Artigo Completo

UTILIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COMO INSTRUMENTO DE
CONTRIBUIÇÃO DO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: Um Estudo de Caso na
Vitória Vidros.
Adenilde de Almeida Vasconcelos
Hunaldo Dias de Vasconcelos
Prof. Me. Ítalo Emanuel Rolemberg dos Santos (Orientador)
RESUMO
Nos tempos atuais as empresas se vêem obrigadas a cuidar do mais importante capital: o
capital humano. Considerando-se que, por meio das pessoas é possível atingir objetivos e
metas estratégicas, bem como a sustentabilidade empresarial tão desejada
contemporaneamente, é indispensável pensar em ferramentas de gestão capazes de
integraras
perspectivas
financeiras,
clientes,
processos
internos
e
aprendizado/crescimento. Essa ferramenta é o Balanced Scorecard.Visando a conhecer e
evidenciar a utilização dessa ferramenta na gestão estratégica de pessoas, realizou-se
uma pesquisa exploratória, de caráter bibliográfico.Diante do que foi apresentado, concluise que o BSC utilizado á gestão estratégica de pessoas, vem contribuir de forma benéfica
para o sucesso das organizações uma vez que, possibilita uma análise coerente através
dos seus indicadores de desempenho, propiciando aos gestores um melhor
gerenciamento de seu negócio. o tema abordado é relevante pois, sinaliza aspectos que
devem ser considerados e aplicados no meio organizacional, evidenciando e medindo
fatores de supra importância para um melhor desenvolvimento e controle proativo dos
objetivos planejados.
Palavras-chave: Balanced Scorecard.Capital Humano. Gestão Estratégica de Pessoas.
ABSTRACT
Nowadays companies are forced to take care of the most important assets: human capital.
Considering that, through people is achievable objectives and strategic goals, as well as
corporate sustainability required contemporaneously, it is essential to think of
management tools able to integraras financial prospects, customers, internal processes
and learning / growth. This tool is the Balanced Scorecard.Visando to know and
demonstrate the use of this tool in the strategic management of people, held an
exploratory, bibliográfico.Diante character of what was presented, we conclude that the
BSC will use strategic management persons beneficially contributes to the success of
organizations since, provides a coherent analysis through its performance indicators,
allowing managers to better manage their business. addressed the topic is relevant
because, signals aspects that should be considered and applied in the organizational
environment, demonstrating and measuring above factors important for a better proactive
control of development and planned objectives.
Keywords: Balanced Scorecard. Human Capital.Strategic People Management.
4
1 INTRODUÇÃO
Diante de um cenário atual globalizado, faz-se necessário que as empresas
busquem por opções que as coloquem à frente do concorrente no segmento em que
atuam. Não basta oferecer melhor preço, qualidade dos produtos e serviços, existem
outras questões que são imprescindíveis para que os objetivos traçados sejam
alcançados. Dentre elas, destaca-se o investimento e valorização do pessoal, permitindo
o crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade organizacional.
Para Robbins (2002), há uma grande evidência de que as empresas bem
sucedidas são aquelas que colocam as pessoas em primeiro lugar. Para isso, as
empresas necessitam de ferramentas de gestão que promovam avaliações quantitativas e
qualitativas de desempenho. Neste contexto, Kaplan e Norton criaram o Balanced
Scorecard (BSC), definindo-o como “conjunto de indicadores que proporciona aos
gerentes uma visão rápida, embora abrangente, de toda a empresa” (KAPLAN; NORTON,
2004, p. 08).
Considerando os aspectos apresentados, este artigo tem como objetivo geral
ressaltar a contribuição do BSC como ferramenta de gestão estratégica de pessoas
auxiliar para a empresa atingir com eficácia resultados operacionais e financeiros.
Especificamente, busca-se: demonstrar a aplicabilidade do BSC nas empresas;destacar
as vantagens da utilização da ferramenta BSC; e enfatizara relevância do capital humano
nos processos organizacionais.
O tema abordado é instigante, pois sinaliza o grau de importância da Gestão de
Pessoas para o desenvolvimento das empresas, visando maximizar seus lucros através
do uso de ferramentas que possibilitem um melhor alinhamento e aperfeiçoamento do
controle interno de diversos setores.
Metodologicamente, o presente artigo constituiu-se de uma pesquisa exploratória e
bibliográfica na qual se buscou apresentar e discutir a percepção de autores que tratam
das categorias de análise aqui propostas. A pretensão foi aprofundar informações a partir
de revisões e análises bibliográficas.
2 REFERENCIAL TEORICO
2.1 O Capital Humano
5
O conhecimento agregado ao avanço da tecnologia é fator crucial para o sucesso
de qualquer organização. Para Takahashi (2000), o conhecimento tornou-se hoje, mais do
que no passado, um dos principais fatores de superação de desigualdades, agregação de
valor, criação de emprego qualificado e propagação de bem-estar. Martins (2001) destaca
que as organizações necessitam mais do que uma marca forte e uma linha de produção
robusta, porque são as pessoas e o conhecimento de cada uma, que faz a diferença no
mercado competitivo moderno.
Nesse contexto, destaca-se o capital humano, pois é composto por pessoas, suas
competências e habilidades que fazem parte de uma organização, contribuindo e
agregando valores. Bohlander (2003) diz que capital humano refere-se ao valor
econômico do conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. O capital
humano é classificado como ativo intangível, por ser de difícil mensuração e avaliação e
não possui existência física.
Toda empresa visa ao lucro, porém nenhuma conseguirá atingi-lo sem uma equipe
sólida e comprometida à frente dos negócios. Empresas de sucesso atraem, retém,
desenvolvem e aproveitam o máximo do capital humano. Sabe-se que o conhecimento e
habilidades podem ser transmitidos e ensinados,mas o talento é pessoal e intransferível.
Reforçando essa ideia, Rabaglio (2001) menciona que pessoas talentosas são aquelas
que trazem consigo uma gama de competências (conhecimento, habilidades e atitudes),
que se tornarão o diferencial na execução da tarefa e que agregarão valor ao negocio da
empresa.
Competência pode se adquirir por meio de educação e treinamento, mas quem já
possuir algum talento saíra na frente. Por conta disso, as organizações valorizam o capital
humano, tornam-se mais competitivas e atraem mais clientes. Merece destaque o fato de
que as pessoas têm papel fundamental nas organizações, pois buscam crescer e realizarse profissionalmente no ciclo de trabalho, para isso muitas empresas adotam os plano de
carreira que serve como tripé para que as pessoas atinjam seus objetivos traçados no seu
ambiente de trabalho.
2.2Balanced Scorecard
6
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos Estados Unidos em meados da década de
1990, precisamente em 1992, a partir de um resultado do projeto de pesquisa com 12
empresas americanas, desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton,
então professores de Harvard Business School (HARVARD BUSINESS REVIEW, 1996).
Kaplan e Norton (1997, p.27) definem o BSC como sendo:
Uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por
meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas
devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas
estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos
ou o aumento de produtividade.
Kaplan e Norton asseveram que “mais que um sistema de mensuração de
desempenho, o scorecard é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho”
(Silva, 2003, p.02).
Essa afirmativa traduz que, o BSC possibilita aos gestores alinhar recursos físicos,
financeiros e humanos para que possam atingir os objetivos traçados, através das metas
específicas contidas no BSC.
A finalidade do BSC é garantir que os objetivos da estratégia da empresa sejam
executados e alcançados. Trata-se de uma ferramenta de gestão para acompanhar e
monitorar estratégias organizacionais por meio de indicadores de desempenho financeiros
e não financeiros. Com base nisso, Prado (2002) afirma que o BSC se destaca dos
demais modelos de gestão porque permite agregar todos os modelos de controle
financeiro e não financeiro que existem desde que possam propiciar aos gestores uma
forma de indicador de desempenho.
Por se contrastar com os sistemas de medições tradicionais, que se baseiam
exclusivamente na vertente financeira, o BSC é baseado em quatro perspectivas que são:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. Essas quatro
perspectivas, segundo Silva e Niyama (2011), buscam representar o equilíbrio entre
indicadores externos, que são de interesse dos acionistas e dos clientes, e internos, que
proporcionam análise crítica dos processos, aprendizado e crescimento da organização.
As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores que,
de forma sucinta, serão apresentados nos tópicos abaixo bem como, os exemplos de
estruturação dos mapas estratégicos de cada perspectiva, onde, depois de montados os
7
mapas, é possível estruturar a chamada árvore da estratégia, ou de causa efeito
(NASCIMENTO; REGINATO, 2007).
Marques e Oliveira (2008) apresentam objetivos acerca das quatro perspectivas.
Em se tratando da perspectiva financeira, sabe-se que os objetivos financeiros
representam metas de longo prazo, que possam gerar retornos acima do capital investido
no negócio. O BSC possibilita tornar os objetivos financeiros explícitos, além de permitir
ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida
e crescimento. Essa perspectiva visa à maximização do lucro, a curto e longo prazo
relacionando as ações que precisam ser tomadas em relação aos processos, observando
o retorno dos investimentos realizados, com finalidade de demonstrar o enfoque do valor
para os gestores destacando os elementos necessários de resultado.
Em relação à perspectiva clientes, Marques e Oliveira (2008) apresentam ideia
clara do segmento alvo de clientes e negócios, dispondo de um conjunto de medidas
essenciais: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam
metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços
da empresa. É notório que nessa perspectiva o foco principal é o “cliente”, observando-se
a sua participação no mercado, enfatiza sua retenção através de relacionamentos
contínuos, busca captar novos clientes e negócios para com isso, satisfazê-los medindo
sua satisfação de acordo com os critérios de desempenho (tempo, qualidade e preço),
permitindo assim, medir o lucro líquido de clientes e segmentos.
Os gestores identificam os processos críticos no qual devem buscar a excelência, a
fim de atender aos seus objetivos e de segmentos específicos de clientes. Nessa
perspectiva faz-se uma medição para saber quanto o que o cliente gastou o que comprou
e a partir destas informações, trabalhar na forma de satisfazê-los. Essa medição é feita
em três processos: a inovação, as operações e o serviço pós- vendas. Aqui se direciona
para o desenvolvimento de novos produtos e processos, produção, distribuição e venda, e
atendimento ao cliente (MARQUES; OLIVEIRA, 2008).
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos
internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom desempenho. Em
relação a isso, Silva e Niyama (2011, p. 228) dizem que:
a ênfase desta perspectiva está voltada para investimentos futuros que
proporcionarão sucesso á organização. Assim, o arcabouço desta
8
perspectiva provém de três fontes principais, sistema de informações
gerenciais e procedimentos organizacionais.
Da afirmativa acima depreende-se que o investimento em pessoas gera eficiência e
eficácia do quadro pessoal, com o foco no gerenciamento da relação dos colaboradores
com a organização visando manter a satisfação entre os mesmos. Essa satisfação
proporcionará retenção e redução da rotatividade dos colaboradores, aumento da
qualificação profissional e motivação dos colaboradores.
Nesse cenário, as quatro perspectivas quando integradas podem proporcionar uma
análise e visão da situação atual e futura do desempenho da empresa, fornecendo um
equilíbrio entre os seguintes aspectos: objetivos de curto prazo X objetivos de longo
prazo; indicadores financeiros X indicadores não financeiros; medições com foco externo
– acionistas, clientes X foco interno – processos internos de negócio, inovação,
aprendizado; medições de resultado de esforços passado X impulsionadores de
desempenho futuro (COSTA, FERNANDES, PAGIN, 2004).
Diante do exposto, o BSC proporciona uma visão macro dentro das organizações
facilitando uma análise precisa do presente e do futuro da empresa, utilizando indicadores
de desempenho que abrange esferas financeiras e não financeiras voltadas para os
processos externos e internos.
Ferreira et al. (2009) observam que a elaboração, discussão e divulgação do Mapa
Estratégico, por meio do alinhamento dos objetivos estratégicos pelas diferentes áreas da
organização garantiriam melhor compreensão e integração de ações inter e intraáreas.Deste modo, serviria como veículo de comunicação da estratégia da organização e
consequentemente da articulação de práticas e políticas de gestão e pessoas à
estratégia.
Segundo Pinto (2005, p. 13), o mapa estratégico, “consiste na ilustração do
alinhamento ou encadeamento dos objetivos da entidade, dentro das perspectivas, em
direção das estratégias escolhidas”. O mapa estratégico reflete a lógica de como a
organização será mobilizada e o seu alinhamento com o negócio, a missão, os valores e a
visão de longo prazo.
Coutinho e Kallás (2005) ratificam a proposta do Mapa Estratégico como
instrumento integrador ao afirmarem que o BSC compreende a tradução da visão e da
estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de
performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de
9
comunicação. A arquitetura do programa de medição abrange a avaliação e o
entendimento do negócio e da sua estratégia, a verificação da relação com a visão de
futuro da organização e a análise das estratégias organizacionais (KALLÁS, 2003).
Saheli (2002) afirma que o uso do BSC é um meio para a empresa melhorar
continuamente os seus resultados, tornando-os satisfatórios e auxiliando efetivamente no
gerenciamento. A implantação do BSC em uma organização é de suma importância no
contexto organizacional, pois busca, através de indicadores, verificar possíveis causas do
sucesso ou fracasso em cada setor correspondente.
Considerando que cada empresa possui suas particularidades, ou seja, uma difere
da outra mesmo que atue no mesmo segmento, para implantação de qualquer projeto ou
processo, as empresas optam por trajetórias que consideram viáveis para atingir os
objetivos traçados. Porém, para conseguir êxito no momento da implantação Kaplan e
Norton (1997) ressaltam que a introdução de um novo sistema gerencial baseado no BSC
precisa vencer a inércia organizacional que tende a envolver e contaminar praticamente
todos os programas de mudanças.
É preciso que os colaboradores conheçam e compreendam a estratégia para que
entendam sua contribuição na implantação da estratégia. Por isso, desenvolver objetivos
pessoais e de equipes, é fundamental para que as pessoas sejam capazes de perceber
sua influência no plano estratégico. Nos sistemas de incentivos e recompensas os
colaboradores devem sentir que compartilham as recompensas provenientes dos êxitos
da organização, o que representa a conexão entre desempenho organizacional e
recompensas individuais.
O BSC oferece muitas vantagens ao ser implantado, pois toda e qualquer inovação
que ocorra nas empresas precisa que toda esfera se envolva. Sendo assim, o resultado
final será de grande valia para todos os envolvidos.
Carvalho e Azevedo (2001, p.56-78) destacam que o BSC representa uma
evolução positiva pelo fato de:
Incluir de forma sistemática os fatores intangíveis (não-financeiros) e
qualitativos, relacionados com a situação competitiva e a capacidade de
inovação;
As variáveis e os indicadores utilizados no BSC são globais, mais ligados a
aspectos estrategicamente importantes e menos sobre o detalhe;
O BSC estabelecer um equilíbrio e uma ponderação dos pesos das
medidas financeiras com as não financeiras;
10
O BSC considerar inter-relações entre todas as perspectivas (financeira,
clientes, processos internos, aprendizagem e desenvolvimento
organizacional) gerando um encadeamento de ações e decisões em
ambas, conducente ao comprimento da estratégia.
Para melhor visualização de um plano estratégico de implementação do BSC,
observe a Figura 1 a seguir:
Figura 1: Plano estratégico de implementação do Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton (2004).
11
Percebe-se, a partir da análise da ilustração acima, que o BSC mede de forma
estratégica tanto os aspectos financeiros quanto os não- financeiros, que são pontos
cruciais para as empresas, com uma visão macro e intrinsecamente ligadas as suas
quatro perspectivas. Além das vantagens acima mencionadas, para Santos (2010, p.33)
O BSC baseia-se no modelo de Michael Porter operando de fora para
dentro, ou seja, a partir dos consumidores para os processos internos.
Funciona numa lógica de top-down, segundo a qual os objetivos são
estabelecidos de cima para baixo, da gestão de topo para os operacionais
de primeira linha, em forma cascata.
Outra questão positiva em relação ao BSC deve-se à aplicabilidade e uso, uma vez
que não é indicado apenas para empresas de grande porte, mas para toda e qualquer
empresa, independente de seu porte ou ramo de atividade.
2.3 A Utilização do Balanced Scorecard como Ferramenta de Gestão Estratégica
de Pessoas
Becker,Huselid e Ulrich (2001) ressaltam dois dos propósitos da aplicação do BSC
na gestão estratégica de pessoas: gerenciar RH como ativo estratégico; e demonstrar a
contribuição de RH para o sucesso financeiro da empresa. Ainda segundo os autores, a
construção do BSC em gestão de pessoas deve considerar quatro dimensões
fundamentais:
Os principais produtos de recursos humanos que alavancarão o papel de
RH na estratégia geral da empresa; o sistema de trabalho de alto
desempenho (HTWS); a extensão em que o HTWS está alinhado com a
estratégia da empresa; e a eficiência com que geram tais produtos
(BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 72).
Essas dimensões constituem o esquema que servirá de base para mensurar a
contribuição da gestão de pessoas para implementação da estratégia geral da empresa.
Para elaboração desse esquema, ainda segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.137),
devem ser observados os seguintes passos:
Identificação dos produtos de RH que, realmente, agreguem valor para
empresa;
12
Identificação dos elementos básicos de um sistema de trabalho de alto
desempenho, que devem ser escolhidos por sua importância na
implementação da estratégia, como suporte dos produtos de RH;
Intensificação do alinhamento do sistema de RH, o que significa fortalecer
o alinhamento das funções da gestão de pessoas entre si (alinhamento
interno). Paralelamente a este, deve-se fortalecer o alinhamento externo
do sistema RH ao sistema maior (a empresa), visando assegurar a
contribuição da gestão de pessoas às estratégias;
Identificação dos indicadores de eficiência de RH, entendidos como tais
aqueles capazes de auxiliar a empresa na geração de competências
necessárias, com eficácia, em relação ao custo.
Nesse contexto, o RH exerce papel fundamental na implementação das
estratégias nas organizações dando suporte necessário, para que as pessoas sejam
integradas e alinhadas às estratégias da empresa. Com os passos acima, os gestores
serão capazes de compreender como as pessoas agregam valores, possibilitando medir
seu desempenho através de indicadores de competência e habilidades. De acordo com
Becker et al (2001, p. 75) os passos para a implementação de um Scorecard, focando
especificamente a gestão de pessoas, são:
Indicação de um líder: Essa pessoa será responsável pelo programa,
investirá tempo e energia nele, porém há necessidade de envolvimento de
todas as pessoas que compõem a organização para que haja o sucesso
do empreendimento;
Constituição de uma equipe do Scorecard: Os membros desta equipe
provavelmente serão os gerentes de RH, pois os mesmos contribuem com
a visão dos negócios;
Escolha dos indicadores de desempenho: A equipe do Scorecard
seleciona indicadores apropriados para a área de RH esses indicadores
devem refletir as estratégicas da organização;
Vetores de desempenho: A formulação de hipóteses sobre os indicadores
adequados e teste do seu impacto sobre os resultados da empresa exigem
diferentes habilidades;
Coleta de dados: Após análise dos indicadores, são coletados os dados
dos recursos humanos necessários ao monitoramento dos principais itens;
Monitoramento e atualização dos dados: A disponibilidade de dados
válidos cria condições para a avaliação do impacto dos recursos humanos
para a tomada de decisão sobre os investimentos em RH que mais
contribuirão para melhorar os resultados da empresa.
Analisando
esse
plano
de
implementação
do
BSC,
percebe-se
que
o
acompanhamento da evolução de cada fase do processo assegura o desenvolvimento e
sucesso do projeto, pois, não basta implantá-lo na empresa e não acompanhá-lo, tem que
haver comprometimento por parte do responsável a quem for delegado essa tarefa
específica bem como, dos demais envolvidos.
13
CONSIDERAÇÕES FINAIS
É notório que as organizações estão se conscientizando da importância da
valorização do seu capital humano, pois esse fator tornou-se diferencial competitivo e
estratégico para as organizações.
Para que possa auxiliar as organizações, faz-se
necessário conhecer e utilizar ferramentas que possibilitem uma análise estratégica
interna e externa pensando-se em curto, médio e longo prazos.
Levando-se em conta que a utilização do BSC na gestão estratégica influencia nos
níveis de satisfação, qualificação e interação entre os colaboradores da empresa,
contribuindo para melhorar os indicadores de desempenho financeiros e não- financeiros,
percebe-se que para o sucesso da implantação e manutenção do BSC é necessário o
empenho de todos os níveis organizacionais. Por isso, é necessário que os funcionários
do RH estejam preparados para esses desafios, pois, o sucesso da implementação do
BSC está atrelado à sinergia do setor junto aos funcionários.
Conclui-se que, para que as empresas possam manter-se no mercado é
fundamental a existência de planejamento estratégico, de negócios e de pessoas, ou seja,
o BSC é uma ferramenta de gestão estratégica onde além de organizar o processo de
mudança competitiva no mercado, conduz a organização obter resultados esperado e
objetivos estratégicos definidos. Ressaltando que, em qualquer empreendimento sem o
medidor de indicadores seja financeiros e não-financeiros, não conseguirão sobreviver
sem uso da tecnologia, e o fator humano que são importantes componentes que ajudam a
uma organização a manter-se ativo no mercado.
REFERÊNCIAS
CARVALHO, C. e Azevedo, G. “Balanced Scorecard – Sistema de Informação vs
Sistema de Gestão”. Revista Estudos do ISCAA, II Série 6/7, pp. 56-78, 2001.
COSTA, E. P. da; FERNANDES, P. A. e PAGIN, P. L. Balanced scorecard., 2004, p.04.
COUTINHO,A.R; KALLÁS,D. (orgs) Gestão da estratégia: experiências e lições de
empresas brasileiras. 4. ed. São Paulo: Campus, 2005.
BECKER, B.E; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
14
FERREIRA, M.; VICENTIM, D; HOE, C. G. S. H.; LOPES, L. H. Gestão doBalanced
Scorecard – Dificuldades e suas Causas. In: SEMEAD XII, São Paulo, 2009.
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Atlas,
2001.
KALLÁS, D.Balanced Scorecard: aplicação e impactos. Um estudo de caso. 2003.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade de São Paulo - Faculdade
deEconomia, Administração e Contabilidade, São Paulo, 2003.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review p.75-85, jan/feb, 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Técnicas de pesquisa. 4. ed.São Paulo: Atlas,
1999.
MARQUES, E.da S.; OLIVEIRA, M. L. A. de. O que é Balanced Scorecard. In _____.
Balanced Scorecard: ferramenta estratégica e competitiva aplicável às bibliotecas.
Disponível em: <http://www.febab.org.br/rbbd/ojs2.1.1/index.php/rbbd/article/viewFile/107/123>. Acesso em: 10 out. 2012.
MARTINS, M. Extraia dividendos do capital intelectual de sua empresa. Revista de
administração pública. v.10, n.107, p.46, abr.2001.
MASCARENHAS, A.; VASCONCELOS, F.C.de. Tecnologia na gestão de pessoas:
estratégias de auto-atendimento para o novo RH. São Paulo: Thomson, 2004.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia
organizacional.São Paulo: Atlas, 2007.
PINTO, A.. Balanced Scorecard para projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, v.13, n. 2,
p.8-13, abr./mai.2005.
PRADO, L. Guia BalancedScorecard . e-Book, LJP e-Zine, 2002.Acesso em: 05 out.
2012.
RABAGLlO, M. O. Seleção por competências.São Paulo: Editora Educator, 2001.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SAHELI, S.Balanced Scorecard: O exemplo da Suzano. In: Congresso Brasileiro de
Custos, 9., 2002. Curitiba. Anais... Curitiba: CBC, 2002. CD-ROM.
15
Santos, N. M. L. R. M. dos. Ferramentas de Controlo de Gestão: um fator de
competitividade. 2010. 86 f. Dissertação (Mestrado em Gestão) – Instituto Universitário
de Lisboa, [2010].
SILVA, C. A.T.; NIYAMA, J. K. Contabilidade para concursos e exame de suficiência.
São Paulo: Atlas, 2011.
16