima para baixo (top-down), de dentro ou de
fora da organização, de uma dinâmica de geração de ideias ou resultante de um
momento Eureka.
Seguindo uma reduzida classificação de diferentes tipos de inovação, este artigo
tem como objetivo entender os três principais direcionadores da inovação, a saber:
problemas, restrições e oportunidades. Cada um destes demanda diferentes
requisitos da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial.
Os Quatro Tipos de Inovação
Dependendo do tipo de inovação, podemos distinguir quatro principais tipos de
inovação (Fig. 1).
Inovação de produtos é a forma clássica e, compreensivelmente, o centro das
atenções nos dias de hoje. Processos de desenvolvimento de produto e diferentes
métodos de marketing de produtos (ex: caixa morfológica) têm facilitado projetos
estruturados de produtos inovadores. Economias de escala são construídas neste
tipo de inovação quando reutilizam a arquitetura e processos atuais para criar esses
novos produtos.
Inovação de serviços tem se popularizado devido aos justificados esforços de
automação em setores como governo, varejo, financeiro e entretenimento.
Enquanto muitas lições podem ser aprendidas quando serviços são tratados como
produtos, o estreito envolvimento dos clientes, a mobilidade dos canais de entrega,
a facilidade de distribuição global e o longo processo de desenvolvimento de
produtos proporcionam desafios e oportunidades únicas.
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Inovação de processos tem sido a atividade mais aceita da Gestão de Processos
desde a publicação do livro de Thomas Davenport, há 20 anos. Contudo, a
abordagem de Davenport e Michael Hammer, no que diz respeito à reconstrução de
processos de larga escala, tem sido exceção. Muito mais difundidas são as
atividades incrementais, analíticas e reativas de redesenho de processos com um
foco muito forte em processos analíticos (ex: Six Sigma).
Inovação de
Modelo de
Negócio
Inovação de
Serviços
Inovação de
Produtos
Inovação de
Processos
Fig 1: Os quatro tipos de inovação
Inovação de modelo de negócio é talvez o mais significativo de todos os quatro
tipos de inovação. A popular ferramenta Business Model Canvas, de Osterwalder, é
um resumo abrangente das variáveis que existem quando da criação de um novo
modelo de negócio, tais como parceiros, recursos, estrutura de custos, e fluxos de
receita (Osterwalder, Pigneur 2010). O Canvas também mostra a ligação entre os
quatro tipos de inovação. Novos produtos e serviços frequentemente irão
demandar, pelo menos em parte, inovação de processos e podem gerar
oportunidades para novos modelos de negócio. A Dell e a Amazon são um bom
exemplo de novos processos, não novos produtos, que inseriram a inovação no
modelo de negócio tradicional de venda de livros e computadores.
Dependendo da escala, uma inovação pode ser distinguida em inovação core,
adjacente ou transformacional (Nagij, Tuff 2012) (Fig 2). A inovação core (também
conhecida como transacional) conduz a organização a transformações menores em
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produtos/processo/ativos, e dificilmente culmina no descobrimento de novos
mercados ou grupos de consumidores. No outro extremo, a inovação
transformacional conduz a uma mudança significativa, na maioria dos casos novos
produtos/processos/serviços e também novos mercados e consumidores. Por fim,
inovações adjacentes são inovações de média-escala entre a inovação core e a
transformacional.
Fig. 2: A matriz de ambição em inovação (Nagji, Tuff 2012)
Inovações core tendem a ser singulares, ou seja, produtos simples ou inovações de
processos. Quanto mais uma inovação combine diferentes tipos de inovações interrelacionadas, maior a probabilidade de uma inovação ser adjacente ou até mesmo
transformacional.
A gestão da Inovação pode ser considerada como uma capacidade dinâmica (de
transformação) essencial de uma organização. Neste aspecto, é similar à gestão de
projetos/programas ou à gestão da mudança. Como todas as mudanças
organizacionais, as iniciativas de inovação precisam estar inseridas em um contexto
estratégico, ou seja, é preciso haver um senso de urgência. Esses possíveis
direcionadores da inovação podem ser classificados em três categorias: problemas,
restrições e oportunidades.
Inovação Direcionada por Problemas
A inovação direcionada por problemas (por exemplo, um gargalo, tempo de
processamento insatisfatório, alto custo de entrega) é o caso clássico em que uma
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ideia inovadora e com valor agregado é criada em reação a um problema
identificado. Em termos de processo, este caso pode ser classificado como um
cenário clássico de melhoria de processo. Uma insatisfação identificada é descrita
no chamado modelo AS IS, localizada na Arquitetura Empresarial, e um conjunto de
técnicas de análises bem definidas (por exemplo do Lean, Six Sigma, Teoria das
Restrições) são implantadas por analistas qualificados. Diversas técnicas de
facilitação, práticas comuns como os modelos de referência (por exemplo, SCOR) e
técnicas de brainstorming são, então, utilizadas para desenvolver um cenário TO BE
que, espera-se, erradique o problema.
A inovação direcionada por problemas pode ser caracterizada como reativa e
dependente do problema a ser manifestado e a ser percebido. Se os problemas a
serem tratados superarem a capacidade da organização de resposta, o foco será em
combater o fogo, deixando pouco espaço para a inovação proativa. A inovação
direcionada por problemas tende a ser inovação core como novos produtos, serviços
ou até mesmo modelos de negócio que são comumente derivados de uma tentativa
de consertar uma falha.
Exemplos de problemas como direcionadores da inovação:
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

Utilização de assinaturas eletrônicas para evitar o consumo de papel em
processos administrativos (problema: falta de sustentabilidade);
Implementação de um banco de dados de gestão de problemas para evitar
incidentes recorrentes (problema de gestão do conhecimento);
Terceirização do helpdesk de TI para um agente externo (problema
financeiro/de processo).
A inovação direcionada por problemas no estágio inicial (core) é bem compreendida
pela comunidade de Gestão por Processos e, em estágios iniciais de definição e
análise do problema (não tanto na geração de uma resposta adequada), é
embasada em uma gama de métodos documentados, ferramentas e técnicas. O
registro de problemas (por exemplo, dono, gravidade, marco) é utilizado para
caracterizar e monitorar a resolução do problema.
Finalmente, uma bem sucedida inovação direcionada por problemas supera o
problema, e seu impacto pode ser medido pelo grau dos danos que este problema
causou. Contudo, na maioria dos casos, pode-se esperar que as partes interessadas
(stakeholders) envolvidas estarão mais aliviadas do que empolgadas com o impacto
que essa inovação tem na sua organização.
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Inovação Direcionada por Restrições
A inovação direcionada por restrições ocorre em casos em que as fronteiras
existentes dentro do contexto organizacional limitam a capacidade de empreender
novas rotinas. Como reação, a restrição força a organização a identificar e adotar
novas maneiras de gerir os processos de negócio, produtos experimentais e
projetos de serviços. Essas restrições podem ser desenvolvimentos
macroeconômicos (por exemplo, aumento da taxa de câmbio, tornando a
importação ou exportação mais difícil) ou desenvolvimentos organizacionais
internos (por exemplo, corte de orçamento). Ao contrário de problemas, restrições
não podem ser eliminadas, mas a organização tem que adaptar-se a elas.
Apesar de restrições significarem limitações, elas podem ser uma fonte de
inspiração para inovação uma vez que exercem pressão sobre uma organização.
Organizações com restrições têm potencial de serem mais inovadoras a aquelas
sem restrições, desde que convertam a necessidade de adaptação em um processo
de inovação construtivo e bem sucedido. Daí surgiu o conceito de inovação reversa
(Govindarajan, Trimble 2012). Neste caso organizações importam inovações que
surgiram a partir de restrições inexistentes em seu contexto.
Exemplos de restrições como direcionadoras da inovação:
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

O desenvolvimento do sistema bancário para celulares (M-PESA) que foi
caso de sucesso no Quênia como uma resposta inovadora à restrição de
acesso às agências bancárias no país;
A loja virtual TESCO, na Coréia do Sul, que inovou a compra em
supermercados para clientes que têm o tempo como restrição. A solução
consiste em entrega em domicílio, smartphones e códigos QR que leem
informações de produtos disponíveis nos hubs localizados em locais
públicos, como plataformas de metrô;
O sofisticado sistema brasileiro de processamento de cheques, criado como
resposta à hiperinflação (restrição) dos anos 80 que forçou o rápido
processamento das transações financeiras (F. Montes-Negret, R. Listfield
1996).
Inovação direcionada por restrições requer uma organização consciente do contexto,
que entenda a configuração do ambiente e as operações internas (Rosemann et al.,
2008). Organizações conscientes de seu contexto não entendem somente O QUE
importa, mas também COMO importa para seus sistemas organizacionais,
Arquitetura Empresarial e processos de negócio. Em outras palavras, as
organizações são capazes de relacionar elementos no contexto (tais como
estabilidade do sistema financeiro, dispersão geográfica dos mercados, padrões no
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clima, etc.) a elementos de seu sistema organizacional (arquitetura técnica,
modelos de produto e serviço, processos, força de trabalho, etc.), e assim ter uma
compreensão de impactos, barreiras – e as possíveis soluções.
Inovação Direcionada por Oportunidades
Inovação impulsionada por oportunidades descreve casos em que a inovação surge
não da necessidade, mas da constatação de uma possibilidade. Aqui a compreensão
é de que avanços dentro ou fora da organização podem ocasionar o surgimento e
desenvolvimento de uma inovação. Ao contrário das inovações reativas
direcionadas por problemas e restrições, a oportunidade como direcionadora de
inovação é proativa e em muitos casos uma opção, não uma necessidade.
Esta forma de inovação exige a compreensão das potencialidades de uso* de
oportunidades tecnológicas específicas (por exemplo, mídia social, aplicativos de
celular, identificação por radiofrequência) ou outras oportunidades (por exemplo,
precificação baseada no uso, comercialização de recursos ociosos) em capacidades.
Mídia social, por exemplo, fornece a capacidade de transmitir e democratizar
informação e processos (“todos participam”). Essas capacidades precisam ser
estudadas em termos de sua relevância ou mesmo em termos de seu potencial de
disrupção em uma organização (ver atividades de mídia social de organizações
como Burberry ou Best Buy).
Exemplos de inovações direcionadas por oportunidades:
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
O aplicativo Kaching do banco australiano Commonwealth que permite que
usuários transfiram fundos pelo smartphone através de sua conta no
Facebook, aumentando a conveniência dos serviços bancários de varejo;
Curtis Kimbell, dono da Creme Brulee Cart em São Francisco, que utiliza o
twitter para tornar suas vendas mais sensíveis à localização twitando seu
atual paradeiro para os mais de 22.000 de seguidores.
Coleiras eletrônicas para gado monitoradas via satélite que permitem
controlar a fuga do gado, enviando um pequeno choque elétrico quando os
animais saem do perímetro definido, um caso a ser observado pelas
emergentes redes nacionais de banda larga.
Estas inovações dependem da criatividade para converter novas capacidades (por
exemplo, a capacidade de informar 1.000 seguidores) em uma proposição de valor
para a própria organização (por exemplo, uma forma rentável de informar
potenciais clientes sobre a proximidade de um ponto de vendas). A inovação
direcionada por oportunidades ocorre quando uma organização entende como
capitalizar tais potencialidades de uso emergentes.
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Quanto maior o amadurecimento da oportunidade, maior será a adoção por uma
organização avessa a risco. Inovação direcionada por oportunidades é a forma com
maior potencial de disrupção na organização quando comparamos com problemas e
restrições como direcionadores da inovação.
Inovação direcionada por oportunidades é caracterizada por atributos de capacidade
de inovação e a latência para a inovação. A capacidade de inovação refere-se ao
potencial das tecnologias emergentes de provocar inovação em uma organização
baseada nas suas potencialidades de uso. A questão é: quais novas capacidades são
disponibilizadas por uma tecnologia que possa produzir novas formas de trabalho,
produtos ou modelos de negócio em uma organização? Um exemplo comum é a
capacidade de a tecnologia para celular fornecer informação baseada na localização
– que pode fornecer a “capacidade de localizar” às organizações. Se este potencial
é ou não utilizado é uma questão de latência para inovação (Fig. 3): o tempo
necessário a uma organização para identificar a capacidade de inovação de uma
tecnologia emergente; o tempo necessário para analisar o potencial de inovação
proveniente desta capacidade e, finalmente, o tempo necessário para decidir sobre
a capitalização deste potencial de inovação.
Fig 3: Latência da Inovação
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A preparação da Gestão por Processos e da Arquitetura Empresarial para a
Demanda por Inovações
A verdade, ou melhor, o que pensamos ser a verdade, é que a Gestão por Processos
e a Arquitetura Empresarial suportam precariamente a inovação e processos de
inovação. A razão principal disto é que ferramentas, técnicas e métodos existentes
concentram-se no projeto, na análise e na execução, e não no ato de inovar
processos e sistemas. Por exemplo, não existe, ou não é do nosso conhecimento,
uma única ferramenta de Gestão por Processos que proativamente oriente seus
usuários sobre como melhorar um processo.
Este fato é surpreendente, considerando os fundamentos do livro pioneiro de
Michael Hammer “Business Process Reegineering” . Contudo, o próprio autor admitiu
que seu livro apresenta orientações limitadas sobre como realmente criar melhorias
de processo.
Trabalhando com diversas organizações, descobrimos que a maioria do repertório
de técnicas e conhecimento sobre Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial
tende a abordagens analíticas e foco interno como evidenciado pelo histórico de
metodologias de Lean, Six Sigma e Arquitetura Empresarial. Como consequência,
organizações têm alcançado altos níveis de maturidade em inovação core e
direcionadas por problema. A natureza reativa e muitas vezes incremental destas
inovações, no entanto, significa que grande parte dessas melhorias dificilmente
conduzirá a inovações de produtos, serviços, processos ou até mesmo modelos de
negócio. Isto pode explicar a limitada credibilidade de várias iniciativas de Gestão
por Processos e Arquitetura Empresarial. Por serem capazes de também contribuir
para a oferta corporativa de ‘inovação como serviço’, profissionais de BPM e de
Arquitetura Empresarial precisam ampliar seu leque de ferramentas. Para estar
preparado para a inovação, não é suficiente ter uma equipe em treinamento de Six
Sigma Black Belt. Técnicas que permitem correlacionar processos e toda a
Arquitetura Empresarial com os fatores contextuais são importantes para valorizar
o potencial de inovação direcionada por restrições. A inovação direcionada por
oportunidades requer abordagem de planejamento com base em capacitações e
uma abordagem mais abstrata baseada em padrões de inovação.
O crescente interesse por inovação, porém, proporciona uma excelente
oportunidade para os profissionais de processos, uma vez que existe uma grande
demanda para conceber um processo de inovação que reduza as latências de
inovação. Definido como imaginação disciplinada, o desafio neste tipo de processo
será conseguir o equilíbrio entre atividades transacionais (core) bem definidas (por
exemplo, elaboração do business case) e a liberdade necessária ao pensamento
criativo, disruptivo e lateral. Conceber processos de inovação eficazes exigirá todas
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as tradicionais atividades de Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial, tais
como definição de donos de processo adequados, identificação de sistemas e dados
envolvidos. Arquitetos Empresariais serão solicitados a ampliar as arquiteturas
existentes, tradicionalmente concentradas em capturar as capacitações
operacionais (transacionais) de uma empresa, dando maior foco em capacitações
dinâmicas (transformacionais), e precisarão definir como elas estão embutidas na
arquitetura geral.
Algumas palavras finais
Inovação correlaciona-se intimamente com ambição. Se os principais stakeholders e
tomadores de decisão não estiverem comprometidos, ou pressionados, para
desenvolver inovações que realmente encorajem, ao invés de somente atender
expectativas, o processo de inovação pode acabar como Sísifo**, que carregava
uma enorme pedra até o topo da montanha apenas para vê-la rolar montanha
abaixo. Não basta uma organização se comprometer a se tornar inovadora, é
necessário tratar a inovação como uma ambição, um objetivo, uma meta, um
indicador de desempenho e uma medida. Assim, uma bem sucedida inovação
exigirá senso de urgência e valorização de problemas, restrições e oportunidades
que inspirem inovação. Um processo de inovação eficaz dependerá do apoio da
cultura organizacional e métodos, arquitetura, sistemas e ferramentas que facilitem
esse processo de maneira adequada.
Gestão por Processos e Arquitetura Empresarial são duas abordagens essenciais
que podem fornecer a disciplina e visão holística necessária à inovação. Contudo,
isto requer metodologia extensa e significativa e um maior desejo para fornecer um
serviço proativo e transformacional para a organização.
*Affordance: é a qualidade de um objeto, ou de um ambiente, que permite que um
indivíduo realize uma ação. Neste caso representa o potencial inutilizado por alguma
tecnologia, como o caso do GPS em celular servir como um localizador em caso de furto.
** Na mitologia grega, Sísifo foi condenado por toda a eternidade a rolar uma grande
pedra de mármore com suas mãos até o cume de uma montanha, sendo que toda vez que
ele estava quase alcançando o topo, a pedra rolava novamente montanha abaixo até o
ponto de partida por meio de uma força irresistível. Por esse motivo, a tarefa que envolve
esforços inúteis passou a ser chamada "Trabalho de Sísifo”.
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Sobre o Autor
Michael Rosemann é professor e chefe do departamento de Sistema de Informação na
Universidade de Tecnologia de Queensland, Brisbane, Austrália. Suas principais áreas de
pesquisa são Gestão por Processo, Inovação Organizacional e Automação de Serviços
Governamentais. Michael é autor de diversos livros e co-autor de mais de 200 artigos
acadêmicos publicados. Mais informações sobre Michael Rosemann podem ser
encontradas em http://www.michaelrosemann.com.
Email: [email protected]
Twitter: www.twitter.com/ismiro/
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GOVINDARAJAN, V., AND C. TRIMBLE: INNOVATION. CREATE FAR FROM HOME, WIN
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TRADUÇÃO: JOÃO VITOR FERNANDES
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