Excelência Operacional: construindo uma

Excelência Operacional: construindo uma
operação assistencial enxuta
Cristina Mizoi
1.083 leitos (230 UTIs)
7343 colaboradores
56 especialidades
3073 médicos
836 leitos (202 UTIs)
3.487 colaboradores
16.000 pac/dia
77% Ocupação
98.700 atendimentos P.S / ano
19.000 cirurgias / ano
Organograma do Hospital BP
SUPCIA EXEC
HOSPITAL SÃO JOAQUIM
GERÊNCIA MÉDICA
GERÊNCIA
DE
OPERAÇÕES
GERÊNCIA
DE
ENFERMAGEM
UNIDADES DE TERAPIA
INTENSIVA ADULTO E
PEDIATRICO
PICC
CENTRO CIRUGICO E
CENTRAL DE MATERIAL
UNIDADE DE
INTERNAÇÃO
Torres I e II
GAPE
UNIDADE DE
INTERNAÇÃO
Torres III, IV e V
PRONTO SOCORRO, QT e
RADIO
CTRI
Gerentes de Unidade: 05
Supervisores de Enf: 25
Enfermeiros: 460
Tec e Aux de Enf: 1672
Outros: 83
TOTAL = 2245
Cases Hospital BP - Enfermagem
 Geração de Receita
 Redução de Custos
 Eficiência Operacional
Case: Geração de Receita
Cobrança das Taxas de Enfermagem
Análise do Problema e Causas
Identificação do problema – final de 2014
• Perda de receita nas cobranças das taxas de enfermagem do HBP
Causas
• O formulário de nota de debito de enfermagem não considerava os serviços de
enfermagem negociados com a Operadoras;
• O formulário de nota de debito de enfermagem não era utilizado nas Unidades de
Terapias Intensivas;
• A equipe de enfermagem e de escriturários não estavam sensibilizadas sobre a
importância da cobrança da taxa de enfermagem e não tinham conhecimento de
como realizar as cobranças
Nota de Débito de Enfermagem
Ações:
•
Revisão do formulário:
•
38 para 75 taxas
•
Organização em ordem alfabética
•
Agrupados por serviços e taxas
•
Clareza na identificação para a cobrança por turno ou por diária
•
Glossário no verso do formulário
•
Treinamento
•
Piloto de janeiro a fevereiro de 2015
•
Implantação a partir de março de 2015
Resultados
TCMA = 98%
O incremento de receita das taxas de enfermagem em 2015 em comparação a 2014 foi de 116%,
Resultados
O incremento de receita da nota de débito de enfermagem em comparação a 2014 foi de R$ 22.949.751,96
Continuidade do processo
• O resultado foi acompanhado mensalmente e divulgado para as lideranças de
enfermagem;
• O conteúdo amento foi inserido no treinamento admissional para que novos
colaboradores
• Com a implantação do Prontuário Eletrônico , inicialmente nas UTIs, as taxas
foram parametrizadas para cobrança automática (procedimentos, equipamentos,
gasoterapia, material de consumo)
Case: Redução de Custos
Gestão das Horas Extras de Enfermagem
Ações:
• Pontos de controle na liberação da hora extra: primeiro na Supervisão de Enfermagem, segundo na Gerencia de
Unidade / Gerencia de Enfermagem;
• Centralização e análise da escala diária das Unidades para realocação do headcount entre as Unidades
• Apoio do Centro Cirurgico e Pronto Atendimento no transporte interno de pacientes das UTIs.
Continuidade do processo
• A gestão da escala pelas lideranças e controle das horas extras
• A partir de 2017 liberação de banco de horas
Case: Eficiência Operacional
Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
OTIMIZAÇÃO DOS LEITOS DAS UNIDADES DE INTERNAÇÃO
Resultado dez/16 - 3h13
Ganho potencial mensal - R$ 75.000,00 (nº de leitos ganhos/mês X ticket médio)
OTIMIZAÇÃO DOS LEITOS DAS UNIDADES DE TERAPIA INTENSIVA
META
Resultado dez/16 - 03h
Ganho potencial mensal - R$ 211.800,00 (nº de leitos ganhos/mês X ticket médio)
OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DO CENTRO CIRURGICO
Resultado dez/16 – 35 minutos
Ganho potencial mensal - R$ 682.000,00 (ganhos de cirurgia/mês X ticket medio)
OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DA CENTRAL DE MATERIAL
Resultado dez/16 – 8h55
Ganho potencial mensal - 5.117 itens a mais reprocessados por mês (de 24.070 itens para 29.197 /mês)
Continuidade do processo
• Monitoramentos dos tempos
• Implantação da Central de Transportes Interno de Pacientes
• 13.000 transportes / mês
• Media de 30 minutos
• Lean Six Sigma do Pronto Socorro
Obrigada!
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